revista ceddet - 2008 - 1º semestre - gestion publica - n2

20081er Semestre

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

Entrevistas:Jorge Giles. Director Nacional del INAP, Instituto Nacionalde la Administración Pública de la República Argentina.

Nuestras Administraciones:Uruguay, Perú, Costa Rica, Perú y España.

N ú m e r o 2

Actividades de la REIEventos y ConvocatoriasPublicaciones

Gestión PúblicaGestión Pública

Con la colaboración de:

SumarioEDITORIAL 3

ENTREVISTASJorge Giles 4

NUESTRAS ADMINISTRACIONESUruguayCapacitación a Distancia: Una Realidaden el Instituto de Seguridad Social(BPS) del UruguayEduardo Mendez 8

PerúAlternativa de Contratación Públicapara Mejorar la Eficiencia del Gasto deBienes de CapitalJorge Carlos Pastor Ballón 12

Costa RicaLa Rendición de Cuentas en laAdministración Pública Costarricense,un Acercamiento a la Nueva GerenciaPúblicaRolando Bolaños 15

PerúEl Reto de la Organización de la VCumbre de Jefes de Estado y deGobierno de América Latina, El Caribey la Unión Europea, Perú 2008Carlos Enrique Pérez Quezada 20

EspañaEl Instituto Nacional De AdministraciónPública Español: Compromiso DeCalidadFernando Pozuelo Pérez 26

ACTIVIDADES DE LA REIEN GESTIÓN PÚBLICA 30

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 55

PUBLICACIONES 56

Comité de Redacción:

VIRGINIA ISABEL MAYER

Redactora Jefe de la revista digital enGestión Pública. Argentina.

CLAUDIA ARRIAGA VILLAMIL

Auxiliar de redacción de la revista digitalen Gestión Pública. Uruguay

Fundación CEDDET

YOLANDA DEMETRIO

Coordinadora Área Gestión Pública

CRISTINA BALARI

Responsable del Programa “Red deExpertos”

[email protected]

Acceso a la REIwww.ceddet.org

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión PúblicaNúmero 2. 1er Semestre de 2008

© Los contenidos de esta Revista se acogen al amparo del Derecho de la Propiedad Intelectual. Quedan reser-vados todos los derechos inherentes a que ampara la Ley, así como los de traducción, reimpresión, e internet(página web). Se permite la reproducción, citando la fuente.La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida porlos autores en los distintos artículos.

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Editorial

E ste segundo número de larevista digital de nuestraRed de Expertos Iberoame-

ricanos en Gestión Pública senos presenta como un desafíoencerrado dentro de otro desa-fío. Algo así como un desafío dedos capas: por una parte, conti-nuar con la construcción de unavidriera al interior de la comuni-dad virtual que somos y por laotra, la cuestión de fondo, reno-var, profundizar, acrecentar yestrechar los vínculos profesio-nales que gestan el tejido vir-tual dispuesto por los expertos,sus instituciones de pertenenciay, en términos generales, lasadministraciones públicas y lascomunidades que nos dan cabi-da a todos

Es en ese segundo orden endonde mayor es el reto y mayoraún la satisfacción de conside-rar la presente edición comouna legítima instancia de supe-ración del mismo. Desde otropunto de vista, ampliar la diver-sidad de manifestaciones, tra-bajos, artículos y colaboracio-nes, ha sido una meta para estesegundo número, así comolograr una representación másequilibrada de los países que sedan cita habitual en el seno dela red. En ese sentido contamoscon relatos que muestran los

quehaceres, proyectos, expe-riencias y fundamentos dediversas instituciones: Argenti-na, Costa Rica, España, Perú yUruguay están presentes en estenúmero.

Los invitamos a recorrer laspáginas de nuestra revista ydescubrir un reportaje a DonJorge Giles, director nacionaldel Instituto Nacional de laAdministración Pública de laRepública Argentina; un artícu-lo sobre la capacitación a dis-tancia hecha realidad en el Ins-tituto de Seguridad Social (BPS)del Uruguay; algunas alternati-vas para mejorar la eficienciadel gasto en bienes de capitalen el Perú; una reflexión sobrela rendición de cuentas en laAdministración Pública de CostaRica; un relato sobre el retoimplicado en la organización dela V Cumbre de Jefes de Estadoen Perú; y, por último, una sem-blanza de la misión institucionaldel INAP español.

El lector también encontraráun abstract de cada uno de losforos desarrollados en el ámbitode nuestra comunidad virtual,durante el segundo semestre delaño 2007 y hasta el mes demayo del actual. Propio de todamiscelánea, presentamos ade-

más un resumen de las activida-des de la red y una selección deeventos, convocatorias y publi-caciones de interés.

Como en otras ocasiones,queremos destacar que la inte-gración se ha vuelto un ele-mento crítico, un concepto cla-ve, de la sociedad de lainformación y del conocimientoen la que pretendemos incluir-nos. Así, conjunto al agradeci-miento hacia quienes han cola-borado con la presente edición,volvemos a señalar que el áni-mo de esta publicación digitalha sido, y seguirá siendo en losnúmeros que con certeza conti-nuarán, el de contribuir a esaindispensable y enriquecedoraintegración en red, siendo unfactor de cohesión, de probablerespuesta a algunas inquietudesy de anhelada motivación aestrechar los lazos del conoci-miento.

¡Anímense todos a ingresar aestas páginas, siéntanse invita-dos a formar parte de ellas enpróximos números y responda-mos, entre todos y de la manode cada uno, al espíritu de lared!

VIRGINIA ISABEL MAYERCLAUDIA ARRIAGA VILLAMIL

Con la colaboración de: 3

Q ué balance haría usted sobre el papel del INAP en las necesidades deformación de las Administraciones Públicas del país, en los diferentesniveles jurisdiccionales e, inclusive, fuera del país, en la región iberoa-

mericana?

En este momento el INAP de Argentina está desplegando una serie deestrategias dirigidas a dar respuesta a necesidades formativas en distintosniveles jurisdiccionales. La primera de ellas apunta al fortalecimiento de lossistemas de capacitación (en modalidad presencial y a distancia). Dentrode esta línea se brinda formación y asistencia técnica en materia de plani-ficación de la capacitación institucional, formulación de proyectos decapacitación, utilización de la plataforma virtual Moodle de TeleINAP yformación de formadores en modalidad presencial y blended - learning.Otra de las estrategias promueve la gestión del conocimiento en organiza-ciones públicas. Trabajamos a partir de la identificación de buenas prácti-cas que son compartidas y analizadas en seminarios - taller y en foros vir-tuales. Una tercera línea se vincula con el acompañamiento del PlanNacional de Gobierno Electrónico (GE) a través de actividades de forma-ción de formadores, formulación de proyectos de GE, capacitación e-lear-ning masiva sobre GE y el Curso Iberoamericano de Gobierno Electrónicocuyo objetivo es la construcción colaborativa de propuestas de operacio-nalización de la Carta Iberoamericana de GE. Este curso que se desarrollaen el marco de la Escuela Iberoamericana de la Función Pública se dirigeactualmente a funcionarios públicos de Iberoamérica, pero se proyectareplicarlo a los niveles jurisdiccionales provincial y local en Argentina. Otraestrategia en marcha se vincula con la promoción y desarrollo de comuni-dades de práctica en la Administración Pública, cuyo caso paradigmáticoes el Foro de Responsables Informáticos del Estado Nacional. Otra de nues-tras líneas prioritarias se vincula con la formación requerida para gestio-

REI en Gest ión Públ ica

Entrevista

D. Jorge Giles

Director Nacional del INAP, Instituto Nacional de laAdministración Pública de la República Argentina


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nar en contextos de multiculturalidad y promo-ción de movimientos sociales. Sobre esta materiael INAP está actualmente brindando asistenciatécnica a la República de Bolivia.

Destacamos que estos lineamientos que sigueel INAP, son los lineamientos de los organismos delos que institucionalmente formamos parte, esdecir, la Subsecretaría de Gestión y Empleo, laSecretaría de la Gestión Pública y la Jefatura deGabinete de Ministros.

¿Cuáles cree que son los principales desafíos aafrontar en materia de formación en los próximos,digamos, cinco años, en particular en Argentina?

Lograr que la capacitación no sólo brinde unaserie de capacidades (habilidades, conocimientosy actitudes) sino que logre que se articulen en loscontextos organizacionales de manera que estascapacidades puedan transformarse en competen-cias de acción. Otro de los desafíos es articulardiferentes estrategias formativas en espacios:laborales, académicos, ligados al autoaprendizajey a comunidades de práctica y profesionales.

Cuando en el año 2004, en el inicio del Gobier-no del Dr. Néstor Kirchner, impulsamos fuerte-mente la sistematización la planificación institu-cional de la Capacitación en el Estado, sabíamosque afontábamos un desafío interesante. Hoypodemos decir que si bien falta mucho por seguirrecorriendo, el resultado es satisfactorio. Más del90 % de los organismos de la AdministraciónPública Nacional ha constituido y presentado anteel INAP sus respectivos Planes Institucionales deCapacitación y los consiguientes Planes Operati-vos para la ejecución de las metas que se propo-nen. Es decir, pasamos de una Administración quetenía una concepción ofertista y dispersa de lacapacitación para ser o empezar a ser hoy unaAdministración donde la capacitación está fuerte-mente ligada al trabajo concreto de los trabajado-res y funcionarios del Estado; por tanto es lademanda colectiva de cada organismo, con ladirección de sus funcionarios de mayor responsa-bilidad política, (Ministros, Secretarios, Presiden-tes de Organismos descentralizados) quienes ela-boran los planes de capacitación. Es un nuevoparadigma, una nueva concepción, que buscamoshacer extensiva al conjunto del Estado. Esta tarea

que casi siempre es silenciosa, da por tierra con elviejo concepto neo-liberal e individualista dondequien decide y juzga el valor de un proceso capa-citador es el individuo en soledad. Por el contrario,nosotros buscamos que el impacto sea sobre elconjunto de cada organismo buscando como finúltimo ser mejores servidores públicos y colabo-rando desde nuestro rol para que el Estado sea unEstado eficiente a la hora de servir a la sociedaden su conjunto.

Seguramente el Fondo de Capacitación yReconversión Laboral establecido por la Conven-ción Paritaria Nacional, con la participación de losgremios de trabajadores del Estado y homologadopor el Gobierno del Presidente Kirchner, profundi-zará estos conceptos haciendo además posible suimplementación y perfeccionamiento, a lo largo yancho del Estado nacional.

En consecuencia, pensamos que en los próxi-mos años debemos ahondar y extender estos con-ceptos que ayuden a que el crecimiento económi-co, la redistribución de la riqueza en un marco dejusticia social, la modernización y eficientizaciónde la Administración, configuren un verdaderorostro de la reconstrucción del Estado argentino. Yen este marco, la capacitación y la formación sonelementos indispensables para que toda estatransformación que se viene operando desde el 25de Mayo del 2003 y que se profundiza con elGobierno de la Presidenta Cristina Fernández deKirchner, sea sustentable en el tiempo y contribu-ya a consolidar las instituciones de la República.

¿Han detectado mejoras o avances sustantivos através de la implementación de la formación onli-ne?

Sí. En particular a partir de la utilización de laPlataforma Virtual TeleINAP no sólo para transmitirconocimiento sino para crearlo colaborativamentecon funcionarios participantes seleccionados deacuerdo a diferentes perfiles competenciales. Comoejemplo podemos mencionar el manual APRA eldesarrollo de capacitación en Plataforma TeleINAP

En este caso las principales mejoras las hemosadvertido en la posibilidad de construcción cola-borativa y posterior diseminación de conoci-miento original y herramientas de gestión públi-ca (por ejemplo, guías de trabajo, acuerdos de

ENTREVISTA: A D. Jorge Giles


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gestión, etc.) en el contexto formativo. Todo elloposibilitado por la disponibilidad de entornoscolaborativos de aprendizaje potenciados a partirde la emergencia de los recursos web 2.0 o websocial.

Ahora, queremos destacar el avance extraordi-nario que estamos alcanzando con el Programa deCapacitación Electrónica (PROCAE), que es unProyecto compartido entre el INAP, la Secretaríade la Gestión Pública y la Jefatura de Gabinete deMinistros a través del Proyecto de Modernizacióndel Estado. Los cursos van desde la capacitaciónde autoridades de Mesa Electoral hasta el desa-rrollo de programas relativos a los DerechosHumanos, que como se sabe es para nuestroGobierno una auténtica política de estado.

¿Qué importancia concede el INAP a la generaciónde redes temáticas de expertos? ¿Participa, pro-mueve, auspicia alguna? ¿Cómo cree que puedeinfluir su desarrollo en el trabajo de los profesiona-les de nuestras instituciones latinoamericanas?

Desde hace ya más de 5 años, el INAP deArgentina concede una alta relevancia a la pro-moción y desarrollo de redes de expertos concep-tualizadas como “comunidades de práctica profe-sional”. Estos espacios de intercambio sonentendidos por el INAP como espacios de forma-ción continua. Como ejemplo podemos mencionarel ya citado Foro de Responsables de Informática,a los que se suman las comunidades de Responsa-bles de Personal y la de Responsables Unidades deDocumentación e Información del Estado Argenti-no, entre otras. Esta estrategia capacitación -gestión ha sido seleccionada y publicada en laEnciclopedia de las comunidades de práctica en lagestión del conocimiento y la Información, coor-dinada por la Universidad de Wenminster.

Pensando a mediano plazo y en el marco de lodicho respecto de las redes de expertos, ¿en qué legustaría que se convirtiera la REI en Gestión Públi-ca en cinco años?

En una comunidad de práctica entendida comoun emprendimiento común donde las personascomparten el interés por algo que ellos sabenhacer e interactúan regularmente para aprender a

hacerlo mejor. Es un espacio donde existe com-promiso mutuo entre sus miembros ya que es ine-ludible que estos coordinen conversaciones yacciones. Con un fuerte sentido de pertenencia ycompartiendo un repertorio de recursos materia-les y simbólicos.

¿Cuáles son los proyectos que actualmente desa-rrolla el INAP en relación con Iberoamérica / Amé-rica Latina? ¿Considera que es interesante com-partir experiencias con otras institucioneshomólogas? ¿Cuál ha sido la experiencia en estesentido?

Somos parte de un mundo, de un continente,de una región. Por tanto, sin perder nuestra propiaidentidad, claro que buscamos permanentementeintegrarnos al mundo, al continente y a la región.Desde el inicio de nuestra gestión, trabajamosmuy fuertemente en dos direcciones que conside-ramos sustantivas para una política de integra-ción internacional: Iberoamérica y el MERCOSUR.Así participamos de la creación de la Escuela Ibe-roamericana de Administración Pública y delIMEF, Instituto Mercosur de Formación.

En la Escuela Iberoamericana somos miembrostitulares de su Consejo Académico y en el Conse-jo Directivo del IMEF representamos a la Argenti-na junto al funcionario designado por la Cancille-ría. Señalamos esto porque cuando seconstituyeron ambos organismos, nos preocupa-mos por sostener y garantizar su efectivo rol deorganismos capacitadores y formadores. De allíque en sus respectivos estatutos se sostiene laactiva participación de los Institutos y Escuela decapacitación de los paises que los integran paraevitar que terminen por convertirse en merosreductos burocráticos.

La experiencia hasta el momento nos resultaaltamente enriquecedora porque contribuye a laconstitución de organizaciones que trabajan enred y comparten información y conocimiento, por-que los proyectos asociativos promueven elaprendizaje mutuo y la creación colaborativa deconocimiento entre instituciones.

Cuáles son las principales herramientas que tieneel INAP para fortalecer sus relaciones con suscolegas de América Latina? ¿Qué carácter estraté-



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gico tiene para el INAP el fortalecimiento dedichas relaciones en un futuro inmediato?

Una de las principales herramientas institucio-nales para fortalecer las relaciones con los colegasde AL es justamente la existencia de la EscuelaIberoamericana de Administración Pública y comoya lo señaláramos, el INSTITUTO MERCOSUR DEFORMACION como ámbito para coordinar accio-nes. Por otra parte hay herramientas tecnológicas-en el caso del INAP a través de la plataformaeducativa virtual de código abierto Moodle- quenos han permitido intercambiar desarrollos concolegas de Iberoamérica.

¿Qué proyectos nuevos tiene el INAP en beneficiode las Administraciones Públicas de Argentina y deotros países de la región? Se piensa en alguna inci-dencia o impacto específico para el área del Mer-cosur?

Dentro de los nuevos proyectos que el INAP deArgentina ofrece se encuentran:• Formulación y gestión de proyectos de capaci-

tación para responsables de capacitación deprovincias y municipios, articulado a travésdel Consejo Federal de la Gestión Pública, laFederación Argentina de Municipios y elMinisterio del Interior

• Operacionalización de la Carta Iberoamerica-na de Gobierno Electrónico, dirigido a respon-sables de proyectos y planes de Gobierno Elec-trónico en las escalas provincial y municipal,articulado a través de la Oficina Nacional deTecnología Informática

• Gobernabilidad y participación destinado adirigentes de movimientos sociales latinoame-ricanos, cuyo diseño se basa en una investiga-ción de campo desarrollada por el propio INAPde Argentina.

En este sentido, destacamos el Seminario queactualmente desarrollamos sobre el MERCOSUR,ya que estamos en plena etapa de formación defuncionarios de distintos organismos unidos poruna temática laboral e institucional común: lasrelaciones de intercambio diverso en nuestraregión. Ahora bien, en este Seminario el INAPencara la formación desde una mirada estricta-

mente normativa e institucional del MERCOSURpero también desde una mirada que ayuda a com-prender la historia profunda de la región y la decada uno de sus países, tratando de entender asílos comportamientos y las perspectivas que hoy senos presentan.

Cuáles son los indicadores de impacto de la forma-ción en las Administraciones Públicas con los quele gustaría contar? Están trabajando en ello? Seinvolucra a la ciudadanía en tales gestiones?

Entendemos que la evaluación de impactoinvolucra la medición directa e indirecta de losefectos o consecuencias del cumplimiento de losobjetivos formativos.

Dentro de los indicadores de impacto que con-sideramos relevantes se encuentran todos aque-llos vinculados con la calidad del servicio que lasadministraciones públicas brindan a la ciudada-nía. En este sentido, creemos que la capacitaciónes un componente imprescindible -aunque no elúnico- del aseguramiento de la calidad de los pro-cesos (regulaciones o servicios) que brindan lasadministraciones públicas. En resumen, el impac-to de la gestión pública e, indirectamente, de laformación, debiera poder medirse en términos dela mejora en la equidad redistributiva, la calidadde vida de la población y la sostenibilidadambiental de largo plazo.

El INAP concibe que el impacto de la formaciónsolo puede ser evaluado si el resultado esperadoestá incorporado al propio diseño formativo. Eneste sentido, generamos en el espacio formativoinstancias de construcción de competencias quese desplegarán en el contexto organizacional.

Actualmente el INAP está en un proceso degeneración de productos organizacionales a tra-vés de la formación y de legitimación de procesosde acreditación de calidad como instancias de for-mación. Se involucra de manera indirecta a la ciu-dadanía a través de las encuestas de calidad delservicio de las distintas jurisdicciones y organis-mos de la Administración Pública.

ENTREVISTA: A D. Jorge Giles


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INTRODUCCIÓN Es nuestra intención compartir, en este artículo, información acerca de una

experiencia de implementación de formación a distancia, considerada como casoexitoso y de avanzada en el Estado Uruguayo. Concretamente se trata del proyec-to de capacitación virtual del Instituto de Seguridad Social del Uruguay (BPS),cuyo desarrollo comienza en el año 2004.

Somos conscientes que, tal vez, parte de este proceso tenga aspectos comunesy compartidos con otras experiencias tratadas, en especial a través de la REI, sinembargo cada proyecto presenta particularidades que agregan valor.

UN POCO DE HISTORIA

Los cambios producidos en la última década gestaron, en el Banco de Previsión,un proceso de modernización irreversible. La adopción de una estrategia basadaen la tecnología, los cambios en la modalidad de gestión y los recursos humanosfueron los aspectos fundamentales en esta evolución.

La incorporación de la tecnología para el trabajo presentó una inmediata yfuerte adhesión alcanzando el estado de “normalización”1. Los impactos produci-dos facilitaron en forma sustancial la tarea rutinaria de los funcionarios.


Nuestras Administraciones

Capacitación a Distancia: UnaRealidad en el Instituto deSeguridad Social (BPS) delUruguay

URUGUAY

Eduardo Méndez

Responsable delÁrea de Formación

en el Instituto deSeguridad Social

del Uruguay (BPS).

Coordinador Latinoamericano

de la REI en Gestión Pública,

del Área de Administración

Pública

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1 “Estado en el que es invisible, difícilmente reconocible como una tecnología, tomado como algopor sentado en la vida diaria”. (Bax,S (2003) Call: past, present and future. En: System 31: pp 18-23)

El escenario descrito planteóuna gran demanda de prepara-ción y actualización del perso-nal. Dichos requerimientos fue-ron esencialmente cubiertos através de capacitación institu-cional mediante cursos presen-ciales.

Sin embargo, esta mismarealidad generadora de unacopiosa demanda de capacita-ción trajo consigo también lapresencia y recurrencia de fac-tores “problemáticos” a la horade implementar los planes decursos tales como:• la rápida obsolescencia del

conocimiento.• la necesidad de capacitar

ágilmente a gran cantidad defuncionarios, que deben pro-cesar mayor cantidad deinformación en menor tiem-po.

• problemas logísticos y depresupuesto de acceso, enespecial los del Interior delpaís.

• la cada vez más frecuentefalta de disponibilidad de losexpertos técnicos de las áre-as para ser integrados al dic-tado de cursos.

Surgió entonces la necesi-dad de reorientar los procesosde capacitación hacia modali-dades alternativas que permi-tiesen superar los problemasvinculados, sobre todo, al de ladistribución de la capacitacióninstitucional.

En la medida que la presen-cia de la tecnología proporcio-nó soluciones que cambiaron laforma de trabajar y las concep-ciones del modelo de gestión,

la idea de que también podíaincidir en los procesos de capa-citación comenzó a cobrarfuerza.

Hacia el año 2004 la capaci-tación en modalidad virtualcomenzó a desarrollarse en for-ma experimental, plasmándoseposteriormente en un proyectoinstitucional, que trata de iden-tificar nuevas formas, manerasy herramientas que permitiesensolucionar los inconvenientesmencionados. (tabla 1)

El proyecto: visión y evolu-ción. (Tabla 2)

El emprendimiento adoptóun enfoque integral estructu-rándose en dos pilares, unometodológico que integróvisión de proyectos, innovacióne investigación y otro concep-tual, referido a las dimensionesdidáctico-pedagógica, tecnoló-gica y de recursos humanos.

Desde esta perspectiva, laeducación a distancia se conci-bió como medio de registrar,generar y compartir conoci-miento tanto dentro como fue-ra del organismo, procurando: • desarrollar un soporte de

“conocimiento” para la ges-tión, compilando e integran-do la normativa, procedi-mientos y criterios que se

utilizan para la prestación delos servicios.

• generar una plataforma inte-grada de acumulación y basede conocimiento en Seguri-dad Social en el país, quecontribuya a la formación ydifusión de la disciplina en elámbito interno y externo alB.P.S.

• contribuir a la virtualizaciónde contenidos a través de for-mación especializada ofre-ciendo instrumentos teóricos,metodológicos y técnicos, asícomo la información necesa-ria para lograr una capacita-ción eficiente.

La generación y dictado decursos virtuales se realizó através de un proceso marcadoen lo conceptual por un altogrado de prudencia. Las prime-ras ediciones, aunque masivas,

Eduardo Méndez

Uruguay

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Entornode trabajobasado entecnología

Enseñar yaprender enel ambiente

donde se trabaja

Tabla 1

Tabla 2

INNOVACIÓN

INVESTIGACIÓN PROYECTOS

metodológica

DIDÁCTICOPEDAGÓGICO

TECNOLÓGICA RECURSOSHUMANOS

conceptual

referían fundamentalmente ala capacitación sobre nuevosprocesos en los servicios.

La evolución favorable y laexperiencia ganada, fue habili-tando la incursión en áreasconceptuales mucho más den-sas y complejas que, en unprincipio, se consideraban -porsus características- “propias”de la actividad “presencial”.

IMPACTOS DE LA MODALIDADY SU EVALUACIÓN

A la fecha y con más de 9000plazas en distintos cursos, lacapacitación a distancia es unarealidad en el Instituto de Segu-ridad Social, que comienza ade-más, su proceso de extensiónhacia el exterior de la organiza-ción.

Se cuenta con una platafor-ma para la creación y adminis-tración de cursos, herramientastecnológicas de diseño de con-tenidos así como recursoshumanos preparados.

LOS IMPACTOS DE LAMODALIDAD SON CLAVES• Los expertos comparten sus

conocimientos sin necesidadde estar en forma concurren-te con los alumnos.

• La complejidad conceptualno representa un inconve-niente para capacitar a dis-tancia.

• Se elaboran propuestas efica-ces que contemplan la diver-sidad de público objetivo.

La modalidad aporta ade-más resultados independientesde importante valor agregadotal como la unificación de cri-terios y utilización común deconceptos y lenguaje técnico.

El desarrollo de cursos a dis-tancia obliga a registrar y porlo tanto a definir. Estas defini-ciones proporcionan la unifica-ción de criterios en formanatural.

Asimismo, la virtualizaciónde cursos se visualiza y consi-dera fuertemente vinculada a

la gestión organizacional delconocimiento.

La sistematización y orde-namiento que proporciona per-mite: • identificación de referentes, • creación de espacios de con-

sulta colectiva, • interrelación de contenidos

en redes, • establecer las dudas fre-

cuentes y casos de estudio.

Este proceso, al igual que elde unificación de criterios esta-ría consolidando también enforma natural la gestión deconocimiento.

Desde el punto de vista de laeficiencia, la modalidad hademostrado los siguientesresultados positivos:

• posibilidad de capacitar enforma ágil y masiva.

• abatir significativamente loscostos de capacitación.

• disminuir el impacto en laoperativa entre tanto se eje-cuta la capacitación.

En resumidas cuentas, reco-nocemos que la tecnología seincorporó a los procesos forma-tivos en forma genuina propor-cionando el acceso a la capaci-tación, desarrollando propuestascomunicacionales alternativas ysignificatividad en las propues-tas pedagógicas.

LA PROYECCIÓN: FUTURO DELA EXPERIENCIA

A la luz de lo transitado,hoy resulta tan indiscutible lainserción y el afianzamiento



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Creación y gestiónde contenidos Administración

(integrado al sistema de RRHH)

Plataforma

Seguimiento yevaluación

Comunicación ycolaboración

Tabla 3

de la tecnología en los proce-sos formativos del Institutocomo lo fue en su momentoen el modelo de gestión. Pen-samos que la forma integralcon la que se abordó esteemprendimiento no sesgó sufoco hacia la tecnología comosolución, sino por el contrariocomo medio, admitiendo enprimer lugar su significativi-dad como propuesta pedagó-gica.

Internamente la experienciaapunta a consolidarse y ampliarla cantidad y calidad de cursos.Durante el último ejercicio,2007, la capacitación virtualcomprendió casi un tercio del

total de las acciones formativas(850 alumnos, con casi 21.000horas/capacitación).

Se apunta a la integraciónde la modalidad virtual y pre-sencial en formas combina-das, de manera de aprovecharlas fortalezas de cada una deellas. Finalmente, en el esta-blecimiento y seguimiento deplanes formativos, para locual hoy se cuenta con unarobusta herramienta paraconcretarlo.

Externamente a compartir ycrear conocimiento con usua-rios del Instituto, expertos yotras organizaciones. En otraspalabras utilizar esta modali-

dad para formación y capaci-tación a nivel nacional e inter-nacional, propio y en coopera-ción con otras instituciones,como instrumento para eldesarrollo de competencias ysentido de pertenencia organi-zacional.

Esta posibilidad permitiráque los procesos formativos sebasen en principios de perti-nencia e igualdad de oportuni-dades.

El desafío: expandir estaexperiencia compartiendoconocimiento y fomentandoredes en aras de colaborar en elproceso de construcción deResponsabilidad Social.

Eduardo Méndez

Uruguay

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La bonanza económica de los últimos años fruto de la mayor demanda decomercio mundial ha llevado a que los resultados fiscales de la mayoría de paí-ses de la región latinoamericana terminen en superávit, holgura económica

que ha motivado se lleven a cabo nuevos y mayores proyectos de inversión, acom-pañados de una renovación y acrecentamiento de los stock de capital públicos.

El Perú no es la excepción, aunque el gasto de capital comparado con otros paí-ses de la región es aun relativamente bajo en relación al PIB, el aumento de recur-sos y un mayor énfasis en la inversión ha resultado en cifras crecientes del gastopúblico destinado a la formación de capital. (Gráfico 1)

Fuente: Banco Central de Reserva de Perú



Alternativa de ContrataciónPública para Mejorar la Eficienciadel Gasto de Bienes de Capital

PERÚ

Jorge CarlosPastor Ballón

Gerente de Servi-cios Generales delMinisterio Público

de Perú

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2,000.0

Mill

ones

de

S/.

0.0

4,000.0

6,000.0

8,000.0

10,000.0

12,000.0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

GASTO PÚBLICODE CAPITAL

Perú: Gasto Público de Capitalen millones de Nuevos Soles (S/.)

Gráfico 1

Como es posible apreciarpara los últimos cuatros años,el gasto de capital del sectorpúblico virtualmente se haduplicado, reflejo de una mejo-ra en la actividad economía,una mayor recaudación fiscal, yun mayor esfuerzo en la asig-nación del gasto.

Sin embargo, existe unaspecto muy importante, talvez tan importante como elpropio gasto de capital, perodel que muy poco se discute, esla actividad básica que permiteal capital productivo conservarsu productividad a lo largo desu vida útil: el gasto de mante-nimiento.

Un sano gasto público decapital debe ser correspondidocon un adecuado gasto demantenimiento a fin de no per-der competitividad motivadapor deficientes operaciones demantenimiento que generemenores ratios de productivi-dad del stock de capital públi-co.

El Sistema Nacional deInversión Pública (SNIP) hoy damás énfasis a la aprobación deproyectos que al seguimientode los mismos, lo cual conllevaal riesgo de descuidar la conti-nuidad en el nivel de calidad yproductividad de dichos pro-yectos. Por ejemplo, la opera-ción de obras viales debe preveractividades de mantenimientoque conserven la señalización,el buen funcionamiento de lossemáforos, la adecuada ilumi-nación de la vía, el cuidado delos paraderos, etc. Es visibleque en algunas de las obrasrecientes efectuadas por losgobiernos locales muchas vecesse observa una deficiencia en laejecución permanente de lasactividades mencionadas, locual sin duda afecta los retor-nos de la inversión y sus efec-tos positivos en la población.

Todo proyecto aprobado quepasa luego a la etapa de ejecu-ción, debe pasar por un proce-so de selección a fin de elegir al

contratista que lo ejecute. Endicha selección, sobre la basedel conjunto vigente de normasde contrataciones, y luego deconsiderar los aspectos técni-cos de calificación, se evalúa lapropuesta económica paraobtener un resultado globalconocido como la mejor pro-puesta, la cual se acepta y cul-mina con la contratación res-pectiva.

Sin embargo, en la mayoríade proyectos sólo se valorizanlas partidas destinadas a la eje-cución de los mismos, sin con-siderar aquellas actividadesvinculadas al mantenimientode los mismos una vez imple-mentados.

De este modo, se contratapor ejemplo la construcción decarreteras sin la debida previ-sión de su futuro manteni-miento, se deja las labores demantenimiento de las mismas agestiones de gobiernos poste-riores que actuarán discrecio-nalmente conforme a los recur-sos con los que cuenten en elfuturo. Asimismo, se adquieremaquinaria y equipo de trans-porte sin incorporar al valorpresente el gasto futuro de surespectivo mantenimiento.Nuevamente se deja a la dis-creción y recursos de los futu-ros gobiernos, la implementa-ción de las necesariasactividades de mantenimiento.

Vemos que en la actualidad,la contratación pública de laprovisión de bienes de capitalsólo tiene en consideración elprecio de bien a adquirir o elvalor de la obra a ejecutar. Elprimero es la sumatoria de los

Jorge Carlos Pastor Ballón

Perú

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costos incurridos en su fabrica-ción, trasporte y demás costosde colaterales, el segundo es lasumatoria de las partidas quese irán ejecutando hasta la cul-minación de la ejecución res-pectiva.

Sin embargo, haría bien tan-to a la salud de las finanzaspúblicas como al bienestar dela población, el gozar perma-nentemente de un stock decapital público siempre útil ylibre del deterioro que el usointensivo y el mantenimientodeficiente le causan.

En este sentido, propongoque los procesos de selecciónpara la adquisición de bienesde capital y la contratación deobras deban incluir dentro desus especificaciones la ejecu-ción de las labores de manteni-

miento regulares y previsibles,determinando indicadores téc-nicos de medición que permi-tan señalar el momento indica-do para la ejecución de dichasactividades. El ejemplo mássencillo es el manteniendo deuna flota vehicular, donde elkilometraje recorrido es el prin-cipal indicador para la realiza-ción de las diversas actividadesde mantenimiento. Para el casode maquinaria son las horas deuso y para el caso de carreterases el volumen de tráfico quesoportan. Cuando se alcance unnivel específico del indicador,corresponderá realizar ciertamatriz de actividades previstasde mantenimiento a ese nivel, yasí sucesivamente.

De este modo, al evaluar laspropuestas económicas de lospostores, no sólo se considera-rá el precio de venta del bien uobra sino además el valor pre-sente neto de las actividadesprobables y previsibles de man-tenimiento durante la vida útildel equipo, bien u obra. Conello se incentiva la participa-ción de firmas o asociacionesde firmas con la capacidad tan-to de ejecución y provisióncomo de prestación de serviciosfuturos de mantenimiento delbien ofertado, firmas cuyos

horizontes de desenvolvimientoempresarial se orienten a máslargo plazo. En términos arit-méticos se tiene:

Un beneficio adicional deeste esquema es el incentivo aldesarrollo del mercado del cré-dito comercial, pues es posibleque para la contratación de unproyecto que incluya el costode sus futuros mantenimientosla entidad adquiriente genereun sistema de pagos parciales ocuotas a lo largo del periodoútil de bien o proyecto.

En conclusión, la contrata-ción de la adquisición de bienesde capital y obras públicas conun esquema que incorpore enla ejecución de la contratación,el costo a valor presente de las

probables actividades de man-tenimiento futuras durante lavida útil del equipo o proyecto,será más ventajosa que losmodos actuales de contrata-ción, permitiendo economíasde escala, la selección de fir-mas con mayores capacidadesde contratación y más amplioshorizontes empresariales (evi-tando las firmas oportunistasde corto plazo), y la generaciónde un mercado de créditocomercial entre el sector públi-co y el sector empresarial másconfiable y desarrollado.



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VT = PV + VAN costos de Mantenimiento

Valor Total del Bien de Capital o Precio de Venta o Valor de Valor Actual Neto de los proba-Proyecto. Ejecución del Proyecto ofertado. bles costos de matenimiento

futuro durante la vida útil del Bien o Proyecto.

Tabla 1

Con base en la necesidad de que las estructuras administrativas públicascimienten su accionar según criterios de eficiencia, eficacia, razonabilidad ysobre todo, transparencia, los gobiernos democráticos han buscando estable-

cer adecuados sistemas de rendición de cuentas, capaces de detectar cualquierfenómeno corrupto y de igual manera, permitir a la ciudadanía solicitar cualquiertipo de aclaración a los funcionarios públicos sobre sus actos, a fin de que se cum-pla el principio social de apego a la colectividad que rige al Estado.

De forma paralela, y a partir de una serie de proposiciones de conocedores yestudiosos de la Administración Pública en Iberoamérica, se ha tratado de promul-gar la Nueva Gerencia Pública (NGP), como tendencia de reforma administrativa,capaz de mejorar el accionar de las instituciones públicas y contando dentro desus elementos más significativos, la “responsabilización”.

Costa Rica, en fiel apego a sus principios democráticos, de los cuales emanantanto el respeto a las leyes como la atención a la ciudadanía y a su clamor demejoramiento de los bienes y servicios públicos, ha tratado de amalgamar lo rela-tivo a la rendición de cuentas y la “responsabilización” proveniente de la NuevaGerencia Pública, no obstante el camino apenas comienza y aún deben detallarsemejor una serie de cuestiones relacionadas con ambas, clarificando los deberes yobligaciones de los funcionarios públicos conforme con su gestión.


COSTA RICANuestras Administraciones

La Rendición de Cuentas en laAdministración PúblicaCostarricense, un Acercamiento ala Nueva Gerencia Pública

Rolando Bolaños

Director Administra-tivo Financiero de la

Dirección Nacionalde Desarrollo de laComunidad (DINA-DECO). Costa Rica

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LA RESPONSABILIZACIÓN ENLOS FUNCIONARIOS PÚBLI-COS

A través de los documentosemitidos por el Centro Latinoa-mericano de Administraciónpara el Desarrollo (CLAD) en lalínea de la Nueva GerenciaPública, se logra visualizar queuno de los principales mecanis-mos impulsores de esta ten-dencia ha sido la constantebúsqueda por parte de los dife-rentes gobiernos por imple-mentar y perpetuar estrategiasque permitan la conducción delos funcionarios públicos bajoparámetros de sano comporta-miento ético, tales como: a)lograr la transparencia en lafunción pública como sistemade confianza para el pueblo, b)erradicar la corrupción comomecanismo distorsionador delBuen Gobierno, c) contar conadecuados instrumentos devaloración administrativa quelogren determinar el cumpli-miento o no de las planes degestión, d) permitir la goberna-bilidad mediante ambientes detranquilidad popular y búsque-da de la adecuada canalizaciónde las denuncias ciudadanaspara aquellos actos dudosos ócorruptos en que incurren losfuncionarios públicos. Sobreesta misma línea dicho Consejoha indicado lo siguiente:

“El valor y los mecanismosde la responsabilización(accountability) serán funda-mentales para la construcciónde una nueva gobernabilidaddemocrática en América Latina.En pocas palabras, la responsa-bilización es aquí entendida

como un valor (o meta-valor)que debe guiar a los Gobiernosdemocráticos: la rendición decuentas a la sociedad. Siendoque los mecanismos de respon-sabilización son fundamentalespara que la gerencia públicalatinoamericana cumpla con eldesafío de mejorar su desempe-ño, y al mismo tiempo, de rele-gitimar la acción gubernamen-tal frente a la sociedad.” (CLAD,2000:2)

Nuevamente, el ConsejoCientífico del CLAD señala elprincipal mecanismo de res-ponsabilización mediante laintroducción de la lógica de losresultados en la AdministraciónPública, siendo su objetivopasar de un modelo en el queimpera el control burocrático

paso a paso de normas y proce-dimientos, sin la participaciónde los ciudadanos, a otro en elque impera el control a poste-riori de los resultados de laacción gubernamental, y en elque la sociedad participa en ladefinición de las metas y de losíndices de desempeño, asícomo en la evaluación directade los bienes y servicios públi-cos que se producen.

Pero, en el concepto máspuro y entendible de responsa-bilidad del funcionario público,el Master Carlos EduardoSerrano Rodríguez señala:

…se plantea el nuevo térmi-no de “responsabilidad”, enten-dido como aquella función,actividad o acto humano quetiene que ver con la obligaciónde responder por las conductas



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y comportamientos en el cum-plimiento de los deberes públi-cos. Este tema ha adquiridogran relevancia, como resulta-do del deterioro de las condicio-nes morales y éticas en los paí-ses y, sobre todo, por el abusomostrado por funcionarios en elejercicio de sus responsabilida-des públicas y en el manejo delos recursos de los Estados; yque está motivando foros dediscusión en todas las latitudesde América Latina”. (Serrano,2003:13)

Sobre la línea de la NuevaGerencia Pública y su ligamencon la necesidad de una efecti-va rendición de cuentas, bienseñala Francisco Longo comoparte de los requerimientospara que dicha tendencia seainstitucionalizada en la direc-ción pública de cualquier país yespecíficamente en cuanto aun Sistema de control y rendi-ción de cuentas:

“Hablar de un marco de res-ponsabilidad gerencial implicala existencia de unos mecanis-mos formales de control delrendimiento del directivo.”(Longo, 2002:10)

Y continúa dicho autor:“Los controles propios de la

dirección, aquéllos que resultancoherentes con la existencia delámbito de discrecionalidad alque hemos hecho referencia,son, preferentemente, los queoperan sobre los resultados dela actuación gerencial. Comodescribe la teoría de la organi-zación, los sistemas de planifi-cación y control sobre resulta-

dos (a diferencia de los que nor-malizan y controlan acciones oprocedimientos) se hacen pre-sentes básicamente al principioy al final del ciclo de gestión,esto es, en los momentos en losque se definen metas y se asig-nan recursos, y aquellos en losque se evalúan los resultados(Longo: 1999a, 220).” (Longo,2002:10)

LA REALIDAD JURÍDICA COS-TARRICENSE

Hasta este punto y en rela-ción con la rendición de cuen-tas, el CLAD promulga algoque ha buscando enraizarseen nuestro ordenamiento jurí-dico y es ahora el momento derepensar nuestro modelo deresponsabilización, el cual hasido delegado en las Audito-rias Internas de las diferentesinstituciones públicas y sobretodo en la Contraloría Generalde la República. No obstante,la cual capacidad de ésta seve diezmada a razón de tantasinstituciones y procesos suje-tos de fiscalización, productode una aparente falta de asig-nación de responsabilidadpara con los Gerentes Públi-cos, así como en el estableci-miento de sistemas de gestiónen los cuales el control y laevaluación de las institucio-nes corra por parte de éstosúltimos y sea intrínseco en elengranaje administrativopúblico.

En la Administración Públicacostarricense, el principio derendición de cuentas está con-sagrado desde el artículo 11 de

nuestra Constitución Política,indicando éste:

“Artículo 11.-Los funciona-rios públicos son simples depo-sitarios de la autoridad. Estánobligados a cumplir los deberesque la ley les impone y no pue-den arrogarse facultades noconcedidas en ella. Deben pres-tar juramento de observar ycumplir esta Constitución y lasleyes. La acción para exigirles laresponsabilidad penal por susactos es pública. La Administra-ción Pública en sentido amplio,estará sometida a un procedi-miento de evaluación de resul-tados y rendición de cuentas,con la consecuente responsabi-lidad personal para los funcio-narios en el cumplimiento desus deberes. La ley señalará losmedios para que este control deresultados y rendición de cuen-tas opere como un sistema quecubra todas las institucionespúblicas.”

El bloque de legalidad rela-cionado con la asignación deresponsabilidades y la rendi-ción de cuentas en la Adminis-

Rolando Bolaños

Costa Rica

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tración Pública se ha visto enaumento, sobre todo desde quefueron destacados por la pren-sa ciertos escándalos decorrupción tanto en funciona-rios como en ex funcionariospúblicos; por ejemplo, a travésde la Ley General de ControlInterno Nº 8292, la Ley Contrala Corrupción y el Enriqueci-miento Ilícito en la FunciónPública N° 8422, y otros cuer-pos legales que ya existen des-de hace tiempo pero noson aplicados con res-ponsabilidad y búsquedadel mejoramiento de lagestión pública, como enel caso de la Ley de Plani-ficación Nacional Nº5525, Ley General de laAdministración PúblicaNº 6227, el Código Muni-cipal Nº 7794, el Estatutodel Servicio Civil Nº 1581y más recientemente laLey de AdministraciónFinanciera de la República yPresupuestos Públicos Nº 8131.

Otro ejemplo está constitui-do por los Planes Anuales Ope-rativos (PAO), los cuales son elinstrumento orientador para lagestión administrativa públicaen lo referente al estableci-miento de metas y la posteriorevaluación de su cumplimiento,y por ende la clave para la con-siguiente asignación de respon-sabilidades en las instanciasejecutoras, sean Ministerios,Instituciones Autónomas oSemiautónomas.

De lo anterior se colige que,para la institucionalización deun efectivo sistema de rendi-ción de cuentas dentro del

marco de la Nueva GerenciaPública, éste debe ser parte delmarco legal que rige a las dife-rentes administraciones públi-cas y preferiblemente con ran-go constitucional, tratando deevitar todos aquellos avasalla-mientos que puedan sufrir tan-to los sistemas de administra-ción pública, con motivo de loscriterios partidistas y políticosdel momento, como los funcio-narios de carrera encargados de

hacer cumplir el principio delegalidad que fundamentadichos sistemas.

Finalmente, se recuerda quedebe tenerse cuidado con elhecho de iniciar un desborda-miento de nueva normativarelacionada con el control yadicional a la ya existente, quemás bien inunde a las depen-dencias administrativas y vuel-va imposible la concreción deun sistema de autovaloración ycontrol efectivo.

“El exceso de normas, en estecaso, privatiza el poder públicoy lo torna menos transparente ala sociedad. Como puede perci-birse, éste es el camino contra-

rio al de la responsabilizaciónde la administración pública.”(CLAD, 2000: 21)

Según lo expuesto, puededecirse que los mecanismoslegales para la rendición decuentas y la búsqueda de latransparencia en la funciónpública están dados, no obs-tante aún existen vacíos acercade cómo los Gerentes Públicosechan mano a tales, sea crean-

do instrumentos admi-nistrativos de gestióncomo políticas o códigosde ética, manuales, ins-tructivos, procedimientoso mediante la simplevigilancia de sus funcio-narios, pudiendo actuar através de la solicitud deinformes de gestiónregulares o mediante laaplicación de los formu-larios anuales de evalua-ción del desempeño, si

bien no son éstos un instru-mento de fácil utilización.

CONCLUSIONES

La Nueva Gerencia Públicacomo tendencia administrativade mejoramiento y fortaleci-miento de los aparatos públicosde Iberoamérica, según crite-rios de eficiencia, eficacia,racionalidad, transparencia yflexibilidad, debe tomarse conresponsabilidad y realismo a finde determinar la factibilidad desu instauración en el aparatoestatal que sea requerido.

A la fecha, la discusión queha generado dicha tendencia,sobre todo con el respaldo del



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CLAD, ha permitido hilvanarposibilidades de mejora queson sólo el medio y no el fin. Larendición de cuentas que pro-mulga la Nueva Gerencia Públi-ca no debe concebirse como unmecanismo utópico de mejoraintegral en la función pública,pero sí como un instrumentomás que necesario para mejo-rar la gobernabilidad y sanearlas debilitadas bases adminis-trativas.

El establecimiento de ade-cuados mecanismos de rendi-ción de cuentas, con una espe-cificidad óptima, capaces de nodetener la marcha de las dife-rentes estructuras administra-tivas con motivo de excesivoscontroles y que a la vez logrenoperacionalizar el espíritu delas leyes de control y transpa-rencia, no es sencillo. Sobretodo, por cuanto muchos de loscuerpos legales que se promul-gan, son redactados por nivelespolíticos que desconocen elaccionar estatal y suponen queal “controlarlo todo” salvaguar-dan los limitados recursos

públicos y fomentan la gober-nabilidad. Incluso olvidan quela rendición de cuentas nace dela efectiva planificación demetas, planes y proyectos, sir-viendo éstos de instrumentosdireccionadores, contralores yevaluadores de la gestiónpública, por lo que “no se rin-den cuentas por rendir”, se rin-den cuentas para detectar ladesviación en la programaciónadministrativa y los actos deenriquecimiento ilícito.

Resulta necesario concretarun diagnóstico capaz de amal-gamar lo ya existente, o sea, loestablecido por ley, con todosaquellos instrumentos demayor discrecionalidad quebien pueden ser utilizados porlos jerarcas, para la adecuadavigilancia de las actividadesadministrativas. En síntesis,debe tomarse conciencia deque no sólo los aspectos gene-rales incluidos en muchas denuestras leyes permiten la ade-cuada rendición de cuentas,sino todos aquellos mecanis-mos objetivos y coherentes que

brinden información fidedignay oportuna, sin detener la ges-tión por exceso de control.

Pero el asunto no terminaahí, ya que el ser humano pornaturaleza es reacio al cambioy toda organización cuenta conestructuras formales e infor-males, por lo que también esimprescindible diseñar estrate-gias para enraizar en la culturaorganizacional, toda la serie deprincipios y valores éticos ymorales que distingan al fun-cionario público en Iberoaméri-ca, reafirmándolo como unindividuo comprometido con lafunción pública y los principiossociales que ésta toma porconsigna.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

— CONSEJO CIENTÍFICO DELCENTRO LATINOAMERICANODE ADMINISTRACIÓN PARA ELDESARROLLO. La Responsabili-zación en la Nueva GestiónPública Latinoamericana 2000:1-32.

— LONGO, FRANCISCO 2002.Institucionalizar la GerenciaPública, retos y dificultades.Disponible en Internet:http://www.top.org.ar/public.aspx

— SERRANO RODRÍGUEZ,CARLOS EDUARDO. Informesobre el análisis de la propues-ta del Gobierno para la reformadel Estado: Proyecto de reformaa la Ley Orgánica de Adminis-tración Pública. - 1.ed. - Edito-rial de la Universidad de CostaRica. San José, Costa Rica2003: 13.

Rolando Bolaños

Costa Rica

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http://www.top.org.ar/public.as

La V Cumbre ALC-UE se desarrolló en la ciudad de Lima, del 13 al 17 de mayoen la sede del Museo de la Nación, donde se implementó un moderno Centrode Convenciones que albergó durante esos días a los Jefes de Estado de 33 paí-

ses de Latinoamérica y del Caribe y 27 de la Unión Europea, para acordar accio-nes concretas sobre los dos temas de mayor importancia planteados en esta cita:'Pobreza, desigualdad e inclusión' y 'Desarrollo sostenible: medio ambiente; cam-bio climático y energía'.

En este artículo deseo comentarles mi visión sobre la organización de la Cum-bre, desde la perspectiva de mi cargo como Coordinador de Personal, Capacitacióny Entrenamiento.

La organización general estuvo bajo la responsabilidad del Sr. Ricardo Vega Llona,en su calidad de Presidente de la Comisión de Alto Nivel1 y el Embajador Hernán Cou-turier Mariátegui como Coordinador General en representación del Ministerio deRelaciones Exteriores del Perú. A su vez, de acuerdo a la información que se tenía que



El Reto de la Organización de la VCumbre de Jefes de Estado y deGobierno de América Latina, elCaribe y la Unión Europea, Perú2008

PERÚ

Carlos EnriquePérez Quezada

Coordinador de Per-sonal, Capacitación yEntrenamiento de laV Cumbre ALC-UE

Perú 2008Coordinador Latinoa-

mericano de la REIen Gestión Pública,

del Área de RecursosHumanos

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1 La Comisión de Alto Nivel - CAN, estaba conformada por el Viceministro y Secretario General deRelaciones Exteriores, el Viceministro de Comercio Exterior, el Viceministro de Hacienda y el Vicemi-nistro del Interior.

procesar y a las actividades aponer en marcha, se crearoncuatro Secretarias Ejecutivas:• Secretaría Ejecutiva de Orga-

nización y Administración• Secretaría ejecutiva de Asun-

tos Temáticos• Secretaría Ejecutiva de Aten-

ción a las Delegaciones• Secretaría Ejecutiva de Segu-

ridad

Dentro de la Secretaría deOrganización y Administración,ámbito en el cual se insertabami cargo, se conformaron Equi-pos de Trabajo, cada uno lidera-do por un Jefe de Equipo. Cadaequipo estaba constituido porprofesionales de varias discipli-nas, los cuales habían sido con-tratados luego de un rigurosoproceso de selección orientadoa garantizar el éxito de esteambicioso proyecto.

Si hablamos de técnicas degerenciamiento de la organiza-ción, el empowerment2 se imple-mentó desde la más alta escalajerárquica hasta el nivel inferiorde mando, dando las facilidades

para que con base en los linea-mientos generales impartidos,los profesionales que conforma-ban cada Equipo de Trabajo seorientaran a las tareas propiasde cada área bajo un rigurosocronograma de trabajo.

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DELA CAPACITACIÓN

En materia de recursoshumanos, esta Cumbre haimplicado un verdadero reto.Nunca antes en el Perú se habíaorganizado un evento tangrande, con tal cantidad visi-tantes, entre jefes de estado yde gobierno, cancilleres, dele-gados, periodistas extranjeros ynacionales. Las tareas organi-zativas comenzaron en abril del2007 con la conformación de laComisión de Alto Nivel y luego,paulatinamente se fueronsumando los recursos humanosnecesarios para llevar adelantecada detalle.

En cuanto a la capacitación,diré que se ha tratado de untema muy arduo, puesto que setenía que capaci-tar al personal dela organización ensí y al de apoyo,bajo un esquemaorientado a lafunción específicaque desarrollaríaantes y durante eldesarrollo de laCumbre. Estamoshablando de pro-

fesionales, técnicos, personaldel cuerpo diplomático delPerú, personal policial, seguri-dad privada, anfitriones, mozos,etc. Con muchos de ellos no secontó hasta pocos días antesdel inicio de la Cumbre, motivopor el cual todo tuvo que serdetalladamente planificadopara que estuvieran al tanto desus funciones.

Para la capacitación se con-tó con profesionales expertosdel Ministerio de RelacionesExteriores y de cada una de lasSecretarías Ejecutivas que con-formaban la organización, elCuerpo de Bomberos Volunta-rios del Perú, el Instituto Nacio-nal de Defensa Civil, la PolicíaNacional del Perú y EmpresasConsultoras.

Para ilustrar mejor el procesode capacitación, se va a tomar elcaso de los anfitriones que parti-ciparon durante la V CumbreALC-UE Perú 2008, quienes fue-ron jóvenes voluntarios de dis-tintas universidades del país, loscuales fueron entrenados duran-te tres semanas en diversosaspectos como el desarrollo y

Carlos E. Pérez Quezada

Perú

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2 El empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentarla confianza, responsabilidad, autoridad y nivel de compromiso para servir mejor al cliente.

programa de la Cumbre, proto-colo y ceremonial del Estado,eventos culturales y turismo,seguridad, primeros auxilios,defensa civil, así como en prensay difusión. Al final fueron riguro-samente evaluados y solo aque-llos que aprobaron las evalua-ciones pudieron pasar a unasegunda fase formativa espe-cialmente orientada a propor-cionarles un conocimiento deta-llado de la función que iban aprestar como anfitriones de laCumbre, apoyando a los equiposde transporte, alojamiento,recepción y orientación en laSede o el Centro Internacionalde Prensa, aeropuerto, eventossociales, etc..

Uno de los puntos clave fueel tratamiento de la informa-ción y la forma en como seríadistribuida y compartidamediante los sistemas de infor-mación y telecomunicacionesinstitucionales. Los SecretariosEjecutivos se reunían en sesio-nes plenarias con el Coordina-dor General una vez por sema-na para tratar los detalles

relativos a la organización ypara dar solución a los requeri-mientos que planteaban cadauna de las delegaciones, asícomo a los aspectos logísticos,de seguridad y de agendatemática implicados, conformese acercaba la fecha de desa-rrollo de la Cumbre. Estosacuerdos o lineamientos luegoeran a su vez transmitidos a losJefes de Equipo de cada Secre-taría y en reuniones diarias enlas que participaban todos losintegrantes, como era el casode la Secretaría de Organiza-ción y Administración, lideradapor el Ministro Fortunato Que-sada Seminario. En ellas setocaban los temas del día a díay se discutían posibles solucio-nes o coordinaciones entreEquipos de Trabajo en las queparticipaban multidisciplina-riamente todos los equipos detrabajo. Esto alimentaba ycompenetraba a la gente, cadauno es su rol, de manera queestando casi todos siempre delo que sucedía, poníamos elhombro, identificados con el finque perseguíamos y con la hue-lla que queríamos dejar.

EL PLANEAMIENTO DE LAINFRAESTRUCTURA

El año pasado llegó a Limauna Misión de la Unión Euro-pea para conocer el avance enlos aspectos organizativos de laV Cumbre ALC-UE. Se les ofre-ció un recorrido virtual ayuda-do por una animación en 3Dpreparado por el Equipo deArquitectura, a la vez de unavisita presencial al Museo de laNación, el cual era el ambienteque iba a ser acondicionadopara ser utilizado como Sede dela Cumbre. También visitaron laBiblioteca Nacional del Perú,que cumpliría la función deCentro Internacional de Prensa.Por los comentarios dejados porla Misión, muchos de los visi-tantes se mostraban un pocoreacios a pensar en que podría-mos llegar a buen término conlas obras proyectadas, sinembargo, todos ellos quedaronsorprendidos en el mes demayo cuando vieron hecho rea-lidad todas aquellas vistas ysimulaciones que se les habíanmostrado unos meses antes, ala vez que felicitaban al equipoorganizador por la buena coor-



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dinación y servicio que estabanrecibiendo.

Uno de los aspectos masambiciosos dentro del planea-miento de la infraestructura,fueron las obras realizadasdentro de las instalaciones delMuseo de la Nación del Perú,donde se construyó una moder-na Sala de Ceremonias concapacidad para más de 1,000participantes, destinada aalbergar los actos de apertura yclausura de la Cumbre. De estamanera, la imponente arqui-tectura del Museo de la Naciónse convirtió en un espacio pro-picio para el desarrollo deeventos de tal magnitud eimportancia3.

Esta sede fue dotada ade-más de 60 salas de trabajo quefueron utilizadas por las dele-gaciones de cada país y 30salas para reuniones bilateralescon capacidad para 10 perso-nas cada una, las cuales a suvez fueron utilizadas por losmandatarios.

Asimismo, se implementa-ron 4 salas de trabajo que lle-van los nombres de nuestrasculturas prehispánicas Paracas,Mochica, Chimú y Chavín, quefueron utilizadas por los Jefesde Estado y de Gobierno, comosalas de trabajo.

El nombre de nuestra cultu-ra Nasca fue asignado a la salaque congregó a los altos fun-cionarios de América Latina, elCaribe y la Unión Europeadurante la Reunión de Altos

Funcionarios que se desarrollólos días 13 y 14 de mayo.

ALGUNOS DETALLES DE LALOGÍSTICA

Se implementaron ambien-tes para la delegación del Perú,dotados de oficinas para el Pre-sidente y el Canciller de laRepública, respectivamente; asícomo oficinas para la delega-ción de la Unión Europea, uncomedor para Presidentes ubi-cado en el primer piso con áreade exposición de muestrasprehispánicas a cargo del Insti-tuto Nacional de Cultura; uncomedor para Cancilleres ubi-cado en el cuarto piso y uncomedor para Delegados quedio servicio a 800 funcionariosdurante la semana de la Cum-bre.

En materia de alojamiento yatención a las delegaciones, laSecretaría de Atención a lasDelegaciones, liderada por laEmbajadora Carmen SilvaCáceres, coordinó con todos los59 hoteles que participaron yen especial con los catorce quealojaron a los Jefes de Estado yde Gobierno, para que imple-mentaran sus instalacionespara dar un servicio de calidadcinco estrellas a nuestros visi-tantes.

La Secretaría de AsuntosTemáticos, liderada por elEmbajador Raúl Patiño Alvistur,fue la encargada de procurartodos los aspectos organizati-

vos en cuanto a los ejes temá-ticos orientados a que los obje-tivos de la Cumbre se cumplie-ran y que las facilidadeslogísticas (en coordinación conla Secretaría de Organización yAdministración) fueran lassuficientes para el tipo y canti-dad de reuniones que teníanque organizarse.

La Seguridad estuvo a cargodel Comandante José Chávez-Quiroz Pacheco, quien en coor-dinación con la Policía Nacio-nal del Perú dio todas lasgarantías necesarias en aspec-tos de seguridad para que losparticipantes e invitados de laCumbre se sintieran seguros yse concentraran en los temasque habían venido a tratar.

LOS FACTORES DEL ÉXITO

El éxito de la organizaciónde la V Cumbre ALC-UE Perú2008, se debió a la conjugaciónde profesionales experimenta-dos agrupados en equipos de


Perú

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3 La V Cumbre ALC-UE fue la primera de las desarrolladas en el Perú en el presente año. En el mes de noviembre se llevaráa cabo en Lima la Cumbre del Foro de Cooperación Económica Asía Pacífico APEC, con la visita de las 21 Jefes de Estado yde Gobierno y sus respectivas delegaciones.

trabajo multidisciplinarios y alos funcionarios del Ministeriode Relaciones Exteriores, quie-nes a partir de sus competen-cias específicas como partici-pantes u organizadores decumbres y reuniones anterio-res, pudieron dar los lineamien-tos necesarios para que la basetécnica, logística y organizativabrindara el respaldo necesariopara la consolidación de losplanes.

Cierto es que se produjeronmuchos cambios durante elcamino, a la vez que hubovarias personas que por unmotivo u otro dejaron el pro-yecto, sin embargo, todos estu-vimos siempre concentrados enun propósito común: ¡que laCumbre fuera un éxito!. Estavisión compartida permitió untrabajo organizado, pacientepero dinámico y adaptado a loscontinuos cambios en losrequerimientos, los mismos quese supieron absolver o corregiren el camino, debido a laestructura.

Nos enorgullece particular-mente a quienes participamos

de esto, como peruanos y comomiembros de la función públi-ca, haber aceptado los retos yhaberlos sacamos adelante. Noteníamos las instalaciones conlos requerimientos logísticossuficientes, pero las construi-mos; no se tenía la capacidadhotelera para dar servicio alnúmero de visitantes que seavecinaban y se acondiciona-ron los alojamientos, llevandoel nivel al máximo en su cate-goría. Se dotó de toda la logís-tica tecnológica necesaria paraque no faltase nada a cada unode los visitantes dentro de lasinstalaciones, así como todo lorelativo al transportefue cubierta por ser-vicios A1, bajo unesquema planeado adetalle por un exper-to en investigaciónoperativa.

Ahora, luego depasada la Cumbre elequipo organizador sepuede sentir orgullo-so del trabajo realiza-do, de que los objeti-vos fueron cumplidos,

los visitantes se sintieron a sugusto, que se mostraron agrade-cidos por la hospitalidad, cono-cieran nuestra cultura y cocina, ysobre todo de haber mostrado aLatinoamérica como una oportu-nidad y no sólo una promesa. Losperuanos hemos dado testimoniode eso y ya somos parte de lahistoria.

Nosotros teníamos unaVisión y una Misión, verdade-ras, legítimas y tangibles, quecada uno de los integrantesconocía cabalmente y de lascuales se sentía parte (inclusivehabía un compromiso por partede los contratistas de acabartodo a tiempo). Si todas nues-tras instituciones públicascomprendieran y trabajaranbajo una misma visión y lasdecisiones o la informaciónfueran compartidas, segura-mente habría una ganancia eneficiencia en cuanto a recursosy tiempo, los usuarios tendríanmejores servicios y la percep-ción hacia los funcionariospúblicos cambiaria.

Tenemos que lograr eso, peropor lo que he podido ilustrarlosen las primeras líneas, esto parte



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desde la cabeza de la organiza-ción, no necesariamente en for-ma vertical, pero si en un aspec-to organizativo en el cual todoslos integrantes sientan queestán haciendo algo importante,que no sólo cumplen órdenes,sino que su trabajo esta marcan-do camino y que los frutos de suesfuerzo será tan grandes comosu visión compartida.

El poeta peruano CésarVallejo Mendoza, una vez dijo:“Hay, hermanos, muchísimo porhacer”, frase que la tomo pres-tada para referirme a nuestrasorganizaciones, muchas de lascuales aún no han establecidouna política de puertas abiertasque otorgue al colaborador laconfianza para proponer susideas, en la cual las estructuras

se integren de manera horizon-tal, donde se escuche la palabratécnica de los especialistas.Como bien nos decía el Minis-tro Fortunato Quesada en algu-nas reuniones “Yo seré elSecretario Ejecutivo de Organi-zación y Administración, peroustedes son los profesionalesexpertos que conocen sustemas y si en algo yo estoyequivocado ustedes tienen eldeber de decírmelo, quizá en unprimer momento no entienda,pero luego les daré la razón”. Simuchos de nuestros directivosde instituciones gubernamen-tales latinoamericanas enten-dieran este simple estilo deliderazgo, escuchando los apor-tes que todo miembro de laorganización puede dar y des-tacando públicamente loslogros de cada equipo de traba-jo, sería posible comenzar a verel verdadero cambio y nos sen-tiremos orgullosos (como nossentimos todos los miembrosde la organización de la VCumbre ALC-UE Perú 2008) dehaber hecho historia y habermarcado camino para nuevasgeneraciones.


Perú

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E l Instituto Nacional de Administración Pública ( en adelante INAP ) es el cen-tro de la Administración General del Estado responsable de la selección y for-mación de sus directivos y empleados públicos, que impulsa, asimismo, tare-

as de investigación y estudio al servicio del proceso de modernización de lasAdministraciones Públicas.

Como parte de la Administración tiene como principios de funcionamiento losde eficacia y eficiencia, el control de la gestión y de los resultados, la responsabi-lidad, la racionalización y agilización de los procedimientos administrativos y degestión, así como la prestación de un servicio efectivo a los ciudadanos, quienescomo usuarios de los mismos tienen pleno derecho a saber cuáles son estos ser-vicios y a recibirlos con la mayor calidad.

El instrumento que hace posible que el INAP sea flexible y se adapte a las nece-sidades que demandan sus usuarios es la Carta de Servicios, documento median-te el cual se hacen públicos los servicios que tiene encomendados el Instituto, losderechos de los ciudadanos en relación con estos servicios así como los compro-misos de calidad adquiridos en su prestación. La Carta de Servicios se integra den-tro del Plan General de Calidad de la Administración situando a los ciudadanos enel centro de sus decisiones.

La Carta de Servicios del INAP expresa de forma clara y sencilla los siguientescontenidos:



Nuestras Instituciones.El Instituto Nacional deAdministración Pública Español:Compromiso de Calidad

ESPAÑA

Fernando PozueloPérez

Funcionario decarrera del Cuerpo

Superior deTécnicos de la

Administración dela Seguridad Socialy Técnico superiorde Prevención deRiesgo Laborales.

CoordinadorInstitucional INAP-

España de la REIen Gestión Pública

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SERVICIOS QUE PRESTA EL INAP

• Desarrollar las políticas deformación de los empleadospúblicos en el ámbito de suscompetencias, en particular,en lo que atañe a la funciónpública superior de la Admi-nistración General del Estado.En este sentido, y con elobjetivo de servicio a lasociedad y a los ciudadanos,la acción formativa del INAPva dirigida a conseguir quelos empleados públicosadquieran la mejor capacita-ción profesional. Para elloexiste una permanente inno-vación y calidad de la ofertaformativa, predominante-mente práctica, en funciónde los requerimientosdemandados por los puestosde trabajo de los empleadospúblicos.Entre los servicios formativosque oferta el INAP, ocupa unespacio fundamental las áre-as de conocimiento sobregobernabilidad, gestión públi-

ca, técnicas y medios decomunicación e idiomas, pre-dominando la enseñanza pre-sencial si bien cada día seincrementan los servicios for-mativos online.Como complemento de estaacción formativa, el INAPtiene una amplia y diversarelación de publicaciones ycuenta con una bibliotecaespecializada en DerechoAdministrativo, Ciencia de laAdministración y GestiónPública.

• Realizar la selección de losfuncionarios de los Cuerposadscritos al Ministerio deAdministraciones Públicas. El INAP desarrolla diversosprocesos de selección a tra-vés de oposiciones y cursosselectivos de conformidadcon la oferta de empleopúblico aprobado anualmen-te.

• Promover estudios e investi-gación en materias relacio-nadas con la AdministraciónPública.

Además de las actividadesfundamentales de formacióny selección de empleadospúblicos el INAP es un lugarde encuentro de investigado-res de administración pública,de colaboración y coopera-

Fernando Pozuelo Pérez

España

27


CARTA DE SERVICIOS

Servicios al ciudadano Compromisos de calidad

Derechos de los usuarios Indicadores de calidad

Participación en la mejora delos servicios

Libro de quejas ysugerencias

Normativa reguladora de los Servicios prestados al ciudadano

ción con otras entidadespúblicas y privadas, de carác-ter nacional e internacional,así como foro de debatesobre el rol que correspondeen cada momento desempe-ñar a la AdministraciónPública en la sociedad.Para ello, cada año el INAPoferta una amplia gama depremios para el fomento dela investigación y becas parajóvenes investigadores.

• Mantener las relaciones decooperación y colaboracióncon otras Administraciones einstituciones, tanto de ámbi-to nacional como internacio-nal.

El INAP pretende fomentarel protagonismo del Institutoen los escenarios internaciona-

les especialmente en el ámbitoeuropeo e iberoamericano (Instituto Europeo de Adminis-tración Pública de Maastricht yel Centro Latinoamericano deAdministración para el Desa-rrollo-CLAD), y contribuir aldesarrollo y preparación deactuaciones complementarias amedidas de política territorialautonómica y local, en colabo-ración con Escuelas de forma-ción de las Comunidades Autó-nomas y de los diferentesDepartamentos ministeriales.

DERECHOS DE LOS USUARIOS DE LOS SERVICIOS

Tal y como recoge la actualCarta de Servicios del INAP, losusuarios de este Instituto, enparticular, los profesores y

alumnos de las actividades for-mativas, tienen derecho a:• Conocer las características

de la formación que seimparte a través del INAP

• Recibir información sobre losservicios de manera presen-cial, por correo postal, correoelectrónico, fax o teléfono .

• Una información veraz conrespuestas eficaces y rápi-das.

• Una atención directa y per-sonalizada.

• Ser asesorados y auxiliadosen la cumplimentación dedocumentos y en la formula-ción de reclamaciones, que-jas y sugerencias en relacióncon los servicios que prestaINAP.

• Conocer, en cada momento,el estado de la tramitación



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de sus asuntos respecto aeste organismo.

• Ser orientados en la tramita-ción de otros documentosadministrativos que no ten-gan relación con los serviciospropios de este instituto.

COLABORACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN LA MEJORADE LOS SERVICIOS DEL INAP

La carta de servicios exige ladefinición de la forma de cola-boración o participación de losciudadanos y usuarios en lamejora de los servicios queofrece el INAP, tales como lasencuestas de evaluación deacciones formativas, presenta-ción de quejas y sugerencias olas encuestas de opinión queperiódicamente se realizan.

COMPROMISOS DE CALIDAD

El INAP adquiere compromi-sos de calidad con los usuariosen cada uno de los serviciosque presta, entre ellos: publica-ción de la actividad formativaen el Boletín Oficial del Estadocon al menos un mes de ante-lación a la fecha de inicio, noti-

ficación personalizada a losparticipantes, compromiso deun número máximo de alumnospor curso, actualización de loscursos ofertados, certificaciónde la formación recibida, sumi-nistro de material didáctico o elcompromiso de informacióntelefónica y personal de mane-ra inmediata o en un plazomáximo de 48 horas.

INDICADORES PARA LAEVALUACIÓN DE LA CALIDAD

El INAP permite el segui-miento de la calidad de los ser-vicios que presta mediante elestablecimiento de indicadoresentre los que cabe destacar:• Número de días de antela-

ción con los que se recibe lanotificación para el inicio delas actividades formativa quese imparte a través del INA

• Porcentaje de alumnos queestá totalmente de acuerdo enque los conocimientos adqui-ridos y herramientas utiliza-das en el desarrollo de la acti-vidad formativa en la que haparticipado, son de aplicaciónpráctica en el desempeño desu puesto de trabajo.

• Tanto por ciento de losalumnos y grado de satisfac-ción de éstos respecto a laactividad formativa en la quehan participado en relación alos objetivos y finalidadesdeclaradas en la convocato-ria.

• Número de alumnos quecontactan con sus profesorespara aclarar dudas una vezfinalizada la actividad for-mativa.

• Relación de alumnos y gradode satisfacción de los profe-sores en cuanto a la dotaciónde las aulas, adecuación delos recursos didácticos ycondiciones ambientalespara el buen desarrollo de lasactividades formativas.

• Número de quejas presenta-das respecto a los compro-misos de calidad adquiridosen esta carta de servicios.Por último, y para garantizar

los términos acordados en laCarta de Servicios, se redactaanualmente un informe sobreel grado de cumplimiento delos compromisos declarados,analizando las desviaciones yexplicando las medidas correc-toras adoptadas.

Fernando Pozuelo Pérez

España

29


L a REI en Gestión pública cuentaen la actualidad con 543 miem-bros, la gran mayoría antiguos

participantes de los cursos online“Gestión de la Administración Públi-ca”, “Gestión de los Recursos Huma-nos en la Administración Pública” y“La Función Directiva Pública: Habili-dades Directivas”, coorganizados porel INAP y CEDDET. En la distribuciónpor países de sus miembros, que seadjunta a continuación, se puedeobservar que el mayor número departicipantes provienen de Argentina,Perú, Bolivia, Uruguay y Ecuador.Esperamos poder aumentar a medioplazo el número de participantes delos países que cuentan con menosrepresentación, incrementando suparticipación en los cursos online.

Las actividades de la REI en Ges-tión Pública se basan en el Plan de

Actividades 2008, consensuado por elEquipo coordinador y publicado en laREI a fin de difundir su contenido yplanificación entre todos sus miem-bros.

La misión de la REI en GestiónPública es generar y compartir cono-cimientos mediante el trabajo en redy promover el fortalecimiento de lasinstituciones participantes.

NOMBRAMIENTOS PRIMER SEMESTRE 2008

— Nombramiento del nuevo Coor-dinador Institucional INAP-España dela REI en Gestión Pública, D. Fernan-do Pozuelo Pérez el 1 de enero 2008.

— Nombramiento de los nuevoscargos como Coordinadores Temáti-cos de la REI de América Latina: 1 defebrero 2008:

• D. Carlos Enrique Pérez Quezada(Perú)- Coordinador del Área deRecursos Humanos

• D. Eduardo Méndez Marquicio(Uruguay)- Coordinador del Áreade Administración Pública— Nombramiento de la Redactora

Jefe para el número 2 de la revistadigital, Dña. Virginia Mayer (Argenti-na).y como Auxiliar de Redacción hacolaborado Dña. Claudia Arriaga(Uruguay): el 1 de febrero 2008

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA DEADMINISTRACIÓN PÚBLICA:

• Enero y Febrero 2008: Moderni-zación del Estado. FernandoPozuelo. Coordinador Institucionalde la REI- INAP España.

• Marzo y abril 2008: AdministraciónPública: ¿es posible un cambio deparadigma en el gerenciamiento?.Eduardo Méndez. Coordinador delárea de Administración Pública

• Mayo 2008: La planificación en laAdministración Pública ¿realmen-te la estamos aplicando, con quéhorizontes y perspectivas?. Eduar-do Méndez. Coordinador del áreade Administración Pública

• Junio 2008: Rezago de la Admi-nistración pública frente a laempresa privada. Eduardo Mén-dez. Coordinador del área deAdministración Pública

• Julio 2008: Inter-Institucionali-dad: Elemento de fortaleza en laAdministración Pública. EduardoMéndez. Coordinador del área deAdministración Pública

en Gestión PúblicaREIActividades30


REI EN GESTIÓNPÚBLICA PORPAÍSES

Plan de Actividades de la REI en Gestión Pública 2008

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA DERECURSOS HUMANOS:

• Enero y febrero 2008: La Motiva-ción en la gestión de los RecursosHumanos. Virginia Mayer. Coordi-nadora de la REI en el área deRecursos Humanos 2007.

• Marzo y abril 2008: Gestión de laInnovación en la AdministraciónPública. Carlos Enrique Pérez. Coordi-nador del área de Recursos Humanos

• Mayo 2008: El Coaching y Men-toring en la administración de losRecursos Humanos. Carlos EnriquePérez. Coordinador del área deRecursos Humanos y VirginaMayer.

• Junio 2008: Liderazgo, Motiva-ción y Comunicación. Daniel JoséAgostini. miembro de la REI delárea de Recursos Humanos.

• Julio 2008: Sistemas de retribu-ción e Incentivos. Carlos Enrique

Pérez. Coordinador del área deRecursos Humanos

FORO DE EXPERTO INVITADO

Del 14 al 22 de julio de 2008.“Habilidades Directivas en la Admi-nistración Pública”. Pablo ULLOAPURCACHI. Profesor internacional dela Escuela de Organización Indus-trial-EOI América

Del 26 de mayo al 8 de junio se impartió un nuevocurso de actualización exclusivo para miembros dela REI en GESTIÓN PÚBLICA “LA TRANSICIÓNHACIA UN NUEVO GOBIERNO ELECTRÓNICO”impartido por el profesor D. Jose Luis Tesoro, Licen-ciado en Administración (Universidad de BuenosAires, 1969) con la especialización en gestión yevaluación de políticas públicas.

Los contenidos fueron los siguientes: Parte primera: ANÁLISIS DE LA CARTAIBEROAMERICANA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO.

Preámbulo. Capítulo Primero: Finalidad y ámbi-to de la carta: epígrafes 1 a 6. Capítulo Segundo:El derecho al gobierno electrónico: epígrafes 7 a 18.Capítulo Tercero: El tránsito al gobierno electróni-co: epígrafes 19 a 31. Parte segunda: DIAGNÓSTICO Y PROYECTO DE IMPLANTACIÓN.

Capitulo 1. Diagnóstico de la situación y delpotencial de los distintos países en relación a loscompromisos contraídos en la Carta Iberoamerica-na. Capitulo 2. Posibles estrategias nacionales deimplantación. Capitulo 3. Elementos básicos para eldesarrollo de proyectos de implantación. Capitulo4. El rango de cuestiones a tener en cuenta.

Una de los participantes, CYNTHIA SOTOMAYOR,Responsable de Capacitación en el área de informá-

tica de los empleados del Munici-pio de Quito comparte sus impre-siones sobre el curso:

“La Transición hacia un nuevogobierno electrónico” es un temaque ha generado muchas expecta-

tivas con relación a la implementación de las nue-vas tecnologías en nuestras instituciones ya queesto implica un trabajo y un presupuesto muy exi-gente, además un compromiso con la capacitaciónya que necesitamos crear formas para disminuir lasbrechas digitales que actualmente existen en nues-tros países.

Todas las actividades que realizamos durante elcurso nos aclaró que la Carta Iberoamericana deGobierno Electrónico es muy precisa con los ele-mentos que una institución pública debe tener parael cambio de una cultura organizacional que seajuste a las nuevas exigencias de los ciudadanos,reduzca la burocracia, la repetición de esfuerzos ylas demoras innecesarias.

REIActividades en Gestión Pública31


CURSO DE ACTUALIZACIÓN “La transición hacia un nuevo gobierno electrónico”

PLAN DE ACTIVIDADESSEGUNDO SEMESTRE 2008

CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN:

REEDICIÓN: El Desarrollo de losSistemas de Información y Atención ala Ciudadanía y su implantación enuna Administración Pública: del 22 AL30 de septiembre. Impartido porAlbert Galofre. Licenciado en Derecho

por la Universidad de Barcelona, yDiplomado en Función Gerencial enlas Administraciones Públicas porESADE, donde es profesor colaborador.

Abierta la inscripción a los miem-bros de la REI en Gestión Pública y enCalidad.

NOMBRAMIENTOS SEGUNDOSEMESTRE 2008:

Del 1 al 30 de julio se abre el pla-zo para presentar sus candidaturaspara:

• Coordinadores Latinoamericanosen las dos áreas temáticas de laREI

• Redactor Jefe y Auxiliar de Redac-ción del número 3 de la revistadigital.

Pueden dirigirlas a Sonia García,Coordinadora Técnica CEDDET a tra-vés del buzón de correo de la REI.

Próximamente se publicará en laREI el resto de actividades programa-das.

en Gestión PúblicaActividades32


REI

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas porprofesionales pertenecientes a distintas instituciones.

Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro obje-tivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...

FERNANDO POZUELOCoordinadorInstitucional INAP- España

EDUARDO MÉNDEZ Coordinador Latino-americano delÁrea de Administración Pública.Uruguay

CRISTINA BALARIResponsable del Programa “Red deExpertos”. FUNDACIÓN CEDDET

CARLOS ENRIQUE PÉREZCoordinador Latinoamericano delÁrea de Recursos Humanos. Perú

VIRGINIA MAYER Redactora jeferevista digital en Gestión Pública.Argentina

CLAUDIA ARRIAGAAuxiliar de redacción revistadigital en Gestión Pública. Uruguay

YOLANDA DEMETRIOCoordinadoraÁrea Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

SONIA GARCÍACoordinadora TécnicaFUNDACIÓN CEDDET

FOROS GESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

FOROS DE 2007

JULIO DE 2007

LA ÉTICA Y LA TRANSPARENCIAEN LAS ADMINISTRACIONES

Moderador: Allan APLICANOMiembro de la REI47 intervencionesObjetivo: Debatir y compartir ideas,puntos de vista y enfoques doctrinariosrespecto de los caminos de la ética enla gestión pública, así como la transpa-rencia de los actos de gobierno.

L as primeras cuestiones para eldebate fueron enunciadas de lasiguiente forma: ¿Debemos

luchar todos los ciudadanos por elfortalecimiento y cumplimiento dela ética y la transparencia en lasinstituciones públicas? ¿Es necesa-ria la creacion de un marco juridicoregulador para velar por el debidocumplimiento de la ética y la trans-parencia?Con intervenciones demiembros de la red pertenecientes aPerú, El Salvador, Guatemala, Hondu-ras, Argentina y Ecuador, entre otros,se desarrolló un análisis colectivosobre cuestiones relativas a la efica-cia de los diferentes marcos normati-vos y las manifestaciones concretasde avances en la ética y transparen-cia. En el caso de Perú, los miembrosde la red de esa procedencia trataronde responder acerca de cuáles son lasinstituciones que mayor incidencia

tienen en el control del debido cum-plimiento de las normativas existen-tes y, también, respecto de cuáles sonlos canales en los que los ciudadanospueden participar del proceso de vigi-lancia.

Por supuesto que la cuestión seextendió a los demás participantes yentre todos enumeraron un conjuntoimportante de instituciones guberna-mentales y no gubernamentalesimplicadas en el control de la cosapública. Pero, asimismo, se relativizóque tales organizaciones fueran real-mente efectivas y ofrecieran un canaladecuado para el ejercicio del controlciudadano. El moderador mostrócomo paradigma de ello a su propiopaís, Honduras.

No obstante, como buen corola-rio del debate, se coligió entre losparticipantes que la reflexión sobrelo que resta por andar en pos de losindispensables valores de la ética yla transparencia, aún cuando apa-rente ser parte del desánimo o ago-bio que el tema suscita, es en elfondo una certera señal de estar enel buen camino para alcanzarlos, enun futuro quizás no demasiado leja-no.

AGOSTO DE 2007

LOS GOBIERNOS AUTONÓMICOSModerador: Francisco BORRÁSMARIMÓN - Director y profesor delCurso de Gestión de la Administra-ción Pública. 58 intervencionesObjetivo: Discutir y compartir ideassobre la autonomía de los gobiernos ylos principios asociados de transver-salidad, subsidiariedad, grado de

autonomía y los esquemas de corres-ponsabilidad fiscal.

Para cumplir con los objetivos deldebate, el moderador introdujosimultáneamente varias líneas de dis-cusión. La primera de ellas acerca delprincipio de transversalidad y suimpacto o relación con la autonomíaadministrativa, definida esta trans-versalidad por la evidencia de que,hoy, cualquier suceso no afecta sólo auna Administración Pública, sino queafecta a todas ellas (o a todos susniveles jurisdiccionales: estatal,regional y local), tratándose ademásde un principio complementario a losde colaboración y coordinación entreáreas y niveles administrativos.

En una segunda línea, el modera-dor dio lugar a comentar lo que suce-de cuando existen diversas adminis-traciones públicas autónomas y seplantea cuál de ellas debe de actuar odebe suministrar un determinado ser-vicio público y cómo se ha resueltoúltimamente en la Comunidad Euro-pea este conflicto de competencias ode jurisdicciones: Mediante la aplica-

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

33


ción del llamado "principio de subsi-diariedad" en virtud del cual debeactuar la "administración más cerca-na al ciudadano" y subsidiariamentelas demás administraciones públicas.Pero la cuestión de debate en el foroha sido el comprender o compartircómo ha sido, en cada caso, la reso-lución de ese conflicto.

En una tercera línea de debate seha planteado el grado de autono-mía, implicado en la disposiciónefectiva de recursos económicos.Así como para una efectiva autono-mía, los Gobiernos Autónomosdeben tener sus propios Parlamen-tos o Asambleas Legislativas y dic-tar sus propias Leyes, para la prácti-ca, la autonomía requiere que sepueda disponer de los necesariosrecursos económicos.

Respecto de la transversalidad seseñaló que existe una cierta "barre-ra" para ella debido a los habitualesrecelos del Gobierno o Administra-ción Central en relación con losGobiernos Regionales (Administra-ciones Regionales) y también a lospropios de los Gobiernos Regionaleshacia los Gobiernos Locales o Muni-cipales, que pueden incrementarsecuando los citados gobiernos son dedistinto color político. Contra ello,como “antídoto” o factor correctivo,se mencionó la profesionalizaciónde la función pública. Profundizan-do en este concepto, se hizo unseñalamiento respecto de la movili-dad del empleado público en los tresniveles de las administracionescomo un elemento de importancia ypara facilitar esta movilidad, elmarco normativo imperante que lapromueve o restringe. En particularse mencionó al “Estatuto básico del

empleado público", entrado en vigoren España durante el año.

En el debate respecto del princi-pio de subsidiariedad, se señalócomo algo de suma importanciacomprender la atribución de com-petencias entre los diferentes nive-les estatales, de acuerdo al marcode leyes en vigencia, deslindandoclaramente qué competencias tienecada Administración Pública. EnEspaña, señaló el moderador, laConstitución fija el marco de com-petencias (competencias del Estado,competencias asumibles por lasComunidades Autónomas). Cadauna de las 17 Comunidades Autó-mas en su ley máxima, el Estatutode Autonomía (ley orgánica), asumelas competencias que estima conve-nientes dentro de las asumibles porella. Por lo tanto, puede decirse quehay competencias exclusivas delEstado Nacional, competenciasexclusivas de las ComunidadesAutónomas y competencias com-partidas entre Estado y ComunidadAutónomas. Y si se produjese algu-na discrepacia, resolvería el TribunalConstitucional.

En cuanto al grado de autonomía,se planteó que en España, tras la cre-ación en 1978 del Estado de lasAutonomías, hubo un creciente tras-vase de recursos financieros desde elEstado Central hacia las Comunida-des Autónomas. La distribución delGasto Público total entre las diversasAdministraciones Públicas es almomento del debate de 43% para elEstado Nacional, 14% para losGobiernos Locales y 43% para lasComunidades Autónomas.

Asimismo se hizo la distinciónentre "autonomía política", que per-

mite dictar normas con rango de ley yla "autonomía administrativa", quepermite la gestión de los interesaspropios. Al tiempo de esto también seconjugó la inquietud respecto de lanecesidad de reforzar la autonomíade los gobiernos locales. Aspecto conel cual se coincidió, aún cuando enlos países de origen de la mayoría delos participantes del foro, las realida-des locales estén muy distantes detener el grado de autonomía deseado.

También se habló del concepto decorresponsabilidad fiscal, entendien-do que se vuelve necesario adecuar elnivel de gasto de cada comunidadautónoma, en relación con su nivel deingreso y éstos controlados a travésde la correspondencia fiscal, sobretodo a los ingresos correspondientesa recaudación tributaria directamen-te vinculados a los impuestos paga-dos por los ciudadanos residentes endicho territorio. No obstante, lacorresponsabilidad fiscal es la capa-cidad de decidir no sólo en la provi-sión de bienes de los servicios públi-cos subcentrales y locales, sinotambién sobre la composición de losingresos públicos y más concreta-mente sobre los ingresos de carácterfiscal.

Finalmente se debatió acerca delos diferentes esquemas de financia-miento y corresponsabilidad fiscal,imprescindibles para una efectivaautonomía, pormenorizando acercade los diferentes esquemas de parti-cipación impositiva.

A modo de síntesis, diremos que elforo ofreció un alto nivel de partici-pación, un excelente repertorio deaportaciones de índole técnica y dehistoria política en relación con lasadministraciones autonómicas, así

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES



como la mención de las normasvigentes y relevantes en muchos delos países de Iberoamérica y la refe-rencia de los respectivos sitios deconsulta en la web.

OCTUBRE DE 2007

CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL Y AUDITORÍAINTERNA EN LAS INSTITUCIONESPUBLICAS

Moderadores: Alejandro ARAOZESCOBAR y Pablo Emilio HURTADOFLORES, miembros de la REI 36 intervencionesObjetivo: Debatir acerca de las dife-rencias e implicancias entre las nor-mas y procesos de control interno ylas unidades de auditoría interna quelos aplican. Conocer normas y mode-los de control interno de nuestrasadministraciones públicas.

P ablo Emilio Hurtado Floresintrodujo primeramente los con-ceptos y las diferencias acerca

del control interno y las unidades deauditoría interna: El control internoes un proceso diseñado y ejecutadopor el personal de una instituciónpara dar seguridad razonable en laconsecusión de tres objetivos funda-mentales: Eficiencia, eficacia y trans-parencia en el desarrollo de las ope-raciones; confiabilidad en lainformación y cumplimiento de leyesy demás regulaciones. Mientras, laauditoria interna es una unidadadministrativa, que evalúa el trabajoque desarrollan las personas en laentidad. Uno de los primeros elemen-tos que evalúa la auditoria interna esprecisamente el control interno, y

según grado de consistencia que ten-ga, indicará al auditor dónde debeprofundizar más en su examen.

Desde Costa Rica se hizo oir la vozde Rolando Bolaños comentando quesu percepción y la de muchos de suscompañeros es que las unidades deauditoría asumen un actitud represiva,autoritaria y policiaca, únicamente porlas facultades que les permite la LeyGeneral de Control Interno Nº 8292.Pablo Emilio respondió que La auditoriasurge en la historia como buscadora defraudes hace como 100 años y en talcarácter ha perdurado en muchos pro-fesionales de la contabilidad pública. Apartir de que se desarrolla el controlinterno en las empresas, la auditoria vatransformándose en quien asegura elcumplimiento de los controles internos,desde el mismo diseño de los procesosy por ello comienza a dar una seguridadrazonable de que las cosas van a fun-cionar bien.

Por su parte, el moderador Alejan-dro Aráoz, introdujo una precisa defini-ción de Control Interno al decir que esun proceso diseñado y ejecutado porlas personas en una entidad con el pro-pósito de dar seguridad razonable parala consecución de tres objetivos funda-mentales: Lograr la eficiencia y efica-cia de la administración, que la infor-mación que se genera en la entidad seaconfiable, que se cumplan las leyes,reglamentos y normativas aplicables ala entidad, y la transparencia en el usode los recursos públicos.

También fueron mencionados, comoprincipios del control interno, lossiguientes: equidad, ética, eficiencia, efi-cacia, economía, ecología, rendición decuentas. Así también se avanzó sobre lasnormas generales de aplicación:ambiente de control; evaluación de ries-

gos; actividades de control; informacióny comunicación; monitoreo.

Así fueron sucediéndose las inter-venciones de muchos participantesde la REI, a los efectos de dejar suaportación en relación con su propiarealidad institucional:

Audita Trejo Cabrera comentó laimplantación en su país, El Salvador,del sistema de control interno basadoen los principios y normas generalesdescriptas.

Mary Alexandra Rodriguez Bernal,se refirió a la realidad colombiana encuanto a quiénes son las institucio-nes de control político, de control fis-cal, de control administrativo y decontrol disciplinario, observando queademás de los diferentes organismosque vigilan la gestión de las entida-des del estado, se esta trabajando enla implementación de los principiosde autocontrol, autogestión y autoevaluación, para que cada uno de losfuncionarios sea responsable de susprocesos y procedimientos.

Gustavo Javier Pagnani Valloscuro,de Argentina y experimentado en lle-var a cabo procesos de auditoría exter-na al sector público, señaló una faltade conciencia ciudadana sobre laimportancia del control en la adminis-tración pública, incrementado además,por el poco interes que demuestran losorganismos de control estatal tantointerno como externo en: difundir losobjetivos y resultados concretos de loscontroles e instruir a la ciudadaniasobre dicha importancia.

Alipio Dias dos Santos Neto, seña-ló a su vez que en Brasil hay un siste-ma de control interno que tiene comoórgano central la ControladoriaGeneral de la Unión (CGU). La CGU esresposable por el control interno del


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poder Ejecutivo federal. Cada uno delos otros poderes también tienen supropio control interno así como lasentidades que surgieron con la des-centralización de las funciones degovierno que possen una auditoriainterna.

Asimismo se aportaron documen-tos, manuales y leyes modelo de sis-temas de control interno:

• Ley 87 de 1993, por medio de lacual se establecen las normas parael ejercicio del control interno en lasentidades y organismos del estadocolombiano y Decreto 267 de 2000,aportación de Mary Rodríguez Ber-nal.

• Rolado Bolaños señaló que,enCosta Rica, el control de gestión ocontrol interno por su excelencia loaplica la Contraloría General de laRepública, con base en las facultadesque establece su Ley Orgánica Nº7428 y ofreció al foro el documentorelativo al Manual de Normas deControl Interno

• Marcelo Sosa Mc Cormick incor-poró un trabajo ilustrativo sobre lasdiferencias entre control interno yauditoría interna producido por laSindicatura General Adjunta de laNación Argentina, el órgano de con-trol interno de la AdministraciónNacional.

Finalmente, Pablo Emilio HurtadoFlores señaló que advertía una ciertahomogeneidad en los conceptos ydefiniciones de los participantesacerca de los sistemas de auditoría ycontrol interno, al tiempo que seapreciaban diferencias en la existen-cia o no de instrumentos formalescomo leyes específicas, tal el caso deColombia o de Costa Rica.

NOVIEMBRE Y DICIEMBRE DE 2007

LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Moderadores: Audita TREJO CABRE-RA y Marcelo SOSA Mc CORMICK,coordinadores temáticos latinoame-ricanos de la REI 28 intervencionesObjetivo: Debatir acerca del lideraz-go en la Administración Pública en elcontexto de un mundo globalizadodonde la mayoría de países tienenque alinearse a los nuevos retos quedemanda una sociedad globalizada.

En el marco del debate buscado sefueron abriendo las siguientes líneasargumentales:

• Liderazgo en la administraciónpública, tema iniciado por CristinaElisa Moreira Pizarro.

• Características de un Líder Glo-bal, por Audita Noemi Trejo Cabrera

• El liderazgo en la administraciónpública con responsabilidad, por Mir-na Teresa Flores Vásquez

• Planificación en la Administra-ción Pública, introducido también porMirna Teresa Flores Vásquez

• Los siete hábitos de StephenCovey, por Virginia Isabel Mayer.

En sus intervenciones, Mirna Flo-res Vásquez planteó que el líderpúblico es una persona que ejerce unservicio a la sociedad y por ende debeactuar con responsabilidad, tenerprincipios que le permitan ser útil, unespíritu de servicio y compromiso conla ciudadanía para que esto le reditúeen el logro de sus objetivos y las polí-ticas públicas; no se debe improvisarsino que se debe planear para poder

resolver problemas económicos, polí-ticos y sociales, sobre todo en los ser-vicios públicos, el éxito depende delestricto cumplimiento de los procesosadministrativos.

María Gabriela Scopel, de Argenti-na, señaló que, generalmente, no setoma una clara posición sobre la"carrera de funcionario público", yque preparación, voluntad, empatía,actitud y entusiasmo por lo que sehace, parecieran ser parte del secretode la preparación de un buen líder.

El moderador agregó que tener lacapacidad de influenciar sobre laspersonas, ejercitar el trabajo contraresultados, ser formador de equipos ytener la visión de la organización, soncualidades que caracterizan a unbuen líder y Elisa Moreira Pizarroaportó una experiencia personal,corroborando tales características enel contexto de un caso vivido en lagestión de la salud.

Por su parte, Nelson Antonio Plei-tez, de El Salvador, destacó que serlíder es guiar al personal sobre el sen-dero correcto, llevar a la organizaciónhacia el éxito, controlar al personalcon objetivos claros, con proactivi-dad, sin perder de vista que el recur-so humano es lo más importante queuna organización tiene para que enequipo se logren los resultados pla-neados.

Mirna introdujo el tema de que enel Perú se busca promover en lasorganizaciones gubernamentales eldesarrollo de una actitud de liderzgoestratégica; orientando sus funcionesen función a un "Plan EstratégicoInstitucional", con la visión, misión yobjetivos estratégicos respondiendo alas necesidades y ponteciales locales,regionales y nacionales.




Audita agregó algunos conceptosacerca de la diferenciación entre lídery liderazgo: Preferimos hablar deliderazgo (como un proceso) y no delíder (como una persona). El problemacon la palabra líder es que nos hacecreer que hay personas que tienen lacondición de tal de forma permanen-te y hay quienes no la tienen. Eso noslleva a la errada búsqueda de lascaracterísticas del líder, como sihubiera un tipo de persona en espe-cial que puede ejercer el liderazgo yhubiese otro tipo de persona que nopudiese hacerlo. Y esto definitiva-mente no es así. Dependiendo de lascircunstancias y los propósitos,podríamos decir que casi cualquierpersona puede ejercer el liderazgo encierto momento y no podrá ejercerloen otros. ¿Y qué es Liderazgo? Podrí-amos definirlo como el momento enel cual: “Alguien logra que suceda uncambio importante”.

Por su parte, Mirna agregó que,según James McGregor Burns, loslíderes son de dos tipos: los trans-formacionales y transaccionales. Elprimero es el que transforma laorganización, a las personas, es unlíder que es seguido por sus atribu-tos de credibilidad, confianza, res-peto y admiración, es a quien seconsidera el verdadero líder; y elliderazgo transaccional, es cuandoyo le digo a alguien si tú me sigues,yo te recompenso y te voy a promo-ver a un cargo más alto, ese no esun líder real. Sin embargo, tambiénse pueden conseguir resultados conun liderazgo transaccional.

Finalmente, el debate se adentróen las características de un líder glo-bal en el ámbito de las empresas degestión privada globalizadas y en la

posibilidad de tomar aprendizaje deeste fenómeno extendido en los últi-mos años, considerando una eventualyuxtaposición o contraste con la esfe-ra de las administraciones públicas.

FOROS DE 2008ENERO Y FEBRERO DE 2008

MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

Moderador: Fernando Pozuelo Pérez.Funcionario de carrera del CuerpoSuperior de Técnicos de la Adminis-tración de la Seguridad Social y Téc-nico superior de Prevención de Ries-gos Laborales. CoordinadorInstitucional INAP-España de la REIen Gestión Pública.50 intervencionesRealizado entre el 17 de enero al 28de marzo de 2008Objetivo: Debatir y compartir ideassobre las distintas experiencias quese están llevando a cabo para moder-nizar las Administraciones.

L os principales temas debatidos sepueden agrupar en los siguientesapartados:

• Modernización del Estado. Expe-riencias exitosas

• Incentivos para la moderniza-ción del Estado.

• Límites para modernizar el Estado.

Modernización del Estado. Experiencias exitosas

El primer tema de debate expuestoen el foro fue acerca de los avances enla modernización del Estado, su estadoactual, las áreas y aspectos que hansido más exitosos y la reacción del per-

sonal al cambio. Varios miembros de laREI expusieron las experiencias demodernización de sus respectivos paí-ses: el proceso de implantación deadministración electrónica en Venezue-la o la reforma de la AdministraciónFinanciera en Argentina. En este últimocaso Andrea Silvina Morales expuso elproceso de reforma de dicha Adminis-tración mediante la implantación de unnuevo marco legal que diera el respal-do necesario a las medidas previstas, lautilización de una moderna técnica depresupuestación por programas y unproceso de informatización de serviciosadministrativos financieros que permi-te una mejor toma de decisiones juntocon la necesaria implicación de losrecursos humanos para el éxito de lasreformas.

A continuación se expusieron losprocesos de reforma en Ecuador ( LuísTobar Pesántez ) y en Argentina (Marcelo Sosa Mc Cormick ) en rela-ción con la disminución del tamañodel Estado mediante la supresión deinstituciones o la privatización deempresas públicas. En el primero delos casos, Luis Tobar relató la evolu-ción de la gestión del Banco del Pací-fico de manos privadas a su naciona-lización a partir de la crisis financierasurgida en su país y cómo esta trans-formación produjo una mejora de susestados financieros. Éxito debido alos siguientes factores: Ninguna inje-rencia política en la administracióndel Banco, estabilidad del personal ysu retribución.

En el caso de Argentina, MarceloSosa relató la importancia de lacorrecta administración y gestión delas empresas para el éxito de las mis-mas, con independencia de que seanpúblicas o privadas.


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En relación con este tema, MiguelMartín Guzmán Yupanqui abrió unnuevo debate sobre la posibilidad deconcesionar o privatizar un serviciopúblico que tenga un carácter demonopolio. Daniel José AgostiniTaboada resaltó la necesidad de uncontrol de las empresas concesiona-das o privatizadas al ser éstas unmonopolio y ser las únicas que pres-tan el servicio requerido.

Incentivos para la modernizacióndel Estado

Un segundo tema de debate ini-ciado por el moderador fue el deintroducir incentivos retributivoscomo un mecanismo modernizadorde las Administraciones. Para ellorelató la experiencia de la implanta-ción de un sistema de productividadpor cumplimiento de objetivos en laadministración de la seguridad socialespañola. Lo que se pretende es esta-blecer unos objetivos anuales paracada departamento ( no asociados alpuesto de trabajo ) y realizar poste-riormente evaluaciones mensuales degestión ( a través de un número ele-vado de indicadores ) para comprobarel grado de cumplimiento y en conse-cuencia, sus retribuciones.

Miguel Martín Guzmán Yupanquirelata la importancia de realizar unestudio previo en cada Instituciónsobre los beneficios y repercusionesque pudiera tener la implantación deun sistema de incentivos en la retri-bución de trabajadores.

Daniel José Agostini Taboada opi-na que la motivación de carácterremunerativo es imprescindible parael sector administrativo en el quepresta sus servicios ( sector sanitariopúblico ) pero es fundamental la

introducción de controles para evitaruna pérdida de calidad en el mismo.

Luis Tobar Pesántez señala laimportancia, por una parte, del cam-bio de mentalidad del empleado públi-co y por otra, la evaluación del puestode trabajo como elemento para medirel aporte de cada empleado a la orga-nización, como pasos previos a laimplantación de un sistema de incen-tivos en base a la productividad.

Por último, Carlos Augusto Mora-les Durand resalta la posibilidad deobtener metas inadecuadas o “per-versas” mediante el sistema de incen-tivos económicos a la gestión.

Límites para modernizar el EstadoPor último, Marcelo Sosa Mc Cor-

mick introduce un nuevo tema dedebate sobre la modernización delEstado: ¿Cuales son sus límites? ¿Sepuede definir un Estado moderno porsus empresas públicas o privadas?.Marcelo considera que es perfecta-mente compatible un Estado Moder-no con la existencia de grandesempresas públicas de energía, comu-nicaciones o transportes y serviciospúblicos esenciales que sean plena-mente efectivas y eficaces.

Miguel Martín Guzmán Yupanquicoincide con Marcelo en que no sepuede definir a un país moderno porla existencia de empresas públicas oprivadas, pero añade que lo que real-mente define a un Estado modernoson sus sistemas de justicia, de edu-cación y de salud.

Audita Noemí Trejo Cabrera añadela importancia de disponer de PlanesEstratégicos Institucionales, Indica-dores de Gestión y de disminuir laresistencia al cambio para caminarhacia un Estado Moderno.

Susana Buitrón Reinoso señalaque la misión del Estado no es gene-rar utilidades sino la de prestar unservicio a la comunidad y que lamodernización del Estado no debetener límites ya que no los tiene latecnología o el servicio público.

María Natacha Sarquis afirma quela modernización está vinculada a lainnovación que permita la mejora enla prestación de servicios y no al tipode dirección de la gestión ( pública oprivada ).

En esta misma línea, Juan Francis-co Jacinto Fiestas opina que el Esta-do es moderno cuando impregnandinamismo a sus actividades, cuandoestán en permanente revisión y cum-plimiento de sus objetivos.

MARZO Y ABRIL DE 2008

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: ¿ESPOSIBLE UN CAMBIO DE PARADIG-MA EN EL GERENCIAMIENTO?

Moderador: Eduardo MENDEZ - Res-ponsable Área de Formación del Ins-tituto de Seguridad Social del Uru-guay. Coordinador de la REI en elÁrea de Administración Pública 200825 intervencionesObjetivo: Propuesta de análisis de losparadigmas predominantes de geren-ciamiento en la AdministraciónPública. La determinación de susefectos y análisis de posibilidad (onecesidad) de evolucionar haciaesquemas flexibles y participativos.

D urante el desarrollo de foro seintentó analizar los distintosparadigmas de gerenciamiento

que atraviesan la realidad de laAdministración Pública Latinoameri-




cana. Fundamentalmente se procuróexplorar la necesidad de un cambio elenfoque y forma de acción de loscuerpos gerenciales en pro de lamejora en la gestión.

Sobre tres perspectivas transcurrióel debate en el foro:

a) ¿Es posible en el sentido ope-rar la reforma del Estado desde uncambio de gerenciamiento?

b) La gestión del cambioc) La transición del paradigma

burocrático a una cultura de gestiónpública

En común se plantea la necesidadde cambio en el cambio en los para-digmas de gerenciamiento de nues-tras organizaciones como factorimprescindible en el mejoramientodel Estado y su Administración.

Desde una óptica histórica seplantea el análisis de consecuenciasde las distintas olas de privatizacio-nes, y su incidencia en el gerencia-miento. El generalizado impactonegativo, en especial en el casoArgentino, pone en escena que no eséste el camino por el cual debe tran-sitar un cambio de paradigma.

Otros aportes, realizados desde lasexperiencias concretas y sentidas nosubican ante la carencia de ética, per-sonal e institucional, y por lo visto,intencionalmente utilizada. Inequívo-camente un cambio de paradigmatambién debe incluir este aspecto, laética, del funcionario, el empleado, elgerente, las instituciones y la socie-dad. Los valores deben integrar uncambio de paradigma.

La presencia del cambio perma-nente, generando nuevas realidades,impulsadas (o impuestas) nos llevaninexorablemente al cambio. Porejemplo... la tecnología, la definición

de nuevos servicios, la especializa-ción, la descentralización. De allí lanecesidad de "aprender a desapren-der", que otro de los puntos claves enel cambio de la forma de gerenciar...y por extensión en la cultura de lasorganizaciones.

La presencia de los estamentos depoder que tienden a perpetuarse sevisualiza como uno de los grandesinconvenientes a la hora de plantearmodificaciones. La resistencia delpoder estatuido es uno de los prime-ros, y tal vez principales problemas,que enfrenta un cambio de paradig-ma en el gerenciamiento en pro de lamodernización y mejora de las insti-tuciones de la A.Pública. Si bien pare-cería ser que el cambio debe venir dela cúpula, no siempre ello es garantíade que se procese. Gobernar... nosiempre es poder.

Otro inconveniente parece ser laadecuada selección de los gerentes.La consideración del recurso huma-no... y esencialmente la gestión, ade-cuada gestión, del talento de la orga-nización debe ser parte clave en elejercicio del gerenciamiento.

Se realiza una distinción entre elcambio de paradigma en cuanto a losresultados que la organización sepropone, sus objetivos. El gerencia-miento tradicional, ese que querría-mos cambiar, tiene un devenir casi“inércico” su objetivo es subsistir. Encambio en una nueva administraciónpública, el objetivo cobra vida propia,se presenta en cada acción, se visua-liza en todo lo que se proyecta.

El cambio de paradigma tambiéndebe valorarse en los procesos parallegar al objetivo. Y en ese camino seengloba la selección y motivación desus recursos humanos, la transforma-

ción tecnológica, el encuadre del ver-dadero poder de la estructura, lameritocracia.

Finalmente, como se indicaba alinicio, el cambio de paradigma esnecesario, pero complejo. Implicaintervenir sobre esquemas fuerte-mente establecidos, apuntar a losvalores y principios, adecuada selec-ción y desarrollo del personal, flexibi-lidad normativa, y mucho más.

Será uno de los puntos donde qui-zá nuestras Administraciones debanponer mayor énfasis a la hora deenfrentar el enorme desafío de mejo-rar nuestra gestión.

FORO DE MAYO DE 2008

LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA¿REALMENTE LA ESTAMOS APLICANDO, CON QUÉ HORIZONTES Y PERSPECTIVAS?

Moderador: Eduardo MENDEZ - Res-ponsable Área de Formación del Ins-tituto de Seguridad Social del Uru-guay. Coordinador de la REI en elÁrea de Administración Pública 200819 intervencionesObjetivo: Se considera a la planifi-cación como uno de los puntos críti-cos en el proceso de modernizaciónde nuestras Administraciones Públi-cas. En un entorno donde los recur-sos son escasos cuánto inciden losmodelos de planificación. Se propo-ne un análisis y comparación de lasdistintas perspectivas desde las quese planifica.

L as intervenciones ponen demanifiesto, como en otras áreas,la diversidad de estadios de evo-


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lución y madurez en la concepción deplanificación dentro de los distintospaíses e inclusive, dentro de organi-zaciones de una misma administra-ción.

No hay modelos definidos en for-ma general, apareciendo en formarecurrente la asimilación entre entre"presupuesto" y "planificación”, aúncuando existe coincidencia en que elpresupuesto debe ser la expresióneconómico-financiera de la planifica-ción. Ello implica la necesidad de pla-nificar para luego presupuestal.

La planificación, muchas veces,pareciera formularse en nuestrasorganizaciones desde la inercia, desdeel antecedente, sin la visualización delos posibles cambios, variaciones deentornos, que tal vez sean imprevistos,pero tal vez, en realidad, se conviertanen imprevistos por cierta miopía. Pla-nificar requiere anticipación, visuali-

zación del entorno y la consideraciónde posibles emergentes.

Entre ellos aparece la preocupa-ción por la capacidad de ejecución,muchas veces muy menguada enrelación a lo proyectado. Si bien entodo proceso de planificación (y eje-cución de lo planificado) pesan lossupuestos, inciden motivos para“deslizar la planificación", existenejecuciones de algunos organismosque no llegan al 30%, a diferencia deotros que “no alcanza”, evidenciadoespecialmente en el áre de Salud. Ellonos habla a las claras de un problemaestructural: la carencia de planifica-ción coordinada a nivel del Estado.

Otros comentarios plantean laexistencia de mecanismos aceptablesde planificación durante varios añosque han hecho posible el desarrollode un norte a las políticas públicasdel Estado y a su modernización tan-

to técnologica como de valores (pro-fesionalización de actividades en elEstado y mayor participación ciuda-dana en los asuntos públicos) no obs-tante continuarse presentando hoyen día externalidades al sistema deplanificación que impiden su dinámi-ca como son la corrupción y la buro-cracia en mayor o menor medida enlos diferentes países latinoamerica-nos (estudio Banco Mundial).

La planificación surge como otropunto crítico a la hora de pensar lamodernización de nuestras Adminis-traciones. Una adecuada planifica-ción, donde la presupuestación sea la“expresión numérica” del plan es eldesafío a alcanzar. Forman parte delmismo, la adecuada formación de losprofesionales, alineación de mecanis-mos de planificación en las organiza-ciones e implementación de políticasestructurales a largo plazo.




FOROS DE GESTIÓNDE LOS RECURSOSHUMANOS

FOROS DEL 2007

JULIO DE 2007

USO DE PLATAFORMAS DEENSEÑANZA VIRTUAL EN LOS PIC(planes institucionales de capacitación)

Moderadora: Virginia MAYER. Coordi-nadora Área Recursos Humanos 2007

39 intervencionesObjetivo: Pensando en el organismoal cual se pertenece, indagar respec-to de las claves para desarrollar o,mejor aún, aprovechar una platafor-ma de enseñanza virtual (o de tele-formación), con qué disponibilidad detal recurso se cuenta, qué uso se hacede ella y si está institucionalizadacomo herramienta dentro de los pla-nes y actividades de capacitación ofi-ciales.

L as primeras cuestiones para eldebate fueron formuladas porMiguel Guzmán Yupanqui, desde

Perú, quien se refirió a algunas expe-

riencias que le parecían interesantesy bien logradas, así como a los prin-cipales escollos que encontraba paraavanzar en la implantación de estosrecursos basados en las TIC: la faltade conocimiento y/o convicción delos niveles políticos de conducción delos organismos y los recelos que habi-tualmente se dan entre las áreasinformáticas y las de capacitación,entorpeciendo el desarrollo de talesproyectos.

Su compatriota, Carlos EnriquePérez Quezada, corroboró de inme-diato y por experiencia personal loseñalado por Miguel. Además deponer de manifiesto la incidencia de

los estándares tecnológicos asocia-dos a firmas líderes mundiales en TIC,en contraste con los del software lla-mado “libre” (o no propietario de fir-ma alguna).

La moderadora remarcó laimportancia que a su juicio mere-cen los contenidos formativos: lostemas, el estilo, la comunicaciónefectivamente establecida, losmecanismos de diálogo y de eva-luación, los de acceso a informa-ción, etc.; explicando que, en suopinión, primero debería avanzarseen el convencimiento de utilizaruna plataforma virtual cualesquie-ra, más allá de la base tecnológicaelegida, evaluando las ventajas olos beneficios de utilizarla en com-paración con el uso sólo de instan-cias presenciales y sus costos.

Uno de los temas primordiales seorientó a analizar la dificultad deavancer en políticas de implanta-ción de herramientas de gobiernoelectrónico, hasta tanto no se capa-cite al personal de las institucionesgubernamentales en las TIC.

Finalmente, Carlos Enrique PérezQ. comentó lo inminente de laimplantación de un sistema de aulavirtual en su organismo y que, enlos debates suscitados al respecto,se había resuelto utilizar la plata-forma virtual en el proceso deinducción de los trabajadores, seacual sea su modalidad contractual,como un requisito previo a suslabores específicas, en particularpara formar en los sistemas y pro-cedimientos de gestión pública,presupuesto, definición de indica-dores, normas de aplicación al sec-tor, etc.; es decir en temas transver-sales a la gestión pública de su país.

Desde la moderación del foro sealentó esta resolución, por cuantoel proceso de inducción, muchasveces dejado de lado, resulta muybeneficioso, de bajo costo, integra-dor, socializador y en definitiva lapuerta de entrada a las políticas yculturas institucionales.

Con el ánimo de obtener con-clusiones de interés a partir deldebate, se propuso construir a par-tir de las aportaciones, una suertede decálogo de los factores críticosa tener en cuenta para el desarro-llo y/o la incorporación de una pla-taforma de enseñanza virtual enlas actividades programáticas decapacitación. María Belén Roca, deArgentina, enunció los factoresque seguidamente se ponen demanifiesto y que implican tambiénun certero cierre a la presentereseña:

• Proceder con el desarrollo deun entorno de comunicación, previoal proyecto de capacitación, demodo de familiarizar al sujeto y a lapropia institución con los esquemasbasados en TIC. De este modo, segeneran espacios propios centradosen un entorno de comunicación queluego deviene en base del e-lear-ning.

• Una vez ideado y aprobado eldesarrollo de un proyecto formativovirtual, será necesario considerar laplataforma y el diseño de contenidosaplicados para afrontar los desafíoscaracterísticos del e-learning, asaber: sostener el interés; disminuirposibles niveles de deserción; evitarel sindrome de aislamiento; reforzarel compromiso; incrementar la moti-vación; humanizar el proceso.

AGOSTO DE 2007

LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓNDEL DESEMPEÑO

Moderador: Giovanni A. VINDAS -Miembro de la REI45 intervencionesObjetivo: Discutir y compartir ideasrespecto de sistemas formales, conretroalimentación, de evaluación deldesempeño. En particular, si se dispo-ne de ellos, si resultan suficientespara calificar y orientar el desempeñoindividual y cuáles son los principalesobstáculos que traban su implanta-ción en las organizaciones.

C omo primer tópico, el moderadorseñaló que la evaluación deldesempeño es un proceso

mediante el cual se estima el rendi-miento global de un empleado.Durante ese proceso la mayor partede los agentes procura obtener retro-alimentación sobre la manera en quecumple sus actividades y las personasque tienen a su cargo la dirección deotros empleados deben evaluar eldesempeño individual para decidir lasacciones que deben tomar. De talmaneral, las evaluaciones informalesbasadas en el trabajo diario, sonnecesarias pero insuficientes. En esecontexto la cuestión primordial a elu-cidar es si se cuenta con un sistemaformal de evaluación de desempeñoen nuestras administraciones públi-cas.

La aportación de Mónica Hendlin,de Argentina, experta en el tema des-de su intervención en el diseño eimplantación del Sistema de Evalua-ción de Desempeño para todo el per-sonal encuadrado en el Sistema


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Nacional de la Profesión Administra-tiva (SINAPA), implicó ahondar en lasdificultades que se presentan a lahora de poner en régimen de funcio-namiento los sistemas de evaluación,independientemente de su diseño.Respecto de ellas, señaló como lasprincipales:

• La dificultad de evaluar en elmarco de la estabilidad del funciona-rio público.

• Los desvíos de los evaluadores ola tendencia a sobrevaluar el desem-peño, utilizando como categoría odesempeño "normal", la calificación“destacado” o “sobresaliente”.

• La falta de homogeneidad decriterio entre los distintos evaluado-res.

• Desatender la necesidad decapacitación de los evaluadores.

María Belén Roca, de Argentina,complementó la aportación anterior,señalando los no siempre bien com-prendidos beneficios de un sistemade evaluación: su aplicación efectivatiene un alcance mayor que excede lamera retribución de los empleadosque además se destacan en su labor;mejor dicho, ligada generalmente aun incentivo económico, la evalua-ción permite trabajar para la reduc-ción del ausentismo y la rotación,incentiva los procesos de formación ydesarrollo laboral-personal, posibilitamovimientos horizontales, impactapositivamente en las relaciones inter-personales y otorga cierto grado deempowerment no sólo a los supervi-sores sino también a los propios tra-bajadores.

Luego de algunas aportacionesque tendieron a comparar los mode-los de carrera administrativa entrePerú, Argentina, Uruguay y Costa

Rica, el moderador brindó el siguien-te comentario acerca de la necesidadde que se trate de un proceso siste-mático: Es claro que cuando el serhumano es medido, en este caso,"evaluado", tiende a mejorar notora-miente en su trabajo, pero en elmomento en que el proceso se dejade lado, la tendencia es a “perderse”en el laberinto de las justificaciónes.Esto nos demuestra que todo procesodebe medirse y documentarse paraestablecer acciones correctivas enpos de mejoras, mantenimiento oseguimiento.

El aporte de Robert Silva, de Uru-guay, consideró la reforma del siste-ma de carrera en su país mediante larevisión de un amplio conjunto denormas y en particular la creación deun nuevo escalafón y en particular laevaluación de desempeño asociada ala remuneración en su propia sedelaboral, la Unidad Reguladora de Ser-vicios de Energía y Agua.

El debate versó luego sobre dife-rentes experiencias en Perú, aporta-das por Miguel Guzmán Yupanqui,acerca de los conflictos suscitadospor las remuneraciones o incentivosmonetarios asociados a las evalua-ciones, así como su incidencia en elclima laboral organizativo. Nueva-mente Mónica Hendlin, retomó lasconsignas iniciales del moderador yexpresó en respuesta a si se cuentacon información que realimente lagestión de personal: “En realidad,todo depende de los jefes, cualquierasea su nivel. Si el jefe ha comprendi-do la importancia de la evaluaciónpara la planificación de su trabajo,para la carrera del personal que ledepende, para la motivación y el cre-cimiento de las personas, etc.; enton-

ces es probable que ese jefe realicelas evaluaciones concienzudamente,hable con sus empleados, les pregun-te qué logros quieren obtener para elpróximo año, les recomiende algunacapacitación en particular, etc.”

Giovanni, el moderador del foro, apartir de señalar la aparente existen-cia en cada país e institución dealgún modelo relacionado con un sis-tema de evaluación del desempeño,planteó la cuestión acerca de si se leestaba sacando el provecho adecuadoa tal modelo o sistema y, fundamen-talmente, si cuando se evaluaba semedía el impacto del resultado detales evaluaciones.

A tales cuestiones se contestó,coincidentemente, que no se creíaaprovechar los sistemas de evalua-ción de desempeño plenamente, sino,en el mejor de los casos, apenas enforma parcial. Así también se dijo queantes de decidir qué medir o cómomedir es imprescindible saber el paraqué, apreciando el “marco lógico” detodo proyecto o sistema. Reconocercuál es el propósito de la evaluación,qué acciones se tomarán con losresultados y cuál será el feedback quepodría obtenerse, inclusive el noagradable, ese que no nos gustaríarecibir pero que probablemente semanifieste. Luego, cuando esto estéesclarecido, recién podrían conciliar-se los aspectos más técnicos.

La aportación de Sonia MarinaMendoza Rivera, de Perú, implicóentrever a los sistemas de evaluacióndel desempeño como una oportuni-dad de integración del personal almargen del sistema de carrera formal,con la ventaja de que esto mejoraríaenormemente el desempeño del per-sonal ya que se conocerian sus apti-




tudes, habilidades y su colocación deacuerdo al perfil obtenido en el pues-to en el que realmente deben estar,más motivados a realizar mejor susfunciones.

Para Guido Arturo Valverde, deBolivia, la evaluacion del desempeñono debería entenderse como un sis-tema punitivo de control del funcio-nario público, sino como un instru-mento que permita saber conprecisión cuál es la capacidad con-creta de la organización para cum-plir sus metas y, principalmente, sumisión. Con lo cual, más que desem-peño individual, se trataría de eva-luar la gestión de los equipos de tra-bajo. Al interior de los equipos o losniveles organizacionales, es cierto,se debería evaluar el desempeñoindividual de sus componentes. Alcombinar así la evaluación de la ges-tión con la evaluación de desempe-ño, se evitaría que la identificaciónde empleados que cumplan, exce-dan, o no cumplan, esté desligada demetas y objetivos de gestión.

En respuesta a lo anterior, FabioFlorez Giraldo abrió una línea dedebate respecto de la incidencia delos procesos de selección en la efi-ciencia del recurso humano, señalan-do que uno de los aspectos de mayorfragilidad en las entidades públicas yque incide directamente en el cum-plimiento de los objetivos y metaspropuestas, es el proceso de selecciòndel recurso humano, el cual en lamayoria de las ocasiones no obedecea unas politícas claras, desconocien-do las competencias laborales quedeben tener los diferentes candidatosa ocupar los cargos públicos.

Finalmente, el moderador deldebate volvió su mirada sobre los

aspectos prácticos y las supuestascomplejidades de los modelos, tra-tando de elucidar si se trata de siste-mas complejos de administrar o sonlos usuarios de tales modelos quienescrean el alto nivel de complejidad.Para desentrañar estas cuestiones y amodo de conclusión, reseñó algunasreglas prácticas a tomar en cuenta ala hora de instrumentar un procesode evaluación de desempeño:

• Es conveniente interiorizarserespecto del modelo a usar, informar-se y capacitarse en el uso de la herr-mienta.

• Analizar si es factible su utiliza-ción y se ajusta a nuestros objetivosde trabajo.

• Que la gente a la cual vamos aevaluar esté bien comunicada y sepalo que se pretende con los resultadosa obtener.

• También que se establezcancompromisos en aquellas áreas o eta-pas que requieren generar cambios.

• A su vez que las acciones demejora queden documentadas comoparte de los procesos.

• Y, sobre todo, que se vea comouna actividad del día a día, la cual nodebería generar actores que simulen,hagan o digan cosas que en la reali-dad no están haciendo.

OCTUBRE DE 2007

LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA - MODALIDAD G2E

Moderadora: Virginia MAYER. Coor-dinadora Área Recursos Humanos200712 intervencionesObjetivo: Actualizar el conocimientorespecto de las herramientas del

Gobierno Electrónico y, de a poco,internarnos en las particularidadesdel orientado a la gestión de losrecursos humanos, entendido dentrode la modalida G2E o “gobierno aempleado”. Este foro comparte latemática con el siguiente, de maneraque pueden entenderse ambos comodos partes de un mismo debate.

P ara comenzar el intercambio deideas, la moderadora introdujola Carta Iberoamericana de

Gobierno Electrónico, un instrumentogestado en la IX Conferencia Iberoa-mericana de Ministros de Adminis-tración Pública y Reforma del Estado,en el seno del CLAD. Firmada en Chi-le el 31 de mayo y el 1º de junio del2007. Al respecto, señaló algunos delos objetivos de mayor importanciaplasmados en el documento, es deciraquellos que implican el reconoci-miento de un derecho ciudadano queabre múltiples posibilidades de acce-der más fácilmente a las Administra-ciones Públicas y de esa manerasaber lo que están haciendo, volverlasmás transparentes y, por ello mismo,más controlables contribuyendo aluchar contra la corrupción y gene-rando la confianza de los ciudadanos.Luego, se plantearon las primerasinquietudes en el sentido de cobraropinión acerca de si nuestras admi-nistraciones están efectivamenteenroladas en tales propósitos y reco-nocimiento de derechos ciudadanos.

La primera aportación de RolandoBolaños, desde Costa Rica, consistióen una nueva inquietud acerca de lapreparación que puedan tener losgobiernos para desarrollar portaleselectrónicos que al igual que mejoranla gestión y la transparencia guber-


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namental, creen espacios de desarro-llo o mejoramiento de la gestión derecursos humanos. Y fue directo alpunto de la administración electróni-ca del recurso humano, inquiriendorespecto de la gestión de recursoshumanos en línea, proponiendo casostales que, si un funcionario requierevacaciones, su solicitud se haga pormedio de los formularios electrónicosdispuestos al efecto, con capacidadde ser aprobados igualmente en línea,por los perfiles previamente estable-cidos, registrando el pedido en sulegajo personal, sin tener que pasarpor la tediosa e improductiva labor detener que buscar las firmas de sussuperiores.

Luego y desde el Perú, CarmenAlva Miranda aportó que el gobiernoelectrónico influye decidamente enel desempeño del recurso humano enla Administración Pública, puestoque exige una permanente capacita-ción además de un decidido compro-miso. de su parte. Asimismo, laimplantación de un gobierno elec-trónico mejora la imagen institucio-nal pues el cliente o usuario ve conotros ojos el servicio, es decir, unservicio público más ágil, rápido,transparente y accesible para él. Porotra parte, Carmen puso en duda quelos presupuestos de las institucionespúblicas contemplen aún los gastosen el recurso humano necesariospara la implementación del gobiernoelectrónico, es decir los atinentes acapacitación, identificación y mejo-ras salariales.

El debate giró luego en torno a laexistencia de una “brecha digital” (encuanto al acceso o la disposición dela tecnología y su infraestructura) y alas acciones a tomar para morigerar-

la o, al menos, no ahondarla. Final-mente, la moderadora concluyó res-pecto de tomar lo declarado portodos nuestros gobiernos en la referi-da Carta como un principio, un sus-tento del devenir de las políticas degestión hacia un norte definido, aúncuando sea lejano. Un marco políticoclaro, actual y firme, que nos permitediseñar, con mayor precisión, accio-nes e iniciativas locales de gobiernoelectrónico, también para la gestióndel recurso humano.

NOVIEMBRE Y DICIEMBRE DE 2007

E-GOV Y GESTIÓN DE RECURSOSHUMANOS

Moderadora: Virginia MAYER. Coor-dinadora Área Recursos Humanos200716 intervencionesObjetivo: Actualizar el conocimientorespecto de las herramientas delGobierno Electrónico y, de a poco,internarnos en las particularidadesdel orientado a la gestión de losrecursos humanos, entendido dentrode la modalidad G2E o “gobierno aempleado”. Este foro continúa latemática del anterior, de manera quepuede verse como la segunda partedel debate.

L a moderadora introdujo la con-signa del debate en el sentido decontinuar con el intercambio de

opiniones y experiencias acerca delgobierno o administración electróni-ca (e-gov) y su impacto en la gestiónpública, en particular en lo que refie-re a la repercusión sobre la adminis-tración de los recursos humanos, tan-to desde el punto de vista del

ciudadano, cuanto del empleado oagente público.

Miguel Guzmán Yupanqui, dePerú, realizó un valioso aporte alacercar conceptos, definiciones ycategorías de sistemas de gestión derecursos humanos, aún a riesgo deque el debate incursionara en unléxico demasiado “tecnocrático”. Ensíntesis, sus aportaciones permitieronentender y compartir las diferenciasentre las distintas aplicaciones de TICorientadas a la gestión estratégicadel recurso humano, los llamados sis-temas “blandos” , o bien, los orienta-dos a la administración de los recur-sos humanos, denominados sistemas“duros”, por ocuparse de lo operativoy cuantitativo en general.

Desde Ecuador, Nelson Pleitezilustró sobre experiencias concretasde TIC aplicadas a la gestión del per-sonal, señalando la ganancia en efec-tividad en el caso del reclutamiento yla selección del personal, como pri-mera instancia, ya que cada postu-lante digita su curriculum, sus datospersonales y sus pretensiones unasola vez frente a un organismo, ovarios, en lo que podría verse comouna bolsa virtual de trabajo. Luego, esmás ágil la selección y darle continui-dad y seguimiento al proceso, involu-crando al interesado directo, es decirel postulante u oferente. En otrocaso, Nelson refiere a los procesos decapacitación en línea o enmarcadosen el e-learning.

El elocuente aporte de Héctor LuisMartínez Campos señaló que el E-Govno es más que usar herramientas tec-nológicas para hacer más eficiente ytransparente la gestión. Más eficienteporque todos sabemos el impacto quese logra con acceder a servicios en




línea por parte de los clientes (comu-nidad) y más transparente porque per-mite a la gente “ver” como es atendi-do su trámite o, por ejemplo, conocerlos proveedores y condiciones en losprocesos de compra, así como lasrazones de adjudicación. Pero, el E-Gov no es automatización (eso se vie-ne haciendo desde hace rato), sinoque implica la eliminación de lasbarreras de acceso al servicio entre elusuario y la organización, haciendoposible que éste satisfaga sus necesi-dades sin salir de su casa u oficina.

Respecto del Programa de Moder-nización y Descentralización delEstado del Perú, Mirna Teresa FloresVásquez introdujo las implicancias deéste en la gestión de los recursoshumanos en la Administración Públi-ca, sobre todo en materia de linea-mientos de capacitación y de herra-mientas adecuadas. El Componentede Recursos Humanos del Sub Pro-grama Modernización presentabaobjetivos de unificación del régimenjurídico básico de los servidores delEstado, proporcionando seguridad

jurídica y estabilidad al empleo públi-co, y el desarrollo de un sistema deinformación, bajo estándares comu-nes a todo el aparato estatal, parapermitir una gestión, conducción pla-nificada y un control efectivo de losrecursos humanos del Estado.

A su vez, María Belén Roca, deArgentina, hizo referencia a un siste-ma integral para la gestión de losrecursos humanos, desarrollado en elseno de una dependencia guberna-mental abocada a la administraciónde personal y enmarcado en elgobierno electrónico, como herra-mienta bajo la modalidad G2E.

En el curso del debate, se avanzóen temas relacionados con la firmadigital, firma electrónica y el valorjurídico de la información digital,gracias a la aportación de MiguelGuzmán consistente en la distribu-ción de un ejemplar digital de larevista Iberius con un interesanteartículo respecto del estado de situa-ción en relación al tema en diferentespaíses de Latinoamérica.

Finalmente y a modo de conclu-sión, la moderadora resaltó el podertransformador de los nuevos vínculosbasados en las TIC, vínculos que seestablecen, se gestan y se forman alamparo y por medio de las herra-mientas del e-gov, impactando delleno en las estructuras y en los pro-cesos administrativos: “Así como laforma de trabajar que hemos conoci-do hasta el momento, ahora estáprácticamente obsoleta y es recono-cido que no podremos resolver losproblemas del siglo XXI con estructu-ras del XIX, las normas del futuroinmediato no implican estructurasjerárquicas, sino, por primera vez entantos años que llevamos de adminis-

traciones públicas y burocracias, lasestructuras, real y virtualmente, senos presentan como redes.”

FOROS DE 2008

ENERO Y FEBRERO 2008

LA MOTIVACIÓN EN LA GESTIÓNDE LOS RECURSOS HUMANOS

Moderadora: Virginia MAYER. Redac-tora Jefe del número 2 de la revistadigital de la REI en Gestión Pública.45 intervencionesObjetivo: Debatir sobre los modelospsicológicos y técnicas de la motiva-ción en la gestión de los recursoshumanos, así como compartir expe-riencias personales en el ámbitolaboral y en el de la propia red deexpertos.

L a primer consigna introducidapor la moderadora refirió a quetradicionalmente, en los aspec-

tos motivacionales de la Administra-ción Pública ha primado la considera-ción de los llamados por FrederickHerzberg, “factores higiénicos”: polí-ticas y administración, supervisión,relación con el supervisor, condicio-nes de trabajo, sueldos, relación conlos compañeros, vida personal, rela-ción con los subordinados, estatus yseguridad, entre otros. En desmedrode los llamados “factores motivado-res”: logro, reconocimiento, el traba-jo mismo, responsabilidad, ascenso ycrecimiento. Factores que elevan lasatisfacción y por ende la productivi-dad.

Asimismo, desde la moderación seplanteó un conjunto de factores paraque los participantes del debate eli-


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gieran cuáles les resultaban, a títulopersonal, un motivo de impulso. Lalista fue la siguiente:

Se trataba de una mera enuncia-ción, sin embargo dio lugar a comen-tarios como el de Carlos AlbertoGalarza Jara, desde Asunción, Para-guay: “Pienso que la tarea de motiva-ción en la administración pública esun trabajo no iniciado en mi país.

Generalmente los responsables de lagestión de los recursos humanos sonprofesionales sin formación paraatender los factores higienicos ymenos aún los factores motivadores.Los problemas de rendimiento de lasunidades administrativas general-mente se intentan resolver ampliandola cantidad de funcionarios…”

Fundamentalmente, suscitó elcomentario de lo difícil que resultabaseleccionar un solo factor o el másimportante. En tal sentido, la respues-ta de la moderadora señaló que la listaera de factura propia y que la idea era

que cada uno señalara lo que más lemotivaba, movía o impulsaba. Paradescubrir que siempre existen factoresque nos interesan más que otros yconstatar que no a todos nos muevenlos mismos intereses, reflexionando asísobre las técnicas motivacionales que aveces empleamos o sobre las olvidadas,aquéllas que no utitilizamos, aúncuando podríamos hacerlo.

En tren de encuestas, en el senodel debate se propició otra indagato-ria en relación con la motivacióndentro de la propia Red de Expertos,atendiendo a los siguientes factores:




La posibilidad de un ascenso o promoción

Un incremento de salario o sueldo

Un premio monetario puntual y directa-mente asociado a la tarea

El reconocimiento, halago, concepto o con-sideración, buena calificación de superioresy jefes

El reconocimiento, halago, concepto, bue-na calificación de pares

Un desafío laboral, una cuestión de difícilresolución

La incorporación de un nuevo saber o com-petencia laboral

Adquirir mayor estabilidad laboral, reducirla incertidumbre

Una causa noble y justa cuyos valoresintrínsecos se comparten

La posibilidad de un logro extraordinario,de alcanzar resultados mejores, el éxitoasociado

Trabajar en grupo o compartir el ámbito detrabajo con compañeros queridos o que nosresultan simpáticos.

Otro diferente (describir)

Un tema de interés en el foro

Entrever la posibilidad de solucionar un problema concreto y actual en laactividad profesionalConectarnos con amigos y colegas, compartiendo criterios, posturas o pare-ceresAprender sobre algo que no sabíamos, aún cuando no sepamos en quémomento podremos aplicarno a nuestra realidad laboral.

Exponer un tema con solvencia, relejando nuestra competencia sobre él.

Compartir actividades, acompañarnos, simplemente participar, saber queestamos en un mismo espacio (¡virtual!, por supuesto)

Poder contar una experiencia laboral, algo que no ha sucedido, esperandorespuestas o narraciones de hechos similares, diferentes, casi idénticos, dia-metralmente opuestos.

Comentar las noticias de los diarios o periódicos sobre temas que creemoscomunes

Intercambiar correspondencia.

Compartir novedades del ámbito profesional, de las administraciones públicas.

Contrastar diagnósticos, ambientes y climas que corresponden a la organiza-ción o al contexto de cada uno

Identificar, aislar y desmenuzar problemas que parecen comunes o generaleso compartidos

Otro (¿cuál?)

María Natasha Sarquís produjo lasiguiente reflexión: “para mantenerla motivación y seguir participandocreo que es necesario satisfacer lasexpectativas, ello implica que eldesarrollo efectivo del tema sea inte-resante, que los aportes sean ricos,que el debate sea productivo y lasdiscusiones profundas, que en el casode plantear preguntas efectivamentehaya respuestas...”

La moderadora señaló, en coinci-dencia con la anterior participante,que lo que más motiva es la profun-didad de los debates o los intercam-bios y la riqueza de las aportaciones.Lo paradójico de esto es que paraparticipar hay que estar motivado ypara motivarnos dependeríamos de laparticipación ajena, marcando elenorme desafío de ser una comuni-dad virtual. Es el meollo del aprendi-zaje constructivista y colaborativoque está marcando nuestros tiemposmodernos.

Por su parte, Daniel Agostini Tabo-ada llevó el debate hacia el tema dela confianza, como condición necesa-ria para la motivación y del uso enparticular de los factores que apun-tan al reconocimiento personal.

Nuevamente Natasha relató un cri-terio de motivación referido por unsuperior por el cual propiciaba noimportunar con reclamos laborales alos menos serviciales, presionando alos que sí le respondían para que rin-dieran más. Y siguió un intercambiomuy rico en cuanto a la motivación delos líderes formales, los informales, elcuidado con los disruptivos y otrosaspectos relacionados con la motiva-ción, los criterios, las escuelas y doctri-nas y el círculo de confianza en el quese asienta todo proceso motivacional.

Para el cierre de tan interesanteforo, así como término de la presen-te reseña, es muy bienvenida laaportación hecha por Omar Gueva-ra Montesinos: “¿Qué me mueve aser parte del REI? Tendría que con-testar que es el genuino interés porconvertirme en un agente de cam-bio en mi institución de tal maneraque podamos ser una gran institu-ción que cumpla con sus misión(dotar de los recursos necesarios alestado peruano) y proyectarnoshacia el logro de nuestra visión.Considero que todo cambio es deadentro hacia fuera. Y yo he decidi-do, desde hace algún tiempo, iniciarese proceso conmigo mismo….”

MARZO Y ABRIL DE 2008

LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓNEN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Moderador: Carlos Enrique PÉREZQUEZADA. Coordinador de la REI enel Área de Recursos Humanos 200830 intervencionesObjetivo: Discutir sobre aquellasexperiencias que los miembros de laRed de Expertos Iberoamericanos enAdministración Pública han tenido enla búsqueda de generar procesosinnovadores dentro de sus organiza-ciones, cómo han nacido, desarrolla-do y madurado las iniciativas del per-sonal o si es que se tiene algunaoficina o equipo encargado de estaactividad.

P ara iniciar el foro se plantearondiversas interrogantes y anun-ciados, así como información

útil que nos permitiera aclarar ciertosconceptos o definiciones propias del

proceso innovador en las institucio-nes y la manera como muchas orga-nizaciones gubernamentales y priva-das apoyan diversas iniciativasrelacionadas con la mejora continuadesde un punto de vista emprendedorde actividades en bien del públicousuario.

Se investigó sobre diversas herra-mientas y técnicas asociadas a lageneración de innovación dentro delas organizaciones, entre las quetenemos: el benchmarking y losmapas conceptuales/mentales. El usode las diversas herramientas o lacombinación de ellas nos da muchasfacilidades que aplicadas a nuestrasorganizaciones y con el compromisode sus integrantes, brindan frutosque se orientan a la mejora de losservicios que ofrecemos. Si compro-metemos a las personas de nuestroentorno y se crea un ambiente propi-cio que fomente la innovación comoalgo propio de su función, es allí don-de se irá encendiendo la chispa parainstitucionalizar grupos de trabajo deinnovación que trabajen de formatransversal en busca de mejorar lacalidad de nuestros clientes externoso internos.

La innovación y su gestión enentornos empresariales y públicos, esun elemento clave para el desarrollosocial y económico de nuestra socie-dad. Como sucede en varios países,algunas instituciones públicas nece-sitan incrementar sus actividades deinnovación institucional y mejorar laarticulación de su sistema de innova-ción (si en caso lo tuviese), por lo queel Estado al no poder hacerse cargode este, algunas veces transfiere laadministración de estas organizacio-nes del sector público al privado, con


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la finalidad de aliviar la carga estataly con la consecuente mejora por lainversión en capacitación y tecnolo-gía que las empresas privadas puedenrealizar.

¿Qué tan importante es el contextoorganizacional para el desplieguede las competencias?

Existen diversos factores que vana condicionar el éxito de una iniciati-va innovadora dentro de las organi-zaciones, como son el compromiso delos colaboradores con los objetivos dela organización y la necesidad decambio, por lo que no basta un planestratégico y el establecimiento degrandes estrategias, es imperativocomunicar y persuadir al personalsobre la necesidad de alcanzarlos ysus implicancias para la sociedad,para la organización y para uno mis-mo.

El contexto organizacional esmuy decisivo si deseamos en reali-dad motivar un cambio, ya que esteva a promover o dificultar la mani-festación de competencias como laproactividad, la innovación y la cre-atividad. Tenemos que interrogar-nos si es que ¿existe una culturaque fomente el aprendizaje, lainnovación o el mejoramiento con-tinuo? O, por el contrario, se casti-ga el error, se archivan las propues-tas de mejora, se hacen oídossordos a las mejoras y se cuestionanlas iniciativas que pretender rompercon lo establecido. La tarea deinnovar, mejorar y de manifestarplenamente las competencias no essólo tarea del funcionario, sino dela es responsabilidad de la organi-zación.

¿Cómo construir un ambiente detrabajo que comprometa, que motive,que entusiasme a los colaboradores?

Se puede afirmar que la efectivi-dad organizacional se sustenta en elaporte y la contribución de todos lostrabajadores (un general no puedeganar la guerra sin soldados), sinembargo, el comportamiento deldirectivo (estilos de dirección y com-portamientos coherentes o incohe-rentes) es lo que más influye en eldesempeño de los trabajadores.

Es muy importante que la organi-zación se preocupe por crear unambiente propicio para la motiva-ción, sin embargo eso implica que laorganización haya cubierto las nece-sidades logísticas, de conocimiento(desarrollo) y afectivas para que eltrabajador sea productivo y eficiente,dotándole de una remuneración justay cierta estabilidad laboral que hagaque el colaborar (no trabajador) nodistraiga sus esfuerzos, sino que losenfoque en la solución creativa de lasactividades que se le presentan y ledeje tiempo para pensar en la pro-puesta de mejoras. Sin embargo, esnecesario precisar que los trabajado-res con motivación intrínsica y tras-cendente no sólo se motivan conestímulos externos (remuneración,beneficios, bonos, PC de última gene-ración, etc.), sino con un ambiente(clima laboral) que genere compromi-so, entusiasmo. Adicionalmente, hayque sumarle un aspecto que la admi-nistración pública no toma en cuen-ta, y es el tener un real conocimientode aquella persona que se está capa-citando en un tema en específico y laorganización no se da por enterada.

Cuando una persona ha logradodesarrollarse en el ámbito personal y

profesional, es ahí donde su capaci-dad le da espacio al pensamiento cre-ativo, debido a que sus fuerzas y con-centración están orientadas amejorar lo que ahora posee y los ser-vicio que brinda, ya que sus otrasnecesidades o carencias habrán pasa-do a un segundo plano.

Muchas organizaciones públicasno brindan el apoyo suficiente paraque su personal se perfeccione y nome refiero en el aspecto económicosino en el reconocimiento y conside-ración - por citar un ejemplo - con elhorario que le permita capacitarsepor cuenta propia. Esto desmotiva alpersonal que invierte tiempo y dineroen alimentar sus conocimientos sinninguna retribución aunque seamoral por parte de sus superiores.

Creo que el primer cambio quedebe haber dentro de una organiza-ción debe ser el de mentalidad de susdirectivos, que entiendan que elrecurso humano es lo más valioso quetiene su organización y que el cono-cimiento vivo que ellos mantienendebe ser canalizado de la mejormanera hacia la calidad del serviciointerno y externo. Eso si, vale aclararque el directivo no es el único res-ponsable, porque el empleado/cola-borador debe estar propenso a cam-biar también si es que así se requiere.

Relación entre la Capacitación, laInnovación y la Identificación conlos Objetivos

Para que una organización tengacuadros de personal idóneos y con lascompetencias necesarias para desarro-llar nuevos procesos que permitaninnovar la calidad de servicio al ciuda-dano, pasa no solo por un proceso de




formación, capacitación y desarrollo dehabilidades. Como bien lo comentabaen el foro Miguel Guzmán, “nada cam-bia si es que los operadores no seencuentren identificados en el objetivonacional u institucional”, justamenteeso pasa por las cabezas políticas quetienen las instituciones públicas o entodo caso la falta de cuadros técnicosdebidamente capacitados y experimen-tados que ingresan en cada institucióncuando se cambia de gobierno. El cam-bio debe partir desde la figura de lide-razgo de la gerencia/dirección/jefaturade la organización, quien debe dar lasindicaciones claras del objetivo y laestrategia que persiguen.

Mi propuesta es que tratemos deinvolucrar al personal y que se haganparticipes de todos los proyectos enlos cuales profesionalmente tieneninjerencia y pueden aportar su expe-riencia y conocimiento. Cuando unosabe que ha tenido una idea y queesa iniciativa se ha puesto en prácti-ca, a la vez que conoce los beneficiospara los usuarios y uno mismo, es quese involucra y contagia esa idea alresto del equipo. Creo que la palabraclave es involucramiento y eso tam-bién parte de las cabezas al tener unapropiado plan de reconocimiento alpersonal.

Experiencias de Gestión de la Innovación y Buenas Prácticas enGestión Pública

En el Perú, todos los años se anun-cia el Premio: Buenas Prácticas enGestión Pública (BPG), organizado

por la organización Ciudadanos alDía1 y editan el Manual de BuenasPrácticas Gubernamentales2.

Este premio busca generar incenti-vos en las distintas instituciones de laAdministración Pública para queimplementen acciones innovadoras ensu quehacer diario que les permitanbrindar un servicio eficiente a los ciu-dadanos como fin esencial de su exis-tencia como instituciones públicas.

La finalidad del Premio BPG esreconocer a las instituciones públicasque han implementado buenas prác-ticas orientadas a servir mejor a laciudadanía, que marquen un ejemplopara otras instancias del sector públi-co.

En particular se busca:1. Identificar y premiar prácti-

cas gubernamentales de éxito. 2. Difundir, apoyar y promover

la adopción de Buenas Prácticas enGestión Pública (BPGs) en las institu-ciones públicas

3. Generar en la ciudadanía unacreciente demanda por BPGs en lasinstituciones públicas

4. Posicionar el concepto deBPGs como una herramienta eficazde reforma del Estado, y estimular ypremiar el dinamismo y la eficienciade la Administración Pública.

Sobre este particular, se puedeagregar que en el caso peruano, setiene la Ley Nº 28303 "Ley Marco dela Ciencia, Tecnología e InnovaciónTecnológica", que tiene por objetonormar el desarrollo, promoción, con-solidación, difusión y transferenciade la Ciencia, Tecnología e Innova-

ción Tecnológica (CTel) en el país ydefine las atribuciones, alcances ymedios de la acción del Estado eneste ámbito3.

María Daniel Gil del Ávila, nosnarró como en el Instituto de Previ-sión Social (IPS) de Paraguay se vie-nen realizando talleres de concienti-zación para el cambio desde hace tresaños aproximadamente (coincidiendocon el cambio de autoridades) en losque nacen muchas ideas que luegofueron materializándose en accionesque favorecieron el cambio de ima-gen del IPS, quien en años anteriorestenía una pésima imagen. Aunque, laInstitución no cuenta con una oficinaencargada de promocionar la innova-ción, muchas de las ideas que surgie-ron en los talleres sirvieron para ini-ciar acciones innovadoras. En lamayoría de los casos se trataron dedetalles aparentemente pequeñospero que ayudaron principalmente ados de los servicios ofrecidos por elIPS: Gestión de Jubilaciones y Salud(en cuanto a renovación de los equi-pos biomédicos y mejoras en infraes-tructura), aunque aún se lucha contralos remanentes de la atención defici-taria al asegurado (las quejas pormaltrato o indiferencia se siguenrecibiendo) y la capacidad de res-puesta a los requerimientos médicos(faltan turnos, tiempo de espera paraconsultas, etc).

Pietro Dondero, Director de Admi-nistración de los Centros Educativosde la Fuerza Aérea Peruana - FAP, nosseñala que en la actualidad la institu-ción que dirige esta a cargo de la


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1 http://www.ciudadanosaldia.org2 http://www.ciudadanosaldia.org/pubs/manual/manual_bpg_2008.pdf 3 http://www.congreso.gob.pe/congresista/2001/lsanchez/LEY_CIENCIA_TECNOLOGIA_INNOVACION.pdf

http://www.ciudadanosaldia.org

http://www.ciudadanosaldia.org/pubs/manual/manual_bpg_2008.pdf

http://www.congreso.gob.pe/congresista/2001/lsanchez/LEY_CIENCIA_TECNOLOGIA_INNOVACION.pdf

administración de 17 institucioneseducativas a nivel nacional pertene-cientes a la FAP y desde el 2004 se hamejorado las relaciones con la comu-nidad educativa del país y la comuni-dad aledaña a nuestros colegios yCETPROs, tienen buenos programasde protección del medio ambiente tales así que han sido galardonados porel Consejo Nacional del MedioAmbiente del Perú y realizan accionesde concientización a los futuros ciu-dadanos acerca de las buenas practi-cas dentro de tres valores: IntegridadPersonal, Vocación de Servicio yExcelencia profesional.

A inicios es del año 2006 el Depar-tamento de Asuntos Económicos ySociales de las Naciones Unidas(UN/DESA) publicó el Compendio dePrácticas de Innovación en GobiernoElectrónico, que incluye 74 casos deestudio correspondiente a 38 países.Este compendio da a conocer lo quese viene haciendo en el mundo,correspondiendo a cada país contras-tar y tomar sus propias decisiones. Eneste link se puede descargar el docu-mento: http://unpan1.un.org/intra-doc/groups/public/documents/un/unpan022196.pdf

En el website del Centro Latinoa-mericano de Administración para elDesarrollo - CLAD4, podemos encon-trar información sobre las innovacio-nes y tendencias en la Gestión Públi-ca, en la que se presentan síntesis deanálisis comparativos realizados porel CLAD sobre innovaciones paramejorar la eficiencia y la democraciade la administración pública, así

como sobre las tendencias en lamodernización de la gestión públicaen Iberoamérica. Asimismo, se inclu-ye herramientas, guías técnicas yejemplos de experiencias clave encada tema, a fin de proveer de apoyosprácticos para el desarrollo de inicia-tivas similares.

Reflejos de la I+D iberoamericanaen la Red

En la edición Nº 45 de noviembre -diciembre de la Revista Madri+d,encontramos un artículo publicadopor Jesús Rodríguez Pomeda de laUniversidad Autónoma de Madrid, enel que nos da un alcance sobre ladifusión y el avance de la Investiga-ción y Desarrollo en Iberoamérica encuanto a Investigación y Desarrollo,entre las que tenemos:

• Programa Iberoamericano deCiencia y Tecnología para el Desarro-llo (CYTED) (www.cyted.org).

• La Red de Indicadores de Ciencia yTecnología Iberoamericana e Interame-ricana (RICYT) (www.ricyt.edu.ar).

• La Organización de Estados Ibe-roamericanos (OEI), edita la RevistaIberoamericana de Ciencia, Tecnolo-gía y Sociedad (http://www.revis-tacts.net) y la Revista Iberoamericanade Ciencia, Tecnología, Sociedad eInnovación (http://www.oei.es/revis-tactsi/numero7/index.html).

• El Convenio Andrés Bello(http://ciencia.convenioandresbello.org/index.php).

• La Organización de EstadosAmericanos (OEA), mantiene unapágina que refleja las múltiples acti-vidades de su Departamento de Cien-

cia y Tecnología (DCT)(http://www.sedi.oas.org/dct/espa-nol/default.asp).

• La subregión centroamericanaopera la Comisión para el DesarrolloCientífico y Tecnológico de CentroAmérica y Panamá (CTCAP)(http://www.sica.int/ctcap/).

• El Programa Iberoamérica delSistema madri+d (http://www.madri-masd.org/Iberoamerica/default.asp).




4 http://www.clad.org.ve/siare/innotend/innotend.html

http://unpan1.un.org/intra-doc/

http://www.revis-tacts

http://www.oei.es/revis-tactsi/

http://ciencia.convenioandresbello.o

http://www.sedi.oas.org/dct/espa-nol/

http://www.sica.int/ctcap/

http://www.madri-masd

http://www.clad.org.ve/siare/innotend/innotend.html

MAYO 2008

EL COACHING Y MENTORING ENLA ADMINISTRACIÓN DE LOSRECURSOS HUMANOS

Moderadores: Carlos Enrique PÉREZQUEZADA y Virginia MAYER. Coordi-nador de la REI en el Área de Recur-sos Humanos 2008 y Redactora Jefede la revista digital, respectivamente.18 intervencionesObjetivo: identificar y desarrollar lascompetencias que debemos tenerpara ser un coach efectivo y profun-dizar en los distintos tipos de coa-ching para su aplicación en cadasituación el modelo más efectivopara lograr el triunfo de equipo.

M uchas organizaciones utilizanel coaching como una alterna-tiva para la mejora profesional

y desarrollo del potencial de su recur-so humano, es por esa razón que en elmes de mayo, bajo la moderación deVirginia Mayer, se abordó este temaanalizando casos y experiencias de laaplicación del coaching en la Admi-nistración Pública.

Para iniciar al foro se planteó elconcepto de Coaching, en base a ladefinición de Jaime Rodríguez-Arana1, el que nos dice:

"El coaching es algo más que otroconcepto de moda. Es una poderosa yeficaz fórmula para facilitar la supe-ración, el crecimiento y el máximo

desarrollo de las personas. Coachinges, por definición, el arte de ayudar aotro para que desarrolle su talento,refuerce sus habilidades y logre susobjetivos. El fundamento último delCoaching es ayudar al directivo paraque aprenda a aprender. Mediante unproceso de este tipo, el directivo tienela oportunidad de potenciar su talen-to y alinear sus propios objetivos conlos de la organización. La definiciónde liderazgo de Peter Senge está liga-da al Coaching en su propia esencia:el coach ayuda al coachee2 para queéste tome, sin miedo, las riendas de suvida y su futuro, le enseña a asumir laautoría de todas sus acciones y areconocer su impacto en los demás.En definitiva, el Coaching tambiénconsiste en aprender a construir unfuturo más innovador."

En este enunciado vemos el concep-to amplio y de compromiso que encierrael Coaching, el cual se relaciona a la vezcon la innovación y la generaciónmediante de desarrollo del talento deposibles soluciones aplicables no soloen la vida profesional sino también enla vida y futuro de cada uno.

A opinión de Virginia Mayer, elCoaching tiene como esencia, facili-tar al otro (que puede ser a veces unomismo) el descubrimiento y puesta enuso de recursos a los que no teníaacceso previo por cualquier circuns-tancia. Es volver a mirar, volver aobservar las mismas situaciones,renovando la mirada, cambiando elángulo o el observador.

Antes de relacionar el coaching conla Administración Pública, primerodebemos definir algunas interrogantes:

¿Sabemos pedir ayuda?

O tratamos de valernos por noso-tros mismos, aunque perezcamos enel intento y no tengamos éxito connuestros propósitos, por supuesto. Engeneral y más quizás en las organiza-ciones públicas, no sabemos pedirayuda, porque hacerlo pareciera quees mostrar una debilidad y "podrá serusado en nuestra contra". Un claroejemplo es un sencillo ejercicio el quenos hace darnos cuenta de cómo ycuánto NO sabemos pedir ayuda: porequipos, de a dos personas cada una,una con los ojos vendados y otra a laque se le prohíbe hablar, deben com-pletar el dibujo de un ratón en unapizarra (le faltan las orejas, la cola,los bigotes), frente a un auditorio (elresto de los equipos). El resultado?Invariablemente (salvo que lo conoz-can en sus efectos, como ahora loexplicamos) NINGUNA persona de lasque tienen los ojos vendados y debendibujar, pide ayuda al resto del audi-torio. Todos se olvidan de que sólo elcompañero de equipo tiene la prohi-bición de hablar y el resto no. Sinembargo, pareciera que lo natural (lacostumbre, nuestros códigos, nues-tros modelos mentales, como diríaSenge) es trasladar la restricción atodos, hacerla extensiva a todos yaislarse frente al problema.


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1 Catedrático de Derecho Administrativo y miembro del Instituto Nacional de Administración de España, en su disertación titulada "La Forma-ción de Directivos en la Administración Pública Española" en el VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Admi-nistración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 20022 Se le denomina coachee a la persona que ha decidido requerir los servicios de un coach para que le ayude a enfocar un momento crítico de suvida, relacionado con su carrera profesional y/o con su evolución personal. http://human-coaching.net/un_coachee_es.../

http://human-coaching.net/un_coachee_es.../

Reflexionemos en cuántas veces aldía pedimos ayuda y cuántas vecesrezongamos por no recibirla, sintener en cuenta que no la hemospedido.

La mente de las personas estácompuesta de la siguiente manera:

Ahora, hay que preguntarse¿cuál/es sería/n el/las área/s quepredomina/n y la vez son más peligrosas en la AdministraciónPública?

La ignorancia se puede solucionara través de la capacitación laboral yde una carrera administrativa quevalore los méritos del personal. Res-pecto a la ceguera, cuántas veceshemos intentado cambiar una situa-ción y nos encontramos que la con-ducción (Dirección/Gerencia/Jefatu-ra) no quiere ver la realidad, es más,muchas veces las malas noticias lle-van al destierro del mensajero; eneste punto es volvemos a un temarecurrente que es la forma de lideraz-go en la organización.

El coaching es un enfoque quepermite revisar nuestra actuación,nuestros juicios verbales (en qué sefundan, con qué competencia yalcance los emitimos, cuáles son susconsecuencias o efectos deseados yno deseados, etc.) y operar la realidaddesde ese nuevo enfoque basado enconsiderar que las cosas no son por símismas de una manera objetiva, sino

que son lo que son a través de nues-tras interpretaciones (condicionadaspor nuestras aptitudes físicas, nues-tra historia, nuestras costumbres,cultura subyacente, etc.) y, por lotanto, revisando nuestra interpreta-ción de las cosas (información,

hechos, personas, dichos, etc.) y fun-damentalmente nuestros modelosmentales (los que nos llevan a fundarel criterio para los juicios que emiti-mos a cada momento) podemostransformar la realidad.

El Coaching en la Práctica

Cuando uno trabaja con personasmuchas veces tiene que desarrollar lahabilidad de hacer que el recursohumano a tu cargo sea reconocido ymotivado, y muchas veces una de lasmaneras de disparar esa motivación

es preocupándonos por las necesida-des del trabajador, como hacer queexplote al máximo sus habilidades,destrezas y conocimientos.

En la Administración Públicasiempre estamos haciendo las tareasurgentes, dejando de lados las nece-sarias y como bomberos apagando losfuegos que día a día aparecen en laorganización que al directivo o cabe-za de equipo le queda muy pocotiempo o no administra su tiempocon la suficiente capacidad paraorientar la carrera profesional de suscolaboradores en bien de si mismo yde los objetivos que persigue la orga-nización.

Retomando la idea planteada porVirginia Mayer, coincido en que noso-tros somos un sin fin de posibilidadesde conocimiento de lo que no sabe-mos que sabemos y necesitamos unamano hábil que pueda ayudarnos aextrapolar nuestros esfuerzos sobre ellímite que mentalmente nos hemospuesto, sea por desidia o desconoci-miento.

El coach no necesariamente debesaber más que uno (profesionalmentehablando), pero si conocer de técni-cas que le permitan armonizar lasexpectativas del trabajador con sushabilidades para sacar lo mejor de ely corregir aquellos puntos débiles enlos cuales esté flaqueando.

Un caso para tener en cuenta

Eduardo Méndez, nos cuenta suexperiencia como Responsable delárea de Formación del Instituto deSeguridad Social del Uruguay (BPS),donde recientemente se ha discutidoinstitucionalmente acerca de lageneración de cuadros de reemplazo




LO QUE SÉ QUE SÉ (conocimiento) LO QUE SÉ QUE NO SÉ (ignorancia)

LO QUE NO SÉ QUE SÉ(talentos a descubrir)

LO QUE NO SÉ QUE NO SÉ (ceguera)

Existen ideas erradasacerca del coaching y elliderazgo que conllevanal egoísmo, porque sepiensa que si enseño oayudo a un trabajador,

luego me puede reempla-zar. Esta situación retrasael proceso de aprendizaje

del nuevo empleado.

“

adecuados. En estos últimos meses seha retirado casi el 20% de los funcio-narios de la organización para la cualtrabaja, lo cual responde a un progra-ma de retiros incentivados, en la quese incluyen varios puestos de la capagerencial y jefes. En particular, en laAdministración Pública Uruguaya losingresos de funcionarios estuvieronprohibidos por Ley durante 10 años.Esto generó un envejecimiento de loscuadros funcionales y en consecuen-cia un quietismo estructural. Ahora,al retirarse, se encuentran con lasituación de no encontrar o que noexisten "candidatos naturales" prepa-rados. El escenario "enrarecido" cohi-bió la aplicación de un coaching pro-pio y natural que caracterizaba a laorganización.

¿El coaching y mentoring comoafecta la meritocracia?

Miguel Guzmán, asiduo participedel foro no hizo recordar como se venafectadas la organizaciones cuandose aplica el coaching y el mentoringsin ética ni imparcialidad, lo que haceal directivo cruzar la frontera quesepara el amiguismo, el nepotismo yel apadrinamiento del correcto accio-nar de los directivos. Estas malasacciones se ven reflejadas en la pro-moción e impulso de la carrera defamiliares y amigos(as) muchos deellos no idóneos ni capaces.

Se puede mal interpretar el coa-ching con favoritismo hacia una cier-ta persona, lo cual crearía receloslaborales que se verían reflejados enla productividad general o específicade un área, razón por la cual, éstastécnicas deben ser aplicadas por per-sonas que conozcan las herramientasy metodologías adecuadas estable-ciéndose un plan de trabajo claro ytransparente para la organización yasí evitar malos entendidos.

El directivo o jefe que desee apli-car el coaching o mentoring en suscolaboradores deberá no solo conocerlas herramientas sino estar empapa-do de lo que la organización desea deellos para así llevarlos por el caminocorrecto. La idoneidad y capacidad esuna de las cualidades requisito bási-co para que se pueda explotar las for-talezas del coachee.

¿Cuándo incorporar coaching? y¿Cómo?

Muy probablemente nos sea pro-picio aplicarlo cuando:

• Existe una retroalimentaciónpobre o deficiente sobre el progresode los empleados, causando bajo ren-dimiento.

• Cuando un empleado de cual-quier área merece ser felicitado por laejecución ejemplar de alguna destre-za.

• Cuando el empleado necesitamejorar alguna destreza dentro de sutrabajo.

El coaching efectivo es aquelcaracterizado por el positivismo y laconfianza. Si es que hay que haceralguna corrección, esta se hace consuma moderación.

A su vez, se requiere que:

Se focalice en conductas que pue-den ser mejoradas y que sea concre-ta. El coach debe utilizar un lenguajeque vaya al grano y anime al coacheea ser específica. También focalizarseen los aspectos objetivos y descripti-vos del desempeño. El desempeñopuede ser mejorado solamente cuan-do puede ser descrito en forma preci-sa y que ambas partes entiendanexactamente lo mismo que se estadiscutiendo, en un marco de mutuorespeto.

Una técnica de coaching: La Escalera de Inferencias

“Vivimos en un mundo de creen-cias que se autogeneran y no se cues-tionan. Adoptamos esas creenciasporque se basan en conclusiones, lascuales se infieren de lo que observa-mos, además de nuestra experienciadel pasado” (Peter Senge).

La escalera de inferencias seestructura de la siguiente manera:


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Una mala aplicación odistorsión del coaching ymentoring puede afectaral clima laboral y la pro-

ductividad de las instituciones.

“

Tanto el coach como elsubordinado tienen unaresponsabilidad y com-promiso compartidos

para trabajar juntos en lamejora continua del

desempeño. Todos losparticipantes comparten

la responsabilidad delograr que la comunica-ción sea lo mas útil posi-

ble y por la mejora deldesempeño que sigue a la

comunicación.

“

• Realizo actos según mis creen-cias

• Adopto creencias sobre el mun-do

• Extraigo conclusiones• Tengo supuestos basados en los

sentidos que añadí• Añado sentidos(culturales y per-

sonales)• Selecciono datos de lo que

observo• Datos y experiencias observa-

bles(como podrían verse en un graba-dor de video

Senge incorpora un elemento a suanálisis (el ciclo reflexivo) que puede

explicar el proceso a partir del cualun juicio se transforma luego en unaafirmación. Este elemento no loincorpora Kofman3, quien solo llegaen “su escalera de inferencias” hastala toma de decisiones, sin tener encuenta los efectos recurrentes de lasdecisiones y conclusiones en la conti-nuidad de la escalera.

Nuestras escaleras de inferenciasestán condicionadas por nuestrosmodelos mentales, es decir el sistemade supuestos esenciales con el queuno organiza su experiencia. Por unlado las cuestiones culturales, religio-sas y personales (manejo del senti-miento de culpa, etc.) y por otro las

experiencias vividas (agradables odolorosas). La guía de la escalera deinferencias son los modelos mentales,pues además de condicionar la selec-ción de datos, orientan la formaciónde supuestos, conclusiones y creen-cias.

De acuerdo a su experiencia,Daniel Agostini nos comenta querealmente cree que es posible romperesos modelos mentales, pero en pri-mer lugar tenemos que tener lavoluntad de hacerlo y en segundolugar al ser un proceso doloroso porla ruptura debemos tener persisten-cia, pues más de un ser humanodesiste o bien queda inmovilizado.




1 Fred Kofman: “La escalera de inferencias es un modelo que representa nuestra ascensión mental desde las observaciones hasta la toma dedecisiones. En el proceso agregamos suposiciones, interpretaciones, opiniones, criterios, intereses y proyecciones para llegar a una conclusión”

EVENTOSENCUENTRO SOBRE “LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA: UNA OPORTUNIDADDE TRANSFORMACIÓN”. Días 14 y 15 de julio. Cursos de Verano de la UniversidadComplutense de Madrid - El EscorialMás Información:www.ucm.es/info/cv/subweb/prog/pro-gramas/73201.html

3ER CONGRESO ARGENTINO DE COACHING. 11 y 12 de Agosto del 2008. Buenos Aires -Argentina. Organizado por las Asociaciones deCoaching de Argentina, Chile y Uru-guay. Más información:http://congreso-coaching.com.ar/3cac/

XIII CONGRESO INTERNACIONALDEL CLAD SOBRE LA REFORMADEL ESTADO Y DE LA ADMINIS-TRACIÓN PÚBLICA. BUENOS AIRES(ARGENTINA). Del 4-7 de noviembre 2008. Más información:www.clad.org.ve/congres.html

CONFERENCIA INTERNACIONAL DEEDUCACIÓN A DISTANCIA - REP.DOMINICANA 2008. Del 24 al 26 de Noviembre de 2008Santo Domingo. El Consejo Internacional de EducaciónAbierta y a Distancia tiene el agrado deinvitar formalmente a toda la comuni-dad académica a participar de la próxi-ma Conferencia Internacional de Edu-cación a Distancia que nuestraInstitución organizará para fines delaño 2008 junto a la Universidad delCaribe de la República Dominicana

VISITAS DE PROMOCIÓN DE LAFUNDACIÓN CEDDET

Como todos los años, la Fundación CED-DET realiza viajes de difusión en diferentespaíses de América Latina para dar a conocersus actividades con carácter institucional.Tenemos el placer de invitar a los responsa-bles de capacitación y de recursos humanosque puedan tener interés en contactarnosen los siguientes países en los meses dejunio y julio

BRASIL. Sao PauloJueves 26 de junio de 9:30h. a 11:30h.CÂMARA ESPANHOLA DE COMERCIO.Av. Engenheiro Luiz Carlos Berrini1681- 14 andar. São PauloBrasilia Martes 1 de julio de 9:15h. a 11:00h.INSTITUTO CERVANTES.SEPS 707/907 Lote D, Brasília.Río De JaneiroViernes 4 de julio de 9:30h. a 11:30h.INSTITUTO NACIONAL DE LA PROPIE-DAD INDUSTRIAL - INPI Brasil.Rua Mayrink Veiga, nº 9 - Centro - Riode Janeiro. (Confirme su asistencia enel mail [email protected])NICARAGUAManagua. Lunes 30 de junio a las 9.30horas. Cámara Oficial Española deComercio de NicaraguaRestaurante laMarseillaise 1/2c arriba, Los Robles. Managua, Nicaragua 4103.(Confirme su asistencia en el [email protected])PANAMAPanamá. Martes 1 de julio a las 9.30 Hotel el Panama. Via España y ViaVenetto. Apto. 081606754.Republica Panamá (Panamá).(Confirme su asistencia en el mail [email protected])GUATEMALAGuatemalaJueves 10 de julio de 9:30 a 12:30Cámara Oficial Española de Comercio.4ª Avenida 15-70, Zona 10 EdificioPaladium, 14 nivel.(Confirme su asistencia en el mail [email protected])EL SALVADORSan SalvadorMartes 8 en de 9h a 11.30h Presentación institucional en BancoCentral de Reserva. Alameda Juan Pablo II, entre 15 y 17 Av. Norte, San Salvador.(Confirme su asistencia en el [email protected])

CONVOCATORIAS

CURSOS ONLINE DE LA FUNDACIÓN CEDDET:

— Gestión de la Administración Pública,12 edición. Del 15/09/2008 al 16/11/2008

— Gestión de los Recursos Humanos enla Administración Pública ,11 edición. Del29/09/2008 al 30/11/2008

— La Función Directiva Pública:Habilidades Directivas ,4ª edición. Del20/10/2008 al 30/11/2008

— Métodos de Formación por Inter-net para Instituciones Públicas, 6ª edi-ción. Del 13/10/2008 al 07/12/2008

— Introducción a laa gestión econó-mica y presupuestaria de municipios. Elcontrol de la Gestión Económica (nue-vo programa), 7ª edición. Del06/10/2008 al 21/12/2008

— CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓNDE REEDICIÓN EN LA REI EN GESTIÓNPÚBLICA: El Desarrollo de los Sistemas deInformación y Atención a la Ciudadanía ysu implantación en una AdministraciónPública. Del 22 de septiembre al 5 deoctubre. Curso dirigido exclusivamente alos miembros de la REI en Gestión Públi-ca y de la REI en Calidad.

SEMINARIO PRESENCIAL:Se prevé la realización de un semi-

nario presencial en Madrid del 1 al 8 denoviembre 2008, correspondiente a loscursos de:

- Gestión de la AdministraciónPública, ediciones 10 y 11

- Gestión de los Recursos Huma-nos en la Administración Pública, edi-ciones 9 y 10

- Función Directiva Pública: Habilida-des Directivas, ediciones 2 y 3

Una vez finalizado la fase online ycomunicadas las calificaciones finales,todos los participantes que hayansuperado satisfactoriamente el cursoserán invitados a asistir al seminario.

Adicionalmente, el Comité Acadé-mico de Selección constituido por elINAP y la Fundación CEDDET, realizaráuna selección entre los mejores partici-pantes, a quiénes se les ofrecerá unabeca para asistir al seminario. El núme-ro de becas será limitado y dependeráde las características del seminario.

Dispone de Información generalsobre las condiciones de los seminariosy de las becas en nuestra página web(www.ceddet.org/asp/actividadformati-va/seminariospresenciales.asp)


EVENTOS Y CONVOCATORIAS

REI en Gest ión Públ ica 55

http://congreso-coaching.com.ar/3cac/

Publicaciones INAP


LA FUNCIÓN PÚBLICA DIRECTIVA EN FRANCIA, ITALIA Y ESPAÑA

Este estudio analiza uno de losretos más importantes en el actualproceso de modernización de laAdministración Pública, como es laintroducción de un grupo directivoprofesional. En España, se ha sidointroducido en la legislación a tra-vés del Estatuto del EmpleadoPúblico, que lo regula de formaimprecisa y ambigua, dejando quesea en su posterior desarrollo don-de se establezca su régimen parti-cular. El libro compara la situaciónde Francia e Italia, dos países conuna tradición y cultura adminis-trativas parecidas a la española,que lo han resuelto de formas dis-tintas. Respecto a Francia, el estu-dio analiza el desarrollo de la fun-ción pública directiva de laAdministración del Estado y laterritorial. Mientras que la implan-tación de esta figura en Italia secaracteriza por encontrarse entrela privatización y la politización.La última parte se centra en lafunción pública directiva en Espa-ña y en los intentos que en losúltimos años se han realizado parainstitucionalizarla.

LA POLÍTICA DE LA GESTIÓNDE CRISIS. EL LIDERAZGOPÚBLICO BAJO PRESIÓN

Actualmente, la gestión de crisises una característica fundamentalde la gobernanza. En momentos decrisis, por ataques terroristas o pordesastres naturales, aumentan lascríticas de la oposición o detracto-res al mismo tiempo que los ciuda-danos esperan que los políticosestablezcan un sentido de norma-lidad. Los autores examinan lasformas en que diferentes líderesmundiales han afrontado distintostipos de crisis, cómo han gestiona-do los desafíos estratégicos, losriesgos, las oportunidades políticasy los errores y qué caminos hanseguido para alejar la crisis. Ellibro, que aborda la temática des-de una perspectiva multidiscipli-nar, analiza las distintas etapas delproceso: los retos al liderazgo, lacompresión de la crisis a lo largode su desarrollo, la toma de deci-siones y su implantación, la ges-tión de la crisis como comunica-ción política, la rendición decuentas al término de la crisis y laslecciones aprendidas.

TERCER SECTOR Y CO-GESTIÓN DE POLÍTICASPÚBLICAS EN ESPAÑA Y URUGUAY

Cecilia Rossel Odriozola analiza eneste libro las transformaciones delas Administraciones Públicas lati-noamericanas en la prestación delos servicios sociales públicos. Paraello, evalúa y compara tres mode-los concretos de prestación deestos servicios por el Tercer Sector:los sistemas implantados en Mon-tevideo, Madrid y Barcelona. Elestudio identifica además losefectos que la introducción deesta modalidad de prestación deservicios en colaboración conorganizaciones no gubernamenta-les, produce en el tejido asociativode la sociedad. La investigación concluye que losefectos de este tipo de cogestiónvarían de unas sociedades a otras,y que están determinados por laconfiguración histórica tanto delEstado como del Tercer Sector, laestructura de de oportunidades yla coyuntura económico-social. Deesta forma, para la autora losmodelos español y uruguayo sondos etapas distintas de una transi-ción en los modelos de políticassociales. Este estudio fue galardonado conel VII Premio al Mejor Trabajo Pre-sentado de Estudio e Investigaciónsobre las Administraciones Públi-cas Iberoamericanas.

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trinal como desde la experienciade la gestión pública. Cada añodedica un número a tratar untema específico de forma mono-gráfica.El número 29 de CUADERNOSincluye estudios que analizan elpluralismo y la técnica normativaen España; la independencia y laresponsabilidad judicial. En la sec-ción de problemas actuales seincluyen artículos que analizan larelación en España del Parlamentoy los medios de comunicación o laviabilidad de establecer un diqueinternacional a la corrupción.Documentos se centra en la video-vigilancia.

REALA es unarevista con carác-ter jurídico-admi-nistrativo, dedica-da al análisis ydifusión de losaspectos legales yjurídicos de laadmin is t rac ión

local. En su sumario se recogenestudios doctrinales, crónicas deactividades, análisis de jurispru-dencia y bibliografías de interéspara las corporaciones locales.Los artículos del último númeroabordan temas de interés delámbito español, junto con otrostemas de alcance internacional.Algunos de los asuntos tratadosson la ordenanza de civismo deBarcelona, o la situación actualdel régimen local de Extremadura,la internacionalización de las ciu-dades y del régimen municipal, laprovincia en el contexto jurídicodel siglo XXI o el proceso de fusióny segregación municipal en Qué-bec.

La REVISTA INTER-NACIONAL DECIENCIAS ADMI-NISTRATIVAS tieneperiodicidad tri-mestral y está dis-ponible en variosidiomas. Publica

contribuciones originales sobre unamplio número de temas relaciona-dos con la administración pública,como puede ser la administración yla gestión de los servicios públicosnacionales y de las organizacionesinternacionales, la organización delos gobiernos centrales y las admi-nistraciones regionales, la gestióndel personal, la reforma administra-tiva o las finanzas públicas; asícomo teoría, filosofía e historia de laadministración. En el número 74-1, se encuentranartículos analizan la crisis comoestrategia de cambio en las orga-nizaciones públicas o la gestión delos nuevos sistemas de remunera-ción en el sector público. Otrosestudios abordan el uso de canalesde servicios por los ciudadanos deHolanda, centrándose en la multi-canalidad o los últimos cambios enel sector público mexicano par-tiendo de las directrices de la Nue-va Gestión Pública.

Revistas delprogramaRedes deExperto

REVISTA DIGITAL DE LAREI DE CALIDAD ENLAS ADMI-NISTRACIO-NES

Podrá consultar las revistaspublicadas en nuestra web:

www.ceddet.org/asp/informa-ciondeinteres/publicaciones.asp?subseccion=revistas

GESTIÓN YANÁLISIS DE POLÍTICASPÚBBLICAS

La GAPP buscaconstituirse en uninstrumento de

exposición y difusión de experien-cias relevantes en la moderniza-ción de las organizaciones y pres-tación de servicios públicos, asícomo en la evaluación de resulta-dos de determinadas actuacionesde las Administraciones Públicas.La revista combina teoría con tra-ducciones de textos de publicacio-nes de otros países, el análisis decasos y la difusión de experienciasprácticas.La última edición de la revista, elnúmero 32, recoge en la secciónEstudios, el artículo “Regulación ycalidad de los servicios públicosliberalizados” y “El impacto de laacción parlamentaria en una polí-tica gubernamental: el caso de lapolítica turística española”. EnExperiencias y casos, se incluyenlos artículos “Caminos paralelos,deficiencias comunes: aproxima-ción a los modelos públicos derecursos humanos en España yPortugal” y “Evaluación de lasexperiencias participativas en lagestión local de Cataluña: poten-cialidades y amenazas”.

CUADERNOS DEDERECHOPÚBLICO

La publicaciónCUADERNOS DEDERECHO buscaaunar desde laperspectiva multi-

disciplinar del Derecho Público, losestudios e investigaciones deactualidad que afecten a la orga-nización, funcionamiento y activi-dad de la Administración Pública,tanto desde el punto de vista doc-

REI en Gest ión Públ ica 57


Revistas INAP

1er Semestre de 2008

www.ceddet.org

Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de estaRevista, notifíquelo a [email protected]

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos

en Gestión Pública

www.inap.map.es


revista ceddet - 2008 - 1º semestre - gestion publica - n2

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