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Revista Colombiana de Marketing Universidad Autónoma de Bucaramanga

Facultad de Ingeniería de Mercados [email protected]

ISSN 1657-4613 COLOMBIA

2001

Dagoberto Páramo Morales HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL MERCADO Revista Colombiana de Marketing, junio, número 2

Universidad de Bucaramanga Colombia pp. 1-26.

Red de Revistas Científicas de América Latina y El Caribe

Ciencias Sociales y Humanidades http://redalyc.uaemex.mx

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Hacia la construcciónde un modelo de culturaorganizacional orientadaal mercado

Dagoberto Páramo Morales *

[email protected]

R e s u m e n

La implementación de una cultura organizacionalorientada al mercado ha sido siempre una tareabastante difícil sobre todo porque ello implicatomar decisiones en diferentes niveles paraintroducir el concepto de marketing como esenciade la cultura organizacional. Este artículo proponeun modelo que reuniendo la cultura y el climaorganizacionales construye una secuencia parala implementación de una cultura organizacionalde este tipo. Para hacerlo, inicialmente desarrollauna breve revisión de lo que significa el conceptode marketing, después profundiza en lasimplicaciones que se desprenden de unaorientación al mercado, ahondandoposteriormente en lo que es una culturaorganizacional, para terminar formulando ydesarrollando el modelo en cada uno de suscomponentes.

Abstract

The implementation of an organizational cultureoriented toward the market has always been avery hard duty mainly because that implies tomake decisions at different organizational levelsto introduce the marketing concept as the essenceof the organizational culture. This article proposesa model in which putting together theorganizational culture and the organizationalclimate concept, builds a sequence to implementan organizational culture of this kind. To do it, atthe beginning it develops a small revision aboutwhat the marketing concept means, then it goesdeeply in the implications that are clear from amarketing orientation, later going deeply into whatan organizational culture is, and finally proposingand developing the model in each one of itscomponents.

* Profesional en Mercadotecnia, UNEVMAC, México; Posgrado en Comercio Exterior, IMCE-México; Máster enInternational Management, UCL-Bélgica; Máster en Management, Tulane University-USA; Candidato a PhD. enMarketing, Tulane University-USA; Director de investigación, Facultad de Ingeniería de Mercados, UniversidadAutónoma de Bucaramanga, UNAB, Colombia. Consultor y asesor empresarial.

R E V I S T A C O L O M B I A N A D E M A R K E T I N G

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Año 2Número 2Junio de 2001

1. Introducción

Estudiando la cultura organizacional como unafuente de ventajas competitivas sostenidas,Barney (1986) la analizó como un recursovalorable, raro e imperfectamente imitable. Enconsecuencia, su implementación puedeconvertirse en una fuente de desempeñofinanciero sostenido superior para aquellaorganización que la logre consolidar ymantener. Entre las formas modernas de lasculturas organizacionales están aquellas con unaespecífica orientación al mercado queproponen que un negocio que incrementa sugrado de comprensión de los requerimientosdel mercado puede mejorar su desempeñoglobal (Narver and Slater, 1990).

La expresión «orientación al mercado» -no almarketing- ha venido siendo utilizada parasignificar la implementación del concepto demarketing, también conocido como mercadeo,mercadología, mercadotecnia, ingeniería demercados, ingeniería comercial y relacionescomerciales, entre otros (Páramo, 1998a). Dehecho, una organización orientada al mercadoes aquella cuyas acciones son consistentes conel concepto de marketing (Kholi and Jaworski,1990). En consecuencia, a fin de proponer unmodelo para implementar una culturaorganizacional orientada al mercado, primeroserá examinado brevemente el concepto demarketing para después presentar laorganización orientada al mercado comofundamento para crear una culturaorganizacional de esta naturaleza, donde losvalores de marketing predominen. El modelotrata de reunir la cultura y el climaorganizacionales en un mismo esquema y conello intenta suplir las deficiencias que tiene laliteratura existente respecto a no considerar lanecesidad de profundizar en el climaorganizacional como complemento ineludiblepara que la empresa aprenda sobre cómo

desarrollar sus actividades de manera exitosa(Slater and Narver, 1995). Cada uno de loselementos que lo componen es desarrollado,aunque sin mucha profundización en ellos,pretendiendo tan solo abordar sus principalescaracterísticas a fin de abrir la discusión sobresus contenidos y mecanismos deoperacionalización de la cultura organizacional.Se presentan, así mismo, tanto algunasrecomendaciones respecto a ciertosrequerimientos para su implementación, comoalgunas conclusiones destacando lasprincipales ventajas competitivas del modelo.

2. El concepto demarketing

Desde muy tempranos inicios del presentesiglo, cuando el marketing empezó a emergeren sus formas más contemporáneas, teóricosy practicantes del marketing han discutidoampliamente lo que él significa (Bartels, 1976).

Durante años, la aceptación del marketingcomo óptima filosofía de administración hasido casi universal (McCarthy and Perreault,1984); sin embargo, en nuestros días aún nose dispone de un irrevocable concepto de él;por el contrario, debido al resultado de un grannúmero de investigaciones, pareciera existir unaescena aún más confusa que antes. Elmarketing lo es prácticamente todo (Mckenna,1991).

Mucho se ha discutido en cuanto al significadodel marketing. Las utilidades y la integraciónde los esfuerzos organizacionales dirigidoshacia la consecución de estos objetivos hansido el foco principal de discusión cuando elconcepto de marketing es descrito. Mientrasésta ha sido la tendencia predominante en elmundo del mercadeo, pareciera existir unacuerdo generalmente aceptado de que este

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término es claro sinónimo de tener unaorientación al cliente -customer- (McCarthyand Perreault, 1984).

Del conjunto de aserciones existentes a nivelmundial pueden ser tomadas algunas ideasrelevantes para designar una organizaciónorientada al mercado (Shostack, 1987). Laprimera es conocer su audiencia, es decirconsumidores, compradores y clientes, debidoa que ellos son quienes están demandando serconsiderados en todo tipo de decisiónorganizacional en las cuales estén involucrados(Páramo, 1998a). Adicionalmente, el procesode intercambio aparece en el papel central paraalcanzar el éxito organizacional. Este intercambioes tan importante que el proceso de marketingno ocurre a menos que existan al menos dospartes, cada una ofreciendo algo que lacontraparte perciba como un beneficio real.

En este sentido, el marketing se convierte enel proceso social que, además de conoceraquellos beneficios que pueden satisfacer lasnecesidades del consumidor, ofrece losproductos que deberán proveer tales beneficios(Páramo, 2000). Este intercambio tiene que sermutuamente benéfico: los beneficios esperadostienen que ser iguales o superiores al preciopagado por el consumidor y viceversa, por laorganización (Lambin, 1992).

Así, la idea subyacente del concepto demarketing radica en la convicción de que si lasorganizaciones modernas de negocios quierenalcanzar y mantener determinados niveles derentabilidad, toda la organización tiene que serguiada por la satisfacción de las cambiantesnecesidades del consumidor (Christensen,1995), inscritos estos en una cultura dada yen un tiempo y momento determinados(Páramo, 1999).

A pesar de la controversia prevaleciente enmuchos trabajos teóricos respecto al papel del

marketing, dos conclusiones generalmenteaceptadas pueden emerger (Zeithaml andZeithaml, 1984): Primera, el marketinginvolucra las relaciones de intercambio queexisten entre una organización y su ambienteexterno y, segunda, los principios y losprocesos del marketing son aplicables a otrosintercambios que superan aquellos queinvolucran los bienes y los servicios, como porejemplo las ideas, lo que da origen aldenominado marketing social, practicadogeneralmente por las organizaciones sin ánimode lucro.

3. La orientación almercado

Una orientación al mercado debe concentrar ala organización principalmente en recolectarinformación acerca de las necesidades de susmercados-objetivo para que después, con elladisponible, se encuentre en condiciones decrear valores superiores para el cliente -customer- (Slater and Narver, 1994). Así, unacultura organizacional orientada al mercado esaquella que de manera más efectiva y eficientecrea comportamientos, valores, creencias ysupuestos necesarios para que en su interiorse pueda generar una dinámica de trabajo conla cual se estimule la creación de valoressuperiores para sus compradores y,consecuentemente, obtener un desempeñocontinuo superior para todos los negocios queemprenda (Kholi and Jaworski, 1990; Webster,1988; Shapiro, 1988).

Narver y Slater (1994) infirieron de laliteratura existente que una orientación almercado está compuesta de tres elementoscomportamentales -una orientación al cliente,una orientación al competidor y una claracoordinación interfuncional- y dos criterios dedecisión -visión de largo plazo y unadeterminada rentabilidad-.


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La orientación al cliente está relacionada conla suficiente comprensión de los compradores-objetivo de la organización a fin de ser capacesde crear un valor superior para ellos. Laorientación al competidor significa que unaorganización entiende las fortalezas ydebilidades de corto plazo y las capacidades yestrategias de largo plazo tanto de los actualescomo de los potenciales competidores (Porter,1995). La coordinación interfuncional s erefiere a la utilización coordinada de losrecursos de la organización en la creación devalores superiores para los clientes-objetivo,lo que implica a su vez tener un efecto sinérgicoal interior de la organización dado que crearvalor para los compradores es más que unasimple tarea del marketing como áreafuncional. Una visión de largo plazo estárelacionada con el proceso de intercambio debeneficio mutuo y la implementación de cadauno de los tres componentes mencionadosantes. Finalmente, la rentabilidad que es vistacomo el principal objetivo de cualquierorganización lucrativa.

Kholi y Jaworski (1990) encontraron que elsignificado de la orientación al mercado sederiva principalmente de la orientación al clientey de la coordinación interfuncional. En suma,sus hallazgos sugieren que desarrollar unaorientación al mercado implica:

“(1) uno o más departamentoscomprometiéndose en actividadesengranadas y dirigidas hacia el desarrolloy comprensión de las necesidades actualesy futuras de los clientes y los factores quelos afecten; (2) compartiendo estaconcepción a través de los otrosdepartamentos; y (3) los diferentesdepartamentos comprometiéndose enactividades diseñadas para conocerselectivamente las necesidades de losclientes y respondiendo a ellas. En otraspalabras, una orientación al mercado se

refiere a la generación, diseminación yrespuesta de la organización como un todoa la inteligencia de mercado”.

4. Cultura organizacional

Tratando de entender la relación existente entreuna cultura organizacional y su desempeño,Barney (1986) publicó un documento teóricoviendo la cultura organizacional como unconjunto complejo de valores, creencias,supuestos y símbolos. Esta es consideradacomo una ventaja competitiva inusual por lacual la firma puede ser percibida de maneratotalmente diferente respecto a suscompetidores y consecuentemente generandocierto tipo de diferenciación (Hill, 1988) frentea sus clientes, incluso con una particularespecificidad (Reed and DeFillipi, 1990). Esdecir, una cultura organizacional vista comoun recurso valorable, raro e imperfectamenteimitable puede convertirse en una fuenteespecial de ventajas competitivas sostenidas(Barney, 1991).

Es clara la importancia que ha adquirido eltópico de la cultura en la teoría organizacional,motivando ingentes esfuerzos de investigación(Pettigrew, 1979; Wilkins and Ouchi, 1983;Triandis, Kurowski, and Gelfand, 1994;Denison and Mishra, 1995). Uno de ellos y talvez de los de mayor impacto en el esfuerzo decomprender este complejo fenómeno fuedesarrollado por Schein (1985), quien propusouna estructura de “iceberg” en la cual es posibleencontrar tres elementos centrales vinculadosentre sí a través de constantes interrelacionesentre ellos:

1. Artefactos y conducta está compuesto porlos aspectos más observables delcomportamiento humano como ritos,rituales, símbolos y mitos, todos ellos


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fácilmente perceptibles y colocados en laparte superior de la pirámide cultural dondecualquier persona los puede observar sinmayores esfuerzos.

2. Las creencias son consideradas comoafirmaciones “de facto”, como un conjuntode formas de pensar y actuar que han sidoestructuradas a lo largo de la vida de laorganización y que sirven como punto dereferencia para evaluar y conducir la conductade sus miembros. Los valores son vistoscomo todo “aquello que tiene que ser”, comoun dogma, como un cuerpo de principiosinviolables que permiten determinar si algo escorrecto o no a la luz de los dictados que talespensamientos han impuesto dentro de unadeterminada cultura organizacional.

3. El mundo subyacente representa aquellossupuestos que son tomados como unaverdad sin discusión, siendo difíciles decuestionar y al mismo tiempo casiimposibles de justificar. La diferencia conlos valores y creencias es bastante sutil,aunque estos supuestos se encuentran másenraizados en la tradición y la forma de hacerlas cosas. Por ello es posible encontrarsituaciones relacionadas con afirmacionesque socialmente están ‘básicamente bien obásicamente mal’ sin tener explicacionessatisfactorias para ellos, dándose ‘porquesí’. Las relaciones humanas, la concepcióndel tiempo y la imposición de ciertas reglasson algunos ejemplos de este tipo desuposiciones por lo general aceptadas perono demostradas en forma científica.

Bajo esta perspectiva, Schein (1985)argumentó que no obstante que las dosprimeras dimensiones reflejan una culturaorganizacional, sólo la tercera representa suverdadera esencia, lo cual significa de algunamanera que los supuestos (el mundosubyacente) acerca de cómo y por qué se debenhacer ciertos procesos en la organización deben

convertirse en el eje de muchas decisionesdirigidas a implementar una culturaorganizacional orientada al mercado. Como hade suponerse, esta tarea exige inmensosesfuerzos, tanto individuales como colectivos,dadas las tradicionales formas de ver la actividadde una organización y la incertidumbre quegenera el cambio en la mente de muchas de laspersonas involucradas.

4.1. Modelo de la dinámica

cultural

En contraste, pero a la vez complementandola perspectiva de Schein, Hatch (1993) sugirióun nuevo modelo que combina la teoría deSchein con algunas ideas provenientes de unaperspectiva simbólico-interpretativa. Estenuevo modelo, denominado dinámicacultural, además de tratar de articular losprocesos de manifestación, realización,simbolización e interpretación, provee unmarco conceptual dentro del cual discutir eldinamismo de las culturas organizacionales.Para cada uno de ellos, Hatch presenta la ópticatanto reactiva como proactiva intentandoarticularlas en una perspectiva mucho másdinámica, introduciendo a su vez los símboloscomo un elemento novedoso. Bajo esteplanteamiento de Hatch, todos los procesos co-ocurren en una continua producción yreproducción de la cultura, vista en condicionesestables y también de permanentes cambios.Así, la visión dinámica reconoce de igualmanera a la estabilidad y al cambio como unresultado de los mismos procesos.

4.2. Algunos determinantesexternos de la culturaorganizacional

A las recomendaciones formuladas porTerpstra y David (1985) respecto a la


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necesidad que tiene la gente que trabaja en losnegocios de hoy de ser triplemente socializada-a su cultura nacional, a la cultura del sector ya la cultura organizacional-, es posible agregarleel componente de globalización de losmercados expuesto por Levitt (1983) y quetan significativo impacto ha tenido en laconsolidación o fracaso de muchas empresasen el mundo. Esta circunstancia conduce a quela cultura organizacional sea necesariamenteestudiada en un marco conceptual mucho másamplio del que en forma tradicional se haconsiderado. El punto de partida de este análisisdeben ser las actuales tendencias que lasculturas universales han mostrado en un mundocada vez más unido por la tecnología de lascomunicaciones, pasando por aquellos factoresque han tipificado las culturas nacionales, aligual que por los condicionamientos impuestospor los rasgos característicos del sector en elque la organización se desenvuelve, hastadesembocar en los factores que constituyen lacultura organizacional con los cual la empresase identifica y a la vez es identificada en elmercado objetivo.

En este sentido y habiendo estudiado lassubsidiarias de IBM en más de 50 países,Hofstede (1983) encontró que las culturasnacionales se componen de cinco dimensionesbásicas con las cuales se distinguen unas deotras:

1. La desigualdad social, incluyendo la relacióncon la autoridad -distancia del poder- .

2. La relación entre los individuos y los grupos-individualismo-.

3. Los conceptos de masculinidad yfeminidad relacionados con lasimplicaciones sociales de haber nacido niñoo niña -masculinidad-.

4. Las formas de enfrentar la incertidumbrerelacionadas con el control de las agresionesy la expresión de las emociones -evitar laincertidumbre -.

5. La concepción en el tiempo de las accionesdel presente –visión de largo plazo-.

Por su parte, Gordon (1991) desarrolló elargumento de que la cultura organizacional sehalla además fuertemente influenciada por lascaracterísticas de la industria en la cual laorganización empresarial realiza su operación.En ese sentido, este autor propuso la existenciade una serie de suposiciones sobre las cualeslas organizaciones construyen sus propiasculturas en una visión determinística de lasrelaciones entre ella y el entorno que las rodea.Supuestos -sobre el ambiente competitivo,sobre la exigencia de los clientes, sobre lasexpectativas sociales- que ejercen una graninfluencia en el comportamiento de lasorganizaciones modernas que deben respondera un entorno cada vez más cambiante y pormomentos incomprensible.

4.3. Cultura y análisis

organizacional

Parece existir un consenso generalmenteaceptado respecto a que la teoría cultural y lateoría organizacional confluyen en cincograndes enfoques de investigación, a través delos cuales es posible adelantar una cascada dereflexiones que permitan introducir el análisisde la cultura al interior de las organizaciones:management comparativo, management decontingencia, conocimiento organizacional,simbolismo organizacional y la perspectivaestructural/psicodinámica (Smircich, 1983).

Smircich (1983) analizó estos cincoplanteamientos acudiendo a algunos conceptostomados de la experiencia antropológica. Endos de ellos, (management comparativo,management de contingencia) la cultura es vistacomo una variable organizacionalindependiente/dependiente o como una variable


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interna o externa de la organización. En losotros tres (conocimiento organizacional,simbolismo organizacional y la perspectivaestructural/psicodinámica), la cultura ya no esconsiderada una variable; por el contrario, esvista como una metáfora con la que es posibleconceptualizar la organización como tal. Esdecir, intentando responder a la pregunta de sila organización tiene una cultura o más bien esuna cultura como tal, es posible afirmar que ala luz de las dos primeras perspectivas, laorganización tiene una cultura (como unavariable), mientras que en las últimas tres laorganización es una cultura (como unametáfora). Además de profundizar en losaspectos básicos de una cultura organizacional,Smircich propuso un esquema conceptual queha servido para conducir importantesinvestigaciones científicas y formular eimplementar distintas estrategias de mercadeocuyos resultados han sido palpados por lasorganizaciones que lo han logrado en el mundoactual de los negocios.

4.4. Cultura y efectividad

organizacional

No obstante que el tópico relacionado con lacultura organizacional y sus efectos sobre laeficiencia y el desempeño organizacionales hasido considerado en diversos estudios, losprogresos que se han logrado en términos deldesarrollo de la teoría y la investigación no sonmuy significativos (Denison and Mishra, 1995).Sin embargo, la amplia literatura existente dejapercibir una constante preocupación porencontrar los verdaderos vínculos entre lascaracterísticas organizacionales y el logro desus propósitos, ya sea desde la óptica social oen una perspectiva eminentemente financiera.Desde los primeros estudios de Weber yBuckley (1930) quienes intentaron descifrar elenigma entre cultura y adaptación, hasta los

más recientes de Hofstede (1997) donde lacultura organizacional es estructurada en partecomo expresión de la cultura nacional queidentifica a una sociedad, pasando por la visiónde Wilkins y Ouchi (1983) quienes, discutiendoel concepto de “clan”, exploraron lashipotéticas condiciones bajo las cuales estosclanes podrían ser una forma organizacionalmás eficiente.

Entre esta abundante literatura se destaca eltrabajo de Denison y Mishra (1995)proponiendo alternativas conceptuales yempíricas para entender la relación entre lacultura y su impacto en el conjunto de laorganización.

Por su parte, Barney (1986) discutió la relaciónentre la cultura organizacional como un recursovalorable, raro e imperfectamente imitable ylas ventajas competitivas sostenidas,concluyendo que estos tres aspectos tienen queser cumplidos a cabalidad a fin de lograrsuperiores niveles de desempeño financiero.Así, la cultura vista como un recurso blando -soft- aunque Peters y Waterman (1982)aseguren que blando significa duro -hard-, tieneque ser valorable; es decir, tiene que habilitara la organización para que se comporte de talmanera que la conduzca a obtener altos nivelesde ventas, bajos costos y elevados márgenesde operación. En otras palabras, que le agreguevalor a la organización y dado que eldesempeño financiero es un conceptoeconómico, la cultura, para generar taldesempeño, tiene que rendir cuentaseconómicas positivas. La cultura tiene que serrara, es decir debe tener atributos ycaracterísticas que además de no ser comunesa un gran número de organizaciones similaresle sirva para que en el mercado sea identificaday posicionada en una forma determinada.Por último, la cultura tiene que serimperfectamente imitable, lo que significa quea pesar de los enormes esfuerzos que hagan


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organizaciones competidoras para replicar lascaracterísticas y rasgos que la tipifican siemprese encuentren en desventaja competitivaporque son incapaces de reproducir, fiel ytotalmente, los valores y las prácticasorganizacionales que la han caracterizado y lahan conducido hacia el éxito en su sector.

4.5. Hacia un concepto de

cultura organizacional

En medio del cúmulo de esfuerzos deinvestigación desplegados tratando de probary precisar la verdadera relación existente entrelas organizaciones y el ambiente en el cualestas se desenvuelven, “el concepto de culturaha sido ligado incesantemente con el estudiode las organizaciones”. Parece ser claro,entonces, que “con el reconocimiento de losaspectos simbólicos de las estructurasorganizacionales estos han servido como basepara introducir la perspectiva cultural dentrode las organizaciones modernas” (Smircich,1983).

Habiendo sido trasladado el concepto de culturaa las organizaciones como elementodiferenciador de su vida interna y de la formade enfrentar sus propios retos en un entornodiverso y complejo de cambios permanentes,su estudio se hace imprescindible si se quierecomprender el impacto que las culturasorganizacionales han tenido en el logro de losobjetivos económicos y sociales de las firmasque han construido culturas fuertes yexitosas.

En este sentido, dado que la culturaorganizacional es un concepto que ha venidoganando capital importancia para entender yexplicar la organización como tal, acontinuación se buscará profundizar más enella con el deliberado propósito de encontraruna más exacta explicación de este fenómeno

que ha inundado la reflexión de teóricos,académicos y practicantes de las teoríasorganizacionales en los últimos tiempos.

Primero que todo es completamente necesariocomprender lo que la cultura organizacionalsignifica. De acuerdo con Gordon, ésta es vista«como un sistema específico organizativo desupuestos y valores compartidos que le asignanmayor importancia a los modelos decomportamiento” transmitidos a los nuevosmiembros de la organización formal oinformalmente. Aunque existen muchascaracterísticas de una cultura organizacional,es importante hacer notar que esta seencuentra “basada en las creenciasinternamente orientadas a cómo administrar y,externamente, a cómo competir” (Gordon,1991). Ello significa que la cultura setransforma de manera consciente oinconsciente en la forma de enfrentar laevidente paradoja que han tenido lasorganizaciones para encontrar un equilibrioentre su adaptación al entorno en el que sedesenvuelven respondiendo a sus presiones yexigencias, y la necesidad de mantener unacohesión interna de todo su sistema deoperación (Thévenet, 1986).

Ello no implica, por supuesto, que la culturaorganizacional sea necesariamente monolíticapuesto que también es posible que diferentesunidades dentro de una misma compañíadesarrollen subculturas que pueden serneutrales hacia, o incluso, en conflicto con, lacultura dominante. De hecho, en buena partede las grandes compañías existen subculturasdistintas dentro de funciones diferentes. En estesentido, se debe estudiar de forma cuidadosacuáles son los elementos más importantes aser construidos y defendidos dentro de unacultura organizacional. Para hacerlo, es posibleseguir las recomendaciones hechas tanto porBosche como por Hofstede quienespropusieron varios factores a considerar


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cuando de estructurar una culturaorganizacional se trata. Mientras para Bosche(1984) existe un conjunto de elementos quedeben ser estudiados sin ninguna jerarquizacióno ponderación entre sí (valores, mitos,símbolos, ritos, héroes, tejido cultural), paraHofstede (1997) estos tienen una estructuraque bien vale la pena agrupar en unaperspectiva mucho más explicativa y causal.Para ello propuso un esquema conceptual queél mismo denomina ‘diagrama de cebolla’intentando demostrar cómo las partes másvisibles ocultan las más profundas. ParaHofstede son los valores, los más escondidos,los que explican el comportamiento humanoen la organización sintetizado en las prácticas,en las que incluye rituales, héroes y símbolos;todos ellos concebidos, desarrollados ycompartidos dentro de una mismaorganización.

Con las anteriores precisiones respecto a lossupuestos sobre los que se puede construir unacultura organizacional, es posible intentar ahoraun acercamiento hacia algunas definiciones afin de ser más precisos en su conceptualización.Desphande y Webster (1989) definieron lacultura organizacional como “el modelo devalores y creencias compartidas que dan a losmiembros de una organización significado yles proveen las reglas de su comportamientoen la organización”. Similarmente Jelinkek etal sugirieron que una cultura organizacional es“una estructura subyacente de significados queperdura en el tiempo limitando la percepción,la interpretación y el comportamiento de laspersonas” (Jelinkek, Smircich and Hirsh,1983).

Estas definiciones apuntan a construir unconjunto de valores, creencias y supuestosque, al compartirse al interior de unaorganización, permiten darle coherencia a lasactividades desarrolladas en procura de alcanzarsus objetivos.

Enfatizar sobre aquellos elementos simbólicosque le dan significado al quehacer de unaorganización buscando responder a lasdemandas del entorno y con ello irconstruyendo una estructura que vaprogramando el comportamiento colectivo, esuna forma que, además de darle motivos yjustificación ‘lógica’ a quien en su interiordesarrolla sus actividades cotidianas, le permiteidentificarse a sí mismo como parte de un enteque responde a sus demandas de maneracoherente y sistemática. Estructura subyacenteque por perdurar en el tiempo le asegura ciertapredecibilidad pero, a la vez, por estarestrechamente respondiendo al entorno, legarantiza la flexibilidad necesaria paraadecuarse de manera paulatina a los cambiosdel ambiente. Todo ello en el contexto de unasreglas de juego que apuntalan y le dan sentidoa lo que se hace y por lo que seguro se van aobtener recompensas cuando por respetarlasy acatarlas se reciban los merecimientos que,mediante ritos y rituales perfectamentedefinidos se den a conocer en colectivo, y conello el reconocimiento social merecido.

5. Culturasorganizacionalesorientadas al mercado

Es claro que durante el desarrollo de losprocesos de cambio que se pretendan llevar acabo al interior de una organización lossímbolos pueden adquirir nuevas y potencialesconnotaciones idiosincráticas (Barley, 1983).Estos símbolos, como el lenguaje, además decomportar en sí mismos una fuerza integradorade valores y creencias, expresiones y formasde hacer las cosas, permiten que las estrategias,los procesos y las políticas de acción seancompartidos por todos los miembros de laorganización. Es por ello por lo que se hace


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imprescindible construir un lenguaje comúnentre los empleados respecto a lo que implicauna cultura organizacional orientada almercado, en contraposición a lo quetradicionalmente se ha creído.

La primera precisión que se requiere formulares que se está hablando de una orientación almercado, no de una orientación al marketing,lo que implica que la organización como untodo debe volcar todas sus energías hacia elconocimiento y atención del mercado deacuerdo con las condiciones allí establecidas,más que intentar colocar la función delmarketing de la organización como el eje detoda la actividad empresarial.

Esta visión popular de una organizaciónpreocupada por los mercados que atiende -llamada orientación al marketing- ha sidosustituida eficazmente por el constructo«orientación al mercado» al menos por lastres razones siguientes (Kholi y Jaworski,1990):

1. Como Shapiro (1988) sugiere, la orientaciónal mercado clarifica que ésta no se refierede forma exclusiva a la función que el áreade marketing puede desplegar al interior dela organización; por el contrario, una grangama de departamentos deben contribuir ala construcción de esta estrategia.

2. La orientación al mercado está menoscargada políticamente y con ello se evitainflar la importancia que la función demarketing cumple en la organización.Con ello se logra que la orientación almercado tenga mayores posibilidades deser adoptada por departamentos cuyaesencia de operación no es el marketingcomo tal.

3. El constructo «orientación al mercado»permite concentrarse más en los mercados;es decir, en los consumidores, loscompetidores y los clientes.

Por otro lado, es preciso comprender tambiénque el concepto de organización orientada almercado no es un constructo excluyente en elcual se puedan clasificar aquellasorganizaciones que sí tienen este tipo deorientación y aquellas que no la poseen. Seríamás recomendable analizarlas en un continuo-con diferentes grados de aproximación- másque tratar de definir si la orientación al mercadose halla presente en la organización o no (Kholiy Jaworski, 1990). Se trataría más bien deestructurar tendencias en función de losdistintos niveles de comprensión de lo quesignifica conceptualmente una organizaciónorientada al mercado y no polarizaciones entreunas y otras.

Habiendo precisado lo que una cultura orientadaal mercado no significa y, por consecuencia,lo que sí representa desde una ópticaeminentemente conceptual, su estructuraciónexige como paso previo señalar con claridadlos factores más importantes que la determinana fin de comprender su operación y comoconsecuencia reflexionar acerca de la formade implementarla.

5.1. Elementos de una cultura

organizacional orientada al

mercado

Establecer una orientación al mercado en unacultura organizacional se relaciona,definitivamente, con la implementación delconcepto de marketing en toda la organización(Narver and Slater, 1990). En otras palabras,tratar de crear o impulsar una culturaorganizacional orientada al mercado implicadesplegar esfuerzos para que el concepto demarketing esté siempre presente en todas ycada una de las unidades funcionales queconforman la organización. Esto significa quepara ser exitosa una organización orientada almercado necesita construir relaciones en una


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perspectiva de largo plazo, estableciendoestrategias que les permitan a los potencialesconsumidores devenir en clientes leales,pasando antes por su condición decompradores -vistos como una unidadde compra-, esencia del concepto demarketing.

Para alcanzarlo, una organización tiene queconocer muy de cerca las necesidades de suscontrapartes en cada uno de los momentos enlos cuales establece relaciones de intercambiocon ellas: antes (intercambio pre-transaccional), durante (intercambiotransaccional) y después (intercambio post-transaccional) del proceso (Páramo, 1998a).Aceptando esto, una organización orientada almercado tiene que operar teniendo en cuentalos tres componentes de comportamiento -orientación al cliente, orientación a la

competencia, coordinación interfuncional- ylos dos criterios de decisión -largo plazo yrentabilidad- que tipifican una orientación almercado (Narver and Slater, 1990).

Un conjunto de comportamientos, mitos, ritos,rituales, símbolos, creencias, supuestos ysobre todo valores, que le permitan a laorganización colocar al cliente en el centro detodas sus actividades, conocer sus actuales yfuturos competidores, coordinar ade-cuadamente las actividades en su interior,tomar las decisiones en una perspectiva delargo plazo y no olvidar su rentabilidad acordecon sus propios planes y necesidadesestablecidas en forma previa -goal setting-. Paraello se propone un modelo de una culturaorientada al mercado donde se destacaclaramente la importancia que debe tener elcliente en la mitad de todo el complejo

Figura 1


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organizacional y hacia donde se deben dirigirtodos los esfuerzos de marketing de la firma,teniendo siempre en cuenta, por supuesto, losmovimientos actuales y futuros de lacompetencia que tan singular importancia haadquirido en estos tiempos de aperturas yglobalizaciones de la economía mundial; todoello circundado por el criterio de largo plazoque se impone como fenómeno vigilante decada acción debiendo servir a su vez comoparámetro básico de la toma de decisiones entodos los niveles de la organización.

En este proceso decisorio deberá aparecer demanera explícita una concertada coordinaciónentre las diferentes dependencias alrededor delos requerimientos del cliente buscando siemprela permanente satisfacción de sus expectativas,deseos y necesidades.

Este modelo de cultura organizacionalorientada al mercado sin duda garantizará lasupervivencia de la organización, sobre todoporque al colocar al cliente en el centro de suatención, estableciendo procesos estratégicosde planeación y sistemas operativos defuncionamiento de acuerdo con la realidad delmercado objetivo, podrá responder y enmuchas ocasiones anticiparse a las expectativasde sus clientes y con ello poder persuadirlosdel mayor valor agregado que tienen susproductos frente a los de la competencia(Páramo, 1998b).

La orientación al mercado deberá traducirseen un liderazgo a través del managementdesde donde se trazarán lineamientos -muchasveces como imposición- respecto al contenidoy la forma de conducir la actividad, a losprocesos estratégicos, a los sistemas deoperación y a una determinada estructuraorganizativa que desembocarán al final enunas medidas de resultado que establecerán elgrado de efectividad de la organización comoun todo.

6. Un modelo de unacultura organizacionalorientada al mercado

La naturaleza y complejidad de los elementosque interrelacionados conforman una culturaorganizacional orientada al mercado exigen,para su implementación, el establecimiento deun proceso en el que se conjuguen los distintosfactores que en ella inciden y a partir de loscuales se puedan formular algunasrecomendaciones para su consolidaciónexitosa. Ante esta inevitable exigencia aquí sepropone un modelo para la implementación deuna cultura organizacional orientada almercado, en el que bajo una perspectiva causaly retroalimentadora se señalan los distintosfactores que inciden más notoriamente en suoperacionalidad (ver Figura 1).

Este modelo, partiendo de los principalesfactores externos que influyen en la culturaorganizacional -cultura de la globalización,cultura nacional y cultura del sector- (Terpstraand David, 1985) arroja unos resultados que,monitoreados a través de las distintas medidasde desempeño existentes, permiten establecerla efectividad de la organización (Denison andMishra, 1995; Barney, 1986) en relación conlos objetivos fijados con antelación.Adicionalmente, este modelo señala algunosprocesos -estratégicos, de sistemas deoperación y de estructura organizativa-(Gordon, 1991) a través de los cuales es posibleponer en marcha toda la cultura organizacionalpromovida y fuertemente impulsada desde elliderazgo que en las culturas occidentales seestablece en los niveles superiores eintermedios de la organización -management-(Kholi and Jaworski, 1990)

Además de establecer estas relacionescausales, el modelo también muestra los


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procesos retroalimentadores de todo el sistema,logrando con ello crearse los mecanismosnecesarios para que la dinámica organizacionalinterna genere las circunstancias que facilitensu constante adaptación a los requerimientosdel entorno que la rodea. Por no presentarsesolamente al final del proceso, estaretroalimentación posibilita la realización de losajustes necesarios, logrando con ello que laorganización de manera flexible y abierta vayaincorporando a su actividad cotidiana losconstantes cambios que el mercado vasufriendo y a la vez influye en este ambientetratando de modificarlo en función de suspropias necesidades. La organización no essimplemente el objeto de la evolución, tambiénes sujeto activo, dado que “el ambiente y laorganización activamente se codeterminanmutuamente” (Levins and Lewington, 1985).En este sentido, este modelo debe verse sólocomo una alternativa más y nunca como único,infalible y definitivamente terminado, dado quela misma complejidad que conlleva laimplementación de una orientación al mercadoofrece opciones distintas con las cualesconstruir una cultura organizacional de estetipo.

El modelo también intenta reunir en un mismosistema aquello que Desphande y Webster(1989) denominan clima organizacionaldiferenciándolo de la cultura organizacional,describiendo el cómo la organizaciónoperacionaliza su cultura, las estructuras y losprocesos requeridos que facilitan el logro delas conductas deseadas. Pretende hacerloscomplementarios dadas las dificultades queexisten para desarrollar y sostener loscomportamientos apropiados si loscorrespondientes valores no son coherentes ysi, por el contrario, los valores son difíciles desostener si los incentivos y ejemplos no seimplementan (Schein, 1990).

Habiendo entendido de manera general la

mecánica de funcionamiento de este modelo,es necesario profundizar un poco sobre cadauno de los elementos que lo componen y hacenrelevante su existencia.

6.1. Cultura de la globalización

Es claro que como resultado del proceso deglobalización que han sufrido los diferentessectores productivos, la economía mundial havivido momentos antes jamás imaginados y lasculturas nacionales, del sector y de lasorganizaciones, han recibido sus efectosteniendo que adaptarse a este proceso a fin deresponder de mejor manera a las nuevasexigencias de los clientes que se han vueltomás internacionales -al menos por las últimastendencias de su consumo- y más conscientesde las infinitas posibilidades que tienen desatisfacer sus expectativas (Porter, 1990).Cuatro tipo de impulsores -drivers- hancontribuido a la existencia de este fenómenoque habrá de tenerse en cuenta en cada decisiónde negocios que se quiera implementar (Yip,1992):

uu Impulsores de mercado: Nivelesde ingreso per cápita, nivelación deestilos de vida, aumento de viajesinternacionales, crecimiento de canalesglobales y regionales, establecimiento demarcas mundiales.

uu Impulsores de costo: Búsqueda deeconomías de escala, innovacióntecnológica acelerada, avances entransporte, surgimiento de países reciénindustrializados con capacidadproductiva y bajos costos de mano deobra. Impulsores gubernamentales:Reducción de barreras arancelarias y noarancelarias, creación de bloquescomerciales, decadencia del papel delgobierno como productor y cliente,privatización de economías dominadas


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por el Estado, transformación de lossistemas cerrados de Europa Orientalen economías de mercado.

uu Impulsores competitivos: Continuoaumento del volumen del mercadomundial, conversión de más países encampos de batalla competitivos claves(caso de Japón y los ‘tigres’ del sudesteasiático), aumento de propiedad de lascorporaciones por inversionistasextranjeros, crecimiento de redesglobales que hacen interdependientes alos países en cierto tipo de industrias,más compañías que se globalizan en vezde permanecer nacionalmentecentradas, sensible aumento de laformación de alianzas estratégicasglobales.

Aunado a los anteriores impulsores se podríanseñalar otros aspectos de los cuales ya seempieza un estudio sistemático para conocersu verdadero estado de desarrollo. El fuerteimpulso que han tenido las comunicacionesmundiales, en particular con la cada vez mayorutilización del sistema de Internet que harevolucionado el mundo e incidido grandementeen el comportamiento de los mercados(Anderson, M. and Choobineh , 1996).

Esta realidad mundial supone un emergente ya veces extraño ambiente socio-cultural parael marketing caracterizado por 1) una mayor eincesante diversidad, 2) un mayor y crecienteconocimiento y 3) por una mayor y crecienteturbulencia en los negocios (Achrol, 1991).

Además de influir en los aspectos económicos,políticos, económicos y tecnológicos de cadapaís, este entorno sin duda está contribuyendoa que los hábitos de compra de los clientes ylos hábitos de consumo de los usuarios sufrancambios sustanciales que deben serconsiderados en el proceso de definición eimplementación de una cultura organizacional

orientada al mercado como la que aquí se estáproponiendo, teniendo en cuenta, obviamente,de manera particularizada, cada uno de losfactores que constituyen la compleja red queen términos socioculturales se ha estadotejiendo recientemente y su efecto tanto sobreel comportamiento de los individuos quecomponen la organización como sobre lascreencias y valores que en el mercado se vanconstituyendo.

6.2. Culturas nacionales

Ya son muchos los autores e investigadoresquienes, llevando a cabo estudios de diversaíndole, han demostrado la estrecha relaciónexistente entre las culturas de cada país y lasde las organizaciones instaladas en cada unode ellos (Chen, 1995; Calori and De Woot,1994; Kelley, Whatley, Worthley and Chow,1995; Golembiewski, Sun, Lin and Boudreaud,1995; Pavett and Morris, 1995). Se sabe quela cultura nacional tiene un notable impactotanto en la conducta de las organizacionescomo en la de los individuos dentro de ellas(Adler and Bartholomew, 1991). Se haobservado que la gente con distintosantecedentes culturales tiene expectativasdiferentes respecto a la estructura formal de laorganización y a los patrones informales deinteracción a través de los cuales se desarrollael trabajo. Corroborando esta relación, Adler yDoctor (1989) sostienen que la cultura influyeen la organización a través de las estructurassociales, la ley, la política, los valores loscomportamientos y las preferencias de quienesforman parte de ella.

Apoyados en las investigaciones desarrolladaspor Calori (1994) puede afirmarse, por ejemplo,que la conocida orientación individualista delos norteamericanos y la de los japoneses haciael trabajo en equipo tiene varias consecuenciasen la administración y la gestión empresarial.Existe una mayor lealtad hacia su firma, un


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mayor compromiso entre los japoneses queentre los americanos. De manera similar, losvalores de grupo fuertemente compartidospermiten que las decisiones sean tomadas deabajo hacia arriba en el Japón mientras que enlas empresa estadounidenses este proceso esal contrario, es decir, de arriba hacia abajo(Thurow, 1991). En Estados Unidos, porejemplo, la atención se concentra en los gerentes-managers- más que en los trabajadores, elcorazón de la empresa son los dirigentes, elmanager es una especie de héroe cultural;mientras que en contraste, en la empresajaponesa, el eje lo constituyen los grupospermanentes de trabajo donde las decisionesson tomadas después de prolongados procesosde consulta y donde el control es ejercido porlos compañeros del grupo más que por lossupervisores o gerentes (Hofstede, 1993).

De igual manera, por ejemplo, variosinvestigadores (Macfarquer, 1980) hansugerido que la ética de Confucio ha tenidopositivas influencias, incluyendo el liderazgodel gobierno, la formación de consensos, elénfasis en la educación y la ética en el trabajo,sobre el espíritu empresarial de Asia del Este ysobre su estilo de gestión.

Pareciera ser, finalmente, que como afirmaranAdler y Bartholomew (1992), después derevisar los 661 estudios de managementcomparativo internacional desarrollados entre1985 y 1990, que la “cultura es la que hace ladiferencia”. Y es por ello por lo que las llamadasculturas nacionales no pueden ser olvidadascuando de implementar una culturaorganizacional orientada al mercado se trata.

6.3. Cultura del sector

Gordon (1991) hizo suficiente claridad encuanto a que muchas organizaciones han sido

fundadas sobre la base de los supuestos delsector industrial al que pertenecen en cuanto alos clientes, los competidores y la sociedad engeneral, enfatizando el hecho que de maneraformal o informal estas suposiciones hanlogrado transformarse en la base de la culturade la compañía. A partir de estos supuestos sehan desarrollado ciertos valores concernientesa las “cosas correctas para hacer” y que losgerentes toman como base consistente paraformular e implementar estrategias, construirestructuras organizacionales e impulsar losprocesos necesarios para que la compañíapueda conducir sus propios negocios en formaexitosa (Briggadike, 1981).

u Los supuestos acerca del ambientecompetitivo están relacionados con elmarco de competencia en el cual unacompañía opera. Esta es una importantedimensión sobre la cual se desarrollanlas suposiciones centrales de la culturacorporativa. Estudiar y conocer lasfuerzas competitivas de un mercado seha convertido en un imperativo para unaorganización orientada al mercadopuesto que es en este escenario dondese han librado las grandes batallas porla conquista de la preferencia de losconsumidores (Aaker, 1988; Day andWensley, 1984) . El análisis de losrequerimientos de los clientes implicanecesariamente la revisión del paquetecompleto de tecnologías capaces desatisfacer las actuales y expectantesnecesidades de los compradores delmercado-objetivo; dispositivostecnológicos que como se sabe seencuentran en poder de loscompetidores actuales y potenciales(Levitt, 1960).

u Los supuestos acerca de las exigenciasde los clientes están relacionados conlas sugerencias de Gordon’s (1991)


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respecto a las necesidades de los clientesque pueden ser categorizadas comodemandas por la confiabilidad y lanovedad. La confiabilidad se refiere a lacalidad del bien o servicio, es decir, aque verdaderamente estos seanfabricados o implementados de acuerdocon lo prometido. La novedad o ladiferenciación de las ofertas del bien oservicio incluye la disponibilidad denuevas tecnologías, la existencia deciertas características deseadas, laconveniencia o no del empaque, el envíoy la provisión de algunos deseadosacuerdos financieros.

u Los supuestos acerca de lasexpectativas sociales en cuanto a lasexpectativas que tiene la sociedadrespecto a las influencias específicas queella pueda tener sobre los valores queprobablemente sean adoptados por elsector. Es en esta área en la cual lasbases de los supuestos han presentadouna mayor tendencia al cambio enrecientes décadas. Un cambio en losvalores sociales en cuanto a lapreeminencia de los derechos humanosha producido cambios radicales en talesexpectativas, los cuales en algunoscasos han adquirido fuerza de ley.

6.4. Un liderazgo visionario

La implementación de una culturaorganizacional orientada al mercadeo exige elestablecimiento de un liderazgo fuerte al interiorde la compañía de tal manera que a través delas acciones de la dirección se vean reflejadoslas creencias, los valores y los comportamientosde los individuos orientados a la satisfacciónde los clientes con los que se relacionancotidianamente. Su importancia se torna másrelevante a partir del trabajo de Webster quien

asegura que una verdadera orientación almercado se origina en la alta gerencia -topmanagement- y que “los valores y creenciasorientadas al consumidor son sóloresponsabilidad de la alta gerencia» (Webster,1988). De igual manera, Felton (1989) aseguraque el ingrediente más importante de unaorientación al mercado es un estado apropiadode la mente y que éste sólo es alcanzable si “elequipo gerencial de directores, jefes ejecutivosy ejecutivos de alto rango aprecian la necesidadde desarrollar este estado mental”. Es decir, elcompromiso y responsabilidad de la altagerencia es un prerrequisito imprescindible deuna orientación al mercado.

La importancia de estos señalamientos sonreconfirmados por Levitt (1960) cuandoargumenta que uno de los factores que facilitanla implementación del concepto de marketing-base de una cultura organizacional orientadaal mercadoes la presencia de claros signosdesde la alta gerencia hacia toda la organizaciónrespecto a su deliberado y abierto compromisocon éste. Es decir, la alta gerencia “tiene quedar claros síntomas de su voluntad deestablecer un conjunto de valores y creenciasacerca del trato que se debe tener con el cliente”(Webster, 1988). El papel de la administraciónsenior ha emergido como uno de los factoresmás importantes en la promoción de unaorientación al mercado (Kholi and Jaworski,1990). El compromiso de la alta direcciónexpresado en los valores éticos corporativos(Hunt, Chonko and Wood, 1989) es unprerrequisito esencial para crear y manteneruna orientación al mercado. La acción deinculcar fuertes normas de servicio requiereun inmenso apoyo de arriba hacia abajo paraque éstas sean realmente efectivas. Existe elconsenso que cuando los empleados describensu entrenamiento y supervisión comoorientados al mercado, los clientes tienen unapercepción favorable de la calidad del servicio


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que están recibiendo o que han dejado de recibir(Bowen and Schneider, 1988).

Bajo esta perspectiva sería recomendable quela alta dirección cuente con líderes -héroes-más que con gerentes, que sean visionarios,experimentadores, tengan tiempo libre, amenel juego, tengan ética en la creación, acentúenel largo plazo, ofrezcan el derecho a laequivocación, inflexibles sobre los detallescualitativos, de estilo intenso y que se haganacreedores de confianza por parte de sussubordinados (Bosche, 1984).

Este liderazgo visionario que, siguiendo supropio proceso, debe partir de la idea atransmitir, logrando comunicarla recurriendoa un lenguaje común y otorgando elempoderamiento necesario para que setransforme en acción (Westley and Mintzberg,1989).

El líder visionario deberá tener, por supuesto,un estilo visionario con una buena dosis decapacidad imaginativa, inspiración y sagacidad,expresado en procesos estratégicos, encontenidos estratégicos y dispuesto a detectarlas variaciones del contexto externo en el quese desenvuelve. Persona visionaria quien através de sus palabras y acciones logre quesus seguidores perciban su propia visión -vernuevas formas de pensar y actuar- y se unan aél para realizarlas en conjunto (Westley andMintzberg, 1989).

Dadas las condiciones que exige el liderazgorequerido para implementar una culturaorganizacional orientada al mercado, tal vez elmás recomendado sea el de tener un presidentede empresa del tipo cultural (como unentrenador) teniendo en cuenta el hecho de queél o ella deba desplegar muchos esfuerzosdurante la formulación de la estrategia, aunque,en compensación, deba dedicar menosenergías en su implementación, dado el grado

de compromiso de los involucrados que seobtiene durante la etapa inicial, la de suconcepción (Bourgeois III and Brodwin, 1984).

En síntesis, el presidente de la empresa sobrequien va a recaer la mayor parte de laresponsabilidad de implementar una orientaciónal mercado debe transformarse en unverdadero líder para quien “una orientación deservicio”, según lo denomina Hogan, esrelevante, lo que a su vez significa tener ladisposición para ser útil, pensante, consideradoy cooperativo (Hogan 1983).

6.5. Procesos estratégicos

Una vez que se han definido con precisión losvalores que van a tipificar y hacer única a laorganización orientada al mercado, se requieredefinir el conjunto de procesos que se van aadelantar en su interior que pueden sersintetizados en las estrategias a implementar, lossistemas a instaurar y la estructura organizativamás adecuada -clima organizacional-. Procesosa través de los cuales se van a desarrollar todaslas creencias y supuestos respecto a laimportancia que en realidad va a tener el clientecomo eje focal de toda la organización, el papelque se le va a asignar a la competencia, losdiferentes mecanismos de coordinación internadirigidos hacia la atención de los clientes, ladefinición de los criterios de rentabilidad enfunción de los planes establecidos y losparámetros operativos que aseguren que lasdecisiones del cotidiano vivir van a estar ligadasa una perspectiva de largo plazo. Estosprocesos, además, deberán considerar todo elengranaje de operación donde cada movimientoque se dé sea desarrollado con el criterio deservicio -conducta prosocial-, con espíritu decooperación y colaboración interdepartamentalque asegure que los resultados a obtenerrealmente respondan a los requerimientos delos diferentes agentes presentes en el mercado.


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6.5.1. Las decisiones

estratégicas

Aquellas decisiones estratégicas propias de unacultura organizacional orientada al mercadoson las que están basadas en 1) darle la másalta prioridad a la creación de utilidades y alsostenimiento de valores superiores para elcliente prestándole atención a los intereses deotros directamente involucrados y 2) enproporcionar las normas de conducta quetengan en cuenta el desarrollo de la organizacióny su capacidad de respuesta al mercado (Slaterand Narver, 1990). El reto es entonces el deser capaz de crear la cultura y climaorganizacionales -estructura, procesos eincentivos para operacionalizar los valores- quemaximicen el aprendizaje de la organizaciónrespecto a cómo crear este valor superior enlos turbulentos y dinámicos mercados de hoy,dado que la habilidad para aprender más rápidoque los competidores podrá ser tal vez la únicafuente de ventaja competitiva sostenible(Dickson, 1992).

Bajo estas consideraciones, la gama deestrategias posibles es inmensa y bastante difícilde generalizar, máxime cuando existen tantasdiferencias entre un sector y otro. Sinembargo, las estrategias corporativas podríanresumirse en: para mercados actuales -penetración de mercado, desarrollo deproductos, integración vertical-, para nuevosmercados -desarrollo del mercado, expansióndel mercado, diversificación, alianzasestratégicas- y estrategias de consolidación -atrincheramiento, contracción de productos,contracción del negocio-. Todas ellas partiendode la realidad del mercado y buscando siemprela creación de valor agregado para los clientesactuales o futuros. De esta gama deposibilidades estratégicas es posible precisaraquellas alternativas que van dirigidas ya sea aestimular la demanda primaria a través del

incremento de usuarios o del aumento de latasa de compra, o ya sea a estimular lademanda selectiva mediante la conservaciónde los clientes actuales o la captación de nuevosclientes (Guiltinan and Gordon, 1997).

En este sentido valdría la pena que lasorganizaciones orientadas al mercadoconcentraran buena parte de sus esfuerzos enestablecer y conservar estrechas relacionescon sus clientes actuales a través del marketingde relaciones (Tjosvold and Wang, 1984), dadoque mediante el establecimiento de este tipo derelaciones no sólo se logra conocer de cercalos niveles de satisfacción de los clientes sinoque a través de ellos mismos siempre existirála posibilidad de ampliar la cobertura demercado.

6.5.2. Sistemas orientados

al mercado

Parece existir claridad que una culturaorganizacional orientada al mercado esverdaderamente valorable cuando focaliza a laorganización en 1) recopilar información acercade las necesidades de su mercado-objetivo yde las capacidades de sus competidores y 2)en usar esta información para crear en formacontinua valores superiores para sus clientes(Slater and Narver, 1995). En este sentido,adquiere mucha mayor importancia elplanteamiento hecho por Kholi y Jaworski(1990) respecto a que los sistemas de unaorganización orientada al mercado debenconcentrarse en la generación, diseminación yresponsividad de la organización a lainteligencia de mercados.

u La generación de inteligencia es unconcepto más amplio que el referente ala verbalización de las necesidades ypreferencias de los consumidorespuesto que toma en consideración un


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análisis de los factores exógenos queinfluyen en tales necesidades ypreferencias. El desarrollo de estainteligencia de mercados debe tomar encuenta factores externos tales como lasregulaciones gubernamentales, latecnología, los competidores y otrosaspectos del entorno que pueden incidiren el comportamiento presente y futurodel mercado. Debe anticiparse a lasnecesidades de los consumidores puestoque así solamente asegura susupervivencia en el mercado; de otromodo, será difícil reaccionar ante lasdemandas del mercado dado el tiempoque toma el desarrollar una oferta de unnuevo producto.

u La diseminación de inteligencia estárelacionada con el proceso en el cual lainformación es compartida por todos losmiembros de la organización. Dado quela organización está interesada enadaptarse a si misma de la mejor maneraposible a las necesidades del mercado,requiere que la inteligencia de mercadosea comunicada, diseminada y, quizá,incluso, vendida a todos losdepartamentos que la componen. Unaefectiva diseminación de la inteligenciade mercado es importante teniendo encuenta que ella proporciona una basecompartida para realizar accionesconcertadas entre los diferentesdepartamentos. Es esto lo que soporta,por supuesto, la necesaria coordinacióninterfuncional requerida en una culturaorganizacional orientada al mercado.Entonces la idea es, por ejemplo, tenersecretarias, ingenieros y personal deproducción que ‘lleguen a conocer’ alos clientes. Este énfasis sobre ladiseminación de la inteligencia esplenamente concordante con elimportante rol dado al modelo de‘comunicación horizontal’ con

frecuencia utilizado en lasorganizaciones de servicio, concebidocomo un flujo lateral que ocurre entre ydentro de los departamentos, sirviendoa su vez como facilitador del logro detodos los objetivos organizacionales(Zeithaml, Berry, and Parasuraman,1988). En este proceso de diseminaciónes posible también recurrir al modelode autocomunicación que señala que losmensajes son diseñados para lograr queuna audiencia externa tenga a menudoefectos internos significativos (Bromsand Gahmber, 1983). Mientras que elmodelo tradicional de “transmisor-mensaje-receptor” se concentra en elflujo de información que circula entreun emisor y un receptor, el modelo deautocomunicación considera losaspectos internos de la comunicaciónhaciendo énfasis en la producción designificado dentro de la propia esferadel emisor.

u La respuesta es la acción tomada encorrespondencia con la inteligencia queya ha sido generada y diseminada.Una organización puede generarinteligencia y diseminarla internamente;sin embargo, a menos que respondaa las necesidades del mercado, esmuy poco lo que se logra.Específicamente, la respuesta a lainteligencia de mercado se relaciona conla forma de seleccionar los mercados-objetivo, diseñando y ofreciendo losbienes y servicios que sean compatiblescon sus necesidades presentes y futurasy produciendo, distribuyendo ypromocionando los productosrequeridos. En una organizaciónorientada al mercado, todos losdepartamentos -no sólo el de marketing-deben participar en la respuesta a lasdistintas y dinámicas tendencias de losmercados actuales.


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6.5.3. Estructuras organizativas

orientadas al mercado

Analizando el proceso de adaptación querequieren llevar a cabo las organizaciones pararesponder de mejor manera a las demandas delmercado, Miles Snow, Meyer and Coleman(1978) propusieron un esquema conceptual quebien podría ser considerado para serimplementado en una organización orientadaal mercado de acuerdo con su propio grado dedesarrollo. En su ciclo adaptativo, lasorganizaciones deben resolver problemasasociados con la empresa, la ingeniería deproducción y la administración misma.

Haciendo eco a esta propuesta se encuentrancuatro tipos estratégicos de culturasorganizacionales -defensivas, prospectivas,analíticas y reactivas- que de acuerdo con Stern(1993) pueden ser tipificadas de la siguientemanera: las culturas defensivas son aquellasque protegen un número limitado de productos,eficientes en costos, con estructuras y sistemasformales y rígidos, con comunicacionesunidireccionales de arriba hacia abajo. Lasculturas prospectivas son caracterizadas poridentificar y desarrollar nuevos productos-mercados, buscan la innovación, son sensiblesal cambio, flexibles y poco formales,investigan el entorno y están dispuestas aasumir riesgos. Las culturas analíticas son unaespecie híbrida entre las defensivas y lasprospectivas, buscan explotar nuevasoportunidades sin dejar sus mercadostradicionales, generalmente adaptativas másque anticipativas, lo que les resta liderazgo,utilizan gerencias por producto. Y finalmente,las culturas reactivas en las que losmecanismos que utilizan casi nunca respondena los cambios del entorno siendo bastantevulnerables tanto frente a las tendencias delmercado como ante las acciones emprendidaspor la competencia.

6.6. Desempeño y supervivencia

organizacionales

Independiente de la utilización de los indicadoreseconómicos y financieros tradicionalmenteusados para medir el nivel de efectividad de laorganización, lo importante aquí es tratar deestablecer los grados de lealtad que los clientesdemuestran a través de la recompra de losproductos de la organización. Se hademostrado que firmas exitosas en la obtenciónde elevados niveles de productividad lo hanlogrado a través de una cultura organizacionalque las soporta y valora el esfuerzo de susempleados. Estas firmas ubicadas cerca de susclientes típicamente se obsesionan con elservicio al cliente y su satisfacción (1986) y,como consecuencia, sus indicadores de gestiónson bastante reconfortantes. Esta cercanía alcliente, como Peters y Waterman (1982)señalan, puede resultar en una informaciónoportuna del mercado, en actividades conjuntasde desarrollo de nuevos productos y sobre todoen intensos grados de lealtad a la marca, que asu vez se reflejan en mejores niveles de ventase incrementados márgenes teniendo un impactopositivo en las finanzas de la empresa.

En definitiva, una organización orientada almercado no sólo garantiza la supervivencia delas empresas en el mercado sino que les mejorasensiblemente su desempeño, todo a partir dela construcción de una cultura en la que losclientes son el eje de toda su actividad.

7. Algunos requerimientospara la implementación

Implementar una cultura organizacionalorientada al mercado exige necesariamente elestablecimiento de una serie de condiciones para


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que pueda operar en forma exitosa. Recurriral simbolismo del marketing (Páramo, 2000)como mecanismo para contribuir a lasocialización e involucramiento de los nuevoscontratados parece haber sido una buenaestrategia seguida por algunas organizacionesen el mundo. Seleccionar a personas con altocontenido de conducta organizacional prosociales también otra precondición para que losesfuerzos de cambio no se esparzan enterrenos áridos e infértiles y las personasdispongan de cierta predisposición hacia elservicio que, según Organ (1990), es base paralograr mejores niveles de desempeño.

7.1. Simbolismo del marketing

Apoyado tanto en la teoría simbólica de laorganización como en la antropologíasimbólica, el simbolismo del marketing puedeser utilizado en diferentes momentos para lograruna adecuada implementación de la culturaorganizacional orientada al mercado. Tanto losprocesos de reclutamiento como los deentrenamiento de los recién ingresados sonactividades con altos contenidos culturalesligadas a la interpretación de ciertos símbolosformales e informales de socialización.Pepsi Cola, por ejemplo, es conocida porestimular la competencia interna entre losdiferentes gerentes, mientras que Coca-Cola,en contraste, es mucho más conservadora ysus tradicionales valores culturales inducen ala búsqueda de consenso a fin de presentarsecomo una sola unidad en el mercado-objetivo.

En algunos casos, la selección de personal esuna de las decisiones más cruciales puesto quese trata de escoger las personas que más seacerquen al código cultural de la organizaciónque los va a contratar. Por ejemplo, paratrabajar en equipo en una cultura organizacionalorientada al mercado, se requiere que la genteentienda no solamente las características de

su propio empleo y las interrelaciones con eltrabajo de otros sino también los valores, lasnormas y la ideología de toda la organización.En este sentido, el simbolismo del marketingpuede convertirse en una arma bastantepoderosa para interpretar la culturaespecialmente en aquellas firmas que seencuentran bien establecidas y reconocidas enel mercado.También puede ser útil para entenderel dilema de cómo socializar a los nuevoscontratados sin afectar ni la creatividad eimaginación que traen al ingresar, ni los planesy programas de la organización.

7.2. Conducta prosocial

Brief y Motowidlo (1986) definieron laConducta Organizacional Prosocial (COP)como “cualquier comportamiento construidoen un contexto organizacional que pretendemejorar el bienestar de la persona o las personashacia quienes este tipo de comportamiento estádirigido”. Esta COP incluiría tanto la conductaseñalada en su propio rol (in-role behavior)como la desarrollada por los representantes deservicio al cliente, así como aquelloscomportamientos asumidos fuera del rolasignado (extra-role gestures) que puedanacrecentar el bienestar de un compañero detrabajo o de un cliente (Organ, 1990). Georgey Bettenhausen (1990) demostraron que lasconductas desarrolladas al implementarestrategias de servicio al cliente se encuentranpositivamente asociadas con el desempeño totalde las ventas. Así, un individuo comprometidocon este tipo de comportamientos puede afectarsu desempeño personal. Para contribuir a lacreación de una cultura de grupo o un climade trabajo que estimule estas conductasprosociales es recomendable tomar juntos “lacohesión del grupo, el estilo positivo del lídery un marcado énfasis en el proceso desocialización» (George and Bettenhausen,1990).


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Aquellos grupos que han desplegado elevadosniveles de conducta de servicio al cliente hanproporcionado altísimos niveles de calidad eneste tipo de servicio. Sus miembros tiendenpor lo general a ser más colaboradores, cortesesy conocedores en su interacción con los clientes.Esta evidencia empírica es bastante consistentecon la sabiduría convencional existente tantoen la literatura de marketing y de organizaciones,como en la prensa popular, en la que se destacala importancia que tiene el proveer un adecuadoy eficiente servicio al cliente. De esta manera,la administración tiene que mercadear elconcepto de servicio al interior de laorganización a tal grado que se convierta en larazón de ser de todas las actividadesorganizacionales, que se transforme en unimperativo organizacional (Schneider y Rentsh,1987). Las organizaciones tienen que serdiseñadas en relación con “a) la creación deun clima de servicio que a su vez cree unservicio de calidad para los consumidores, b)la especificación del rol de cada empleado enla ejecución en serie de las diferentesactividades, y c) las condiciones que facilitenla auto-regulación, la definición del papel deltrabajador y la autonomía” (Bowen andSchneider, 1988).

La orientación al servicio es un valor que enuna organización orientada al mercado seconvierte en clave de éxito, dado que en elcampo del marketing las evaluaciones delconsumidor se han convertido en un estilo devida concentrándose particularmente en elconcepto del valor producido en parte comoconsecuencia de tener un servicio al cliente dealta calidad (Lambin, 1992).

8. Conclusión

Después de haber revisado buena parte de laliteratura de marketing existente respecto a la

orientación al mercado, estudiado varias piezasde investigación del comportamientoorganizacional y propuesto un modeloconceptual para la implementación de culturasorganizacionales orientadas al mercado,algunas conclusiones se pueden esbozar enrelación con lo que significa una orientación almercado.

Ella: 1) identifica más fácilmente las actitudesdel cliente y su conducta de compra, 2) proveebeneficios sociales y psicológicos a losempleados participantes, 3) da a los empleadosun más elevado sentido de orgullo depertenecer a una determinada organización, 4)aumenta el desempeño total de unaorganización, 5) proporciona un foco unificadopara desarrollar, al interior de la organización,proyectos tanto individuales organizacionales,y 6) facilita la claridad suficiente tanto para laformulación de la estrategia de la organizacióncomo para su implementación.

Con relación al modelo propuesto para laimplementación de una cultura organizacionalorientada al mercado puede afirmarse que unade las principales ventajas es que va más alláde los valores que una orientación al mercadosupone que en la perspectiva de Slater y Narver(1992) son necesarios pero no suficientes paracreación de una organización que necesitaaprender y practicar dichos valores.Considerar entonces un adecuado climaorganizacional que comprende las estructuras,los sistemas y los incentivos paraoperacionalizar los valores, así como elespíritu empresarial a través de un liderazgocreativo, es una de las principales y mássignificativas ventajas del modelo aquípropuesto y que se espera sirva como guíade acción para aquellas organizacionesinteresadas en implementar una fuerte culturaorientada al mercado que tan abundantesfrutos ha brindado a las empresas que la hanalcanzado.


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