revista de psicología del trabajo y de las organizaciones · 2015-03-24 · la reciente...

Revista de Psicología del Trabajo y de las

Organizaciones

ISSN: 1576-5962

[email protected]

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

España

ARITZETA, AITOR; ALCOVER, CARLOS MARÍA

¿Quién decide? ¿Quién es responsable? ¿Quién gana? Análisis de las dificultades para la

implantación de equipos de trabajo

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 22, núm. 2, 2006, pp. 151-178

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

Madrid, España

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231317125002

Cómo citar el artículo

Número completo

Más información del artículo

Página de la revista en redalyc.org

Sistema de Información Científica

Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

http://www.redalyc.org/revista.oa?id=2313

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231317125002

http://www.redalyc.org/comocitar.oa?id=231317125002

http://www.redalyc.org/fasciculo.oa?id=2313&numero=17125

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231317125002

http://www.redalyc.org/revista.oa?id=2313

http://www.redalyc.org

Artículo

¿Quién decide? ¿Quién es responsable? ¿Quién gana?Análisis de las dificultades para la implantación de equipos

de trabajo*

Who makes the decision? Whose responsibility is it? Whose benefit is it? Analyzing difficulties in implementing

work teams

AITOR ARITZETA1

CARLOS MARÍA ALCOVER2

RESUMEN

En la literatura de gestión y de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones existeuna sobreabundancia de testimonios referidos a la influencia positiva de los equipos de tra-bajo sobre variables psicosociales y sobre los resultados económicos de las empresas dondese implantan. Sin embargo, sospechamos que tal sobre representación de éxitos no siemprerefleja la realidad de las empresas. Este trabajo pretende realizar un análisis de las dificulta-des que la implantación de equipos de trabajo conlleva en los procesos de reestructuracióndel poder y de la organización del trabajo. También se examinarán algunas de las resisten-cias de carácter individual que suelen aparecer al iniciar procesos de reestructuración orga-nizacional en base a equipos de trabajo. Este artículo no pone en duda la potencialidad delos equipos de trabajo, lo que cuestiona es que puedan llegar a ser efectivos sin una adecua-da dirección, estructura, formación y facilitación. Desarrollando una apreciación más críticade los costes y beneficios de la implantación de sistemas de trabajo basados en equiposesperamos favorecer un uso más apropiado de los mismos.

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 151

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2006Volumen 22, n.º 2 - Págs. 151-178. ISSN: 1576-5962

* Este trabajo ha sido posible, en parte, gracias a una beca postdoctoral para la formación de investigadoresconcedida por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco/Eusko Jaurlarit-za, MOD. DK 2003-2005.

1 Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea. Facultad de Psicología. Departamento de Psicolo-gía Social y Metodología de las CC. del Comportamiento. [email protected]

2 Universidad Rey Juan Carlos. Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales. Departamento de Comunicación yCiencias Sociales. [email protected]

Fecha de Recepción: 29-04-2005 Fecha de Aceptación: 10-05-2006

ABSTRACT

Literature on management, work and organizational psychology commonly shows a po-sitive influence of both teamwork and work teams on both the psychosocial needs and theorganizational outcome. However, such overrepresentation of optimistic outputs might notrealistically reflect the consequences of teamwork implementation to organizations, groupsand individuals. This paper explores the many difficulties associated with teamwork imple-mentation, specifically those difficulties linked to the restructuring of both power and workorganization. This manuscript also examines individual resistances associated to teamwork-driven organizational change. This paper does not question teamwork potential in terms ofachieving individual, group and organizational goals, but its effectiveness when adequatestructure, training, management and support are missing. A more critical approach to thecosts and benefits of teamwork implementation would allow a better use of work teams inorganizations.

PALABRAS CLAVE

Equipos de trabajo, Reestructuración, Poder.

KEY WORDS

Work teams, Restructuring, Power.

¿Quién decide? ¿Quién es responsable? ¿Quién gana? Análisis de las dificultades para la implantación...

152 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2

INTRODUCCIÓN

La reciente publicación del libro Buil-ding Team-Based Working: A practicalguide to organizational transformation(West y Markiewicz, 2004) indica, por unlado, que el trabajo en equipo goza de unaamplia expansión, y por otro, que siguenexistiendo infinidad de dificultades parasu eficaz implantación y desarrollo. Locierto es que resulta difícil encontrar prue-bas de tales dificultades en la literatura,dado que parece existir un sesgo optimistaacerca de los beneficios de la implanta-ción de equipos de trabajo como estrate-gias para el incremento de la productivi-dad y la satisfacción de los trabajadores,percibiéndose además en estos testimoniosuna tendencia implícita a considerar lasdescripciones de los supuestos éxitoscomo prescripciones para futuras inter-venciones. Incluso podría decirse queexiste una sospechosa sobreabundanciade éxitos que no siempre reflejan la reali-dad de las empresas (Hackman, 1998, p.247). Similarmente, algunos expertos,como el citado West, reconocen que“hasta la fecha las investigaciones no hansido esperanzadoras acerca de la superio-ridad del trabajo en equipo sobre el tra-bajo individual” (West, 2000, p. 34).

Son muchos los manuales y artículosdonde pueden observarse los procedimien-tos para implantar equipos de trabajo deforma exitosa (por ejemplo, Amat, 1998;Borrell, 1996; Chang, 1999; Inde, 1999;Katzenbach, 1999; Katzenbach y Smith,1993; Kelly, 1999; Marketing Publishing,1998; Stewart, Manz y Sims, 2000), asícomo optimistas análisis sobre por quéfallan los equipos junto a las correspon-dientes fórmulas para corregir los proble-mas (Robins y Finley, 1996). Sin embar-go, es mucho menor el número de trabajos

que alertan sobre las dificultades y los fra-casos en la implantación de tales procedi-mientos. En este sentido, el objetivo deeste trabajo es analizar las principales difi-cultades que acompañan a las intervencio-nes para la formación e implantación deequipos de trabajo y el trabajo en equipoen relación a tres dimensiones fundamen-tales: a) la reestructuración del poder, b) lareestructuración del trabajo y c) las difi-cultades a nivel individual. El artículo pro-fundizará en las consecuencias de los usosinadecuados de las intervenciones de des-centralización organizacional a partir deequipos de trabajo, permitiendo identificarsupuestos y procedimientos que dificultanseriamente su realización.

PROBLEMAS Y ERRORESHABITUALES EN LAIMPLANTACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Si bien el número de excepciones escada vez mayor (por ejemplo, Barker,1993, 1999, 2000; Darrah, 1996; Ezzamely Willmott, 1998; Fernández Steinko,2001; McCorcle, 1982; Holpp y Phillips,1995; Mueller, 1994; Sewell, 1998;Thompson y Wallace, 1996; Wright yBarker, 2000; véase también, para unarevisión de buena parte de estos trabajos,Alcover, 2000), la literatura parece estarinvadida por una ideología expansiva, y ennuestra opinión distorsionada, que consi-dera a los equipos de trabajo una recetaaplicable para subsanar cualquier deficien-cia, una panacea para satisfacer todo tipode necesidades individuales (sociabilidad,participación, auto-realización, satisfac-ción laboral...), grupales (interdependen-cia, autogestión, comunicación, coordina-ción...), organizacionales (productividad,desarrollo organizacional, innovación, efi-

A. Aritzeta, C. M.ª Alcover


cacia, competitividad...) e incluso sociales(justicia social, cooperativismo, solidari-dad...). No obstante, también comienzan aaparecer artículos (por ejemplo, Batt,2004) que señalan que los beneficios de laimplantación de equipos de trabajo varíanen función de los niveles jerárquicosdonde se ubican, resultados que matizansu supuesta bondad general.

Diversos modelos de crecimiento orga-nizacional se basan en el supuesto de quelos equipos influyen positivamente sobreel desarrollo de los trabajadores, sobre lasatisfacción individual y el rendimiento enel puesto de trabajo y, por lo tanto, sobrela eficacia organizacional (Goulowsen,1972; Lawler, Mohrman y Ledford, 1995;Mohrman, Cohen y Mohrman, 1995).Tales modelos argumentan que el incre-mento de la motivación individual es elcomponente fundamental de tal efecto. Sinembargo, aunque los equipos puedan inci-dir positivamente sobre la motivaciónindividual, no termina de estar claro a tra-vés de la satisfacción de qué necesidades oexpectativas lo hacen. Los tipos de necesi-dades satisfechas por los equipos han idovariando a lo largo de la historia como hanido variando los tipos de cultura organiza-cional predominantes en distintas épocas.

Inicialmente se concedía importancia ala sociabilidad lo que respondía a la pre-dominancia de una cultura autocráticadonde los trabajadores alienados respon-dían mecánicamente a las órdenes recibi-das. Posteriormente, la satisfacción de laautonomía y autorrealización respondía aun movimiento cultural centrado exclusi-vamente en el individuo. Finalmente, sesubraya la importancia del liderazgo com-partido, en una cultura organizacional, almenos declarada, centrada en la interde-pendencia del individuo y el grupo. A

pesar de que la motivación individual esun proceso sumamente complejo de prede-cir, que no parece estar únicamente rela-cionada con la sociabilidad y autorrealiza-ción que ofrecen los equipos, mucha de laliteratura de gestión aún sigue prescribien-do equipos como si fueran los refugiosperfectos para trabajadores alienados.Además, en la actual cultura de mercadocentrada en la búsqueda de resultados acorto plazo y la necesidad de cambioconstante, la formación de equipos de tra-bajo tiende a reducirse a una rápida reubi-cación de individuos que, si reciben for-mación, lo hacen sin replantearse quiéndecide y quién es responsable.

Los equipos de trabajo no satisfacennecesariamente todas las necesidades indi-viduales y no contribuyen necesariamenteal incremento automático de la eficaciaorganizacional. Es más, es posible que lafrecuente obcecación gerencial porimplantar equipos y su uso indiscriminadocomo receta para todos los males, sea unindicador de que las organizaciones noobtienen el mejor rendimiento por parte demuchos de sus trabajadores (Sinclair,1992). Parece evidente entonces que todareestructuración organizacional a partir deequipos de trabajo requiere activar un pro-ceso idiosincrásico y en constante movi-miento, gestionado de forma proactiva,clara y consensuada que determine losprocedimientos que mejor se adapten a susprocesos laborales, su historia, sus formasde comunicación e incluso a la naturalezade sus relaciones de poder.

Sin embargo, en ocasiones se replicanmodelos de trabajo en equipo extrapoladosde contextos radicalmente distintos conresultados poco deseables (Ezzamel yWillmott, 1998). Esta idea de la contin-gencia ha sido aplicada a varios aspectos



de la organización del trabajo, argumen-tándose que el contexto industrial(Lawrence y Lorsch, 1967), la tecnología(Abernathy, 1978), el ciclo de vida delproducto (Donalson, 1985), las estrategiascorporativas (Miller, 1986), y las actitudesde los trabajadores (Porter, Lawler yHackman, 1975), entre otras, incidensobre el tipo de organización del trabajoadoptado. Una organización que funcionecon una gran burocracia y asuma un lide-razgo autocrático, encontrará infinidad dedificultades para implantar equipos de tra-bajo reales, ya que los líderes autocráticostienden a adoptar una posición dominantedificultando las nuevas ideas que pudieransurgir en los equipos (Zander, 1982).Dicho de otro modo, tratar de implantarestructuras de trabajo descentralizadas sinconsiderar su contingencia con otrasdimensiones organizativas, puede traerconsigo el fracaso de dichas iniciativas(Stark, Stronack y Warne, 2002). Por elloy dado que los equipos de trabajo puedencontar con multitud de tipos de tareas,contextos y composiciones, requieren dedefiniciones y acciones específicas en fun-ción de dichos contextos, composiciones ytipos de tarea (Payne, 1988).

Pensar que existen fórmulas universalesy racionales en lugar de fórmulas locales yrazonables nos podría llevar a realizar unuso inadecuado de las estrategias de for-mación de equipos, lo cual tendría conse-cuencias negativas, no sólo para el propioproceso de construcción de equipos, sinotambién para toda la organización. Algu-nas de tales consecuencias negativaspodrían ser: a) una mayor lentitud en losprocesos laborales; b) una posible reduc-ción de juicios críticos y aumento del con-formismo -derivados del deseo de perte-nencia al grupo y el temor a ser excluidos;c) mayores dificultades de coordinación;

d) posible manipulación por parte de lasminorías poderosas dentro de los equipos;e) discriminación por razones de género,estatus, etnia, edad, etc., de las contribu-ciones de ciertos miembros del equipo; f)posibilidad de incremento de la holgaza-nería social, difusión de responsabilida-des, polarización de juicios, pensamientogrupal, etc.; g) inmediata toma de decisio-nes con objeto de evitar la confrontación(complacencia grupal); h) resistencias aso-ciadas al trabajo en grupo y a la acepta-ción de mayores cotas de responsabilidad(Alcover, 2003; Bramel y Friend, 1987;Ezzamel y Willmott, 1998; Holpp y Phi-llips, 1995; Sinclair, 1992).

En este sentido, Richard J. Hackman(1998) describe cinco errores habitualescometidos tanto en el diseño como en elapoyo a las estrategias de implementaciónde equipos de trabajo.

1) No desmantelar las estructuras orga-nizacionales previas a la implantación delos equipos para que éstos cuenten concotas de poder suficiente para desempeñarsu trabajo.

2) No lograr un equilibrio en la gestiónde la autoridad.

3) No realizar una reestructuración realdel trabajo, denominando a la unidad dedesempeño equipo pero con una gestiónrealmente centrada en los individuos.

4) No reestructurar los objetivos labo-rales adecuadamente, estableciendo objeti-vos de equipo desafiantes sin ofrecer elapoyo organizacional necesario (West yPoulton, 1997).

5) Asumir que los miembros de losequipos ya poseen los conocimientos y



habilidades necesarios para trabajar ade-cuadamente como un equipo.

Algunos estudios descriptivos muestranque los errores indicados más arriba tien-den a reproducirse y que la realidad de laimplantación de los equipos no está tanextendida como parece asumirse. En estesentido, Moreno y González (1996) mos-traron que un 65% de las más de 230empresas analizadas en EE.UU. indicabaque la implantación de equipos fracasó porcontar con objetivos poco claros, un 46%atribuyó tal fracaso a la ausencia de unliderazgo claro y un 45% denunció unafalta de compromiso mutuo de las partesimplicadas (trabajadores y directivos). Enel 40% de los casos la falta de apoyo de ladirección fue la razón más mencionada,mientras que un 30% y un 22% menciona-ron que no se trataba de una prioridad yque no existía un sistema de retribuciónadecuado, respectivamente. Por su parte, laFundación Europea para la Mejora de lasCondiciones de Vida y de Trabajo (EPOC,1999) publicó un informe donde se conclu-ía que en realidad sólo un 4% de las más de1400 empresas europeas analizadas utiliza-ban estructuras grupales autogestionadas.

Como puede observarse, los erroresmencionados por Hackman y los datosmostrados por Moreno y González sonatribuibles en su mayoría a errores en laestructuración y diseño de los equipos detrabajo. Los errores uno y dos previamenteapuntados por Hackman se refieren a difi-cultades en la reestructuración de poder.Los errores tres y cuatro hacen referenciaa los efectos de una reestructuración deltrabajo errónea o mal gestionada. Final-mente, el quinto error se asocia a las difi-cultades de carácter individual, bien porfalta de formación, o bien por poseer acti-tudes contrarias a los equipos de trabajo.

A continuación analizaremos más en deta-lle las implicaciones y consecuencias deestos tres grandes factores.

DIFICULTADES EN LAREESTRUCTURACIÓN DEL PODER

El primero de los errores apuntados porHackman subraya que una vez introduci-dos los equipos, las estructuras organiza-cionales existentes tienden a mantenerse apesar de que constituyan un impedimentopara la delegar poder a los equipos. Losequipos que cuentan con el apoyo deestructuras apropiadas tienden a desarro-llar procesos internos positivos, mientrasque los equipos que se ven forzados a fun-cionar bajo estructuras inapropiadas tien-den a sufrir multitud de “pérdidas de pro-cesos”. En términos de Hackman, unaestructura adecuada que permite el trabajoen equipo posee tres características: a) unatarea de equipo bien diseñada (completa,autónoma y con retroalimentación); b) unequipo con una composición adecuada(número de miembros, conocimientos,habilidades) y c) especificaciones clarasde las normas básicas que esclarecen loque se “debe” y lo que “no se debe hacer”.

El segundo de los errores plantea laincapacidad de lograr un equilibrio en lagestión de la autoridad. En ocasiones nose especifica con suficiente claridad quiénes responsable del trabajo o qué partespertenecen a los equipos o a los directivos.En algunas circunstancias se tiende a dele-gar virtualmente todo el poder en el equi-po y en otras, los jefes mantienen todo elpoder. Lograr un equilibrio en la distribu-ción del poder es una tarea muy complica-da que se enfrenta a múltiples resistenciassituadas a nivel individual, grupal y orga-nizacional.



Partiendo de estos dos errores, a conti-nuación se tratarán las dinámicas de podery las dificultades de su reestructuración enun análisis que recorrerá el nivel macro(sindical-patronal), meso (grupal y man-dos intermedios) y micro (individual) deforma consecutiva.

Poder sindical y patronal

Los procesos de negociación colectivay las relaciones laborales entre sindicatosy patronal reflejan, en ocasiones, tensionesy luchas de poder que pueden desembocaren la ruptura de las negociaciones respectoa los procesos de cambio. De manerasimilar, en el interior de las organizacio-nes la fluidez o dificultad de las relacionesentre los representantes de los trabajadoresy la dirección constituye un factor decisi-vo a la hora de iniciar cualquier procesode cambio organizacional. En este sentido,Bramel y Friend (1987) realizaron un aná-lisis acerca de las relaciones de poderentre la clase trabajadora y las patronalesestadounidenses a lo largo de cuatro déca-das. Los autores postulaban que la utiliza-ción de una técnica específica de organi-zación del trabajo de carácter individualy/o grupal, así como su funcionamiento,dependían en cierto modo del clima políti-co-económico-social de cada período his-tórico. La línea de análisis de estos autorestomaba en consideración, por un lado, lacantidad de huelgas y, por otro, la tasa deempleo. Ambos datos constituyen indica-dores que representan la capacidad deinfluencia y poder de los trabajadores y delos directivos, a partir de los cuales identi-ficaron cuatro periodos temporales, en loscuales predominaban un tipo de estudiosrelevantes así como tipos de discursodirectivos vinculados a los movimientosde poder (Barley y Kunda, 1992).

El primer periodo abarcaba desde 1935a 1953. En este espacio de tiempo los tra-bajadores contaban con altas cotas depoder, y predominaba el movimiento derelaciones humanas y los experimentos decorte “lewinianos”. El segundo periodoabarcaba desde 1954 a 1963. En esteperiodo se produce un descenso del núme-ro de huelgas y los índices de empleo sonbuenos; es el denominado periodo deempate (standoff), donde se produce unincremento de la burocracia y del controlde los órganos gestores, y comienzan atomar fuerza los estudios de Likert (1961)y McGregor (1960) sobre líderes demo-cráticos y estrategias participativas. Elperiodo entre los años 1964 y 1974 sedefine por la existencia de un claro desafíode los trabajadores a la dirección. Seextienden las intervenciones socio-técni-cas y las intervenciones centradas en elrediseño del trabajo y la participación. Elcuarto y último periodo comprende desde1975 hasta 1985. Este periodo se definecomo un periodo de declive de la prosperi-dad y un periodo de retirada de los traba-jadores. Los sindicatos sufren una reduc-ción importante de su representación. Lasiniciativas socio-técnicas desarrolladas enel periodo precedente son relegadas a unsegundo plano y se observa un aumento delos sistemas de trabajo centrados en aspec-tos técnicos, como, por ejemplo, el just intime. La amenaza de la pérdida del empleoa causa del incremento de la competitivi-dad internacional genera, en los trabajado-res, un sentimiento de “implicación forzo-sa” en respuesta a las iniciativas surgidasdesde los órganos gestores.

Esta situación de deterioro de las condi-ciones de trabajo se ha acentuado durante laúltima década y se extiende hasta el presen-te (Durand, 1999, p. 30), debido a la com-pleja interacción de las influencias ejerci-



das por la globalización de los mercados yactividades económicas, las consecuenciasde la implantación masiva de diferentes sis-temas tecnológicos y la presión insosteniblehacia la competitividad y la reducción decostes (especialmente, costes sociales).Todo ello ha traído consigo fenómenostales como la externalización de actividadesy servicios (outsourcing), la deslocaliza-ción de empresas y sectores completos deactividad, la flexibilidad en sus múltiplesmanifestaciones, la creciente individualiza-ción de las relaciones laborales –con elconsiguiente desequilibrio del poder entrelas partes– y, en general, un aumento de laprecariedad laboral y de los riesgos deexclusión social en amplios sectores de lapoblación mundial que afecta tanto a paísesde economías emergentes como a paísesdesarrollados (Blanch, 2003).

Conclusiones similares obtuvieronMoldasch y Weber (1998) en su análisissobre la utilización de grupos de trabajoen la industria a lo largo del siglo XX. Ensíntesis, los autores señalaron, en primerlugar, la existencia de un hiato entre lasaspiraciones y la realidad de los equiposdebido a que el conflicto básico entre laeficacia y el control ha sido tradicional-mente ignorado por razones ideológicas;en segundo lugar, indicaron que no existíaun progreso lineal en la teoría y la prácticade los grupos de trabajo a lo largo de esesiglo; y subrayaron, en tercer lugar, que elcontexto socioeconómico parece determi-nar por qué el concepto y la ideología gru-pal dominan ciertas fases históricas de lamodernización industrial. También resultainteresante destacar la afirmación de losautores de que el diseño actual de los con-ceptos organizacionales en torno a los gru-pos de trabajo y al trabajo en equipo entra-ña una promesa doble: por una parte, queserán capaces de incrementar la eficacia

de las organizaciones; y por otra, que estose logrará gracias al consenso alcanzadoentre empleadores y representantes de losintereses de los trabajadores. Como resultaevidente, ambos principios de la filosofíaactual de los equipos guardan estrechascorrespondencias con lo que ya Taylor yMayo, a pesar de sus diferencias en lasformas, propugnaban como objetivo: elincremento de la eficacia al mismo tiempoque la integración social o, más bien,incrementar la eficacia a través de la inte-gración social. En definitiva, si los proce-sos de cambio no se acompañan de unareestructuración real del poder, corremosel riesgo de convertir la apología actual delos beneficios de los equipos en una ver-sión maquillada y actualizada, pero en elfondo idéntica, de las propuestas clásicascentradas en el control y en la autoridadde la dirección sobre los trabajadores.

Constatada la presión insostenible haciala competitividad y la reducción de costes(Durand, 1999), algunos directivos pare-cen compartir definiciones “ad hoc” sobrelo que consideran equipos de trabajo “bue-nos” y equipos de trabajo “malos” en fun-ción del impacto que éstos muestran sobrela rentabilidad económica de la organiza-ción (Hackman, 1976). En este sentido,una de las convicciones más palpables delsindicalismo es que irremediablemente losgestores organizacionales anteponen elmáximo desarrollo económico a las nece-sidades básicas y superiores de las perso-nas. Es decir, el hecho de que los gestoresempresariales indefectiblemente conside-ren a los equipos de trabajo como purasestrategias económicas. Las tradiciones dediseño tecnócrata de equipos -que hantomado en cuenta solamente los procesoslaborales- refuerzan esta convicción.

Por lo tanto y teniendo en cuenta la



evolución descrita más arriba, la cuestiónradica en plantearse si resulta un momentocoyuntural apropiado para iniciar procesosde reestructuración negociada como laimplantación de equipos de trabajo (Scott,1994). En nuestro contexto, las distintasconversaciones llevadas a cabo tanto conalgunos representantes de empresas comosindicales del País Vasco no permitenaugurar apoyo a este tipo de cambios. Dehecho, diversos sindicatos (ESK, UGTEuskadi, CCOO Euskadi, ELA-STV,LAB), nos han manifestado su clarorechazo a tratar el tema de los procedi-mientos de descentralización e incrementode la participación de los trabajadores bajolos parámetros actuales, alegando que pormucho que se hable de descentralización yparticipación, este discurso no es más queuna “moda” sin materialización real(AA.VV., 2003). Visión, por otro lado,compartida por organizaciones y movi-mientos sindicales de otros contextos(Pollert, 1996).

La visión de los condicionantes econó-micos subrayada por el sindicalismo noslleva hasta una importante incongruencia.En el contexto actual del mercado laboral,los tipos de contratos de tipo parcial otemporal superan claramente a los contra-tos de carácter estable. En este sentido,como consecuencia del incremento de laprecariedad, la estabilidad laboral es unbien cada vez más preciado. Por lo tanto,por un lado nos encontramos con el dis-curso clásico centrado en la satisfacciónde las necesidades superiores de las perso-nas (autorrealización, estima, etc.) a travésde diversas intervenciones, y por otro unarealidad socio-laboral definida –conse-cuencia de la precariedad laboral– por elincremento de las necesidades básicas deseguridad. Carey (1979) ejemplifica dura-mente lo capcioso del argumento:

“Los investigadores invariable-mente concluyen que no son lasganancias materiales sino la satisfac-ción no-material la que es de primor-dial importancia para la motivaciónde los trabajadores y para el desem-peño... ningún investigador mencionaque la rentabilidad y las gananciasmateriales no son de gran importan-cia para aquellos que dirigen empre-sas capitalistas, sin embargo, descu-bren incesantemente que las recom-pensas materiales son de importanciasecundaria para aquellos con ingre-sos y estatus menores” (Carey, 1979,p. 13).

En este sentido cabría cuestionarseentonces hasta qué punto enfoques comoel del enriquecimiento del trabajo deHackman (1987) puede ser efectivo enorganizaciones donde existe un alto por-centaje de contratos temporales. Debemosrecordar que al modelo de Hackman yOldham (1980) se le presupone eficienciaen la medida en que los trabajadores cuen-tan con una elevada necesidad de creci-miento y desarrollo personal. No defende-mos que los trabajadores no posean dichasnecesidades, sino que las mismas son difí-ciles de satisfacer sin que las necesidadesbásicas estén previamente satisfechas(Maslow, 1954).

Resistencias a la delegación

Desde nuestro punto de vista, en todaorganización existe una tensión constanteentre los principios de jerarquización yautonomía. Es decir, una tensión entreaquellas fuerzas que tienden a jerarquizarlas relaciones y aquellas fuerzas que tien-den a establecer relaciones igualitariasentre los trabajadores y la dirección. De



forma similar, esta tensión también seejemplifica entre los imperativos del mer-cado que fuerzan decisiones unilaterales ylos directivos encargados de extender lasprácticas de participación de los trabajado-res (McKinlay y Taylor, 1996). Dicha ten-sión se acentúa con la construcción deequipos de trabajo, ya que éstos tienden areforzar la autonomía individual y la auto-gestión grupal, reduciendo la dependenciarespecto a las estructuras jerárquicas (Arit-zeta, Ayestaran y Balluerka, 2003). Laexistencia de estructuras de apoyo a equi-pos, la disposición al cambio y la culturaorganizacional son algunos de los elemen-tos que pueden determinar el éxito de talproceso de cambio. Las consecuencias queel trabajo en equipo tiene sobre la estruc-tura de poder de la organización indicanque su implantación no puede ser entendi-da de forma aislada de los sistemas orga-nizativos previamente existentes (Katz,Loughil y Wilson, 1990).

La construcción y desarrollo exitoso deequipos de trabajo idealmente deberíafavorecer un proceso dinámico de adapta-ción constante de la organización al entor-no externo y a sus necesidades internas;generando un intercambio equilibradoentre la jerarquía organizacional y la auto-nomía de las personas (Mohammed,2004). Sin embargo, las dinámicas depoder existentes entre los órganos gestores(o personas con autoridad) de la organiza-ción pueden llegar a boicotear las decisio-nes consensuadas referidas al proceso decambio. La lucha por el poder y la influen-cia social constituyen impedimentos acualquier proceso de cambio, pero esespecialmente peligroso en transformacio-nes que suponen la redefinición de losámbitos de decisión. Cuando los equiposde trabajo son entendidos como unidadesde trabajo autogestionadas, las estructuras

burocráticas previamente existentes seresisten a perder su poder. Pero no sólo lasestructuras se resisten, también los directi-vos que no saben cómo manejar la pérdidade poder pueden, a su vez, generar impe-dimentos para el normal funcionamientode los equipos.

En este sentido, Denison (1982) com-paró plantas tradicionales con plantasinnovadoras que operaban con equipos detrabajo y observó que mientras los directi-vos delegaban el poder en relación aaspectos directamente relacionados con elcontexto laboral inmediato de los equiposde trabajo, seguían intentando mantener elcontrol sobre aquellos aspectos considera-dos más importantes, tales como los pre-supuestos, los planes de acción, etc. Manz(1992) sostiene que la autogestión de losequipos de trabajo es inevitablemente res-tringida y que aunque en ocasiones se uti-lice el término de equipos autogestiona-dos, los equipos de trabajo operan fre-cuentemente como un sistema de controlde la dirección. Es decir, los equipos seutilizan como un mecanismo para forzar alos empleados a desarrollar identidades yorientaciones hacia el trabajo congruentescon los objetivos definidos desde la direc-ción (Alvesson y Willmott, 2002). A lostrabajadores se les permite decidir sobrecómo finalizar las tareas, pero no sobrequé pueden hacer o cómo debe ser realiza-do. Por ello, si los trabajadores percibenque el área de participación ofrecida esmuy limitada o que las prácticas reales,más que responder a la filosofía de auto-gestión declarada, responden a agendasocultas de la organización, entonces pue-den decidir no formar parte del proceso decambio (Neumann, 1989).

Las resistencias a delegar el poder tam-bién pueden reflejar el miedo a perder



relevancia o reconocimiento. Algunoslíderes pueden resistirse a asumir nuevosroles aduciendo que los miembros de losequipos son incapaces de autogestionarseo pensando que la nueva estructura deequipos eliminará su posición de supervi-sión. Evidentemente, los equipos de traba-jo adecuadamente implantados reducen lajerarquía y algunos mandos intermediospueden verse en la tesitura de perder suspuestos o sufrir importantes recolocacio-nes (Golembiewski, 1995). Este incremen-to de la tensión hacia la autonomía genera-da por los equipos potencia la socializa-ción de los conocimientos los cuales des-cubren, en ocasiones, la falta de compe-tencia de algunos mandos con responsabi-lidad. En este sentido las actitudes derechazo al cambio podrían ocultar temor ala crítica de los demás.

Al implantarse equipos de trabajo tam-bién las secciones o departamentos exis-tentes en la estructura organizacional pue-den mostrar resistencias para redefinir sustareas. Por ejemplo, un departamentocomercial puede mostrar resistencias a lahora de establecer vínculos directos entrelos clientes y los equipos. Asimismo, undepartamento de calidad puede resistirse aperder su grado de control, ya que pasa deser controlador de la calidad del productoy de los procesos, a adoptar un rol de faci-litador de la producción.

Algunos autores han puesto de relieveque la implantación de sistemas socio-téc-nicos como los equipos genera cierta reti-cencia en los órganos de gestión interme-dios, dado que el éxito de estas formas detrabajo puede implicar la reducción de laimportancia de dichos órganos e incluso sudesaparición (Hackman y Oldham, 1980).El reconocimiento y el sentimiento de per-cibirse imprescindible son dos grandes

motivadores del trabajo. Cuando existe elpeligro de que por delegación se deje deejercer una función que teóricamente sólouna persona o grupo podía realizar, enton-ces resulta difícil que las personas afecta-das se inclinen a deshacerse de las respon-sabilidades asociadas a dichas ta-reas.

Dar poder a las personas

En las corrientes de pensamiento acercadel futuro y del desarrollo de las empresasy de las nuevas formas de gestión, se haceespecial hincapié en el papel extremada-mente relevante de la persona (Vázquez,1998, 2000). El concepto de empowermentno sólo se aplica a los equipos de trabajo,sino también a las personas. Dar poder alindividuo se ha convertido así en una acti-vidad inevitable de las intervencionessobre equipos de trabajo. Sin embargo,resulta sumamente importante que dichodiscurso de exaltación individual se acom-pañe de la necesaria cooperación y de launidad fundamental del trabajo que consti-tuyen los equipos de trabajo en las organi-zaciones. De lo contrario, existe un riesgoimportante de aislamiento individual. Si larelevancia del individuo se separa excesi-vamente del papel del trabajo en equipo yde la comunicación y cooperación inter-personal, puede caerse en un “individua-lismo psicológico” que lleva al egoísmo ya la ausencia de interés por los demás. Porel contrario, existe una vertiente deseabledel individualismo, el “individualismoético”, que consiste en ejercer la autono-mía y utilizarla dignamente, lo que se tra-duce en la capacidad de las personas (y delos grupos sociales) de distanciarse de lasnormas establecidas para crear nuevas for-mas de existencia más justas y humanas(Camps, 1993). Este individualismo éticono se contrapone a la cooperación y al tra-



bajo en equipo, sino que insiste en la nece-sidad de encontrar un equilibrio entre laimportancia que ha de concederse al indi-viduo en esta “época de grupismo”, comola denominan Locke y sus colaboradores(Locke, Tirnauer, Roberson, Goldman,Latham y Weldon, 2001), y las exigenciasderivadas de formar parte de equipos yparticipar en sus procesos grupales.

Parece claro pues que no es concebiblegenerar nuevos conocimientos e innova-ción –objetivo primordial del trabajo basa-do en equipo- sin cooperación, es decir,sin un proceso grupal. Por ello, en el con-texto de trabajo en equipo, la autonomíapersonal no puede ser entendida si no vaacompañada de una alta interdependenciade tareas, de información y de objetivosque haga inevitable la cooperación. Si nose pusiera énfasis en dicha cooperación,correríamos el riesgo de replicar lo queTaylor hubiera deseado. A saber, un siste-ma de trabajo que disolviera los grupospara dejar aislado e indefenso al indivi-duo, con todo su “potencial y ambición” alservicio de los resultados económicos dela empresa.

“… pérdida de ambición e iniciati-va… es lo que les ocurre a los trabaja-dores cuando, en lugar de ser tratadoscomo individuos separados, son agru-pados. Un análisis exhaustivo hademostrado que cuando los trabajado-res son agrupados, cada hombre delgrupo se convierte en mucho menoseficiente que cuando su ambición per-sonal es estimulada; cuando los hom-bres trabajan en grupos su nivel deeficiencia cae tanto o más que el nivelde eficiencia del peor hombre delmismo; y que siendo agrupados, en

lugar de elevarse, sufren un hundi-miento colectivo” (Taylor, 1967, pp.72-73)*.

El matrimonio formado por los ingenie-ros Frank y Lillian Gilbreth, pionero en eldesarrollo y aplicación del denominadoEstudio de Tiempos y Movimientos, defen-día una posición muy próxima a la mostra-da por Taylor, como se muestra en lasideas escritas por Lillian: “el individuotiene una de las cosas más valiosas a sualcance, la oportunidad de ser una enti-dad en lugar de un elemento indiscrimina-do más de un grupo cualquiera” (Gil-breth, 1914, p.36). Taylor consideraba quelos grupos de trabajo constituían una ame-naza porque favorecían la colaboraciónentre los trabajadores con el objetivo deresistirse a las demandas de producción.Los grupos debían ser disueltos para podertratar a cada trabajador como una “perso-na”. En su aguda crítica sobre cómo lospoderes han desarrollado durante el sigloXX eficaces mecanismos para gobernarlas vidas de las personas en todos susámbitos, incluido por supuesto el trabajo,Rose (1990) es claro al afirmar que la psi-cologización del trabajo, a través del des-arrollo de lo que denomina psico-tecnolo-gías de la gestión, ha permitido a los ges-tores controlar y visionar más exhaustivay perniciosamente el trabajo que a los pro-pios discípulos de Taylor.

DIFICULTADES EN LAREESTRUCTURACIÓN DELTRABAJO

Los errores tres y cuatro mencionadospor Hackman hacen referencia a la rees-tructuración o rediseño del trabajo. El ter-



* Términos en cursiva sustituyen a “gang”.

cer error se refiere a mantener una gestiónbasada en los individuos, aún denominan-do equipo a la unidad básica de desempe-ño. Los órganos directivos, en ocasiones,tratan de obtener los beneficios del trabajoen equipo simplemente declarando quealgún conjunto de personas es un equipo yque, por lo tanto, los miembros deben fun-cionar de acuerdo a esa nueva denomina-ción. Lógicamente, los equipos reales nopueden ser creados de esa manera, sinoque requieren de un diseño cuidadoso y unproceso de formación y apoyo constante.

El cuarto error menciona el hecho dedefinir objetivos laborales desafiantes sinel apoyo organizacional necesario. Inclusolos equipos perfectamente diseñados, conuna adecuada composición y normas con-sensuadas pueden fracasar si no cuentancon el apoyo organizacional apropiado. Entérminos de Hackman, los apoyos funda-mentales constan de: a) recompensas basa-das en los logros del equipo; b) formacióntécnica y formación en habilidades para eltrabajo en equipo; c) un sistema de infor-mación que proporcione los datos necesa-rios para modificar estrategias o mantener-las y d) los recursos básicos como equipa-miento, herramientas, tecnología, espacio,seguridad, dinero, número de personas,etc., que requiera el trabajo.

La implantación de equipos de trabajoconstituye una actividad que incide nosólo en los ámbitos de toma de decisiones,sino también en la forma en la que seorganiza el trabajo. Los equipos no fun-cionan adecuadamente si no cuentan conun diseño planificado, suficientes recur-sos, tiempo suficiente para las reuniones,con una coordinación eficiente y la autori-dad necesaria para tomar decisiones(Johnson, Heimann y O’Neill 2000;Wageman, 1997). Agrupar un conjunto de

individuos habituados a trabajar de formaindividual y denominarles equipo no pro-voca cambio alguno en la interdependen-cia de las tareas que realizan, los objetivoso la retroalimentación respecto a su traba-jo.

Toda reestructuración del trabajo debetraer consigo acciones formativas adecua-das al nuevo contexto. Acciones formati-vas que deben tomar en consideracióntanto los aspectos técnicos del trabajo(planificar objetivos, procedimientos,redistribución de roles de equipo, toma dedecisiones,…) como psicosociales (auto-conocimiento, conocimiento mutuo,comunicación, reflexividad,…). Todo ellorequiere elaborar un plan de acción adap-tado a las necesidades específicas de laorganización; sin embargo, en ocasionesresulta más sencillo, al menos a cortoplazo, rediseñar las estrategias laboresaplicando modelos importados que traenaparejados sistemas de control de la pro-ducción que incrementan las exigenciassobre los trabajadores sin reparar en susnecesidades psicosociales.

Los equipos de trabajo bien diseñadostienen la ventaja de reducir el número demandos intermedios, trasladando los pro-cesos de dirección desde el exterior hastael interior del grupo. Este liderazgo intra-grupal es requerido, entre otras cosas, paragestionar los sistemas de control de pro-ducción como, por ejemplo, el just in time.Los sistemas de control de producción tie-nen la capacidad de incrementar la presiónsobre los trabajadores de forma natural(Klein, 1991; Durand, Stewart y Castillo,1999). Cada fallo se hace patente inmedia-tamente, de manera que las acciones yconductas de cada persona en el grupoestán controladas en cada momento, incre-mentándose la presión sobre cada trabaja-



dor. Los ciclos de acciones estandarizadasdel just in time buscan ser cada vez másreducidos, así como disminuir el númerode personas que los completan (Sewell yWilkinson, 1992). Este es uno de los fun-damentos básicos de la producción ajusta-da (lean production) japonesa y en la cualse basan muchos equipos de trabajo(Buchanan, 1993; Durand, 1999). Estable-cer este tipo de sistemas en los equipos detrabajo puede constituir un serio impedi-mento para el desarrollo de la autogestión,puesto que en realidad se limitan a confe-rir a los trabajadores la forma o la estruc-tura superficial de un equipo, sin que setransfiera cantidad alguna de poder y deinfluencia en lo que se refiere al funciona-miento del equipo ni mucho menos en lorelativo al ámbito de la organización.

Tensión entre la estrategia deproducción y el diseño de los equipos

Los equipos de trabajo basados en laproducción ajustada japonesa se sustentanen una baja autonomía y en unos niveleselevados de polivalencia, implicaciónindividual, flexibilidad, control externo einterno al equipo, así como en la elecciónde líderes por parte de la dirección. Elobjetivo básico de la producción ajustadaes aumentar la productividad reduciendolos costes, eliminando los despilfarros.Términos como ergonomía, tiempo-y-movimiento y estandarización son habi-tuales, y el equipo de trabajo se sustentaen los procesos más que en el desarrollode la autonomía o la autogestión. En lacultura occidental, sin embargo, el des-arrollo de la autonomía personal y la auto-gestión han sido aspectos reforzados porperspectivas como la socio-técnica y elenriquecimiento del trabajo, las cuales seesfuerzan por encontrar un equilibrio entre

la eficacia y las necesidades psicológicasde las personas (Hackamn y Oldham,1980; Trist y Bamforth, 1951).

En más ocasiones de las deseables, losequipos de trabajo son diseñados de acuer-do con los principios de los sistemassocio-técnicos, pero son implantados enempresas diseñadas para funcionar en basea los principios de la producción ajustadajaponesa. Por lo tanto, es probable que enaquellas organizaciones donde los equiposde trabajo encuentren dificultades para suimplantación, se produzcan tensionesentre los supuestos conflictivos que subya-cen a la estrategia de producción y al dise-ño de los equipos (Berggren, 1993; Mue-ller, 1994). En países como en China, lasconsecuencias negativas de la producciónajustada y la ausencia de una autogestiónson desagraviadas por la importancia con-cedida a las relaciones sociales. En contra-posición, en el contexto occidental, siendoimportantes las relaciones sociales, si lasnecesidades asociadas a la autonomía y allogro personal no son satisfechas por undesarrollo real de la autogestión de losequipos, entonces las estrategias para suimplantación y desarrollo pueden encon-trarse con importantes resistencias (Raf-ferty y Tapsell, 2001).

Por otra parte, se espera que los equi-pos incrementen con el tiempo su capaci-dad de decisión sobre los métodos de tra-bajo. Sin embargo, el modelo dominantede cambio organizacional en muchos sec-tores de producción ha estado basadosobre los principios de la producción ajus-tada la cual, como el Taylorismo, sustentala idea del cambio organizacional en tér-minos funcionalistas. De acuerdo conestos términos, cualquier aspecto de laorganización que no se dirija hacia elequilibrio o estabilidad es visto bien como



indeseado, bien como una influencia nega-tiva para el desarrollo saludable de laorganización, dificultando el cambio orga-nizacional que requieren los equipos parafuncionar eficazmente.

Resistencias culturales a lareestructuración del trabajo

Algunas investigaciones han ofrecidoevidencias sobre la influencia que losvalores culturales tienen sobre el éxito ofracaso de las iniciativas centradas en losequipos de trabajo (Adler, 1997; Bhagat,Kedia, Crawford y Kaplan, 1990; y Boya-cigiller y Adler, 1991; Chen, 1995; Cox,Lobel, y McLeod, 1991; Earley, 1989;1993; y Kim, Park y Suzuzki, 1990). Elfracaso de algunos procedimientos dereestructuración del trabajo en Europa ysu éxito en otros países, ponen de mani-fiesto que estas iniciativas de reestructura-ción se ven afectadas por factores decarácter cultural. Por ejemplo, los círculosde calidad, constituyen un ejemplo preo-cupante de las iniciativas de participaciónen equipos. Tras su exitosa implementa-ción en Japón, los círculos de calidad seexpandieron rápidamente a EE.UU. en pri-mer lugar, y a Europa posteriormente. Sinembargo, se ha observado que no han ser-vido para favorecer el establecimiento deequipos más democráticos.

“Los círculos de calidad puedenrecopilar de forma efectiva ideas delos individuos más cercanos al traba-jo. Si la dirección no muestra interésen cambiar su forma de dirigir haciaformas más participativas o en crearuna estructura muy elaborada, puedeoptar por crear círculos de calidad,capturar las ideas que surgen de éstosy, posteriormente, pararlos. Esta apro-

ximación reconoce la potencialidad ylas limitaciones de los procesos en cír-culo y está sometida a dichas poten-cialidades y limitaciones” (Lawler yMohrman, 1985, p. 69).

Los inesperados fracasos en la imple-mentación de los círculos de calidad, asícomo las limitaciones a la autogestióngenerados por los sistemas de control de laproducción, pueden estar reflejando, porun lado, un tipo de resistencia cultural ypor otro, un tipo de resistencia a las estra-tegias de producción.

Para Hofstede (1980) la representaciónmás fiel de la cultura se encuentra en laprogramación mental de los individuos, esdecir, en los esquemas mentales no cons-cientes compartidos por un grupo de indi-viduos. En este sentido, los modelos men-tales de las personas encargadas de promo-ver los cambios organizativos puedenconstituir una resistencia a la hora de favo-recer los cambios organizativos de descen-tralización. Por modelos mentales nos refe-rimos a las formas de interpretar los men-sajes, ideas y propuestas asociadas al cam-bio organizativo (Cannon-Bowers, Salas yConverse, 1993). Tales modelos mentalespodrían encontrarse vinculados a losesquemas representados por la Teoría X yla Teoría Y sobre los estilos de direcciónformulada por McGregor (1960). Puedeser fácilmente inferido que partir de laspresunciones defendidas por la teoría X (alos trabajadores no les gusta su trabajo,deben ser coaccionados y no requieren deresponsabilidad para el desempeño de sutrabajo) se vería enormemente dificultadocualquier proceso de cambio que buscaradescentralizar las decisiones y tratara desituar el poder de las decisiones en la cade-na de valor de la empresa: los trabajadores.



De manera similar, Kirkman y Shapiro(1997) afirman que los valores culturalesde la organización pueden afectar al esta-blecimiento y funcionamiento eficaz de losequipos de trabajo y a los procesos deautogestión, a partir de dos resistenciasculturales básicas: A) las resistencias a laautogestión y B) las resistencias al trabajoen equipo. Entre las resistencias a la auto-gestión subrayan la alta distancia de poder(Hofstede, 1980), las culturas definidascomo deterministas (Schwartz, 1999), laexistencia de divergencias entre los agen-tes del cambio y los receptores del cambio,y la orientación a “ser” en oposición a laorientación a “hacer”, es decir, centrarseen actividades de no-trabajo en los térmi-nos definidos por Kluckhohm y Strodtbeck(1961). Por otro lado, entre las resistenciaspara el trabajo en equipo señalan los valo-res individualistas, las recompensas centra-das en el trabajo individual y la existenciade divergencias entre los agentes del cam-bio y los receptores del cambio.

El análisis de la cultura organizacionalprevia a la iniciación de cualquier procesode reestructuración organizacional puedefavorecer la identificación de valores cul-turales en conflicto con las estrategiaslaborales que se pretenden implantar(Schwartz, 1999). De hecho, cuando laidentidad individual se construye a partirde un sistema que valora el trabajo indivi-dual (fundamentalmente en las culturasindividualistas), la construcción de equiposde trabajo puede ejercer una influencianegativa sobre aquellos que sienten la obli-gación de trabajar duramente. Estos traba-jadores, en contraposición a los que seguían por la ley del mínimo esfuerzo, sien-ten que realizan un gran esfuerzo sin serdirecta o justamente recompensados (Ezza-mel y Willmott, 1998). Sin embargo, pode-mos hacer una lectura positiva de estas

resistencias. Partiendo del supuesto de quealgunas dimensiones culturales tienden amostrar oposición a distintos aspectos delos equipos de trabajo, la implantación deequipos puede ayudar a superar las resis-tencias al trabajo colectivo en las culturasindividualistas e incrementar la autonomíapersonal (reduciendo la dependencia gru-pal) y reducir la elevada distancia de poder(reduciendo la dependencia respecto allíder) en las culturas colectivistas.

DIFICULTADES A NIVELINDIVIDUAL

Finalmente, el último de los errores máscomunes a la hora de iniciar o desarrollarestrategias de trabajo basadas en equipos alque se refiere Hackman es asumir que losmiembros ya poseen las habilidades yconocimientos necesarios para trabajaradecuadamente como un equipo. Una vezel grupo ha sido formado y le ha sido asig-nada su tarea, los directivos, en ocasiones,asumen que su trabajo ha finalizado. Sinembargo, puede producirse un importanterechazo al trabajo en equipo cuando losmiembros no cuentan con experiencia pre-via, no poseen las habilidades adecuadaspara afrontar la interacción en equipo, o nose realiza una adecuada redistribución deroles de equipo (Belbin 1981).

Posiblemente, las resistencias asociadasa los individuos no pueden aislarse de lascríticas y reflexiones previamente mencio-nadas; sin embargo, no es menos ciertoque muchas organizaciones se encuentrancon trabajadores que tienden a boicotearcualquier cambio, en especial aquellos queimpliquen incrementos de responsabilidad.

Lograr que los equipos de trabajo fun-cionen de forma efectiva y consigan gene-



rar nuevos conocimientos requiere, en lamayoría de los casos, implicarse en apren-dizajes que entrañan cierta dificultad. Enconcreto, adquirir una serie de conductas yhabilidades interpersonales que, tradicio-nalmente, no han sido potenciadas e inclu-so, en ocasiones, han sido inhibidas (porejemplo, expresar los intereses personalesde forma clara, subrayar la autonomía per-sonal sin dejar de cooperar con los compa-ñeros, dejar hablar a los demás y partici-par activamente, pensar con las ideas delos otros miembros, no prejuzgar, etc.)¿Cómo favorecer la adquisición de talesaprendizajes?

Una de las estrategias habituales sueleser utilizar acciones de facilitación deequipos. Una facilitación de calidad ayudaa adquirir los aprendizajes previamentemencionados. Entre otras, la facilitaciónde equipos consta de actividades comofavorecer la dirección de reuniones, ayu-dar a los equipos a ponerse de acuerdosobre objetivos, roles y procedimientos,asegurar que todos los miembros contribu-yen al logro de los objetivos, desalentarlas conductas destructivas, ayudar a que lasolución de los conflictos sea constructiva,guiar el proceso de toma de decisiones delequipo, fomentar comunicaciones clarasentre todos y con todos los miembros yobservar e interpretar adecuadamente lasdinámicas grupales.

Sin embargo, no hay que olvidar que lafacilitación sólo tiene efecto en los equi-pos que cuentan con un diseño apropiado.Por ejemplo, si no se especifica la misióno dirección hacia la cual el equipo debedirigirse, la facilitación puede verse abo-cada al fracaso. Utilizar la denominaciónde equipo para definir un grupo de perso-nas sin modificar la naturaleza de las tare-as y de los roles, o diseñar tareas que sólo

requieren de forma ocasional el trabajo enequipo, constituye dos errores de diseñoque imposibilita la labor de facilitación.La autogestión, es decir, la autoridad realpara gestionar el trabajo, implica que es elequipo, y no el líder, quien tiene los dere-chos de toma de decisiones sobre las estra-tegias de trabajo básicas. Sin esta autori-dad las actividades de facilitación puedenser interpretadas como intentos de mani-pulación para el conformismo y acepta-ción de las estrategias de cambio pocopopulares.

El lector tiene a su alcance múltiplesherramientas para la formación, facilita-ción y dirección de grupos las cuales pue-den constituir alternativas viables parapotenciar los aprendizajes mencionados.Pero no es objetivo de este trabajo ofrecerherramientas aplicables, o recetas de usogeneral para equipos de trabajo, para elloinvitamos al lector a que consulte los múl-tiples manuales existentes a tal efecto(p.e.: Chang, R., Bloom, A., Bader, G.,1999; Holpp y Phillips, 1995; Scholtes,1991; Walton, 1992; Wilson, 1997).

Muchas de las críticas referidas al fra-caso de los equipos deben dirigirse a lasestructuras y procedimientos existentes.También a las personas con capacidadpara transformarlas, ya que éstas, en oca-siones, no poseen una visión a largo plazo,no invierten suficiente dinero, cometenerrores de planificación, proporcionanpoca formación, o no lideran lo suficienteel proceso de cambio. Los líderes quecometen estos errores comparten el objeti-vo de desear resultados, pero no el de estardispuestos a proporcionar los recursosnecesarios para obtenerlos (Holpp y Phi-llips, 1995). Que las personas no escuchena los demás, que las reuniones se desarro-llen sin aclarar las tareas y objetivos, que



pocas personas dominen las reuniones,que las personas se dirijan a los jefes enbusca únicamente de aprobación, que noexistan prioridades de acción entre losmiembros, que las nuevas ideas y el des-acuerdo abierto estén mal vistos o que lasdecisiones sean tomadas con poca discu-sión, pueden ser argumentos localizables anivel de los trabajadores, pero subsanablesdesde la formación y la planificaciónorganizacional (Richarson, 1995).

A pesar de ello, la construcción del tra-bajo basado en equipos no siempre influyeen un cambio cognitivo positivo en losindividuos. Es decir, de la misma maneraque cabe presuponer que los individuostienden a ser más activos en los equipos, aincrementar el autoconocimiento y lacomunicación honesta, también puedeocurrir que el trabajo en equipo tengacomo consecuencia la expansión de unaideología que tienda a suprimir al indivi-duo y que lleve a las personas a competirde forma desleal. Si las personas realizanuna valoración negativa de los miembrosdel equipo, puede darse una persecuciónque estigmatice a las personas, o inclusoproducir casos de mobbing grupal.

En este sentido, Casey (1999), desdeuna perspectiva social crítica, ha puestode relieve que ciertas dinámicas de equi-pos de trabajo tienden a generar una cul-tura grupal similar a la de una familiacolectivista y vertical. Esta nueva culturade la responsabilidad compartida porparte de los trabajadores, donde lasempresas buscan la “implicación de lostrabajadores, aumentar tanto la producti-vidad como la satisfacción de los clientesy crear una cultura de excelencia ylogro” (p. 160) puede tener consecuen-cias negativas tanto para las relacioneslaborales como para ciertos procesos psí-

quicos de las personas. Otros estudiosacerca del trabajo en equipo han mostradoque junto con el objetivo de incrementarla cohesión grupal, la construcción de losequipos también persigue aumentar lacompetición y la presión de los pares(Garraham y Stewart, 1992).

“Antes…si el jefe no estaba poraquí, podía hablar con mis colegas ohacer lo que quisiera. Ahora todo elequipo está a mi alrededor y observalo que estoy haciendo” (Barker, 1993,p 408).

“Todo el mundo mira a todo elmundo, antes no hacíamos eso. Antestratábamos de ayudarnos. Ahora cadauno va a lo suyo” (Pollert, 1996, p.200).

Para Casey, el enfoque de la nueva cul-tura organizacional basada en el incre-mento de mayores cotas de poder y rela-ciones significativas en el trabajo sirvencomo actividades de regulación, discipli-na y control de los trabajadores. Laimplantación de estos procedimientosinfluye en la acomodación mental de laspersonas a los nuevos valores del equipo-familia que niegan la existencia de cual-quier malestar (socialmente inaceptable)con la pertenencia a esa gran familia queahora constituye el equipo de trabajo.Paralelamente, tal y como corrigen lospadres y hermanos, los miembros delequipo pueden convertirse en los supervi-sores más cercanos, los cuales, en ocasio-nes y por razones no profesionales, pue-den actuar malintencionadamente (Doore-waard y Brouns, 2003).

Una opinión similar mantiene el soció-logo Richard Sennett, para quien el trabajoen equipo representa un ethos del trabajo



que se mantiene en la superficie de laexperiencia: “el trabajo en equipo es lapráctica en grupo de la superficialidaddegradante” (Senett, 1998, p. 104). Yañade:

“El buen jugador de equipo (team-player) no se queja. Las ficciones deltrabajo en equipo, a causa de sumisma superficialidad de contenido yatención puesta en el momento inme-diato y su manera de evitar la oposi-ción y la confrontación, son útiles enel ejercicio de la dominación. Com-promisos compartidos más profundosy sentimientos como la lealtad y laconfianza requerirían más tiempo, ypor esa misma razón no serían tanmanipulables” (Sennett, 1998, p.121).

Definición que coincide con las normasno escritas que muchas organizacionestransmiten acerca del adecuado comporta-miento de un jugador de equipo (Jackall,1988): ha de estar atento a todas las infor-maciones y señales recibidas de sus jefes,de sus compañeros y del intrincado mosai-co de redes sociales, círculos y coalicionesque componen la organización; ha de serintérprete de diferentes roles que desem-peña sin queja alguna; no debe suponeruna amenaza para los demás por su bri-llantez, o por su personalidad, su capaci-dad o sus valores; debe enmascarar suagresividad mostrándose insípido; ha deidentificar problemas y ofrecerse a solu-cionarlos; y debe proteger a sus jefe y a sucamarilla de posibles equivocaciones ymeteduras de pata. Estas reglas implícitasy ambiguas forman parte de la culturaorganizacional y transmiten al empleadolo que es natural o necesario para el fun-cionamiento corporativo (Alvesson yWillmott, 2002)

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Este trabajo ha pretendido ofrecer ele-mentos de reflexión a aquellos académi-cos y profesionales preocupados por eltrabajo basado en equipos y las necesida-des psicosociales de sus integrantes.Entendemos que desarrollando una apre-ciación más crítica de los costes y benefi-cios de los equipos, éstos podrán serempleados de forma más apropiada. Nocuestionamos que los equipos de trabajopuedan ser muy efectivos; lo que este tra-bajo cuestiona es que puedan llegar aserlo sin la adecuada dirección, estructu-ra, apoyo, formación y facilitación, locual, en ocasiones, supone replantearse ycuestionarse quién decide (estructura dela autoridad), quién es responsable(estructura de trabajo), en quién reviertenlas ganancias (estructura de recompen-sas) y quién cuenta con posibilidades dedesarrollo (estructura de oportunidades).Si la organización no está dispuesta areplantearse estas cuestiones, los impedi-mentos y las resistencias para el cambioorganizacional serán una constante enlugar de una excepción.

No analizar la contingencia entre eldiseño de los equipos y la estructura deltrabajo (Donalson, 1985) puede dificultarseriamente su implantación. En este senti-do, la literatura sugiere que los altos gra-dos de autogestión que persiguen losequipos de trabajo son más adecuadospara tareas no rutinarias, que dependen delos cambios tecnológicos y de las necesi-dades de los clientes y son desempeñadasen ambientes dinámicos. Cuando estascondiciones no están presentes, es decir,cuando se llevan a cabo tareas fundamen-talmente rutinarias, la noción de flexibili-dad de los equipos de trabajo tiende alimitarse a la rotación laboral, control de



la calidad en la producción e intensifica-ción del trabajo (Clarke, 1992; Pollert,1996; Scott, 1994). El nivel de autoges-tión de una organización debe ser contin-gente con el nivel de variedad ambiental ala que ésta debe hacer frente. Esto signifi-ca que un equipo debe tener suficientesmedios para transformar los inputs deinformación, materiales y recursos en losresultados deseados.

Los equipos de trabajo, de forma ideal,deberían satisfacer objetivos económicos,sociales y de transformación cultural; yaunque las organizaciones asumen estosbeneficios, sus inercias y herencias admi-nistrativas, directivas y culturales dificul-tan su logro. Son estas herencias las queen ocasiones favorecen la expansión deuna ideología perversa en el uso de losequipos de trabajo.

Es la ideología inadecuadamente utili-zada, y no los equipos, la que tiraniza, laque motiva a que los equipos sean mono-polizados para tareas inapropiadas conobjeto de lograr objetivos poco realistas(Sinclair, 1992). La ideología de los equi-pos utilizada por personas sin escrúpulospuede ser un arma de doble filo. Así, bajola pancarta de los beneficios para todos,los tiranos usan los equipos para camuflarla coerción vestida de cohesión, ocultar elconflicto bajo la apariencia del consenso,confundir la conformidad con un semblan-te de creatividad, transmitir una decisiónunilateral como un acuerdo colectivo,retrasar las acciones por el supuesto inte-rés en la consulta y legitimar la ausenciade liderazgo para hacerse con mayorescotas de poder e influencia (Barker, 1993).Los equipos perversamente utilizadoslogran anular al individuo reforzando elconflicto entre la necesidad de pertenenciay el sentimiento de frustración ante la con-

formidad que habitualmente genera todavida grupal (Bion, 1961).

Sin buenos resultados económicos nocabe reflexionar sobre la calidad de vidade los trabajadores. Idealmente, tampocodebiera plantearse la reflexión inversa. Lacuestión radica en preguntarse si el siste-ma capitalista actual permite algún tipo deadaptación al mercado que no sea bajoparámetros únicamente económicos, loscuales no entienden de necesidades psico-sociales, solidaridad y desarrollo sosteni-ble. En nuestro contexto es comúnmenteaceptado que una de las pocas oportunida-des que tienen las organizaciones de com-petir en un mercado dominado por lasgrandes multinacionales es favoreciendo,a largo plazo, la creación de contextosdonde los trabajadores puedan satisfacersu creatividad, puedan desarrollar su auto-nomía y generar nuevos conocimientos; esdecir, contextos donde la descentraliza-ción del poder permita superar los actualesmarcos de gestión de la calidad y favorez-can la innovación (e imaginación), dondeel poder y el conocimiento estén irrevoca-blemente unidos (Foucault, 1980).

En este sentido, entendemos que sedeben reforzar las líneas de investigacióncentradas en las necesidades de los traba-jadores. Durante los años 80 y parte de los90 (y tiempo atrás) los investigadores yprofesionales de la Psicología del Trabajoy de las Organizaciones, quizás hemosestado excesivamente preocupados porresponder a las demandas de la dirección.Preocupados especialmente por encontrarlas estrategias adecuadas para incrementarla eficacia organizacional, analizandoaspectos como el bienestar individual y lasalud psicológica en el trabajo vinculándo-lo al aumento de la productividad y a losbeneficios organizacionales. Sería injusto



afirmar que todas las intervenciones hanmostrado o muestran este mismo talante.Evidentemente, existen intervenciones quetienen especial cuidado en subrayar lasnecesidades de los trabajadores; sinembargo, como menciona Sonnentag(1996), se debe reivindicar que el estudiode las necesidades de los trabajadores(autorrealización, bienestar, satisfac-ción…) debe llevarse a cabo no tanto por-que se incida en la eficacia (lo cual distade estar totalmente claro), sino porqueconstituye un aspecto importante de ladignificación del trabajo y de la persona.

Finalmente, otra recomendación quenos parece relevante es la dirigida afomentar la publicación, el análisis y lareflexión sobre las experiencias de implan-tación de equipos de trabajo que fracasan,y no sólo las que presentan supuestos (enfunción de qué actores las valoren) éxitos.A este respecto, nos gustaría vincular estasugerencia con la interesante propuestarealizada por el científico social danésBent Flyvbjerg (2001) acerca de la cons-trucción de una ciencia social basada en elconcepto aristotélico de phrónïsis, traduci-do aproximadamente como prudenciapráctica. El autor propone una vía alterna-tiva para la investigación en las cienciassociales, en sustitución de la importadadesde las ciencias naturales, basada en lainterpretación, en el análisis y en la explo-ración de las circunstancias históricas y delas prácticas actuales que permitan abrircaminos a la praxis. Básicamente, consisti-ría en proporcionar ejemplos concretos ynarrativas detalladas de cómo opera elpoder (y los valores subyacentes a todadecisión y toda práctica) y qué consecuen-cias tiene, así como sugerir modos a travésde los cuales el poder podría ser cambiadoy generar otras consecuencias. En palabrasdel propio Flyvbjerg,

“La tarea de la ciencia socialphronética (phronetic social science)consiste en clarificar y deliberaracerca de los problemas y los riesgosque afrontamos y perfilar cómo lascosas pueden hacerse de manera dife-rente, con el pleno convencimiento deque no podemos encontrar respuestasúltimas a estas preguntas y ni siquierauna única versión de cuáles son laspreguntas” (Flyvbjerg, 2001, p. 140).

Como ya señalara Aristóteles, paraquienes quieren encontrar respuestas, esya un paso adelante formularse las pre-guntas adecuadas.

Aun careciendo de espacio en este traba-jo para profundizar en él, quizá un enfoquecomo el presentado de manera sucinta per-mitiera el desarrollo de teorías y prácticassobre la utilización de equipos de trabajoque, sin perder valor pragmático, tuvieranen cuenta en mayor medida los condicio-nantes históricos (en el sentido de las cir-cunstancias que en cada momento caracte-rizan a una organización y a su contexto),culturales, sociales, políticos, económicos ytecnológicos, al mismo tiempo que la pra-xis considerara las condiciones de partida ylas consecuencias o efectos que provocan,y sobre quién recaen éstos. Creemos encon-trar una clara relación entre este enfoque ylas propuestas realizadas por el filósofoStephen Toulmin (por ejemplo, Toulmin,1990, 2001) acerca de la necesidad deorientar las ciencias sociales (y no sóloestas, también las naturales) hacia la rele-vancia, es decir, hacia cuestiones prácticas,locales, transitorias y contextuadas y situa-das, en lugar de dirigirlas hacia la excelen-cia, la cual privilegia las cuestiones abstrac-tas, atemporales, universales y acontextua-das. O dicho de otro modo, la racionabili-dad frente a la racionalidad.



Como necesario complemento a otrosestudios dedicados a revisar los avancesproducidos por la investigación y la prác-tica en las últimas décadas, así como a lasfuturas líneas y temas a desarrollar (véase,por ejemplo, Devine, Clayton, Philips,Dunford y Melner, 1999; Kozlowski yBell, 2004; Salas, Stagl y Burke, 2004;Wittenbaum, Hollingshead, Paulus, Hiro-kawa, Ancona, Peterson, Jehn y Yoon,2004), en este trabajo hemos intentadoofrecer una reflexión y una crítica argu-mentadas, así como una propuesta para lafutura dirección de la investigación y lapráctica, acerca de la utilización de losequipos de trabajo en las organizaciones yen las condiciones actuales, con el objeti-vo de contribuir al logro de una Psicologíadel Trabajo y de las Organizaciones refle-xiva y relevante.

Agradecimientos: Los autores deseanmostrar su más sincero agradecimiento aJuanjo Arrospide, Sabino Ayestarán,Roberto López, Ramón Rico y FernandoRodríguez-Mazo, los cuales han realizadocomentarios de gran utilidad que han con-tribuido a mejorar versiones anteriores deeste artículo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AA.VV. (2003). La participación delos trabajadores en la empresa. Madrid:GEZKI, Gobierno Vasco-Eusko Jaurlarit-za-Dirección de Economía Social.

Abernathy, W. J. (1978). The produc-tivity dilemma. Baltimore: John HopkinsUniversity Press.

Adler, N. J. (1997). Internationaldimensions of organizational behavior. (3ª

ed.). Cincinnati, OH: South-Western Col-lege Publishing.

Alcover, C. Mª. (2000). Nuevas formasde control en las organizaciones: unavisión crítica de los equipos de trabajocomo mecanismos de control. En E. Agu-lló, C. Remeseiro y J. A. Fernández(eds.), Psicología del Trabajo, de lasOrganizaciones y de los Recursos huma-nos (pp. 314-321). Madrid: BibliotecaNueva.

Alcover, C. Mª. (2003). Equipos de tra-bajo y dinámicas grupales en contextosorganizacionales. En F. Gil y C. Mª. Alco-ver (Eds.), Introducción a la Psicología delas Organizaciones (pp. 201-228).Madrid: Alianza Editorial.

Alvesson, M. y Willmott, H. (2002).Identity regulation as organizational con-trol: Producing the appropriate individual.Journal of Management Studies, 39, 619-644.

Amat, O. (1998). Aprender a enseñar.Una visión práctica de la Formación deFormadores. Barcelona: Gestión 2000.

Aritzeta, A., Ayestarán, S., y Balluerka,N. (2003). Perspectiva sistémica y multi-nivel del análisis organizacional: unaaproximación conceptual y metodológica.Revista de Psicología Social, 18(3), 239-260.

Barker, J. R. (1993). Tightening theiron cage: Concertive control in Self-Man-aging teams. Administrative ScienceQuarterly, 39(9), 408-437.

Barker, J. R. (1999). The discipline ofteamwork. Participation and concertivecontrol. Thousand Oaks, CA: Sage.



Batt, R. (2004). Who benefits fromteams? Comparing workers, supervisorsand managers. Industrial Relations, 41,183-212.

Bion, W. (1961). Experiences in groups.(2º ed.). Nueva York: Basic Books.

Blanch, J. Mª. (2003). Trabajar en lasociedad informacional. En J. Mª. Blanch(coord.), Teoría de las Relaciones Labo-rales. Desafíos (pp. 13-197). Barcelona:Editorial UOC.

Darrah, C. N. (1996). Learning andwork: An exploration in Industrial Etnog-raphy. Nueva York: Garland Publishing.

Barley, S., y Kunda, G. (1992). Designand Devotion: Surges of Rational andNormative ideologies of control in mana-gerial discourse. Administrative ScienceQuarterly, 37, 363-399.

Belbin, M. (1981). ManagementTeams, Why they Succeed or Fail. Lon-dres: Heinemann.

Berggren, C. (1992). The Volvo experi-ence: Alternatives to lean production inthe Swedish auto industry. Londres:McMillan.

Bhagat, R. S., Kedia, B. L., Crawford,S. E., y Kaplan, M. R. (1990). Cross-cul-tural issues in organizational psychology:Emergent trends and directions for rese-arch in the 1990s. En C. L. Cooper y I. T.Robertson (Eds.), International Review ofIndustrial and Organizational Psycho-logy (Vol. 5, pp. 59-99). New York:Wiley.

Borrell, F. (1996). Cómo Trabajar enEquipo y relacionarse eficazmente entre

jefes y compañeros. Barcelona: Gestión2000.

Boyacigiller, N. A., y Adler, N. J.(1991). The parochial dinosaur: Organiza-tional science in a global context. Acade-my of Management Review, 16, 262-290.

Bramel, D., y Friend, R. (1987). Thework group and its vicissitudes in social andindustrial psychology. The Journal ofApplied Behavioral Science, 23(2), 233-253.

Camps, V. (1993). Paradojas del indi-vidualismo. Barcelona: Crítica.

Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., yConverse, S. A. (1993). Shared mentalmodels in expert decision making. En N.J. Castellan (Ed.), Individual and GroupDecision Making (pp. 221-246). Hillsdale,NJ: Lawrence Erlbaum.

Carey, A. (1979). The Norwegianexperiments in democracy at work: A cri-tique and a contribution to reflexive soci-ology. Australian and New Zealand Jour-nal of Sociology, 15(1), 13-23.

Casey, C. (1999). Come, join ourfamily: Discipline and integration in cor-porate organizational culture. HumanRelations, 52(2), 155-178.

Chang, R. (1999). Trabajar en equipopara triunfar. Barcelona: Granica.

Chang, R., Bloom, A., y Bader, G.(1999). La medición del desempeño de unequipo. Barcelona: Granica.

Chen, C. C. (1995). New trends inreward allocation preference: A Sino/U.S.comparison. Academy of ManagementJournal, 38, 408-428.



Clarke, S. (1992). What in the F...’sname is Fordism? In N. Gilbert, R. Bur-rows, y A. Pollert (Eds.), Fordism andFlexibility: Division and change. London:Macmillan.

Cox, T. H., Lobel, S. A., y McLeod,P. L. (1991). Effects of ethnic group cul-tural differences on cooperative andcompetitive behavior on a group task.Academy of Management Journal, 3,827-847.

Denison, D. R. (1982). Sociotechnicaldesign and self-managing work groups:The impact of control. Journal of Occupa-tional Behaviour, 3, 297-314.

Devine, D. J., Clayton, L. D., Philips, J.L., Dunford, B. B. y Melner, S. B. (1999).Teams in organizations. Prevalence, char-acteristics, and effectiveness. Small GroupResearch, 30, 678-711.

Donaldson, L. (1985). In Defense ofOrganization Theory. Cambridge: Cam-bridge University Press.

Doorewaard, H., y Brouns, B. (2003).Hegemonic power processes in team-based work. Applied Psychology: AnInternational Review, 52(1), 106-119.

Durand, J.-P. (1999). The diversity ofemployee relationships. In J.-P. Durand,P. Stewart, y J. J. Castillo (Eds.), Team-work in the Automobile Industry (pp. 1-35). Londres: Macmillan Press.

Durand, J.-P., Stewart, P., y Castillo, J.J. (1999). Teamwork in the AutomobileIndustry: Radical change or passing fash-ion? Londres: Mcmillan Press.

Earley, P. C. (1989). Social loafing and

collectivism: A comparison of the UnitedStates and the people’s Republic of China.Administrative Science Quarterly, 34,565-581.

Earley, P. C. (1993). East meets Westmeets Mideast: Further explorations ofcollectivistic and individualistic workgroups. Academy of Management journal,36, 319-348.

EPOC. (1999). Útil, pero no utilizado:El trabajo en grupo en Europa (SX-12-99-408-EN-C). Luxemburgo: FundaciónEuropea para la Mejora de las Condicio-nes de Vida y de Trabajo.

Ezzamel, M., y Willmott, H. (1998).Accounting for teamwork: A critical studyof group-based systems of organizationalcontrol. Administrative Science Quarterly,43(2), 358-396.

Fernández Steinko, A. (2001). El saboragridulce de los grupos de trabajo.Cuadernos de Relaciones Laborales, 18,257-283.

Flyvbjerg, B. (2001). Making SocialScience Matter. Why Social Inquiry Failsand How It Can succeed again. Cam-bridge: Cambridge University Press.

Foucault, M. (1980). Power/knowl-edge: Selected interviews y other writings.Nueva York: Pantheon Books.

Garrahan, P., y Stewart, P. (1992). TheNissan enigma. Londres: Mansell.

Gilbreth, L. M. (1914). The psychologyof management. Easton, PA: Hive Pub-lishing.

Golembiewski, R. T. (1995). Practical



Public Management. Nueva York: MarcelDekker.

Goulowsen, J. A. (1972). A measure ofwork group autonomy. In L. E. Davis y J.C. Taylor (Eds.), Design of jobs (pp. 374-390). Harmondsworth: Penguin.

Hackman, J. R. (1976). Group influ-ences on individuals. In M. D. Dunnette(Ed.), Handbook of industrial and organi-zational psychology. Chicago: RandMcNally.

Hackman, J. R. (1987). The design ofwork teams. En J. W. Lorsch (Ed.), Hand-book of organizational behavior (pp. 315-342). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Hackman, J. R., y Oldman, G. R.(1980). Work Redesign. Nueva York:Addison-Wesley Publishing.

Hackman, R. J. (1998). Why teamsdon’t work. En S. R. Tindale, L. Heath, J.Edwards, E. J. Posavac, F. B. Bryant, Y.Suarez-Balcazar, E. Henderson-King, y J.Myers (Eds.), Theory and Research onSmall Groups (pp. 245-266). New York:Plenum Press.

Hofstede, G. (1980). Culture’s Conse-quences: International Differences inWork- related Values. Beverly Hills: Sage.

Holpp, L., y Phillips, R. (1995). Whenis a team its own worst enemy? Training,Septiembre, 71-82.

Jackall, R. (1988). Moral Mazes. TheWorld of Corporate Managers. NuevaYork: Oxford University Press.

Johnson, P., Heimann, V., y O’Neill, K.(2000). The wolf pack: team dynamics for

the 21st century. Journal of WorkplaceLearning, 12(4), 159-164.

Katz, A. J., Laughlin, P., y Wilson, J.(1990). Views on self- directed workteams from the line to the front office.Journal for Quality and Participation,December.

Katzenbach, J. R. (1999). Equipos dealta dirección. Barcelona: Gestión 2000.

Katzenbach, J. R., y Smith, D. K.(1993). Sabiduría de los esquipos. El des-arrollo de la organización de alto rendi-miento. Madrid: Ediciones Díaz de Santos,1996.

Kelly, P. (1999). Las técnicas para latoma de decisiones en equipo. Barcelona:Granica.

Kim, K. I., Park, H., y Suzuki, N.(1990). Reward allocations in the UnitedStates, Japan and Korea: A comparison ofindividualistic and collectivistic cultures.Academy of Management Journal, 33,188-198.

Kirkman, B. L., y Shapiro, D. L.(1997). The impact of cultural values onemployee resistance to teams: Toward amodel of globalized self-managing workteam effectiveness. Academy of Manage-ment Review, 22(3), 730-757.

Klein, J. A. (1991). A reexamination ofautonomy in light of new manufacturingpractices. Human Relations, 44(1), 21-38.

Kluckhohn, F., y Strodtbeck, F. L.(1961). Variations in value orientations.Evanston, IL: Row Peterson.

Kozlowski, S. W. J., y Bell, B. S. (2003).



Work groups and teams in organizations.En W. C. Borman, D. R. Ilgen, y R. J.Klimoski (Eds.), Industrial and Organiza-tional Psychology (pp. 333-375), Volume12 of I. B.Weiner (Ed), Handbook of Psy-chology. Hoboken, NJ: John Wiley y Sons.

Lawler, E. E., y Mohrman, S. A.(1985). Quality circles after the fad. Har-vard Business Review, 85, 65-71.

Lawler, E. E., Mohrman, S. A., y Led-ford, G. (1995). Creating High Perfor-mance Organizations: Practices andResults of Employee Involvement andTotal Quality Management in Fortune1000 Companies. San Francisco: JosseyBass.

Lawrence, P., y Lorsch, J. (1967).Organization and Environment. Cam-bridge, MA: Harvard University Press.

Likert, R. (1961). The human organiza-tion: Its management and value. NuevaYork: McGraw-Hill.

Locke, E. A., Tirnauer, D., Roberson,Q., Goldman, B., Latham, M. E., y Wel-don, E. (2001). The importance of theindividual in an Age of Groupism. En M.E. Turner (ed.), Groups at Work: Theoryand Research (pp. 501-528). Mahwah, NJ:Lawrence Erlbaum.

Manz, C. C. (1992). Sefl-leading workteams: Moving beyond self-managementmyths. Human Relations, 45(11), 1119-1140.

Maslow, A. H. (1954). A theory ofhuman motivation. Psychological Review,50, 370-396.

McCorcle, M. (1982). Critical Issues in

the Functioning of InterdisciplinaryGroups. Small Group Behavior, 13(3),291-310.

McGregor, D. (1960). The human sideof enterprise. Nueva York: McGraw-Hill.

McKinlay, A., y Taylor, P. (1996).Power, Surveillance and Resistance:Inside the ‘Factory of the Future’. In P.Ackers, C. Smith, y P. Smith (Eds.), TheNew Workplace and Trade Unionism (pp.279-300). Londres: Routledge.

Mohammed, S. (2004). Building Team-Based Working: A Practical Guide toOrganizational Transformation. Person-nel-Psychology, 57(4), 1048-1052.

Mohrman, S. A., Cohen, S. G., yMohrman, A. M. (1995). Designing Team-Based Organizations: New Forma forKnowledge Work. San Francisco: Jossey-Bass.

Moldasch, M. y Weber, W. G. (1998).The “Three Waves” of industrial groupwork: Historical reflections on currentresearch on group work. Human Rela-tions, 51, 347-388.

Moreno, J., y González, C. (1996). Tra-bajar en equipo. En busca de la eficiencia.Capital Humano, Octubre (93), 48-53.

Mueller, F. (1994). Teams betweenhierarchy and commitment: Change strate-gies and the ‘internal environment’. Jour-nal of Management Studies, 31(3), 383-403.

Neumann, J. E. (1989). Why peopledon’t participate in organizational change.En R. W. Woodman y W. A. Pasmore(Eds.), Research in Organizational



Change and Development (Vol. 3, pp.181-212). Greenwich, Connecticut: JAIPress.

Payne, R. (1988). The effectiveness ofresearch teams: A review. Manchester:Manchester Business School.

Pollert, A. (1996). ‘Team work’ on theassembly line. Contradiction and thedynamics of union resilience. In P. Ack-ers, C. Smith, y P. Smith (Eds.), The NewWorkplace and Trade Unionism (Vol.178-209, ). London: Routledge.

Porter, L. W., Lawler, E. E., y Hack-man, R. (1975). Behavior in Organiza-tions. Nueva York: McGraw Hill.

Publicaciones, I. (1999). Fichero deJuegos de Equipo. Barcelona: Inde Publi-caciones.

Marketing Publishing. (1998). Gestióneficaz del trabajo en equipo. Madrid: Díazde Santos.

Rafferty, J., y Tapsell, J. (2001). Self-Managed Work Teams and manufacturingstrategies: Cultural influences in thesearch for team effectiveness and competi-tive advantage. Human Factor andErgonomics in Manufacturing, 11(1), 19-34.

Richardson, B. (1995). Why workteams flop-and what can be done about it.National Productivity Review, 14(9), 9-14.

Robins, H. A., y Finley, M. (1996). Porqué fallan los equipos. Los problemas ycómo corregirlos. Barcelona: Granica,1999.

Rose, N. (1990). Governing the soul:

The shaping of the private self. London:Routledge.

Salas, E., Stagl, K. C., y Burke, C. S.(2004). 25 years of team effectiveness inorganizations: Research themes andemerging needs. En C. L. Cooper y I. T.Robertson (Eds.), International Review ofIndustrial and Organizational Psycholo-gy, Vol. 19 (pp. 47-91). Chichester: JohnWiley y Sons.

Scholtes, P. (1991). El manual delequipo. Wisconsin: Joiner.

Schwartz, S. H. (1999). A theory ofcultural values and some implications forwork. International Association of AppliedPsychology, 48(1), 23-47.

Scott, A. (1994). Willing slaves? Bri-tish workers under new management.Cambridge: Cambridge University Press.

Sennett, R. (1998). La corrosion delcharacter. Las consecuencias personalesdel trabajo en el Nuevo capitalismo.Barcelona: Anagrama, 2000.

Sewell, G. (1998). The discipline ofteams: the control of team-based industrialwork through electronic and peer surveil-lance. Administrative Science Quarterly,43, 397-428.

Sewell, G., y Wilkinson, B. (1992).‘Someone to watch over me’: Surveil-lance, discipline and the Just-In-Timelabour process. Sociology, 28(2), 191-206.

Sinclair, A. (1992). The tyranny of ateam ideology. Organization Studies,13(4), 611-626.

Sonnentag, S. (1996). Work group fac-



tors and individual well-being. In M. A.West (Ed.), Handbook of work group psy-chology (John Wiley y Sons ed., pp. 345-367). Nueva York: John Wiley y Sons.

Stark, S., Stronach, I., y Warne, T.(2002). Teamwork in mental health: rheto-ric and reality. Journal of Psychiatric andMental Health Nursing, 9, 411-418.

Stewart, G. L., Manz, C. C., y Sims, H.P. (2000). Trabajo en equipo y dinámicade grupos. México: Limusa-Wiley.

Taylor, F. W. (1967). The principles ofscientific management. Nueva York: Nor-ton.

Thompson, P., y Wallace, P. (1996).Redesigning production through team-working: Case studies from the Volvotruck corporation. International Journal ofOperations and Production Management,16(2), 103-118.

Toulmin, S. (1990). Cosmópolis. Eltrasfondo de la modernidad. Barcelona:Península, 2001.

Toulmin, S. (2001). Regreso a la razón.El debate entre la racionalidad y la expe-riencia y la práctica personales en elmundo contemporáneo. Barcelona: Penín-sula, 2003.

Trist, E. L., y Bamforth, K. W. (1951).Some social and psychological conse-quences of the longwall method of coalgetting. Human Relations, 4, 3-38.

Vázquez, A. (1998). El modelo vascode transformación empresarial. Bilbao:SPRI-Hobest.

Vázquez, A. (2000). La ImaginaciónEstratégica. Barcelona: Granica.

Wageman, R. (1997). Critical successfactors for creating superb self-managingteams. Organizational Dynamics, 26(1),49-62.

Walton, M. (1992). Deming en la prác-tica. Colombia: Norma.

West, M. A. (2000). El trabajo enequipo eficaz. 1 + 1 = 3. Barcelona:Paidós, 2003.

West, M., y Markiewicz, L. (2004).Building team-based working: A practicalguide to organizational transformation.Malden, MA: BPS Blackwell.

West, M. A., y Poulton, B. C. (1997). Afailure of function: teamwork in primaryhealth care. Journal of InterprofessionalCare, 11(2), 205-216.

Wilson, T. (1997). Manual del Empo-werment. Cómo conseguir lo mejor de suscolaboradores. Barcelona: Gestión 2000.

Wittenbaum, G. M., Hollingshead, A.B., Paulus, P. B., Hirokawa, R. Y.,Ancona, D. H., Peterson, R. S., Jehn, K.A. y Yoon, K. (2004). The functional per-spective as a lens for understandinggroups. Small Group Research, 35, 17-43.

Wright, B. M., y Barker, J. R. (2000).Assessing concertive control in the termenvironment. Journal of Occupational andOrganizational Psychology, 73, 345-361.

Zander, A. (1982). Making groupseffective. Londres: Jossey-Bass.



revista de psicología del trabajo y de las organizaciones · 2015-03-24 · la reciente...

Documents