REVIEW JOURNAL STRATEGIC TALENT MANAGEMENT: A REVIEW AND RESEARCH AGENDA

Tugas Mata Kuliah IntervensiDosen Pengampu : Sri Hartati

REVIEW JOURNAL STRATEGIC TALENT MANAGEMENT: A REVIEW AND RESEARCH AGENDA

Adhita Dwi Pandyki13/356567/PPS/2793

FAKULTAS MAGISTER PSIKOLOGI PROFESIUNIVERSITAS GAJAH MADAYOGYAKARTA

REVIEW JOURNAL

JUDUL : Strategic Talent Management: A Review And Research AgendaPENULIS: David G Collings and Kamel MellahiPENERBIT: Human Resource Management Review, 19: 4, 304313TAHUN TERBIT : 2009

Manajemen bakat merupakan pergeseran paradigma dari manusia tradisional ke sumber daya terkait keunggulan kompetitif seperti yang berfokus pada elit organisasi dan manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM), manajemen bakat cocok khususnya untuk lingkungan yang kompetitif dinamis seperti saat ini. Manajemen bakat strategis merupakan kegiatan dan proses yang melibatkan identifikasi sistematis posisi kunci yang memberikan kontribusi berbeda-beda pada keunggulan kompetitif organisasi yang berkelanjutan, pengembangan kelompok bakat potensi tinggi dan berperforma tinggi untuk mengisi peran-peran dan pengembangan pemetaan sumber daya manusia untuk memastikan komitmen mereka terhadap organisasi. penting untuk dicatat bahwa posisi kunci tidak selalu terbatas pada top manajemen team (TMT) tetapi juga termasuk posisi kunci pada tingkat lebih rendah dari TMT dan dapat bervariasi antara unit operasi.

APA ITU TALENT MANAGEMENT?Menurut Lewis dan hecman (2006) mengidentifikasi tiga aliran utama tentang konsep talent management. Pertama, mereka yang hanya mengganti label bakat manajemen untuk manajemen sumber daya manusia. Studi dalam tradisi ini sering membatasi fokus mereka dalam praktek HR tertentu seperti rekrutmen, pengembangan kepemimpinan , perencanaan suksesi dan sejenisnya. Kedua, menekankan pengembangan kelompok bakat yang berfokus pada "memproyeksikan kebutuhan pegawai / staf dan mengelola perkembangan karyawan melalui jabatan "(Lewis dan Heckman, 2006). Studi dalam tradisi ini biasanya membangun penelitian sebelumnya dalam perencanaan tenaga kerja. Ketiga, berfokus pada manajemen orang-orang berbakat. Literatur ini berpendapat bahwa semua peran dalam organisasi harus diisi dengan "talent A ", disebut sebagai "Topgrading" (Smart, 1999) dan menekankan pengelolaan "talent C", atau berkinerja rendah. Selain tiga aliran pemikiran tentang manajemen bakat di atas, aliran keempat muncul dengan menekankan identifikasi kunci posisi yang memiliki potensi untuk dampak diferensial keunggulan kompetitif perusahaan (Boudreau dan Ramstad, 2005; Hulesid et al, 2005). Titik awal di sini adalah identifikasi posisi kunci pada individu-individu yang berbakat. Sehingga Manajemen bakat strategis merupakan kegiatan dan proses yang melibatkan identifikasi sistematis posisi kunci yang memberikan kontribusi berbeda-beda pada keunggulan kompetitif organisasi yang berkelanjutan, pengembangan kelompok bakat potensi tinggi dan berperforma tinggi untuk mengisi peran-peran dan pengembangan pemetaan sumber daya manusia untuk memastikan komitmen mereka terhadap organisasi. penting untuk dicatat bahwa posisi kunci tidak selalu terbatas pada top manajemen team (TMT) tetapi juga termasuk posisi kunci pada tingkat lebih rendah dari TMT dan dapat bervariasi antara unit operasi. Hal tersebut didasarkan pada gagasan bahwa titik awal untuk setiap sistem manajemen bakat harus mengidentifikasikan secara sistematis posisi kunci yang dapat berkontribusi untuk keuntungan kompetitif organisasi yang berkelanjutan. Elemen kedua dari definisi menekankan pengembangan bakat kelompok dengan potensi dan kinerja tinggi untuk mengisi peran yang berbeda-beda. Sejalan dengan yang pertama aspek definisi diatas juga berpendapat bahwa organisasi harus membedakan antara karyawan yang berkinerja strategis dan mereka yang tidak. Elemen terakhir dari definisi tersebut mengakui pentingnya pemetaan sumber daya manusia untuk memfasilitasi pengisian posisi kunci dalam organisasi dengan pemain lama yang berkompeten dan memastikan komitmen mereka untuk terus terhadap organisasi.

MODEL TEORITIS TALENT MANAGEMENT STRATEGIC

Gambar 1 menguraikan model teoritis strategis manajemen bakat. Model ini didasarkan pada definisi manajemen bakat strategis yang diidentifikasi di atas. Kita sekarang menguraikan model secara lebih rinci.

1. Mengidentifikasi posisi bakat pentingkuncinya adalah fokus dalam membedakan pada posisi.strategis daripada non-strategis 2. Mengembangkan bakat-bakatsetelah mengidentifikasi posisi bakat penting dalam sebuah organisasi, kunci untuk sistem strategis manajemen bakat adalah pengembangan talent pool untuk mengisi posisi-posisi penting. da dua implikasi penting pada tingkat analisis. Faktor-faktor untuk memfasilitasi perkembangan yang efektif :a) organisasi harus menggabungkan pengembangan internal dan rekrutmen eksternal dalam mengisi talent pool Hal ini memudahkan pengelolaan risiko terkait dengan memastikan adanya bakat yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan bukan kelebihan-yang merupakan sampah di sumber daya. b) lebih efektif untuk mengembangkan bakat dalam konteks yang lebih luas dari organisasi, bukan dengan peran suksesi tertentu. hal ini untuk mencegah perkembangan karyawan yang terlalu sempit pada peran-peran tertentu, tetapi pengembangan yang luas sehingga kompetensinya cocok untuk berbagai peran.3. Creating a Differentiated Human Resource ArchitectureLepak dan Snell (2002) membedakan antara empat kategori dari karyawan berdasarkan keunikan dan nilai keterampilan pekerja dan kontribusi mereka terhadap organisasi. Pertama, berbasis pengetahuan kerja, ketika para pekerja berharga dan unik sehingga memiliki potensi untuk berkontribusi pada tujuan strategis perusahaan. Perusahaan tersebut cenderung mengandalkan pada modus kerja berbasis pengetahuan yang menekankan pengembangan internal dan komitmen kerja jangka panjang untuk kelompok inti pekerja (Lepak dan Snell, 1999). Kedua, berbasis job kerja, ketika para pekerja memiliki nilai strategis namun terbatas keunikan. Para pekerja ini juga sering digunakan secara internal. Meskipun mengakui bahwa karyawan ini dapat memberikan kontribusi bagi keberhasilan perusahaan keterampilan mereka secara luas dipindahtangankan. Dengan demikian para pekerja ini dipekerjakan untuk melakukan tugas-tugas yang telah ditentukan. Ketiga, kontrak kerja ini merupakan pekerja yang tidak strategis dan tidak penting. Oleh karena itu pekerjaan di braket ini sering menjadi sasaran outsourcing. Keempat, alliances/partnership- pekerja ini relatif unik namun memiliki nilai strategis tidak cukup untuk mempekerjakan internal.4. Hasil Jelas tujuan investasi dalam sistem talent management strategis adalah dampak positif pada hasil tingkat individu atau organisasi. Peran kunci dari tingkat hasil karyawan dalam sistem strategis manajemen bakat dan pentingnya memastikan komitmen dan motivasi karyawan untuk organisasi, seperti mediasi variabel antara sistem manajemen bakat strategis dan organisasi hasil. Pusat untuk pembangunan teoritis peneliti adalah gagasan dalam membangun organisasi kinerja, organisasi pertama harus fokus pada kinerja individu. Dalam konteks manajemen bakat strategis, pertanyaannya bagaimana bisa kontribusi bakat-bakat organisasi memaksimalkan kinerja organisasi? Memberikan Campbell et al (1993) melihat kinerja sebagai seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi.Batt (2002), dalam layanan industri, mengidentifikasi kedua peran langsung dari HPWS dalam kinerja individu melalui meningkatkan tingkat keterampilan karyawan dan pengetahuan khusus perusahaan dan peran tidak langsung melalui rendah tingkat pada tindakan berhenti dan meningkatkan motivasi. Kerangka AMO yang menjadi salah satu pendekatan teoritis dominan dalam menjelajahi kinerja HRM dalam beberapa tahun terakhir (Boselie et al, 2005). Pada dasarnya kerangka AMO, mengusulkan bahwa kinerja karyawan (P) adalah fungsi dari kemampuan karyawan (A), Motivasi (M) dan kesempatan (O) untuk melakukan (Boselie et al, 2005;. Boxall dan Purcell, 2008). Disajikan sebagai persamaan: P = f (A, M, O)

Persamaan ini mencerminkan kenyataan bahwa meskipun hubungan yang tepat antara variabel belum ditentukan, kita tahu bahwa tiga variabel berdampak pada kinerja karyawan (Boxall dan Purcell, 2008). Model AMO didasarkan pada gagasan bahwa kepentingan organisasi yang terbaik dilayani oleh sistem SDM yang hadir untuk kepentingan karyawan, yaitu keterampilankeryawan, motivasi dan kualitas pekerjaan karyawan (Boselie et al, 2005). Mengingat bahwa Sistem strategis manajemen bakat didasarkan pada identifikasi potensi dan kinerja karyawan yang tinggi, mengerahkan mereka dalam posisi penting dan mendukung mereka dengan pemetaan SDM, model AMO menunjukkan bahwa tingkat yang lebih tinggi dari individu kinerja harus jelas.

Kesimpulan Makalah ini bertujuan untuk membantu penelitian di masa depan dalam bidang manajemen bakat meskipun (1) membantu untuk memperjelas batas-batas konseptual manajemen bakat dan (2) memberikan kerangka teori yang dapat membantu dalam framing upaya penelitian . Bisa dikatakan bahwa strategi talent management merupakan hal yang masih baru dalam duniaindustri sehingga masih menimbulkan kesimpang siuran mengenai pemahaman dan konsep dari strategi talent management. Peneliti mengusulkan bahwa organisasi yang menerapkan sistem strategis manajemen bakat dengan cara ini akan mencapai peningkatan kinerja. Namun, bukan menunjukkan bahwa manajemen bakat strategis mengarah langsung ke hasil tingkat perusahaan ini, kami memperkenalkan jumlah variabel mediasi untuk mencerminkan signifikan sikap dan perilaku dari bakat-bakat organisasi dalam mencapai hasil ini. Dalam penelitian ini merupakan studi literatur untuk menentukan konsep dan teori untuk memudahkan memahami strategi talent management, namun dalam penelitian ini kurang didukung oleh bukti-bukti secara riil dan model teori yang disajikan juga belum terbukti ke efektivannya.