Фев

рал

ь 2

01

6

37

REVIEW

Обозрение Февраль 2016

�Национальный�доклад�об�инновациях�в�России:�краткий�обзор

Инновации�в�туризме:�кто�завоюет�клиента?

Завтра�не�умрет�никогда:�искусство�оставаться�на�вершине

Трансформация�в�развивающихся�странах:�от�роста�к�конкурентоспособности

Не�спрашивайте�клиентов,�что�они�хотят:�они�не�узнают,�пока�вы�им�не�покажете

The Boston Consulting Group (BCG) — международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются частные, государственные и некоммерческие организации во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилуч­шие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших задач и преобразовать бизнес. Наш подход индивидуален: глубокий анализ динамики развития компаний и рынков сочетается с тесным сотрудничеством на всех уровнях управления компании клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурент­ное преимущество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня компания BCG имеет глобальную сеть из 85 офисов в 48 странах. Более подробную информацию можно найти на нашем сайте www.bcg.com.

В России BCG работает с 1990 года, офис в Москве был открыт в 1994 году. Компания BCG в России сотрудничает с крупнейшими организациями во всех отраслях экономики страны. Дополнительную информацию можно найти на нашем глобальном сайте www.bcg.com и (или) российском сайте www.bcg.ru.

BCG REVIEWОбозрение Февраль 2016

НИКОЛЯ БУТЭН

ВЛАДИСЛАВ БУТЕНКО

БЕРНД ВАЛЬТЕРМАНН

РАДЖ ГАНГУЛИ

ДЖЕЙСОН ГУГГЕНХАЙМ

ПРАНАЙ ДЖХУНДЖХУНВАЛА

ШОН КОЛЛИНС

ТОМ МАККАЛЕБ

КРИСТОФ НЕТТЕСХЕЙМ

КОНСТАНТИН ПОЛУНИН

МАРТИН РИВЗ

ТОМАС РОБИНСОН

МАЙКЛ СИЛВЕРСТЕЙН

ПЕТЕР УЛЬРИХ

ЛАРС ФЭСТЕ

КНУТ ХААНЕС

ДИНЕШ ХАННА

ИОГАНН ХАРНОСС

The Boston Consulting Group | 5

СОДЕРЖАНИЕ

08� �Национальный�доклад�об�инновациях�в�России�Краткий�обзор

16� �Инновации�в�туризме�Кто�завоюет�клиента?

34� �Завтра�не�умрет�никогда�Искусство�оставаться�на�вершине

44� �Трансформация�в�развивающихся�странах�От�роста�к�конкурентоспособности

62� �Не�спрашивайте�клиентов,�что�они�хотят�Они�не�узнают,�пока�вы�им�не�покажете

The Boston Consulting Group | 76 | BCG Review № 37

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ пять лет. Однако главную угрозу для них создают не Кремниевая долина и не Китай, а собственная неспособность формиро­вать оптимальную стратегию и вовремя ее пересматривать. Пять обязательных мер, представленных в статье, помогут руководителям превратить свои компании в стабильно развивающиеся эффективные корпорации, способные удерживать лидирующие позиции.

На протяжении многих лет развивающиеся рынки способст­вовали росту многих транснациональных корпораций (ТНК), и такая тенденция сохранится и в будущем. Но сейчас, в неспо­койные времена, прибыльность многих производственных процессов ТНК уже оказалась под угрозой, а достижение эффективности в будущем будет осложняться замедлением макроэкономического роста, увеличением затрат, ростом конкуренции со стороны местных компаний. Для повышения конкурентоспособности ТНК должны пересмотреть свои цели, структуру и процессы, а также усилить ответственность мест­ных менеджеров. О том, как это осуществить, читайте в статье «Трансформация�в�развивающихся�странах:�от�роста�к�кон-курентоспособности».

Завершает выпуск четвертая статья в серии на основе книги Rocket1, увлекательный рассказ об истории успеха Лесли Векснера, генерального директора компании L Brands с рыночной капитализацией 29 млрд долл. США и двумя основными брендами — Victoria’s Secret и Bath & Body Works. Эти розничные предприятия были созданы преимущественно благодаря идее Векснера и ориентированы на совершенно конкретную целевую группу клиентов, их неудовлетворенные потребности и обстоятельства. Недаром заголовок статьи гласит: «Не�спрашивайте�клиентов,�что�они�хотят.�Они�не�узнают,�пока�вы�им�не�покажете».�

Желаем вам приятного чтения!

Андрей ТимофеевПартнер и управляющий директор, Глава BCG в России и СНГ

1 Rocket: Eight Lessons to Secure Infinite Growth. Michael Silverstein, Dylan Bolden, Rune Jacobsen, Rohan Sajdeh.

Уважаемые друзья!

Представляю вашему вниманию первый в этом году выпуск BCG Review. Мы продолжаем следить за развитием актуальных трендов, таких как использование цифровых технологий и их влияние на индустрии, инновации как способ сохранения конкурентоспособности и драйвер экономического роста, новые подходы к стратегии и управлению бизнесом.

В обзорной статье по материалам «Национального�доклада�об�инновациях�в�России» авторы подчеркивают, что, при сло­жившейся в стране экономической ситуации, инновации для России — не прихоть, а единственный резерв долгосрочного экономического роста. Однако у инновационной и технологи­ческой политики нет однозначно определенного «владельца». Чтобы реализовать возможности инновационного развития, необходимо разработать и внедрить единую систему монито­ринга инновационной системы, другими словами, «панель управления», которая позволит выстроить и скоординировать процесс взаимодействия между всеми участниками системы.

В статье «Инновации�в�туризме:�кто�завоюет�клиента?» утверждается, что двигателями инноваций в индустрии являют­ся технологические компании и новые фирмы с венчурным финансированием, а никак не поставщики услуг. Актуальные решения для клиентов, вероятно, будут разрабатываться техно­логическими гигантами и хорошо финансируемыми новыми компаниями, которые умеют эффективно работать с данными. Туристические агентства должны развивать потенциал и учить­ся сотрудничать со всеми участниками рынка. Но самое главное для них — ориентироваться в первую очередь на клиентов, ведь, как сказал генеральный директор одной из новых фирм, «...если вы действуете в интересах клиентов, вы победите. Если вы работаете для повышения прибыли, вы проиграете».

На Apple найдется Atari, на Fuji — Polaroid, на Netflix — Blockbuster. Так начинается статья «Завтра�не�умрет�никогда:�как�удержаться�на�вершине», посвященная вечному вопросу о том, как сохранить лидерство. Исследование BCG показало, что каждая третья публичная акционерная компания и каждая шестая крупная компания перестанут существовать в ближайшие

The Boston Consulting Group | 98 | BCG Review № 37

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ДОКЛАД ОБ ИННОВАЦИЯХ В РОССИИ* КРАТКИЙ ОБЗОР

Владислав Бутенко, старший партнер и управляющий директор BCG Константин Полунин, партнер и управляющий директор BCG

Уже очень скоро «стратегия инно­вацион ного развития на период

до 2020 г.», принятая Правительством Российской Федерации в 2011 г., отметит свое пяти летие. Пришло время подведения проме жуточных итогов и актуализации страте гических планов с учетом изменений, произо­шедших в стране и мире.

Обнадеживающие результаты

Сделано за прошедшие годы немало: утверждены ключевые государственные программы Российской Федерации, направленные на развитие националь­ной инновационной системы, сформи­рована система институтов развития, образованы Российский научный фонд и Фонд перспективных исследований, созданы 26 пилотных инновационных территориальных кластеров, ведется реорганизация государственных акаде­мий наук, создано Федеральное агент­ство научных организаций (ФАНО).

Результаты подобных инициатив вполне ощутимы и материальны. Коли­чество заявок на патенты, поданных россиянами, выросло с 1581 в 2011 г. до 2843 в 2013 г. Объем финансиро­вания исследований и разработок

в 2010–2013 гг. увеличился с 172 млрд руб. до 391 млрд руб. Годовые расходы на НИОКР выросли на 39% в 2011 г., затем еще на 28% в 2012 г. и, наконец, еще на 17% в 2013 г. Доля внебюджет­ного финансирования НИОКР увеличи­лась с 32% в 2010 г. до 37,9% в 2013 г.

В итоге суммарные расходы россий­ского государства на коммерческие НИОКР в 2013 г. составили около 15 млрд долл., что вывело нашу страну на второе место в мире по этому пока­зателю. Если же считать в процентах от ВВП, то Россия уверенно вышла на первое место (0,4%), оставив позади не только развивающиеся, но и развитые страны. Однако огром­ные вливания дают пока достаточно скромный эффект.

Лидеры — далеко впереди

С 2010 г. России удалось на 16 позиций улучшить свое положение в крупнейшем

* Национальный доклад об инновациях в России, подготовленный коллективом авторов из Российской венчурной компании, Открытого правительства и Министерства экономического развития РФ при поддержке BCG, опубликован в октябре 2015 г. С полной версией доклада можно ознакомиться на сайте www.rusventure.ru.

The Boston Consulting Group | 1110 | BCG Review № 37

инновационном рейтинге Global Innova tion Index (GII), составляемом ежегодно школой бизнеса INSEAD, Корнельским университетом и Всемир­ной организацией интеллектуальной собственности (ВОИС). Впрочем, отрыв от лидеров (Швейцарии, Велико­британии, Швеции, Голландии, США, Финляндии и Сингапура) остается значительным.

Россия отстает от лидеров рейтинга и по количеству инновационных пред­приятий (доля в РФ — 11%, у стран­ лидеров — 60%), и по занятости насе ления в высокотехнологичных и науко емких отраслях (в России примерно 4% от занятого населения, в Германии — 10%). Да и многие другие результаты не соответствуют ожида­ниям. К 2009 г. доля продукции высоко­технологичных отраслей достигла 24% от ВВП, но затем прекратила рост. Доля иннова ционной продукции в общем выпуске в России не растет и последние три года остается на уровне 8–9%, что почти вдвое меньше, чем в странах­лидерах (~15%). Доля нашей страны в мировом экспорте высоко технологичных това­ров составляет лишь 0,4%. Значитель­ное отставание от развитых стран по показателям производительности труда перестало сокращаться.

Структура государственных затрат на инновации в России непрозрачна, а значит, оценка эффективности и качества этих затрат практически невозможна. Расходы частных компа­ний на НИОКР при этом остаются незначительными.

Профессия или хобби

Инновации для России — не прихоть, а единственный резерв долгосрочного экономического роста. Остальные резервы исчерпаны. Количество трудо­способного населения будет снижаться как минимум до 2020 г. Улучшения каче­ства рабочей силы ожидать не прихо­дится: слишком серьезные ошибки в сфере образования были допущены в 1990­е годы. Возможности государства в части финансовой поддержки иннова­ций будут весьма ограниченны: объем средств Резервного фонда и Фонда национального благосостояния не пре­вышает 23% объема годовых капиталь­ных вложений в экономике, а отток капитала из страны вряд ли удастся

остановить. К тому же загрузка произ­водственных мощностей в экономике приближается к максимальным значе­ниям за последние 20 лет. И наконец, практически у нас на глазах некоторым азиатским странам (Южная Корея, Китай) удалось добиться значительного ускорения долгосрочного экономиче­ского роста именно за счет инноваций.

Примеры для подражания

Следует ли России ориентироваться именно на азиатский опыт или, возможно, нам есть чему поучиться и у других стран мира? И, кстати, сравнительные данные каких стран в данном случае наиболее уместны?

Авторы национального доклада «Об инновациях в России» проанализи­ровали отдельные показатели иннова­ционного развития и инновационной политики 40 разных стран, из которых выбрали 15 для более подробного рассмотрения.

В длинный список вошли лидеры инновационных рейтингов и страны, входящие в ОЭСР. Затем его последова­тельно сокращали, сопоставляя сначала со списком стран, совершивших рывок в развитии, затем последовательно — со странами с наибольшим оборотом торговли интеллектуальной собствен­ностью, размером ВВП и ВВП на душу населения. К сокращенному списку добавили еще три страны с высокой долей ресурсной ренты — Канаду, Норвегию и Чили.

В окончательном списке оказались разные государства, от США до Чили,

1. США2. Швейцария3. Великобритания4. Финляндия5. Япония6. Швеция7. Дания8. Германия9. Сингапур10. Франция11. Нидерланды12. Южная Корея13. Канада14. Норвегия15. Ирландия16. Израиль17. Австралия18. Новая Зеландия19. Люксембург20. Китай

1. Великобритания2. Швейцария3. США4. Финляндия5. Нидерланды6. Ирландия7. Люксембург8. Израиль9. Китай10. Южная Корея11. Германия12. Россия13. Италия14. Эстония15. Турция16. Испания17. Австралия18. Австрия19. Чехия20. Аргентина21. Мексика

1. США2. Швейцария3. Великобритания4. Нидерланды5. Финляндия6. Ирландия7. Китай8. Германия9. Южная Корея10. Люксембург11. Израиль12. Россия13. Италия14. Австралия15. Испания16. Австрия17. Чехия

1. США2. Великобритания3. Швейцария4. Китай5. Нидерланды6. Германия7. Южная Корея8. Россия9. Финляндия10. Италия11. Ирландия12. Австралия13. Израиль14. Испания15. Австрия16. Чехия

1. США2. Швейцария3. Великобритания4. Нидерланды5. Германия6. Финляндия7. Южная Корея8. Ирландия9. Австралия10. Италия11. Израиль12. Россия13. Китай

21. Бельгия22. Австрия23. Испания24. Исландия25. Португалия26. Чехия27. Италия28. Эстония29. Польша30. Россия31. Словения32. Чили33. Венгрия34. Турция35. ЮАР36. Румыния37. Словакия38. Греция39. Мексика40. Аргентина

Рейтинг�рейтингов�(длинный�список)1

Рывок�в�развитии2

Торговцы�знаниями3

Крупная�экономика4�

Богатая�экономика5

14. Канада15. Норвегия16. Чили

Целевойсписок

плюс...6

Страна публикует правительственный доклад о состоянии инновационной системы

1 Страны – лидеры инновационных рейтингов и члены (партнеры) ОЭСР.2 Выбор из 50 стран, наиболее продвинувшихся вверх (в %) в рейтинге GII за 2010–2015 гг.3 Выбор из 50 стран с наибольшим оборотом торговли (EХ + IM) в сфере IP в 2013 г.4 Выбор из 50 стран с наибольшим текущим ВВП в долларах США за 2013 г.5 Добавление фактора ВВП на душу населения и выбор стран впереди РФ по совокупному рейтингу.6 Страны с относительно высокой долей ресурсной ренты в экономике.Источники: анализ BCG, The World Bank, Global Innovation Index, World Economic Forum, Forbes, Bloomberg.

Рис. 1. Процедура отбора стран для сравнения с Россией и финальный список

С 2010 г. России удалось на 16 позиций улучшить свое положе-ние в крупнейшем инновационном рейтинге Global Innovation Index (GII).

Инновации для России — не прихоть, а единственный резерв долгосрочного экономического роста.

The Boston Consulting Group | 1312 | BCG Review № 37

из трех групп: признанные лидеры инноваций, «вундеркинды», или страны, вошедшие в список лидеров сравнительно недавно, и, наконец, страны, схожие с Россией по размеру и структуре экономики.

Пирамида инноваций

Для каждой из отобранных стран была построена «пирамида инноваций»,

слои которой представляют собой круп­нейшие смысловые блоки инновацион­ной политики (институты, знания, куль­тура, инфраструктура, рынки и два типа стимулов — финансирование исследова­ний и финансирование инноваций), выстроенные в иерархи ческую структуру.

Ширина каждого слоя пирамиды, построенной для той или иной страны, пропорциональна оценке развития

соответствующего блока. Например, в слое «Институты» вычислялся интегральный показатель по таким критериям, как эффективность госу­дарст венного управления, простота налогообложения, простота регистра­ции предприятий, защита интеллекту­альной собственности, барьеры при экспорте продукции и т. д. По каждому критерию странам выставлялись оценки по пятибалльной шкале. Россия, например, заслужила четверку за простоту налогообложения, но итого­вую двойку по совокупности параметров слоя «Институты».

Проблемы с успеваемостью

В остальных слоях, за исключением одного, Россия получила такие же оценки. Лишь по расходам государ­ства на НИОКР в частном секторе наша страна удостоилась высшего балла. Формы пирамиды инноваций, подобной российской, не найти ни в одной другой исследованной стране. Наша страна необыкновенно щедра в плане адресной государствен­ной поддержки коммер ческих иннова­ционных проектов при почти полно­стью неразвитой иннова ционной среде.

5 4 3 2 1 2 3 4 5

VIIGovernment­financed

BERD as % of GDP1 четверкаРоссия = 0,42 = пятерка (макс.)Аргентина = 0,01 = единица

Рассчитываем�эти�показатели�

для�каждой�страны-члена�или�партнера�

ОЭСР�(40�стран):

VI четверкаИсландия = 1,02 = пятерка

Россия = 0,39 = тройкаЧили = 0,13 = единица

Government­financed GOVERD & HERD

as % of GDP2

V

...доступность финансирования (субиндекс из GСI):

США = 5,2 = пятеркаРоссия = 3,5 = четверка

Аргентина = 2,4 = единица

пятеркаПоказатели списка «Рынки», например...

...качество логистики (субиндекс из GII)

Германия = 4,1 = пятеркаРоссия = 2,7 = единица (мин.)

тройкаПоказатели списка «Инфраструктура»,

например...IV

...иерархичность (субиндекс из Hofstede):Австрия = 11 = пятеркаРоссия = 93 = единица

Словакия = 100 = единица

тройкаПоказатели списка

«Культура», например...

III

...рейтинг вузов QS (субиндекс из GII):

Великобритания = 99,3 = пятеркаРоссия = 51,1 = тройка

Словения = 9,2 = единица

четверкаПоказатели списка

«Знания», например...

II

...простота налогообложения (субиндекс из GII):

Сингапур = 97,2 = пятеркаРоссия = 80,6 = четверка

Аргентина = 45,0 = единица

четверкаПоказатели списка

«Институты», например...

I

VI

V

IV

III

II

I

VII

Разбиваем�40�стран�на�5�равных�групп/баллов�в�зависимости�от�размера�интегрального�показателя�

(«пятерка»�=�макс.,�«единица»�=�мин.)

Вычисляем�средний�балл�каждой�

страны�в�каждом�слое.�Например,�для�США:

Широкий�слой�=�пятерка,�узкий�слой�=�единица.�Например,�для�США:

Профессионалы

Канада

Финансовые�возможности�и�предпосылки�для�ускоренного�инновационного�развитияПерераспределение доходов от общества в целом и традици­онных отраслей к инновационнымПри точном подходе дается сверхстимул для инноваций, но есть риск дисбалансов

IIIIIIIVVVIVII

IIIIIIIVVVIVII

Игроки

ЮжнаяКорея

Инновационная�повестка�активно�финансируется�при�отстающей�средеНацеленность на быстрый эффект приводит к гипер­финансированию корпораций и агентств/фондовФундаментальные слои могут быть более развитыпо сравнению с другими странами, но отстают от темпов финанси­рования

IIIIIIIVVVIVII

IIIIIIIVVVIVII

Энтузиасты

Сбалансированное�управление�инновационным�развитием�Аккуратное стимулирование инноваций опирается на развитую среду, нет опасности перекосов Поддержка бизнеса исходит из выгоды государства, а не ускорения инноваций

IIIIIIIVVVIVII

IIIIIIIVVVIVII

Консерваторы

Относительно�развитая�среда�при�ограниченных�финансовых�возможностяхБлаготворная среда для инновационной активности полно­стью развита, инновационная система устойчива Скромные финансо­вые возможности сдерживают активное стимулирование, есть опасность отставания

IIIIIIIVVVIVII

IIIIIIIVVVIVII

Новички

ЮАР

Отдельные�элементы�иннова-ционной�среды�остаются�без�вниманияНеразвитость рынков мешает нормальной работе «воронки инноваций»Слабые институты лишают ученых и предпринимате­лей уверенности, даже при поддержке общества

IIIIIIIVVVIVII

IIIIIIIVVVIVII

НоваяЗеландияИрландия

1 Расходы на НИОКР в коммерческих компаниях, профинансированные государством, в % от ВВП.2 Расходы на НИОКР в государственных, научных и образовательных учреждениях, профинансированные государством, в % от ВВП.Источник: анализ BCG.

Источник: анализ BCG.

Рис. 2. Алгоритм расчета величины слоев пирамиды Рис. 3. Категоризация стран в зависимости от видимых последствий инновационной политики

The Boston Consulting Group | 1514 | BCG Review № 37

У каждой из стран короткого списка есть свои особенности, но в целом законо мерность очевидна: успешные в плане инноваций страны получают отличные оценки за развитие инсти­тутов и рынков, хорошие — в слоях знаний, культуры, инфраструктуры и финансирования фундаментальных исследований, но практически не уделяют внимания государственному финансированию коммерческих проектов.

«Игроки» против «профессионалов»

Анализ «пирамид инноваций» отобран­ных стран позволяет разбить их на пять категорий: «профессионалы», «энтузи­асты», «консерваторы», «новички» и «игроки». Типичные их представи­тели изображены на рисунке 3.

Передовые в плане инновационной политики страны попали в число «профессионалов» и «энтузиастов». Их правительства поддерживают инновации всеми доступными спосо­бами, не исключая государст венное финансирование проектов. При этом важнейшим приоритетом для них как в стратегических документах, так и на практике остается обеспечение инновационной среды. Это, в свою очередь, делает такие страны привле­кательными для предпринимателей и исследователей.

Страны, у которых не хватает средств, чтобы развивать все слои инновацион­ной пирамиды одновременно, могут выбрать для себя консервативную поли­тику, сосредоточившись на развитии среды, практически не используя другие стимулы. В группу «консервато­ров» попали малые страны Европы и, например, Новая Зеландия.

«Новички» или «игроки» стремятся к ускоренному инновационному развитию, используя немного разные подходы. «Новичкам» не хватает комплексного понимания логики инновационного процесса, а «игроки» готовы делать крупные ставки в надежде на крупный выигрыш: быстрое движение вверх по мировой инновационной лестнице.

Именно стратегию «игрока» выбрали многие страны Юго­Восточной Азии. В Японии, Южной Корее и Сингапуре такой выбор оказался удачным. Совре­менная инновационная стратегия России тоже больше всего напоминает стратегию «игрока», но есть у нее и другие особенности.

Россия значительно хуже других стран способна удерживать и привлекать человеческий капитал. Активность в НИОКР не трансформируется в осяза­емые результаты. Можно сказать, что инновационная система страны «разом­кнута». Интенсивность конкуренции на внутреннем рынке невысока, разра­ботка и внедрение инновационных решений связаны с преодолением серьезных барьеров, отношение обще­ства к предпринимательству остается искаженным, а горизонты планирова­ния компаний — короткими.

Не улучшает сложившееся положение и то, что инновационная и технологи­ческая политика государства формиру­ется ситуативно, управление разработ­кой и реализацией, как на уровне документов, так и на уровне субъектов системы управления (органов власти, институтов развития), — раскоордини­ровано. У инновационной и технологи­ческой политики нет однозначно определенного «владельца».

Чтобы укрепить инновационную систему и устранить ее узкие места, необходимо сосредоточить усилия на следующем:

1. Разработать и внедрить единую систему мониторинга инновацион­ной системы, или, другими словами,

«панель управления». «Панель управ­ления» должна стать составной частью регулярных выпусков нацио­нального доклада «Об инновациях».

2. Использовать «панель управления» для выявления и устранения причин «разомкнутости» инновационной системы.

3. Сформировать проектный офис для обеспечения координации ключевых участников инновационной системы.

4. Определить направленность и цели следующего выпуска Национального доклада об инновациях 2016 г. с учетом результатов общественного обсуждения. n

Именно стратегию «игрока» выбралимногие страны Юго-Восточной Азии. В Японии, Южной Корее и Сингапуре такой вы-бор оказался удачным.

The Boston Consulting Group | 1716 | BCG Review № 37

ИННОВАЦИИ В ТУРИЗМЕКТО ЗАВОЮЕТ КЛИЕНТА?

Николя Бутэн, партнер и управляющий директор, BCG Москва Шон Коллинс, партнер и управляющий директор BCG Digital Ventures Радж Гангули, партнер-учредитель Capital Group Джейсон Гуггенхайм, партнер и управляющий директор, BCG Атланта Пранай Джхунджхунвала, старший партнер и управляющий директор, BCG Лондон Том МакКалеб, директор, BCG Майами

КРАТКИЙ ОБЗОР

Инновации подразумевают реструктуризацию индустрии туризма, и в настоящий момент двигателями инноваций являются технологические компании и новые фирмы с венчурным финансированием, а не туристические агентства. Поставщикам услуг следует эффектив-нее использовать свои преимущества для внедрения инноваций или искать партнеров.

Кому это выгодно

Исходя из нашего анализа инвестиционных тенденций, мы пришли к выводу, что новые решения для вопросов, наиболее актуальных для клиентов на сегодняшний день, веро-ятно, будут разрабатываться высокодоходными технологическими гигантами и хорошо финансируемыми новыми компаниями, которые эффективно собирают, анализируют и систематизируют данные.

где будут внедряться инновации

Инновации и кардинальные перемены необходимы прежде всего в трех направлениях: формирование интереса к путешествию, прозрачность бронирования и самостоятельные деловые поездки.

КонКурирование с новыми Компаниями

Туристические агентства, в свою очередь, должны действовать и наступательно, и оборо-нительно, развивать потенциал и учиться сотрудничать с другими, включая посредников, конкурентов и новых участников рынка. Но самое важное для них — ориентироваться в первую очередь на клиентов.

The Boston Consulting Group | 1918 | BCG Review № 37

Рассмотрим перспективу планирования поездки в не столь отдаленном

будущем. Оливии 28 лет, она живет Сиэтле. Она решает поехать в путеше­ствие на несколько дней в дополнение к командировке в Сидней. Она делает запрос возможных рейсов в Travel Dreams on the Fly — одном из несколь­ких новых приложений для планирова­ния поездки и обслуживания, которое используют все ее друзья.

Travel Dreams тщательно изучает предпочтения Оливии, а также тысяч похожих на нее клиентов и предлагает шесть вариантов в пункт назначения, которые предусматривают активный отдых, возможность походить по мага­зинам, а также выбор бутик­отелей и ресторанов, предлагающих меню из морепродуктов.

Оливия изучает все результаты с помо­щью гарнитуры виртуальной реальности. Это сложное решение, но она выбирает Новую Зеландию (Северный остров), а не Брисбен и Большой Барьерный риф. Travel Dreams предлагает варианты раз­мещения в отелях и транспортировки, рестораны и список туристических фирм, специализирующихся на пешеход­ных экскурсиях в сельской местности, велосипедных экскурсиях и турах по Вел­лингтону. Оливия может также подсчи­тать стоимость всех предложений с помощью своей гарнитуры.

Она делает выбор, просит Travel Dreams заказать для нее номер в отеле, столики в двух ресторанах для ужина и пешеходную экскурсию на весь день. Она не беспокоится о рейсах, так как знает, что Travel Dreams автоматически изменит маршрут после ее деловой поездки и установит новый пункт назначения, выберет оптимальные предложения и забронирует места,

когда цены снизятся до минимального уровня. Приложение также купит допол­нительные билеты по низкой цене, чтобы у Оливии была возможность изменить планы, что она имеет обыкно­вение делать. Ей не приходится думать о том, какой авиакомпании принадле­жит самолет и к какой сети относится отель в Веллингтоне. Она уверена, что отель соответствует презентации, кото­рую она видела с помощью гарнитуры виртуальной реальности, и положитель­ным отзывам предыдущих гостей, и знает, что Travel Dreams обеспечит начисление бонусных баллов по про­грамме лояльности. На всех самых важ­ных этапах обдумывания идеи поездки, планирования и заказа тура Оливии больше не надо обращаться напрямую к большинству туристических компаний, и она об этом не жалеет. Travel Dreams делает правильный выбор и учитывает ее потребности.

В Новой Зеландии Оливия едет сразу в отель, где в заказанном для нее номере установлена предпочитаемая ею темпе­ратура. Утром в номер автоматически подают кофе (черный, без сахара) и све­жий грейпфрутовый сок (ее любимый). Представители туристической компа­нии заезжают за ней, и однодневная пешая прогулка более чем соответствует презентации, которую она видела с помощью гарнитуры виртуальной реальности, и пятибалльной оценке пользователей Travel Dreams.

Возвращаясь в отель, Оливия публикует фотографии и делится впечатлениями, чтобы ее отзывы помогли другим людям (так же, как ей помогли их отзывы) при­нять решение и определиться с планами. Но поздно вечером ей приходит в голову мысль, что она, наверное, провела слиш­ком мало времени в Новой Зеландии: утренняя пешая прогулка произвела

на нее гораздо большее впечатление, чем она могла себе представить. Она просит приложение Travel Dreams использовать опцию обратного рейса домой на два дня позднее, выбрать маршрут похода по магазинам утром и заказать велосипедную прогулку на следующий день.

Она засыпает, не сомневаясь, что когда проснется, получит не только свой кофе и грейпфрутовый сок, но и все, что она только что заказала.

Для туристических компаний вопрос состоит не в том, является ли такая перспектива непрактичной или слишком отдаленной, чтобы задумываться об этом. Ни то ни другое. По мере того как цифро­вые технологии, большие данные и инно­вации решают все больше задач для таких покупателей, как Оливия, реальные вопросы, которые возникают и которые будут рассмотрены в настоящей статье, заключаются в следующем: как поставщи­кам туристических услуг защитить свое место в цепочке создания стоимости? как они могут использовать свои преимуще­ства, чтобы участвовать в этом процессе внедрения инноваций и благодаря этому сохранить и укрепить свое положение в туристическом секторе?

Кому это выгодно: три тенденции инвестиций в туризме

Грядут перемены, и потребители хотят этого. Они начинают активно пользо­ваться новыми услугами, которые предлагают оптимальные варианты, повышают удобство или в целом обеспечивают лучшую организацию поездки. Подумайте о невероятном успехе Airbnb и Uber или BlaBlaCar — французской компании, обеспечивающей связь между водителями, у которых есть в машинах свободные места, и пассажирами, подыскивающими варианты поездки, в том числе на даль­ние расстояния, обычно совершаемые поездом или автобусом. На сервисе BlaBlaCar зарегистрировано 20 млн участников из 19 стран и предлагается более 2 млн поездок одновременно. «Наша концепция заключалась в созда­нии обширной европейской сети, а затем обширной глобальной сети», — сообщил Николя Брюссон, главный операционный директор компании, журналу Wall Street Journal в декабре 2014 года.

На этот раз изменения коснутся не только глобальных систем брониро­вания (ГСБ) или онлайн­турагентств (ОТА) — это, вероятно, гораздо более сильный двойной удар со стороны крупных технологических компаний и небольших новых фирм, которые могут кардинальным образом преобра­зовать — а с точки зрения покупателей улучшить — процесс организации поез­док, обычно довольно утомительный для покупателей и требующий решения множества вопросов.

На финансирование этих преобра­зований могут быть выделены доста­точно крупные инвестиции. У техно­логических гигантов, таких как

Потребители начинают активно пользоваться новыми услугами, которые предлагают оптимальные варианты или в целом обеспечи-вают лучшую организа-цию поездки.

The Boston Consulting Group | 2120 | BCG Review № 37

Люк Шнайдер — генеральный директор Silvercar, инновационного сервиса, полно-стью трансформировавшего оформление проката: процедура стала беспроводной, безбумажной и очень удобной, а клиент получил возможность полностью контро-лировать весь процесс, начиная с полу-чения автомобиля и заканчивая выдачей квитанции об оплате. В недавнем интер-вью он поделился своими идеями о том, в каком направлении будет развиваться индустрия туризма.

Люк, вы постоянно думаете о том, как упростить и сделать более удобным процесс организации путешествия. Как вы считаете, какие изменения произойдут в ближайшие 5–10 лет?

Несомненно, организация туристических поездок станет намного более удобной. Время на планирование сократится, и у людей будет больше времени на само путешествие. Мы уже наблюдаем пере-мены, и их темп будет только нарастать.

Сейчас оформление тура представляет собой широкий набор разрозненных продуктов и услуг, которые объединены в один пакет с помощью очень неэффек-тивных систем. У туристов это вызывает беспокойство, досаду и даже тревогу. Настало время объединить все ключе-вые этапы путешествия — перелеты, наземные перевозки, размещение — на платформе, которая будет действи-тельно удобна для клиентов.

Кроме того, «Интернет вещей» может значительно помочь в устранении противоречий при использовании новых

услуг, таких как интеллектуальные маршруты, обеспечивающие взаимо-связь между самолетами, поездами и автомобилями, благодаря чему легко решаются все проблемы, связанные с путешествием. Или интеллектуальные консьерж- сервисы, которые управляют всеми этапами (размещение в отеле, заказ столика в ресторане, парковка и т. д.) для туристов в зависимости от их физического месторасположения. Или же автономные электромобили — их можно заказать 24 часа в сутки по телефону, который всегда есть у туриста. Я полагаю, что большой объем инвестиций будет направлен на интеграцию всех этапов организа-ции путешествия — он приблизится к сумме инвестиций прошлых периодов в планирование путешествий, создание онлайн-турагентств и организацию обратной связи.

Что это означает для туристических компаний? Кто выиграет, а кто про-играет в перспективе? Это значи-тельно изменит ситуацию для всех участников индустрии.

Выиграют компании, которые смогут улучшить работу с клиентами. Пока это, как правило, новые игроки. Посмотрите на Surf Air или Rise, которые предлага-ют новые модели авиаперелетов. Они преуспевают, поскольку эффективно взаимодействуют с клиентами.

Наземные перевозки — это сектор управления активами; традиционные ком-пании проката автомобилей управляют собственным автопарком. В Silvercar мы выбрали совершенно иную концепцию

ИНТЕРВЬЮ С ГЛАВНЫМ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ

ДИРЕКТОРОМ SILVERCAR

Microsoft и Facebook, огромный капитал и большие амбиции. В последние годы в туристическом секторе появляется все больше новых компаний, включая Airbnb и BlaBlaCar, которые также обла­дают достаточными средствами. Только за последние три года в туристические компании — не считая транспортные компании, работающие по заказу, такие как Uber и Lyft, — было инвестировано более 4,5 млн долл. США.

Ускорение инноваций — отказ от услуг туристических компанийОчевидно, что тип заказа, выбранный Оливией, — это направление, в котором будет развиваться туристический биз­нес. Это заключение основано на нашем анализе тенденций инвестирования венчурного капитала в отрасли и интер­вью более чем с 30 экспертами по стра­тегическому планированию (включая генеральных директоров и главных директоров по инвестициям туристиче­ских компаний, генеральных директо­ров новых фирм и др.) в Северной Америке, Европе и Азии, а также на нашем собственном опыте работы с различными международными авиа­компаниями, гостиничными сетями и другими поставщиками туристиче­ских услуг. Новые решения избавят покупателей от многих проблем. Они будут разрабатываться компаниями, которые эффективно собирают и обра­батывают данные и, что важнее, систе­матизируют базы данных для создания комплексной, а главное, персонализи­рованной картины для клиента, плани­рующего путешествие.

Однако какова будет роль туристических компаний в этой эволюции? Будут ли они активно участвовать в создании платформ обмена, которые понадобятся для упрощения продажи и обмена клиент­

скими и операционными данными в кон­тролируемой среде, или эту функцию будут выполнять крупные технологиче­ские компании и новые фирмы? Если поставщики туристических услуг не будут разрабатывать решения самостоятельно или сотрудничать с теми, кто этим зани­мается, они рискуют потерять свое место в цепочке создания стоимости. Участие в разработке решения означает измене­ние способа ведения бизнеса, что под­разумевает иной взгляд на свою роль на различных этапах путешествия, начи­ная с появления заинтересован ности и идеи поездки. Им необходимо переос­мыслить процесс общения и взаимо­действия с клиентами, используя данные, которыми они владеют, в качестве актива для работы и получения выгоды. (См. врезку «Интервью с главным испол­нительным директором Silvercar».)

Исторически сложилось так, что автори­тетные туристические компании были инициаторами большей части инноваций в отрасли: вспомните SABRE в 1970­х годах и Orbitz в начале 2000­х. Однако для клиентов процесс плани рования остается разрозненным. Путешествен­ники публикуют очень много инфор­мации о том, куда они отправляются, как передвигаются и что пред почитают делать, но при этом такие данные используются крайне неэффективно из­за разрозненности или изолированно­сти сведений, хранящихся в собствен­ных базах данных компаний. Туристи­ческие компании отстают в том, что касается инноваций: у них нет собст­венных квалифицированных специали­стов по инновациям и они не выделили инвестиции для привлечения внешних экспертов в этой сфере. Ни одна из самых прорывных инноваций послед­него десятилетия (таких, как метапоиск, перевозки по заказу и технология Wi­Fi на борту самолета, применяемая северо­

The Boston Consulting Group | 2322 | BCG Review № 37

американскими компаниями) не была разработкой поставщиков туристи­ческих услуг.

В результате инновации в отрасли в настоящий момент развиваются благодаря новым игрокам и техно­логическим компаниям. Операторы поисковых систем и социальные сети, такие как Facebook, Instagram и WeChat, уже получили преимущества на ключевых этапах туристической поездки: формирование заинтере­сованности, поиск тура и обмен впечатле ниями. В связи с этим постав­щикам туристических услуг и посред­никам необходимо решить две взаимо связанные задачи: сохранить «контроль» над клиентами и данными

и сотрудничать с другими для система­тизации баз данных, улучшения каче­ства обслу живания и создания новых источников дохода.

Для защиты своего бизнеса туристиче­ским компаниям понадобится более агрессивная и тщательно продуманная стратегия инноваций. Многим компа­ниям также придется отказаться от оборонительного подхода в отно­шении активных инновационных игроков, использующих новые идеи и модели, в пользу наступательной стратегии: действовать активно и искать способы кардинального преобразования собственных секторов. Поставщики туристических услуг могут выиграть во многих направлениях,

хотя, скорее всего, они смогут победить не само стоятельно, а с помощью пар­тнерств, поскольку эти направления не связаны с основной сферой деятель­ности туристических компаний. Напри­мер, United Airlines в США и Easy Jet в Европе сотрудничали с компанией Jumio, технологии которой позволяют

клиентам с помощью своих мобильных устройств сканировать паспорта для регистрации на международные рейсы. Поставщики, которые хотят развивать или получить такие новые возможности, должны использовать новые модели работы, например гибкую концепцию, позволяющую

Судхин Шахани — председатель совета директоров Surf Air, калифорнийского клуба авиапутешествий, предлагающе-го своим членам безлимитные полеты за фиксированную ежемесячную плату. В последнем интервью он говорил о будущем туризма.

Какие наиболее значимые изменения могут произойти, по вашему мнению, в туристическом секторе в ближайшие 5–10 лет?

Кардинальные перемены произойдут на всех этапах организации как туристиче-ских путешествий, так и деловых поездок.

Туристические путешествия станут более удобными и персонализирован-ными, в сфере деловых поездок появится больше высококачественных индиви-дуальных услуг.

Что касается туризма, виртуальная реаль-ность станет эффективным инструментом, помогающим путешественникам решать любые вопросы, где бы они ни находи-лись, и оценивать правильность сделан-ного выбора. Конечно, она не сможет заменить реальные действия, но будет способствовать росту спроса на туристи-ческие поездки.

Процедуры планирования и заказа станут менее разрозненными. Варианты будут специально отбираться с учетом опыта и предпочтений друзей и аналогич-ных клиентов.

Полагаю, что в день поездки весь процесс оформления в аэропорту станет более простым и автоматизированным. Я также считаю, что увеличится доля прямых перелетов, будут чаще использоваться небольшие аэропорты, куда проще попасть и которые менее загружены сегодня, чем крупные аэропорты.

Кроме того, инвесторы очень заинтересо-ваны в инновациях в сфере инструментов для организации внутренних поездок, как личных, так и деловых. До настоящего момента пока никому не удалось решить проблему предоставления путешествен-никам местной информации, например о мероприятиях и событиях, и упрощения ее поиска. Это большая возможность, и инвесторы стремятся воспользоваться ей.

Наконец, усовершенствованные средства коммуникации, такие как конференц-связь через Интернет, могут снизить необходимость в личном взаимодействии при ведении бизнеса, что приведет к сни-жению спроса на деловые командировки.

ИНТЕРВЬЮ С ПРЕДСЕДАТЕЛЕМ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

SURF AIR

и сделали это индустрией обслуживания клиентов. Мы хотим развивать прочные, долгосрочные отношения с клиентами, предлагая им преобразованную модель, лучшие продукты и усовершенствован-ный процесс.

По мере трансформации вы увидите, что технологические компании будут пытать-ся получить доступ к туристическим акти-вам и учиться управлять ими, в то время как владельцы туристических активов будут стараться понять, как эффективно использовать технологии.

Это касается новых игроков на рын-ке? Что могут сделать поставщики туристических услуг, чтобы сохранить свои позиции?

Участвовать в процессе изменения, а не просто наблюдать за происходящим.

Но для этого требуется ответственный и тщательно продуманный подход. Очень сложно создать новую фирму в рамках крупной компании: большинство новых проектов проваливались из-за влия-ния материнской компании. Возможно, оптимальный подход для поставщиков туристических услуг — сотрудничать с новыми компаниями в гораздо большем объеме, чем они это делают сегодня.

Какой вариант они ни выбрали бы, самое важное для них — понять, что начинать нужно с малого. Начните с внедрения одной инновации, попробуйте сделать ее эффективной — и двигайтесь дальше. Не надо пытаться завоевать первенство на национальном чемпионате в первом матче сезона: выиграйте первый матч, затем — соревнование в рамках ассоци-ации, станьте лидером ассоциации, а потом побеждайте в чемпионате.

ИНТЕРВЬЮ С ГЛАВНЫМ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ

ДИРЕКТОРОМ SILVERCAR (ОКОНЧАНИЕ)

The Boston Consulting Group | 2524 | BCG Review № 37

быстро анализировать неудачи, делать выводы и двигаться дальше, сотрудни­чать с другими, включая, возможно, посредников и конкурентов, инвестиро­вать в портфели новых игроков и при­обретать новые компании с квалифици­рованными специалистами. (См. врезку «Интервью с председателем совета директоров Surf Air».)

Три тенденции развития будущих инноваций

Наш анализ инвестиций в туристиче­ский бизнес и инновации позволил выя­вить три тенденции, каждая из которых связана с большими переменами для работающих на рынке туристических компаний. Во­первых, темп инноваций

в индустрии туризма, который уже сейчас высокий, вероятно, будет уско­ряться. Циклы инноваций в туризме короткие и будут сокращаться по мере того, как новые идеи будут находить (или не находить) спрос на рынке, выигрывающие компании будут успешно развиваться (и во многих случаях продаваться), а другие — карди­нальным образом менять стратегию или двигаться вперед.

Рассмотрим онлайн­ турагентства начала 2000­х гг., например Orbitz, Travelocity и Priceline, и такие инструменты, как метапоиск, появившийся немного позднее. В каждом случае победители быстро раз­вивались, проигравшие консолидирова­лись, а инвесторы искали новые возмож­ности для вложения капитала. Компании, работающие без посредников, например Airbnb, сейчас активно развиваются, но уже понятно, что такая концепция становится очень успешной (см. рис. 1).

Любая крупная туристическая компа­ния, которая хочет участвовать в про­цессе инноваций через партнерство, инвестиции или поглощение, должна быть гибкой с точки зрения ресурсов, состава команды и процедуры приня­тия решений, чтобы быть готовой действовать быстро.

Во­вторых, несмотря на крупные инвестиции в туристический сектор и большое число новых компаний, существуют огромные возможности для инноваций. Обширный анализ финансирования новых туристических компаний на протяжении последнего десятилетия показал, что в ряде направ­лений объем инвестиций был ограни­ченным, что, по мнению многих, открывает большие возможности. Прежде всего это персонализация путешествия — возможность для клиен­тов легко выбирать индивидуальные параметры туристических маршрутов.

Но я полагаю, что сохранится основная доля очень важных деловых поездок, и эти клиенты, вероятно, будут готовы платить больше за улучшение качества обслуживания.

По вашему мнению, кто станет двигателем инноваций: существующие турагентства, новые игроки, техноло-гические компании или кто-то еще?

Я считаю, что основная роль в пре-образовании туризма будет принад-лежать новым игрокам. У них много преимуществ по сравнению с крупными авторитетными компаниями. Новые фирмы действуют гибко, готовы прини-мать риски и эффективно анализируют, как инновации в одной отрасли могут быть применены в совершенно иной индустрии. Крупным авторитетным компаниям сложнее внедрять или расширять инновации. С другой сторо-ны, у солидных компаний есть возмож-ность выбрать новую фирму и сотруд-ничать с ней, чтобы ее клиенты могли воспользоваться преимуществами нововведений. Поскольку такой подход для авторитетных компаний не является общепринятым в данном секторе, это будет сложно для них, но дело того стоит.

Если предположить, что описанные вами тенденции реализуются, что вы порекомендовали бы существующим поставщикам туристических услуг?

Эти компании должны больше работать с многообещающими новыми игроками на ранних этапах — даже когда новая фирма кажется еще слишком маленькой, чтобы заинтересоваться ей. Для их ра-боты очень важно сотрудничать с такими новыми игроками, руководить местными пилотными проектами и оценивать целе-сообразность использования инноваций и впечатления клиентов. Я также считаю, что поставщики туристических услуг долж-ны чаще участвовать в венчурном инве-стировании, что поможет им внимательнее присмотреться к новым фирмам и их инновациям на раннем этапе развития.

Для этого поставщики туристических услуг должны быть готовы эксперименти-ровать с новыми идеями, даже с новыми бизнес-моделями, которые могут казать-ся противоречащими их собственным. Но инновации грядут — с их участием или без них. Чем раньше они поймут, как будут происходить эти преобразования, тем больше они смогут влиять на них и тем быстрее смогут предоставить новые выгоды своим клиентам.

ИНТЕРВЬЮ С ПРЕДСЕДАТЕЛЕМ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

SURF AIR (ОКОНЧАНИЕ)

ИЗМЕНЕНИЕIII кв. 2006 — II кв. 2009 III кв. 2009 — II кв. 2012 III кв. 2012 — II кв. 2015

429

291

2,756

250

36

104 –58%

ФИНАНСИРОВАНИЕ НОВЫХ ПРОЕКТОВ В НЕКОТОРЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ ТУРИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА ЗА ТРЕХЛЕТНИЕ ПЕРИОДЫ, МЛН ДОЛЛ. США

P2P1

Примеры: Airbnb,Tujia, onefinestay

МетапоискПримеры: Kayak,

Hipmunk, Room 77

+540%

1 Р2Р = работа без посредников.Источники: данные CB Insights, анализ BCG.

Рис. 1. Быстрое развитие инноваций в туризме

The Boston Consulting Group | 2726 | BCG Review № 37

Мы ожидаем, что новые сайты отзывов и бронирования смогут объединить данные и прогнозную аналитику, чтобы давать рекомендации и предоставлять пакеты услуг, подобно консьерж­сервисам. Второе направление — это улучшение интеграции на всех этапах путешествия. Технологические инструменты конечных этапов, которые незаметны пользователю, позволят усовершенст вовать интеграцию способов работы и поставщиков услуг, бла­годаря чему обмен данными и сотрудниче­ство между поставщиками услуг станет более целостным процессом для потреби­теля на всех этапах путешествия. Еще одно направление — деловые командировки: здесь новые инструменты могут преобра­зовать сложный и занимающий много времени процесс бронирования.

У авторитетных туристических агентств есть возможность стать лиде­рами инноваций в этих направлениях, однако исторический опыт позволяет предположить, что в действительности эту роль будут играть новые фирмы и технологические компании.

В­третьих, несмотря на отсутствие инвестиций в новые фирмы и идеи в настоящее время, инициативу почти всегда проявляют технологи­ческие компании, а не поставщики туристи ческих услуг (см. рис. 2). В последние годы корпоративные капиталовложения составили 19% от общего объема инвестиций на всех этапах финансирования новых туристических фирм. При этом

основная доля этих инве стиций в туризм приходится на технологи­ческие компании и поглощения — поставщики туристических услуг участвовали лишь в нескольких проектах капитало вложений. У тури­стических компаний есть большие возможности для сотрудничества и увеличения инвестиций, и они могут как учиться на опыте внедре­ния инноваций, так и участ вовать в процессе преобразования.

Где будут внедряться инновации

На основании проведенных нами интервью и нашего опыта в сферах туризма и технологий мы сделали

вывод, что существует три направления (два в сфере личных путешествий и одно в секторе деловых поездок), где в последние несколько лет назрела необходимость в инновациях и карди­нальных преобразованиях: формиро­вание заинтересованности в поездке (первый важный этап путешествия), прозрачность бронирования и само­стоятельные деловые поездки (см. рис. 3). Скорость и объем измене­ний в каждом из этих направлений будут определяться тем, как и в какой степени будут взаимодействовать традиционные туристические агент­ства, технологические компании и новые фирмы в таких сферах, как обмен данными и совместное инвести­рование в общую инфраструктуру.

ИНВЕСТИЦИИ НА ЭТАПАХ ФИНАНСИРОВАНИЯ НОВЫХ ТУРИСТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ, III КВ. 2010 — II КВ. 2015

0

50

100Доля общего количества инвестиций, %

Всего

100

Корпоративный венчурныйкапитал: поставщикитуристических услуг1

1

Корпоративный венчурныйкапитал: технологические

и медиакомпании

18

Венчурные фонды

81

Прозрачностьбронирования

Заинтересо-ванностьв поездке(включаяперсона-лизацию)

Самостоя-тельныеделовыепоездки

Аэропорты(включая

безопасность)

Безопасность и управление

рисками

Виртуальнаяреальность

Информация о поездках

внутри страны

P2P1

0

10

20

30

40

50

60

70ЭКСПЕРТЫ, КОТОРЫЕ В ИНТЕРВЬЮ НАЗВАЛИ ЭТО НАПРАВЛЕНИЕ ОСНОВНЫМ

ДЛЯ БУДУЩИХ ИННОВАЦИЙ, %

1 Эти компании оказывают услуги туристам: авиаперелеты, размещение в гостиницах, круизы и прокат автомобилей.Источники: данные CB Insights, анализ BCG.

1 Р2Р = работа без посредников.Источник: интервью с экспертами туристической отрасли, сентябрь — октябрь 2015 г.

Рис. 2. Как показывает опыт, туристические компании редко инвестируют в новые фирмы Рис. 3. Будущие направления инноваций, о которых чаще всего говорят эксперты

The Boston Consulting Group | 2928 | BCG Review № 37

Интерес к путешествию. Распространя­емая информация больше зависит от того, кто ее предоставляет, чем от предпочтений или потребностей клиентов. Клиенты страдают от пере­избытка информации и тратят много усилий на поиск сведений, соответству­ющих их предпочтениям или потреб­ностям. Генеральный директор одной новой фирмы сказал: «Существует большой пробел в том, что касается формирования заинтересованности к поездке. <...> У нас у всех возникает ощущение, что TripAdvisor предназна­чен для кого­то другого, но не для меня».

Две трети экспертов, с которыми мы проводили интервью, полагают, что в течение десяти лет клиенты смогут выбирать идеи для путешествий с помо­щью инструментов, которые будут пре­доставлять более целостную и персона­лизированную информацию об опыте поездок. Возможно даже, эти инстру­менты будут использовать биометрию или устройства виртуальной реально­сти, обладающие датчиками, оцениваю­щими тип дыхания и сердечный ритм, чтобы определить, на что реагируют конкретные клиенты, и затем предоста­вить информацию, соответствующую их потребностям.

Некоторые эксперты полагают, что новые инструменты будут созданы новыми фирмами. Компании, такие как Gogobot, и сайты, например HotelMatch.me, предлагающие потре­бителям рекомендации для выбора отелей, ресторанов и видов деятельно­сти на основе данных, предоставленных людьми с похожими предпочтениями, уже начали систематизировать инфор­мацию о путешествиях в соответствии с предпочтениями клиентов. WayBlazer реализует аналогичную идею, используя когнитивную технологию IBM Watson.

Но для получения прибыли таким новым фирмам нужно захватить значительную долю в секторе поиска поездок и брони­рования, а этой модели только пред­стоит доказать свою эффективность.

По мнению других экспертов, потре­бители будут получать информацию из публикаций других клиентов в соци­альных сетях, таких как Facebook и Instagram. Они утверждают, что суще­ствующие цифровые гиганты, вероятнее всего, разработают или приобретут технологию, которая позволит предо­ставлять потребителям информацию об опыте поездок в соответствии с их индивидуальными характеристиками на основе данных об их деятель ности в социальных сетях или иных предпола­гаемых предпочтений. Обладающие зна­чительными преимуществами существую­щие цифровые гиганты получают еще один плюс в этом направлении.

С точки зрения потребителей этап формирования интереса к поездке имеет ключевое значение. Именно на этой стадии возникает идея, форми­руются планы и принимаются решения. Последующие этапы преимущественно связаны с исполнением. Если техноло­гические гиганты (или новые фирмы) смогут получить преимущество на ста­дии формирования интереса, постав­щики туристических услуг не только утратят контроль над клиентами, но также рискуют потерять возмож­ность коммерциализации своего про­дукта. Единственный вопрос будет заключаться в том, как новые игроки будут монетизировать свое преимуще­ство: используя текущую модель рекламы, но с улучшенным выбором целевых групп клиентов и повышенной эффективно­стью; расширив модель рекламы путем включения глубинных ссылок в мобиль­ные приложения и усиления влияния

на клиентов иными способами, что повысит их ценность для их корпора­тивных клиентов; осуществляя факти­ческую покупку поездок от имени конкретного клиента за значительное комиссионное вознаграждение.

Каждый из вариантов влечет за собой все более существенные последствия для поставщиков туристических услуг.

Прозрачность бронирования. При поиске и заказе путешествия сегодня сложно найти информацию по каким­либо иным параметрам, помимо цены, таким как место в само­лете или бытовые удобства в отеле. И практически невозможно узнать, где и когда следует купить билеты по наиболее выгодной цене.

На протяжении многих лет постав­щики туристических услуг и другие компании пытались решить вопрос прозрачности бронирования, но эта работа не принесла желаемых результа­тов. ГСБ, ОТА и метапоисковые сайты и приложения обладают лишь ограни­ченными возможностями: они позво­ляют потребителям сопоставлять только основные данные, например расписание, наличие билетов и стои­мость. Клиенты недовольны, а постав­щикам необходима коммодизация: они не могут сделать стоимость и отзывы основными параметрами в запросах потребителей. Самая последняя иници­атива, призванная решить проблему с прозрачностью, — новая система про­даж авиаперевозок New Distribution Capability (NDC), которую внедряет IATA (Международная ассоциация воздушного транспорта).

Более половины опрошенных нами экспертов сходятся во мнении, что новые инструменты будут внедрены

в последующие десять лет, что обеспе­чит для потребителей гораздо более высокую прозрачность процесса брони­рования с точки зрения как ценовых, так и неценовых параметров. Учреди­тель одной из новых фирм считает: «В ближайшие годы большие средства будут инвестировать в поиск, основан­ный на неценовых характеристиках, таких как тип и расположение места в самолете».

Некоторые прогнозируют, что новые фирмы с венчурным финансированием возглавят эти преобразования, изобре­тая новые экосистемы бронирования, которые будут предлагать маршруты с помощью алгоритма прогнозирова­ния, повысят прозрачность по ценовым и неценовым параметрам и создадут вторичные рынки, где покупатели смогут продать или обменять билеты или предварительные заказы в случае изменения их планов. Уже сейчас существуют такие новаторские фирмы, например Routehappy, которая стре­мится создать «эффективную плат­форму для предоставления данных, контента и инструментов на основе исключительных параметров» как потребителям, так и поставщикам туристических услуг, и Flyr, использую­щая анализ данных, чтобы прогнозиро­вать направление изменения цены на авиабилеты. (Пока неясно, какие технологии или игроки в конечном счете будут доминировать.)

Новые инструменты обеспечат для потреби-телей гораздо более высокую прозрачность процесса бронирования.

The Boston Consulting Group | 3130 | BCG Review № 37

Другие эксперты полагают, что процесс разработки новых инструментов возглавят технологические компании благодаря имеющимся у них преимуще­ствам, при этом их главными целями будут выполнение некоторых функций турагентств и использование прогноз­ной аналитики для оптимизации вре­мени бронирования и обеспечения большей гибкости при выборе или отмене билетов, проданных без воз­можности возврата.

Новые фирмы, которым не нужно стремиться сохранить уже имеющиеся направления деятельности или плат­формы, скорее всего, будут искать новаторские способы для системати­зации и комбинирования баз данных. С другой стороны, по мере своего развития такие новые фирмы могут поглощаться более крупными техноло­гическими компаниями. Для традици­онных поставщиков услуг это представ­ляет значительную потенциальную угрозу, если только туристические компании не примут решение тоже участвовать в этом процессе и вложить в него достаточные средства.

Самостоятельные деловые поездки. Треть экспертов, с которыми мы проводили интервью, полагают, что в ближайшие десять лет новые инстру­менты приведут к таким же значи­тельным преобразованиям в секторе деловых поездок, как и в туризме. Планирование самостоятельных дело­вых поездок в настоящее время создает сложности и занимает много времени, при этом инструменты поиска и брони­рования, созданные для людей, отправ­ляющихся в командировку, практически отсутствуют. Генеральный директор одной из новых компаний считает: «В секторе деловых поездок больше неудовлетворенных потребностей,

чем в туризме. <...> Сегодня почти никто не занимается целенаправленно самостоятельными поездками».

И вновь мнения разделились: некото­рые полагают, что процесс внедрения инноваций возглавят новые фирмы с венчурным финансированием, другие убеждены, что лидерами станут техно­логические компании. В первом сцена­рии новые фирмы развивают новые инструменты, которые позволяют людям, отправляющимся в деловую поездку, установить индивидуальные параметры поездки с учетом ограниче­ний по стоимости и выбрать традици­онного поставщика услуг или сервис без посредников. Во втором сценарии авторитетные компании, обладающие программными комплексами для учета времени и расходов и ведения бизнеса (такие, как Concur и Microsoft), разра­батывают все более удобные инстру­менты планирования и организации поездки и преобразуют их в технологи­ческие платформы, получающие широ­кое распространение. Если крупные технологические компании завоюют преимущество благодаря тесному взаимодействию с предприятиями и людьми, отправляющимися в коман­дировки, другие участники рынка будут практически неспособны составить им конкуренцию.

Какую роль будут играть туристические компании?

В каждом из этих направлений и почти независимо от того, кто будет двигате­лем инноваций, главный вопрос для поставщиков туристических услуг заклю­чается в том, какова будет их роль. На основе проведенного анализа мы полагаем, что процесс инноваций будет осуществляться преимущественно новыми фирмами, цифровыми гигантами

и компаниями — разработчиками ПО для бизнеса; без значительного изменения деловой стратегии и подхода постав­щики туристических услуг и традицион­ные посреднические турагентства вряд ли будут играть значительную роль в ходе развития инноваций. И в этом случае какие действия могут позволить поставщикам и посредникам получить преимущество и тоже участвовать в процессе внедрения инноваций?

Конкурирование с новыми компаниями

По нашему мнению, туристическим компаниям необходимо выполнить четыре шага, чтобы участвовать в про­цессе инноваций и сохранить свою долю в цепочке создания стоимости.

Прежде всего им следует сосредото­читься на удержании клиентов, что под­разумевает сбор, контроль и создание инфраструктуры и партнерств для управления как можно большим объе­мом данных о клиентах. Для этого необ­ходимо участвовать как можно в боль­шем количестве сделок с клиентами, в том числе с помощью инновационных приложений и сервисов, даже если эти приложения и сервисы в конечном итоге перенаправляют клиентов к конкурентам. Кроме того, туристиче­ские компании должны инвестировать больше средств, чем кто бы то ни было, в анализ впечатлений клиентов

от обслуживания и неудовлетворенных потребностей. Если инновационные разработки третьих сторон будут устра­нять сложности для потребителей и выполнять часть функций туристиче­ских компаний в цепочке создания стоимости, туроператоры потеряют и клиентов, и свои данные. Возможно, туристическим компаниям нужно будет сотрудничать с посредниками и конку­рентами, чтобы решать возникающие у клиентов проблемы. Для этого пона­добятся глубокие и, вероятно, новые знания в сфере прав на интеллектуаль­ную собственность (ИС), особенно в части совместного использования данных без отказа от права собственно­сти. При выборе наступательной стра­тегии потребуется искать модели сотрудничества для обмена данными и деловым опытом и отказаться от попыток удерживать клиентов только в собственной системе.

Во­вторых, туристические компании должны лучше взаимодействовать с разработчиками инноваций и даже участвовать в этом напрямую или совместно с теми новаторскими фир­мами, которых они считают перспек­тивными. Они могут использовать целый ряд подходов для изучения этого вопроса, установления партнерских отношений, инвестирования и даже поглощения новаторских фирм, рабо­тая с фондами прямых инвестиций или венчурными фондами для получения информации о новых компаниях. В прошлом и авиакомпании, и опера­торы отелей изучали инновации с помо­щью созданных ими венчурных лабо­раторий. В настоящее время EasyJet сотрудничает с несколькими поставщи­ками технологий для проведения экспе­риментов с использованием таких инно­ваций, как виртуальная реальность и трехмерная печать.

Туристические компании должны целенаправлен-но инвестировать в ана-лиз впечатлений клиен-тов от обслуживания.

The Boston Consulting Group | 3332 | BCG Review № 37

Сотрудничество с новыми фирмами — способ приобретения инновационной технологии стороннего разработчика, благодаря чему компания может сосре­доточиться на основной деятельности, не нанимать новых специалистов и не создавать новые отделы. Кроме того, туристической компании не обяза­тельно быть владельцем прав на ИС. Компании могут также рассмотреть возможность вложения собственных средств, но они должны быть готовы использовать портфельный подход, поскольку некоторые нововведения принесут выгоду, а другие идеи неиз­бежно окажутся неудачными.

В­третьих, туроператорам необходимо выработать стратегию взаимодействия с цифровыми гигантами как в настоя­щее время, так и в перспективе. Техно­логические компании уже играют важ­ную роль в индустрии, и их значение, вероятно, будет расти с течением вре­мени, особенно с учетом того, что они приобретают все больше опыта и зна­ний, выполняя новые для себя задачи — инвестирование в новые компании, организация партнерств и поглоще­ний, — в то время как туристические компании стараются избегать этого. В связи с этим туристическим компа­ниям крайне важно разрабатывать стратегии управления данными и пра­вами на ИС, им необходимо принимать тщательно продуманные решения о том, какие данные они готовы предо­ставлять другим, а какие нет.

В­четвертых, поставщики туристических услуг должны активно изучать возможно­сти отраслевого сотрудничества. Разра­ботанная IATA система NDC — одна из моделей. С учетом темпа и агрессив­ности работы как технологических компаний, так и новых фирм туристиче­ские компании должны научиться

действовать быстро. Данные — важней­ший актив будущего, и способность обмениваться и управлять данными о клиентах, используя надлежащие меры безопасности, будет иметь ключевое значение для привлечения клиентов. Мы прогнозируем, что появятся две модели. Первая — это метод планирова­ния поездки, который использовала Оливия: технологические компании и новые фирмы консолидируют данные на уровне устройств (то, что потреби­тели видят на экранах своих смартфо­нов, используя приложения, например Facebook или наше воображаемое Travel Dreams), при этом не участвующие в процессе взаимодействия поставщики

туристических услуг теряют позицию на рынке и вынуждены просто наблю­дать. В другой модели несколько поставщиков туристических услуг сотрудничают с помощью созданной ими платформы для совместного использования данных в таком объеме, который позволяет решать текущие сложности клиентов и обеспечивать оптимальную организацию поездки. Эта модель предусматривает, что постав­щики услуг играют главную роль, осо­бенно на ранних этапах путешествия.

Вторая концепция потребует инвести­ций для привлечения специалистов в сфере анализа данных и мобильных технологий, которых сейчас в большин­стве туристических компаний нет.

Возможно, будет необходимо создать специальные команды с нестандартной для компаний культурой, чтобы привлечь высококвалифицированных сотрудников в области технологий, которые часто предпочитают свободный режим работы. Найти таких специалистов непросто, а подобные организации довольно сложно создать. Для скоординированной работы почти наверняка придется изме­нить порядок выполнения действий.

В модифицированной версии концеп­ции, изложенной в начале настоящего отчета, Оливии на каждом этапе про­цесса организации поездки помогают интеллектуальные туристические ком­пании, которые нашли инновационные способы для улучшения ее путешествия. Эти поставщики не только продают ей напрямую свои продукты и услуги на всех этапах организации ее поездки, но также могут собирать данные, кото­рые она вводит на каждой стадии пла­нирования и процесса путешествия. Они могут использовать эти данные различными способами для разработки новых продуктов и маркетинговых стра­тегий, соответствующих потребностям

Оливии, — и они могут сделать то же самое для миллионов людей, которые тоже хотят отправиться в путешествие, соответствующее их индиви дуальным предпочтениям. В этой концепции Оливия рассматривает такие компании как надежных и ценных поставщиков при обдумывании идеи о путешествии, планировании, заказе или в ходе поездки — туристической или деловой.

Главное, что должны сделать компа­нии, — убедиться, что они являются неотъемлемой частью этой концепции вне зависимости от результата. Это почти наверняка изменит восприятие их роли на рынке и их подход к клиен­там. Для этого понадобится реализовы­вать как оборонительную, так и наступа­тельную стратегию, развивать новые навыки и учиться работать с другими. Прежде всего это подразумевает, что клиенты, такие как Оливия, должны иметь первостепенное значение. Гене­ральный директор одной из новых фирм убежден: «Если вы действуете в интересах клиентов, вы победите. Если вы работаете для повышения прибыли, вы проиграете». n

Туристическим компаниям крайне важно разрабатывать стратегии управления данными и правами на ИС.

The Boston Consulting Group | 35

ЗАВТРА НЕ УМРЕТ НИКОГДАИСКУССТВО ОСТАВАТЬСЯ НА ВЕРШИНЕ

Мартин Ривз, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк, директор Института Брюса Хендерсона Кнут Хаанес, старший партнер и управляющий директор, BCG Женева Иоганн Харносс, директор, BCG Нью-Йорк

Блистая сегодня, исчезнуть завтра? На Apple найдется Atari, на Fuji — Polaroid, на Netflix — Blockbuster. Удержаться

на вершине гораздо сложнее, чем попасть на нее. Как корпо­рации избежать, казалось бы, неминуемого финала и сохра­нить лидерство?

В предыдущем анализе мы показали, что компании прекра­щают свою деятельность быстрее, чем когда бы то ни было: каждая третья публичная акционерная компания и каждая шестая крупная компания перестанет существовать в ближайшие пять лет (см.: Die Another Day: What Leaders Can Do About the Shrinking Life Expectancy of Corporations, BCG, июль 2015 г.). Текущее исследование показало, что, несмотря на эту угрозу, компании устанавливают для себя кратко срочные цели чаще, чем когда­либо прежде. Такая неспособность рассматривать длительную перспек­тиву зачастую обусловлена предыдущими успехами — мы называем это «ловушкой успеха».

Именно поэтому главную угрозу для крупных компаний создает не Кремниевая долина или Китай, а неспособность их самих пересматривать свою стратегию. Положительный момент заключается в том, что быстрое прекращение дея­тельности — вовсе не неизбежное явление. Судьбы компа­ний — в руках их руководителей. Мы предлагаем пять обяза­тельных мер, которые помогут руководителям превратить свои компании в стабильно развивающиеся, эффективные корпорации, способные удерживать лидирующие позиции.

Крупные авторитетные компании становятся все более уязвимыми

Основатель BCG Брюс Хендерсон считает, что размер бизнеса зависит от главной идеи. Относительно большая доля рынка связана с низкими затратами, что позволяет получать более высокий доход для финансирования роста,

The Boston Consulting Group | 3736 | BCG Review № 37

и это создает замкнутый круг устойчивого конкурентного преимущества. Но сейчас размер уже не столь важен, как прежде: сегодня лишь 7% компаний, занимающих самые большие доли на рынке, являются при этом лидерами по прибыли в соответствующих отраслях — в 1960­х гг. этот показатель составлял 25%. Таким образом, масштаб — пара­метр прошлого успеха, а не залог эффективности в будущем.

Масштаб деятельности также может вводить в заблуждение: изначально он защищает от внешнего давления, делая крупные авторитетные компании в целом более устойчивыми по срав­нению с более мелкими и молодыми фирмами. Однако такая устойчивость не может бесконечно компенсировать недоста­ток инвестиций в будущие направления развития. Из­за своего размера даже крупнейшие компании слишком часто стано­вятся инертными, постепенно приближая тем самым собственный конец.

Динамизм и разнообразие условий ведения бизнеса

Крупные компании не могут позволить себе почивать на лаврах. Рынки стали более динамичными, чем в прошлом, следовательно, компании должны гораздо чаще и решитель­нее внедрять инновации и кардинальным образом менять свою стратегию. Рыночные условия стали более разнообраз­ными, чем когда­либо прежде, поэтому и компаниям необхо­димо адаптировать свои подходы к разработке и реализации стратегии1.

Крупные компании с большим числом подразделений должны разрабатывать специализированные подходы для каждого направления своего бизнеса и пересматривать итоговую комбинацию подходов по мере изменения обстоя­тельств. Для этого им необходимо быть универсальными: применять различные и зачастую противоречащие друг другу подходы к стратегии и реализации в разных направлениях их бизнеса. Это очень сложная задача, но абсолютно необхо­димая: наш анализ показал, что лишь небольшой доле компа­ний удалось достичь универсальности, и именно они добива­ются значительного успеха.

Универсальность также подразумевает сбалансированность: использование имеющихся бизнес­возможностей и одновре­

1. См.: Мартин Ривз, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха. Стратегии тоже нужна стратегия: как выбрать и реализовать верный подход, Boston: Нarvard Business Review Press, 2015.

менное изучение новых, управление компанией наряду с ее преобразованием. Изучение предполагает поиск, анализ и развитие возможностей для роста, а использование связано с усовершенствованием существующей формулы успеха. Крупные корпорации, достигшие успеха в своей основной сфере деятельности, зачастую склонны чрезмерно полагаться на уже имеющиеся модели работы. Они пере­оценивают срок службы своих продуктов и бизнес­моделей и вкладывают недостаточно средств в развитие новых. Как ни парадоксально, но когда результаты начинают ухуд­шаться, эти компании часто попадают в замкнутый круг: они начинают сокращать затраты и выкупать свои акции. Вмешательства такого рода, как правило, полностью исклю­чают возможность изучения новых вариантов и неизбежно заводят компанию в ловушку успеха.

Что это за ловушка и почему компании в нее попадают?

Ловушка успеха

Чтобы ответить на эти вопросы, мы оценили интенсивность исследования возможностей компаниями, входящими в индекс S&P 500, рассчитав текущую стоимость перспектив роста (ТСПР) для каждой из них2.

Результаты поражают: публичные американские компании с трудом пытаются продолжать изучение перспектив роста. За последние десять лет доля исследований (ТСПР по отно­шению к рыночной капитализации) в компаниях, входящих в индекс S&P 500, в целом сократилась на 7%. В 125 крупней­ших компаниях S&P 500 снижение было еще более значитель­ным и составило 10 процентных пунктов (см. рис. 1). Эта динамика носит всеобщий характер (лишь каждая четвертая крупная компания двигается против течения) и означает существенное падение стоимости будущих перспектив. В настоящий момент инвесторы оценивают будущий рост этих крупных компаний на целый триллион долларов ниже, чем десять лет назад. Это подразумевает, что оживление

2 Текущая стоимость перспектив роста (ТСПР) основана на методологии, описанной в книге Хэна Смита и Леноса Тригеоргиса «Стратегические инвестиции: реальные возможности и игры» (Princeton: Princeton University Press, 2004). ТСПР рассчитывается как остаточная стоимость от рыночной капитализации компании и бессрочного потока текущих дивидендов (с учетом беты конкретной компании, годовых безрисковых ставок США и суммы комиссии на фондовой бирже согласно опросам инвесторов) и выражается как доля рыночной капитализации компании. По нашему мнению, ТСПР — полезный показатель для оценки реального уровня исследовательской деятельности, но далеко не исчерпывающая оценка. Для более детальной оценки необходимы внутренние данные компании.

The Boston Consulting Group | 3938 | BCG Review № 37

фондового рынка, начавшееся в 2009 г., было преимуще­ственно вызвано повышением доходов за текущий период, выплатой дивидендов и выкупами акций, а не развитием перспектив будущего роста.

Значительная доля сокращения исследований приходится на компании, входящие в индекс S&P 500 на протяжении долгого времени.

Зачастую эти компании в стратегическом и организацион­ном плане ограничиваются использованием бизнес­моделей, которые уже доказали свою эффективность. В результате они проводят почти на 20% меньше исследований, чем их более молодые конкуренты. В исследовательской деятельности этих солидных компаний также произошли самые значи­тельные сокращения. Это означает, что тенденция отказа от исследований и преимущественной эксплуатации уже имеющихся моделей подпитывается в основном крупными и авторитетными компаниями3.

Поясним, что переход к эксплуатации может не оказать немед­ленного влияния на инвесторов, поскольку компании смогут поддерживать уровень выручки и дохода акционеров путем сокращения затрат, увеличения дивидендов и выкупа акций.

3 Мы рассматриваем компании, входящие в индекс S&P 500, одинаково, поэтому приведенные нами результаты по компаниям S&P 500 не зависят напрямую от размера или стоимости фирмы.

Такие компании становятся «недооцененными акциями» — фактически облигациями в восприятии инвесторов — и оказы­ваются на пути низкого роста и постоянного повышения эффективности, что очень сложно выдерживать. Этот путь ведет в ловушку чрезмерной эксплуатации — ловушку успеха.

Наш анализ показывает, что угодившие в эту ловушку компа­нии — пользователи — в долгосрочной перспективе показы­вают значительно более низкие результаты по сравнению с компаниями­исследователями, находящимися на противо­положном конце спектра4 (см. рис. 2). На протяжении десяти летнего периода исследователи развивались быстрее, чем пользователи (рост их годового объема продаж был почти на 6% выше), и обеспечивали более высокий долго­срочный общий доход акционеров (на 2,4% в год). Эти выводы также в полной мере относятся к отраслям: компании­исследователи превосходят своих конкурентов­пользователей по обоим показателям.

К счастью, не все компании попадают в эту ловушку. Для выживания и процветания молодые компании должны найти баланс между исследованиями (разработкой успешных продуктов и бизнес­моделей) и эксплуатацией (получением дохода для поддержания роста).

4 Мы определяем исследователей как фирмы с ТСПР как процент от рыночной капитализации, превышающей срединное значение в группе компаний S&P 500, а пользователей — как фирмы, у которых этот показатель ниже срединного значения.

2004 2006 2008 2010 2012 2014

75

70

65

0

Текущая стоимость перспектив роста (ТСПР),% рыночной капитализацииКрупнейшие 125 компаний индекса S&P 500

68

78

–10 %

Исследователи

Пользователи

11,510,4

9,14,7

Опережающая динамика 5,7

% пунктов

РОСТ ПРОДАЖ

среднегодовой %, 2004—2014

2,4% пунктов

ОБЩИЙ ДОХОД АКЦИОНЕРОВсреднегодовой %,

2004—2014

Источники: анализ BCG; Институт Хендерсона BCG.

1 Исследователи и пользователи на основе изначального (2004) уровня ТСПР.Источники: анализ BCG; Институт Хендерсона BCG.

Рис. 1. Крупные компании перестали проводить исследования

Рис. 2. В долгосрочной перспективе исследователи превосходят пользователей1

The Boston Consulting Group | 4140 | BCG Review № 37

Некоторые компании продолжают поддерживать такой баланс даже после достижения большого масштаба деятель­ности. Amazon и Google, например, известны тем, что прово­дят активные исследования наряду с поддержанием высокой производительности и экономической эффективности.

Лишь каждой десятой компании удается следовать их примеру. Остальные девять не могут удержаться в правом верхнем квадранте (см. рис. 3) в течение десяти лет. Эти компании, в прошлом часто успешные, идут проторенной дорогой к чрез­мерной эксплуатации прошлых формул успеха, не переставая их оптимизировать и полагаясь исключительно на них. В пятилетний срок три из таких девяти компаний, продол­жающих идти по этому пути, попадают в ловушку успеха.

Как ни парадоксально, такой подход нередко кажется правиль­ным выбором. Доработка существующей успешной модели обеспечивает компании, ее руководителям и акционерам более высокие немедленные результаты при низком риске. Но цена этого выбора — замедление роста, что ставит под угрозу будущее компании.

Если заглянуть на несколько лет вперед, более медленный рост подразумевает сокращение объема взаимодействия с новыми группами взыскательных клиентов и снижение стремления к внедрению инноваций. В результате компания может потерять способность адаптироваться к меняющимся рыноч­ным условиям. На этом этапе зачастую слишком поздно

корректировать курс — компания уже оказалась в ловушке успеха, и наш анализ показывает, что избежать ее чрезвычайно сложно — как минимум две из трех компаний не смогли вернуться на путь исследований в течение пяти лет.

Пять обязательных мер

Крупным корпорациям необходимо избегать ловушки успеха, если они хотят сохранить лидерство. Руководители могут не допустить попадания компании в эту ловушку благодаря реализации правильных стратегий для каждого направления бизнеса, развитию необходимого потенциала, надлежащей организации и эффективному управлению.

1. Выбор верного подхода к стратегии и ее реализации в каж-дом направлении бизнеса. Стратегии тоже нужна стратегия. Иными словами, руководство должно расширить свою про­грамму — она не должна быть основана только на анализе, прогно­зировании и планировании. Такой классический подход может быть эффективен в четко прогнозируемых условиях, но в менее прогнозируемых или плохо контролируемых условиях требу­ются иные подходы. В действительности разработать такие новые подходы очень сложно. Для реализации эффективных стратегий в таких экономических условиях компаниям необхо­димо развивать навыки адаптации и влияния на бизнес­среду.

2. Готовность адаптироваться. Непредсказуемые внешние усло­вия требуют быстрой адаптации к меняющейся рыночной ситуа­ции. Молодые компании интуитивно понимают это, двигаясь по циклам «меняй, производи отбор и наращивай», пока им не удастся найти успешную модель для достижения масштаба. В определенной мере крупным компаниям необходимо отбро­сить привычную модель планирования, прогнозирования и четкого выполнения и научиться рациональному эксперимен­тированию. Провайдер ИТ­услуг Tata Consultancy Services — пре­красный пример большой компании, которая выбрала такой адап­тивный подход к стратегии и не боится экспериментировать.

3. Способность формировать бизнес-среду. Масштаб — вовсе не гарантия устойчивого успеха, однако благодаря масштабу компании могут сформировать свою бизнес­среду посредством влияния на более широкую экосистему. Например, Apple смогла заключить свои первые прорывные сделки с пятью крупней­шими звукозаписывающими компаниями в 2002 г. благодаря своей большой базе пользователей и высокому доверию техно­логиям Apple в музыкальной индустрии.

РАЗВИТИЕИССЛЕДОВАТЕЛЯ

–30 –20 –10 0 10 20 30

140

120

100

80

60

4020

0

Текущая стоимость перспектив роста (ТСПР),% рыночной капитализации, 2012

Изменение ТСПР,% пунктов, 2012—2014

ПОЛЬЗОВАТЕЛЬВ ЛОВУШКЕ

1 из 3 фирм

Источники: анализ BCG; Институт Хендерсона BCG.

Рис. 3. Каждая третья компания попадает в ловушку успеха

The Boston Consulting Group | 4342 | BCG Review № 37

Руководители крупных компаний должны осознавать потенциальное влияние, которое они могут оказывать, и использовать его для формирования деловых экосистем.

4. Развитие универсальности. Недостаточно выбрать правильный подход к стратегии и реализации. Крупные компании должны постоянно корректировать баланс стратегических подходов во всех направлениях своего бизнеса, чтобы одновременно управлять компанией и осуществлять в ней преобразования. Оценочные показа­тели и стимулирующие факторы могут помочь в проведении постоянных исследований. Компания 3М, например, ввела индекс жизнеспособности нового продукта (ИЖНП) — показатель, позволяющий отслеживать долю продаж продуктов, которых не существовало пять лет назад.

Но компаниям следует использовать больше инструментов, чем один новый показатель. Корпоративные центры должны рассмотреть возможность декомпозиции производ­ственных контрактов в различных бизнес­подразделениях и использования дифференцированных моделей управле­ния. Яркий пример этому — Pfizer. Фармацевтическая компания следует различным стратегическим подходам и развивает разную культуру в своих инновационных и давно существующих фармацевтических подразделениях по всему миру.

Такие разнообразные модели сложно совмещать. В связи с этим компании должны адаптировать структуру организа­ции, чтобы продолжать исследования и сохранить универ­сальность. Пример этому — недавняя реорганизация компа­нии Google в Alphabet, которая отделила более зрелый поисковый бизнес от исследовательских подразделений, таких как Google Х. Более радикальный подход — разделить компанию, как сделала eBay, отделив PayPal.

В более динамичных условиях компании должны рассматри­вать возможность самостоятельной организации. Китайский гигант электронной коммерции Alibaba использует само­управляемые команды, чтобы постоянно адаптировать свой бизнес к рыночным условиям с помощью концепции сотворчества с клиентами. Благодаря такому процессу компания превратилась из экспортной торговой площадки в постоянно развивающийся портфель подразделений, работающих в сфере электронной коммерции, и укрепила свою позицию в качестве самой дорогой технологической компании Китая.

5. Создание итоговой комбинации стратегических подходов. Успех превращения компании в универсальную организацию полностью зависит от ее руководителей. Они должны пере­смотреть свою роль, чтобы сформировать комбинацию стра­тегических подходов и преодолеть естественное стремление компании полагаться на знакомую, удобную и ранее доказав­шую свою эффективность формулу успеха. В частности, им необходимо намеренно вывести организацию из состоя­ния равновесия. Чтобы расширить применяемые ими меры, они должны создать команду руководителей, стремящуюся обеспечить процветание всей компании, а не лидерство и безопасность отдельных бизнес­подразделений. Более того, руководителям необходимо, чтобы их команды выпол­няли в своей работе, казалось бы, несовместимые задачи: исследование и эксплуатацию. Как рассказал нам Питер Хэнкок, главный исполнительный директор AIG: «Я часто слышу: “Вы даете мне противоречивые поручения”. Я отве­чаю: “Вы руководитель — вам платят за то, чтобы вы выпол­няли противоречивые поручения!”»

Компании сложно найти способ, который позволит всегда оставаться на ведущих позициях. Мы не претендуем на окон­чательное решение. Тем не менее компании, которые всерьез задумаются об этих пяти обязательных мерах, скорее всего, получат больше шансов удержаться на вершине, избежать ловушки успеха и быть способными самостоятельно форми­ровать свое будущее. n

The Boston Consulting Group | 45

ТРАНСФОРМАЦИЯ В РАЗВИВАЮЩИХСЯ СТРАНАХОТ РОСТА К КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Кристоф Неттесхейм, старший партнер и управляющий директор, BCG Сингапур Ларс Фэсте, старший партнер и управляющий директор, BCG Копенгаген Динеш Ханна, партнер и управляющий директор, BCG Сингапур Бернд Вальтерманн, старший партнер и управляющий директор, BCG Сингапур Петер Ульрих, директор, BCG Мюнхен

КРАТКИЙ ОБЗОР

Эффективность транснациональных корпораций в развивающихся странах подвергается все большему воздействию множества макроэкономических, рыночных и конкурентных факторов. Теперь компаниям приходится обращать больше внимания на увеличение конкурентоспособности при помощи быстрого и устойчивого повышения эффективности.

необходимость трансформации

Для перехода от концепции роста к сочетанию роста и повышения производительности требуются изменения как в самой стратегии, так и в работе по ее реализации. Обычно для этого также следует преобразовать модель распределения ответственности, выполнения процессов и стиля управления. Многим транснациональным корпорациям (ТНК) потребу-ется фундаментальная трансформация на их основных развивающихся рынках.

трансформация местной операционной деятельности Для повышения конкурентоспособности ТНК должны пересмотреть свои цели, структуру и процессы, а также усилить ответственность местных менеджеров.

начало работы: одна страна на Каждом этапе

Компаниям следует начинать трансформацию в развивающихся странах с одного местного рынка — это позволит выработать надежную методологию для последующего вывода на рынок новых продуктов. Необходимо избегать чрезмерной централизации и стандартизации.

The Boston Consulting Group | 4746 | BCG Review № 37

На протяжении многих лет развива-ющиеся рынки способствовали

росту многих транснациональных кор­пораций (ТНК), и такая тенденция сохранится и в будущем. Но сейчас наступили неспокойные времена, цены на сырьевые товары падают, валюты обесцениваются, а на фондовых рын­ках происходят постоянные колебания. Прибыльность многих производствен­ных процессов ТНК уже оказалась под угрозой, а достижение эффективности в будущем будет осложняться замедле­нием макроэкономического роста, увеличением затрат, ростом конкурен­ции со стороны местных компаний, которые быстро наращивают масштаб и потенциал и приобретают необходи­мый опыт. Чтобы уменьшить давление этих факторов, компании должны стре­миться увеличить конкурентоспособ­ность, главным образом посредством быстрого и устойчивого повышения эффективности.

Большинство ТНК усиливают рост на развивающихся рынках за счет дру­гих показателей, например операцион­ной маржи. Чтобы изменить концеп­цию и включить в нее обеспечение прибыльности, необходимо внедрить порядок выполнения процессов, эффек­тивно использовать масштаб и модель работы, при которой главной задачей будет повышение эффективности.

Таких изменений достичь непросто. Многим ТНК потребуется фундаменталь­ная трансформация, которая должна проводиться поэтапно на каждом рынке.

Изменение природы роста и конкуренции на развиваю­щихся рынках

На протяжении многих лет группа БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай и Южная Африка) ассоциирова­лась с широкомасштабным и быстрым ростом. Но все изменилось. Данные Oxford Economics за 2015 г. показывают, что рост ВВП в Китае снизился до 6,5%, в ЮАР — увеличился на 1–2 процентных пункта, в Бразилии — не изменился, а в России — сократился. Рост других развивающихся рынков, особенно в странах, зависящих от сырьевых товаров, также замедлился.

Экономическая ситуация на развиваю­щихся рынках тоже становится все сложнее. Китай теряет свое ценовое конкурентное преимущество в сфере экспорта вследствие роста затрат на оплату труда, а также из­за более высоких расходов на электроэнергию, чем в США или Мексике. Китай в этом далеко не одинок: преимущество Брази­лии, России, Польши и других стран в части затрат также становится менее ощутимым.

Несмотря на замедление, для ТНК вовсе не пришло время отступать — напротив, как мы отмечали выше (см.: Time to Reengage with, Not Retreat from, Emerging Markets, BCG Perspectives, май 2014 г.), наступил прекрасный момент, чтобы вновь активизировать работу. В это десяти летие около 300 млн домо­хозяйств перейдут в класс потребите­лей. Население менее развитых стран продолжает расти в 4 раза быстрее,

чем население развитых: к 2020 г. 6,4 млрд человек (из 7,5 млрд в мире) будут жить в развивающихся странах. К 2020 г. доля городского населения в этих странах вырастет более чем на 600 млн человек, а увеличение числа соглашений о свободной торговле будет способствовать устойчивому экономи­ческому росту. Тем не менее эти рынки представляют для ТНК множество проблем: самые серьезные из них связаны с конкуренцией, затратами, изменением модели отношений с заинтересованными сторонами, например с сотрудниками и государст­венными структурами.

Конкуренция. Большинство ТНК сейчас вынуждены конкурировать с быстро растущим количеством гибких и агрес­сивных местных компаний, завоевыва­ющих долю рынка во многих отраслях. В период с 2003 по 2013 г. число компа­ний в Азии с ежегодной выручкой свыше 1 млрд долл. США выросло в 6 раз — до 1015. В Латинской Америке, Африке и на Ближнем Вос­токе их количество увеличилось вдвое и составило почти 700. К ним относятся не только компании, производящие простые дешевые продукты или компо­ненты для товаров широкого потребле­ния, — многие работают в сложных сегментах инженерного и произ­водственного секторов, например

компании, базирующиеся на развиваю­щихся рынках, сейчас контролируют от 30 до 80% мировых рынков подвиж­ных составов, оборудования для ветро­энергетики, производства угольной энергии, беспроводных телекоммуника­ций, а также фотоэлектрического обо­рудования. Их высокая конкурентоспо­собность обычно определяется тремя факторами, среди которых: значитель­ное преимущество в части затрат благо­даря невысоким накладным расходам, более низким зарплатам и затратам на НИОКР; хорошее понимание мест­ных рынков и прочные деловые связи с местными заинтересованными сторо­нами, включая клиентов и поставщи­ков; гибкая и агрессивная корпоратив­ная культура, позволяющая быстро принимать решения и брать на себя значительные риски.

Поскольку желание расти выводит многие ТНК на рынки товаров средней категории развивающихся стран, где они ищут новых клиентов среднего класса в компаниях B2C и клиентов из сектора малого бизнеса категории B2B, эти компании напрямую сталкива­ются с местными конкурентами. Рынки товаров средней категории сложные, и наш опыт показывает, что многим ТНК приходится потрудиться, чтобы заработать на них. Цены обычно состав­ляют лишь от 50 до 70% от цен на рын­ках с более высокорентабельной про­дукцией, на которых традиционно сосредоточены ТНК. Например, на ази­атском рынке мобильных телефонов местные (преимущественно китайские) конкуренты практически уничтожают прибыль ТНК в сегменте более деше­вых товаров. В банковской сфере стан­дартные цены снижаются вследствие влияния новых местных операционных моделей, основанных на цифровых и мобильных технологиях. Во многих

Большинство ТНК усиливают рост на развивающихся рынках за счет других показателей, например операционной маржи.

Большинство ТНК сейчас вынуждены конкурировать с быстро растущим количеством гибких и агрессивных местных компаний.

The Boston Consulting Group | 4948 | BCG Review № 37

инфраструктурных проектах на разви­вающихся рынках конкуренция со сто­роны местных компаний привела к тому, что глобальным игрокам становится сложнее успешно предла­гать свои цены.

Затраты. ТНК также сталкиваются с проблемами в части прибыльности вследствие сокращения разницы между размером выручки и растущими фак­торными затратами. Данные Торговой палаты Европейского союза по Китаю свидетельствуют о том, что выручка 40% европейских ТНК в Китае в 2013, 2014 и 2015 гг. сохранялась на преж­нем уровне или уменьшалась. Маржа по EBIT в тот же период снизилась по сравнению со средними показате­лями этих компаний в мире. Лишь 28% европейских ТНК (по сравнению с 36% в 2012 г.) с оптимизмом смотрят на перспективы собственной прибыль­ности в ближайшие два года. Почти четверть компаний настроена песси­мистично относительно собственной прибыльности.

Что касается производственного сектора, многие развивающиеся рынки, такие как Китай и Бразилия, теперь не так выгодны, как раньше, в основном из­за увеличения размера заработной платы. С 2004 по 2014 г. скорректированный на производитель­ность труда уровень заработной платы в Китае увеличился почти в 3 раза — с 4,35 до 12,87 долл. США в час, — и теперь он выше, чем в соседних ази­атских странах, например во Вьетнаме и Индии, и практически соответствует уровню заработной платы в Мексике. За тот же период затраты на произ­водство в Бразилии выросли на 25%. Работники, обладающие инженерными и техническими навыками, которые требуются многим ТНК, по­прежнему

немногочисленны, что увеличивает расходы на их поиск, наем, обучение и удержание. Кроме того, их производи­тельность значительно уступает показа­телям квалифицированных работников в развитых странах.

Отношения с заинтересованными сторонами. Помимо перечисленных выше проблем ТНК теряют свою привлекательность для местных сотруд­ников именно в тот период, когда им необходимы опытные менеджеры и персонал, на который можно возло­жить дополнительную ответственность, а те страны, которые когда­то ждали их, становятся менее гостеприимными по мере развития экономики. Прави­тельства чувствуют себя более уверенно с точки зрения возможности регулиро­вать рынки и влиять на них, а число местных компаний растет, они стано­вятся более конкурентоспособными и активнее лоббируют свои интересы. Правительства многих развивающихся стран действуют более решительно, и их действия и вмешательство обычно выгодны местным игрокам. Непредска­зуемость в сфере регулирования, включая, например, тарифы, ввозные пошлины, лицензии и требования

к содержанию местных компонентов, — зачастую дополнительный источник недовольства ТНК. Конечно, действия правительств часто выходят за рамки контроля ТНК, но они подчеркивают необходимость повышения производи­тельности.

Необходимость преобразований

На развивающихся рынках происходят значительные структурные и долго­срочные изменения. По мере того как замедляется макроэкономический рост и увеличивается конкуренция, улучшение производительности ТНК становится ключевым фактором повы­шения выручки и прибыли, а также увеличения доли на рынке. ТНК, являю­щиеся нашими клиентами, сейчас постоянно говорят о необходимости сделать производство на развиваю­щихся рынках таким же эффективным, как и на развитых. С учетом таких аспектов, как недостаточный масштаб и нестабильная политическая и эконо­мическая ситуация, это трудная задача, и, конечно, ее не следует недооцени­вать. Кроме того, компании на многих рынках должны раскрыть в себе пред­принимательскую жилку и найти инно­вационные пути решения проблем, связанных с развитием кадрового потенциала, инфраструктурой и норма­тивно­правовым регулированием, а не ждать, пока правительство или иные органы решат структурные проблемы. (См.: Overcoming Asia's Obstacles to Growth: How Leading Companies Are Reshaping Their Environment, отчет BCG, сентябрь 2015.)

Для перехода от концепции роста к сочетанию роста и быстрого, стабиль­ного повышения производительности требуются преобразования как в самой стратегии, так и в работе по ее реализации.

Обычно для этого также следует изме­нить цели, процессы и методику управ­ления как на местном, так и на глобаль­ном уровне.

Многим ТНК придется провести трансформацию на развивающихся рынках. Как мы писали ранее, преобра­зования нужны не только компаниям, столкнувшимся с проблемами, — они стали необходимой мерой для многих, если не большинства, корпораций. (См.: Transformation: The Imperative to Change, отчет BCG, ноябрь 2014 г.; The New CEO’s Guide to Transformation: Turning Ambition into Sustainable Results, BCG Focus, май 2015.) Менее половины клиентов BCG, которые провели транс­формацию за последние десять лет, регулярно сталкивались с проблемой низкой эффективности, и почти чет­верть компаний неизменно опережала своих конкурентов.

Под трансформацией мы подразумеваем фундаментальное изменение стратегии компании, ее бизнес­модели, организа­ционной структуры, корпоративной культуры, работы сотрудников или процессов. Трансформация — это не постепенные изменения, а фундамен­тальная перезагрузка, которая позволяет добиться устойчивого и значительного роста производительности и меняет тра­екторию развития компании в будущем. Для успешной трансформации обычно требуется быстрое краткосрочное улуч­шение финансовых результатов, что позволит обеспечить поддержку и выгод­ную позицию компании для роста в сред­несрочной перспективе. Компаниям сле­дует также сформировать правильную организационную структуру и корпора­тивную культуру для достижения устой­чивых результатов в долгосрочной перспективе. Все эти изменения должны происходить одновременно.

Работники, обладающие инженерными и техниче-скими навыками, кото-рые требуются многим ТНК, по-прежнему немногочисленны, что увеличивает расходы на их поиск, наем, обучение и удержание.

The Boston Consulting Group | 5150 | BCG Review № 37

Такие преобразования — сложная задача, поскольку они носят комплекс­ный характер и требуют быстрой реали­зации. Большинство корпораций не используют потенциальные выгоды в полной мере или не могут внедрить новые модели работы и процессы в установленный срок. Опыт компаний, не являющихся клиентами BCG, которые, согласно общедоступным данным, проводили трансформацию с 2003 по 2013 г., свидетельствует, что в результате этой работы не удалось достичь до 75% поставленных целей в части сроков реализации, роста эффективности или и того и другого. Лишь 25% сумели достичь краткосроч­ного и долгосрочного увеличения про­изводительности по сравнению со сред­ними показателями по отрасли.

Риск неудачных преобразований в развивающихся странах еще выше.

Как мы видели недавно, лишь около 10% компаний считают, что они обла­дают всеми возможностями, чтобы занять прочную позицию за рубежом.

Большинство корпораций полагают, что им с трудом удается сохранять базо­вые показатели. (См.: The Globalization Capability Gap: Еxecution, Not Strategy, Separates Leaders from Laggards, отчет BCG и школы бизнеса IMD, июнь 2015.) Более того, несмотря на то что многие компании совершенствуют свои страте­гии широкой глобализации, они не могут выполнить поставленные цели на отдельных рынках. Именно в вопро­сах, связанных с реализацией, мы обна­ружили самый большой разрыв между лидерами и отстающими (см. рис. 1).

ТНК должны ускорить свое развитие, но это необходимо делать осторожно. Самая большая ошибка, которую они могут допустить, — это преобразования под руководством головного офиса, которые направлены на стандарти­зацию и централизацию процессов и операционной деятельности для всех рынков. ТНК, наоборот, следует решать проблемы на каждом из рынков отдельно, начиная с крупных проблем­ных рынков, проверяя, какие меры окажутся эффективными.

Трансформация местной операционной деятельности

В прошлом быстрый рост на развиваю­щихся рынках позволял большинству компаний проводить такую политику, как утверждение инвестиций с неопре­деленными доходностью или сроком, широкое производство по индивидуаль­ным заказам, технологическая дисцип­лина с ограничениями или создание команд в ожидании будущего роста. Концепция роста была крайне важна для приобретения доли на стреми­тельно развивающихся рынках. Такие меры, как применение проверенных методик, сдерживание расходов и опре­деление приоритетных направлений

для инвестиций, стали второстепен­ными отчасти потому, что местные организации были чрезмерно заняты поддержанием своего роста.

ТНК необходимо пересмотреть и пере­оценить свои приоритеты, продукты, системы и кадровый состав, если они хотят повысить свою конкурентоспособ­ность за счет перехода от большей цен­трализации к системе расширения пол­номочий и увеличения ответственности на местном уровне. Наш опыт показы­вает, что подобную переориентацию лучше всего проводить с помощью четы­рех этапов процесса трансформации (см. рис. 2):

• Внедрение новой стратегии, ориентированной на конкуренто­способность

• Финансирование процесса за счет реструктуризации местной организа­ции для повышения бережливости и совершенствования системы отчетности

• Успех в среднесрочной перспективе в ходе процесса совершенствования — ликвидация излишних потерь, упроще­ние, стандартизация и автоматизация

• Формирование команды, платформ и моделей работы для долгосроч­ного сохранения конкурентного преимущества.

Внедрение ноВой стратегии, ориентироВанной на конкуренто способность

ТНК необходимо перейти от простого увеличения роста, которое обычно достигается за счет инвестиций во все крупные развивающиеся рынки, к выбору развивающихся рынков, наи­более перспективных для обеспечения лидирующих позиций и достижения

74 73

5345

Оценка потенциала с самой большой разницей: процентное различие между оценкой членов правления и оценкой руководителей местных организаций или бизнес-подразделений

МНЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОРПОРАЦИИ

И ЕЕ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ О ГОТОВНОСТИ БИЗНЕС-

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ МОГУТ РАЗЛИЧАТЬСЯ

РУКОВОДСТВО БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ МОЖЕТ ОТМЕЧАТЬ НЕДОСТАТОК ПОДДЕРЖКИ

НА ГЛОБАЛЬНОМ УРОВНЕ ВО МНОГИХ СФЕРАХ ТРАНСФОРМАЦИИ

Оценка стремления

Оценка готовности

Широтавзглядов

Система поощрения

по результатам

Распростра-нение лучших

практик

Эффективная поддержка головного

офиса

Разработка продуктов

и услуг с учетом местных

потребностей

0

20

40

60

80

0

20

10

30

Руководители ТНКРуководители бизнес-подразделений и местных организаций

–28,4%–38,4%

2720 18 18 18

Источники: Опрос о готовности, проведенный BCG и IMD Global, 2015; анализ BCG.

Рис. 1. Трансформации часто оказываются неудачными из-за неготовности и плохой реализации

Лишь около 10% компаний считают, что они обладают всеми возможностями, чтобы занять прочную позицию за рубежом. Большинство корпора-ций полагают, что им с трудом удается сохранять базовые показатели.

The Boston Consulting Group | 5352 | BCG Review № 37

производительности выше среднего уровня. У нас есть опыт работы со мно­гими клиентами, которые принимали подобные решения. Например, один международный производитель меди­цинского оборудования разрабатывал планы работы на развивающихся рын­ках по результатам оценки потенциаль­ного количества приборов, которое удастся продать за десять лет. Междуна­родный производитель промышленного оборудования развернул масштабную программу расширения производства в Китае, несмотря на отсутствие гаран­тий получения прибыли, чтобы оказать давление на местных конкурентов на внутренних рынках.

Хотя, согласно оценкам, потенциал роста по­прежнему крайне низок, стра­тегия ТНК также должна быть направ­лена на повышение производительно­сти и эффективности инвестиций.

Все больше компаний задается вопро­сами: каковы инвестиционные риски на каждом рынке? какие сегменты потребителей мы можем обслужить, сохраняя конкурентное преимущество? есть ли у нас сегменты продуктов, в которых замедление роста и сниже­ние производительности может поста­вить под угрозу жизнеспособность предприятия?

Главным различием между прошлыми и будущими оценками должна стать более тщательная проверка фактиче­ской конкурентоспособности ТНК на местном уровне на каждом рынке и в каждом сегменте. Ведущие компа­нии будут точно знать, какова разница между их затратами и затратами их глав­ных конкурентов в регионе. Они смогут разработать систематический подход к получению данных о деятельности местных конкурентов, регулярно

анализировать предложения своих конкурентов (часто с помощью инже­нерного анализа) и оценивать недо­статки в стратегии и операционной деятельности.

Например, одна крупная международ­ная машиностроительная компания проводит ежегодный анализ рынков, на которых она работает, в сравнении с местными конкурентами, чтобы полу­чить ясное представление о своих преи­муществах и недостатках (см. рис. 3). Она выяснила, что во многих секторах из­за дизайна продукта стоимость ее

товаров как минимум на 20% выше, чем у основных местных конкурентов, а компенсационные выплаты почти на 5% выше, поскольку более дорогие компенсационные пакеты лишь частично покрываются более высокой производительностью труда. Компания берет эти результаты за основу при реструктуризации местной деятельно­сти и решении проблем, связанных с низкой конкурентоспособностью.

Еще один шаг на пути к преобразова­нию — новые способы управления порт­фелем. Многие компании разработали

EBIT Предлагаемый ассортимент

и состав покупателей

Надбавка к цене

COGS1:материалы

COGS: труд

COGS: аморти-

зация

НИОКР, включая

лицен-зионные

отчисления

Затраты на сбыт

Общие и админи-

стративныерасходы

EBIT

Преимущества ТНК Недостатки ТНК

СИСТЕМАТИЧЕСКОЕ СРАВНЕНИЕ ЭКОНОМИКИ КРУПНОЙ МИРОВОЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ И КОМПАНИИ НА РАЗВИВАЮЩЕМСЯ РЫНКЕ

–30

–20

–10

0

10

20EBIТ, %

~3%

~11% ~8%

~40% ~22%

~4%

~1%

~3–4%~2%

~0—1% ~5%

Надбавка к цене уже значительно сократилась, так как клиенты стали использовать предложения из середины диапазона

Преимущество из-за эффекта масштаба частично компенсируется

за счет выплачиваемых комиссионных за продажу

ТНК платили более высокое вознаграждение, что лишь частично

компенсировалось более высокой производительностью труда

В основном разница в затратах на оплату труда компенсируется

за счет эффективности процессов и организации

Преимущественно из-за различий

в проектировании

Местная компания

MNC

В основном из-за лицензионных

отчислений

1 COGS = себестоимость реализованной продукции.Источник: анализ BCG.

Рис. 3. Международным корпорациям необходимо четкое понимание местной экономики, основанной на конкуренции

Успех в среднесрочной перспективе: совершенствование

процессов

Формирование правильной команды, платформ и моделей работы

Финансирование процесса: создание более экономичной организационной структурыВнедрение

новой стратегии: ориентированиена конкуренто-способность

Источник: анализ BCG.

Рис. 2. Трансформация развивающегося рынка включает в себя четыре компонента

The Boston Consulting Group | 5554 | BCG Review № 37

широкий портфель предложений на развивающихся рынках, при этом ряд продуктов часто предназначен исключительно для конкретных стран. Масштаб производства этих продуктов недостаточен для того, чтобы значи­тельно способствовать повышению общих результатов на глобальном рынке. Хотя этот подход признан важным фактором роста, более жесткая современная концепция требует нового способа управления продуктовым портфелем. Ведущие компании теперь намного более тщательно подходят к определению целевых сегментов, чтобы оценить экономическую эффективность продуктов. Они систематически используют расчет целевых затрат для дальнейшего обеспечения конкуренто­способности, часто устанавливая целе­вые показатели на 30—50% ниже, чем для предыдущего продукта. Также они пересматривают, как можно адаптиро­вать предложения одного развивающе­гося рынка для других стран и таким образом добиться эффекта масштаба.

ФинансироВание процесса при более экономичной организационной структуре

Для трансформации требуется время, и материнская компания должна продолжать получать результаты от операционной деятельности на местном уровне, даже когда приори­теты пере ориентированы на будущее. Между народные корпорации должны посмотреть на свою организацию и структуру затрат со стороны, оце­нить их с точки зрения покупателя частных акций. Вследствие многолет­него стремления к росту многие мест­ные организации не обладают ни опти­мальным размером, ни оптимальной организационной структурой, чтобы приспособиться к более жесткой ситуации на рынке.

Связанная с этим реструктуризация часто подразумевает сокращение числа уровней в местной организации, чтобы она работала быстрее и с меньшими затратами при меньшем количестве сотрудников бэк­офиса, меньше зависела от иностранных руководителей и пере­мен в руководстве, чтобы обеспечить высокоэффективным сотрудникам позиции с большим влиянием, когда начнется более основательная работа над процессами и функциональной эффективностью. Чрезвычайно важно назначать на новые руководящие должности людей с выраженным «конкурентным» и предпринима­тельским складом ума.

достижение Высоких результатоВ В плане эФФектиВности процессоВ и Функций В среднесрочной перспектиВе

Пока многие компании систематически и без изменений использовали свои производственные процессы на новых заводах на развивающихся рынках, работа над совершенствованием про­цессов в других частях организации шла медленно. Множество иностран­ных специалистов в сфере производ­ства, обеспечения качества и машино­строения обычно направляются на рынок для создания новых произ­водственных объектов согласно мировым схемам и для налаживания строгой технологической дисциплины. Но что касается других ключевых функций, таких как закупки, продажи и логистика, мы обнаружили, что здесь либо часто отсутствует описание технологических процессов, либо они не соблю даются надлежащим образом на разви вающихся рынках. Зачастую это объясняется следующим: разви вающимся рынкам нужны адапти­рованные процессы, особенно для внешних функций; простое копиро­вание мировых моделей, подобно

копированию проектов зданий, невоз­можно (или не является хорошей идеей).

Все большему числу компаний прихо­дится признавать, что необходимо налаживать эффективность процессов по всем функциям на всех развиваю­щихся рынках. Для некоторых процес­сов необходимо последовательно внедрять глобальные стандарты. Что касается других процессов, нужно требовать от местных подразделений повышения прозрачности, дисциплины и качества, при этом адаптируя их в соответствии с местными условиями. Некоторые компании даже начинают использовать развивающиеся рынки в качестве тестовых площадок для совершенно новых параметров процес­сов, особенно в сфере цифровизации. В этом отношении у развивающихся рынков могут быть заметные преиму­щества: там мало давно существующих процессов или моделей культуры, явля­ющихся препятствием, и эти рынки часто очень технологичны, поэтому с помощью цифровых технологий можно относительно легко внедрить более экономичные процессы.

Например, в 2013 г. совместное пред­приятие компании BMW в Китае начало реализацию масштабной двух­летней программы повышения эффек­тивности по всем непроизводственным процессам с целью их оптимизации, чтобы управление ими было столь же эффективным, сколь управление производственными процессами. Хотя большинство процессов были уже в какой­то мере определены, некоторые сотрудники не знали о них или не имели достаточной подготовки для чего­то большего, чем проверка соответствия «по пунктам». Главная цель программы заключалась в пере смотре процессов, обучении, использовании

новых инструментов и новых меха­низмов управления. Также была внедрена система строгой отчетности для обеспечения непрерывного совер­шенствования.

Еще один пример — компания Friesland­Campina, один из крупнейших миро­вых производителей молочных продуктов. Несколько лет назад компания осознала, что самая боль­шая ее возможность на развиваю­щихся рынках заключается в опти­мизации модели выхода на рынок и увеличении эффективности продаж. Начав с одной страны, компания применила системный подход для более эффективного охвата потре­бителей с помощью новых каналов и новых процессов управления продажами. Она провела большую работу по обучению команд по прода­жам и улучшению их навыков. Подход копировался и последовательно переносился на другие рынки, при этом специалисты в сфере продаж на одном рынке были задействованы для поддержки реализации про­граммы на другом. Компания регла­ментировала подход на каждом рынке, раз рабатывая и регулярно обновляя инструкцию, в которой описывались стандартизированные практики в сочетании с местными адаптиро ванными подходами.

Достичь баланса между стандартиза­цией и местной адаптацией процессов может быть непросто. По нашему опыту, общие руководящие принципы должны быть более жесткими при стандартизации процессов, выполняе­мых исключительно внутри компа­нии, а для внешних процессов должно быть предусмотрено больше свободы. (См. врезку «Модели выхода на рынок по­прежнему очень локализованы».)

The Boston Consulting Group | 5756 | BCG Review № 37

ПРИМЕР: ДВЕ КИТАЙСКИЕ КОМПАНИИ, ЗАНИМАЮЩИЕСЯ МЕДИЦИНСКИМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ

0

20

40

60

80

100

COGS Расходы на НИОКР Общие и админ. расходыРасходы на сбыт Операционная рентабельность

% рынка или реальной розничной цены

ТНК Местный конкурент1

30

12

10

44

4

29

639

35

18

Разные модели сбыта• ТНК использует собственных специалистов по продажам при более

высоких затратах на сбыт• Местный конкурент обеспечивает более широкий охват клиентов

благодаря привлечению сторонних дистрибьюторов (при этом затраты на сбыт преимущественно связаны с управлением дистрибьюторами)

Строго контролируемые общие и административные расходы местного конкурента по сравнению с большинством ТНК

Расходы на НИОКР составляют лишь 20% от аналогичных затрат ТНК (благодаря более широкому использованию стандартных компонентов и копированию в объеме, разрешенном правами на интеллектуальную собственность)

Ограниченная разница по COGS• Местный конкурент получает больше ресурсов от местных поставщиков

и использует более старые, но проверенные компоненты• Местный конкурент применяет более гибкую стратегию платформы

Надбавка дистрибьютора

1 Структура затрат местного конкурента была скорректирована, чтобы отражать долю рыночной цены.Источники: годовые отчеты компаний; анализ BCG.

Конкуренция затрат в быстро развивающихся странах часто не связана с себестоимостью проданных товаров

На крупных развивающихся рынках, таких как Индия и Китай, ТНК могут выиграть от новых компетенций, ориентированных на небольшие местные рынки в городах третьего и четвертого уровней и маленьких городах, которые могли быть совершенно не заме-чены компанией, по традиции применяющей общий подход без внимания к деталям либо подход к сбыту, основанный на соседстве. (См.: Street-Level Segmentation in India: Winning Big by Targeting Small («Малые сегменты рынка в Индии: внимание к малому ведет к большим результатам»), BCG, декабрь 2015.)

Сельские рынки и многоуровневая система сбыта также означают, что компании отдалены от клиентов. Здесь легко потерять контакт или же придется

полагаться на информацию о ситуации на местных рынках, поступающую через посредников. Наличие местных сотрудников или представителей играет важную роль, и ТНК необходимо вкладывать больше средств в управление отношениями и отслеживание эффективности дистрибьюторов и дилеров, однако это приводит к дополнительным затратам.

Модели оплаты труда также могут быть весьма различными на развивающихся рынках. В Европе, например, переменная часть оплаты труда обычно составляет менее половины общей суммы. На многих развивающихся рынках оплата труда часто на 100% состоит из переменной суммы или определяется на основе результатов работы.

В то время как эффективность многих внутренних процессов может зависеть от уровня глобальной стандартизации и централизации, модели выхода на рынок должны строиться главным образом с учетом местной ситуации, чтобы сохранять конкуренто способность. Факторы, влияющие на коммерческий успех на развивающихся рынках, могут сильно отличаться от этих параметров в эконо-мически более развитых странах. Например, потре-бительские сегменты весьма неоднородны, их состав гораздо более изменчив. Различные сегменты имеют очень разные потребности и финансовый потенциал, и эти оба фактора могут меняться.

По мере замедления роста и увеличения конкуренции понимание коммерческой среды становится все более важным для ТНК. Условия для обеспечения конкурентоспособности ТНК существенно отлича-ются от тех, которые необходимы местным компа-ниям. Затраты на разработку продуктов могут быть значительно ниже, но затраты на сбыт и продажи высоки. Компаниям необходимо корректировать базу сравнения и принимать новые либо пересмо-тренные ключевые показатели эффективности (КПЭ). Согласно результатам нашего анализа, при том, что себестоимость проданных товаров у местной и международной компании может быть сопоста-вимой, расходы на реализацию у местной компании часто составляют 10% от розничной цены продукта и менее, тогда как подобные расходы у ТНК могут вполне увеличиваться до 45%. Более существенные расходы на сбыт необходимо компенсировать агрес-сивным снижением затрат на других этапах цепочки создания стоимости. (См. врезку «Конкуренция затрат в быстро развивающихся странах часто не связана с себестоимостью проданных товаров».)

Такие различия объясняются множеством причин. Развивающиеся рынки, особенно большие и разно-образные, такие как Китай и Индия, обычно имеют намного менее развитые системы сбыта. Там мало национальных дистрибьюторов; вместо этого компа-ниям приходится иметь дело с многоуровневой региональной, муниципальной и местной системой,

и компетенция и квалификация игроков на каждом из уровней очень разные. Из-за этого возрастают затраты. Это также означает, что ТНК приходится осваивать многоканальные модели сбыта и дилер-ские сети, чтобы выйти за пределы городов первого уровня, максимально увеличить охват и не допу-стить появления неохваченных секторов. Для сбыта на таких рынках могут потребоваться некоторая «каннибализация» и работа с дистрибьюторами, которые также занимаются продукцией конкурентов.

Розничные продажи являются еще одной проблемой. Во многих развивающихся странах велика доля сельского населения или густонаселенных городов регионального значения. В 2013 г. около 636 млн китайцев проживали в сельской местности. В Индии 400 городов с населением 100 000 человек и более. Согласно прогнозам, к 2020 г. в Бразилии более 45% роста в розничном секторе, или новые покупки на сумму 60 млрд долл. США будут приходиться на потребителей из внутренних регионов. На таких рынках розничная инфраструктура весьма неодно-родна и часто недостаточно развита: продажи через Интернет (которые на многих рынках фактически означают мобильную коммерцию) являются значи-тельным и все более важным фактором для охвата этих новых потребителей. К 2016 г. в Китае будет более 730 млн пользователей Интернета и более 380 млн пользователей онлайн-магазинов. Более 16 млн потребителей из городов третьего и четвер-того уровней в этой стране используют мобильный Интернет. (См.: The Chinese Digital Consumer in a Multichannel World («Китайский потребитель и пользователь цифровых технологий в много-канальном мире»), BCG, апрель 2014.)

Продажи Alibaba уже превышают совокупные продажи Amazon и eBay. В результате следующей волны число пользователей Интернета в Индии увеличится на 550 млн, включая большой процент людей старшего возраста, жителей сельской мест-ности, а также женщин. (См.: The Changing Connected Consumer in India («Индийский пользователь Интер-нета меняется»), BCG, апрель 2015.)

МОДЕЛИ ВЫХОДА НА РЫНОК ПО-ПРЕЖНЕМУ ОЧЕНЬ ЛОКАЛИЗОВАНЫ

The Boston Consulting Group | 5958 | BCG Review № 37

праВильная команда, платФормы и модели работы

Большинству компаний нужно будет изменить модели работы своих команд на местах. В прошлом приоритетом была подготовка к росту путем круп­ных инвестиций в развитие персонала, а также удовлетворение потенциаль­ных потребностей, тогда как теперь компании должны полностью сосре­доточиться на индивидуальной эффектив ности и ответственности по затратам.

Мы считаем, что операционная деятельность на развивающихся рын­ках подвержена негативному влиянию общих проблем, таких как ограничен­ное понимание ответственности отдельных руководителей за то, что выходит за пределы их поля деятельно­сти; также это недостаток сотрудниче­ства и общая нерешительность при необходимости обратиться за помощью и отсутствие понимания структуры затрат. Для решения этих проблем необходимо четко определить роли, КПЭ и цели; требуются значительные усилия, направленные на улучшение сотрудничества и повышение доверия (в том числе с исполь зованием влияния со стороны конкурентов); следует обеспечить прозрачность затрат в системе управленческой информации, особенно на среднем уровне управле­ния; также необходимо сделать кон­троль издержек основной задачей при ежегодном анализе эффективности.

По­прежнему очень важно, чтобы принятие решений оставалось или было переведено в сферу компетенции мест­ных управленческих команд, но ТНК должны разъяснять ответственность, связанную с такими полномочиями. По нашему опыту, местные руководи­тели очень хорошо знают свои повсед­невные задачи, но зачастую не имеют представления о долгосрочной ответ­ственности. Компании должны четко определить главные цели, за выполне­ние которых отвечают местные руково­дители (в индивидуальном порядке либо совместно с другими руководителями), а также критически важные изменения, необходимые для непрерывного совер­шенствования. Это не означает, что местные руководители не должны использовать преимущества, которые им дают глобальные платформы и квали­фикация; это вопрос достижения пра­вильного баланса между местными пол­номочиями и глобальной поддержкой. (См. рис. 4 и врезку «Пересмотр взаимо­отношений между центром и местными организациями».)

Большинству ТНК также необходимо внести изменения в свою работу по найму персонала и обучению, а также в про­граммы мотивации так, чтобы они были более тесно связаны с задачами по улуч­шению производительности. Например, многие сотрудники на развивающихся рынках работают несколько лет в ТНК, при этом значительная часть этого вре­мени занята обучающими программами, после чего сотрудники покидают такую компанию. В будущем формальные заня­тия в аудиториях, возможно, будут усту­пать место обучению на рабочих местах.

Вероятно, наиболее важно пересмо­треть роль иностранцев и местных руко­водителей. Иностранные сотрудники на развивающихся рынках должны брать

Большинству компаний нужно будет изменить модели работы своих команд на местах.

До 1980-х

1980–2000

Будущее

Функциональная организация

Сильное центральноеруководство

Структура бизнес-подразделений

Центр использует подход с минимальнымвмешательством в работу бизнес-подразделений

и концентрируется на руководствеи отдельных процессах создания стоимости

Организационная структура с сильными бизнес-подразделениями

и сильным управлением на уровне страныЦентр делает бизнес-подразделения

и региональное руководствов стране ответственными

за эффективность

Период

Сложность

Источник: анализ BCG.

Рис. 4. Изменение баланса в глобальном управлении

на себя, скорее, задачу по формированию команды, нежели роль руководителей направления. Такое происходит во мно­гих компаниях, но большинство из них могут пойти дальше, наделив иностранцев ответственностью за развитие потенци­ала местных руководителей путем пере­дачи навыков и знаний, а не только за достижение краткосрочных КПЭ. Это совсем не просто. Многим компа­ниям сложно передать реальную ответ­ственность руководителям, которые зачастую еще не прошли проверку. Переход от руководящей роли к функ­циям организатора команды или консультанта часто очень сложен для иностранных руководителей. Но транс­формация в основном связана с культу­рой; назначение местных управленцев на ключевые руководящие должности является большим культурным сдвигом для многих компаний и ясным сигналом для всей организации об ответственно­сти за результаты (в то же время это при­водит к сокращению издержек в связи с меньшим числом иностранцев, получа­ющих высокую зарплату).

Начало работы — одна страна на каждом этапеПроведенный BCG в 2013 г. опрос, в котором участвовало более 150 руко­водителей высшего звена ТНК, выявил поразительное несоответствие. Более трех четвертей, или 78%, респондентов сказали, что их корпорации рассчиты­вали увеличить долю на развивающихся рынках, но лишь 13% были уверены, что действительно способны конку­рировать с местными компаниями. Ни одна компания не заявила, что обла­дает всеми необходимыми для успеха компетенциями. Самая большая про­блема заключалась не в стремлении, а в способности действовать на местном уровне. Согласно нашему опыту, немно­гое изменилось с тех пор, за исключе­нием срочности, с которой многим ТНК приходится решать вопросы, связанные с операционной деятель­ностью на развивающихся рынках.

Трансформацию на развивающихся рынках нужно начинать на одном мест­ном рынке (максимум на двух или трех),

The Boston Consulting Group | 6160 | BCG Review № 37

чтобы устранить недостатки, мешающие достичь конкурентоспособности на мест­ном уровне, и разработать надежную методо логию для дальнейшего разверты­вания по компании. Когда один рынок покажет результаты и положительную динамику, подход можно переносить в другие страны. Чтобы воспользоваться преимуществами опыта, полученного в первой стране (или странах), компа­ниям нужно применять одинаковые шаблоны и инструменты. Они могут разработать руководства и учебные планы для быстрого обучения, обеспе­чить некую преемственность, переводя сотрудников, имеющих опыт работы с подходом, в команду по управлению трансформацией.

Например, компания Chevron в 2013 г. запустила программу для улучшения эффективности и производительности на своих предприятиях по разведке и добыче по всему миру. Компания начала с Нигерии и Анголы, где помимо значи­тельного повышения производительности создала набор инструментов, который мог быть использован другими; он включал в себя анализ времени работы, меры по улучшению эффективности организа­ции, программы оптимизации процессов. В дальнейшем корпорация Chevron использовала этот набор инструментов на других развивающихся рынках в Север­ной и Южной Америке и в Азии.

Для многих крупных мировых компаний наступило не просто подходящее время для пересмотра своих операционных моделей, которые они применяют

на развивающихся рынках, — это чрезвычайно важный период. Предла­гаемый нами тип глобальной транс­формации позволяет компании лучше адаптироваться к местным условиям и повысить ее конкурентоспособность во всем мире. Чтобы преуспеть, ТНК необходимо действовать подобно локальным игрокам одновременно на многих рынках.

ТНК должны задать себе следующие вопросы:

• Что нам необходимо: небольшие изменения для совершенствования деятельности на развивающихся рынках или фундаментальная трансформация?

• Актуален ли на данный момент баланс, который мы устанавливаем между инвестициями, продуктовыми портфелями, эффективностью процессов и развитием персонала?

• Какой подход мы выбираем для преобразования операционной дея­тельности, чтобы обеспечить немед­ленные результаты и быстрое развер­тывание программы по всему миру?

Рост на развивающихся рынках продол­жится, но только у тех компаний, которые с самого начала ориентиро­ваны на обеспечение конкурентоспо­собности и хотят расти ради прибыли. В меняющемся мире развивающихся рынков это станет определяющим условием успеха. n

У ТНК есть большое преимущество по сравнению с местными конку-рентами — глобальные платформы и квалификация, но трансформация на развивающихся рынках, скорее всего, потребует пересмотра взаимо-отношений между центром и местными организациями. Есть немало успешных моделей: от активного стиля управле-ния (при общих полномочиях центра) до минимального вмешательства вла-дельца, когда принятие решений находится в компетенции местной команды руководителей, а также несколько промежуточных вариантов. Правильный выбор зависит частично от компании, ее целей и охваченных рынков. (См.: Designing the Corporate Center: How to Turn Strategy into Structure («Создание корпоративно-го центра: как превратить стратегию в структуру»), BCG Focus, май 2013.)

Мы утверждаем, что в новом мире, где конкурентоспособность и про-изводительность критически важны, необходимо прежде всего учитывать два фактора. Первый из них — чет-кость. Исследования неоднократно показывали, что неясность или недо-статок определенности относительно распределения ролей и сферы ответ-ственности между центром и местными организациями приводит к серьезным проблемам. Слишком часто функции головного офиса выполняются на мес-тах без четкого на то указания. Второй фактор — предоставление полномочий

местным организациям. Большинство конкурентов ТНК на развивающихся рынках привлекают местных сотруд-ников и ресурсы, они быстрее адап-тируются к изменяющимся рыночным условиям, а их положение помогает эффективнее использовать возмож-ности роста. Местным подразделениям ТНК необходимы полномочия для быс-трого принятия решений и оперативных действий без получения одобрения от головного офиса; централизованные функции ТНК, такие как НИОКР, мар-кетинг, финансы и управление персона-лом, должны помогать местным органи-зациям, а не мешать их работе.

Некоторые ТНК могут добиться лучших результатов, используя свой масштаб и глобальные ресурсы, в том числе распространяя лучшие практики, но в то же время не подавляя местные организации глобальными правилами и инициативами. Местным подразделе-ниям может быть предоставлена воз-можность использовать общие ресурсы и платформы, что обеспечит преимуще-ства благодаря повсеместному при-сутствию компании. Кроме того, можно внедрять инновации для совершенство-вания местных продуктов и производ-ственных процессов на других развива-ющихся рынках и даже в определенных сегментах развитых рынков. Знания могут распространяться через многона-правленные сети, такие как глобальные центры передового опыта и советы по продуктам, информационные сети.

ПЕРЕСМОТР ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ЦЕНТРОМ

И МЕСТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

The Boston Consulting Group | 63

НЕ СПРАШИВАЙТЕ КЛИЕНТОВ, ЧТО ОНИ ХОТЯТОНИ НЕ УЗНАЮТ, ПОКА ВЫ ИМ НЕ ПОКАЖЕТЕ

Майкл Силверстейн, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго Томас Робинсон, руководитель проектов, BCG Чикаго

Это четвертая статья в серии на основе книги Rocket: Eight Lessons to Secure Infinite Growth («Ракета: восемь правил бесконечного роста»), в которой рассказаны истории 16 руководителей компаний, создавших куль-товые бренды. Книга Майкла Силверстейна, Дилана Болдена, Руне Якобсена и Рохана Садждеха вышла в свет в октябре 2015 г.

Потребители не могут думать абстрак-тно. Они не могут выработать новую

концепцию. Они не могут прогнозиро­вать собственное поведение. Они могут лишь сравнивать на основе имеющихся у них критериев. Поэтому вам необхо­димо сделать большой шаг вперед за них. Вы должны дать им основание для покупки, причину похвастаться перед друзьями. Совершенно новые идеи могут не найти отклика. Однако потребители изменят свое мнение, когда смогут увидеть, потрогать и изучить.

В нашей книге Rocket: Eight Lessons to Secure Infinite Growth («Ракета: восемь правил бес­конечного роста») мы рассказываем исто­рии предпринимателей, обладающих смелостью и любопытством. Мы хотели создать наглядное руководство по разра­ботке брендов. По нашему мнению, эти истории и восемь правил применимы как к крупным, так и к небольшим компаниям.

Мы полагаем, что начинать надо с качественной интерпретации факто­ров роста рынка. Вы должны залезть в голову потребителей и суметь расска­зать их истории. Это одновременно искусство и наука. Карта рынка позво­ляет выявить неудовлетворенные потребности, надежды, мечты и опасе­ния. Успешные решения соответствуют четким и ясным запросам определенной группы потребителей.

Учитесь у лучших

Один предприниматель, о котором мы рассказываем в книге Rocket, стал настоя­щим кумиром. Это Лесли Векснер, гене­ральный директор компании L Brands с рыночной капитализацией 29 млрд долл. США и двумя основными брен­дами — Victoria’s Secret и Bath & Body Works. Два этих розничных предприятия были созданы преимущественно благо­даря идее Векснера. Они ориентированы на совершенно конкретную целевую группу клиентов, их неудовлетворенные потребности и обстоятельства.

Векснер приобрел Victoria’s Secret, когда это была всего лишь сеть из четырех магазинов, и превратил ее во всемирно известный бренд. Сегодня объем продаж

The Boston Consulting Group | 6564 | BCG Review № 37

марки по всему миру достигает 7 млрд долл. США и, по прогнозам аналитиков, может вырасти до 20 млрд долл. США. Это основной поставщик нижнего белья для американских женщин. Компания расширила свой бизнес и сейчас также продает ароматы, средства ухода за кожей и предметы одежды из смежных категорий. В настоящее время общая площадь магазинов марки превышает 25 000 квадратных футов. Флагманские магазины обеспечивают самые высокие продажи на квадратный фут и наиболь­шую прибыль в секторе магазинов дан­ной специализации. Victoria’s Secret постоянно представляет новинки и делит рынок женского белья на сегменты. Марка создала уникальную цепь поставок для быстрого выпуска на рынок новых продуктов и быстрого пополнения, чтобы всегда соответствовать актуаль­ным тенденциям.

В свои 78 лет Векснер продолжает играть основную роль при принятии важнейших решений для бизнеса. Он прирожденный «ракетчик»: создатель серии розничных брендов и человек эпохи Возрождения, одинаково хорошо разбирающийся в искусстве, архитектуре, истории и пове­дении женщин покупателей во всем мире.

Как преуспеть: понять конъюн­ктуру рынка и экономические характеристики продуктов

Векснер использовал классическую модель: сформировал для себя четкое представление о структуре рынка, эконо­мических параметрах продуктов и слабых сторонах конкурентов. Его первым изобретением была сеть магазинов The Limited, в которой спортивная одежда для женщин, ранее продававша­яся в отличающихся низкой активностью универмагах, была выделена в самостоя­тельную категорию. Он открыл небольшой

специализированный магазин, который стал для женщин проводником в мир моды, удобства и безопасности. На кон­цептуальном стенде он мог бы остаться без внимания — на оживленной улице или в торговом центре он стал обязатель­ным для посещения магазином. Векснер сделал то же самое с брендом Express, ориентированным на более молодых женщин. Затем вновь повторил успех с Limited Too для девочек. Он купил Abercrombie & Fitch, когда магазин был на грани банкротства, и преобразовал его в место продажи сдержанной и элегант­ной одежды по ценам с надбавками.

А затем он создал популярный бренд эротичного белья Victoria’s Secret. Ему было известно, что для женщин «сексуальность подразумевает различные аспекты», поэтому его бренд объединил в себе «игривость, импульсивность, оригинальность, оптимизм, жизнера­достность». Он начал с нижнего белья, а затем стал продавать ароматы и сред­ства ухода за кожей с более высокой рентабельностью, скоростью обращения на квадратный фут, которые немедленно стали популярными во всем мире.

По мнению Векснера, потребители реагируют. Они знают, что им нравится. Но не могут объяснить почему. Они знают, что им не нравится. Но не могут объяснить почему. И могут быстро и вне­запно менять свое решение. По мнению Векснера, для успеха в бизнесе требуются способность предвидеть, интуиция, про­ницательность и, самое главное, любо­пытство и опыт. При этом он изучает краткие выводы по анализу подробных профилей потребителей и всегда стара­ется понять то, что мы называем «коле­сом эмоций клиента». Покупатели не могут относиться строго к определен­ному сегменту. Их поведение и решения о покупке различаются в зависимости

от ситуации. Куда они собираются? Что они делают? С кем они это делают? О чем они разговаривают? Какие ново­сти они в последнее время видели или слышали? Что повлияет на их поведение в момент принятия окончательного решения о покупке?

Векснер бесконечно любопытен. Благо­даря своему любопытству и опыту он дает клиентам именно то, что они действи­тельно хотят. Он говорит о необходимо­сти «заглянуть в ближайшее будущее», чтобы предвидеть изменения в поведе­нии покупателей и тенденциях.

«Основатели компаний знают, как сложно создать бренд. Они понимают, насколько уязвим капитал бренда, — гово­рит он. — Мы знаем, что сила тяжести заставляет двигаться вниз. Нам известно, что успех порождает конкуренцию. И самый лояльный клиент остается тако­вым примерно в течение 32 секунд. Нельзя, да и не стоит полагаться на их лояльность. Вы должны завоевать их снова с помощью преобразования. Все меняется. Поэтому если вы не развиваете возможности изменения, вы просто утра­тите эту способность. Либо вам придется выйти из бизнеса, либо ваша позиция изменится».

Векснер убежден, что крупные бренды способны захватывать воображение поку­пателей и влиять на их решения о том, как потратить деньги.

По своему опыту он знает, что для сохра­нения ведущей позиции необходимы непрерывное развитие и постоянные инвестиции. То, что пользуется спросом сегодня, завтра окажется ненужным. Он изучил и прожил историю покупок и потребления. Ему известно, что там, где есть успех, появляются подражатели. Он считает, что если есть розничные

магазины, продающие товары по ценам с надбавками, неизбежно появятся диска­унтеры. Он говорит, что для обеспечения дохода выше среднего показателя необхо­димо постоянно обновлять, расширять ассортимент и выпускать новые продукты.

У Векснера почти 3000 магазинов в США, Канаде и Великобритании и 1000 фран­чайзинговых магазинов в других странах. Более половины прибыли его компания получает в ноябре, декабре и январе. Магазины за рубежом показывают одни из самых высоких результатов по вало­вому доходу компании. Как правило, у них совсем небольшая площадь, но чрезвычайно высокая оборачивае­мость. Объем продаж магазина Victoria’s Secret на Бонд­стрит в Лондоне состав­ляет 80 млн долл. США в год. В Дубае расположен третий по размеру магазин в мире. Годовой объем продаж неболь­шого магазина в Чэнду (Китай) достигает 14 млн долл. США. Векснер терпеливо и осторожно расширял свою сеть по всему миру. Обычно он находит надеж­ную местную компанию и сотрудничает с ней, тщательно контролируя бренд, мерчандайзинг и процесс подготовки к продаже.

Векснер сделал эротичное белье попу­лярной тенденцией, не нарушив ника­ких норм. Он дал потребителям то, что они действительно хотят. Они хотят выглядеть сексуально, привлекательно и уверенно.

Позвольте вашему любопытству вести вас — а затем обновите концепцию

Векснер считает, что природное любо­пытство — его главное преимущество.

Вся его история связана с любопытством: как постоянный поиск новых моделей

The Boston Consulting Group | 6766 | BCG Review № 37

и осмысление с точки зрения продавца могут привести к богатству, славе и успеху. Это также история о преобра­зованиях из одной категории в другую, использовании деловых навыков и зна­ний в новых секторах и инвестировании в развитие преимуществ.

Мы тоже считаем, что любопытство — прекрасный источник идей, кардиналь­ных преобразований в розничной тор­говле и уникальных знаний. Любопытство в сочетании с навыками, опытом, знани­ями и типовыми решениями может помочь создать крупный революционный бренд. Любопытство не означает спраши­вать у покупателей, что они хотят. Любо­пытство помогает понять условия, пове­дение, размер и структуру расходов — все покупки за день или расходы за неделю или год. Любопытство позволяет зада­вать вопросы, которые заставят покупа­телей говорить об их скрытых неудовлет­воренных потребностях, надеждах, желаниях и мечтах. Благодаря любопыт­ству вы знаете, что функциональные товары массового спроса приносят хоро­ший доход, но для получения высокой прибыли продукты должны удовлетво­рять эмоциональные потребности клиен­тов. Любопытство не позволяет делать немедленных выводов — сначала необхо­димо тщательное и всестороннее тести­рование. Благодаря любопытству вы используете весь накопленный опыт, чтобы найти верное решение. Любопыт­ство заставляет анализировать данные в разбивке по квинтилям, сегментам и пользователям.

Благодаря своему любопытству Векснер полностью преобразовал рынок жен­ского нижнего белья. Он главный сторон­ник концепции «меняйся или уходи». Он научил нас тому, что когда компания достигает вершины, она рискует поте­рять гораздо больше и поэтому должна

делать значительные инвестиции. Совместно с Векснером группа BCG определила «лучшего в категории»: сначала в бизнесе Векснера, а затем среди других потребительских продуктов и концепций розничных продаж. «Лучший в» — это ведущий поставщик, который проводит глубокий анализ, предлагает клиентам широкий и разно­образный ассортимент и является новатором в своем секторе.

«Люди, управлявшие дилижансами, не были изобретателями железных дорог, а изобретатели железных дорог не создавали пароходные линии, и ни изобретатели железных дорог, ни создатели пароходных линий не имеют никакого отношения к появле­нию авиалиний. Любому бизнесу нужна трансформация — в противном случае он теряет актуальность при появлении современной альтернативы, — считает Векснер. — Так, в розничной торговле дискаунтеры и специализированные магазины были созданы не универма­гами. В результате их появления универ­маги перестали быть востребованными».

Успех Векснера в секторе женского нижнего белья позволил ему расширить бизнес в смежных категориях, включая одежду для сна, купальники, одежду для занятий йогой и спортом, а благодаря марке PINK — в категории молодежной одежды, а также создать крупный бизнес по продаже престижных ароматов.

Интервью с восторженной любительницей Victoria’s Secret

Мы встретились с покупателем марки Victoria’s Secret у нее дома в районе Краун­Хайтс в Бруклине, Нью­Йорк. Дженни Ким 27 лет, она училась в Чикаг­ском университете и Правительственной школе Кеннеди Гарвардского универси­

тета. Она работает в некоммерческой организации и получает 70 000 долл. США в год. Ее рост 5 футов 7 дюймов (170 см), у нее темные волосы средней длины. Она родилась в Южной Корее, но переехала в США еще ребенком, поэтому у нее нет акцента. Она носит очки в тонкой металлической оправе и гордится тем, что занимается спортом: бегает, ездит на велосипеде и ходит пешком. Дженни — восторженная поклонница марки Victoria’s Secret. Она абсолютно уверена в своем выборе: «Мне нравится стиль. Я люблю яркое, веселое нижнее белье. Мне нравится ходить в магазины VS, потому что там новые и интересные товары. Я люблю их показы». Она говорит, что повод — определяющий фактор при выборе одежды. «Про некоторое нижнее белье я могу сказать “веселое и симпатичное” — его я ношу только дома, — говорит она. — Есть белье, которое я надеваю, когда иду на свидание. Для ночных свиданий я предпочитаю кружевное белье. Когда я надеваю что­то от VS, я всегда чувствую себя уверенно. Я могла бы показать свое нижнее белье любому».

«Когда девушки болтают о своем нижнем белье или бюстгальтерах, я говорю, что VS — единственная марка, которую я ношу, и она действительно великолепна», — рассказывает Дженни. Она ходит в магазин Victoria’s Secret каж­дый месяц и тратит там около 500 долл. США в год. Около 75% ее бюстгальтеров и трусиков — марки Victoria’s Secret. Она обновляет свой гардероб нижнего белья и старается, чтобы у нее было 30 ком­плектов для работы, для выходов в рабо­чие дни, для занятий спортом и для выходных. Ей нравится нижнее белье ярких цветов.

Дженни говорит, что благодаря Victoria’s Secret она чувствует себя сексуальной,

очаровательной и уверенной. То, как она отзывается о бренде, совершенно отли­чается от того, что мы слышали от жен­щин при проведении интервью десять лет назад. Шесть седьмых нижнего белья в ее гардеробе — от Victoria’s Secret. Одну седьмую других производителей можно не считать — это естественное стремление покупателей к разнообра­зию. Она будет пробовать другие марки как способ проверить свою лояльность Victoria’s Secret.

Длинный путь к 12­кратному преимуществу по сравнению с ближайшим конкурентом

Векснер трансформировал бренд Victoria’s Secret для таких покупателей, как Дженни. Он понял, как заставить таких клиентов приходить в магазины почти каждый месяц и покупать не только белье, но и спортивные бюст­гальтеры, ароматы, средства для ухода за кожей, купальники и другие товары.

Для взаимодействия с такими клиентами он использует стратегию многоканаль­ных продаж: покупатели могут покупать товары 24 часа в сутки, узнавать о модных моделях, новых продуктах и «техноло­гии» бюстгальтеров. Теперь он завоевал лояльность Дженни, а широкий ассорти­мент поможет сохранить ее.

Ежегодный телевизионный показ Victoria’s Secret и всесторонняя марке­тинговая стратегия сделали бренд всемирно известным.

Непрерывно обновляя свои бренды, Векснер добивается для них эффекта «вечной молодости» — они всегда сохра­няют свою актуальность и популярность у покупателей. Безусловно, для этого руководителю требуются такие качества, как любознательность и смелость.

68 | BCG Review № 37

Несколько основных практических шагов

Вы можете сразу же использовать эти правила, предприняв следующее:

1. Необходимо получить полное понима­ние ваших клиентов, проведя тщатель­ный, глубокий и чуткий анализ их образа жизни и мотивов их покупок.

2. Реагируйте точно и быстро на жалобы ваших клиентов.

3. Определите концепцию успеха как ориентацию на потребителя: именно это обеспечивает прирост маржи.

4. Оцените потребности покупателей с разных сторон и попытайтесь выйти за пределы ваших границ.

5. Добивайтесь непрерывного роста, заставляя ваших клиентов говорить о вас, восторгаться вами и рассказы­вать о вас своим друзьям и коллегам.

Используйте творческий подход. Задайте себе следующие вопросы: что именно приносит прибыль? как создать бизнес на основе этой базовой идеи? как организовать компанию так, чтобы обеспечить присутствие во всех сегментах? как получить основных пользователей и удовлетворить все их потребности? как управлять организацией с помощью простой фразы: «В чем мы лучшие?»

Выберите одну идею. Реализуйте ее. Составьте текущую модель покупок и использования. Измените ее так, чтобы по крайней мере какая­то часть рынка использовала только ваш про­дукт. Перестаньте ориентироваться только на основных пользователей — расширьте целевую группу клиентов. Опишите свою концепцию с помощью очень лаконичной истории в стиле Эрнеста Хемингуэя: «Продаются детские ботиночки. Неношеные». n

© The Boston Consulting Group, Inc. 2016. Все права защищены.

По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте: MOSMarketingTeam@bcg.com

The Boston Consulting Group125047, Россия, Москва,Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6www.bcg.ru

Ию

ль

20

15

34