revista diálogos 2012
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Revista del Programa Empresa Empresa, 4ta Edición, año 2012TRANSCRIPT
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ÍNDICE Revista Diálogos
Coordinación General:
Clara Mitchell - [email protected]
Dirección General:
Lisandro Casella - [email protected]
Nicolás Estefan - [email protected]
Diseño Editorial:
Nicolás Rosenzvaig - [email protected]
Julián Visciarelli Eroles - [email protected]
Estudiantes 2012:
Administración de Empresas:
Cesar Marchesi - [email protected]
Paola Serafini - [email protected]
Biotecnología:
Victoria García - [email protected]
Comunicación Social:
Marina Cellini - [email protected]
Mariana Degano - [email protected]
Juan Deminas - [email protected]
Luciana Pareti - [email protected]
Economía:
Verónica Sosa - [email protected]
Ingeniería Industrial:
Andrés Arrieta - [email protected]
María Paula Corona - [email protected]
Franco Gottig - [email protected]
Andrea Mercado - [email protected]
Nicolás Rosenzvaig - [email protected]
Julián Visciarelli Eroles - [email protected]
Agustín Zaffora - [email protected]
Programa Empresa + Empresa - Creando Futuro
Año 2012
4 FEXA SRL “Perfiles de Vida”
7 Hugo Brescia S.A. “Pequeñas inversiones, grandes resultados”
10 Instalar S.A. “Cómo sobrevivir al relevo generacional en una
empresa PyME familiar”
12 José Iturrospe S.A.I.C “Historia de un traspaso generacional exitoso”
14 Aberturas Herradep “Herramientas
de gestión aplicadas a PyMes ”
16 Schimitten “Desarrollo estratégico de
un nuevo mercado”
3 Creando Futuro “Programa Empresa + Empresa”
18 “Compartiendo Experiencias”
Para seguir avanzando en este siglo es
necesario encontrar las herramientas que nos permitan fortalecernos y comprender-
nos mejor. Encontrar ideas que nos permi-
tan salir del ensimismamiento que produ-
cen las propias recetas y las decisiones, acertadas o no, para encontrar caminos que
nos proyecten y nos permitan desarrollar
nuestro potencial.
Compartir el conocimiento y desarro-llar las competencias que se necesitan para
operar en este momento es fundamental
para nuestras posibilidades, salir de la
ignorancia, aprender, ampliar la perspecti-va, aprender a escuchar y aclarar la visión
y los modos en que interactuamos es el
desafío, porque en definitiva la crisis no es
independiente de las personas, no existe más allá de ellas, por eso es que también
son una oportunidad. Pero la oportunidad
está en el cambio que cada uno experimen-
te, el famoso “clic” o “darse cuenta”.
En este momento en que no parece
haber mucha idea de por donde va la cosa quizás sea importante dejar entrar algo de
luz a nuestras viejas pautas de comporta-
miento . Compartiendo y también inter-
cambiando, inspirándonos mutuamente vamos construyendo el futuro a la vez que
vamos creando vínculos que facilitan la
cooperación competitiva y aumentan las
posibilidades de emprender cosas nuevas que mantengan la dinámica del proceso en
marcha. Sin duda este modo de entender
el mundo de la actividad empresaria, es
decir como una actividad más del hombre que necesita perfeccionarse a diario a
partir del conocimiento es el fundamento
para cualquier desarrollo sustentable.
Por un lado, se seleccionan empresas PyMEs metalúrgicas con una buena prác-
tica para compartir. Dicha práctica puede
ser sobre cómo se llevó adelante una ini-
ciativa de mejora o cómo solucionaron
Página 3 Edición 2012
Empresa + Empresa Programa Empresa + Empresa es una iniciativa de la fundación Creando Futuro con el apoyo de La AIM (Asociación de Industriales Metalúrgicos) La Segunda A.R.T y Defante S.A
Programa
algún inconveniente que se les presentó.
En el marco del Programa, las PyMEs se encuentran, se conocen y comparten entre
ellas dichas prácticas.
Por otro lado, se selecciona un equipo
interdisciplinario de estudiantes universi-
tarios y/o recientemente graduados, que
atraviesan un proceso de capacitación en
habilidades blandas, para luego visitar las
empresas y relevar las buenas prácticas.
Este año los estudiantes fueron de las
carreras de Ingeniería Industrial, Adminis-
tración de Empresas, Biotecnología, Co-
municación Social, Economía.
El resultado final de dichos estudian-
tes son diversas actividades para difundir
las buenas prácticas entre las demás
PyMEs de la región.
Busca propiciar la documentación, el intercambio y la difusión del conocimiento empresarial de la región a través de una metodología de trabajo que posibilite el desarrollo de capital social intergeneracional en torno a la industria Pyme local.
FEXA (Fundición Extru-
sión Aluminio) es una empresa familiar argentina que cuenta
con 150 empleados, dedicada a
la manufactura del aluminio en
diversas formas como lingotes, barrotes y perfiles para todo
tipo de uso; siendo la quinta
empresa a nivel nacional en
producción y venta de perfiles.
A lo largo de los años, la
empresa se ha caracterizado
por generar un estrecho vínculo con sus clientes el cual ha sido
fundamental para encontrar
maneras efectivas de generarles
valor. De esta forma, hace al-gunos años detectaron que los
mismos tenían problemas para
conseguir mano de obra califi-
cada; este hecho fue el dispara-dor de un conjunto de acciones,
debido a que la “carpintería de
aluminio” es un oficio que
requiere aprendizaje y especia-lización, que no sólo logró
solucionar dicho problema,
sino que también permitió ge-
nerar nuevos clientes y, más importante aún, vincularse con
la comunidad generando capital
social.
Una de estas acciones fue
el proyecto “Perfiles de Vida”,
iniciativa creada y coordinada
por FEXA y el Colegio San José de Rosario, desde hace 8
años. ¨Surge por la necesidad
de los clientes, los cuales no
encuentran mano de obra para el armado de aberturas de
aluminio y la falta de un curso
especifico en este rubro”, dice
Erika Pasero Proske, responsa-ble de Relaciones Instituciona-
les de la empresa. El programa
consiste en cursos abiertos a la
comunidad, que incluyen for-mación en áreas tanto teóricas
como prácticas, de carpintería
de aluminio, con el objetivo
que los asistentes aprendan las técnicas necesarias para fabri-
car aberturas, permitiéndoles
armar su propio taller de pro-
ducción o ser contratados por alguna empresa para realizar
dicha tarea.
Tipo de Empresa:
Pyme - Familiar
Actividad:
Manufacturera
Rubro:
Aluminio.
Año de Fundación:
1977
Dirección de la Empresa:
Biedma 8000, Rosario,
Santa Fe
Teléfono:
0341-4095070
E-Mail:
Página Web:
www.fexa.com.ar
www.fexainfo.com
“ PERF I LES DE V IDA ”
Entrega de diplomas de uno de los cursos de “Perfiles de Vida”.
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FEXA SRL
Para la implementación de estos talle-
res fue necesario acondicionar un espacio, de uso exclusivo para la actividad, el cual
fue brindado por el Colegio San José; y una
inversión importante en maquinaria realiza-
da por FEXA. El vínculo con la entidad educativa surge debido a que, tanto el due-
ño de la empresa como sus hijos, realizaron
su educación en dicha institución. Los pla-
nes de estudio fueron diseñados por la em-presa en conjunto con varios de sus clientes
y algunos profesores. En cuanto a las cues-
tiones operativas, el Colegio San José se
encarga de la coordinación y manejo del curso y FEXA provee los materiales y acce-
sorios e incluso profesores. También se
busca que algunos proveedores den charlas
específicas.
A pesar de que actualmente existen
convenios con la Municipalidad de Rosario
para financiar los cursos extra curriculares que se ofrecen en este colegio, en el caso de
la Carpintería de Aluminio no son necesa-
rios debido a que FEXA se encarga de sub-
vencionarlo. La difusión del curso se realiza por redes sociales, boca en boca, mailing, y
en algunas ocasiones, con el apoyo de dia-
rios locales. Los mismos tienen una dura-
ción de entre 3 a 4 meses y se realizan 3 veces por año, teniendo 2 niveles de cono-
cimientos los cuales no son necesariamente
consecutivos, es decir, se puede iniciar
desde el nivel que cada persona crea conve-niente.
Cada curso tiene alrededor de 30 asis-tentes, los cuales tienen como única exigen-
cia saber realizar cálculos básicos con su-
mas y multiplicaciones. Otro de los requisi-
tos que se solicita es abonar una cuota míni-ma, destinada a cubrir el salario de los
instructores. “En caso de que no pueda ser
abonada por el asistente, se busca la forma
de que la empresa le otorgue una beca equivalente al valor de la cuota” aclara el
Arquitecto Marcelo Maranghello, responsa-
ble de Diseño y Desarrollo en la empresa. El perfil de los asistentes a estos cursos se
caracteriza por una gran variedad de eda-
des, en promedio 35 años. La mayoría tra-
baja en alguna carpintería; otros están en constructoras y buscan especializarse, como
así también hay personas independientes
que buscan aprender un oficio.
Todos los proyectos y prácticas que
realizan los alumnos, culminan con un tra-
bajo final, que es donado a instituciones sin
fines de lucro que no cuentan con la capaci-
dad económica como para colocar aberturas
de aluminio de calidad, y así contribuir con
comedores, complejos educativos y demás.
Esto motiva a los asistentes a terminar
el trabajo por más que el curso ya haya
culminado, y logra que el estudiante realice
un proceso de relevamiento, construcción y finalmente instalación, cubriendo así todas
las etapas del trabajo de “Carpintería de
Aluminio”.
Una vez finalizado el curso, FEXA
otorga facilidades para la compra de maqui-
naria para que la gente pueda iniciar su
propio negocio. Además, la empresa admi-nistra el CAYC (Centro de Arquitectura y
Construcción), al cual están asociadas em-
presas de esta actividad y en donde funcio-
na un “Showroom”, espacio en donde los
miembros del curso pueden exponer sus
trabajos y en base a ellos ser contratados
por diversas compañías. Este sitio es com-
pletamente gratuito y abierto a la comuni-dad para ser visitado.
A la hora de analizar las complicacio-
nes que se tuvieron para implementar esta iniciativa, Erika y Marcelo destacan la alta
inversión inicial, el tiempo y esfuerzo del
armado y coordinación del programa, la
actividad de diseñar el lay-out de la carpin-tería y el recambio de profesores que surge
cada cierto periodo de tiempo. De todas
formas, aclaran que, en ningún momento,
dichas complicaciones fueron un impedi-mento para llevar adelante el programa año
tras año.
Hasta el momento se dictaron un total de 21 cursos, 15 de Auxiliar en Baja Presta-
ción y 6 en Especialización en Alta Presta-
ción, formando a un total de 500 personas.
Cabe destacar el hecho de que el 100% de los egresados se encuentran actualmente
trabajando.
FEXA SRL Página 5
“PE R F I L E S D E V I DA”
Taller de carpintería de aluminio ubicado en el Colegio San José
FEXA SRL “PE R F I L E S D E V I DA” Página 6
Los estudiantes de uno de los cursos y sus perfiles
La campaña de RSE “Perfiles de Vida”
es un ejemplo más de los múltiples conve-
nios de cooperación que realiza FEXA.
Dentro de los beneficios obtenidos por
la empresa se distingue el gran crecimiento
en la imagen ante los clientes directos, quienes destacan la conciencia social y
calidad humana de la compañía; ante los
clientes indirectos (arquitectos y construc-
toras) y la sociedad en general; y las nomi-
naciones como mejor empresa en RSE en
2010 y mejor Pyme en 2011 en los premios Índice.
Además del programa ¨Perfiles de Vi-da¨, se realizan varios talleres y cursos,
donaciones a instituciones sin fines de lu-
cro, maratones solidarias y capacitación a
empleados. Es preciso destacar el compro-
Experiencia de “Perfil de Vida”
Emilio Saldivar es trabaja-dor de la empresa VEO (www.e-veo.com.ar), productora de mam-paras para baños y frentes e interiores de placares. En la siguiente entrevista nos cuenta su experiencia personal en el curso “Perfiles de Vida”.
¿A qué te dedicabas antes
de trabajar en VEO? Yo siempre me dediqué a la
carpintería de madera, trabaje 10 años en relación de dependencia como carpintero, pero siempre me interesó el tema del aluminio porque veía en las obras que se complementaba muy bien con la madera y se usa mucho actual-
mente.
¿Cómo te enteraste del curso de Carpintería de Alumi-
nio?
Me entere por un amigo que trabaja en FEXA, quien me co-mento de la existencia del mismo y de las posibilidades laborales que tenía. Dentro del curso había herreros, carpinteros de madera entre otras especialidades y la mayoría buscaba complementar
lo que ya sabían hacer.
¿Cuándo realizaste el curso y cuánto tardaste en
obtener ofertas laborales?
Realice el curso en el 2010, duró 4 meses y se cursaba a las 18 hs, 2 veces por semana. Yo tenía otro trabajo, del cual salía un rato antes para poder hacer el
curso y volvía tarde a mi casa. Fue un esfuerzo importante pero estoy muy contento de haberlo realizado. Antes de terminar ya me llamaron para ver si me in-teresaba trabajar en la empresa, entré a prueba y al tiempo me
efectivizaron.
¿Crees que la realización del curso ofrece una buena
salida laboral?
Sí, el curso posee una gran salida laboral, en mi caso, tam-bién recibí llamadas de otras empresas ofreciéndome trabajo como carpintero de aluminio, pero yo preferí trabajar en cuestiones que combinen la madera con el
aluminio que es lo que me gusta.
En base a tu experiencia, ¿Propondrías algún cambio o
mejora al curso?
No creo que haya que reali-zar cambios al curso, la persona que lo dicto fue muy clara y pude aprovechar todo lo que enseña-
ron.
¿Estás realizando alguna otra capacitación en este mo-
mento?
Actualmente no me encuen-
tro realizando capacitaciones,
pero si apareciera alguna que
fuese de mi interés intentaría
hacerla para estar actualizado y
al tanto de los avances que se
producen.
miso de la empresa con el medio ambiente,
al ser la única planta de la zona que utiliza
pinturas sin cromo.
FEXA año a año apuesta a crear buenos
y nuevos vínculos para llevar a cabo pro-
yectos que generan no sólo beneficios para
la empresa sino también para la comuni-
dad.
Hugo B resc ia S .A .
Hugo Brescia S.A. es una
empresa familiar, líder en el movimiento, filtrado y medi-
ción de fluidos, orientada pre-
ferentemente a combustibles
líquidos. Se especializa en la fabricación e instalación de
diversos productos como surti-
dores, filtros, medidores, bom-
bas, caudalímetros y equipos de medición.
La experiencia de la empre-
sa comenzó hace 45 años cuan-do su fundador (Hugo Brescia)
trabajaba en los talleres de
reparación de surtidores de
YPF. Al retirarse de dicha em-presa, empieza a incursionar en
la reparación de surtidores para
Shell, YPF y otras firmas parti-
culares. Debido a la evolución de la industria, la empresa vis-
lumbró la oportunidad de em-
prender en la producción de
surtidores y la prestación de servicios complementarios y
decidió apartarse del negocio
de la reparación. Actualmente, está dirigida por su fundador,
Hugo Brescia; sus hijos, quie-
nes ocupan los cargos de Ge-
rencia y Tesorería; y 35 colabo-radores que los acompañan en
su trabajo diario.
Experiencias
Durante los años como
empleado, Hugo Brescia expe-
rimentó un clima de trabajo
hostil, marcado por una fuerte
supervisión de su capataz y condiciones desfavorables en la
labor diaria. Estas cuestiones
hicieron que se planteara como
meta personal que, en caso de tener su propia compañía, ge-
neraría un clima organizacional
ameno y agradable, basándose
simplemente en el concepto de persona, es decir, como explica
Hugo: “tratar a cada uno como
queremos que nos traten a no-
sotros”.
Con el paso del tiempo
Hugo Brescia experimentó diversas situaciones que lo
marcaron a la hora de generar
su filosofía de trabajo:
La oportunidad de comprar
surtidores averiados y pro-ponerles a los empleados
repararlos durante horas
extras y dividir las ganan-
cias de las ventas en partes iguales. Sin embargo, luego
de 15 días tuvo que suspen-
der la iniciativa por el alto
grado de conflicto que se generó entre los trabajado-
res.
La participación en la char-
la de “Dale Carnegie” en
Argentina orientada a em-presarios del rubro, donde
se manifestó el hecho que
la mayoría de las personas
no agradece el esfuerzo de los demás. En base a esto,
Hugo tomó a uno de sus
Tipo de Empresa:
Pyme - Familiar
Actividad:
Manufacturera
Rubro:
Combustible
Año de Fundación:
1958
Dirección de la Empresa:
Ruta 14 - Km 1
Pérez, Santa Fe
Teléfono:
0341 - 4951800
E-Mail:
Página Web:
www.hugobrescia.com.ar
“ PEQUEÑA S INVER S IONES , GRANDES
RE SULTADOS ”
Hugo Brescia S.A.
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trabajadores y le expresó su admiración
por el trabajo que realizaba, obteniendo como respuesta “Hace 8 años que traba-
jo para vos y nunca reconociste mi
esfuerzo de esa manera, gracias por
hacerlo”
La visita a una planta ubicada en un
pueblo pequeño de EEUU donde se
sorprendió al observar que la mayoría
de los trabajadores tenían un elevado
promedio de edad y a su vez eran la 3° generación dentro de la empresa.
Caso Fiat: Hugo conoce un caso de
éxito que lo marcó en su filosofía de
trabajo. En el año 1950, luego de la
segunda guerra mundial, la empresa Fiat comienza a reactivarse y a crear un
clima laboral amigable y agradable para
sus empleados, buscando de esta forma,
que se trabaje a gusto. La importancia de esta anécdota radica en la capacidad
de observar un cambio cultural en las
organizaciones en un contexto rígido.
Como resultado de este aprendizaje,
logró traducir estas experiencias en conoci-
mientos, para luego llevarlos en su accionar
diario en la empresa. Paulatinamente fue aplicando un conjunto de prácticas tendien-
tes a generar un buen clima laboral en la
organización. “Pequeñas inversiones pue-
den provocar grandes resultados” afirma Hugo mientras explica algunas de las prác-
ticas realizadas en su organización:
Regalo a las parejas de los
trabajadores.
“Una vez finalizada la jornada laboral, al llegar al hogar, la pareja del trabajador es
quien lo escucha, contiene y anima”. Es por
esto que la empresa reconoce el importante
rol de la pareja en la relación y recompensa a la misma con regalos periódicos, general-
mente artículos para el hogar.
Día de visita a planta para hijos de
trabajadores.
Hugo considera que “el hijo de cada trabajador debería saber cuál es el trabajo
de su padre”. Por esta razón, la empresa
convoca periódicamente a los hijos de los
empleados para que puedan presenciar y conocer las tareas que sus padres realizan y
así fortalecer los vínculos familiares.
Página 8 “ PEQUEÑAS INVERS IONES , GRANDES
RESULTADOS ”
Empleados jugando al ping pong durante su receso de almuerzo
Hugo B resc ia S .A .
Mesa de Ping Pong
Por iniciativa propia de los trabajado-
res, se pidió autorización para la construc-
ción de una mesa de Ping Pong con mate-riales que estaban en desuso. Al observar el
interés que generó esta actividad y cómo
influenció positivamente en el ambiente
laboral, se decidió invertir en dos mesas profesionales. Las mismas son aprovecha-
das durante el horario de almuerzo, organi-
zándo competencias internas premiadas por
la empresa. Hugo destaca la importancia de esta práctica ya que genera distención, fa-
vorece el descanso y evita discusiones rela-
cionadas con el ámbito laboral.
Conciliación por insatisfacción en el
trabajo.
Cuando una persona se encuentra dis-
conforme con su trabajo, su permanencia dentro de la empresa es un problema para
ambas partes, tanto para el empleador como
para el empleado. En muchos casos, la deci-
sión de renunciar no se toma por la indem-nización. En consecuencia, se trata de llegar
a un acuerdo entre las partes.
Flexibilización de los períodos de
licencia por vacaciones.
Debido a la antigüedad que tienen la
mayoría de los trabajadores de la empresa, les corresponde 3 semanas de licencia por
vacaciones. Por convenio interno se decidió
que los trabajadores se tomen sólo 15 días
consecutivos, y los restantes pueden ser utilizados a lo largo del año para atender
cuestiones personales, como pasar tiempo
con la familia.
tuamente los conflictos, teniendo cada
uno la libertad de plantear si algún pro-ceder no le parece correcto. Esto los
ayuda a crear vínculos más fuertes, a
trabajar en equipos eficaces y a mejorar
su desempeño. BAJOS ÍNDICES DE ROTACIÓN:
Cantidad de personas que ingresan y
egresan a la organización en un pe-riodo de tiempo. Esto evidentemente
muestra la clase de liderazgo, motiva-
ción, satisfacción laboral y trabajo en
equipo que existe en la empresa. Se destaca que, hasta el momento, 4 traba-
jadores se han jubilado en la empresa y
la antigüedad promedio es de 18 años. LA EMPRESA NO POSEE NINGÚN
JUICIO LABORAL: Todos los con-
flictos que surgieron en la organización fueron resueltos sin necesidad de llegar
a instancias judiciales.
La implementación de un conjunto de prácticas o actividades en la organización
no garantiza la obtención de un buen clima
laboral. Para ello, es necesario generar una
cultura organizacional, basada en principios y valores que sean adoptados por cada uno
de los trabajadores de la empresa.
Como se resaltó al principio, Hugo Brescia considera fundamental el concepto
de persona dentro de la organización,
“tratar a cada uno como queremos que nos
traten a nosotros”. Además resulta impor-tante expresar las virtudes de la gente a
través del agradecimiento y destacar la
importancia de los líderes. “Líder es aquel
que logra la mayor colaboración con la menor oposición” opina Hugo.
Las prácticas empleadas por Hugo
Brescia S.A. son uno de los tantos ejemplos de caso éxito que reflejan resultados con-
cretos y por lo tanto, merecedoras de ser
replicadas en diversas organizaciones.
Como único requisito se les pide que
avisen con anticipación qué día se van a ausentar. Cabe aclarar que, al ser días co-
rrespondientes al periodo de vacaciones, no
serán descontados de su remuneración y no
se pierde el premio por presentismo.
Resultados alcanzados
GANAR-GANAR: Un conflicto bien
manejado lleva implícitos enormes
beneficios tanto para la empresa co-
mo para la gente que trabaja en ella.
Cabe destacar el notable incremento de
la colaboración entre los trabajadores cuando se involucran resolviendo mu-
Página 9 “ PEQUEÑAS INVERS IONES , GRANDES
RESULTADOS ”
Hugo B resc ia S .A .
Surtidores marca Hugo Brescia
Filosofía d
e T
rabajo
“Tratar a cada uno como queremos que nos traten a
nosotros” Hugo Brescia
La empresa Instalar S.A. fue
fundada por Roberto Chillemi en el año 1977, y desde entonces
trabaja en el desarrollo, ingenie-
ría y diseño de construcciones
metalúrgicas de alta calidad, especializándose en la fabrica-
ción de recipientes sometidos a
presión, tanques de almacena-
miento, conductos para humos, chimeneas, piezas soldadas espe-
ciales bajo plano y estructuras
metálicas pesadas. INSTALAR
fué el sueño y el centro de la vida de su fundador quien fiel a
esta filosofía organizó una em-
presa que lo tuviera como eje de
todo cuanto ocurría a la vez que especulaba con la idea de que
este proyecto estaría algún día a
cargo de sus hijos.
Roberto continuó solitaria-
mente al mando de la empresa
hasta el año 1995, cuando decide
retirarse intempestivamente y dejar como sucesores a sus tres
jóvenes hijos y a su esposa, quie-
nes no habían tenido ningún tipo de formación, ni acercamiento
real a la vida de la empresa. De
repente había 4 personas que
además de compartir una rela-ción familiar tenían que hacerse
cargo del funcionamiento de la
empresa y convertirse en sus
ejecutivos y directores sin nin-gún tipo de esquema de roles
preestablecidos que diera clari-
dad a la lógica de decisiones y
con un fuerte competencia entre hermanos por caerle en gracia al
fundador y por definir los espa-
cios de poder y el nuevo modelo
organizacional. Pero esto no era lo único que afectaba el panora-
ma, ya que no solo la familia
había tenido que afrontar una
situación nueva, sino que las personas que formaban parte de
la empresa se encontraban con
una nueva conducción a la cual
desconocían.
Roberto era un emprendedor
que, inmerso en su trabajo y en
mejorar su empresa, desarrollaba
y supervisada de cerca todas las tareas y, creyendo que nadie las
haría mejor que él, se ocupaba
de todo, no delegaba nada. Se-
gún sus hijos, este estilo de lide-razgo fue el adecuado para el
contexto en el que nació y se
desarrolló la empresa, al cual
caracterizan con la falta de com-petencia, una economía estable y
la presentación espontánea de
clientes sin necesidad de esfuer-
zos para ampliar el nicho de mercado. Sin embargo, cuentan
los actuales responsables de la
firma, este modelo hace que la
empresa no esté preparada para que, algún día el líder sea releva-
do por sus sucesores. La ausen-
cia de profesionalización organi-
zacional, delegación de respon-sabilidades y políticas estables y
duraderas, no permite perpetuar
el legado familiar.En este con-
texto, la nueva generación de responsables de la empresa tuvo
que comenzar a llevarla adelante
con el doble esfuerzo de garanti-zar la supervivencia de los nego-
cios y de comprender como se
gerencia una empresa.
Primera Etapa:
Apenas comenzó esta instan-cia, los hermanos Chillemi asu-
mieron que los tres estaban al
frente de la empresa y que los tres
la dirigían, esto implicó que a la hora de realizar tareas, todos que-
rían imponer sus puntos de vista,
dando instrucciones diferentes y
encontradas entre ellas, mientras que los empleados, confundidos,
recurrían a Roberto para que tome
la decisión final generando una
situación ideal para justificar la presencia del fundador, quien no
lograba, ni deseaba, separarse
completamente de la empresa y
seguía participando e influyendo en el comportamiento de los tra-
bajadores, desacreditando a su
vez a las personas que él mismo
había dejado al mando.
A pesar de los evidentes cru-
ces de comunicación que existían,
Roberto actuaba como juez y
tenía la última palabra en los conflictos entre los hermanos, que
para estas alturas, eran muy fre-
cuentes. Este rol que asumió el
fundador fue útil para sortear los baches de ese momento, pero fue
una decisión nefasta para el largo
plazo ya que los empleados termi-
naron por no respetar a los nuevos directivos de la empresa y por
ende el proceso de sucesión se vio
abortado de hecho. Durante este
proceso caótico de transferencia de mando, y de forma sorpresiva,
Roberto fallece. Otra vez el escenario aparecía
complicado y esta vez además estaba teñido por el descredito a
los sucesores forzosos, el malestar
entre los hermanos y la falta de
cooperación de los colaboradores. Abrumados por la situación y
entendiendo que debían afrontar
los problemas los nuevos titulares
de la firma pidieron asesoramien-to a un consultor externo que los
ayudara a definir la gobernación
de la empresa y los roles que cada
participante tendría en el nuevo modelo de trabajo. Sin embargo,
la participación del consultor,
enfocada principalmente en resol-
Tipo de Empresa:
Pyme - Familiar
Actividad:
Manufacturera
Rubro:
Metalúrgico
Año de Fundación:
1977
Dirección de la Empresa:
Av. Battle y Ordoñez
3671
Teléfono:
0341 4613662
E-Mail:
Página Web:
www.instalarsa.com.ar
“C ÓMO S OBRE V I V IR AL RELE VO GENER ACI ON AL
EN UN A E MPRES A PYME F AMI L IAR ”
Página 10
I NSTALAR S .A .
ver los conflictos desde la lógica de la re-
presentación del capital no hizo más que profundizar el quiebre familiar, uno de los
hermanos vendió su parte al resto de los
socios y se alejó de la empresa y de la fami-
lia, mientras que los otros dos intentaron ver de qué modo seguir.
Segunda Etapa:
Las buenas épocas de la empresa y la
familia eran sólo recuerdos, cuando Ana
Colombo, la esposa de Roberto, encuentra
en un artículo periodístico a un mentor especializado en traspaso generacional de
pymes familiares. Sin dudarlo, lo contacta y
comienza la mentoría. De la mano del men-
tor, comienza el proceso para solucionar los conflictos tanto familiares como empresa-
riales. Este proceso, a diferencia del ante-
rior estuvo centrado en las personas y ade-
más de robustecer los aspectos relacionados con el manejo de la empresa abordo las
emociones, las relaciones, los intereses de
vida y sus expectativas, de modo tal que
pudieran restituirse los vínculos y cada uno pudiera potenciarse con el otro y aportar
valor a la empresa. Además, esta mentoría
sirvió para profundizar el vínculo entre
hermanos y permitió separar la vida empre-sarial y su situación de socios de la vida
familiar. El mentor les enseñó que socios puede
haber muchos, pero sucesor uno solo. Co-mo expresa Guillermo, “Cuando hay dos
capitanes en un barco, el mismo encalla”.
Es entonces cuando Guillermo decide vol-
ver a su vocación continuando un empren-
dimiento agropecuario y quedando Darío
como Director de la empresa. Desafortuna-
damente también fue necesario renovar a
los trabajadores que no pudieron acomodar-
se con la nueva forma de gestión de la em-
presa. Sin embargo, Darío continuó el lide-
razgo de dirección de su padre, “hacer todo y no delegar nada”, hasta que, luego de
varios años, comprende que ese no era el
camino y empieza a profesionalizar la em-
presa. Esto lo llevó a crear y cubrir varios puestos claves e incluso a crear una Geren-
cia General.
Tercera Etapa:
Una vez que la empresa se profesionali-
zó los representantes de la familia Chillemi
se fueron alejando de la gestión cotidiana de la empresa para llevar adelante distintos
emprendimientos mientras que asumían el
rol de Directorio. Esta situación funcionó hasta principios de 2012 donde evaluaron
que la nueva gerencia no estaba cumpliendo
con las expectativas y estaba poniendo en
riesgo la supervivencia del negocio. Esta situación derivó en la separación de la ge-
rencia general del cargo y en el retorno de
Darío a ese rol quien le pidió a su hermano
Guillermo que vuelva para asistirlo en el proceso de ordenar nuevamente la empresa,
esta vez con la ayuda del mentor y con los
conflictos interpersonales resueltos INSTA-
LAR volvió a ser una empresa familiar saludable.
Página 11 “ “ C ÓMO SOBREV IV IR AL RELEVO GENERAC IONAL
EN UNA EMPRESA P YME FAM I L IAR ”
Planta de Instalar S.A.
Hugo B resc ia S .A .
Planta de Instalar S.A.
I NSTALAR S .A .
“Mentoring:
Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de
partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de
preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que
ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco
se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente”
JOSE ITURROSPE S.A.I.C.
es una empresa familiar de la
ciudad de Rosario, fundada por
José Iturrospe en el año 1950.
Dedicada desde sus comienzos al
diseño y fabricación de maquina-
rias hidráulicas a pedido para las
más variadas aplicaciones indus-
triales.
Su filosofía de trabajo, basa-
da en la búsqueda constante de la
máxima calidad, sumada a su
vasta experiencia y dedicación,
la han convertido en el fabrican-
te de prensas, guillotinas y ple-
gadoras hidráulicas más impor-
tante del país. Hasta la fecha
lleva fabricadas más de 2.000
unidades y cuenta con fuerte
presencia en el mercado interna-
cional, al que ha destinado más
del 60% de su producción en
2011.
Iturrospe cuenta
con 60 empleados y
pertenece en su
totalidad a la familia
fundadora, habiendo
atravesado reciente-
mente su tercer cam-
bio generacional.
Frente a la realidad
de que el 93% de las
Pymes nacionales
no logran sobrevivir
el traspaso debido a
no planificarlo anti-
cipadamente, Héctor
Iturrospe, siendo
presidente, pone en
marcha un plan para
enfrentar dicho cam-
bio.
Hace 6 años, la
empresa comienza a
llevar a cabo activa-
mente acciones para posibilitar
un efectivo y exitoso traspaso
generacional. Héctor Iturrospe,
además de dejar su cargo para
desempeñarse como responsable
de Ingeniería, comienza a desa-
rrollar tareas que tienen por fin
transmitir su visión a toda la
organización. Convencido de
que era indispensable fortalecer
la cultura organizacional y las
buenas prácticas que contribuye-
ron al reconocimiento de la em-
presa, relata:
“Estamos apuntando a con-solidar una cultura. Hay mane-
ras correctas de cómo hacer las
cosas, éstas son en las que uno
se tiene que enfocar y las que
debe transmitir”
Además, con el objetivo de
fortalecer el sentido de pertenen-
cia de los empleados, comienza
a recorrer regularmente la planta,
a transmitir su experiencia y
aconsejarlos. De esta manera,
además de facilitar la detección
de errores en el modo de realizar
algunas tareas, le permite tener
una imagen más precisa de la
compañía y sus necesidades.
Las empresas de propiedad
familiar suelen enfrentar conflic-
tos de intereses entre sus miem-
bros, principalmente frente a tras-pasos de mando. En dichas cir-
cunstancias la principal problemá-
tica radica en determinar cuál de
Tipo de Empresa:
Pyme - Familiar
Actividad:
Manufacturera
Rubro:
Metalúrgico
Año de Fundación:
1950
Dirección de la Empresa:
Av. Córdoba 4845
Teléfono:
0341 - 4390035
E-Mail:
Página Web:
www.iturrospe.com.ar
“H ISTOR IA DE UN TRASPASO
GENERAC IONAL EX ITO SO”
Página 12
J o sé I t u r r o spe S .A . I .C
Hitos de Iturrospe en Argentina
Generaciones
Prensa hidráulica de José Iturrospe S.A.I.C
los miembros de la familia asumirá la presi-
dencia o dirección de la compañía. En el caso de Iturrospe, dicha problemática no se
ha presentado ya que frente a cada cambio
generacional solo ha existido un integrante
de la familia interesado en asumir el cargo. En referencia a ello, Héctor Iturrospe men-
ciona:
“Si bien tengo dos hijos, decidir cuál
iba a asumir la dirección de la empresa fue
sencillo. A Mariano le gustó como a mí, él
tiene la vocación. Mi hija nunca demostró
mayor interés ni manifestó ningún descon-
tento con que el cargo lo asumiera Ma-
riano.”
Actualmente, si bien el traspaso genera-
cional se ha efectivizado, ambas generacio-
nes continúan trabajando conjuntamente
con el objetivo de fortalecer la nueva direc-
ción. Debe mencionarse, que las habilida-
des propias de ambas generaciones se han
visto complementadas y potenciadas, favo-
reciendo el desarrollo de la empresa.
Mariano Iturrospe – actual presidente –
contribuyó a la adaptación de la empresa a
los cambiantes requerimientos del mercado
con una visión renovada de gestión, la in-
corporación de nuevos equipos, informati-
zación del proceso de diseño, nuevas meto-
dologías contables y mejoras técnicas en la
producción. Además, el llevar más de 20
años participando activamente en distintos
sectores de la misma, ha posibilitado el
desarrollo de una buena relación con los
empleados, la que a su vez contribuye al
compromiso de estos con la nueva direc-
ción y facilita el reconocimiento de Ma-
riano como nuevo líder.
Por otro lado, en esta nueva etapa, si
bien mantiene su estructura vertical, ha
definido y reasignado responsabilidades.
Más precisamente, en el área de diseño
donde ha suprimido la convencional posi-
ción de jefe de sector, asignando a cada
diseñador la responsabilidad sobre un pro-
yecto. De esta forma, ha disminuido el
tiempo necesario para desarrollar dicha
labor, debido a que ya no resulta necesario
reportar a una persona los diseños para su
aprobación. Héctor Iturrospe, en su cargo
de responsable de Ingeniería, participa du-
rante el proceso como consejero y asesor
del equipo, traspasando también sus conoci-
mientos. Actualmente, los miembros del
sector de diseño cuentan con mayor autono-
mía durante el proceso creativo y como
buena práctica, se le pide a cada uno de los
técnicos dos posibles soluciones para un
mismo problema para que se desafíen a
ellos mismos.
Por último, debe mencionarse que Itu-
rrospe logra su éxito no sólo por sus desta-
cados diseños, sino también por su sobresa-
liente atención personalizada. Dicha aten-
ción implica visitas a las empresas interesa-
das y la familiarización con las especifica-
ciones de los países en que dichas compa-
ñías se encuentran radicadas. Otro punto
destacable es la continua búsqueda de mer-
cado, la empresa va hacia los clientes con-
tando con una fuerte presencia en ferias
internacionales, lo cual nace con la necesi-
dad de dar a conocer la producción de má-
quinas especiales.
Hasta la fecha, los resultados obtenidos
han sido ampliamente positivos. Se ha for-
talecido la cultura organizacional y se ha
logrado mayor motivación y compromiso
en los empleados. Por su parte, el proceso
de formación y reconocimiento del nuevo
presidente como líder ha sido claramente
exitoso. Debe destacarse, que el objetivo
principal de la compañía es brindar un ser-
vicio de calidad, para el que resulta funda-
mental mantener los valores que la distin-
guen a lo largo del tiempo.
Página 13
Hugo B resc ia S .A .
Línea completa de prensas hidráulicas vendidas a una empresa de EEUU.
“La empresa familiar debe
encontrar un equilibrio adecuado entre la preservación de los valores
fundacionales y, al tiempo que incorpora nuevas generaciones y
nuevos profesionales, la innovación y la expansión.
Dr. Domingo García, Proyecto de investigación, Universidad de la
Matanza, 2009 ”
“H I STOR IA DE UN TRASPASO
GENERAC IONAL EX I TOSO ”
J o sé I t u r r o spe S .A . I .C
ABERTURAS HERRADEP
es una pujante empresa familiar que en pocos años ha logrado
distinguirse por la belleza de sus
diseños y la calidad de sus pro-
ductos, así como también por su esmerada atención al cliente y
especializado asesoramiento
técnico. Dedicada a la fabrica-
ción de aberturas de aluminio, fue fundada en el año 1993, por
Antonio Demasi, actual gerente
general y su hermano, actual
encargado de producción.
El emprendimiento comen-
zó como un taller de herrería,
realizando trabajos en chapa, para años más tarde adquirir su
primera cortadora de aluminio
lo que generó su ingreso al mer-
cado actual.
Actualmente, Herradep
cuenta con un staff de once
personas, los que a través de diferentes funciones y mediante
un esfuerzo constante, apoyan al
crecimiento permanente de la
empresa. Un grupo de gente con
una visión de futuro que sumado a la experiencia y responsabili-
dad en los trabajos y proyectos
ha logrado posicionar a la com-
pañía entre una de las mejores del sector.
Entre sus productos la empre-
sa comercializa puertas, para interior, exterior o plegadizas de
PVC, distintos tipos y estilos de
ventanas, cerramientos, techos,
tabiques, frentes integrales, panel compuesto, piel de vidrio y mam-
paras de baño.
La compañía además de con-tar con áreas tradicionales de
administración y comercializa-
ción, cuenta con un área de arqui-
tectura y diseño, para satisfacer las necesidades de los profesio-
nales, empresas constructoras y
público en general; un área de
Mayoristas, Grandes Obras, Equipamiento y Producción.
Herradep persigue como
política de empresa la mejora continua, a partir de un equipo de
trabajo con mano de obra califi-
cada al que se le brinda capacita-
ción permanente. Además cuenta con una minuciosa elección de
sus proveedores, materias primas
y posee un sistema de control de
calidad, que garantizan la exce-
lencia de sus productos.
A partir de la experiencia y
compromiso en el área de calidad
de sus fundadores, la empresa obtuvo en el año 2003, la certifi-
cación ISO 9000. Durante el
proceso de implementación se
convocaron consultores externos, profesionales en estadística e
ingenieros.
Es importante destacar que no sólo se centró en el cumpli-
miento de las normas de calidad,
sino que el compromiso de Anto-
nio también abarcó distintas he-rramientas de gestión, que le
permite alcanzar una planifica-
ción y control de los procesos,
poco común en pequeñas empre-sas.
Sin embargo el camino para
la implementación no fue senci-llo, ya que, los requerimientos
solicitados demandan tiempo y
esfuerzos por parte de quien diri-
ge la empresa y todo su equipo. Para esto, fue de suma importan-
cia que cada empleado asumiera
un rol específico dentro del grupo
de trabajo.
Antonio tiene un papel funda-
mental en la organización, ya que
Tipo de Empresa:
Pyme - Familiar
Actividad:
Manufacturera
Rubro:
Metalurgica.
Año de Fundación:
1993
Dirección de la Empresa:
Oroño 4570 , Rosario,
Santa Fe
Teléfono:
0341-4625897
E-Mail:
Página Web:
www.herradep.com.ar
Página 14
HERRADEP
“HERRAM IENTA S DE GEST IÓN
AP L ICAD A EN PYMES ”
Relevamiento en Aberturas Herradep.
su capacidad analítica y de liderazgo le
proporcionó una visión clara del negocio; por otro lado, explica que gracias a la apli-
cación de técnicas de organización indus-
trial, impulsó el desarrollo de su empresa y
además agrega: ¨Haber implementado un sistema de gestión, me permitió dirigir mi
propia empresa ̈
El desarrollo de un sistema de gestión implicó definir métodos de resolución de
problemas que se centran en buscar las
causas que los originan para encontrar posi-
bles soluciones que agilicen los procesos, como también establecer un claro organi-
grama, que le permitió identificar los roles
y funciones dentro de la compañía. ¨El
organigrama me ayudó a entender dónde estoy parado¨ cuenta Antonio.
Las herramientas aplicadas en Herradep
son:
Planes de capacitación para sus emplea-
dos a través de los cuales se logró un
equipo de trabajo preparado y compro-
metido con su labor.
Gráficos de control que se encuentran a
la vista de todos los empleados y refle-jan temporalmente las metas propuestas
junto con los resultados de producción,
ventas y demás.
Flujograma de procesos que permitió
reconocer aquellas actividades que resultaban innecesarias e ineficientes
dentro del proceso de producción.
Tablero de control que estimula el pro-
ceso de mejora continua para la solu-
ción de problemas en el sector de pro-
ducción, brindándole a los empleados la posibilidad de plantear problemas y
buscar soluciones para los mismos.
Herramientas exigidas para la certifica-
ción de ISO: manuales de los distintos
puestos de trabajo, instructivos gráficos en los puestos de trabajo, gráficos de
control, etc.
Herradep es ejemplo de cómo, indepen-
dientemente del tamaño o rama en que una empresa desempeñe sus actividades, el es-
fuerzo por aplicar y adaptar herramientas
que contribuyan a la gestión, resultan alta-
mente beneficiosa en la detección de proble-mas, optimización de procesos y mejora-
miento de la calidad en el producto y servi-
cio prestado.
Como Antonio mencionó, “Todas las
empresas deberían buscar herramientas que
le sirvan para gestionar, combinando dos
recursos escasos tiempo y costo”.
Página 15
“ H E R A M I E N T A S D E G E S T I O N A P L I C A D A S A P Y M E S ” HERRADEP
Planta de Aberturas Herradep. Resolvometro: Tablero de Control en Herradep.
SCHMITTEN ARGENTI-
NA es una empresa especializa-da en la fabricación y comercia-
lización de muebles de oficina
con más de 30 años de experien-
cia en el mercado. Dirigida por Luís Berruezo, en sus comien-
zos se dedicó a la producción de
tableros y artículos de dibujo
técnico, como por ejemplo ta-bleros fijos y portátiles, reglas
paralelas, bandejas portaobjetos,
entre otros. Luego de años de
estabilidad y posicionamiento de la empresa en el mercado, la
alteración de las diversas varia-
bles del contexto, obligaron a
cambiar de dirección y adaptar-se a las nuevas necesidades.
A mediados del año 2000,
con el fortalecimiento de las nuevas tecnologías y el desarro-
llo de las herramientas de dibujo
asistido por computadora como
el Autocad, la compañía comen-zó a sufrir una fuerte caída en la
curva de demanda de su princi-
pal mercado, los arquitectos. La
aparición de un producto susti-tuto y el cambio en las preferen-
cias de los consumidores afecta-
ron fuertemente la estrategia
competitiva establecida e impul-saron a reflexionar sobre el
panorama que se presentaba.
En ese momento pudieron entender que el desarrollo acele-
rado e incesante de las nuevas
tecnologías era un hecho y tu-
vieron que replantear su estrate-gia. Para ello, el primer paso fue
reconocer y asumir que el mer-
cado de los tableros y artículos
de dibujo técnico ya no era atractivo y perdía rentabilidad
día a día. Como expresa Luis,
“Mucha gente dejo de usar el
tablero como mesa de dibujo y lo empezó a usar como escrito-
rio. Eso nos permitió entender
que era un producto sustenta-
ble”.
Posteriormente, se desarro-
lló un estudio de mercado tanto en el ámbito local como en el
exterior para estudiar cuáles
eran las tendencias de las empre-
sas del rubro. Luego de varios viajes por Europa, específica-
mente a Italia, analizaron que
muchas de las empresas se volca-
ban a la producción de muebles de oficina y encontraban en ello
un mercado floreciente. Fue a
partir de ese momento que Sch-
mitten planteo este negocio como una alternativa posible a la crisis
que estaba atravesando y comen-
zó un proceso de cambio. En
palabras de Luis “Habíamos llegado a un límite, habíamos
hecho las cosas como las tenía-
mos que hacer y no funcionaban,
lo que no era útil era el merca-do”.
El hecho de incursionar en el
mercado de los muebles de ofici-nas, implicó seguir un proceso
que llevó un tiempo de madura-
ción y en el que fue fundamental
que todas las personas encarga-das de la conducción de la em-
presa estuvieran de acuerdo sobre
el curso a seguir.
El cambio de mercado trajo
aparejadas distintas situaciones
sobre las que fue necesario traba-
jar. En un primer momento se encontraron con que la empresa
era netamente metalúrgica y no
poseían experiencia en el sector
maderero. Como solución para
enfrentar este contratiempo, deci-dieron contactar a la Cámara de
la Madera, organización que les
brindó una excelente respuesta e
inmediata solución. La informa-ción obtenida fue de mucha ayu-
da a la hora de contactar a los
nuevos proveedores.
Dentro del proceso de cam-
bio, el nuevo perfil de Schmitten
generó la necesidad de redefinir
cada uno de los puestos de la organización junto con activida-
des de capacitación en las nuevas
técnicas, habilidades y conoci-
mientos requeridos. Estas modifi-caciones generaron complicacio-
nes en los empleados de mayor
antigüedad en la organización,
quienes se mostraron reticentes a la nueva actividad e implicó dedi-
carle bastante tiempo a esta pro-
blemática.
Otro de los aspectos que
como organización tuvieron bajo
análisis en el momento del cam-
bio, fue dejar de lado todo lo que podían terciarizar para dedicarse
exclusivamente a realizar aque-
llas tareas en las que estaban
especializados. Fue de mucha importancia reconocer las limita-
ciones para potenciar las cualida-
des.
Tipo de Empresa:
Pyme - Familiar
Actividad:
Manufacturera
Año de Fundación:
1965
Dirección de la Empresa:
Pasaje Babbini 3063,
Rosario, Santa Fe
Teléfono:
0341-4812647
E-Mail:
Página Web:
www.schmitten.com.ar
Página 16
SCHMITTEN ARG
Relevamiento en SchmittenArg.
“D ES ARROLL O ES TR ATÉ G I CO DE UN
N UE VO MER CAD O ”
La compañía también tuvo que delinear
el proceso de entrega, distribución y pos-venta de sus productos y diseñar una forma
práctica de embalaje; Dejó de ser rentable
vender sus productos en paquetes cerrados
a través de distribuidores. De acuerdo a las características del nuevo producto debería
ser armado en las instalaciones del cliente,
lo que le brindó al servicio posventa mayor
relevancia.
Luego de analizar y llevar adelante las
situaciones anteriormente mencionadas, las
cuales fueron generadas por la decisión de insertarse en un nuevo mercado, el equipo
de compras fue el encargado de evaluar la
inversión que se debía realizar para poder
trabajar con los nuevos materiales, mientras que un segundo equipo de trabajo fue el
encargado de diseñar y modelar las distintas
líneas de productos para que se adapten a
las necesidades de los potenciales clientes. Previamente se realizó un análisis de mer-
cado determinando cuáles eran sus requeri-
mientos respecto a los muebles de oficina.
A partir de esta investigación, llegaron a la conclusión de que las características reque-
ridas por los posibles clientes se centraban
en la idea de que más que diseño necesita-
ban practicidad. Fue respondiendo a este lema que Schmitten aplicó, en la nueva
producción, el pasa cables adaptado a la
mesa del escritorio y los muebles metálicos,
que hasta en ese momento no era conocido en Argentina.
Una vez transitados los pasos de reco-
nocer el problema e indagar las necesidades del nuevo mercado, la empresa se reordenó
siguiendo una nueva línea de producción
que respondía a las necesidades y requeri-
mientos de los clientes, sumado a una im-portante atención directa y personalizada.
La nueva línea de productos tuvo gran
aceptación, debido a que sus clientes cono-cían la marca y confiaban en la calidad del
valor agregado por Schmitten. A diferencia
del mercado de los artículos de dibujo téc-
nico, en el que sus principales clientes eran los arquitectos, en este nuevo mercado la
compañía satisface a grandes administracio-
nes, como bancos, instituciones educativas,
empresas y dependencias públicas que bus-can practicidad en la utilización de sus es-
pacios. Sin embargo, sus antiguos clientes,
los arquitectos, fueron los que acompañaron
el cambio de Schmitten recomendándolos
en sus obras.
En la actualidad, sus productos están
divididos en tres grandes líneas. La Línea
Schmitten que cuenta mayoritariamente con artículos de dibujo técnico, la Línea Basic
encargada de brindar a los clientes una
utilización óptima de espacio en oficinas ya
que su flexibilidad permite la realización de puestos de trabajo individuales o en sistema
y por último la Línea Confort compuesta
por distintos estilos de sillas.
Hubo actitudes y conceptos tomados
por Schmitten que le permitieron atravesar
exitosamente el proceso de cambio de mer-
cado. Por un lado, fueron capaces de verse a sí mismos y pensar con que contaban en
el momento en que se necesitaba cambiar.
Pudieron entender que era lo positivo, lo
que hacían mejor para readaptarlo y reutili-
zarlo en el nuevo mercado. Entendieron que
siempre hay necesidades para cubrir, siem-
pre hay actividades para realizar. Pero lo importante como expresa Luis es “pensar en
lo que cada uno sabe hacer bien para poder
aplicarlo donde haga falta y para llevar ade-
lante ese proceso fue fundamental perder el miedo al cambio, no estar ciego y encerrado
en lo diario”.
La flexibilidad e innovación, característi-cas propias de toda Pyme, le permitieron a la
organización adaptarse a las exigencias del
nuevo mercado, focalizando su atención en
las necesidades de los clientes y así perdurar
en el tiempo.
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“ D E S A R R O L L O E S T R A T É G I C O D E U N N U E V O M E R C A D O ” SCHMITTENARG
Planta de SchmittenArg. Planta de SchmittenArg.
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Compartiendo
Experiencias
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Programa Empresa + Empresa