revista exame pme- edição 43

Franquias

chegade

Franquias

o manual do pequeno e do médio empresário

Fale conosco0300, 0800, e-mail, chat, sac 2.0, balcão...

Saiba o que é melhor para a sua empresa na hora de ouvir o cliente

burocraciaburocraciaO que pode acontecer

quando os funcionários são muito sinceros

os efeitos nefastos do excesso de papelada, da

proliferação de normas e da lentidão dos

órgãos públicos no crescimento e na competitividade

das pequenas e médias empresas

• Os custos aumentam • Seu produto fica mais vulnerável

• Exportar ou importar é complicado

• A gestão complexa suga energias • O risco cresce

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nOvembrO 2011 | ediçãO 43r$ 9,90

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Sumário

Rafael Bottós, da Welle Laser: espera de oito

anos para obter uma patente

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8 Carta ao Leitor

12 Rede Social Exame PME

14 Exame PME na internet

16 Cartas

Capa

30Burocracia Como o excesso de papelada,

a proliferação de normas e a lentidão dos órgãos públicos atravancam a expansão e minam a competitividade das pequenas e médias empresas

EmprEsas

52EstratégiaPor que, três anos e meio

após a fusão, os donos das empresas de geolocalização MapLink e Apontador decidiram dividir as operações

56EspecializaçãoQuando jovem, Jones Yuri

Amaral vendia pipoca em frente a um cinema de Florianópolis. Agora, ele tem uma empresa de 6 milhões de reais por ano que vive de pipoca

60Comércio eletrônico Como o publicitário Samuel

Gusmão fez da Sare uma farmácia online especializada em doenças graves que deve terminar este ano com o dobro das vendas de 2010

62ClientesO padeiro Antônio João Zin

fez sua empresa, a Zin Pão, deslanchar ao vender salgados e doces congelados para grandes redes de supermercados

64EscalaA Essence, fabricante

paulista de sofwares, está deixando de produzir apenas sob encomenda para vender produtos padronizados

mundo

66MarcasA francesa Biossentiel,

da perfumista Nelly Grosjean, fatura 3 milhões de euros por ano vendendo produtos de aromaterapia em mais de 25 países do mundo

68PerfilO americano Robert

Williamson foi presidiário, sem-teto e viciado em drogas — e virou um empreendedor serial bem-sucedido

FazEr mElhor

76AtendimentoComo escolher o canal

mais adequado para ouvir o que o seu consumidor tem a dizer

80PessoasPor que conversar

diretamente com os funcionários ajuda pequenos e médios empresários a entender melhor o que eles desejam

FranQuIas

84ExpansãoA estratégia das redes

de franquias que convertem concorrentes para crescer mais

88O que o empreendedor brasiliense Jorge Santos

Alves ganhou ao transformar sua pequena locadora de filmes numa loja da rede paulista 100% Vídeo

lIvros

94FranquiasCinco livros explicam como

funciona esse modelo de expansão

96MissãoO consultor americano Roy

Spencer Jr. afirma que nenhuma empresa cresce sem um propósito

sEçõEs 23 Para Começar

48 Grandes DecisõesA Alpha Cursos ensina boas maneiras a babás, garçons e vendedores. Agora, é a vez de outros profissionais

72 Eu ConseguiGuilherme Paulus, da CVC

70 Na Prática

75 Para Pensar

90 Inovação&Tecnologia

98 Por Dentro da Lei

100 Onde Encontrar

106 Abaixo dos 40Marcos França, da Requadra

Pedro Salomão, da rádio Ibiza: brigadeiro para as funcionárias durante a TPM80

66Nelly Grosjean, da Biossentiel: produtos de aromaterapia vendidos em 25 países

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Publicidade Centralizada - Diretores: Marcia Soter, Mariane Ortiz, Robson Monte Executivos de Negócios: Ana Paula Teixeira, Ana Paula Viegas, Caio Souza, Camilla Dell, Claudia Galdino, Cleide Gomes, Cristiano Persona, Daniela Serafim, Fabio Santos, Eliane Pinho, Emiliano Hansenn, Heraldo Neto, Marcello Almeida, Marcelo Cavalheiro, Marcio Bezerra, Marcus Vinicius, Maria Lucia Strotbek, Nilo Bastos, Regina Maurano, Renata Mioli, Rodrigo Toledo, Selma Costa, Susana Vieira, Tati Mendes Publicidade Digital - Diretor: André Almeida Gerente: Virginia Any Gerente de Estratégia Comercial: Alexandra Mendonça Executivos de Negócios: André Bortolai, André Machado, Caio Moreira, Camila Barcellos, Carolina Lopes, Cinthia Curty, David Padula, Elaine Collaço, Fabíola Granja, Flavia Kannebley, Gabriel Souto, Guilherme Bruno de Luca, Guilherme Oliveira, Herbert Fernandes, Juliana Vicedomini, Laura Assis, Luciana Menezes, Rafael de Camargo Moreira, Renata Carvalho, Renata Simões Diretores de Publicidade - Regional: Marcos Peregrina Gomez, Paulo Renato Simões Gerentes de Vendas: Andrea Veiga, Cristiano Rygaard, Edson Melo, Francisco Barbeiro Neto, Ivan Rizental, João Paulo Pizarro, Mauro Sannazzaro, Ricardo Mariani, Sonia Paula, Vania Passolongo Executivos de Negócios: Adriano Freire, Ailze Cunha, Beatriz Ottino, Camila Jardim, Carolina Louro, Caroline Platilha, Catarina Lopes, Celia Pyramo, Clea Chies, Daniel Empinotti, Henri Marques, Ítalo Raimundo, José Castilho, Josi Lopes, Juliana Erthal, Julio Tortorello, Leda Costa, Luciene Lima, Pamela Berri Manica, Paola Dornelles, Ricardo Menin, Samara Sampaio de O. Reijnders Publicidade Núcleo Negócios - Diretora: Ivanilda Gadioli Executivos de Negócios: André Cecci, Andrea Balsi, Debora Manzano, Edvaldo Silva, Elaine Marini, Fábio Fernandes, Fernando Rodrigues, Jussara Costa, Sergio Dantas Coordenador: Sérgio Augusto Oliveira (RJ) Desenvolvimento Comercial - Diretor:

Jacques Baisi Ricardo Integração Comercial - Diretora: Sandra Sampaio Planejamento, Controle e Operações - Diretor: André Vasconcelos Gerente: Adriana Favilla Consultores: Silvio Fontes, Silvio Rosa Processos: Agnaldo Gama, Clélio Antônio, Dreves Lemos, Valdir Bertholin Marketing e Circulação - Diretor de Marketing: Ricardo Packness de Almeida Gerente de Marketing: Lilian Dutra Gerente de Publicações Leitor e Digital: Ilona Moyses Gerente de Publicações Publicitário: Patrícia Grosso Especialista de

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8 | ExamE pmE | Novembro 2011

Carta ao lEitor

Chamem a DilmaV

ocê pode me passar para a Dilma, por fa-vor? Quando ouvimos o repórter Carlos Petrocilo dizendo isso no telefone, ficamos meio assustados. Será

que ele estava tentando falar com a presidente da República? Carlos explicou que essa Dilma é atendente da Secretaria da Receita de São José do Ribamar, no Maranhão — um dos oito municípios emergen-tes aos quais perguntamos o que é preciso para abrir um negócio. A informação está na reportagem de capa desta edição, que revela o efeito nefasto da burocracia na saúde das pequenas e médias empre-sas brasileiras. Assinada por Gladinston Silvestrini e com estatísticas colhidas por Fernando Alcolea, a reportagem é o início de uma cam-panha de Exame PME contra a burocracia. Nos próximos meses, cada edição abordará um aspecto de como o excesso de normas e a lerdeza para cumpri-las impedem que as pequenas e médias empresas ga-nhem eficiência e cresçam mais — as autoridades com poder para melhorar essa situação precisam ser alertadas para a gravidade do pro-blema. O slogan da campanha resume tudo: Simplifica Brasil.

Não era de todo impossível que Carlos estivesse ten-tando falar com a Dilma-Dilma. Afinal, já havia se passado mais de uma semana, e ele não tinha cumprido nem metade da tarefa. Funcio-

nários passando a ligação uns para os outros foi a regra. “Às sextas e em véspera de feriado era mais difícil”, diz Carlos. “Parece que a agenda deles fica bem carregada, com várias reuniões e almoços que duram horas.” Depois de muita perseverança, Carlos conseguiu. As informa-ções recebidas permitiram concluir que em São José do Ribamar são necessários 19 documentos (sem contar xerox e vias de originais) e 135 dias de espera para ter as licenças necessárias. Justiça seja feita: da amostra pesquisada, foi a cidade mais ágil.

Houve um diálogo surreal entre a repórter Carla Aranha e a preposta do ministério que assinou a portaria que criou uma decla-ração (cuja utilidade é impossível dizer aqui) exigida de empresas que vendem para certos países. Carla perguntou o que pôr no campo que pede a descrição do processo produtivo. Deve ser algo essencial, pois o documento de várias empresas foi recusado por incorreção nessa par-te. “A resposta foi que não dá para dizer exatamente o que deve ser descrito e que cada um entende de um jeito mesmo”, diz Carla. Sua empresa já passou por algo assim? Entre em nossa rede social (revista pme.ning.com) e conte como a burocracia inferniza sua vida.

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Fernando, Carla,

Gladinston e Carlos:

investigação sobre o

efeito da papelada

nas pequenas e

médias empresas

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12 | Exame pmE | Novembro 2011

Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

www.redeexamepme.com.br

Metas

Estratégia

Preços

Vendas

Cobrança

Inovação

Clientes

Exportação

Agenda

Discussões

Vídeos

Pessoas

Twitter

Tecnologia

Crédito

Internet

Gestão

Livros

Marcas

Marketing

Escambo

Sócios

Custos

Franquias

e-commerce

Agronegócio

Quem merece ganha maisUm funcionário deve ganhar mais do

que outros que desempenham a mesma

função? O paulistano Marcos de Souza,

dono da banca de jornal Esquina de

Prata, fez essa pergunta. A maior parte

dos empreendedores que se manifestaram

disse que quem se destaca dos outros

deve receber um salário mais alto.

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O que o cliente querO livro Consumer

Insights 2.0, da

americana Dona

Vitale, mereceu uma

resenha na nossa

última edição.

O título, que trata

do desafio de saber

o que o cliente de

fato quer, já está na

biblioteca virtual da

rede, o Cloud Book.

Clientes que voltamO empreendedor curitibano Felipe Melo,

dono da MMParts, loja de autopeças

especializada em carros importados,

está empenhado em ter clientes mais fiéis.

Ronaldo Maruchi, da empresa paulista

Kansai, sugeriu a Melo premiar

os consumidores mais assíduos

com produtos da própria

loja ou com

brindes como

bicicletas e

aparelhos

eletrônicos.

Cidade mais verdeA cidade de Paragominas, no Pará, foi

a primeira a ser retirada da lista dos

municípios campeões em desmatamento

no país — ranking organizado pelo

Ministério do Meio Ambiente desde 1998.

O leitor Luiz Santos, morador da cidade,

quer aproveitar o momento para começar

uma pequena empresa que atue dentro

do conceito de sustentabilidade. Ricardo

Magalhães, da BizRevolution, deu a ideia

de incluir aspectos sociais no plano de

negócios, como doar parte da produção.

Precisa de mais gente?Marcelo Gonçalves, da Insumos

d’Amazônia, de Belém, perguntou se para

crescer é preciso aumentar a equipe

de vendas. Sua preocupação é elevar

demais os custos. Uma sugestão recebida

foi investir em comércio eletrônico

para que a parte comercial não dependa

inteiramente da ação de vendedores.

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Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

na intErnEt

Por menos entravesCom a reportagem de capa desta edição, Exame PME inaugura uma série sobre quanto a burocracia prejudica a expansão das pequenas e médias empresas brasileiras. Veja alguns estudos sobre o problema

• Doing Business, do Banco Mundial Comparação da competitividade do Brasil com 183 países. O Brasil está em 126º lugar na versão para 2012.

• Global Competitiviness Report, do Fórum Econômico Mundial Influência de aspectos da burocracia — como normas tributárias e trabalhistas — nos negócios no Brasil e em outros 141 países.

• Entrepreneurship Monitor, da London Business School e do Babson College Estudo sobre regulamentações para empreender no Brasil e em outros 53 países.

Repercussão onlineComo uma pequena ou média empresa pode saber se suas

iniciativas de marketing nas redes sociais estão dando certo?

Veja um estudo que mostra algumas formas de mensurar o efeito das

reproduções dos usuários do Twitter ou de posts bem recebidos pelos

membros do Facebook, por exemplo.

Dentro da rota O empreendedor serial

americano Robert

Williamson já construiu

três negócios

bem-sucedidos. Mas,

no passado, ele ia

no caminho oposto ao

do sucesso. Williamson

foi presidiário, morador

de rua e viciado em

drogas e álcool. Veja

algumas das lições

de negócios e de vida que

ele afirma ter aprendido.

Essas histórias fazem

parte de sua autobiografia,

recém-lançada

nos Estados Unidos.

A empresa virou franqueada Para muitas

pequenas ou médias

empresas, um bom

caminho para o

crescimento pode

ser abandonar a

marca própria e

entrar para uma rede

de franquias que concorra

no mesmo mercado. Por outro

lado, muitas redes preferem receber

como franqueado alguém com alguma experiência.

Veja uma lista de cadeias de franquias que têm como

estratégia converter para suas bandeiras empresas

já existentes — elas podem ser uma unidade

independente ou pertencer a outra rede concorrente.

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Qualidade é uma obrigação de qualquer empresa. Apesar disso, existem empreendedores que, para vender a um preço mais baixo e ganhar clientes dos concorrentes, fornecem produtos e serviços não tão bons.Renato Martinelli | Entreminas

— Osasco, SP

Sempre procuro reduzir custos. Mas, se isso implicar redução de qualidade, eu não corto. Prefiro que meus serviços continuem mais caros e melhores que os dos concorrentes.Accioli Moura | Doiis-i

— Ananindeua, PA

No lugar de Cris Barros, que assinou uma coleção para a lojas Riachuelo, eu ficaria preocupada com a possibilidade de a marca per

der valor no mercado de luxo. O perigo foi pequeno porque a coleção foi pontual. Claudia Lombardi | Momentum Gestão

— São Paulo, SP

Jovens talentosÉ muito importante que as pequenas e médias empresas tenham estagiários (Para Não Faltar Gente Amanhã, outubro). Assim, elas exercem um papel social ao abrir portas para os jovens entrarem no mercado de trabalho e ainda se beneficiam de suas ideias.Humberto Braga | Manancial Spray

— São Paulo, SP

Estagiários têm uma vontade enorme de aprender e os donos das pequenas e médias

empresas devem aproveitar isso. Os empreendedores devem dar a esses jovens a oportunidade de colocar em prática a teoria que aprenderam na faculdade.Rodrigo Brito | BMA

— Sorocaba, SP

Estagiários são motivados, aprendem rápido e não buscam, primordialmente, salários altos, mas um aprendizado

prático. Tais características são altamente desejáveis para pequenas e médias empresas. Karina Queiroz

— São Paulo, SP

@karinaqrz

Percebi que muitos estudantes prestes a se formar têm o desejo de trabalhar numa empresa grande e renomada. Para atrair o interesse de alunos e professores de universidades, criei perfis nas redes sociais e comecei a publicar textos em blogs e revistas especializadas para mostrar que entre nossos valores está o de abrir oportunidades para eles.Guilherme Sebastiany | Sebastiany

— São Paulo, SP

@sebastiany

Segurança nos negóciosMinha empresa fornece serviços de segurança a condomínios (Negócios Contra o Cri-me, outubro). Nos últimos anos, nosso mo

O cliente quer qualidadeSou dono de uma empresa de cosméticos e, recentemente, desenvolvi uma linha de produtos com qualidade tão boa quanto a da marca principal — mas para ser vendidos a preços mais baixos (Qualidade Sob Medida, outubro). O resultado foi ótimo. Nossos produtos passaram a ser comprados por um novo tipo de consumidor, o que tornou a empresa muito mais conhecida no mercado.

Marcos Cruz

GLK Cosméticos — Londrina, PR

CartaS [email protected]

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Cartasvimen to também aumentou bastante. Um dos serviços mais procurados é o de treinamento de porteiros.Aureliano Rossi | Maximus Segurança

— Pirassununga, SP

Sou advogado e trabalho com empresas de segurança e transporte de valores há mais de 20 anos. Nesse tempo, minha experiência mostrou que um bom relacionamento com pessoas das áreas de segurança pública e privada ajuda empreendedores que atuam nesse mercado.Silmar Brasil | SV3

— São Paulo, SP

[email protected]

Sou colecionador de armas registrado no Comando do Exército e, há algum tempo, trouxe algumas armas do exterior para amigos policiais. Mas a burocracia dessas importações me desestimulou a continuar empreendendo no setor.Luiz Miqueletti Junior | Teic Brasil

— São Paulo, SP

[email protected]

Inclusão socialEntre os funcionários da minha empresa estão três deficientes físicos (Eles Incluem os Excluídos, Abaixo dos 40, outubro). É um negócio pequeno e, no nosso caso, a lei não obriga a contratar deficientes. Mas acho que faz parte do meu papel como empreendedor têlos conosco. Rosana Pedrozo | Opção Embalagens

— São Caetano do Sul, SP

[email protected]

Compras coletivasOs sites de compras coletivas, como o Tripular (Embarque Imediato, outubro), só vão continuar tendo sucesso se dirigirem energias para satisfazer os clientes — e não apenas para obter um grande número de usuários e aumentar rapidamente o volume de vendas.Timóteo Gomes | RC Leilões

— Rio de Janeiro, RJ

@timgo

Força para recomeçarIdentifiqueime com cada palavra na coluna de Sidney Santos da última edição de Exame PME (O Erro É Não Querer Ver, outubro). Minha empresa nunca quebrou, mas acredi

to que posso aprender muito com quem já passou por experiências duras ao empreender. No lugar de Sidney, recuperaria o cheque devolvido e o emolduraria como símbolo desse grande aprendizado.José Augusto Pinheiro | Vox Augustus

— Guarulhos, SP

[email protected]

Forno de minasGostaria de agradecer o profissionalismo e o comprometimento com que foi feita a reportagem sobre a minha empresa, a Forno de Minas (Começar de Novo, outubro).Helder Mendonça | Forno de Minas

— Contagem, MG

A história da empresa Forno de Minas, que foi comprada pelo fundador depois de ficar um tempo nas mãos de uma multinacional americana, é muito estimulante. Mendonça deveria visitar vários clientes e fornecedores

para se familiarizar com a nova rotina do negócio. A Forno de Minas passou a ser outra empresa. Não é bom se basear no passado para administrála.Renato Baruki | BRK

— São Paulo, SP

[email protected]

N&aA reportagem sobre minha empresa, a N&A (O Homem do Plano B, outubro), publicada em Exame PME, ficou excelente. Agradeço a oportunidade de aparecer em uma publicação tão importante.Ricardo Nascimento | N&A

— Salvador, BA

COrrEÇÃO• A Cinemagic informou que o México pos

sui cerca de 4 800 salas de cinema, e não 555 (Brad Pitt com Pimenta, setembro).

meios de pagamento

A reportagem sobre o que levar em consideração na hora de oferecer descontos e facilidades

de pagamento aos clientes (Chegou a Hora do

Pagamento, outubro) gerou várias manifestações dos leitores. No texto, algumas dúvidas recorrentes foram

esclarecidas. Uma das preocupações dos empreendedores é saber em que casos se deve fazer vendas por boleto

bancário. A resposta de especialistas em finanças foi que, se o valor da compra for baixo, as taxas cobradas

pelos bancos acabam não compensando. Para o curitibano Edson Girelli, sócio da Girelli Refrigeração, o problema do

boleto, assim como o do cheque, é que a análise de crédito toma muito tempo dos funcionários que recebem

os pagamentos. “Para mim, os meios que dão menos problema são dinheiro e cartões”, diz.

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Novembro 2011 | Exame pmE | 23

notícias, idEias E tEndências para o EmprEEndEdor Edição | maria luisa mEndEs

Expansão

Comidinhas de todo tipoPode-se dizer que a trajetória do empreendedor Rodrigo Miranda,

de 35 anos, muito tem a ver com suas experiências na cozinha.

Quando adolescente, ele gostava de preparar cachorro-quente, sua

comida preferida. Hoje ele é dono da Vininha, empresa curitibana

que produz e vende salgadinhos à base de salsicha. Além dos ca-

chorrinhos-quentes, a Vininha oferece versões reduzidas de outros

quitutes e doces populares, vendidos a menos de 1 real cada um.

“Nos especializamos em comidinhas para poder vender em grandes

quantidades”, afirma Miranda. O modelo está dando certo — no

ano que vem, começa a operar uma nova fábrica, que deverá mul-

tiplicar por 6 a produção atual. Para 2011, Miranda espera um fatu-

ramento de 3,1 milhões de reais. “Se tudo der certo, em 2012 vamos

faturar cinco vezes mais”, diz Miranda.

Ra

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para comEçar

Miranda, da Vininha:

tudo bem

pequenininho

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Bê-á-bá da paella A ideia Dona do restaurante La Tasca, de comida espanhola, a chef Miréia Vila Garcia, de 25 anos, estava preocupada com o fraco movimento às terças-feiras. Para chamar a atenção, ela passou a dar aulas de gastronomia nesse dia. “Levei o fogão para o meio do salão para ensinar como fazer uma paella”, diz Miréia. Por 90 reais, o cliente come à vontade, aprende a fazer a paella e ganha uma apostila com receitas do restaurante.

Pró As aulas-jantar poderiam atrair um novo público.

Contra A novidade talvez afugentasse os clientes que gostavam de ir lá em dias tranquilos e que poderiam não querer pagar 90 reais pela aula-jantar — 25% mais que o preço médio de um jantar comum.

Resultado Desde agosto, quando as aulas começaram, o movimento às terças aumentou quatro vezes, e o faturamento, 30%.

minha inovação

miréia vila garciala Tasca — São Paulo, SP

TEcnologia

Carta de vinhos na ponta dos dedosDesde a metade deste ano, os maîtres e os garçons de restaurantes como o carioca Cipriani

e o paulista Zucco aposentaram as tradicionais cartas de vinhos. Os mentores da mudança

foram os empreendedores Roberto Maia, de 28 anos, e Thiago Araújo, de 27. Donos da Stu-

dio Aevo, do Rio de Janeiro, Maia e Araújo se juntaram ao hoteleiro José Luiz Romero, de 39

anos, para criar o aplicativo Winepad, uma carta de vinhos para iPad. Além de vender a li-

cença, a Aevo atualiza as informações, mediante o pagamento de uma mensalidade. Os

sócios estimam que o sommelier digital representará 30% das receitas no próximo ano. As

animações em 3D que a Studio Aevo faz para grandes clientes, como Petrobras e Repsol,

deverão responder pelo restante. Em 2011, a empresa deve faturar 750 000 reais.

Araújo e Maia, da Studio Aevo: receitas mensais

com a atualização de um aplicativo para iPad

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— Com reportagem de Carla Aranha, Katia Simões, Lara Lima, Raquel Grisotto e Renata Agostini



É muito difícil saber o nome de mais de 100 pessoas

— Steve Jobs, fundador da Apple, ao explicar por que esse era o número máximo de funcionários na equipe que desenvolveu o Macintosh nos anos 80

vEndaS

Onde o cliente quer comprarUm estudo recente da consultoria GS&MD - Gouvêa de Souza, especializada em varejo,

apontou mudanças importantes nos hábitos de consumo dos brasileiros. A pesquisa

mostrou quais são os principais aspectos em que a internet vem ganhando importância

como canal de vendas. Veja algumas das conclusões do estudo — e onde estão as opor-

tunidades para os empreendedores que souberem agarrá-las.

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O que promete maisProbabilidade de alguns produtos ser bem-aceitos em outros canais de vendas além da loja física(1)

O que ganhou mais cliquesProdutos que mais gente está comprando na internet

Vestuário e calçados

Alimentos

Prospecção online Consumidores que pesquisam produtos e preços na internet

Onde está a resistênciaMotivos dos consumidores que não compram pela internet(1)

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de consumidores que fazem compras

em outros canais além de lojas físicas

De um jeito ou de outroA divisão dos consumidores brasileiros na hora de comprar

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2009 2011 2009 2011

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55% querem tocar o produto

55% têm insegurança em passar dados bancários

50% preferem conversar pessoalmente com o vendedor

48% não gostam de passar informações pessoais

33%têm receio de não receber a mercadoria

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Como eles compram(1)

17%é a parcela

de consumidores que fazem compras

apenas em lojas físicas


para começar

26 | exame pme | Novembro 2011

perguntas básicasconsumo

Goró para os gringosO empreendedor americano Steve Luttmann es-

tá levando até os Estados Unidos uma mistura

bem conhecida no Brasil — a caipirinha. Luttmann

morou no país durante os anos 90, quando tra-

balhou como diretor de marketing da Unilever.

“Foi nessa época que experimentei caipirinha”,

diz ele. Hoje, Luttmann é dono da Leblon, fabri-

cante de cachaças tipo exportação que deve fe-

char 2011 com 7 milhões de dólares em receitas.

Para disseminar a marca, Luttmann dobrou os

investimentos em marketing e propaganda neste

ano. Uma das ações consiste num pequeno furgão

verde e amarelo que circula nas ruas de grandes

cidades, como Nova York, Los Angeles e Miami.

O furgão toca a música Garota de Ipanema (em

português) e passa de bar em bar oferecendo

caipirinha — ou kai-pur-een-ya, como está no ma-

terial de propaganda — para os clientes degusta-

rem. Atualmente, a Leblon exporta para outros

12 paí ses além dos Estados Unidos. “Ainda temos

muito para crescer”, afirma Luttmann.

Luttmann, da Leblon:

esforço para tornar a

cachaça popular nos EUA

Em que situações faz sentido tentar um acordo amigável com os clientes inadimplentes? Quando a probabilidade de receber o dinheiro é alta, costuma valer a pena. Quanto mais tempo passa desde a data de vencimento das parcelas, mais difícil é recuperar o dinheiro. Para avaliar em qual situação faz sentido buscar um acordo, pode-se verificar em órgãos de proteção ao crédito se o cliente tem dívidas em outros estabelecimentos. Se forem muitas e não há sinais de que ele está resolvendo suas pendências, é mau sinal.

Deve-se aumentar o perfil da dívida ou dar desconto e receber à vista? Para aproveitar a entrada do 13o salário, o ideal é fechar um acordo até os primeiros dias de dezembro e tentar receber à vista — mesmo que seja necessário conceder um desconto grande sobre o total da dívida. Nos três primeiros meses do ano, a inadimplência aumenta e fica ainda mais difícil receber atrasados.

Em alguns casos pode ser melhor perdoar totalmente a dívida? Mesmo que a relação com o cliente seja muito importante para

o negócio e pareça que ganhos futuros possam compensar as perdas, devem-se esgotar todas as possibilidades de cobrança. Anistiar quem não paga pode encorajar os maus clientes a mais inadimplência, além de causar problemas com aqueles que pagam suas faturas dentro do prazo.

E se a dívida já estiver com uma empresa de cobrança ou na Justiça? Quando a cobrança já

está na Justiça, eventuais

propostas têm de ser

apresentadas nos tribunais.

Se a dívida foi enviada

a uma agência

especializada em cobrança,

o empreendedor pode

sugerir um novo acordo,

negociando diretamente

com seu cliente.

Como continuar vendendo para esse consumidor sem correr tantos riscos no futuro? A empresa pode definir novas condições de pagamento. Se o cliente já tem um histórico de atrasos, é possível fazer parcelamentos com prazos mais curtos, aumentar o valor da entrada e combinar que o cliente receberá a mercadoria ou o serviço apenas depois do pagamento de um número mínimo de parcelas, por exemplo.

É hora de negociar Com o fim do ano e

o 13º salário, aumentam

as chances de receber

dívidas em atraso —

ou parte delas. Veja o que

os especialistas recomendam

para reconquistar clientes

inadimplentes antes do Natal.

Fontes Associação Comercial de São Paulo, Cypress, Felisone Consultores Associados, Luz Engenharia Financeira e Serasa Experian

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CAPA Burocracia

Artur SAleS— Porto Madrid —

• Saquarema • RJ

Gastei mais de 15 000 reais em

cartórios, pois as certidões valem

só por três meses

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Como o excesso de papelada, a proliferação de normas

e a lentidão dos órgãos públicos roubam

a competitividade das pequenas e médias

empresas brasileiras e entravam sua expansão

— Gladinston Silvestrini —



CApA Burocracia

m empreendedor que queira abrir uma pequena farmácia em São José do Ribamar, no maranhão — apontado pelo estudo pyxis Consu-mo 2011, do Ibope Inteligência, como um dos municí-pios brasileiros com maior potencial de consumo —,deve ter o espírito preparado para passar vários meses sofrendo com a papelada exigida. Se tudo der certo, lá pelo terceiro mês, com o imóvel e o contrato legalizado, será possível requerer o alva-rá de funcionamento para que a farmácia possa, enfim, vender seu primeiro sal de frutas. A ex-pedição desse alvará pela secretaria responsável pelas contas do estado depende de outro, o sani-tário. Esse certificado é fornecido pelo órgão de vigilância sanitária — mas lá os funcionários só fa zem alguma coisa para quem já iniciou o processo do alvará de funcionamento na outra secre-taria. Ou seja: o primeiro alvará depende do segundo, que depende do primeiro. Complicado, não? Nada contra São José do Ribamar. Pelo contrário. Quando este texto começou a ser escrito, os maranhenses eram os únicos de uma amostra de oito municípios que já haviam con se guido fornecer a Exame PME informações de quantos e quais documentos são necessários, on de são obtidos, o valor das taxas e o prazo de espera de cada um deles. Mesmo assim, a coisa não foi fácil. Durante duas semanas, nosso repórter tomou chá de canseira em mais de 70 telefonemas para montar o esquema que explica como abrir a tal farmácia (veja quadro na pág. 44).

Com esta reportagem, Exame PME inicia uma série sobre a insuportável burocracia que polui o ambiente de negócios no país. Nos próximos meses, nossos jornalistas se dedicarão a procurar exemplos que demonstrem como procedimentos em excesso e lerdeza para cumpri-los roubam competitividade de milhões de empreendimentos que poderiam avançar mais rá-pido se fossem aliviados pelo menos de parte da papelada que têm de carregar. O problema é sério, sobretudo quando se leva em conta a necessidade de esses pequenos e médios negócios competirem numa economia global. Pois, já na largada, os brasileiros ficam bem atrás dos empreendedores dos outros países do Bric (Brasil, Rússia, Índia e China).

Na edição 2012 do Doing Business — estudo do Banco Mundial que mede a dificuldade para fazer negócios em 183 países — consta que uma empresa hipoteticamente simples, que fabrique vasos de cerâmica, será inaugurada no Brasil após uma média de 119 dias a partir do primeiro requerimento. É mais que o triplo que uma fábrica igualzinha levaria para fazer seu primeiro vaso na China, o segundo país mais demorado do Bric nesse quesito. A enro-lação já seria bastante ruim se, a partir dali, o grande nervosismo com alvarás e guichês pelo menos tivesse acabado. Mas não. A invasão de guias, formulários, carnês, atestados, registro, licenças, certificações, declarações, autenticações e outros “ões” está apenas começando.

— Com reportagem de Carla Aranha, Carlos Petrocilo e Fernando Alcolea

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LEANDRO MELNICK

— Melnick Even • Porto Alegre • RS

Tive de criar um departamento

só para lidar com a burocracia


CAPA Burocracia

GilBerto Poleto

— Bralyx • São Paulo • SP

Foi um inferno até descobrir

onde encontrar o formulário



Alíquotas, cartórios, certificados — haja

tempo, gente e energia para lidar com isso

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sobretudo nos primeiros está-gios de crescimento de uma peque-na ou média empresa, não é possível dele-gar aspectos estratégicos, como desenvolvi-mento de novos produtos, contratação de funcionários-chave e definição de metas. É preciso acompanhar tudo de perto — e, pe-lo menos enquanto não há recursos para pagar bons executivos, também executar tarefas operacionais, como administrar o fluxo de caixa, entrar em contato com gran-des clientes e controlar custos. A lista de obrigações é enorme. Como a mãe que cui-da do filho recém-nascido, um empreende-dor deveria ter condições de se dedicar in-tegralmente à empresa que ele criou e des-pender o mínimo de energia com exigên-cias burocráticas que não acrescentam va-lor nenhum ao negócio.

Falemos dos impostos. Para saciar a fome tributária do Estado, as empresas entram com 67% de seus lucros, segundo o Doing Business 2012. É a maior carga entre os países do Bric. O escândalo não se limita ao dinhei-ro. Vigoram no Brasil mais de 275 000 nor-mas que detalham quanto, como e quando pagar os impostos. Elas crescem como mato. Hoje há 80% mais normas do que em 1995 — e olha que, como o ano não acabou, essa comparação considera só o que foi compila-do até 5 de outubro pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário, consultoria es-pecializada em destrinchar a maçaroca.

Os cálculos do Banco Mundial mostram que, para ficar em dia com os impostos, um pequeno ou médio negócio gasta por ano, em média, 2 600 horas — mais de seis vezes o que uma empresa igual gasta na China. É o equivalente a 325 dias úteis de trabalho de um funcionário. “É um absurdo perder tanto tempo com pagamento de impostos, algo que na maior parte do mundo pode ser resol-vido com poucos processos”, diz Ismael Mar-

tinez, sócio da KSI, empresa de auditoria que atende pequenas e médias empresas.

A burocracia inverte a lista de prioridades dos pequenos e médios empresários brasilei-ros. “Antes de ser empreendedores, teríamos de ser tributaristas”, diz Nildemar dos Santos, de 55 anos, dono da Unilider, distribuidora capixaba de alimentos e produtos de higiene e limpeza que faturou 235 milhões de reais em 2010. O grande sofrimento de Santos é com o ICMS, imposto estadual que incide sobre as vendas. “Em alguns casos, o valor é recolhido no meu fornecedor, noutros quem paga é o cliente e há produtos em que o ICMS é cobrado de nós”, diz ele. “Não há lógica na definição de que tipo de produto deve ter o imposto recolhido por quem e, ainda por ci-ma, a alíquota varia de estado para estado.” A Unilider trabalha com mais de 1 200 itens com fornecedores e clientes em três estados. Boa sorte para quem quiser fazer as contas de quantos procedimentos diferentes resultam dessa combinação. Ah, de vez em quando, o Conselho Nacional de Política Fazendária, o ponto de confluência dos burocratas do Mi-nistério da Fazenda com os das secretarias estaduais de receita, baixa normas determi-nando que aquilo que funcionava de um jeito passou a funcionar de outro.

Vamos conhecer agora o carioca Artur Vi-nicius Sales, de 34 anos, dono da importado-ra de azeite Porto Madrid, de Saquarema, no Rio de Janeiro. Ele precisou reservar espaço no escritório para guardar seis volumes, cada um do tamanho de um dicionário Aurélio, encadernados com documentos providen-ciados nos últimos oito meses. A papelada foi produzida por causa de um pedido de finan-ciamento com recursos do BNDES para construir uma unidade para engarrafar no Brasil o azeite que vem de Portugal.

O objetivo é diminuir custos de fretes com a importação do mesmo óleo que hoje chega engarrafado aos depósitos da Porto Madrid. “A redução total no custo do pro-duto final chega a 13%”, diz Sales. O dinhei-ro ainda não saiu. “Não sei ao certo quando os recursos vão chegar. Nem tenho absolu-ta certeza de que o financiamento será aprovado”, diz Sales. “Por enquanto, já gas-tei mais de 15 000 reais com cartórios para autenticar e reconhecer firma de dezenas de certidões, declarações e sei lá mais o quê, até porque boa parte das cópias perde a va-lidade em apenas três meses.”d

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CApA Burocracia

Os recursos desperdiçados com

papelada não trazem valor nenhum

ao negócio

inútEisCustos

Dependendo do setor, a buro-cracia fica tão incrustada nos ne-gócios que ganha status de coisa estratégica, tornando-se tão importante quanto o plano de carreira dos funcionários ou a política de precificação. Na construtora Melnick Even, de Porto Alegre, o vírus da burocracia tem como hospedeiro um órgão vital de qualquer pequena ou média empresa — o setor de cus-tos. “Ter a papelada em ordem é tão impor-tante quanto escolher terrenos e obter dinhei-ro para tocar as obras”, diz Leandro Melnick, de 35 anos, sócio da empresa.

Segundo Melnick, a rentabilidade de um de seus empreendimentos pode cair até 10% a cada mês além do cronograma. É que, an-tes de entregar as chaves, as construtoras não podem repassar aos novos proprietá-rios eventuais financiamentos tomados du-rante a construção e, enquanto faltar algum alvará, isso não acontece.

Obras civis no Brasil rendem um argu-mento interessante para um filme B de fic-ção científica, em que o tempo-espaço se contrairia ou se dilataria, ao contrário do que mandam as leis da física. De acordo com o Doing Business, o Brasil é o país do Bric que exige o menor número de proce-dimentos para obter todas as licenças ne-cessárias a uma construção. Os processos deveriam, portanto, andar mais rápido. Mas é justamente o oposto. Aqui, a obtenção de todas as licenças para, por exemplo, entre-gar os apartamentos de um edifício aos no-vos donos pode levar 469 dias — o prazo mais longo do Bric.

Sem querer ser pessimista, esse é o tempo medido pelo Doing Business considerando que não surgiram imprevistos. Se no meio do caminho o funcionalismo público entrar em greve, por exemplo, a novela pode se esten-

der. E ai de quem preencher algum dígito er-rado num formulário. “Todo o processo po-de atrasar por causa disso”, diz Melnick. “En-quanto isso, perdemos dinheiro.”

Para não contribuir para o problema, ele sempre contratou despachantes especializa-dos em cuidar desse tipo de papelada. Foi assim até o início de 2010, ano em que a Mel-nick faturou 208 milhões de reais. Como em quase todas as construtoras do Brasil, na Mel-nick a produção aumentou devido ao aqueci-mento do setor. Neste ano, a empresa lançou oito empreendimentos, o triplo de 2009.

Mais obras, mais papéis. Mais papéis, mais possíveis atrasos — até porque há mais pro-cessos nos chamados órgãos competentes. “Burocracia tornou-se um fator competitivo para nós”, diz Melnick. Por isso, em março de 2010, ele implantou na empresa um novo se-tor, que batizou de “departamento de assun-tos burocráticos”. Ali trabalham uma enge-nheira e dois técnicos que passam o dia intei-ro telefonando ou indo pessoalmente a ór-gãos públicos. O trabalho deles é verificar se por acaso falta alguma assinatura ou carimbo em algum processo, além de tentar descobrir, o quanto antes, se há obras dependendo de ajustes para ser regularizadas.

Outro de seus serviços é ler diários oficiais e pesquisar sites de câmaras de vereadores e da Assembleia Legislativa para detectar o que pode mudar na legislação a fim de deixar a empresa preparada para cumprir exigências antes inexistentes. Tramita na Câmara de Ve-readores de Porto Alegre, por exemplo, um projeto de lei obrigando as construtoras que operam na cidade a instalar obras de arte de artistas do Rio Grande do Sul em frente aos prédios novos. “Se a lei passar, temos de cor-rer atrás de artistas gaúchos e ver onde colo-car as obras nos projetos”, diz Melnick. “E surgirão mais documentos, claro.”

É triste que, no mesmo lugar onde não há mão de obra qualificada suficiente para acompanhar o ritmo com que o país vem se tornando um dos mercados mais prósperos do mundo, existam três pessoas de boa for-mação cujo serviço seja pajear papéis. São funcionários que poderiam estar desempe-nhando tarefas realmente produtivas para a empresa e mais promissoras para eles pró-prios. “O lugar certo da engenheira é a equipe de projetos; e o dos técnicos, o canteiro de obras”, diz Melnick. “Mas não vi outro jeito de lidar com a burocracia.” d

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Luiz MAsCAretti

— Alka • São Paulo • SP

Desde o início do ano, estou tentando

saber quando poderei importar

novos produtos


CAPA Burocracia

RAfAel Bottós

— Welle Laser • Florianópolis • SC

oito anos para uma patente é absurdo.

Nesse tempo todo não é difícil alguém

copiar nossa ideia



O desafio de encontrar formulários

e responder corretamente às suas perguntas misteriosas

obstáculoÀ globalização

o empreendedor brasileiro pre-cisa de uma santa paciência para fazer negócios com clientes e fornecedores no exterior. Segundo o Doing Business, merca-dorias importadas ficam pelo menos 17 dias paradas no porto — dos quais oito são dedica-dos a providenciar documentos. No caso das exportações, a demora é de 13 dias — seis para regularizar a papelada. Enquanto isso, a em-presa arca com custos de armazenagem de mais de 1 000 dólares por contêiner.

O porto é só um pedaço da história. Para chegar até lá, os pequenos e médios empresá-rios brasileiros precisam atravessar um mar de burocracia, hostil como o cabo das Tor-mentas foi para o navegador português Bar-tolomeu Dias. Na história, o cabo abriu no-vas rotas para o comércio entre nações e, por isso, mudou de nome para cabo da Boa Espe-rança. Já os empreendedores brasileiros per-manecem sem notícias alvissareiras.

Para muitos, as novidades que chegam são péssimas. É o caso do paulistano Luiz Masca-retti, de 47 anos, dono da Alka, importadora de testes para diagnósticos usados por redes de laboratórios de análises clínicas, como a Dasa. Até o começo do ano passado, ele acre-ditava já ter burocracia mais que suficiente com que lidar. Para comprar de fornecedores de países como Alemanha, Japão e Estados Unidos, Mascaretti tem de providenciar uma série de documentos, como alvará sanitário para armazenar os produtos em sua empresa e cartas dos fabricantes estrangeiros à Agên-cia Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) declarando — em tradução juramentada pa-ra o português — que eles estão mesmo fa-zendo negócios com a Alka.

Em maio de 2010, ele foi surpreendido com mais uma exigência. A Anvisa baixou uma resolução determinando que os medi-camentos e produtos para saúde que come-çassem a ser importados dali em diante só

poderiam ser vendidos no Brasil depois que os técnicos da agência inspecionassem as fá-bricas dos fornecedores. “Com a medida, tive de suspender as negociações para trazer no-vos tipos de exame”, diz Mascaretti.

Desde o surgimento da nova regra, Mas-caretti já registrou na Anvisa pedidos de inspeção de 16 fábricas de fornecedores no exterior para poder importar 42 novos exa-mes de doenças autoimunes e de hepatite. Por cada visita, a empresa brasileira deve pagar uma taxa de 37 000 reais, antecipada-mente. (Sim, o valor é esse e o pagamento é mesmo antecipado.)

O que torna a situação mais angustiante para Mascaretti é a falta de qualquer previ-são sobre quanto tempo os técnicos da An-visa vão demorar para comprar passagens de avião, fazer as malas e sabe-se lá mais o que para chegar a até cada uma das fábricas, voltar e liberar cada importação. “Entrei com os pedidos em fevereiro deste ano e, até ago-ra, não tive nenhuma resposta da Anvisa sobre quando as inspeções no exterior serão feitas”, diz ele. “Meus planos de crescimento para este ano foram por terra.”

Os planos de Mascaretti consistiam em, com os novos produtos, fazer a Alka crescer 30% neste ano em relação a 2010, quando o faturamento chegou a cerca de 12 milhões de reais. “Do jeito que está, a expansão deve ficar em apenas 5%”, diz. Como não há perspecti-va de quando os novos produtos poderão ser importados, Mascaretti dispensou recente-mente dez de seus 35 vendedores.

No final de 2010, ele foi a Brasília expor sua situação numa audiência pública na Câ-mara dos Deputados, onde se discutiram os efeitos deletérios das inspeções para a saúde dos empreendedores, que não conseguiram mais dormir direito desde que a agência as inventou. Segundo um levantamento da Câ-mara Brasileira de Diagnóstico Laboratorial, que reúne produtores e importadoras de tes-tes clínicos, há hoje cerca de 1 000 empresas impedidas de importar algum produto por falta de inspeção da Anvisa nas fábricas de seus fornecedores internacionais.

E o que são, exatamente, essas inspeções? O fiscal brasileiro que entra numa fábrica de produtos de saúde na Alemanha inspeciona o que exatamente? Que perguntas ele faz? O que acontece se a resposta for A ou B? O texto da resolução da Anvisa diz que o objetivo é avaliar os fornecedores para que eles possam m

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CApA Burocracia

ter um certificado de boas práticas de fabri-cação emitido pela agência. “Isso não faz ne-nhum sentido”, diz Carlos Eduardo Gouvea, secretário executivo da Câmara Brasileira de Diagnóstico Laboratorial. “É raro encontrar um desses fornecedores que já não tenha cer-tificações de institutos de controle de quali-dade reconhecidas internacionalmente.”

Falemos, agora, do sofrimento de quem exporta. A paulistana Bralyx, do empreen-dedor Gilberto Poleto, de 62 anos, fabrica máquinas para produção de salgados e do-ces recheados, como coxinhas e alguns tipos de doces árabes. Para a Bralyx, exportar é muito importante — no ano passado, as vendas para o exterior representaram 10% de suas receitas, de 30 milhões de reais. Em-presas brasileiras desse setor têm direito a deduções fiscais nas vendas para os Estados Unidos e países da comunidade europeia — vantagens garantidas em acordos comer-ciais firmados entre esses países e o Brasil. “Sem esse benefício, nossas máquinas per-dem competitividade diante dos produtos chineses”, diz Poleto.

Para receber o desconto, os importadores pedem apenas um documento, chamado Form A. A burocracia brasileira determina que o Form A seja retirado nas agências do Banco do Brasil ou comprado numa papela-ria autorizada. “Raramente, encontro o for-mulário nas agências”, diz Poleto. Também não é muito fácil achar papelarias que ven-dam o Form A. Por indicação de um despa-chante aduaneiro, Poleto encontrou uma pe-quena papelaria na Mooca, na zona leste de São Paulo, que sempre tem o formulário. “Agora mando buscar direto lá”, diz ele.

Poleto precisa preencher ainda outras duas declarações, que repetem quase todas as informações do Form A, como descrição e preço do produto, país de destino e dados do fabricante. Em outubro, passou-se a exi-gir uma terceira declaração. Um dos cam-pos a ser preenchido pede a descrição do processo produtivo do que estiver sendo exportado. “Ninguém soube me explicar direito o que é para incluir nessa descrição”, diz Poleto. É para descrever com muitos detalhes ou de forma genérica? Deve-se lis-tar as matérias-primas? É preciso dizer quantos operários trabalham na produção? São perguntas difíceis até para Tatiana La-cerda, secretária de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria

e Comércio Exterior, que assinou a portaria que criou a nova declaração. “Não dá para dizer exatamente o que deve ser colocado nessa descrição”, afirma ela. “Cada um en-tende de um jeito mesmo.”

Parece que os técnicos do Banco do Brasil, responsáveis por recolher a papelada, devol-ver ao exportador uma via do Form A e de-pois arquivar tudo, sabem — afinal, eles inde-ferem o pedido de dedução fiscal se o proces-so produtivo foi descrito incorretamente. Não deve ser fácil, pois muitos pedidos têm sido indeferidos por causa disso. Providên-cias foram tomadas — no final de outubro, o Banco do Brasil promoveu em São Paulo um curso para empreendedores aprenderem a preencher essa janelinha do formulário.

Espera de até oito anos para registrar uma

patente — o dobro dos Estados Unidos

EmpECILHo ÀInovAção

Três anos atrás, quando ter-minaram a faculdade de engenharia mecânica na Universidade Federal de Santa Catarina, Rafael Bottós, de 27 anos, e seu irmão gêmeo Gabriel estavam decididos a criar um negócio inovador. Na incubadora da universi-dade, eles criaram, então, a Welle Laser, fabri-cante de equipamentos para gravações a laser em cerâmica, plástico e metal. No ano passado, a empresa faturou em torno de 2,2 milhões de reais atendendo clientes como Natura, O Boti-cário e Johnson&Johnson, que recorrem às máquinas da Welle para imprimir nas embala-gens um selo contra falsificações.

As boas perspectivas de negócios geradas pela exploração de petróleo e gás na faixa geo lógica do pré-sal da costa brasileira tam-bém fizeram os irmãos Bottós iniciar o de-senvolvimento de tecnologias de soldagem a laser para o setor petrolífero. “Os novos con-tratos com clientes na cadeia do petróleo vão nos ajudar a fechar 2011 com o triplo do fatu- t

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DonAlD Dos Reis

— Constat • Porto Alegre • RS

Precisei levar minha empresa

para bem longe de onde a

burocracia impera



CApA Burocracia

A BuroCrACiA Em númEros

EnrosCo nAs LiCEnÇAs

EnrosCo nA inovAÇão

Como o emaranhado de licenças, tributos, papéis para importar e exportar e a lerdeza para registrar patentes amarram as pequenas e médias empresas brasileiras

1. Informações colhidas com 9 028 profissionais, como advogados, consultores, contadores, despachantes, profissionais de administração e autoridades públicas dos países pesquisados 2. Dados para uma companhia limitada no município de São Paulo que fabrica vasos de cerâmica com faturamento estimado em 9,8 milhões de dólares para 2011 3. Número máximo. Dados de 2011 para construção de um armazém comum com dois andares e área de 1 300 metros quadrados no município de São Paulo 4. Requerimentos, registros, fiscalizações, permissões, inspeções, revisões, aprovações, recolhimento de taxas, certificações 5. Taxa de requerimento e anuidades para uma empresa com faturamento de até 2,4 milhões de reais em 2010 6. Preparação de documentos, controle técnico de limpeza e vistorias, manejo no terminal, no porto e em terra de carga não contaminante, não militar, sem necessidade de refrigeração e outros cuidados especiais 7. Certificado de origem, certificado de saúde e de garantias técnicas, declaração de exportação, fatura, lista de embarque e recibo de embarque 8. Custo médio para um contêiner dry box de 20 pés 9. Certificado de saúde e garantias técnicas, declaração de custos de importação, faturas de carga, ordem de desembarque, lista de embarque, nota fiscal, recibos bancários e recibo de embarque 10. Jornada de 8 horas diárias 11. Preenchimento de guias, gestão da documentação, deslocamentos etc.

1 060 reais é o custo mínimo do processo em oito anos(5)

EnrosCo dA gLoBALizAÇãoÉ demorado exportar

13 diasé o tempo mínimo que uma carga permanece no porto(6), dos quais

6 diassão gastos para providenciar documentos(7),o que pode resultar num custo de

1 105 dólares em armazenamento(8)

É demorado importar

17 diasé o tempo mínimo que uma carga permanece no porto(6), dos quais

8 diassão gastos para providenciar documentos(9),o que pode resultar num custo de

1 445 dólares em armazenamento(8)

Muito papel para cada umComparação do número de pedidos de registro de patente por examinador no Brasil e nos Estados Unidos

Atraso nas patentesTempo médio de conclusão para um processo de pedido de patente no Brasil e nos Estados Unidos (em anos)

83,5 139

564

Espera para empreender(1)

Quantos procedimentos são necessários para começar um negócio nos países do Bric(2) (número mínimo)

Entre os países do Bric, o Brasil é onde se demora mais para começar um negócio(2) (em dias)

Espera para construir(1)

...embora seja o país do Bric que exige o menor número de procedimentos para consegui-las(4)

No Brasil se leva mais tempo para obter as licenças para construir um estabelecimento comercial(3) (em dias) ...

Brasil China Rússia Índia

119

38 30 29

China Brasil Índia Rússia

1413

12

9

Brasil

Estados Unidos

Estados Unidos

Brasil Brasil

China Índia Rússia

17

33 34

51

Brasil Rússia China Índia

469423

311227


Novembro 2011 | Exame PmE | 43

ramento do ano passado”, diz Rafael Bottós.Quanto ao aumento nas receitas e à conquista de bons clientes, a Welle Laser avança em ritmo acelerado. Mas há um aspecto importantíssimo de seu desenvolvimento em que a Welle Laser está muito, muito atrasada.

Desde 2008, a empresa já requereu o registro de três patentes relacionadas a invenções ou a novos usos que seus profissionais descobriram para tecnologias já existentes. Mas o processo não vai para a frente de jeito nenhum. No Brasil, a espera por uma patente é de oito anos — mais do que o dobro dos Estados Unidos. Como esse número é uma média, pode ser que os irmãos tenham de esperar bem mais para saber se terão os direitos requeridos. “É um absurdo”, diz Bottós. “Eu não ficaria surpreso se, nesse tempo todo, alguém nos copiasse.”

Há hoje uma montanha de processos em andamento (se é que é apropriado esse termo para algo que não anda ou só anda com muita dificuldade) com pedidos de registro de patente. A patente — esse, sim, um documento importante — existe em qualquer país sério e tem a finalidade de garantir a empresas e pessoas a propriedade intelectual de suas inovações, de forma que elas possam se defender de quem as piratear. São mais de 150 000 processos congestionados no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi) — órgão do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior responsável pelo registro de patentes — quase cinco vezes o que entra a cada ano.

Uma causa dessa situação deplorável está no atraso tecnológico. Parece mentira que, num órgão especializado justamente em inovação, os processos estejam arquivados em pastas de papel, que ficam zanzando de um lugar para outro. “Perdemos muito tempo com a falta de um sistema automatizado, que permita acessar nossas próprias informações rapidamente”, diz Júlio César Moreira, diretor de patentes do Inpi. “Os investimentos em informatização estão sendo feitos agora, e devemos ficar mais ágeis a partir do próximo ano.” Outro motivo está na falta de gente. No Brasil, há 564 processos de registro de patente para cada funcionário — nos Estados Unidos, a proporção é de 139 para cada um. Moreira tem planos de contratar 400 técnicos e analistas, o que dobraria o quadro atual. “Acredito que em quatro anos será possível reduzir o prazo de espera à metade”, afirma.

Interpretações conflitantes que podem

resultar em multas

RISCOSINDEFINIçÕES E

Nem o mais bem-intencionado dos empreendedores pode dizer, com total certeza, que paga todos os impostos corretamente, cumpre todas as normas trabalhistas, recolhe todas as taxas devidas e está, portanto, a salvo de ser multado. “Há tantas regras e muitas são tão confusas que é quase impossível não interpretar alguma do jeito errado”, diz Cid Pirondi, sócio da consultoria Blue Numbers, especializada em gestão financeira para pequenas e médias empresas.

Foi esse tipo de perigo que fez o gaúcho Donald dos Reis, de 46 anos, mudar completamente o rumo da Constat, empresa de sofware que ele e três sócios fundaram há 20 anos em Porto Alegre. No começo, o negócio da Constat era prestar serviços de tecnologia, como manutenção de computadores, servidores, sofwares e sistemas para outras empresas. Até 2003, a Constat vinha fechando contratos com grandes empresas do Rio Grande do Sul. O passo seguinte seria entrar no mercado paulista. Mas algo a deteve.

Para abrir novos mercados e conquistar mais clientes, uma empresa do porte da Constat teria de contar com muita gente terceirizada. “A legislação permite terceirizar serviços que não sejam a atividade principal”, afirma Reis. “Em empresas de tecnologia, a discussão de onde fica a linha que separa a atividade principal das outras ainda não tem uma conclusão definitiva.” Por isso, Reis e seus sócios decidiram transformar o modelo de negócios da Constat. Hoje, a empresa também produz softwares para sistemas de relacionamento com consumidores, usados por grandes empresas. No ano passado, a Constat faturou 18 milhões de reais — 25% mais do que em 2009. “Prestar serviços permitiria crescer bem mais rápido”, afirma Reis. “Mas preferimos levar a empresa para bem longe de onde a burocracia impera.”

ENROSCO NOS ImPOStOSProliferação de regras Crescimento do número de normas tributárias no Brasil nos últimos anos

Fontes Associação de Comércio Exterior do Brasil (armazenagem), Instituto Brasileiro de Planejamen-to Triburário (normas tributárias/dados atualizados até 5 de outubro de 2011), Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (dados sobre patentes) e Doing Business 2012 (demais informações). Todos os prazos são em dias corridos, exceto os especifi-cados como dia útil

Os impostos pagos por uma pequena ou média

empresa brasileira equivalem, em média, a

67%do lucro — o maior peso

entre os países do Bric — e consomem um total equivalente a

325 diasúteis de trabalho

de um funcionário(10)

Brasil China Rússia Índia

Energia desperdiçadaTempo médio gasto numa pequena ou média empresa para pagar tributos no Brasil e no restante do Bric(2)(11) (em horas úteis por ano)

2 600

398 290 254

1995 2000 2005 2010 2011

152 043

225 626

275 094

186 588

249 124

— Se sua empresa também sofre com a burocracia conte sua história em nossa rede social

(revista pme.ning.com)



CApA Burocracia

por quE dEmorA tAnto

1. Original 2. Cópia simples 3. Três vias originais 4. Planta de situação (mostra o terreno em relação ao entorno), planta de localização (mostra a posição da construção no terreno) e planta baixa (interior visto de cima, que mostra dimensões de paredes, escadas e janelas, entre outras), assinadas por responsável técnico credenciado no Crea 5. Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia 6. Taxas e documentos 7. Não considera cópias 8. Valores aproximados colhidos em outubro de 2011 Fontes Crea, Junta Comercial do Estado do Maranhão, Secretaria Municipal da Saúde de São José do Ribamar, Secretaria da Receita e do Patrimônio Público Imobiliário de São José do Ribamar, Secretaria de Estado da Fazenda do Maranhão, ACCONT, Sedi (procedimentos e documentos para uma farmácia de 40 metros quadrados) e Pyxis Consumo 2011, estudo do Ibope Inteligência que identifica municípios brasileiros com grande potencial de consumo (de uma amostra com oito cidades emergentes, São José do Ribamar foi a mais ágil no fornecimento das informações deste quadro). Veja os outros municípios em www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos. Prazos mínimos em dias corridos

1rEquErErAlvará de Construção

2

4

5rEquErEr Alvará Sanitário

Custo totAl(8)

1 145 reais

prAzo totAl

135 dias

totAl de doCumentoS(7) 19

CuSto de tAXAS 765 reais

CuSto de doCumentoS

375 reais

rEquErEr Alvará de Funcionamento

rEquErErHabite-se

O passo a passo e os documentos necessários para uma nova empresa começar a funcionar(o exemplo é de uma farmácia)

3rEgistrAr Contrato Social

Onde Junta Comercial do Estado

Documentos Contrato Social (original e duas cópias autenticadas

— uma com firma reconhecida), CNPJ e inscrição estadual(1), identidade

(cópia autenticada), CPF, comprovante de endereço pessoal

e da nova empresa(2)

Prazo 30 dias

Custo(6) 280 reais

Onde Secretaria Municipal de Saúde e Vigilância Sanitária

Documentos Protocolo do pedido do alvará de funcionamento(2), atestado

de saúde dos funcionários fornecido por um médico sanitarista(2),

comprovante de vínculo empregatício com farmacêutico

responsável(2), planta baixa, CNPJ(2) e contrato social(2)

Prazo 20 dias

Custo(6) 400 reais

Onde Secretaria Municipal da Receita e do Patrimônio

Público Imobiliário



Documentos Primeira etapa Certidão negativa

do imóvel(2), CNPJ(2), contrato social(2), RG e CPF(2)

Segunda etapa Alvará sanitário

Prazo 20 dias

Custo(6) 220 reais



Documentos Alvará de Construção(2), certidão negativa do imóvel(2),

projeto arquitetônico com adaptações exigidas no processo de obtenção

do alvará de construção(1), RG e CPF(2)

Prazo 20 dias

Custo(6) 110 reais



Documentos Certidão de uso e ocupação do solo(1), certidão negativa do imóvel(2),projeto arquitetônico(3)(4),

registro do imóvel(2), anotação de responsabilidade técnica

carimbada no Crea(1)(5), RG e CPF(2)

Prazo 45 dias

Custo(6) 130 reais

lEvAr Alvará Sanitário6



grandEs dEcisõEs

dentro da etiquetaA Alpha ministra aulas de boas maneiras a profissionais que atendem o cliente final, como babás, garçons e vendedores. Agora, suas donas planejam crescer com cursos para profissionais de todo tipo daniElE pEchi

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silvana Vallochi e Erika gouveia garijo alpha cursos — São Paulo, SP

Cursos de boas maneiras para profissionais que lidam com o público | Faturamento 600 000 reais(1)

conquista Tem grandes clientes, como concessionárias da Honda e prefeituras

PME 43 - GRANDES DECISOES.indd 1 11/9/11 6:36:21 PM


José Carlos Semenzato SmZTO — São Paulo, SP

Holding de redes de franquias

Faturamento 150 milhões de reais(1)

De vez em quando, as empreende-doras paulistas Silvana Vallochi, de 34 anos, e Erika Gouveia Garijo, de 35, sócias da empresa de treinamento Alpha Cursos, man-dam um sujeito acima de qualquer suspeita xeretar as lojas de alguns de seus clientes. “Usamos a análise desse consumidor oculto

para saber que tipo de treino é mais necessário aos funcionários de quem nos contrata”, diz Silvana. Quando trabalharam juntas por sete anos nu-ma concessionária de veículos, elas presenciaram falhas básicas no com-portamento dos que lidam diretamente com o público. “Já vi até funcio-nário falando mal da empresa na frente do cliente”, afirma Erika.

Ao criar a Alpha Cursos, no ano passado, Silvana e Erika queriam ofe-recer às empresas a chance de melhorar três aspectos importantes para a qualidade do atendimento: o relacionamento dos vendedores com o pú-blico, o trabalho em grupo e as boas maneiras no ambiente de trabalho. Com os cursos, elas já conseguiram conquistar clientes importantes, co-mo a rede de postos Ipiranga, um grupo de concessionárias de automó-veis da Honda e da Ford, redes de estacionamentos e associações comer-ciais. Esses contratos representam 60% do faturamento da empresa, que em seu primeiro ano arrecadou 600 000 reais em receitas.

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• Perspectivas Os avanços na economia brasileira têm permitido às famílias de classe média contra-tar mais funcionários para cuidar de suas casas. Se esse fenômeno se acentuar, o que é bem provável, é grande a chance de que os cursos para a área doméstica sejam responsáveis pela maior parte do faturamento nos próximos anos. • Oportunidades Pensando em melhorar as op-ções de cursos domésticos, as sócias da Alpha po-dem criar opções para as patroas. É possível, por exemplo, oferecer aulas de maquiagem ou de or-ganização pessoal. Muitas das mulheres que con-tratam funcionárias para cuidar do lar estão em ascensão social e sentem falta de orientação. Elas vão adorar encontrar num mesmo lugar soluções para administrar a casa com eficiência e ajuda para aprender alguma coisa diferente.• O que fazer Silvana e Erika devem montar uma casa-modelo, para dar aulas práticas. Depois, vai ser preciso criar novos cursos, que tragam bom re-torno. Também acho importante criar, no site, uma agência de empregos para que as alunas possam oferecer e buscar vagas em residências.

Preocupadas com a possibilida-de de bater de frente com empre-sas de treinamento muito maiores e mais antigas, Silvana e Erika se especializaram num tipo de curso menos comum no mercado — o de boas maneiras voltado para go-vernantas, empregadas domésti-cas e babás. Quem paga pelos trei-namentos são os patrões, que, passando grande parte do dia fora de casa, querem ter certeza de que deixarão os serviços domésticos em mãos qualificadas. Essa parte da clientela já é responsável por 30% do faturamento.

Atualmente, a Alpha Cursos oferece 11 programas diferentes. Além dos treinamentos para em-presas e para profissionais da área doméstica, há cursos para quem deseja aprender a se portar em en-trevistas ou a se relacionar com superiores. Silvana e Erika acredi-tam que agora é hora de se prepa-rar para agarrar as oportunidades que surgirão com os eventos es-portivos que o Brasil sediará nos próximos anos. “Para estarem pron-tas para a Copa e para a Olimpía-da, muitas empresas deverão in-vestir pesado na capacitação de seus funcionários”, diz Erika. “Acre-ditamos que todo negócio voltado para o atendimento ao público pode se tornar nosso cliente.” Pen-

sando nisso, as sócias já começa-ram a vender cursos para hotéis e fecharam parcerias com órgãos públicos, como prefeituras, para dar cursos de boas maneiras e de como atender bem o pessoal.

Com tantas possibilidades pe-la frente, é natural que Silvana e Erika já não sai-bam exatamen-te em que frente devem concen-trar esforços. “Já sofremos com a falta de gente pa-ra dar aulas”, diz Silvana. “Temos de dar priorida-de às áreas em que vamos atuar mais fortemente e traçar um pla-no de expansão.”

Para discutir as possibilidades de crescimento da Alpha Cursos, Exame PME ouviu José Carlos Semenzato, fundador da SMZTO, holding de franquias multisseto-rias, e Flávio Augusto, dono do grupo Ometz, que possui escolas de idiomas voltadas para a classe emergente. Também foi consul-tado o professor João Baptista Brandão, da FGV Management, de São Paulo, que ministra cursos para executivos.

Entre os clientes

recentes estão

hotéis que precisam se

preparar para a

Copa do Mundo e a Olimpíada

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1. Previsão para 2011

Trabalho dentro de casa



grandEs dEcisõEs

•Perspectivas Vivemos atualmente uma das menores taxas de desemprego da história, o que cria inúmeros desafios para empresas de todos os tamanhos. Aquela que tem um bom planejamento deverá se proteger agora contra a falta de mão de obra e não esperar pelo pior cenário. Por isso, acredito que este é o momento ideal para a Alpha Cursos oferecer seus treinamentos a companhias de diversos setores.•Oportunidades A empresa pode atrair dois grupos de cliente: pessoas que desejam investir em sua qualificação e empresas que se esforçam para manter seus fun

cionários. As sócias já têm certa experiência em cursos para empresas. Agora, precisam criar uma força de vendas para atingir pessoas físicas. Aumentar a importância do consumidor final pode ser uma boa forma de diversificar as receitas da Alpha Cursos.•O que fazer Sugiro investir na criação de cursos online, que custam menos. É interessante desenvolver módulos a distância, que permitem ganhar escala e boas margens. Com essa mesma tecnologia, é possível criar um canal de satélite para treinar professores em todo o Brasil e aumentar a abrangência do negócio.

2. Em 2010

Ampliar o portfólio com cursos online

Flávio augusto grupo omEtz — Curitiba, PR | Rede de cursos de idiomas


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Oferecer mais módulos•Perspectivas Atualmente, a grande disputa por funcionários tem feito muitas empresas dar mais treinamento a seus funcionários. Os bons funcionários gostam de aprender coisas novas, e o treinamento diminui a chance de perdêlos para os concorrentes.•Oportunidades Acredito que as empresas que contrataram a Alpha Cursos e as pessoas que já fizeram alguma de suas aulas poderiam se interessar por mais cursos. Por isso, ampliar a quantidade de cursos é fundamental. O caminho é montar programas variados, de acordo com o mercado ao qual se destinam, tornando os treinamentos mais específicos. A aula de boas maneiras para frentistas tem de ser diferente da ministrada a um grupo de empregadas domésticas. Ao prestar atenção no tipo de demanda que surge, as sócias podem entender que tipo de curso pode ser desdobrado em outros. •O que fazer Este é o momento de preparar a empresa para a expansão. Além de criar mais cursos e oferecêlos a quem já é cliente, está na hora de treinar os próprios funcionários da Alpha, elegendo alguns para atuar como gerente de área. Uma empresa precisa de cabeças para planejar a expansão — e as sócias não podem esquecer de capacitar quem tem o perfil para participar da gestão.

João Baptista Brandão FgV managEmEnt— São Paulo, SP

Programa de formação de executivos da FGV

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EmpRESAS Estratégia

Caminhos diferentesPor que, três anos e meio após a fusão entre as empresas de geolocalização Apontador e MapLink, seus donos decidiram dividir as operações Hugo Vidotto

Há quatro anos, o publicitário Frederico Hohagen, de 33 anos, fundador do site de geolocalização MapLink, re

cebeu um convite de seu maior concorrente, o paulistano Rafael Siqueira, de 34 anos, fundador do site Apontador. “Ele me chamou para tomar um café”, diz Hohagen. “O máximo de contato que tínhamos até então era dizer oi e tchau em eventos de negócios.” Hohagen topou e, durante o encontro, ouviu de Siqueira uma proposta para unir as empresas. “A ideia era usar a energia que gastávamos com a disputa para construir um negócio maior”, diz Hohagen. Durante sete meses, os dois se dedicaram a uma profunda avaliação das condições para fechar a fusão e tiveram longas reuniões aparando arestas antes de concretizar o negócio. Em junho de 2008, a união de Apontador e MapLink deu origem ao grupo LBS Local. Em 2011, estimase que suas receitas alcancem 20 milhões de reais, o dobro do ano em que as duas empresas começaram a caminhar juntas.

Fusões entre duas pequenas ou médias empresas com muito em comum entre si — como acontecia com Apontador e MapLink — costumam ser uma opção frequentemente escolhida por empreendedores interessados

em acelerar a expansão. Ao eliminar gastos redundantes, a união de dois negócios diminui custos, além de abrir oportunidades para aumentar as receitas, aproveitando sinergias que surgem quando dois competidores se juntam. Essa fórmula permitiu ao LBS Local crescer nos últimos três anos e meio. Agora, seus sócios acham que chegou a hora de iniciar um novo ciclo — e isso significa separar os caminhos de Apontador e MapLink. “Em setembro, reorganizamos as empresas para se tornarem independentes”, diz Siqueira. “O LBS Local virou a holding que as controla.”

Além de Apontador e MapLink, o LBS Local é dono do site Aponta Ofertas Regrupe, que reúne ofertas de sites de compras coletivas, e do site de vendas e pesquisa de imóveis Imobox. Cada uma das empresas vai voltar a ter seu CNPJ. O pessoal e a estrutura do negócio, como servidores, computadores e o espaço físico, foram divididos. O comando também foi reorganizado. Até setembro, Hohagen e Siqueira participavam da operação do grupo, dirigido por Anderson Tees, exgestor dos investimentos do grupo sulafricano Naspers no Brasil, convidado em 2010 para assumir a presidência e se tornar sócio do LBS Local. Agora, ele e Siqueira ficarão à frente do Apontador. Hohagen reassume a direção do MapLink.

Antes da fusão, Apontador e MapLink tinham modelos de negócios semelhantes e faziam de tudo um pouco — ambos forneciam monitoramento de tráfego nas ruas das grandes cidades, vendiam mapas eletrônicos para outras empresas e mantinham sites na internet, acessados por usuários que desejavam achar o melhor caminho entre dois pontos e buscar endereços. Agora, cada empresa assumirá uma vocação diferente.

O MapLink continuará a atender clientes como Bradesco, Google, Terra e Claro. Para a Claro, por exemplo, fornece o sistema de localização pela internet de lojas e revendedores. Após a separação, a empresa continua mantendo um site de rotas e informações de

Hohagen e

Siqueira, da LBS

Local: em busca

de investidores

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PME 43 - APONTADOR.indd 1 11/9/11 9:40:38 PM


trânsito. “Até 2013, vamos explorar melhor mercados como o de telefonia e o de seguradoras”, afirma Hohagen.

No outro braço do grupo, os sócios consideram haver grande potencial para crescer. O Apontador vai se concentrar nos negócios de busca local, uma espécie de mistura da tecnologia dos sites de localização com as redes sociais. Sua utilidade é permitir aos consumidores encontrar endereços de restaurantes, bares, escolas ou qualquer outro tipo de estabelecimento em determinada região pelo computador — ou, principalmente, pelo celular, enquanto estão na rua.

Para Siqueira e Tees, a proliferação de dispositivos móveis, como smartphones e

tablets, vai provocar uma profunda mudança na forma que os consumidores usam a internet. O serviço de busca local pode se aproveitar dessa tendência. De acordo com um estudo da consultoria Ponto Mobi, dos 140 milhões de donos de celular no país, 28,6% acessam a internet por seus aparelhos — em 2014, as pessoas poderão passar mais tempo conectadas na internet pelos celulares do que por computadores. “Cada vez mais pessoas devem usar a internet fora de casa para tomar decisões de compras”, diz Marcelo Castelo, sócio da F.Biz, agência de marketing especializada em mídias digitais.

Por trás da decisão de separar Apontador e MapLink há um motivo maior: atrair in

vestidores. “Estamos em busca de novos sócios”, afirma Tees. “Acontece que o perfil de investidor capaz de se interessar por cada empresa é diferente.”

O MapLink responde por 70% das receitas do grupo, atende grandes clientes e tem um modelo de negócios já testado. Por isso, acreditam os sócios, deve chamar a atenção de investidores mais conservadores, interessados em riscos menores e retorno mais previsível. Ao se concentrar no mercado de busca local, o Apontador tornase uma empresa com potencial para trazer resultados no longo prazo, segundo eles. Os potenciais candidatos são fundos de investimento e empresas de mídia ou de internet. “É um negócio para

O máximo de contato que tínhamos antes da fusão era dizer oi e tchau em eventos de negócios

— frEdErico hohagEn



EmpRESAS Estratégia

quem está disposto a correr riscos em troca de uma possibilidade de retorno bem maior”, diz Moacir Kang, da fabricante de celulares coreana Unicoba, que investe no Apontador desde sua fundação e manteve sua participa-ção após a fusão, juntamente com o JAG, fundo de investimentos que também está na empresa desde o começo. Hoje, Unicoba e JAG têm 60% do capital da LBS Local. O res-tante é dividido entre Hohagen, Siqueira, Tees e os demais fundadores das empresas.

Entre os potenciais clientes do Apontador estão pequenas empresas, como restaurantes, bares, farmácias, hospitais, hotéis e oficinas. Não é preciso pagar nada para se cadastrar no mapa e começar a aparecer nos resultados de busca. Por mensalidades que variam de 150 a 250 reais, essas empresas também podem criar uma espécie de perfil, com fotos, conta-tos e uma descrição do negócio. “Para esses clientes, prestamos uma espécie de consulto-ria para ajudá-los a tornar a página mais atra-tiva”, diz Tees. Quem acessa o Apontador pode avaliar as empresas cadastradas no ma-

pa, dando notas de zero a 5, colocar comentá-rios e compartilhar sua avaliação do local com outros usuários. “Dar a esses consumi-dores a possibilidade de interagir entre si os estimula a criar o hábito de acessar o Aponta-dor”, diz Tees. Neste ano, 15 milhões de pes-soas, em média, visitaram o site a cada mês — três vezes mais do que na época da fusão.

A escola de educação infantil e berçário Novo Método, da zona norte de São Paulo, tornou-se cliente do Apontador neste ano, assinando o pacote básico. “Comprei a escola em novembro de 2010, com 21 alunos matri-culados”, diz o advogado Silvio Augusto Silva Júnior, de 34 anos. “Agora, temos quatro ve-zes mais clientes.” Dos novos alunos, 40% chegaram à escola depois de uma campanha no Apontador na qual um cupom de descon-to foi inserido na página de apresentação da Novo Método para ser impresso e apresenta-do na hora da matrícula. Neste ano, a partici-pação de pequenos clientes, como a Novo Método, nas receitas do Apontador deve chegar a 20%. O restante vem de anúncios

veiculados no site. “A proporção deverá se in-verter nos próximos três anos”, diz Siqueira.

Apontador e MapLink foram fundadas quase na mesma época, em 2000. Desde en-tão, o Apontador recebeu 3,6 milhões de dó-lares em investimentos da Unicoba e do Gru-po JAG. Logo no início, o MapLink também teve investidores — parte da empresa foi ad-quirida pelo UOL, que revendeu a partipa-ção aos fundadores em 2004. Agora, ao bus-car novos investidores, os sócios vivem um momento muito diferente do que quando começaram. “Hoje, temos muito mais facili-dade para atrair capital de fora da empresa”, diz Siqueira. “Na minha época, era muito di-fícil conseguir esses recursos.” Os sócios que investem no Apontador desde o começo se dizem satisfeitos com o início de um novo ciclo. “Sempre acreditamos no Apontador e temos uma ligação emocional com o negó-cio”, diz Kang, da Unicoba. “Mas, se tivermos de deixá-lo para que receba o investidor que precisa para crescer, o faremos.”

A rota da expansãoAs trajetórias de crescimento do MapLink e do Apontador

1. Os primeiros passos 2. A fusão 3. Hoje

O publicitário Frederico Hohagen e três sócios criam o MapLink — sistema de geolocalização hospedado no UOL, que fica com uma parte da empresa

O Apontador é fundado pelo paulista Raphael Siqueira, com ajuda de investidores

É lançado um serviço de rastreamento para empresas

O Apontador começa a dar lucro — até então, os investidores haviam colocado 3,6 milhões de reais no negócio

Hohagen e seus sócios compram a parte do UOL

O Google lança no Brasil a ferramenta de geolocalização Google Maps, que é alimentada pelo sistema do MapLink

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

MapLinkAtende clientes grandes, como Claro, Bradesco e empresas de rastreamento, e opera o site MapLink, que permite traçar rotas e fornece informações sobre trânsitoem grandes cidades

ApontadorGerencia o site Apontador, no qual pequenas empresas, como escolas e bares, pagam uma mensalidade para ser encontradas por clientes na internet

LBS Local

Apontador e MapLink se juntam. As receitas do novo negócio — batizado de LBS Local — chegam a 10 milhões de reais(1)

2009 2010 20112008

Anderson Thees, ex-investidor do grupo sul-africano Naspers, assume a presidência da LBS Local e torna-se sócio

Após comprar três empresas, a LBS Local deve atingir cerca de 20 milhões de reais de receitas(1). As operações do Apontador e as do MapLink são separadas

— Com reportagem de Christian Miguel e Raquel Grisotto

1. Estimativa do mercado Fonte Empresa

Apontador

MapLink



EmpRESAS Especialização

Não penso em diversificação. Prefiro explorar ao máximo um só produto

— jonES yURi AmARAl

PME 43 - PIPOCA.indd 1 11/9/11 11:06:12 PM


muitos gurus da administração apregoam que, para crescer, uma empresa deve concentrar

suas energias naquela que é a sua principal atividade, sem desviar o foco em negócios paralelos. O empreendedor Jones Yuri Amaral, de 42 anos, parece levar a sério esse tipo de ensinamento. Sua empresa, a Flavored Popcorn, de Florianópolis, cresce em média 10% ao ano vendendo apenas pipoca e produtos relacionados, como temperos com sabor, coberturas doces e panelas com tampa de vidro que permitem ver o milho estourar sob o calor do fogão. No ano passado, suas receitas chegaram a 6 milhões de reais. “Não penso em diversificação”, diz Amaral. “Prefiro me dedicar a um só produto e explorálo ao máximo.”

Há uma única exceção à regra. Na rede de 40 quiosques próprios e franqueados que a Flavored Popcorn mantém para vender pipoca pronta em pontos movimentados, como shopping centers e parques de diversões, é permitido oferecer refrigerantes. “Em alguns casos bem raros, deixo vender algodão doce”, afirma Amaral. “Nada mais do que isso.” Desse canal de vendas vem mais de um terço do faturamento da empresa.

Outra fonte importante de receitas é o fornecimento de milho de pipoca e temperos a cinemas. A Flavored Popcorn também vende seus produtos em grandes redes de varejo, mantém um site de comércio eletrônico para atender diretamente o consumidor final e fecha contratos com organizadores de eventos para ter exclusividade sobre o comércio de pipoca em feiras e exposições, como o Salão do Automóvel, em São Paulo.

Amaral vem conseguindo superar o desafio de crescer vendendo uma coisa que pode ser encontrada em quase todo lugar. Para isso, ele precisou encontrar formas de criar algo diferente em torno de um produto no qual, à primeira vista, não havia muito espaço para inovar. Seu cardápio, por exemplo, vai além do tradicional doce ou salgado. Nos quiosques da empresa, os consumidores podem encontrar pipoca de 38 sabores, incluindo cereja, frango assado e até piña colada. “Criei uma linha de temperos que substitui o sal e dá um gostinho diferente à pipoca”, diz ele. Em parte, a inspiração veio de fabricantes de pipoca internacionais, como a americana 479º — comandada por uma chef de cozinha formada pela escola de gastronomia francesa Le Cordon Bleu, a marca vende f

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Um estouro

O pipoqueiro Jones Yuri Amaral trabalhava em frente a

um cinema de Florianópolis. Hoje ele tem uma empresa de

6 milhões de reais por ano que vive de pipoca

LUciana BarrEto



EmpRESAS Especialização

mãe nunca disse nada parecido”, diz ele. “Mas sempre que conto essa mentirinha quebro o gelo da plateia.”

Amaral fundou a Flavored Popcorn em 1994. Na época, ele trabalhava como repre-sentante de vendas durante o dia e cursava direito à noite. Em busca de renda extra pa-ra reforçar o orçamento, comprou uma pi-poqueira elétrica e alugou um espaço perto da bilheteria de um cinema num shopping de Florianópolis. Acabou descobrindo um negócio bastante lucrativo. “Nos finais de semana, eu ganhava mais do que os meus colegas de faculdade recebiam por um mês inteiro de trabalho como estagiários em es-critórios de advocacia”, diz Amaral. Pouco tempo depois, ele largou o emprego e abriu uma filial no cinema de outro shopping. “Cheguei a terminar a faculdade, mas nunca exerci a advocacia”, afirma.

Amaral diz que a margem de lucro da sua empresa é de cerca de 25%. É uma ótima ren-tabilidade. Segundo a empresa, um quiosque que fature 18 000 reais por mês pode obter um lucro bruto de mais de 14 000 reais. Não há números confiáveis sobre a atividade no Brasil, mas acredita-se que a pipoca seja um ingrediente importante no resultado dos ci-nemas. “Não consegui renovar meu contrato de fornecimento de petiscos em vários cine-mas”, diz um empreendedor. “Os executivos dizem que meu produto vendia bem demais, e que prejudicava a venda de pipoca.”

Trata-se de um negócio tão sério que, em 2007, o Superior Tribunal de Justiça julgou uma ação em que consumidores insatisfeitos processavam uma rede de cinemas que os proibia de entrar com pipoca comprada de um concorrente que ficava no mesmo shop-ping. O STJ entendeu que a proibição fere os princípios da livre concorrência. O cinema foi multado. “Certa vez, já tive de fechar um quiosque num shopping por causa das recla-mações dos gerentes do cinema”, diz Amaral. Em 2002, uma pesquisa realizada pelo Bri-tish Film Institute — instituição britânica que estuda a indústria cinematográfica na Ingla-terra — afirmou que metade dos lucros dos cinemas ingleses vinha da venda de pipoca, que seria, segundo a pesquisa, um dos pro-dutos mais lucrativos do planeta.

Para expandir nos próximos anos, Amaral pretende abrir mais quiosques no Nordeste e aumentar as vendas nos supermercados. “Novos produtos, só se forem feitos de pipo-ca”, diz ele. Algumas sugestões: pipoca do Kiss, pipoca da PME, pipoca do Obama, pi-poca do Goethe, pipoca escabeche...

De grão em grãoA origem das receitas da Flavored Popcorn

para pôr nas embalagens os escudos e as co-res dos times, que em troca receberiam par-ticipação nas vendas. “É um bom negócio para os clubes, que têm uma oportunidade a mais para explorar a marca”, diz Juliana Li-ma, responsável pelos contratos de licencia-mento do Figueirense, time de Florianópolis que disputa o Campeonato Brasileiro da Sé-rie A. Depois de fechar acordos com clubes de torcida numerosa, como Vasco, Flamen-go e Corinthians, ele finalmente conquistou clientes como o Pão de Açúcar, que gostou da ideia de ter um produto atraente para consumidores fanáticos por futebol.

De vez em quando, Amaral costuma ser convidado a fazer palestras sobre sua histó-ria para outros empreendedores. Nessas ocasiões, ele costuma evocar supostas me-mórias de infância ao contar que sua mãe mandava que ele estudasse bastante, para não virar pipoqueiro. “Na verdade, minha

pipoca de sabores sofisticados, como azeite de trufa e pimentón de la vera, espécie de pá-prica produzida na Espanha.

Amaral também vem conseguindo en-contrar espaço para atender grandes clien-tes. Ele já criou saquinhos de pipoca com imagens de filmes como Planeta dos Maca-cos, Garfield e Casseta & Planeta para as dis-tribuidoras Fox e Europa Filmes. “Essas em-presas, às vezes, distribuem os saquinhos de pipoca como brinde nos cinemas para pro-mover um filme”, afirma.

Há três anos, Amaral começou a produzir pipoca para micro-ondas. “Meu objetivo era fornecer para as redes de supermercados, mas as primeiras tentativas me deixaram frustrado”, afirma. “Os compradores diziam que não precisavam de mais uma marca pouco conhecida na prateleira.” Foi quando teve a ideia de procurar clubes de futebol e propor um acordo. Ele queria autorização

Fonte Empresa

5%

Franquias de lojas

de pipocas

Pipocas e temperos

para redes de cinema

Pipocas para micro-ondas

com símbolo de times, marca de empresas

e anúncio de filmes

Varejo, vendas online de pipocas, temperos,

saquinhos e pipoqueiras

Eventos

35%

10%

35%

15%



EmpRESAS Comércio eletrônico

prescrição para crescerComo o publicitário Samuel Gusmão fez da paulista Sare uma farmácia online que deve terminar o ano com o dobro de vendas de 2010 — mesmo competindo com grandes redes BRuno ViEiRA FEijó

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melhor de saúdeTrês obstáculos da Sare e como foram transpostos

1 Atrair visitantes para o site

O site especializou-se em medicamentos para tratamentos de doenças graves e fornece um pequeno manual sobre as dúvidas mais frequentes

ReSulTado

A audiência no site vem aumentando 10% ao mês nos últimos 12 meses

2 Diminuir custos com compras

Foram mostradas aos laboratórios estatísticas de audiência que indicavam o quanto as vendas poderiam aumentar caso os preços fossem menores

ReSulTado

Os custos das compras caíram 20% desde a abertura do site

3 Ampliar o índice de recompra

Como algumas doenças podem exigir medicamentos de uso contínuo, um alerta lembra o cliente quando é o momento de comprá-los novamente

ReSulTado

20% das vendas vêm de clientes que já haviam comprado antes

Fonte Empresa

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A Sare não podia continuar a ser só mais um site entre tantos que aparecem em serviços de busca

— SAmUEL GUSmÃO

páginas de medicamentos mais visitadas, cal-culou o potencial de vendas segundo as fai-xas de descontos e mostrou suas planilhas aos laboratórios. Funcionou. Alguns forne-cedores reduziram até 40% dos preços. Des-de então, a venda de remédios beneficiados pelo acordo subiu 30%, em média. Com isso, a Sare deslanchou, mesmo competindo com grandes redes, como Onofre e Ultrafarma — a estimativa é fechar 2011 com faturamento de 4,5 milhões de reais, o dobro de 2010.

A Sare é um exemplo de como uma pe-quena ou média empresa pode crescer ao usar bem os recursos das ferramentas de co-mércio eletrônico. Além de transformar as estatísticas de audiência em estratégia de ne-

usava artigos científicos e um vocabulário es-pecífico do setor”, diz ele. Decidido a ter o pró-prio negócio, pediu demissão e usou a verba rescisória para fundar a Sare. Na sua visão, o comércio eletrônico apresentava grandes oportunidades no país — e como ele já tinha os contatos do mercado, imaginou que não seria difícil fazer a operação engrenar. Enga-no. “Primeiro, tentei atrair um público dispos-to a comprar de tudo, mas não estava dando certo”, diz Gusmão. “Anunciávamos em links patrocinados, mas mesmo assim a Sare era apenas mais uma drogaria em meio às deze-nas que apareciam nos serviços de busca.”

Meses depois, numa tentativa de tornar a Sare conhecida, veio a ideia de se especializar

no fim do ano passa-do, o publicitário Sa-muel Gusmão, de 34 anos, juntou uma porção de grá-ficos sobre a audiência de

sua loja virtual — a drogaria paulista Sare, es-pecializada em medicamentos para trata-mento de doenças graves, como câncer e cardiopatias. Na época, ele se preparava para negociar descontos com seus fornecedores. “A Sare estava entre os dez sites de farmácia mais acessados do país”, diz Gusmão. “Seria possível vender mais medicamentos dos for-necedores que dessem descontos, o que nos permitiria cobrar preços menores.” Partindo desse pressuposto, Gusmão identificou as

gociação, Gusmão recentemente implantou um sistema que dispara e-mails com infor-mações adicionais para quem comprou re-médios no site. As mensagens avisam o pa-ciente sobre dosagens e efeitos adversos. Em caso de medicamentos de uso contínuo, um alerta lembra quando é o momento de com-prá-los novamente. “Os lembretes ajudam a conquistar a fidelidade do cliente”, diz Gus-mão. “Hoje, 20% do faturamento vem de consumidores já cadastrados.”

Até 2007, Gusmão trabalhava como repre-sentante de laboratórios farmacêuticos. Sua missão era convencer drogarias e médicos de que os remédios vendidos por ele eram me-lhores que os da concorrência. “Para isso, eu

em medicamentos para doenças complexas. “Eles são mais difíceis de ser encontrados em farmácias comuns e costumam precisar de armazenamento e transporte refrigerado”, diz Gusmão. Os funcionários da Sare também passaram a abastecer as páginas desses medi-camentos com indicações de uso, explicações de termos da bula e respostas para dúvidas mais frequentes. O conteúdo fez a audiência aumentar 10% ao mês no último ano.

Os desafios enfrentados por Gusmão são típicos de negócios online. “A internet deman-da estratégias distintas daquelas do comércio físico”, diz Sílvia Osso, consultora em varejo. “Quando um empreendedor entende isso, fi-ca mais fácil fazer sua empresa crescer.”

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O pãozinho que saiu do freezer

O padeiro Antônio João Zin expandiu a Zin Pão ao produzir salgados e doces congelados — e fornecê-los a grandes

redes de supermercados ArlEtE lOriniOempreendedor gaúcho Antônio João Zin, de 43 anos, conseguiu expandir sua empresa, a Zin Pão, ao des-cobrir um ponto frágil das

redes de supermercados — as seções de pani-ficação. As padarias atraem clientes para as lojas, mas são difíceis de administrar, pois exigem mão de obra e área específicas para a produção. Convicto de que tem a solução para o problema, Zin passou a oferecer a su-permercados salgados e doces congelados, que, após alguns minutos no forno, são ven-didos ao consumidor. Assim, ele acabou transformando uma pequena fábrica de pães numa empresa que colheu 12,8 milhões de reais no ano passado — dez vezes mais do que em 2006 — fornecendo a várias das maiores redes do sul do país. “Percebi uma oportunidade e fui atrás”, diz Zin.

Oriundo de uma família que possui qua-tro padarias em Erechim, no Rio Grande do Sul, Zin não se conformava em ter de acor-dar antes de o sol nascer para ajudar a fazer pão na padaria de seu pai. “Foi essa a minha

Com bastante fermentoEvolução do faturamento da Zin Pão nos últimos anos (em milhões de reais)

EmprESAS Diversificação

rotina dos 9 aos 20 anos”, diz ele. “Sempre quis encontrar uma forma de libertar os pa-deiros dessas madrugadas.”

Em 2003, Zin trouxe para sua empresa uma tecnologia para produzir pão francês congelado com antecipação. De manhã, era só assá-los. “Ninguém precisa mais chegar tão cedo”, diz. “Além disso, o processo exige menos funcionários, pois não se faz mais tantos pães de uma vez.”

Algum tempo depois, o processo de con-gelamento foi adaptado para salgados e do-ces, o que trouxe mais flexibilidade para sua padaria atender a pedidos para festas. “Pen-sei o seguinte: se tenho necessidade, outros fornecedores de salgados e doces também têm”, diz Zin. Ele passou, então, a vender es-ses doces e salgados, como coxinhas e pas-téis, para grandes redes de supermercados abastecerem seus setores de padaria. Nos

principais contatos, muitas vezes é o próprio Zin quem demonstra o produto e explica como, em alguns minutos, ficam prontos guloseimas e salgadinhos que normalmente demorariam horas para ser feitos.

Além da rapidez, Zin tem outros argu-mentos. Um deles é o menor custo com pes-soal — quem vende os produtos pré-prontos, afirma, pode operar com um único funcio-nário onde havia cinco. Além disso, o super-mercado pode liberar uma boa área, antes usada na preparação completa dos produ-tos, para as vendas. “O verdadeiro negócio de um supermercado é vender produtos — não fabricá-los”, diz o consultor de varejo Eugenio Foganholo, da Mixxer.

Atualmente, a Zin Pão vende mais de 100 itens para cerca de 2 000 clientes. Além de supermercados, a empresa fornece a bufês, pequenas padarias e restaurantes. O pãozi-nho, que deu origem ao negócio, agora re-presenta menos de 5% de seu faturamento. “A Zin Pão deslanchou com os salgadinhos e doces”, afirma Zin.

Mais recentemente, a empresa testou o mercado de pão de queijo. Nos primeiros sete meses após o lançamento, foram vendi-das cerca de 100 toneladas mensais — um patamar esperado apenas para quando o produto tivesse três anos de vida. A boa acei-tação animou Zin a triplicar a capacidade da fábrica de pão de queijo até o fim do ano e criar uma marca própria, a Fazenda Minas. Agora, o objetivo imediato é avançar no Su-deste. “Vamos dobrar de tamanho nos pró-ximos cinco anos”, diz Zin.

Fonte Empresa

2006 2008 2010

1,2

4,6

12,8

Os doces e salgados respondem pela maior parte do faturamento

Lançamento de doces congelados, como churros recheados

A diversificação cresce com a produção de

salgados congelados

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A Zin Pão deslanchou depois dos salgados e dos doces congelados

— Antônio zin

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EmpRESAS Escala

Tecnologia prêt-à-porterPor que a fabricante paulista de softwares Essence está deixando de ser uma empresa que só faz softwares sob encomenda para vender produtos padronizados BRuno ViEiRA FEijó

Gastamos recursos e tempo demais

buscando novos contratos para substituir os

que chegam ao fim.”

— ALESSAnDRE TRinTim

treiná-los de novo para mostrar outro as-pecto como nosso ponto forte”, diz Trintim. “Agora, precisamos explicar que somos es-pecialistas no mercado e que os novos sof-wares já têm tudo o que eles precisam.”

Dois anos depois de iniciado, o processo de mudança ainda está longe de acabar. Os sócios não querem dar um passo maior do que a perna, para não correr riscos de estran-gular o caixa. Num produto padronizado, é preciso investir primeiro para recuperar o dinheiro depois. É diferente de um projeto personalizado, em que uma boa parte dos custos pode ser coberta quase que imediata-

por quase seis anos, o negócio da paulista Essen-ce foi produzir sofwares sob encomenda. A empresa de-ve fechar 2011 com receitas

de 50 milhões de reais e cresce em média 50% ao ano atendendo clientes como o laborató-rio Novartis e a incorporadora de imóveis Gafisa. Apesar dos resultados, seus donos acreditam ter chegado o momento de repen-sar o modelo de negócios. “A expansão das receitas vai bem”, diz o sócio Alessandre Trin-tim, de 36 anos. “O problema é que, nos últi-mos dois anos, a rentabilidade não vem au-mentando na mesma proporção.”

Trintim fundou a empresa em 2004, quan-do ele e os sócios Rodrigo Ricco, de 35 anos, Gabriel Rodrigues, de 31, e Ary Gatto, de 43, deixaram os empregos na fabricante de sof-wares SAP para abrir seu próprio negócio. Agora eles estão diante de um dilema típico de pequenas e médias empresas que crescem ao oferecer produtos e serviços personaliza-dos como forma de evitar a competição com grandes concorrentes. No setor de tecnolo-gia, no qual pode se passar meses entre a pri-meira proposta e o fechamento do negócio, não é simples planejar o futuro. “É difícil ga-nhar escala quando o trabalho tem data para acabar”, diz Trintim. “Gastamos muito tempo e energia buscando novos contratos para substituir os que vão terminar.”

No começo do ano passado, os sócios da Essence decidiram que a empresa deveria deixar de fornecer apenas sofwares customi-zados para produzir também programas pa-dronizados, capazes de atender vários clien-tes e proporcionar receitas recorrentes com atualizações e serviços de manutenção.

Desde então, uma de suas grandes preocu-pações tem sido evitar problemas comuns nesse tipo de mudança de rota — como o de investir no desenvolvimento de sofwares que depois terão um potencial de vendas li-mitado, acabando com as esperanças de ob-ter ganhos em escala. Para diminuir o risco, os sócios decidiram desenvolver programas para construtoras e incorporadoras, um ti-po de cliente que eles já costumam atender. Foi assim que nasceu o primeiro sofware padronizado da empresa — um sistema pa-ra administrar pagamentos e recebimentos de obras em construção. Durante o ano pas-sado, a Essence distribuiu versões experi-mentais do programa às construtoras, que apontaram algumas deficiências e ajudaram a solucionar problemas.

No processo de transformação, Trintim percebeu a necessidade de mudar o discur-so dos vendedores. Nas visitas aos clientes, eles estavam acostumados a apresentar co-mo principal argumento de vendas a possi-bilidade de a Essence atendê-los na medida exata das necessidades deles. “Tivemos de

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O que está em jogo Três fatores vitais para ganhar escala com produtos em série

1 Administrar o risco

Identificar uma demanda não atendida pelo mercado envolve um número maior de dúvidas do que entregar uma encomenda que foi especificada pelo próprio cliente

mente, conforme o dinheiro da encomenda entra no caixa. “Já investimos 1,5 milhão nos novos sofwares e queremos continuar com cautela”, diz Trintim. A expectativa é que, em 2012, os programas padronizados sejam algo entre 5% e 10% das receitas. Para o próximo ano, quando serão lançados sistemas para clientes do setor farmacêutico e do agrone-gócio, a previsão é faturar 70 milhões de reais. “Entregar produtos prontos sem abandonar os personalizados é uma tendência nesse mercado”, diz Eric Santos, consultor especia-lizado no setor de tecnologia. “Se algo der er-rado, fica mais fácil voltar atrás.”

2 Investir em vendas

Convencer o cliente de que um produto pronto atende à sua necessidade pode ser bem mais complicado do que desenvolver algo exclusivo para ele

3 Buscar capital de giro

É preciso fôlego financeiro para bancar custos relativamente altos até que o produto conquiste uma base de clientes suficiente para equilibrar despesas e receitas

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mUNDO marcas

A dama perfumadaA francesa Nelly Grosjean fez dos produtos de aromaterapia Biossentiel uma empresa de 3 milhões de euros por ano JUliANA BOrgEs

Ao entrar em um lu-

gar fechado, a perfu-mista Nelly Grosjean, de 60 anos, dona da Biossentiel — empresa francesa de óleos

orgânicos para aromaterapia —, tem o hábito de tirar da bolsa um vidrinho roxo e borrifar no ar uma essência perfumada de lavanda. Estar num lugar cheiroso, justifica ela depois de um profundo suspiro, faz com que as pes-soas respirem melhor e se sintam bem.

Nelly não tem o perfil da mulher de negó-cios típica. Em vez de tailleur ou terninho, veste roupas coloridas, que combinam com o cabelo avermelhado. Ela não usa jargões co-mo “agregar valor” e “soluções” para expor a proposta da Biossentiel. Nelly prefere pala-vras — pronunciadas num inglês com sota-que carregado — como harmonia, intuição e energia vital para descrever como criou uma marca presente em mais de 25 países. “Ape-nas fiz o que sempre gostei de fazer e segui meu coração”, disse ela a Exame PME. Com esse jeito zen de ser, transformou sua fazen-da, na Provence — uma das regiões mais be-las do interior da França —, numa empresa que fatura 3 milhões de euros por ano.

Nelly nasceu e foi criada no campo, perto da fronteira com a Suíça. Alimentação vege-tariana e meditação fazem parte de sua roti-na. Desde cedo, ela aprendeu a fabricar óleos essenciais da aromaterapia, que se propõe a

beneficiar a saúde por meio de cheiros extraí-dos de substâncias vegetais. Há cerca de 30 anos, Nelly começou a vendê-los em peque-na escala. Na época, o que conhecemos hoje em dia como mercado do bem-estar ainda era incipiente. “Quase ninguém na França sabia o que era aromaterapia”, diz ela. Para disseminar o conceito — e criar um público interessado em seus produtos —, Nelly pas-sou a dar palestras e a publicar livros sobre o tema, sistematizando o que havia aprendido na prática. Hoje, ela tem 14 livros publicados em vários idiomas e é considerada em seu mercado como uma das maiores referências mundiais em perfumes e aromaterapia.

Nessa cruzada, Nelly teve a ideia de usar a fazenda onde são produzidos os óleos para massagem, as águas aromáticas e os aromati-zadores da marca comouma espécie de tem-plo de bem-estar. O lugar recebe por ano cerca de 80 000 visitantes, que vão até lá para participar de cursos sobre aromaterapia, acompanhar o processo artesanal de fabrica-ção dos óleos, fazer refeições num restauran-te de culinária natural e participar de pales-tras e discussões sobre medicina alternativa.

A transformação da Biossentiel numa marca global começou pelos países euro-peus, como Alemanha e Holanda. Hoje, seus produtos estão também em países da Ásia, da África, da Oceania e da América do Norte. Os óleos são envasados no país

Apenas fiz o que sempre

gostei de fazer e segui meu coração

— NElly grOsJEAN

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de destino e, às vezes, adaptados ao gosto local — é o caso dos vendidos aos japone-ses, que preferem aromas mais doces.

As embalagens são feitas com matérias- primas locais. Na China, por exemplo, usa-se bambu e, no Brasil, folha de bananeira — sempre em tons de roxo, cor símbolo da em-presa. Segundo a teoria das cores, o roxo re-presenta a intuição. Essa é também a cor mais usada por Nelly nas roupas e está na capa de seu iPad e no pen drive. Além da linha pró-pria, a Biossentiel desenvolve essências e pro-dutos para outras empresas, como a cadeia de hotéis de luxo Dr. Mashgar, nos Emirados Árabes, e a rede Ritz, em Paris.

No Brasil, a Biossentiel está sob os cuida-dos do químico gaúcho Júnior Diego Becker, de 28 anos. Nelly e Becker se conheceram numa feira de cosméticos no Rio de Janeiro, da qual a Biossentiel participou. “Havia mui-tos empreendedores interessados em trazer nossa marca para o Brasil”, diz Nelly. “Senti que Júnior era a pessoa certa e confiei na mi-nha intuição.” Em outubro, a marca foi lança-da no Brasil e será vendida em lojas de pro-dutos naturais e spas. A operação brasileira, que funciona em Porto Alegre, também vai centralizar as exportações para a América Latina. “O mercado de higiene pessoal, per-fumaria e cosméticos do Brasil é o terceiro maior do mundo”, diz Becker. “Nossa meta é faturar 30 milhões de reais em três anos.” k

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O poder da Biossentiel De onde vem a força da marca

Um nome, vários produtosA fazenda onde os óleos são feitos organiza eventos de medicina natural e recebe 80 000 visitantes por ano. A própria Nelly Grosjean já escreveu livros e deu palestras sobre aromaterapia

presença globalizadaos produtos são vendidos em mais de 25 países, como China, Japão, Alemanha, Holanda e romênia, em outubro, a marca chegou ao Brasil, de onde sairão produtos para a Argentina

parceria com outras marcasessências e produtos com a marca Biossentiel são desenvolvidos para outras empresas, como as redes de hotéis de luxo Dr. Mashgar, nos emirados Árabes, e ritz, em Paris

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Uma história de superação

O americano Robert Williamson foi presidiário, sem-teto e viciado em drogas. Hoje, é um empreendedor

serial que já construiu diversas empresas YUri Vasconcelos

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Bob Williamson 64 anos

qUEm é Dono do Honey Lake Plantation, um resort na Flórida

rEaliZaÇÃo Criou a empresa de aplicativos para restaurantes Horizon,

que chegou a faturar 26 milhões de dólares por ano

primEiro EmprEgo Numa construtora de Atlanta, limpava argamassas

de tijolo com uma machadinha. Recebia 15 dólares por dia

princípio “Seja o primeiro a chegar ao trabalho e o último a sair”

Bob Williamson, na imagem ao lado, tem 64 anos e nasceu no Missis-sippi, no sudeste dos Esta-dos Unidos. Na foto, de

2008, ele está na lanchonete de uma escola, cercado por crianças. Na época, comandava a Horizon, empresa que fundou para desen-volver sof wares para restaurantes, bande-jões e cafeterias. A empresa faturava 26 mi-lhões de dólares por ano e tinha 15 000 clien-tes, entre hos pitais, escolas e instalações mi-litares. Olhando assim, é difícil acreditar que esse empreendedor, pai de três filhos e com sete netos, já foi mendigo, alcoólatra, viciado em drogas e presidiário.

A história de Williamson, hoje milionário, é de superação e com final feliz. Morando no interior da Flórida com sua mulher, Teresa, com quem é casado há 40 anos, Williamson

de Nova Orleans e logo ficou viciado em he-roína e anfetaminas. Arrumou uma Mag-num 357 e começou a roubar. Foi preso 19 vezes. Aos 24 anos, quando a barra pesou de vez e a polícia de Nova Orleans o perseguia, Williamson fugiu da cidade e foi para Atlan-ta. “Eu tinha só uma muda de roupa e não conhecia ninguém lá”, diz. “Mas precisava tentar mudar de vida de algum jeito.”

Em Atlanta, Williamson conseguiu em-prego numa construtora. Seu trabalho era raspar com uma machadinha a argamassa de tijolos que sobravam das construções para que fossem reutilizados. Ganhava 15 dólares por dia. Acabou se livrando das drogas — mas não do álcool. Um dia, dirigindo bêba-do, causou um sério acidente e quase morreu. Passou meses se recuperando no hospital. Para passar o tempo, pedia às enfermeiras que lhe trouxessem livros da biblioteca. Um

uma pistola de ar comprimido para pinturas. A marca era distribuída em lojas especializa-das ou entregue aos artistas pelo correio. A Wasco chegou a oferecer 7 000 itens, entre tintas, pincéis, compressores e pistolas para aerógrafos. A empresa cresceu e atingiu 1 mi-lhão de dólares de faturamento ao ano.

Uma auditoria nas finanças revelou que a Wasco vinha sendo roubada há meses por um grupo de funcionários. “A empresa devia mais de 1 milhão de dólares aos fornecedo-res”, diz Williamson. Ele, então, escreveu uma carta dizendo que pagaria a todos e pediu que não o processassem. Isso deu tempo de reestruturar a empresa e saldar as dívidas. “Apesar do pesadelo, foi uma experiência fundamental”, diz Williamson. “Aprendi a ne-gociar e a dirigir uma empresa.”

Em 1992, Williamson enxergou uma oportunidade. Um de seus representantes, que atuava também no setor de alimentação, comentou que não havia um bom sofware de gerenciamento de cantinas, lanchonetes e restaurantes. Williamson recrutou seus fi-lhos, Jim, Michael e Jon, que eram talentosos desenvolvedores de sofwares, para trabalhar com ele e criar o produto.

A área de TI não era totalmente nova para Williamson. Em seus tempos na empresa de tintas, ele havia participado da implantação de um sofware de armazenamento e distri-buição. A partir daquela experiência, Wil-liamson criou a Horizon para fornecer siste-mas de gestão a cantinas escolares. O sofwa-re integrava processos, como compra de ma-téria-prima e controle de estoque, e também permitia aos pais saber em tempo real o que os filhos comiam na escola.

Por um bom tempo, não houve rivais. “O mercado era pequeno para atrair grandes empresas, mas grande o bastante para mim”, diz Williamson. Entre os principais clientes havia escolas públicas de Los Angeles. O pas-so seguinte foi adaptar o programa para uni-versidades, hospitais e até para submarinos das Forças Armadas. Em 2008, Wil liam son vendeu a Horizon a um grupo com investi-mentos em energia, transportes e educação. O negócio foi avaliado em 75 milhões de dó-lares. “Foi uma oferta irrecusável”, diz ele. Com o dinheiro, comprou uma propriedade na Flórida. Poderia estar aposentado, mas re-solveu fazer ali o resort Honey Lake Planta-tion. Também achou tempo para escrever sua autobiografia, recém-lançada nos Esta-dos Unidos, e dar palestras em prisões e cen-tros de reabilitação. “Espero incentivar aque-les que perderam a esperança”, diz.

Espero que minha trajetória possa incentivar aqueles que perderam a esperança

— BoB Williamson

está iniciando mais um negócio — o 12o de sua vida. Desta vez, trata-se do Honey Lake Plantation, spa-resort previsto para começar a funcionar neste mês. “Tornei-me um em-preendedor serial porque nunca temi correr riscos e sempre perseverei até alcançar o su-cesso”, disse ele a Exame PME.

As coisas nunca foram fáceis para William son. O pai, militar da Força Aérea, vivia mudando com a família de cidade em cidade. Williamson começou a beber aos 12 anos e mudou de escola 19 vezes. Com 17 anos, saiu de casa e tentou ingressar nas For-ças Armadas, mas foi expulso seis meses depois ao ser diagnosticado como sociopata — uma pessoa impulsiva, indiferente aos sentimentos alheios e com grande desprezo por normas sociais. Passou a viver nas ruas

dia, recebeu a Bíblia. Ateu convicto, decidiu provar que as Escrituras eram um amontoa-do de bobagens. Mas aconteceu o contrário e ele acabou se convertendo ao cristianismo. “Se não tivesse aceitado Jesus como meu sal-vador, estaria morto, na prisão ou num asilo de loucos”, afirma. “O cristianismo me fez acreditar que eu podia ser outra pessoa.”

Ao sair do hospital, encontrou trabalho numa fábrica de tintas. No porão, ele colava rótulos nas latas. “Era o pior trabalho na em-presa”, diz Williamson. “Mas eu era o primei-ro a chegar e o último a sair.” Por sua dedica-ção, o dono o promoveu oito vezes. Em 1977, depois de aprender tudo o que pôde sobre a fabricação do produto, pediu demissão e montou seu primeiro negócio — a Wasco, que produzia tintas especiais para aerógrafos,

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sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

para pensar

• [email protected]

Muitos empreen-dedores ficam pre-ocupados demais em ter uma marca ime-

diatamente reconhecida, pois acreditam que disso depende o sucesso de uma empresa. Não é bem assim — não adian-ta nada uma marca forte se você não consegue convertê-la em vendas.

Já trabalhei para empresas com mar-cas muito famosas e para outras desco-nhecidas. Ninguém conhecia o nome SaleSolution em 1999, quando abri mi-nha empresa. Em toda reunião para conseguir um novo cliente, precisava ex-plicar o que fazíamos e que resultados entregávamos. Tive de garimpar os clientes um a um, como você. Deve ter leva-do pelo menos seis anos para aparecer os primeiros clientes que nos procuraram na base do marketing boca a boca. Mesmo assim, foi sempre a capacidade de com preen der o problema dele e de propor soluções que me fez levar o pedido.

A credibilidade conquistada dia a dia é milhões de vezes mais relevante que a outorgada pela marca. Claro que não estou dizendo que um nome reconheci-do não seja bacana. Mas ajuda só nos primeiros 2 minutos de conversa, e se a empresa estiver bem. Se estiver mal na fita, é quase certo que atrapalha.

É importante ter claro que um cliente se lembra de determinada marca ape-nas quando uma necessidade já está despertada em sua mente. Caso contrá-rio, a atenção dele estará noutras fregue-sias. Vamos fazer um teste. Lembre a

última vez em que pensou em trocar de carro. Depois de decidir quanto ao mo-delo e à cor, você não começou a ver clones do carro desejado passando toda hora na sua frente? Com quem fica sa-bendo que será pai (ou mãe) acontece a mesma coisa — começam a pipocar grávidas por todos os lados. É lógico que carros e grávidas sempre estiveram circulando por aí. Mas eles não desper-tam a atenção de quem não está sintoni-zado nesses assuntos.

O empreendedor que tentar medir o valor de uma marca forte chegará pro-vavelmente a duas conclusões:

1. Caso o negócio seja vender para consumidores finais, a marca forte pode atrair mais facilmente um cliente em po-tencial. Mas se o produto e o atendimento não forem cor-retos, a marca não será forte por muito mais tempo.2. Se o negócio for vender para outras empresas, a mar-ca forte pode fazer o cliente

lhe chamar para concorrências. Mas é bem possível que seja porque a solução para uma necessidade já tenha sido vi-sualizada — com a ajuda de um concor-rente que chegou primeiro. O que o cliente quer, nesse caso, é um argumento para baixar o pre-ço de algo que ele já escolheu.

Por isso, esforçar-se — com sinceridade — para entender a necessi-dade do cliente é muito mais importan-te do que ficar perdendo tempo pensan-do se a marca é forte ou não. Até porque quando nos concentramos no cliente, com certeza a marca ganha força.

renato roMeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

na prática

o segredo da marca forteEsforçar-se — com sinceridade — para entender as necessidades do cliente é o que vai diferenciar sua empresa das outras

Não adianta nada uma marca boa se você não

consegue convertê-la em vendas

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Eu consEguiguilhErmE paulus | Fundador da CVC

o rei do turismoEm quatro décadas, Guilherme Paulus, fundador da CVC, transformou uma pequena agência do interior paulista numa operadora de turismo que faturou mais de 3 bilhões de reais e transportou 2,6 milhões de passageiros no ano passado

oempreendedor guilherme paulus tinha 23 anos

quando, em 1972, criou com um sócio a agência de turis-mo CVC. Quatro anos depois, comprou a outra parte e assu-miu sozinho a empresa. Durante as décadas seguintes, Paulus fez da CVC a maior rede de varejo de turismo do país — hoje

com 700 lojas próprias e parcerias com 8 000 agências que revendem seus paco-tes. No ano passado, a CVC faturou mais de 3 bilhões de reais e transportou 2,6 milhões de passageiros. Desde 2009, quando vendeu dois terços das ações para o fundo de investimento americano Carlyle, Paulus ocupa a cadeira de presidente do conselho de administração da CVC. Nesta entrevista a Exame PME, Paulus, hoje com 62 anos, conta como foi sua trajetória. comecei trabalhando em agên-cias de viagens de São Paulo. Com 23 anos, já estava no terceiro emprego, quando fui designado para acompa-nhar um grupo de brasileiros que par-ticipava de um cruzeiro num navio francês. O jantar era servido às 7 da noite, tinha uma sessão de cinema às 9 horas e, pouco depois das 10, todo mundo ia dormir. Brasileiro é anima-do, não gosta de dormir cedo. Resolvi promover um bingo. Depois de alguns dias, até os franceses estavam participando. In-ventei umas gincanas, com homem vestido de mulher, e um concurso de simpatia. Essas iniciativas impressio-naram muito um passageiro, o então

deputado estadual Carlos Vicente Cerchiari. Ele me procurou e contou que queria abrir uma agência de via-gens (CVC são as iniciais do nome dele) na sua cidade, Santo André, e me convidou para trabalhar lá. Expliquei que trocar de emprego não estava nos meus planos e que tinha vontade de ter um negócio próprio. Depois de quatro meses de conversas, ele ofere-ceu um terço da sociedade, que eu pagaria com meu trabalho.

meu pai me apoiou. Minha mãe e minha noiva foram contra. Fui, en-tão, pedir conselho a meu patrão. Ele me disse que era uma grande chance e que eu deveria aceitar. Perguntei se poderia voltar caso desse errado.

“Comigo não tem esse negócio de voltar”, ouvi. Eu não podia desistir diante dos desafios que me espera-vam dali para a frente.

Em 1976, o governo criou o de-pósito compulsório, espécie de con-fisco temporário imposto a quem viajasse para o exterior. Foi um baque grande. A CVC dependia de emissão de passagens aéreas, reservas de hotel e viagens para a Europa. Expliquei ao deputado a situação. Ele me disse: “Olha, você acabou de casar e, como não pude te dar uma atenção especial, vou te dar a agência de presente”. Tive de me virar sozinho.

as grandes agências do ABC paulista faziam turismo rodoviário, mas era difícil competir naquele mercado, pois não tínhamos ônibus. Para economizar com aluguel, in-ventei alguns passeios de um dia pa-ra cidades próximas, como São Lou-renço e Bertioga. O ônibus saía às 4 da manhã e voltava somente no final da tarde. Começamos a ficar conhe-cidos e não demorou muito para conseguirmos condições muito ca-maradas de aluguel de ônibus para R

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Paulus: “Não

quebramos

porque os

fornecedores nos

apoiaram. Foi

importante tê-los

como parceiros”



Eu consEguipacotes com alguns dias. Nossa pri-meira viagem desse tipo foi para Blu-menau, em Santa Catarina.

uma estratégia que deu muito certo foi vender pacotes nas fábricas do ABC paulista, por meio dos depar-tamentos de recursos humanos das empresas, que descontavam o preço da viagem na folha de pagamentos. Vender para os trabalhadores era muito bacana e me fez aprender que é preciso oferecer serviços de qualidade mesmo em produtos econômicos. Pa-ra isso, procurei hotéis cinco estrelas que costumavam operar com alguma ociosidade, como o Hotel Glória, no Rio de Janeiro. A CVC se propunha a ocupar metade do hotel em determi-nado fim de semana em troca de um desconto que chegava a até 50%, pois pagávamos à vista. Outra ideia que funcionou foi incluir nos pacotes shows da Elis Regina, do Roberto Carlos e da Maria Bethânia.

naquele tempo, as passagens aé-reas eram muito caras. Em 1989, fiz uma negociação com a finada Vasp. Comprei, por um preço bem camara-da, 100 000 lugares para ser ocupados ao longo de um ano. Era metade dos assentos da Vasp. Foi uma coisa tão diferente que a notícia saiu até no jor-nal francês Le Monde. Seis meses de-pois, já tínhamos vendido tudo.

Fui procurar destinos pouco vi-sitados naqueles tempos. Resolvi ir até Porto Seguro, na Bahia, pois foi ali que a história do Brasil começou — minha ideia inicial era promover excursões para escolas. No começo dos anos 90, em parceria com outras agências, pas-samos a fretar aviões para levar turis-tas até o aeroporto de Ilhéus, que fica a 1 hora de ônibus de Porto Seguro. Em pouco tempo, só os passageiros da CVC estavam ocupando quatro voos a cada fim de semana. Até hoje man-damos uma loucura de gente para Porto Seguro, que acabou até ganhan-do um bom aeroporto.

As agências de viagens fe-chavam às 6 da tarde. Havia um mer-cado a ser explorado entre os consu-midores jovens — gente solteira que

trabalha de dia e pode sair à noite. Achei que fazia sentido abrir agências da CVC em shoppings. Mas eles não se interessaram. O shopping Plaza Sul, no bairro paulistano do Jardim da Saúde, foi o primeiro a acreditar na proposta — quer dizer, pelo menos em parte, pois fomos alojados na área de serviços, junto com a agência loté-rica. Com o tempo, a situação se in-verteu e passamos a ser procurados. Hoje estamos em shoppings do Brasil inteiro. Em alguns, temos duas lojas.

Boa parte dos representantes — pontos que operam com a marca CVC — foi formada com ex-funcio-nários. O primeiro caso foi em São José dos Campos, no interior de São Paulo. Era uma loja nossa, e a gerente vivia me chateando para contratar

mais gente. Propus a ela que compras-se o ponto, pagando só pelas instala-ções, e recebesse uma comissão sobre as vendas. Sabe que ela mandou todo mundo embora e conseguiu fazer o trabalho inteiro sozinha por um bom tempo? Hoje ela é dona de uma cadeia de 40 lojas no Rio de Janeiro.

Quase quebramos na época da hiperinflação. A gente vendia, vendia — só que a moeda se desvalorizava depressa. Nas vendas a prazo, quase tudo tinha virado pó quando o di-nheiro entrava no caixa. Ao mesmo tempo, era um caminhão de contas para pagar. Recebi uma ajuda muito grande dos fornecedores, que sempre aceitaram negociar nossas dívidas. Eu dizia: “Agora não tenho como pagar. Mas vou continuar vendendo, e aí pa-go”. Eles me apoiaram, continuaram a me fornecer e cumpri minha palavra. Aprendi quanto esse tipo de parceria é importante para o crescimento de uma pequena ou média empresa.

Entre 1999 e 2002, o câmbio do dólar oscilou bastante. O real se desva-lorizou bruscamente em diversas oca-siões. Alguns concorrentes, que de-pendiam muito do turismo interna-cional, como a Soletur, quebraram. A CVC resistiu porque nunca deixei que concentrasse as receitas num só tipo de viagem, por mais rentável que fosse. Mesmo nos melhores momentos do turismo externo, as viagens nacionais chegavam a até 40% de nossas vendas.

nenhum empreendedor po-de deixar passar uma boa oportuni-dade. Em 2007, comprei a Webjet e a expandi. Cinco anos depois, a Gol nos fez uma oferta pela Webjet. Acei-tei. Foi um ótimo negócio. Em 2008, estávamos preparando a abertura de capital na bolsa. No caminho, o fun-do Carlyle propôs comprar parte da empresa por um valor que me inte-ressou. Hoje, tenho 36% da CVC. E gostei da proposta de continuar par-ticipando da gestão como presidente do conselho. Continuo atento ao dia a dia do mercado e sugerindo me-lhorias. Agora, meu papel é perpe-tuar a empresa que criei.

— Com reportagem de Fabrício Marques

lojas próprias

700(3)

agências credenciadas

8 000(3)

3(2)

2,6

21,7

1,31,2

2006

2006

2007

2007

2009

2009

2008

2008

2010

2010

2011

2011

os númEros dA

cVcFaturamento (em bilhões de reais)

passageiros (em milhões)

4(2)

1,7(1)

2(1) 2,2

(1)2,6

3,1

1. Estimativa do mercado

2. Previsão 3. Em 2011

Fontes CVM e empresa



para pensar

• [email protected]

frustrações até conseguir acender a lâmpada. Ou louco como Steve Jobs, que construiu coisas que nós mesmos não sabíamos que nos faziam falta.

Mas é importante cometer loucuras de acordo com seu grau de necessida-de e de tolerância — pode ser uma por dia, uma por mês, depende.

Vou explicar: digamos que você seja do tipo pés no chão, que precisa ter se-gurança em tudo e que, sem fazer pelo menos três planos de negócio, o passo seguinte não sai. Cometa uma loucura por dia. De que tipo? Algo que — para você — signifique perigo. Por exem-plo: um cliente pede certeza do prazo de entrega de determinado produto. A resposta normalmente demandaria análise e retorno no dia seguinte. Es-colha um dia e responda, sem pensar: “Sim, eu posso entregar no prazo”. Pron-to — loucura feita, ganhou o pedido.

Vamos supor agora que você achou isso aí supernormal. Sua dose é dife-rente — basta uma loucura por mês, pois você já está fazendo um monte de coisas doidas todos os dias. Sugestões: abrir uma filial, aumentar o portfólio numa época de crise ou contratar muitas pessoas de uma vez.

Há empreendedores tão malucos que precisam de loucura a menos. É aquele tipo que ao ver uma placa “alu-ga-se” em qualquer lugar do mundo já começa a pensar em abrir um negócio ali. Esses acreditam que pular de para-quedas nada mais é que tomar um ar.

Geralmente, esses empreendedores hiperativos têm o péssimo hábito de acumular ideias e projetos uns sobre os outros. Não terminam loucura ne-nhuma. A esses, eu digo: cometa so-mente uma por vez e não comece ou-tra a não ser que tenha concluído ou descartado a anterior. Sou dessa últi-ma categoria. A todo momento preci-so me repreender e tentar encontrar algum juízo. Mas nunca me desfiz do meu carrinho de rolimã. Está lá guar-dado — vai que chove.

está louco? não foi isso o que disseram quando você largou o cargo de executivo na-

quela multinacional para se arriscar num negócio próprio? Não acharam uma loucura quando, sem dinheiro, conhecimento do mercado ou expe-riên cia você criou uma empresa que só você acreditava que daria certo?

Todo empreendedor é louco — e tem de ser. Mas esse é um conceito re-lativo: o que é uma grande loucura para um pode ser normal para outro. Quando eu era criança, todo mundo na minha rua tinha carrinho de roli-mã. O meu era de uma madeira velha mal cortada, mas dava para o gasto. Gostávamos de correr cedo, quando havia poucos carros e era possível fa-zer manobras mais audaciosas.

Quando chovia, não podíamos re-sistir à maior emoção: descer ladeira abaixo em alta velocidade. Era perigo-so. Não lembro se eu não tinha medo ou se o ignorava. Com o tempo, aprendi a conviver com os riscos. No começo ia despreparado, de short e chinelo. Depois de algumas experiên-cias doloridas, eu e meus amigos ado-tamos tênis e jeans como proteção.

Não tenho mais coragem de descer, num carrinho, aquela ladeira com uma curva acentuada no meio. Em compensação, faço outras doidices, que o garoto que eu era não ousaria. Corro de moto a 250 quilômetros por hora no autódromo de Interlagos pela manhã. À tarde tenho duplicatas para pagar. Quer coisa mais assustadora?

Deixar a sanidade tomar conta de um empreendedor não é bom para uma pequena ou média empresa. É fundamental fazer maluquices. So-mente sendo biruta para imaginar que um punhado de ferro poderia voar. Ou, como Henry Ford, para achar que alguém compraria qualquer carro de sua empresa, ainda que todos fossem pretos. Ou louco como To-mas Edison, que superou inúmeras

Todo pequeno ou

médio empresário

é louco — e tem de

ser mesmo

receita para ficar bem louco Deixar a sanidade tomar conta de tudo é perigoso para a expansão de um negócio próprio


para pensar

Novembro 2011 | exame pme | 75

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fazEr mElhor atendimento

Thiago Salgado,da Sanavita

Atendentes especialistas

em nutrição para ajudar

na dieta dos clientes

os ouvidos da sua

empresaQual são os canais de atendimento

ao consumidor mais adequados a uma pequena ou média empresa

CECília abbati

Na fabricante de su-plementos alimentares Sanavita, de Piracicaba, no interior de São Paulo, há uma equipe muito im-

portante, composta de seis funcionárias com formação técnica em nutrição. Elas não trabalham no laboratório de desenvol-vimento de produtos — seu trabalho é falar o dia inteiro ao telefone, atendendo consu-midores que telefonam para o 0800 da Sa-navita, para tirar dúvidas sobre produtos como os cookies e os suplementos à base de cereais vendidos pela empresa.

A equipe dá conta de uma média de 1 400 telefonemas, além de responder a cerca de 570 e-mails por mês. “Há dez anos, substituí-mos as telefonistas por técnicas em nutrição”, diz o engenheiro Tiago Salgado, de 37 anos, sócio da Sanavita. “Elas estão mais capacita-das para responder as dúvidas dos nossos consumidores.” Salgado tomou essa decisão após perceber que a maior parte dos clientes da Sanavita — que, neste ano, deve faturar 15 milhões de reais, 50% mais do que em 2010 — não telefonava só para tirar pequenas dú-

vidas sobre os produtos ou reclamar de algu-ma coisa. Eles querem saber, por exemplo, quais são as contraindicações de determina-dos produtos, em que refeições incluí-los e em que casos é melhor verificar com um mé-dico se há algum motivo para evitar o consu-mo. “São perguntas que exigem algum co-nhecimento em nutrição”, diz Salgado. “Do jeito antigo, ocorria de alguns clientes fica-rem sem respostas satisfatórias.”

Adequar o atendimento às necessidades dos clientes tem ajudado Salgado a torná-los fiéis. É o caso da coordenadora de marketing Rosimeire Fernandes, de 46 anos, cliente des-de 2007. Certa vez, Rosimeire ligou para o SAC da Sanavita para entender os benefícios de um shake de proteínas da marca. Como ela não pratica esportes, foi aconselhada a não tomar. “Aquilo conquistou minha con-fiança”, diz ela. “A maioria das empresas teria me informado que eu poderia consumir sem problemas.” Hoje, Rosimeire compra regu-larmente produtos que a auxiliam a ter uma dieta rica em fibras ou destinada à saúde da pele, como um pó de colágeno que deve ser dissolvido em água. Também tornou-se uma

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apóstola da marca. “Indiquei produtos da Sa-navita para um colega diabético”, diz ela.

Falta de opção — está aí uma desculpa que empreendedor nenhum pode usar para dei-xar de ter ao menos um serviço de atendi-mento ao cliente. Linha telefônica comum. Linha 0800. Prefixo 0300. E-mail fale conos-co. Chat em ferramentas do tipo MSN. Web-call center. Twitter. Facebook. Respostas arma-zenadas em bancos de dados. Balcão... “Para uma pequena ou média empresa, a questão reside em escolher os meios mais adequados”, diz o consultor Henrique Campos Júnior, da Marco, especializado em marketing. “O canal deve ser adequado ao tipo de produto ou ser-viço sem onerar demais os custos.”

Um erro comum cometido por muitos donos de pequenas e médias empresas é abrir uma porção de canais online apenas porque estão na moda — e depois não saber bem o que fazer com eles. “Só porque há uma proliferação de ferramentas de internet não significa que sua empresa tem de ter também”, diz Roberto Meier, presidente da Associação Brasileira de Relações Empresa Cliente (Abrarec). Não adianta muito mon-tar um chat se o motivo que faz o cliente en-trar em contato com a empresa requer escla-recimentos difíceis de ser dados por escrito. É o caso, por exemplo, de perguntas sobre o funcionamento de determinados produtos ou quando se quer reclamar de uma falha específica na rebimboca da parafuseta cuja solução exige diversos passos: O botão azul que você mandou apertar é o da direita ou o da esquerda? O cabo que é para desconectar é o verde ou o vermelho?

Às vezes, perceber que determinado canal de atendimento não está dando certo é bas-tante claro. Todo mundo que já precisou ligar para o SAC de uma TV a cabo para restaurar a transmissão, por exemplo, pode imaginar como seria caótico ter de usar as mãos para abertar os botões do equipamento e, ao mes-mo tempo, digitar mensagens num chat — es-tá aí algo que seria tão complicado para o atendente quanto para o cliente.



fazEr mElhor atendimento

1E-mailA mensagem do cliente deve ser recebida num e-mail específico para o serviço de atendimento

Quando funciona bem É bastante útil para empresas que lidam com clientes que não trabalham nos mesmos horários ou estão em fusos horários diferentes, como exportadoras

Que cuidados tomar As mensagens devem ser respondidas em até 2 horas. Uma resposta automática deve confirmar o recebimento e informar o tempo máximo de espera

2 Bate-papoExistem várias opções gratuitas no mercado. Algumas empresas fazem versões personalizadas

Quando funciona bem É muito prático em situações que o cliente tem pequenas dúvidas ou precisa de esclarecimentos rápidos, como as formas de pagamento aceitas

Que cuidados tomar Boa parte das questões dos consumidores é recorrente. Preparar um documento com algumas respostas-padrão aumenta a produtividade

3 Chat inteligenteO cliente digita a sua dúvida e um banco de dados procura a melhor resposta

Quando funciona bem Empresas que recebem muitas perguntas — e que se repetem com frequência — podem reduzir custos com a contratação de um número menor de atendentes

Que cuidados tomar Sempre pode surgir uma pergunta para a qual o sistema não tenha solução. Nesses casos, o cliente deve ser direcionado rapidamente para outro canal

Com a palavra, o clienteOs principais meios de falar com o seu consumidor e o que levar em consideração ao analisar cada um

Noutros casos, o melhor meio pode ser justamente aquele que, à primeira vista, pa-recia o mais inadequado. Não faz sentido para uma pequena ou média empresa que só opera na internet atender um cliente nu-ma sala de verdade, certo? Na prática, a teo-ria pode ser outra. A agência de viagens online Viajanet foi fundada no final de 2009 para atender consumidores emergentes da classe C. “Como não temos lojas físicas, ini-cialmente imaginamos que todo o contato com os consumidores seria online, por chat — no máximo por telefone, num ou noutro caso”, diz o administrador Bob Rossato, de 35 anos, sócio da Viajanet.

Um mês após a empresa ser fundada, um senhor bateu na porta do escritório, num prédio comercial no centro de São Paulo. “Ele havia visto no site um pacote turístico para Salvador e ficou interessado”, diz Rossato. “Mas como não estava acostumado a fazer compras pela internet, acabou vindo aqui pessoalmente e até pagou em dinheiro vivo.” Depois, surgiram outros. “Acabei reservando uma sala para esses casos”, diz Rossato. Mas como abrir a porta do escritório para os clientes sem transformar uma empresa que não foi planejada para isso num completo caos? No caso da Viajanet, quem comparece pessoalmente já passou por algum dos meios de atendimento disponíveis — chat, e-mail ou telefone — e não conseguiu ter sua ques-tão ou problema resolvidos.

Muitas vezes, o cliente que tem uma dúvi-da — ou, pior, uma reclamação — pode fi-car muito irritado conforme o tempo passa

e não recebe solução nenhuma. Os especia-listas acham que muitas das queixas que vão parar em órgãos de defesa do consumi-dor poderiam ter sido evitadas se a empre-sa tivesse sido mais expedita. “Boa parte dos clientes que ficam irritados com algo que a empresa fez de errado aceita um pe-dido de desculpas e dá uma segunda opor-tunidade”, diz Meier, da Abrarec. “Mas a resposta não pode demorar demais.”

Quanto tempo é demais? Segundo Meier, um e-mail deve ser respondido em no máxi-mo 2 horas. Mas se o cliente usou um canal de atendimento que a empresa abriu numa rede social — os chamados SAC 2.0 — 2 ho-ras pode ser um tempo muito longo. “O re-torno tem de ser dado em minutos, sobretu-do se for uma reclamação, que tem potencial para se alastrar”, diz Meier. “Se a empresa não tiver estrutura para isso, é melhor nem ter um canal dinâmico como esse.”

O empreendedor Cristian Galegos, de 34 anos, sócio da Tecla Internet, empresa de hos-pedagem de sites e aluguel de servidores, sabe disso. Às 15h10 do dia 7 de novembro, a clien-te Gabriela Joá disse no Twitter que o blog sob os cuidados da Tecla estava fora do ar. Apenas 15 minutos depois, o funcionário da Tecla que toma conta do perfil da empresa no Twitter deu uma satisfação: tivemos uma pequena in-disponibilidade em nosso banco de dados, seu blog já está no ar. “O objetivo é agir com rapi-dez e também deixar claro para o público que o problema foi resolvido”, diz Galegos.

O excesso de perguntas dos consumido-res estava deixando o empreendedor Leo-

Leonardo Grinstein,da Corpo Perfeito

Redução de gastos depois

de adotar um sistema de

atendimento automático



4 SAC 2.0A empresa tem seu perfil em redes sociais. Os clientes colocam ali suas dúvidas e sugestões

Quando funciona bem Negócios já ativos nessas mídias costumam ter melhores resultados dos que aqueles que tentam usar uma rede social apenas para implantar o serviço

Que cuidados tomar A resposta nas redes sociais precisa ser ainda mais rápida do que nos outros meios. As reclamações são públicas e a insatisfação se espalha como fogo

5Telefone 0300Por funcionar como uma única linha, o serviço permite atender clientes de todo o país

Quando funciona bem Se houver algo muito difícil de ser explicado por escrito, o telefone costuma ser mais eficiente para a empresa e também para o consumidor

Que cuidados tomar Se a solução do problema demorar mais de um dia, o cliente não deve ter de explicar tudo de novo a cada ligação. Há formas de registrar as conversas anteriores

6presencialUm funcionário é encarregado de receber clientes que resolvem ir até a empresa

Quando funciona bem Serve principalmente para produtos que demandam atendimento técnico ou que precisam ser demonstrados para os usuários, como softwares

Que cuidados tomar É aconselhável atender um cliente insatisfeito numa sala reservada. Se ele fizer um escândalo, os funcionários podem ficar constrangidos

Fontes Abrarec, Telefônica, Tesa Telecom e Procon

nardo Grinstein, de 34 anos, muito preocu-pado. Ele é dono do Corpo Perfeito, site de comércio eletrônico especializado em pro-dutos usados por praticantes de esportes e atividades físicas, como roupas para ginásti-ca, tênis e suplementos alimentares. No final do ano passado, os 35 funcionários do de-partamento de atendimento ao cliente do site passavam o dia soterrados por e-mails e telefonemas de clientes querendo saber mais detalhes sobre os produtos à venda. “O site estava crescendo e em breve eu teria de contratar mais funcionários para o setor”, diz Grinstein. “Não queria aumentar os cus-tos, mas deixar a qualidade do atendimento cair também não era uma opção.”

No começo do ano, Grinstein implantou no site uma ferramenta chamada chat inte-ligente. Quem entra no site com uma dúvi-da encontra uma página de atendimento ao cliente com uma ferramenta de buscas parecida com o Google. Ali, é instruído a digitar sua dúvida em forma de pergunta —“como posso parcelar o pagamento”, por exemplo. Em seguida, o sistema pesquisa num banco de dados as respostas que mais se aproximam da pergunta e mostra os re-sultados ao cliente. Caso não encontre res-posta, o chat inteligente sugere que o clien-te envie um e-mail ou ligue para um dos atendentes do Corpo Perfeito. Por mês, mais de 24 000 dúvidas são respondidas pelo sistema. “Desde a implantação do chat inteligente, o número de telefonemas e e-mails que meus atendentes têm de respon-der caiu 86%”, diz Grinstein.



fazEr mElhor pessoas

preste muita

atençãoO que muitos pequenos

e médios empresários estão descobrindo ao conversar pessoalmente

com seus funcionários Carla aranha

nunca faltam choco-late em pó e granulado e leite condensado na des-pensa da rádio Ibiza, do Rio de Janeiro, que neste

ano deve faturar 3 milhões de reais — 20% mais do que no ano passado — programando a trilha sonora dos ambientes de mais de 500 lojas, escritórios e restaurantes, como os das redes Pizza Hut e Outback. Pelo menos uma vez por mês, as funcionárias passam algumas horas na cozinha, bem no meio do expedien-te, fazendo brigadeiro. Elas raspam com von-tade as latas de leite condensado e se lambu-zam de chocolate derretido. Enquanto me-xem nas panelas, batem papo e dão bastante risada. “É uma farra”, diz o administrador Pe-dro Salomão, de 31 anos, sócio da Ibiza.

De seus 50 funcionários, 18 são mulheres. Salomão descobriu que boa parte delas sofre de TPM — aquela condição mensal em que

a oscilação dos hormônios pode deixar muitas mulheres com os nervos à flor da pe-le. “Ninguém consegue trabalhar direito se está prestes a bater em alguém”, diz ele. “Sem-pre ouvi falar que chocolate é bom para es-ses casos, e me veio a ideia da sessão de bri-gadeiro. Funcionou, pois elas passaram a fi-car mais calmas nesses dias.”

O assunto veio à tona há cerca de um ano e meio. Na época, Salomão decidira reser-var um dia da semana para receber em sua sala qualquer funcionário que estivesse com vontade de conversar com ele. “E-mails e telefone são necessários, mas nada substitui o contato pessoal”, diz. “O problema é que, à medida que a Ibiza cresceu, foi ficando mais difícil manter a proximidade com os fun-cionários.” O jeito foi criar um momento oficial para eles poderem se manifestar.

Como em outros programas desse tipo, nesses bate-papos Salomão recebe sugestões M

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PME 43 - FM PESSOAS_RH.indd 1 11/9/11 6:44:00 PM


Pedro Salomão, da rádio Ibiza

É permitido às funcionárias usar a cozinha da

empresa para fazer brigadeiro nos dias de TPM



fazEr mElhor pessoas

Karin Guth, da Erwin Guth

Os empregados tinham

medo de pedir

para mudar de área

de algo que pode ser melhorado aqui ou ali —ideias que poderiam ser colhidas também de outra forma, como por caixas de suges-tões ou em brainstorms. “O importante mes-mo é que fico sabendo de coisas que eu não fazia ideia que poderiam afetar o ambiente de trabalho”, diz Salomão.

Foi justamente numa ocasião dessas que a gerente de marketing Yasmin Vilhena, de 23 anos, falou da TPM. “Contei a ele que fi-cava de péssimo humor e expliquei como aquele estado de espírito me impedia de tra-balhar direito”, diz Yasmin. Salomão interes-sou-se em saber se Yasmin era um caso iso-lado — e saiu perguntando para a mulhera-da se também elas passavam por ciclos de dias difíceis. “Descobri pelo menos meia dúzia de moças do marketing e do atendi-

mento com o problema”, diz ele. “São áreas importantes demais para o nosso cresci-mento para deixar por isso mesmo.”

Ao longo de sua trajetória de crescimento, muita coisa muda numa pequena ou média empresa. Departamentos são criados para dar conta de atividades mais específicas. Funcionários com perfil de líder são esco-lhidos para chefiá-los. Com o tempo, é nor-mal que surjam mais e mais níveis hierár-quicos entre o dono da empresa e seu fun-cionário mais humilde. ‘É preciso encontrar uma forma de minimizar o distanciamento”, diz a consultora Adriana Fellipelli, especiali-zada em recursos humanos. “Ouvir os fun-cionários deveria ser uma prioridade para o empreendedor preocupado em não perder seus melhores talentos.”

Em conversas ao vivo, como no caso da Ibiza, informações surpreendentes podem aparecer. Foi o que ocorreu com o empreen-dedor Marco Aurélio Sedrez, de 57 anos, do-no da Mosarte, fabricante de revestimentos cerâmicos de Tijucas, em Santa Catarina, que em 2011 deve faturar 21 milhões de reais, 25% mais que no ano passado.

Um aspecto com o qual Sedrez sempre se preocupou foi promover a integração social entre as pessoas. “Relacionar-se com alguém apenas para cumprir uma tarefa de trabalho torna a empresa muito fria”, diz Sedrez. “Acre-dito que para ter um bom time é preciso esta-belecer conexões mais humanas.”

Para isso, uma de suas iniciativas é promo-ver pelo menos três festas por ano. Do ponto de vista da organização, não há nada errado

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Marco Aurélio Sedrez, da Mosarte

Os funcionários não querem

que seus maridos

e suas mulheres sejam

convidados para as festas

com as festas. Sedrez aluga salões de clubes da cidade, contrata DJs instruídos a colocar discos dançantes e, claro, não deixa faltar cer-veja nem salgadinho. Mas as festas não fa-ziam sucesso. “A maior parte das pessoas não dançava e ia embora cedo”, diz Sedrez. “Não sabia o que estava errado.” Tempos atrás, o mistério foi desvendado graças ao programa Fale com o Presidente, que prevê uma con-

versa pessoal entre Sedrez e os funcionários no mínimo uma vez a cada 15 dias.

Um dia, um grupo de mulheres que traba-lham como auxiliares de escritório resolveu expor um probleminha com as comemora-ções da empresa. Os convites, que davam di-reito a um acompanhante, eram enviados para suas casas. Normalmente, seus maridos queriam acompanhá-las. Elas explicaram

que, uma vez na festa, duas coisas poderiam ocorrer. A mais comum era o marido se sen-tir deslocado por não conhecer ninguém di-reito e não entender piadas de trabalho que só os outros acham graça. “Outro problema eram os maridos que não deixavam a mulher dançar com os colegas”, diz Celiane Cristiane de Souza, de 34 anos, assistente de recursos humanos da Mosarte. “Muitos acabavam fi-cando emburrados e as funcionárias prefe-riam voltar para casa.”

Sedrez mandou que o RH fizesse uma pesquisa com os 170 funcionários da Mo-sarte. Constatou-se que 65% deles — entre homens e mulheres — preferiam que os convites fossem individuais. Daí em diante, as festas passaram a ser exclusivas para o ti-me da casa. “As comemorações hoje cum-prem o objetivo de unir os funcionários”, diz Sedrez. “O pessoal fica dançando e conver-sando até altas horas da madrugada.”

Desde o ano passado, a empreendedora Karin Guth, de 52 anos, dona da fabricante de instrumentos cirúrgicos paulista Erwin Guth, reserva pelo menos meia hora por se-mana para receber grupos de funcionários — ao todo, são 60. Ela está convicta de que sua disposição em ouvi-los e tentar atender suas demandas está ajudando a empresa a faturar neste ano mais de 17 milhões de reais, 10% acima de 2010. “Embora seja difí-cil mensurar, tenho certeza do efeito positi-vo da nova prática sobre o crescimento de nossa empresa”, diz Karin.

Certo dia, um funcionário entrou em sua sala para dizer que tinha vontade de mudar de área, mas que jamais falaria sobre isso com seu chefe por medo de que os colegas desco-brissem e pensassem que ele queria tomar o lugar de alguém. Em outras conversas, Karin soube que algumas pessoas desejavam ter ex-periências em outros departamentos, mas também não tinham coragem de expor o as-sunto. Karin então criou um programa de rotatividade. A cada seis meses, os funcioná-rios podem se candidatar a trabalhar em ou-tro setor da empresa por dois meses. Para ser aceito, basta haver vaga.

Cerca de dez pessoas já participaram do programa. A maioria acabou efetivada no novo setor. “É uma maneira de aproveitar melhor o talento de cada um”, diz Karin. Para muitos funcionários, a mudança fez bem. Elizângela Pereira de Souza, de 34 anos, há um ano e meio na empresa, passou de auxi-liar de embalagem a auxiliar de controle de qualidade no mês passado, depois de partici-par do rodízio. “Adorei a mudança”, diz ela.

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FRANQUIAS Expansão

O rival virou

aliadoQuando buscar novos franqueados

entre antigos concorrentes pode ser mais eficiente do que começar do zero

gAbRIEl FERREIRA

Ajudar rivais a melho-rar a gestão e apoiá-los com uma marca mais forte do que a deles não parece ser algo muito inteligente.

Mas foi o que o engenheiro Carlos Augusto, de 55 anos, fez para expandir sua empresa, a rede de locadoras de filmes 100% Vídeo, de Campinas, no interior de São Paulo. Em vez de prospectar novos franqueados do zero, Augusto propõe a donos de pequenas loca-doras que troquem suas marcas pela da 100% Vídeo e participem da rede (veja reportagem na pág. 80). Desde o início do ano passado, quando a empresa passou a converter con-correntes em aliados, seis das oito novas lojas são de empreendedores que já tinham uma locadora. Neste ano, as receitas de suas 80 unidades devem alcançar 35 milhões de reais, 10% mais do que em 2010.

Criada em 1986, a 100% Vídeo adotou o sistema de franquia há dez anos. Nesse pe-ríodo, foram abertas mais de 70 lojas, a maioria montada por empreendedores que não atuavam no setor. “Durante muitos anos não era difícil encontrar interessados em ter uma loja da 100% Vídeo”, diz Augusto. “De dois anos para cá, isso mudou.” Um dos prin-

cipais motivos para a procura ter diminuído está nas muitas incertezas desse mercado — até quando ainda haverá consumidores dis-postos a alugar um filme em DVD se é pos-sível fazê-lo pela internet?

Augusto acredita que as locadoras não vão desaparecer. “Assim como ainda existem li-vrarias, há mercado para nós”, diz ele. “As no-vas tecnologias não substituem o prazer de garimpar um filme numa prateleira de ver-dade e receber uma recomendação de um funcionário qualificado.” As crescentes difi-culdades das locadoras são, porém, um fato — até mesmo a poderosa Blockbuster pediu falência em setembro do ano passado nos Es-tados Unidos. No Brasil, a marca e os pontos foram comprados pela Lojas Americanas.

Nesse cenário pouco animador, Augusto viu uma oportunidade para sua marca — e se ele convidasse donos de locadoras em difi-culdade a entrar para sua rede? “Devemos parar de concorrer uns com os outros e unir forças”, diz ele. Para convencê-los, Augusto mostra números de lojas que aceitaram sua proposta: aumento nas receitas, no lucro, di-minuição nos custos. “Demonstro que os ga-nhos compensam o pagamento de royalties e taxas de uma franquia”, diz ele. Hoje, mais de

180 donos de locadoras estão na fila de inte-ressados em participar da 100% Vídeo. “Antes não tínhamos por onde crescer”, diz Augusto. “Hoje podemos escolher o caminho.”

Como a 100% Vídeo, outras marcas de franquia estão se expandindo no Brasil ao transformar competidores em parceiros. “A conversão pode ser de um empreendedor isolado ou da unidade de uma marca con-corrente”, diz Ana Vecchi, da consultoria Vecchi & Ancona, especializada em fran-

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zar a loja de acordo com o manual da Star Point e arcar com os custos típicos de uma franquia.” Esse é um obstáculo que muitos donos de redes de franquias que tentarem experimentar o método da conversão pode-rão enfrentar. “Muitos empreendedores querem as vantagens de aliar-se a determi-nada marca, mas não estão dispostos a se-guir regras da rede”, afirma o consultor Mar-cus Rizzo, especializado em franquias. “Nes-ses casos, não há o que fazer.”

quias. “Essa estratégia tem sido cada vez mais usada pelas franquias brasileiras.”

É o caso da Star Point, rede paulistana de lojas de roupas e acessórios de surfe que deve faturar 40 milhões de reais neste ano — 30% mais que em 2010. O professor de educação física Dimitrius Nassyrios, de 51 anos, dono da marca, iniciou a cruzada de conversão de concorrentes em 1999, quando começou a expandir a Star Point pelo sistema de fran-quia. “Achei que seria mais eficiente contar

com a experiência de quem conhece o mer-cado e já tem clientes do que ensinar alguém a operar uma loja do zero”, afirma Nassyrios.

No caso dele, não foi tão fácil assim con-vencer outros lojistas de que o que era bom para a Star Point poderia ser bom também para eles. “Muitos achavam interessante a ideia de fazer parte de uma rede e ganhar mais poder de negociação e de divulgação”, diz Nassyrios. “O problema era quando eles entendiam que seriam obrigados a padroni-

Star point | Dimitrius nassyrios“É mais eficiente contar com quem

conhece o mercado e já tem clientes”



Os especialistas acham provável que, da-qui para a frente, empreendedores que hoje atuam sozinhos venham a preferir se tornar franqueados de alguma marca. Nos últimos três anos, surgiram mais de 1 000 redes no Brasil — 280 delas só no ano passado. “O sis-tema de franquias está num momento de grande vigor no Brasil”, diz Rizzo. Além disso, à medida que mais e mais negócios seme-lhantes começam a competir num mesmo mercado — como vem acontecendo com as redes de sorvete de iogurte e as de comida oriental —, os benefícios da conversão vão ficando mais claros para os dois lados.

Para os franqueadores, uma das principais vantagens é a nova unidade nascer já com uma base de clientes. Outro aspecto é não precisar ficar procurando um bom ponto co-mercial disponível e bem localizado. “Em vários casos, a fase de aprendizado da gestão e do funcionamento do mercado também pode ser mais rápida”, diz o consultor Maurí-cio Caetano, especializado em franquias. As contraindicações estão nos casos em que não é permitido nenhum tipo de adaptação, pois isso pode complicar a transição de certos ti-pos de negócio, como acontece com alguns restaurantes de comida regional.

Em pequenas e médias empresas que en-frentam grande concorrência, com rivais surgindo de todos os lados, a troca de ban-deira pode ajudar. Mais de 60% dos 24 fran-queados da Seven — rede de escolas de idio-mas que, segundo estimativas do mercado, faturou cerca de 20 milhões de reais no ano passado — já tinham escolas independentes ou eram franqueados de outras marcas. “Com as conversões, ganhamos duplamente”, diz Steven Beggs, de 51 anos, fundador da Seven. “Abrimos uma escola nova e fechamos uma concorrente ao mesmo tempo.”

seven idiomas | steven Beggs

“Abrimos uma escola nova e

fechamos uma concorrente

ao mesmo tempo”

Fontes Franchise Store e Rizzo Franchise

o termômetro do franqueadorComo variam as possibilidades de a conversão dar certo dependendo da situação

mErcado pulvErizado Há concorrência de todos os lados — e a localização do ponto comercial é uma vantagem competitivaExemplos Escolas de idiomas, cabeleireiros, sorveterias

proposta rígida O modelo de negócios não permite adaptações que poderiam fazer sentido em alguns mercados Exemplo Uma franquia de alimentação que proíbe a criação de cardápios regionais

Expansão imEdiata O plano da rede é crescer em pouco tempo ou ocupar rapidamente determinada região Exemplo Uma rede de docerias que tem o objetivo de chegar a 100 franqueados em menos de um ano

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franQuias Expansão

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FRANQUIAS Expansão

Quando compensa adotar a marca de uma franquia num negócio já existente gAbRIEl FERREIRA

100% Vídeo | Jorge Santos Alves

Novos produtos e

serviços como

resultado da conversão

Vida nova

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Fontes Franchise Store e Rizzo Franchise

O termômetrO dO franqueadOComo variam as possibilidades de a conversão dar certo dependendo da situação

Futuro amEaçado O negócio vem sofrendo com a concorrência de novas tecnologias ou mudanças de hábito do consumidor Exemplos Locadoras de vídeo e lojas de revelação de fotografia

alta EspEcialização A entrada numa rede de franquias significaria transformar o negócio em algo muito diferente Exemplo Uma loja que só trabalha com discos de vinil de bandas de rock dos anos 60

concorrência acirradaA empresa vem sendo cercada por concorrentes que crescem muito rapidamente Exemplos Farmácias e supermercados

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no início deste ano, o brasiliense Jorge San-tos Alves, de 48 anos, con-cluiu que seria difícil con-tinuar tocando sozinho

sua pequena locadora de vídeos, na cida de-sa télite de Guará, no Distrito Federal. “Esta-va há 13 anos no mercado, mas me sentia inseguro para seguir em frente”, afirma Al-ves. “O setor tem passado por muitas mu-danças e, sem apoio, não é fácil manter o negócio no rumo certo.”

Ele achou que era preciso unir forças com outros donos de locadoras para aumentar suas chances de se manter num mercado ca-da vez mais competitivo. Alves procurou en-tão o engenheiro Carlos Augusto, dono da rede de locadoras 100% Vídeo, de São Paulo. Com 80 lojas pelo país, a 100% Vídeo vem crescendo ao converter pequenas locadoras

Em seguida, Alves implantou um novo sofware de gestão. “O programa me permi-te ter relatórios detalhados sobre a rentabili-dade da locadora”, diz Alves. “Nunca tive acesso a esse tipo de ferramenta antes.” O sofware foi desenvolvido pela 100% Vídeo para ajudar os franqueados a acompanhar a evolução das receitas e a rentabilidade por cliente, entre outros indicadores. Muitas ve-zes, o controle de uma pequena locadora se resume a uma lista de clientes, na qual se marca quem está com cada filme e há quan-to tempo. “Sem um bom sistema de gestão é quase impossível administrar bem uma lo-cadora”, diz Augusto. “Sofwares como o nosso acabam custando muito caro para uma loja pequena bancar sozinha.”

Depois de converter a locadora numa franquia da 100% Vídeo, Alves passou a ofe-recer novos serviços. Além dos DVDs, seus

to hostil, quem é muito pequeno precisa pensar seriamente em entrar numa rede”, diz Marcelo Cherto, sócio da consultoria espe-cializada em franquias Franchise Store.

Ao considerar a possibilidade de ingressar numa rede de franquias, o empreendedor pode procurar um franqueador de seu setor — de preferência, que já tenha experiência com a conversão de unidades, como fez Al-ves com a 100% Vídeo. A principal vantagem, nessas situações, é passar por um processo de conversão mais rápido do que em redes nas quais a prática não faz parte do modelo de expansão. O candidato a franqueado tam-bém precisa conhecer as normas do fran-quea dor para avaliar se terá condições de se adaptar com facilidade à nova rotina.

Passada essa fase, chega o momento de fa-zer as contas para projetar o possível aumen-to nas receitas, quanto dá para diminuir cus-

em franqueados. “Eu disse ao Augusto que tinha um bom ponto comercial e queria fa-zer parte da rede”, afirma Alves.

Após a primeira conversa, a equipe de ex-pansão da 100% Vídeo pediu a Alves para enviar fotos da locadora e algumas informa-ções financeiras, como o faturamento anual. “Precisamos saber se o negócio pode ser adaptado a nosso padrão”, diz Carlos Augus-to, da 100% Vídeo. “Sem uma receita mínima ou espaço para colocar nossos cartazes e le-treiros, descartamos a proposta.”

Com a proposta aprovada, Alves iniciou uma série de adaptações na loja sob orienta-ção do pessoal da 100% Vídeo. Foi preciso trocar móveis e substituir os cartazes utiliza-dos para orientar os clientes sobre a distribui-ção dos filmes por gênero nas prateleiras.

clientes podem alugar filmes gravados em pen drive. “Agora, também vendo doces, sor-vetes e brinquedos”, diz Alves. As mudanças contribuíram para aumentar o faturamento da loja — as receitas da locadora de Alves cresceram 30% desde a conversão, há cinco meses. Surgiram alguns novos custos, como o pagamento de royalties à franqueadora. “Mesmo assim, a conversão compensou bas-tante”, afirma Alves. “As receitas maiores co-brem as despesas e ainda sobra dinheiro.”

Ganhar força para se tornar mais competi-tivo pode ser fundamental num mercado como o de locadoras, em que a chegada de novas tecnologias — como a distribuição de vídeos pela internet — e a pirataria têm po-tencial para fazer estragos nos negócios tra-dicionais. “Quando o mercado se torna mui-

tos ao aproveitar os descontos obtidos pelo franqueador nas negociações com os forne-cedores — e ver se o resultado compensa ao calcular o pagamento de royalties e o rateio das verbas de marketing entre as franquias.

Em alguns casos, é comum os franquea-dores saírem à procura de lojistas em re-giões consideradas interessantes para a ex-pansão de suas redes. Em qualquer caso, antes de bater o martelo é recomendável que o empreendedor tenha clareza sobre quais os motivos que levam uma rede a ter interesse em seu negócio. “Se o franqueador está interessado na carteira de clientes, por exemplo, é preciso compreender melhor até que ponto a empresa poderia crescer sozi-nha”, afirma o consultor Maurício Caetano, especializado em franquias.

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Oi, quer ser meu cliente?O problema Dono da agência de marketing online Maxisite, Alexandre Itida, de 44 anos, estava insatisfeito com o número de clientes que chegavam à empresa por meio de seu principal canal de divulgação, os links patrocinados no Google. “Estávamos pagando caro para comprar anúncios com palavras-chave disputadas por todos os concorrentes do setor”, diz Itida.

O que foi feito Há seis meses, Itida passou a usar o Twitter para chegar aos potenciais clientes que poderiam se interessar pelos serviços da agência. “Os empresários ficam surpresos com a abordagem e pedem para fazer o mesmo em suas empresas”, diz ele.

Resultado Depois que a Maxisite entrou no Twitter, o número de clientes aumentou 35%.

— Com reportagem de Camilla Ginesi

minha solução

alEXanDRE iTiDamaxisite — Petrópolis, RJ

Fonte Tarcízio Silva/UFBA. Pesquisa com 148 profissionais especializados em mídias sociais (blogs, microblogs e redes como Facebook) para empresas 1. Respostas múltiplas

EDição | BRuno ViEiRa FEijó

REDEs soCiais

O valor de quem segue a sua marcaUm estudo feito pelo pesquisador Tarcízio Silva, da Universidade Federal da Bahia, apontou quais critérios as empresas usam para avaliar os benefícios de participar de redes sociais. O envolvimento dos inter-nautas e a repercussão da mensagem postada são as medições mais importan-tes, na opinião dos profissionais ouvidos. Neste ano, os sócios do site de leilões Olho

no Click, por exemplo, passaram a usar um blog, o Facebook e o Twitter para dar uma satisfação aos clientes que fazem comen-tários negativos sobre a empresa. “Alguns usuários questionam a veracidade dos leilões e as redes nos ajudam a prestar esclarecimentos”, diz Guilherme Pizzini, do Olho no Click. “Calculamos que 90% deles voltam a usar nossos serviços.”

Pizzini: opiniões

negativas

respondidas

na hora

Os aspectos mais importantes no uso de mídias sociais para os negócios(1)

O que medir

55%

63%

40%

35%

11%

13%

EngajamEntO Porcentagem de seguidores que respondem a um post ou mensagem

REpERcussãO Índice de retransmissão da mensagem para outros contatos

REputaçãO Reação (positiva, negativa ou neutra) causada por determinada mensagem, produto ou atitude da empresa

InfluêncIa Capacidade de formar opinião dos que se manifestam em relação à empresa e seus produtos

REtORnO Vendas e encomendas atribuídas ou motivadas por ações em redes sociais

pROblEmas REsOlvIdOs Reclamações e dúvidas sanadas em meios sociais

Sil

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Inovação &TecnologIa

92 | exame pme | Novembro 2011

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audIêncIa

Alertas em tempo realRecentemente, o Google Analytics, ferra

menta do Google que permite monitorar a

audiência de sites e blogs, passou a liberar

os dados em tempo real. Assim, o dono de

uma loja virtual, por exemplo, consegue vi

sualizar e acompanhar os passos de um vi

sitante no exato momento em que ele entra

em sua página. Dá para saber quantos usuá

rios estão online, quais seções estão sendo

visitadas e de que lugar do mundo. Antes,

essas informações eram atualizadas a cada

24 horas, quando o software fazia um balan

ço do movimento. Na nova versão, é possível

fazer anotações sobre cada gráfico gerado.

Concorrentes do Google Analytics também

anunciaram novos recursos. Veja abaixo.

TaBleTS

Alternativas para o iPadConheça três modelos de tablets lançados no Brasil que rivalizam com o aparelho da Apple. Os três usam sistema Android e têm tela de 10.1 polegadas(1)

Um tipo de equipamento compacto que mistura re-cursos para compartilhamento de arquivos e backup tem sido cada vez mais usado por pequenas e médias empresas. Chamados de NAS (da sigla em inglês para Armazenamento Conectado em Rede), são ser-vidores compostos de vários discos ligados à internet. As vantagens em relação a outros tipos de armaze-nagem são duas. Se um disco deixar de funcionar, os demais mantêm cópias automáticas dos arquivos. Além disso, os documentos gravados podem ser acessados remotamente por várias pessoas ao mes-mo tempo. O preço varia de 1 000 reais (com 2 HDs de 1 TB) a 15 000 reais (com 12 HDs de 2 TB).

ServIdoreS

Nuvem particular

Quem tem contatos em diversos programas de bate-papo pode usar softwares gratuitos que integram tudo numa só tela. Assim, não é preciso conectar-se a vários aplicativos simultaneamente. O Meebo, por exemplo, mostra contatos de serviços como Skype, MSN, Yahoo! e GTalk. O Trillian permite acesso ao bate-papo de redes como Facebook e Twitter. Nos dois casos, pode-se fazer chamadas em vídeo. Há ainda o IM+, para celulares Android, que jun-ta logins de serviços de comunicação. É possível alternar entre várias conversas com um toque de tela.

A frequência dos cliques O que mudou nas principais ferramentas de monitoração de audiência

1. Valor inicial mensal da ferramenta. Varia de acordo com a audiência medida. Preços convertidos pela cotação do dólar em 1,80 real

Ferramenta Destaque Preço

Google AnalyticsPassou a fazer o monitoramento em tempo real e a contar quantos

visitantes usam tablet e celular — e qual o modelo dos aparelhosGratuito

WoopraDados mais recentes ficam visíveis e permanentemente atualizados, como

num site de notícias. Estatísticas antigas são arquivadas10 reais(1)

ChartbeatAlertas por e-mail e SMS são disparados para o responsável pelo site quando

acontece um problema, como quando o sistema fica lento ou fora do ar 17 reais(1)

comunIcação

Contatos numa tela só

galaxy Tab 10.1 Samsung, R$ 2 000

É o mais fino do mercado (8,6 mm). Tem leitor de cartão de memória embutido e conecta com Wi-Fi e 3G

eee pad Slider Asus, R$ 1 800

Tem entradas USB e mini-HDMI e traz um teclado deslizante na parte traseira. Aceita apenas conexão Wi-Fi

Xoom 3g Motorola, R$ 1 700

Vem com duas câmeras — uma para chamadas em vídeo e outra para fotografar e filmar em HD. Suporta Wi-Fi e 3G

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LIVROS Franquias

ColeçãoaumentadaAo detalhar o funcionamento das franquias, o recém-lançado Gestão Estratégica do Franchising enriquece a prateleira de títulos dedicada a esse sistema de expansão CaRmEn naSCImEntO

Já faz algum tempo que as franquias es-tão entre os modelos de crescimento mais uti-lizados por donos de pequenas e médias empresas no Brasil. Mas nunca antes elas produziram estatísticas

tão vigorosas no país como nos últimos três anos. Segundo da-dos da Associação Brasileira de Franchising — entidade que representa empresas que atuam com franquias —, esse merca-do cresceu 20% em faturamento de 2009 para 2010 e deve fe-char este ano com um aumento de 15% em relação ao ano passado. Com isso, aumentou o interesse dos empreendedo-res brasileiros por livros que mostram os prós e os contras desse sistema, o que está esquentando também a produção das editoras de livros de negócios voltada para esse assunto. Um dos lançamentos mais recentes — Gestão Estratégica do Franchising, da DVS Editora, de autoria dos consultores Adir Ribeiro, Maurício Galhardo, Leonardo Marchi e Luís Gusta-vo Imperatore — veio aumentar a prateleira de títulos dedi-cados ao tema. Veja alguns dos mais procurados.

1Gestão Estratégica do Franchising Adir Ribeiro, Maurício Galhardo, Leonardo Marchi e Luís Gustavo Imperatore • DVS Editora, preço não definido

Tema Voltado para empreendedores interessados em expandir seus negócios como franqueadores, o livro mostra, de forma bastante didática, como funciona uma franquia e todas as etapas que devem ser percorridas para montar e gerenciar uma rede.

DesTaque Essencial para a eficiência de uma cadeia de franquias, a construção dos processos operacionais e seu registro em manuais são explicados passo a passo. O livro também mostra como definir indicadores de desempenho para franqueadores e franqueados.

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2marketing para FranquiasDenis Santini e Filomena Garcia • Editora Saraiva, R$ 42,00Tema Com base em entrevistas

com empreendedores bem-sucedidos e na própria experiência como consultores na área de franquias, os autores apresentam as melhores práticas de marketing para franqueadores e franqueados.

DesTaque Abrangente, o livro aborda os vários aspectos do marketing para franquias, como fundo de verbas para marketing, divulgação da inauguração, comunicação institucional, comunicação no ponto de venda, ações para melhorar o desempenho das unidades e o papel da internet e das redes sociais.

3Dicas práticas para Quem pensa em Investir numa FranquiaMarcelo Cherto • Franchise Store, disponível gratuitamente

em www.cherto.com.br/dicasPraticas.pdfTema Com mais de 30 anos de atuação no setor, o autor dá orientações práticas para que o leitor saiba se tem vocação para ser um franqueado e ensina como avaliar as oportunidades no mercado.

DesTaque De forma direta e objetiva, o livro apresenta vantagens e dificuldades da franquia, o que pode dar errado nesse tipo de negócio e qual é o papel do franqueador e o do franqueado.

4Franchising na Alegria e na TristezaMelitha Novoa Prado • Editora Lamônica Conteúdo e Opinião, R$ 25,90Tema Consultora jurídica

especialista em direito preventivo na área de franquias, a autora trata do relacionamento entre franqueadores e franqueados, aponta os conflitos mais comuns e explica como formalizar esse relacionamento em documentos.

DesTaque O livro apresenta de forma clara uma série de ferramentas jurídicas e de comunicação que ajudam o franqueador a prevenir e a administrar os problemas de relacionamento que podem surgir no dia a dia.

5Repercussões Trabalhistas do Contrato de Franquia Marcela Pinheiro da Silva• LTr Editora, R$ 30,00 Tema Com uma análise da relação

contratual entre franqueadores e franqueados, a autora defende que a franquia seja considerada um grupo econômico e, como tal, fique sujeita às mesmas regras de direito do trabalho desse tipo de associação.

DesTaque Aponta as implicações trabalhistas dos contratos, determinando especificamente as responsabilidades do franqueador sobre as obrigações assumidas pelo franqueado com seus funcionários.

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LIVROS missão

Uma razão de existirPor que é difícil uma pequena ou média empresa encontrar o caminho para o crescimento quando o dono tem apenas o objetivo de ganhar dinheiro CéSaR NOgUEIRa

O cliente que se

identifica com a

missão da empresa

vira seu fã

ganhar bastante dinheiro não deve-ria ser o principal obje-tivo de uma empresa

— não para o publicitário e consultor Roy Spence Jr., autor de It’s Not What

You Sell, It’s What You Stand For (“Não se trata do que você vende, mas do que você representa”, numa tradução livre, sem previsão de lançamento no Brasil). No livro, Spence traz uma re-flexão com a qual muitos pequenos e médios empresários deverão se iden-tificar. “É preciso haver um propósito que diga qual é a diferença que a sua empresa faz para o mundo”, diz ele. “Esse propósito é a razão de ser de seu negócio, e é isso que dá a direção para tudo o que você faz. Vai além do obje-tivo de fazer dinheiro e pode resultar em ganhos que ultrapassam tudo o que você jamais havia imaginado.”

A partir daí, Spence defende um modelo de organização que, em vez de ser orientado por algo como “au-mentar o valor de mercado”, é regido por un propósito. Ele desenvolve esse conceito partindo da observação de empresas como Walmart e Southwest

Airlines, que acompanhou de perto como clientes da agência de comuni-cação GSD&M, fundada por ele e ho-je parte do Omnicon Group. Segundo Spence, essas companhias construí-ram mar cas fortes porque, com seus produtos e serviços, propunham-se a realizar objetivos ambiciosos, que atendiam a necessidades que seus lí-deres foram capazes de perceber. O Walmart, diz ele, tem como missão aumentar o poder de compra do con-sumidor — e não exatamente vender mercadorias. No caso da Southwest, diz o livro, o propósito é dar a todo mundo a oportunidade de viajar de avião. Foi o que a levou a revolucionar o mercado americano com o modelo de custos baixos para baratear os pre-ços das passagens aéreas.

Por trás do discurso de Spence está a ideia de que o empreendedor que identificar a razão de existir de seu ne-gócio tem uma vantagem em relação à concorrência. Claro que a vantagem só se materializa se o tal propósito se traduzir num produto ou serviço que preencha um vazio no mercado — co-mo no caso da Southwest, que apare-

ceu com sua proposta num momento que andar de avião era inacessível a muita gente. “Em vários casos, essa identificação com os propósitos da empresa é tão forte que os emprega-dos se transformam em pregadores e os consumidores, em fãs”, diz Spence.

No Walmart, reza o mito que o ideal do fundador Sam Walton nas-ceu de sua preocupação em dar à po-pulação das pequenas cidades e do campo a possibilidade de fazer com-pras sem ser esfolada pelo comércio. O que se passou depois, diz Spence, é decorrente da determinação com a qual ele perseguiu esse propósito obstinadamente. Para que seus clien-tes pudessem comprar mais com ca-da dólar gasto, Walton incutiu no Walmart uma cultura obsessiva anti-desperdício e de compressão de cus-tos que possibilitasse operar com baixos preços. Spence cita o livro Ma-

de in America, em que Sam Walton descreve como fez o Walmart cres-cer: “Posso reduzir à metade o lucro por produto, mas se estou vendendo três vezes mais, o ganho total é muito maior. Simples assim”. C

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Sam Walton, do Walmart: objetivo de não

deixar o cliente comum ser esfolado

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por dEntro da lEicurtas

Edição | gladinston silvEstrini

— Com reportagem de Débora Pinho

Multa para os corruptosEmpreendedores acusados de corrupção podem ser multados em até 30% do faturamento anual de suas empresas caso um projeto de lei seja aprovado no Congresso Nacional. Pela proposta, quando não for possível estimar as receitas do negócio, a multa irá variar de 6 000 a 6 milhões de reais. O projeto prevê também a suspensão de incentivos fiscais. Hoje, a pena é a proibição de manter contratos

com o poder público.

Ofensa na redeUma decisão recente do Superior Tribunal de Justiça abriu caminho para que as empresas possam se proteger de xingamentos com palavrões na internet. O Google, dono da rede social Orkut, teve de retirar do ar ofensas feitas a um médico. Para que um provedor possa ser responsabilizado pelo conteúdo, ele deve primeiro ser notificado por quem se sentir prejudicado.

trabalho

A novela do ponto

15Edição | gabriEl fErrEira

rEputação

O assassino e o jacaré

Desde agosto de 2009, quando a Justiça estipulou a obrigatoriedade do ponto eletrônico,

muita coisa já aconteceu — menos o ponto ter se tornado obrigatório. Eis o que houve:

Capítulo 1 A portaria do ponto eletrônico começaria a valer em 20 de agosto de 2010.

Capítulo 2 Muitas empresas entram na Justiça e são dispensadas da mudança.

Capítulo 3 O Ministério do Trabalho muda o prazo para 1o de setembro de 2011.

Capítulo 4 Os custos do ponto geram queixas. Sai um novo prazo: 3 de outubro de 2011.

Capítulo 5 Empresas e governo negociam e a nova data passa a ser 1o de janeiro de 2012.

Capítulo 6 Falta pouco mais de um mês. O que será que pode acontecer desta vez?

Muitos empresários têm arrepios só de imaginar que a imagem de sua marca possa estar, de alguma forma, associada a algo desonesto. É o que está acontecendo com a grife fran-cesa Lacoste. O norueguês Anders Breivik, assassino confesso de 77 pessoas num massacre em julho deste ano na cidade de Oslo, capital do país, é fã da marca. Ele compare-ceu aos depoimentos de seu proces-so usando camisas da Lacoste — e chegou a citá-la num manifesto a favor da superioridade de alguns povos. Alegando que tudo isso pre-judicava sua imagem, a Lacoste so-licitou à polícia de Oslo que impeça Breivik de comparecer aos julga-mentos usando roupas com o sím-bolo do jacarezinho. O pedido ainda não foi respondido. No Brasil, há chances de uma pequena ou média empresa ganhar uma causa seme-lhante. “Para isso, é preciso provar que a conduta do usuário gerou da-nos reais”, afirma o advogado Ale-xandre Lyrio. “O simples fato de usar a roupa não necessariamen-te gera prejuízo.”c

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PME 43 - POR DENTRO DA LEI.indd 1 11/9/11 5:55:21 PM

Fonte MPMAE Advogados

Com ou sem salário? Algumas situações de licença do trabalho e quando o empregado tem direito à remuneração

O que diz a lei

Uma paralisação total ou parcial da empresa por algum problema por mais de 30 dias

O empregado precisa fazer um curso, como uma pós-graduação ou um MBA no exterior

Uma pessoa da família morre ou é diagnosticada com uma doença grave

Licença remunerada

Sim

Não

Sim

A empresa deve garantir o recebimento

da remuneração sem direito a férias

Pode-se conceder uma ajuda de custo,

mas não é considerada salário

A lei dá direito a dois dias úteis

de licença remunerada

Situação

pessoas

Funcionários de molhoPequenos e médios empresários costumam ficar em dúvida quando algum funcionário precisa tirar licença do trabalho. Em que ca-sos é possível suspender a remuneração du-rante a ausência dele e quando o ônus deve ser do empregado? Saber quando a remune-ração é opcional é importante sobretudo nos casos em que uma substituição é necessária. Há como resolver o problema sem sobrecar-

regar os custos ou ferir a lei. “É permitida a contratação temporária de um substituto ou destacar outro funcionário interinamente pa-ra o cargo vago”, diz a advogada Sarita Fi-gueira Martins Muta. “Mas o substituto tem direito a receber o mesmo salário do titular.” Veja algumas situações em que o funcionário pode sair de licença e quando é permitido ou não suspender a remuneração.

CeR To oueR Ra do

Fonte Diário Oficial de São Paulo

é o prazo concedido às empresas paulistas para

encaminhar ao consumidor um contrato fechado

verbalmente por qualquer meio de venda a distân-

cia, como telefone, catálogo e comércio eletrônico.

O novo prazo, fixado em setembro, já está em vigor.

Após receber o contrato, o consumidor tem até se-

te dias úteis para desistir do negócio.

TelemaRkeTing

15dias úteis

libeRdade

Prefiro a outra

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Ag

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Ninguém gosta que seus funcionários comprem

produtos de uma marca rival. Mas não há o que fa-

zer para, legalmente, impedir que isso aconteça.

Recentemente, a Vonpar, distribuidora das cervejas

Kaiser e Sol em Santa Catarina, foi condenada a

pagar uma indenização de 13 000 reais a um em-

pregado demitido após ser visto tomando uma

Skol. Para a Justiça, a demissão ofendeu o prin-

cípio da liberdade de escolha do consumidor. “O

empregador não tem como proibir o consumo

de nenhum produto fora do horário de trabalho”,

diz o advogado Luis Fernando Riskalla, do escri-

tório LTB Advogados. “O que pode ser feito nes-

se tipo de situação é orientar os funcionários para

que eles evitem exposições desnecessárias.”

Renata armonia,especialista em direito

empresarial do Pires & Gonçalves

Advogados Associados

Pega na mentiraFuncionário que mente sobre assuntos de trabalho para o chefe pode ser demitido por justa causa?

sim. A mentira pode ser classificada como um ato de improbidade. Se a mentira do empregado causar algum tipo de prejuízo financeiro à empresa, ele pode até ser condenado a pagar indenização ao empregador. O ideal é que a empresa adote um código de ética e conduta, no qual esteja prevista a obrigação do fornecimento de informações verdadeiras sempre que solicitado. Não existe uma regra sobre as medidas que devem anteceder à justa causa. Pode ser uma mentira isolada muito grave ou uma menos grave, mas que se repita constantemente. Na segunda hipótese, recomenda-se advertir o empregado por escrito ou ainda suspendê-lo do trabalho antes de ir em frente com a demissão.

Novembro 2011 | exame pme | 99

PME 43 - POR DENTRO DA LEI.indd 2 11/9/11 5:55:24 PM


100% Vídeo (p. 84)

www.100video.com.br

(19) 3243-3002

(19) 3579-1656

O que faz Mantém uma rede de locadoras de vídeoFuncionários 447Sede Campinas (SP) Franquias Em 11 estadosClientes Consumidor finalFornecedores Distribuidores de filmes, indústria alimentícia, fabricantes de bebidas e de brinquedos, gráficas e editorasResponsável Carlos Augusto (diretor de expansão)

Aevo Studio (p. 23)

www.aevostudio.com

(21) 2267-2948

O que faz Desenvolve imagens e vídeos em 3D e efeitos especiais computadorizados Funcionários 12Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Siderúrgicas, petrolíferas, produtoras de vídeo, empresas de energia e instituições públicasFornecedores Revendedores de hardware e softwareResponsável Roberto Maia (diretor executivo)

Alka (p. 30)

www.alka.com.br

(11) 5573-8814

(11) 5575-3749

O que faz Distribui substâncias como reagentes e alérgenos e equipamentos para laboratórios de análise clínica e hospitaisFuncionários 110Sede São Paulo (SP)Operações RS, GO, RJ e MGClientes Hospitais, laboratórios e consumidor finalFornecedores Fabricantes de kits e reagentes para o diagnóstico de doençasResponsável Luiz Mascaretti (sócio-diretor)

Alpha (p. 48)

www.cursoalpha.com.br

(11) 3803-9735

(11) 3427-1999

O que faz Oferece cursos para empregadas domésticas e profissionais de limpeza Funcionários 25Sede São Paulo (SP) Clientes Associações e escritórios comerciais, hotéis, padarias, clínicas, salões de beleza e donas de casa Fornecedores Distribuidores de produtos de limpeza e fabricantes de softwaresResponsáveis Erika Gouveia Garijo e Silvana Chmelyk Vallochi (sócias)

Apontador (p. 52)

www.apontador.com.br

(11) 3845-0845

O que faz Mantém um site que traça rotas e indica estabelecimentos comerciaisFuncionários 80Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor finalFornecedores Empresas de datacenters e fabricantes de hardware e softwareResponsáveis Anderson Thees, Rafael Siqueira, Thiago Rigonatti (diretores)

Bralyx (p. 30)

www.bralyx.com

(11) 5072-2099

O que faz Fabrica máquinas para o processamento de salgados, doces recheados, massas e outros alimentosFuncionários 70Sede São Paulo (SP) Clientes Indústria alimentícia, panificadoras e supermercadosFornecedores Fabricantes de motores, componentes eletrônicos e metalúrgicosResponsável Gilberto Poleto (diretor-presidente)

Constat (p. 30)

www.constat.com.br

(51) 3025-6699

O que faz Desenvolve sistemas de atendimento ao consumidorFuncionários 290Sede Porto Alegre (RS) Operações Caxias do Sul (RS) e São Paulo (SP)Clientes Empresas de TI, indústrias e instituições públicasFornecedores Revendedores de hardware e softwareResponsável Donald dos Reis (diretor de negócios)

Corpo Perfeito (p. 76)

www.corpoperfeito.com.br

(21) 3513-0300

O que faz Vende pela internet aparelhos, acessórios e vestuário para praticantes de esportes como corrida e futebolFuncionários 150Sede Duque de Caxias (RJ) Clientes Consumidor finalFornecedores Fabricantes de produtos de saúde e bem-estar Responsável Leonardo Grinstein (presidente)

CVC (p. 72)

www.cvc.com.br

(11) 2123-2100

O que faz Presta serviços de operadora e agência de viagensFuncionários 1 200Sede Santo André (SP) Filiais Em todos os estadosClientes Consumidor finalFornecedores Hotéis, companhias aéreas, locadoras de automóveis e restaurantesResponsável Valter Patriani (presidente)

Erwin Guth (p. 80)

www.erwinguth.com.br

(11) 4166-3900

O que faz Produz instrumentos cirúrgicos e odontológicos, como pinças, espátulas e tesouras

Funcionários 55Sede São Caetano do Sul (SP) Clientes Hospitais e clínicas médicas e odontológicas Fornecedores Fabricantes de materiais para videocirurgiasResponsável Karin Brigitte Guth (diretora de exportação)

Essence (p. 64)

www.essencebr.com

(11) 5181-6622

(11) 2182-6554

O que faz Desenvolve softwares sob encomenda para outras empresasFuncionários 400Sede São Paulo (SP) Clientes Construtoras e incorporadoras e indústrias farmacêutica e de agronegócioFornecedores Fabricantes de hardware e softwareResponsável Alessandre Trintim (sócio-diretor)

Flavored Popcorn (p. 56)

www.pipocaweb.com.br

(48) 3025-4202

O que faz Mantém quiosques para a venda de pipocas Funcionários 23Sede Palhoça (SC)Franquias SP, GO, RS e PA Clientes Consumidor final, shoppings e parquesFornecedores Gráficas, fabricantes de bebidas, aromas e gordura vegetal Responsável Jones Yuri Amaral e Silva (diretor)

La Tasca (p. 23)

www.restaurantelatasca.com.br

(11) 2308-1091

(11) 3439-4498

O que faz Mantém um restaurante especializado em gastronomia espanholaFuncionários 9Sede São Paulo (SP)

ondE EncontrarA numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

PME 43 - ONDE ENCONTRAR.indd 1 11/9/11 9:13:16 PM


Clientes Consumidor finalFornecedores Indústria alimentícia, supermercados e fabricantes de bebidas Responsáveis Mireia Garcia e Mário Ott (proprietários)

Maplink (p. 52)

www.maplink.com.br

(11) 3845-0845

O que faz Mantém um site que traça rotas rodoviárias e dados atualizados do trânsito Funcionários 80Sede São Paulo (SP) Clientes Seguradoras, bancos, construtoras e franqueadorasFornecedores Produtores de softwares e de conteúdos para bases cartográficasResponsável Frederico Hohagen (diretor comercial)

Maxisite (p. 90)

www.maxisite.net

(24) 2237-0107

O que faz Desenvolve sites e campanhas de marketing Funcionários 10Sede Petrópolis (RJ) Clientes Agências de publicidade, instituições de ensino, hotéis e restaurantesFornecedores Revendedores de hardware e softwareResponsável Alexandre Itida (sócio-diretor)

Melnick Even (p. 30)

www.melnickeven.com.br

(51) 3016-9000

O que faz Planeja e constrói imóveis residenciaisFuncionários 450Sede Porto Alegre (RS) Clientes Consumidor finalFornecedores Lojas de construção civil e locadoras de máquinas para construção Responsável Leandro Melnick (diretor-presidente)

Mosarte (p. 80)

www.mosarte.com.br

(48) 3345-3000

O que faz Fabrica revestimentos cerâmicos para pisos, paredes, louças e mosaicos

Funcionários 170Sede Tijucas (SC) Clientes Arquitetos, designers de interior, decoradores, grandes varejistas e lojas de material de construçãoFornecedores Fabricantes de abrasivos e marmorariasResponsável Marco Aurélio Sedrez (presidente)

Porto Madrid (p. 30)

www.portomadrid.com.br

(21) 3836 9975

O que faz Importa e distribui azeites, óleos e vinhosFuncionários 45Sede Rio de Janeiro (SP) Clientes Comércios varejistas e atacadistasFornecedores Produtores de azeites, óleos e vinhos de Portugal, Espanha e ArgentinaResponsável Artur Vinicius Sales (diretor comercial)

Rádio Ibiza (p. 80)

www.radioibiza.com.br

(21) 2513-5945

O que faz Produz peças publicitárias sonorasFuncionários 50Sede Rio de Janeiro (RJ) Operações Curitiba (PR) e São Paulo (SP) Clientes Varejistas, hotéis, restaurantes e salões de beleza Fornecedores Revendedores de hardware e softwareResponsável Pedro Salomão (diretor executivo)

Tecla (p. 76)

www.tecla.com.br

(11) 3524-4324

O que faz Presta serviços de hospedagem de sites e infra-estrutura para e-commerceFuncionários 52Sede São Paulo (SP) Clientes Agências de marketing online, restaurantese instituições públicasFornecedores Empresas de datacenters e fabricantes de hardware e softwareResponsável Cristian Gallegos (diretora de marketing)

Requadra (p. 106)

www.requadra.com.br

(11) 2503-6799

O que faz Planeja imóveis residenciaisFuncionários 9Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor finalFornecedores Construtoras, imobiliárias, designers de interior, arquitetos, paisagistas e decoradoresResponsável Marcos França (diretor comercial)

Sare (p. 60)

www.saredrogarias.com.br

www.onlinefarma.com.br

(11) 2021-6464

O que faz Vende produtos farmacêuticos pela internet Funcionários 12Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor finalFornecedores Distribuidores e laboratórios farmacêuticos Responsável Samuel Gusmão (proprietário)

Seven (p. 84)

www.sevenidiomas.com.br

(11) 3170-1639

O que faz Mantém uma rede de escolas de idiomasFuncionários 400Sede São Paulo (SP)Franquias São Bernardo do Campo, Santo André, Barueri, Vinhedo e Guarulhos (SP) Clientes Consumidor final, empresas, colégios e outras instituições de ensinoFornecedores Gráficas, editoras e revendedores de hardware e softwareResponsável Steven Beggs (presidente)

Star Point (p. 84)

www.starpoint.com.br

(11) 5053-4365

O que faz Mantém uma rede de lojas de vestuário de moda praia e surfwearFuncionários 10Sede São Paulo (SP) Franquias SP, RJ, SC, DF e PR Clientes Consumidor final

Fornecedores Fabricantes de aviamentos, malhas e de materiais serigráficos, tecelagens e gráficasResponsável Dimitrius Nassyrios (sócio-fundador)

Vininha (p. 23)

www.vininha.com.br

(41) 3022-2324

O que faz Mantém uma rede de lojas especializada em mini-sanduíches e saladasFuncionários 102Sede Curitiba (PR) Franquias São José dos Pinhais, Araucária, Campo Largo e Pinhais (PR)Clientes Consumidor finalFornecedores Frigoríficos, indústria alimentícia, hortifrútis, granjas e fabricantes de bebidasResponsável Rodrigo Miranda (diretor-geral)

Welle (p. 30)

www.wellelaser.com.br

(48) 3239-2329

O que faz Fabrica e vende equipamentos de marcação e rastreabilidade a laserFuncionários 20Sede Florianópolis (SC) Clientes Indústrias petrolífera, automobilística, metalúrgica aeronáutica, de instrumentos cirúrgicos, cosméticos, sanitáriosFornecedores Indústria metalúrgica e fabricantes de componentes eletroeletrônicosResponsável Rafael Mantovani Bottós (sócio)

Zin Pão (p. 62)

www.zinpao.com.br

(54) 3519-1378

O que faz Fabrica pães de forma, de queijo e congeladosFuncionários 150Sede Erechim (RS) Operações São Paulo (SP)Clientes Padarias, bufês e redes de supermercadosFornecedores Indústria alimentícia, cooperativas de laticínios e frigoríficosResponsável Antonio João Zin (diretor-geral)

ondE Encontrar

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abaixo dos

Eu não quero uma casa no campo Vende-se apartamento no centro da cidade de são paulo com um dormitório e uma vaga na garagem. Área útil: 35 metros quadrados. Imóveis pequenos na região central da capital paulista são os responsáveis pela expansão da incorporadora paulistana Requadra — neste ano, o faturamento deve alcançar 90 milhões de reais, 70% mais em relação a 2010. Todos os edifícios que a Requadra projeta estão em bairros como Consolação, Bela Vista e Liberdade, localizados num raio que não ultrapassa 5 quilômetros do centro de São Paulo. “Antigamente, nossas incorporações eram em bairros da zona leste”, diz Marcos França, sócio da Requadra. “Com o tempo, percebemos que há muitas pessoas em condições de adquirir um imóvel próprio que preferem um apartamento pequeno perto do centro a um maior e longe.” O que esses novos moradores também procuram, segundo França, é praticidade. “Eles não querem imóveis antigos, que muitas vezes até têm preços interessantes, mas não costumam contar com garagem”, diz ele. Camilla GinEsi

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marcos França — 30 anos

REquadRa — São Paulo, SP

Incorporadora de prédios residenciais com apartamentos a partir de 35 m² no centro de São Paulo


1. Previsão para 2011

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revista exame pme- edição 43

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