RESUMEN Y COMENTARIO DEL LIBRO: POLITICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES. ACUERDOS, DUALIDADES Y DIVERGENCIAS. JORGE ETKIN

RESUMEN Y COMENTARIO DEL LIBRO: 

POLITICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES. ACUERDOS, DUALIDADES Y DIVERGENCIAS. JORGE ETKIN 

Capitulo I: Enfoque descriptivo y normativo De la realidad, lo deseable y lo posible 

El concepto de organización se refiere a una integración de individuos y/o grupos que establece de modo formal, funciones y roles que los integrantes de esta misma deben cumplir. En esta existen diferentes elementos como expectativas comunes (elemento básico), normas, pautas, decisiones o acciones, además de sistemas para lograr objetivos y metas propuestas, con recursos y en un contexto donde esta misma interactúa junto a una red de comunicaciones en la cual se intercambian datos e información. Los grupos pueden estar dentro de la organización como grupos internos, de los cuales pueden ser oficiales o bien informales que surgen por razones de amistad,

afinidad y otras razones. Dentro de la organización existen dispositivos de control que vigilan y supervisan el buen funcionamiento de la organización. También existen las denominadas instituciones que se reflejan o corporizan en establecimientos como ministerios, burocracias o monopolios, pero siempre se refiere a influencias o control social. Las instituciones atraviesan la organización e influye sobre sus propósitos y decisiones cotidianas. Como la organización es un sistema con una estructura, surgen crisis y conflictos internos. Pero para que el sistema tenga un buen funcionamiento existen factores o elementos que son necesarios como: 1. Buena adaptación entre ORGANIZACIÓN-MEDIO AMBIENTE (contexto) 2. Cultura y capacidad interna de los individuos que integran la organización. Es fundamental el análisis comparativo de organizaciones y el estudio de las relaciones entre estructura, estrategia y contexto. También es importante construir un conocimiento técnico que se aplique a las tareas para el desarrollo de nuevas técnicas de gestión de las organizaciones. Es normativo el sostener que los individuos deben participar en las decisiones políticas y proponer formas para elegir a los representantes en el gobierno. Al igual ocurre en la organización-empresa. Dentro de la organización debe haber también un crecimiento interno y externo que deberá ser conducido por un representante efectivo y capaz para lograr dicho crecimiento. Además deberá haber un desarrollo productivo junto a un ambiente cooperativo que será el resultado del seguimiento de planes y programas junto a procesos sociales, culturales y políticos en la organización. La innovación tecnológica es fundamental para aumentar el crecimiento y el desarrollo. Las empresas deben entenderse como organizaciones complejas y no solo instituciones económicas. Estas organizaciones complejas actúan en un contexto incierto y cambiante, y son de este modo porque sus integrantes sostienen diversas prioridades, cierta incertidumbre, ambigüedad en los caminos posibles y las permanentes contradicciones que influyen. ORGANIZACIÓN: (concepto): Es un sistema compuesto por individuos y grupos de individuos, que mediante la utilización de recursos, instrumentos e información desarrollan actividades, tareas y funciones para lograr objetivos, metas y misiones dentro de un contexto o medio determinado. Dentro de la organización existen determinados factores que influyen como la MOTIVACIÓN-EFICIENCIA-LIDERAZGO-EFICACIA-JERARQUIA-RESPONSABILIDAD-COORDINACIÓN Y LA COOPERACIÓN. También surgen obstáculos e inconvenientes que inciden en el buen funcionamiento de la organización como deficiencia de los factores, el desequilibrio, los conflictos interpersonales, la crisis y los problemas internos y externos. Para que haya un óptimo funcionamiento es necesario que haya una gestión, una estructura (articulación), capacidad y adaptación de cambios y nuevas estrategias. 

Capitulo 2: La organización y el enfoque de sistemas. 

Relaciones entre las partes y el todo. La organización es una unidad que actúa, que toma decisiones y adopta comportamientos que no son iguales a las acciones de sus individuos. En ella existen ciertos acuerdos, normas y pautas de interacción lo que lleva a la acción organizativa. Esto significa que la acción no es la voluntad de una persona aislada sino un acto que se realiza en el marco de un proceso conjunto, donde se articula su creatividad con las influencias de su medio laboral. También decimos que la organización tiene fines, estructura o cultura, que elaboran productos o presta servicios. Su existencia no es un hecho natural, sino una construcción social porque deviene de un diseño y una creación por intereses diversos. Se encuentran diferentes formas de ver a la organización: 1) Los mecanismos y la maquina productiva: Su funcionamiento depende de los programas y especificaciones de quien la diseña, de las ordenes de quien la opera , que es la fuerza externa que la pone en marcha. En este modelo, la dirección y el control son funciones externas a la estructura. El factor humano es tomado como recurso productivo, que cumple instrucciones y reitera sus acciones en un ambiente estable y programado. El problema de esto es que si una parte sele de su rutina se detiene la producción. 2) Los organismos y el ciclo de vida: La idea de organismo es sistemática y se aplica para la descripción y explicación de lo viviente como conjunto de procesos que se automantienen en relación con el medio interno y externo. También de esta imagen ha derivado la idea de hombre-organización, que es el empleado que se toma como recurso integrado a las especificaciones de su tarea y su lugar de trabajo. Dado que el futuro es previsible, los resultados deben anticiparse a los cambios internos, que son inevitables por tratarse de un organismo. Bajo este modelo la dirección debe cambiar de estrategia para superar los puntos de transición y crisis de cada etapa. La ineficiencia es una enfermedad y las estrategias son las medidas curativas. 3)El sistema social: interpretación y redes de comunicación: Posee dos características: a)la interrelación de elementos y b) la unidad o totalidad que resulta de los elementos relacionados, que funcionan como partes de un conjunto. Un cambio en un nivel del sistema provoca modificaciones en los otros niveles. En el sistema es posible distinguir distintas actividades que son funcionales: a) de producción o mantenimiento b) procesos de comunicación, que guían y conectan las partes y c)mecanismo de regulación y control. A partir del concepto de sistema se han derivado múltiples enfoques: * La metáfora de lo viviente: ve a la organización social como un sistema que tiene características de lo viviente. Solo puede existir si intercambia materiales con su ambiente. Esos procesos de importación -conversión -exportación representa la tarea básica que tiene que hacer la empresa para vivir. El sistema funciona de manera coordinada a través de la función gerencial que cohesiona las actividades de los subsistemas, guiando y cuidando que se cumplan las condiciones requeridas para la existencia. Los objetivos son definidos por procesos políticos externos a la administración. Relación socio-técnica: Es un sistema de departamentos, procesos y personal interrelacionados. Es un sistema abierto porque dentro de un medio dado y en forma continua debe importar energía, materiales y capacidad humana de ese medio. La

organización mantiene estabilidad en la medida en que cambia en forma continua y se adapta a las fuerzas del exterior. El sistema opera como conjunto pero tiene su complejidad. El concepto de sistema socio-técnico implica el nivel óptimo de uso de tecnológico es el que mantiene el equilibrio entre la tecnología y la gente que trabaja dentro del sistema.. Se requiere una visión sistemática que considere la relación entre las demandas sociales y la tecnología en el lugar de trabajo. Los símbolos y los significados compartidos: La organización no presenta una estructura física que se pueda separar de sus procesos. Estos procesos no están fijados de antemano, porque se ajustan a las demandas del medio ambiente, por lo tanto van variando continuamente. Aquí no solo se busca la supervivencia sino también intenciones, fines personales y niveles de aspiración que se redefinen con el tiempo. Existen programas y un diseño, pero también una construcción de las relaciones sociales a través de las comunicaciones. En este sistema es tan importante crear una estructura y fijar metas, como establecer un contexto de significación compartido. Y esto se logra con procesos de comunicación y aprendizaje. El modelo de los sistemas viables: el gobierno tiene como responsabilidad que el sistema se mantenga viable, que pueda sostener una existencia separada y producir el ambiente que necesita para sobrevivir. Si no es viable no puede mantenerse con sus capacidades internas actuales, entonces depende del afuera, si esta determinada desde afuera no es gobernable por los directivos. Un sistema es viable considerando los limites, acuerdos y condiciones que sus integrantes han definido o aceptado. El análisis de viabilidad nos enseña cómo hace una organización para mantener su autonomía frente a la incertidumbre y la variedad del contexto. La ley de variabilidad requerida son los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan diversos como el entorno en el cual están intentando vivir. Esta ley se lleva a la practica en el nivel de gobierno, porque allí se construye el modelo de relaciones con el ambiente. También allí se definen las políticas y los controles de gestión. El sistema no puede representar todas las variables externas. En cambio, en el gobierno se puede: a)reducir la variedad y poner filtros en el intercambio con el exterior o b)recurrir a la creatividad y aumentar la propia variedad del sistema. 1) Crecer en un contexto cambiante: Tanto la focalización y la mirada en conjunto son necesarias para hacer viable el sistema. La visión más específica e instrumental se da en el espacio de la gerencia. Es una función de la cual se espera que actúe en forma relacionada para ejecutar proyectos, buscando recursos y coordinando las capacidades existentes. En el nivel político la visión es de la organización y su relación con los sectores y actores en su entorno. En el nivel de gobierno funciona como una dirección superior. No es una gerencia más sino un área que conduce y coordina las gerencias específicas. 2) La búsqueda de autonomía y necesidad de cohesión: considerar la organización como sistema no significa decir que sea estable o equilibrado. La llamada realimentación es una idea posible cuando hay acuerdos sobre los objetivos o igual significación de la realidad. Esta descripción señala cuál es la vinculación entre la viabilidad de la organización y la función del gobierno: capacidad para establecer las relaciones internas(cohesión) y externas(adaptación) que se quiebran en el camino. Dicho modelo requiere mantener el equilibrio entre los aspectos sociales, técnicos y culturales de la organización. El sistema viable requiere un sustento que no sea la imposición desde el poder. Las funciones del gobierno: El gobierno es una guía pero también una posición donde

se asume la responsabilidad del conjunto y se responde por los resultados. Debe asegurar la variabilidad económica y la legitimidad de la empresa. Para la función de gobierno el tema es la conducción de la complejidad en contexto cambiante e incierto. La función de gobierno comprende: a) hacia dentro: establecer criterios que permitan considerar y respetar los acuerdos de base para mantener la cohesividad de la organización. b) respecto del medio externo: la tarea de pensar los escenarios futuros, para tomar decisiones anticipadas sobre el rumbo de la organización. La estrategia es el plan que integra las principales metas y políticas de una organización y establece una secuencia coherente de las acciones a realizar. Esta permite anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. En la administración Estratégica hay una tendencia a señalar dos diferentes categorías de dirección: la de dirección estratégica y la de dirección operacional. La primera debe enfrentar el problema de decidir las políticas para el conjunto de la organización. La segunda busca eficiencia y eficacia en un ambiente programado. 1) La conducción y representación del sistema: El gobierno comunica los lineamientos o criterios que instalan la racionalidad en términos del sistema como conjunto y no solo considerando el interés comercial, de producción o financiero. En este sentido el concepto de gobierno es sistemático. Al formular las estrategias y las políticas generales., el gobierno construye una guía y un marco de referencia que la da sentido y permite la cohesión de las decisiones de los responsables de las divisiones, los proyectos específicos o unidades de negocios. La función de gobierno tiene sus propias bases. Se asienta sobre la legitimidad de su autoridad, la credibilidad de sus discursos, la eficacia de sus decisiones. Nos referimos a las relaciones y estrategias de poder que se basan en el consentimiento y no en la dominación. 2) Definición del modelo de funcionamiento del sistema. En el nivel del sistema que llamamos gobierno los directivos necesitan y disponen de una representación o modelo de la organización que conducen. La función de gobierno requiere una idea sobre la estructura vigente que le permita coordinar las áreas funcionales bajo un esquema conocido y compartido. Tampoco el esquema se decide de una vez para siempre, porque la estructura se mueve con la realidad cambiante. El gobierno dispone de una visión ampliada de la organización que le permite saber cuales son los sectores que deben asumir nuevos proyectos o resolver problemas no previstos en las rutinas existentes. El modelo señala que áreas son importantes o estratégicas en función del conjunto y cuales no. En el nivel de gobierno se toman decisiones estratégicas sobre el futuro y donde converge la información sobre el desempeño del problema. 3) El gobernante como emprendedor. La visión y la misión. El gobernante debe ser creativo para superar las crisis y conflictos de la organización. El gobernante posee una visión que es una imagen mental razonablemente clara sobre el futuro deseable de la organización. Respecto a la forma en que se comunica la visión hay tres componentes que le dan sentido efectivo: a) un concepto focalizado, b) una sensación de propósito noble, c) una probabilidad verosímil de llegar al éxito. La visión no ignora los rasgos de la identidad de la organización. Pero si implica cambiar la mirada del entorno, replantear el rol de la organización. El concepto de misión esta relacionado con el de visión de la organización. La visión contesta a ¿qué nos proponemos ser?, mientras que la misión responde a ¿cual es nuestro negocio?. La idea de la misión esta orientada a aclarar los mercados que la empresa se propone atender. La misión muestra como la organización de la empresa esta orientada por las necesidades del cliente. 

La misión es una fuente de compromiso para los integrantes de la organización. Es para darle sentido y cohesión a las comunicaciones internas y externas. Sin una declaración clara de la misión, los actos de la empresa en el corto plazo pueden ser opuestos a sus intereses en el largo plazo 4) La formulación y evaluación de estrategias. El concepto de estrategia refiere a un conjunto de objetivos de largo plazo y las políticas necesarias para alcanzarlos. Es una decisión que considera factores internos y externos. Las decisiones estratégicas establecen la orientación general de una organización y las condiciones para hacerla viable. Esas decisiones determinan los recursos que la empresa destinara a sus tareas y las principales áreas en la cual los recursos serán asignados. Considerando el contenido de la decisión y las posiciones donde se analizan y se aplican, se suele distinguir entre: a) estrategia corporativa: que es función de la dirección general. b) estrategias de negocio o competitiva: para posicionarse en el mercado y enfrentar las acciones de otros jugadores en el contexto. c)estrategias funcionales: tiene que ver con el desarrollo de las áreas o procesos internos que aportan a la cadena de valor. Bajo este enfoque, el gobierno debe llevar adelante un proceso decisorio que incluye las siguientes fases: a) análisis estratégico: estudia los actores y las fuerzas en el entorno, b) formulación de estrategias: plantar y evaluar diferentes opciones para la organización y elegir el curso de acción. c) aplicación de estrategias: definir nuevos proyectos, asignar recursos y tomar medidas concretas. 5) Separación de propiedad y control. El gobierno tiene que ver con la separación entre quien tiene la propiedad y quienes realizan la gestión y el control en la organización, el control tiene que ver con la evaluación de la calidad de las prestaciones, con el cumplimiento de las reglas de juego y con mantener cierto equilibrio de poderes entre las posiciones y funciones que constituyen la organización. 

Capitulo N°3: Los factores de la complejidad. 

La organización cuenta con puntos de apoyo internos, que son sus recursos, y externos que son los proveedores y clientes. La misma sigue sus esquemas y sus programas, pero siempre hay una parte que no controla y esto la afecta y la hace compleja. Por eso trata de buscar certezas respecto al futuro, y combate la incertidumbre estableciendo limites temporales y espaciales para individuos y actividades. La complejidad surge al querer ser continua y previsible dentro de un entorno cambiante y de tener que estar preparado para las condiciones presentes (demanda del mercado) y para enfrentar lo imprevisto(competencia) 

Los directivos buscan información de sus competidores y clientes, desarrollan

campañas de imagen o publicidad, enfrenta sucesos no previstos y aun cuando realizan sus cálculos de costo e ingresos, los resultados no solo dependen de su racionalidad interna, sino que están afectados por la realidad incierta de su entorno. Esta incertidumbre que existe, la afecta y es difícil de resolver es una de las razones por las cuales los objetivos no se alcanzan, pero cabe aclarar que no todas las organizaciones son igualmente sensibles y tampoco actúan en un mismo contexto. La incertidumbre en el contexto y la reacción de otros actores sociales hacen que las decisiones no sean tal como se piensan. Con respecto, J. Elster(1979) se refiere a “las consecuencias no intencionales que surgen de la interacción y las perturbaciones sociales”. A este proceso se lo conoce también como la “contrafinalidad” El desarrollo de la comunicación es otro factor importante de incertidumbre, se ejemplifica cuando hechos distantes terminan por impactar las decisiones locales. Aparecen efectos inesperados. No se sabe la reacción de los mercados. Existen también factores de incertidumbre relacionados con las actitudes de los competidores y sus estrategias agresivas. 

Sobre estrategias en tiempos de incertidumbre Courtney y Kirklan(1999) enseñan que hay distintos niveles en los que es posible distinguir entre: a) Un futuro bastante claro: reunir informacion sobre un escenario cambiante pero especifico. b) Los futuros alternativos: dependen de los movimientos de actores conocidos pero no predecibles. c) Un abanico de futuros: espacio o limites a la variacion. d) La autentica ambigüedad: no se conocen los resultados posibles y tampoco los escenarios. Los autores sostienen que luego del mejor análisis posible les queda a los directivos una incertidumbre residual, que defiere según los ambientes descriptos. Recomiendan utilizar herramientas analíticas y de decisión. Es muy importante la elección de los tiempos, los adelantos o las demoras en actuar respecto al entorno. Eisenhardt y Brown(1999) señalan la diferencia entre las empresas: a) pasivas: ritmo cambio y decisión en función de los sucesos, y b) proactivas, en función de los tiempos y los movimientos que ellas mismas definen.( mercados de movimiento continuo) son “organizaciones en transición” Según Einhorn y Hogarth(1999), en las decisiones sobre el futuro es posible hablar de un “avanzar hacia atrás”. Debe rescatar las ideas básicas que sostienen la organización, no todo es mirar al futuro. 

En la organización conviven diversos valores, criterios y objetivos que pueden afectarse entre si. La razón es que cada criterio o categoría de análisis no opera aislado, sino que impacta a otros, ejemplo cuando el poder decisorio se concentra en la cúpula. La complejidad surge en la convivencia de las razones contrapuestas. La salida sera negociar y buscar acuerdos. Existen dos visiones no compatibles. a)como fuente de empleo. B) como fuente de rentabilidad para los inversionistas. Se trata de una relacion dialogica, que significa coexistencia de opuestos, por que la organización los tiene o los necesita. El estado de ambigüedad o indefinicion se llega cuando con respecto a ciertos temas y decisiones, la organización avanza en sentido contrario a sus propios objetivos. Aunque el directivo tome una decisión deberá cuidarla o reforzarla por que hay otros ejecutivos pensando o haciendo cosas no compatibles. La ambigüedad tiene que ver con: a) demandas o presiones contradictorias del contexto. B) diversidad de criterios y objetivos no complementarios. C)efectos colaterales de medidas del gobierno. 

Los directivos deben pensar desde distintas perspectivas y avanzar en diversos frentes a la vez. Este problema es también la cuestión de la convivencia de objetivos, por que avanzar con unos también implica retroceder en otros. 

Una decisión puede ser razonable pero difícil de sostener; una decisión puede resolver un problema en lo visible( despido de un empleado) pero al mismo tiempo crea una tensión en lo latente( temor de los otros empleados). En la misma decisión se pueden afectar objetivos que se contraponen. El concepto de dialogica se utiliza para explicar algunos dilemas en las decisiones y relaciones humanas en la organización. En el ambiente laboral se combinan factores objetivos(la estructura, las normas y procedimientos) y subjetivos(contrato psicologico, expectativas y motivaciones). J. Uriz(1994) señala como operan los factores contradictorios en los comportamientos. Sostiene que el sujeto experimenta sentimientos opuestos. Por una parte, atracción hacia la organización por necesidades de subsistencia. Por la otra, rechazo emocional a la no satisfacción de necesidades de existencia. El tema de la dialogica radica en que no es posible encontrar medidas que permitan avanzar en diferentes dominios a la vez y en un sentido positivo para todos. Es una ponderación o evaluación donde intervienen juicios de valor. Se analiza con el criterio de equidad, justicia, igualdad. La problemática de las relaciones dialogicas hace que la dirección deba buscar alguna forma de integración de conceptos o prioridades, que es posible analizando el problema en un nivel mas alto. 

La objetividad refiere a los problemas en relacion entre: a)el individuo con sus deseos, necesidades y motivaciones, y b)la organización con sus reglas y estructuras formales. Plantea la cuestión de si los individuos son determinados o determinantes. En el plano del conocimiento es plantear la diferencia entre la realidad externa y la realidad interna. En la organización, es tomar posición acerca de la realidad, que cosas se discuten y cuales deben ser aceptadas, pero también pueden ser parte de una estrategia de la dirección. En ellas la subjetividad esta presente como elemento constitutivo. En el mundo de los negocios la objetividad aparece en la presión por los resultados y el peso de la tecnología. Ven la organización como una maquina y no como un sistema viviente o pensante. En los esquemas fijados desde el poder, la objetividad, es la referencia para saber que es lo correcto y deseable, y están para ser cumplidos. El lenguaje utilizado también marca la objetividad de los mensajes. Se tiende a la cosificación de las ideas o conceptos referidos a los procesos organizacionales. Cuando se habla de comunicación, liderazgo, lenguaje o reglas de juego, se los trata como objetos con contenido propio, y se sostiene que se los puede llevar de una a otra situación, ampliando el modelo que mejor convenga. Desde la subjetividad, la critica, es que esos conceptos tienen sentido en la relacion que los constituye, por que se basan en la interaccion social. Para los directivos que miran la realidad desde el poder, su estrategia es avanzar en la objetividad para fijar condiciones al comportamiento, y para ello necesitan adecuar los esquemas mentales de los individuos. Se requiere llegar a las motivaciones y sentimientos. La subjetividad esta ligada con el “en sí mismo” del individuo. Destaca la capacidad reflexiva y creatividad. Como sujeto destaca la libertad y el potencial creativo del ser humano, se lo considera con sus motivos, afectos y deseos personales. 

Lo subjetivo trasciende al individuo y se proyecta hacia la vida en grupos. En el nivel de la organización, surge de la interacción social. Un modo de ser y pensaren lo colectivo. La subjetividad se proyecta a través de la interacción social hacia la construcción de la cultura organizacional. La presencia de modos de ser y pensar en lo colectivo, lleva al concepto de un sistema psíquico organizacional. 

Es muy ocurrente que de las diferencias o desigualdades en el dominio de ideas se pasa a la confrontación y las situaciones de conflicto. No hay que dejar de lado, a) la presión de la organización sobre sus integrantes a través de las medidas de gobierno, la autoridad y las normas oficiales, b) los factores de poder de los grupos de influencia e interés. En el interior de la organización operan fuerzas que no siempre van en la misma dirección, ni los intereses de los individuos y grupos son siempre combatibles. En ciertas oportunidades las propias políticas llevan a fomentar las oposiciones, al exigir mayores resultados y aceptan que ello se logre a costa de los demás. Las propias estructuras y procesos plantean en los hechos desigualdades que las partes no están dispuestas a aceptar. Pueden darse las oposiciones de interés(conflictos intergrupales). El rechazo y la resistencia a las medidas consideradas injustas instalan un ambiente de conflicto. Lo paradójico es que se produce en un marco de actividades que, en teoría, deberían realizarse en forma conjunta o en colaboración. También son oposiciones, el diseño oficial de las funciones y la asignación de recursos. Dentro de la estructura hay sectores que para crecer deben enfrentar la oposición con otras áreas, esto se puede convertir en enfrentamientos. La confrontación como método es costoso, puede abrir heridas y derivar en una lucha de poder continuada, que desgasta y desvía sus propósitos básicos a la organización. 

La confrontación puede darse de múltiples maneras. J. Gibson(1996) distingue entre: a) el conflicto funcional, como la confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización, y b) el conflicto disfuncional, que perjudica e impide el alcance de los objetivos. A través de procesos que intentan la “superación” de las oposiciones se trata de ampliar la visión de los problemas. Estos son: Explicitar las divergencias para que puedan ser objeto de análisis y discusión abierta. Replantear las oposiciones, sacarlas del análisis parcial donde las demandas solo se justifica en los fines aislados de cada grupo que reclama. Discutir la dificultad de integración Utilizar políticas de transición, acordar medidas de carácter temporal que reduzcan la tensión y pongan en marcha un proceso de negociaciones en búsqueda de acuerdos más permanentes. 

Capítulo 4: La organización planeada 

Según M. Weber una organización es un sistema continuo de acción intencional deliberada. Dicho autor distingue entre la organización corporativa, basada en una forma de poder y la asociación voluntaria basada en la adhesión o compromiso de sus integrantes como por ejemplo las entidades de bien público. Si bien los diseños de estructuras y modelos de funcionamientos existen, la organización existe a los actos constitutivos, proyectos e interacciones continuadas. El funcionamiento va cambiando por determinadas circunstancias y por lo tanto deben ir modificándose. Respecto del eje temporal hay una visión sincrónica de la organización que se refiere a la forma de coordinación en un momento y contexto determinados. Se habla de los equilibrios o de la crisis en esos momentos sin analizar la historia o hacer proyecciones. El análisis sincrónico muestra obstáculos y capacidades para seguir adelante. También es posible una visión diacrónica que se orienta a marcar la evolución o la tendencia de las actividades a través del tiempo. También muestra su tendencia a la adaptación al cambio externo o al aislamiento. Las organizaciones no son solo un lugar de producción, de trabajo, o de prestación de servicios. Son un espacio social donde sus integrantes también buscan sus fines y su continuidad (la supervivencia). También buscan superar las debilidades del entorno y modificarlo, no solo responder a sus reclamos. La necesidad de crear acuerdos en la organización surge de que la realidad es que no todos tienen los mismos objetivos dentro de ella. Hay otros factores o procesos de carácter político, social y cultural que no se someten a la lógica de la eficiencia como, el poder, las resistencias, los conocimientos disponibles frente a las innovaciones y la influencia de los grupos sociales al margen de la estructura oficial. 

La viabilidad es un concepto distinto a la eficacia porque pregunta sobre la salud interna y la continuidad. Se trata de actuar “en el marco de” y no “en busca de” cambios ambientales, innovación, competencia. 

Una organización es viable cuando: Produce algo necesario Es racional en la aplicación de los recursos Sus integrantes respetan ciertos significados y se respetan las condiciones de trabajo. Funcionan sus controles y sus mecanismos de defensa frente a lo imprevisto. No se degrada todos los días sino que se reconstruye solo. Equivale a satisfacer los términos del acuerdo que la mantiene funcionando, haciendo intercambios con el medio, pero sin depender de ayuda externa o apoyo continuo de otros sistemas. Las divergencias se mantienen en ciertos límites y los controles evitan los excesos o las rupturas irreversibles. 

Según E. Jaques las organizaciones deben ser un ámbito de desarrollo y realización de los individuos. Se denomina organización social requerida según él, el diseño de las instituciones debe tomar en cuenta y satisfacer la naturaleza del hombre y no limitarse a satisfacer el criterio no humano de eficiencia técnica para la producción. Pero la diversidad de intereses, la competencia y las exigencias de la tarea pueden convertir la organización en un lugar lleno de ansiedad y desconfianza: la organización antirrequerida que enferma a sus integrantes. La organización debe mirar hacia adentro pero también debe considerar los motivos y fines de los integrantes, como también las necesidades de la comunidad. La visión económica de la organización es el medio, forma estructurada o racional de prestar bienes y servicios. En este enfoque predominan las ideas de eficiencia, eficacia y adaptación tecnológica. Pero la organización es también una realidad política y social con proyectos, ideologías y tramas de poder que negocian con el contexto social desarrollo de sus propios rasgos culturales, creencia y valores. En el plano de los comportamientos los individuos se integran o socializan pero también incorporan fines y motivos personales que ellos intentan satisfacer en la organización. En una organización se analizan la diferencia en la lógica los fines y funciones de la actividad política) articular un proyecto y la función de gobierno (fijar y ajustar el rumbo y en la actividad gerencial (de aplicación o práxis). Estas inteactuan y tienen zonas en común (demanda del cliente, medio social, etc.) 

Los problemas de las organizaciones pueden tener distintas soluciones como por ejemplo debatir contradicciones, buscar dialogo, etc. Los problemas de gobierno se refieren a la pérdida de rumbo o la falta de credibilidad. Los problemas de política se refieren a la imposibilidad de mantener acuerdos o las bases de entendimiento que sostienen la organización. 

Estos problemas se manifiestan con crisis de poder (aislamiento) o la falta de consenso o proyectos compartidos (el sectarismo) Existen las organizaciones duales cuyos costos se distribuyen sobre la base del poder y no con equidad y las organizaciones dialógicas que se basan en la integración de esfuerzos alrededor de proyectos compartidos. Explicita sus oposiciones y esta dispuesta a debatirlas, está en condiciones de enfrentar la injusticia y la exclusión

social. Las organizaciones pueden mejorar en su diseño y decisiones para lograr lo deseable en términos sociales y condiciones humanas. En la organización hay condiciones que llevan a la subvalencia: a) las personas deben integrarse en grupos a la vez que cumplen con los requisitos del sistema de producción y b) la oposición entre las motivaciones personales por un lado y los objetivos impersonales por el otro. Esta ambivalencia no existe en la misma medida en todas las organizaciones. La dualidad, la ambivalencia y la contradicción en estas organizaciones tienen que ver con las formas de autoridad (permisiva p persecutoria) las relaciones de poder (movilizadoras o inhibidoras), los rasgos de la cultura (cerradas o abiertas), las estructuras (rígidas o flexibles), la formalización en las tareas (desarrollada o global), el nivel de compromiso o adhesión que traen los integrantes a la organización, la legitimidad del gobierno y sus cuerpos directivos. La dualidad de la organización indica que satisface necesidades pero a la vez pone límites a las libertades individuales por las condiciones del sistema. Schavarstein plantea la ambivalencia como efecto de la problemática relación entre ambigüedad de los roles y la especificación de las tareas. La ambigüedad y la falta de definición crean un estado de duda y ansiedad. Finalmente la organización termina yendo por encima del individuo y en un contexto de desocupación el individuo es capaz de soportar infinitos “maltratos” para mantener su trabajo. Pero la ansiedad, el temor y la tensión son factores que quitan capacidad de organización del trabajo. 

Capítulo 5: Los propósitos y su ajuste en el tiempo 

Las organizaciones son: Sistemas orientados hacia ciertos fines que se discuten y acuerdan entre los individuos y grupos que la integran Se fijan sus propios propósitos Quienes conducen deben fijar políticas y tomar decisiones guiadas por los propósitos. Es más o menos eficaz en la medida que cumple los propósitos Los propósitos se concretan a través de los productos y servicios que ofrece la organización. El propósito está presente en la toma de decisiones y en la racionalidad de la

organización. 

En la organización se producen cambios según las circunstancias. Estos cambios mantienen un lazo con el pasado porque se mantienen ciertas consignas fundacionales y un lazo con el futuro ya que siguen buscando ciertos fines. Los cambios se realizan dentro de un propósito guía que se transforma en el tiempo. Estos cambios deben producirse en situaciones imprevistas. 

Los propósitos pueden ser nominales que solo son una expresión de deseos desde la dirección, o reales en el sentido de un acuerdo explícito y la voluntad para ampliarlos y declarados o vigentes. En las organizaciones hay un discurso unitario o globalizador cuando los directivos hablan de la existencia de fines que son comunes a todos para dar una imagen de armonía o unidad. Este discurso presenta los fines declarados como si fueran un marco de referencia y una guía. Es construido como un elemento más de la imagen organizacional de manera que no siempre muestra las intenciones que mueven a los directivos. Cuando hay desigualdad entre los distintos grupos de la organización resultan discursos que enmascaran estrategias de poder ya que en estos casos importan más el control sobre los recursos y el peso de la autoridad. 

El modelo de la contradicción de Hall dice que los distintos factores que constituyen una organización pueden tener diferencias irreconciliables y la efectividad para un sector puede significar lo opuesto para los otros. También dice que una organización eficaz puede traer problemas a sus integrantes ya que en el marco de la lucha competitiva pueden trabajar bajo tensión y ansiedad. Las desviaciones en los propósitos originales también reflejan la presión e los factores externos sobre la organización porque la misma no es solo un proyecto o la forma de cumplir una misión que todos sus integrantes conocen y afectan. Es también una realidad que se construye día a día en el cual interactuan factores políticos sociales y económicos. 

En la realidad organizacional se unen la búsqueda de la viabilidad (condiciones de existencia) con las metas o resultados deseados. Según Wropp el público y los accionistas deben ver la organización como proveedora de un conjunto preciso de objetivos y de un sentido de dirección claro y pertinente. Un administrador capaz rara vez está completamente seguro de la dirección que debe tomarse. Los propósitos son declaraciones de dirección pero también en la organización hay procesos uniformales o emergentes que no se pueden predecir pero tampoco ignorar. Finalmente es claro que el propósito es solamente una guía para la organización y que el verdadero éxito no se trata de llegar a determinado objetivo sino que lo principal es sobrevivir. 

Capítulo 6: La organización del trabajo 

Cuando hablamos de organización nos referimos a un conjunto de personas que conviven sobre la base de acuerdos y propósitos explícitos que construyen y comparten una realidad social compleja. Existen distintas lógicas y racionalidades políticas, económicas y sociales. Mediante la definición de las funciones y puestos de trabajo se busca que los individuos ocupen los lugares que corresponden a su experiencia y conocimiento se complementan las capacidades profesionales con los requisitos de los puestos de trabajo prevaleciendo el objetivo de la organización y sin tener en cuenta las aspiraciones personales. Este orden resulta del diseño de la estructura de las tareas, la estructura debe estar preparada para las cargas del sistema y la presión de las partes. Debe ser resistente y flexible para poder mantener su propio peso. Puede desformarse. 

La estructura es una forma y modo de relación entre las partes que componen una organización para un lugar y tiempo determinados. El objetivo de la estructura es definir: tareas, autoridad, funciones, responsabilidades y nexos de comunicación entre sectores. La estructura es parte del diseño o planeamiento de actividades, es una norma y una guía pero debe ser ajustada a la realidad cotidiana. El diseño de la estructura se pone en práctica a través de conjuntos de normas y procedimientos, los manuales que definen quien, que, como, cuando y donde se realizan las tareas. Estos códigos, manuales o reglamentos son las formas en que funciona la estructura. En la realidad aparecen ocasiones en las cuales las estructuras deben verse modificadas. El diseño de la estructura queda como un marco de referencia, lo autorizado. Los cambios requieren una decisión directiva. Las estructuras (como pautas de relación), los procedimientos (como reglas de juego) y las condiciones de los contratos (como derechos y obligaciones de las partes) son componentes del orden establecido en la organización. Reflejan lo acordado, lo planeado y lo exigible. También refleja en que punto se ubica la relación individuo-organización. Es posible diferenciar a) las estructuras represivas o informantes que imponen las disciplinas y las normas por sobre las opiniones o preferencias de los miembros y b) las estructuras permisivas que dentro de ciertas reglas de juego compartidas consideran en un diseño la importancia de las capacidades y necesidades de los individuos. Las pautas tienen por objeto articular esfuerzos y disponer de expectativas compartidas acerca del comportamiento de los integrantes. Existen distintos criterios para decidir el diseño: los factores, naturaleza de la organización, dimensión, objetivos y productos, tecnología, etc. 

Tipos de diseño 

Modelo mecanicista 

Ajuste del individuo a la demanda tecnológica y productiva. 

Tarea impersonal y especializada, no depende de la capacidad individual. La autoridad y la responsabilidad están claramente definidas. No hay delegación de decisiones. Las situaciones imprevistas se consultan con el supervisor Motivación limitada a necesidades biológicas, económicas y de seguridad. El diseño se basa en el tamaño de la organización y las funciones necesarias para hacer productos normalizados. A partir de esto el diseñador aplica reglas y principios para la eficacia de la estructura. Este modelo se usa en trabajos rutinarios y en serie. 

Modelo orgánico 

Este diseño trata de aprovechar las capacidades y el potencial humano para alcanzar objetivos cambiantes. En este esquema se delega autoridad suficiente para que los individuos puedan adoptar a su comportamiento a los cambios de tecnología y contexto. No importa hacer las actividades como están previstas sino mantener la relación con el propósito más general. Se piensa en las interacciones y la acción del conjunto. Importa la capacidad del individuo para entender la realidad y su posibilidad de desarrollarse en el trabajo. La idea no es articular las tareas y cargos para las metas sino construir equipos que cumplan una función necesaria respecto de la organización. Reconoce la importancia del trabajo en equipo y no piensa en disciplinas y tareas específicas. Se espera que el individuo esté motivado y abierto de manera que la organización mejore su relación con clientes, proveedores y otras organizaciones. 

Modelo de contingencia 

Prioriza la atención de las condiciones concretas, sin seguir esquemas generales. Diseñar considerando los factores ambientales, como la tecnología y los mercados. Toma la organización como una capacidad que debe ajustarse a un ambiente inestable en el cual hay que atender demandas cambiantes Esquema flexible preparado para la innovación, para el ajuste al cambio en políticas y estrategias de la organización. Según Chandler la estructura y la estrategia son congruentes. la contingencia plantea ante todo la estructura como capacidad de organización para integrar las actividades que la distinguen. Reconoce la importancia de las relaciones laterales entre partes y no la rígida separación de tareas. Se promueve la delegación de decisiones para disponer de una estructura compatible a las decisiones concretas. Requiere de sistemas de información avanzados con datos reales e inmediatos sobre cambios de procesos y mercados. Considera la creación de proyectos o unidades de negocio con cierta autonomía respecto de la estructura global orientada a proyectos específicos. 

Una visión de la estructura es considerarla como una creación y articulación de espacios. Ubicar una tarea, función o profesión en un espacio significa afirmar que ellos comparten actividades o tienen factores comunes. 

Estos diagramas no son de autoridad o poder, muestran que lugar ocupa cada tarea. Este tipo de estructuras logran que el trabajo tenga continuidad. Los límites en los espacios implican que pasando esa línea cambian las reglas del juego. Ocupa un espacio de la organización donde el “actor” decide o controla siguiendo sus fines y criterios. El mapa muchas veces no coincide con la estructura ya que los espacios se ocupan mediante la influencia personal, el control de recursos escasos, los acuerdos y las negociaciones. En un esquema autoritario se ordenan según la fuerza. La función del gobierno en un sistema viable es lograr acuerdos sobre estos equilibrios o relaciones y disponer de recursos para la importancia de sus decisiones. 

Capítulo 7: Aspectos metodológicos del diseño 

A. VARIABLES: ESPECIALIZACIÓN, FORMALIZACIÓN, CENTRALIZACIÓN. La estructura tiene variables o rasgos que la distinguen, y que están presentes en todo diseño, con distintas intensidades. El tipo e intensidad de estas variables no son definitivos. Son rasgos que varían junto a la estrategia de la dirección, la evolución de la organización, los cambios en la tecnología. La formalización refiere al grado en que las tareas están definidas y escritas. De esta manera se despersonaliza el trabajo, y se lleva a cumplir tareas rutinarias predefinidas. En las tareas altamente formalizadas los individuos no deciden, sino que aplican los programas que corresponden a la situación. La formalización es la expresión del avance del planeamiento y el control sobre las actividades, y en ese sentido es un límite a la iniciativa individual. La actitud formalizadota introduce la burocracia a la organización. La formalización no es una opción, está siempre presente en la estructura. Se trata de que en el desempeño de los roles, los individuos no deban repensar sus funciones; esto se relaciona con la eficiencia y la eficacia en la organización. La variable especialización n el diseño refiere a las formas de dividir el trabajo, los recursos y la autoridad en la organización. Se habla de diferenciación horizontal, la diferenciación vertical y la dispersión en el espacio, surgiendo así las profesiones u ocupaciones de actividades especificas. La variable centralización refiere a la distribución del poder decisorio dentro de las organizaciones, y nos muestra el grado de concentración en el grupo que conduce. Por el contrario, la descentralización lleva la decisión los lugares de ejecución donde están los problemas que requieren solución. La centralización implica que las decisiones ganan en cohesión y control, pero demoran y pueden llegar tarde; también son más costosas en términos de procedimientos. La descentralización implica la delegación de tareas, que esta relacionado con el grado de preparación y capacitación de los ejecutivos. Esto necesita también, la creación de instancias de debate y resolución en los niveles de base, o bien la

creación de órganos de consulta formados por profesionales. 

B. NIVEL DE ANÁLISIS: VISIBLE-SUBYACENTE, PREVISTO-EMERGENTE. 

La estructura queda configurada con unidades o sectores, que a su vez componen o se integran en las diferentes áreas. Estas están formalmente conectadas entre si por las líneas de autoridad y las redes de comunicación. A su vez las relaciones sociales llevan a la construcción de microculturas, con sus premisas, acuerdos y prejuicios no declararos. Esto ocurre en el plano de lo subyacente pero modifica el las formas de realizar las tares. Son hechos no programados que contribuyen a la formación de una estructura en paralelo, la cual complementa pero también tiene diferencia de criterios respecto del esquema oficial. La dirección, para evaluar la racionalidad y efectividad de la estructura necesita un análisis de la congruencia( refiere al tipo de relación entre lo emergente y lo establecido). En este sentido se dice que una actividad es funcional o disfuncional, lo primero se refiere a los mecanismos de ayuda y colaboración, innovación y a los esfuerzos individuales para progresar, y lo segundo a las luchas por el poder, las estrategias para ganar espacio y los movimientos políticos, estos desvían recursos y energías de los proyectos. En la medida que se trata de procesos sociales, ciertas desviaciones no deberían ser criticadas o atacadas, sino , debes ser comprendidas. Esto nos enseña que las relaciones y el trabajo cotidiano ponen en marcha procesos opuestos que cuestionan desde adentro, pero que sirven tanto para desplazar el diseño vigente, como para completarlo. 

C. ESTRATEGIAS DE DISEÑO: CONSERVACIÓN, ADAPTACIÓN, RENOVACIÓN. 

El diseño de la estructura refleja la presencia de distintos razonamientos o preferencias a la hora de tomar decisiones: a).la basada en las relaciones sociales, en especial la de poder, b). La lógica de los propósitos, c). Las razones basadas en la capacitación y saberes. La estructura cambia o se adapta en el tiempo, se orienta hacia las formas que los directivos consideran como más efectivas según sus propósitos, las demandas del contexto y los recursos disponibles. La estructura no es “única” porque suele presentarse más de un criterio en su diseño. Y ello refleja la diversidad de fuerzas que conviven en la organización. Con un enfoque racional, una función directiva al escoger o ajustar una estructura, tiene que estar de acuerdo con las políticas, las estrategias y propósitos buscados, generalmente orientados a los planos comerciales, económicos o financieros. La adaptación en la estructuras, no es un hecho puntual o accidental sino un proceso continuo y razonable, que acompaña los cambios en la política y en el medio ambiente. Esta se basa en disponer de recursos flexibles, de capacidades que se pueden aumentar y desplazar, suficiente delegación y amplitud en la definición de las tareas. Cuando hay una ruptura, u quiebre respecto del pasado, por razones internas o externas, la estructura se deforma, por lo cual esta ya no puede cumplir sus funciones de cohesionar y sostener la organización. La forma que adopta el cambio es un suceso que impacta, trasciende y se amplia a la organización. Entonces hablamos de una renovación o transformación en la estructura. La transformación requiere la voluntad política de alterar el mapa de poder y las formas de organizar el trabajo. No hay una mejor forma de estructura, siempre están presentes los criterios duales y

la conducción debe establecer las prioridades , buscando un equilibrio razonable y aceptable para las partes. 

CAPITULO 8: Las funciones básicas en el modelo 

Elementos de la estructura: áreas, tareas y relaciones En el proceso decisorio que lleva al diseño de la estructura, intervienen distintos criterios: política, económicas, técnicas y sociales. El diseño no solo define tareas, autoridad y responsabilidad, sino que también, es un elemento en la definición, el

poder y la influencia en la organización. Existen en esta decisión factores objetivos que tienen que ver con lo técnico, y factores subjetivos que son que funciones quiere la Dirección tener bajo su control sin intermediarios. De la aplicación de criterios surgen distintos modelos de estructura y según el criterio resulta un esquema de organización por productos, por procesos, por funciones, por zonas geográficas, por clientes o por una combinación de ellos. Este esquema de tareas básicas se complementan con las unidades de conducción que se articulan en la dirección general donde se toman las decisiones, las unidades que prestan apoyo técnico y brindan servicios a las funciones de producción o comerciales, las unidades dedicadas a procesos administrativos y profesionales. Estas funciones deberían existir como unidades separadas, pero ello depende de la dimensión de la organización y sus recursos. La estructura es un elemento que se asocia con los conceptos de orden y previsibilidad de las tareas. Las formas de estructuras convenientes, en las que intervienen consideraciones técnicas, económicas y políticas, están en relación con la realidad organizacional. En lo interno, refleja los cambios en la composición del gobierno en la organización o las fusiones y adquisiciones de otras empresas, en lo externo, las formas se modifican atendiendo a los cambios en las leyes, los mercados o la tecnología. La estructura trata de ser determinante de las relaciones y operaciones, también está determinada, no puede dejar de reflejar su ambiente, de allí su flexibilidad y sus fisuras. 

Las áreas funcionales: en el esquema de la organización, las unidades se relacionan de distinta maneras: por el intercambio y el flujo de información, las actividades compartidas, la autoridad o relación jerárquica y por las tareas de seguimiento y control. Esto lleva a diferentes relaciones estructurales: “estar comunicados” por la información, “hacer cosas juntos” en equipos de trabajo, “estar supervisados” por la supervisión y otros controles. 

1) Dirección General: refiere a las tareas de planear, conducir, controlar y seguir la gestión de las unidades operativas en la organización. El nivel que ocupa la Dirección le permite desempeñar ciertos roles que requieren una visión amplia de la organización y una autoridad de carácter institucional. En este nivel se toman decisiones no programadas, que no son rutina sino creativas. El directivo orienta y delimita el trabajo de su organización, efectúa el control de monitoreo de los entornos internos y externos, inicia cambios cuando es debido y reinstaura la estabilidad al encontrarse con una anomalía. 

2) Producción y operaciones: en esta área se transforman materiales y materias primas. Un proceso es productivo en la medida que agrega valor a un producto cuya necesidad es satisfacer una necesidad. En esta área se encuentra la tecnología central de la organización y también allí se mide la productividad de los procesos. El sistema tecnológico impacta sobre el diseño de la estructura en particular sobre el área de producción o de operaciones. 

3) Servicios y logística: son las unidades que se crean para prestar servicios a la producción o la comercialización, o bien a toda la organización. En los servicios de logística se toman decisiones que permiten abastecer y darle continuidad a los

procesos de producción. La lógica de las decisiones consiste en asegurar la prestación de un servicio con la calidad requerida por los planes productivos y comerciales. Respecto de la modalidad de prestación se trata de una decisión de política donde están en juego no sólo razones de costos sino también la imagen de la organización, la continuidad y calidad de sus prestaciones. 

4) Información y control: tareas principales: diseñar sistemas de información y reunir, procesar y transmitir datos necesarios para la operación de los sectores operativos, la administración y la dirección. Esta área se refiere a las tareas de diseño de sistemas, coordinación de la capacidad de procesamiento disponible en la organización y programación de las actividades necesarias para obtener información genérica, para brindarla a los sectores operativos. Desde esta área se diseña e impulsa un flujo continuado y normalizado de información para las unidades de planeamiento y control de gestión. Una actividad esencial de estas áreas consiste en el diseño de las redes y circuitos que atraviesan la estructura. Los sistemas basados en la información se convierten en sistemas de control cuando se usan no solo para mantener lo planeado sino también para alterar los esquemas o modelos de actividades en la organización. En lugar de ver a la organización como una articulación de tareas o de funciones, definimos a la organización como una red de unidades que se relacionan en el marco de un sistema, que procesan datos e informaciones y que toman decisiones. 

5) Imagen y comunicaciones: esta área refiere a las actividades de crear y promover la imagen interna y externa de la organización. Tiene que ver con el diseño y desarrollo de los aspectos simbólicos que permiten la identificación de la organización en su contexto. Esta tarea se relaciona con las funciones de distintas unidades de estructura, como las unidades que integran el área de personal o recursos humanos, el sector comercial, relaciones públicas. En la organización también se habla de la necesidad de una visión compartida, el lograr un acuerdo sobre los rumbos deseables, la visión refiere a valores, prioridades y rumbos deseados. La construcción de la imagen y visión compartida requiere el desarrollo de las redes, procesos y espacios de comunicación. Son intentos sistemáticos de la organización para informar, intercambiar ideas y superar discrepancias internas, la visión lleva a lograr acuerdos de base e intenta superar las brechas. 

Brechas en la estructura: el análisis de congruencias: En el momento del diseño, se definen para las áreas de estructura sus funciones, tareas y recursos específicos. Las áreas desarrollan rasgos propios, su microcultura. Los procesos de diferenciación interna de las áreas son normales porque cada sector se mueve en realidades también específicas. Una estructura efectiva debe reconocer los rasgos particulares, pero también incorporar mecanismos para resolver la diversidad de criterios entre departamentos. Las brechas en la estructura, las incongruencias, pueden referirse tanto a conflictos de intereses como a enfoques dispares sobre temas comunes. Frente a los procesos de diferenciación, se requiere, incorporar a las prácticas de la organización actividades integradoras, y a través de ellas disponer de una visión más amplia. Tanto la diversidad de tareas como el cambio continuo en el ambiente, hacen que las estructuras queden desactualizadas y con brechas. Esto refuerza la necesidad de mejorar las comunicaciones y de trabajar juntos. Las brechas son un aspecto de la dinámica de la organización. Una posible forma de seguimiento y control es el análisis

de las congruencias. La congruencia refiere a la relación entre las áreas de la estructura, también a la relación entre la estructura y otros elementos de la organización. La congruencia se define como el grado en que las necesidades, exigencias y objetivos de un componente son compatibles con las exigencias del otro. En el análisis de la congruencia se intenta que las relaciones sean estables y complementarias. Pero los elementos de la organización tienen su dinámica, que junto a los cambios en el entorno hacen que aparezcan nuevas exigencias y con ello la relación tiene que redefinirse. La falta de congruencia es un desajuste respectos de la eficacia posible, se refleja en el nivel de desempeño o resultados de la organización. La búsqueda de la congruencia supone que la organización tiene objetivos comunes o compartidos. En la organización compleja, las brechas pueden representar la existencia de grupos que avanzan en sus fines particulares, allí las brechas ya no son una muestra de insuficiencia sino rasgos propios de la forma en que la organización está constituida. Se pasa del análisis de la congruencia al análisis de la viabilidad, o sea, de las condiciones de existencia de la organización como un sistema complejo que debe cumplir con las demandas de grupos internos y externos. Las brechas o actividades incongruentes son costos que derivan de la presencia de intereses múltiples. Y el análisis de viabilidad nos indica si el sistema está en condiciones de asumir dichos costos. 

Las formas de integrar funciones: la configuración: existe una diferencia entre el diseño y el como funciona la organización. El propósito de la estructura sigue siendo lograr pautas estables de comportamiento, y una orientación hacia los objetivos. Podemos ver una estructura como un diseño sobre el cual presionan diversas fuerzas y la que prevalece dará la impronta al modelo emergente. Una configuración refleja un diseño que es congruente con dichas fuerzas prioritarias. La configuración no indica que una relación “deba darse de esta manera”, sino que es lógico o razonable para una fase de la vida organizacional. Además de un diseño y un plan, la estructura refleja una realidad diversa, es buscar la unidad en el ámbito de la diversidad. Hay un intento continuado de coordinar áreas y espacios que tienen su propia lógica, recursos y prioridades. La complejidad de una estructura tiene que ver con factores internos, como la diversidad de tareas y sus conexiones, y con factores externos como la incertidumbre en el medio ambiente y el cambio continuado. Configuración quiere decir que el modelo o estructura resultante se arma con la reunión de formas que son complementarias y congruentes respecto de la naturaleza de la organización o sus mercados, pero esa autonomía se coordina o configura a través de una central de planeamiento y control de operaciones. La configuración es una articulación que intenta resolver la diversidad de demandas que operan en una organización. Esto requiere seguir una racionalidad dominante o prioridades que le dan cohesión a la organización, aún para enfrentar las contingencias. Una configuración puede ir detrás de un proyecto. 

CAPITULO 9: La Organización en marcha 

Los procesos organizacionales: la organización no es solo la forma o articulación de los recursos y capacidades en un momento y lugar determinado (visión sincrónica), también nos habla de la continuidad en el tiempo, de procesos recurrentes bajo ciertas condiciones y dentro de ciertos límites (visión diacrónica). El concepto de proceso se aplica a la visión diacrónica (a través del tiempo) de la organización. Se refiere a la idea de estar produciendo, transformando, elaborando, en cierta dirección. Los procesos refieren a una dinámica en los hechos, aunque sus resultados puedan llevar tanto a mantener como a modificar el estado de cosas. Los procesos le dan continuidad a la organización y una dirección en el tiempo. Los procesos no son actos dispersos sino que muestran una causalidad recursiva, son continuados. También se refiere a las actividades informales, no planeadas. 

Tipología de los procesos: la diferencia entre estos procesos se basa en sus finalidades, en sus contenidos, en la realidad que operan y la clase de recursos que manejan (objetos, símbolos, signos). Estos procesos no funcionan aislados, se conectan entre sí, dentro de una función más amplia de mantenimiento y desarrollo de

la organización. 

1) Políticos y de poder: son las actividades a través de las cuales las partes definen propósitos generales que les permitan unir sus esfuerzos en el marco de la organización. El sustento de la política es la búsqueda de consenso y la utilización del poder, tanto a través de formas persuasivas como el control de los recursos que otros necesitan. La política se relaciona también con el desarrollo de las formas de participación y representación de los integrantes en la dirección y con las actividades de superación de conflictos entre grupos o sectores en la organización. 

2) De conducción y decisión: se refiere a la actividad de resolver problemas, plantear y elegir caminos, establecer preferencias, definir rutinas para la elección de cursos de acción en el futuro. Reúnen información, buscan alternativas, comparan costos, y consecuencias y luego las ordenan según su relación con las metas de la organización. Decisión refiere al comportamiento de quienes deben elegir en la organización, distinto a la idea de estimulo-respuesta, y de los actos solo basados en emociones o razones efectivas. 

3) De influencia y motivación: son las actividades a través de las cuales se ejerce la autoridad, el liderazgo, el poder social y otras formas de relación continuada, reconocida y aceptada entre los integrantes de la organización. Se refieren a las relaciones humanas que se basan en una diversidad de motivos y razones, como la afinidad de ideas, el compromiso personal, la conveniencia, etc. Los procesos de influencia marcan la existencia de lugares en la estructura donde ciertas personas tienen la capacidad de fijar pautas o criterios de comportamiento que orientan o guían a los demás. 

4) De comunicación y significación: son las actividades que relacionan a los participantes a través del intercambio de información y la construcción de significados compartidos. Refiere a una transmisión (aspectos objetivos) pero también a la comprensión de los mensajes (aspectos subjetivos). En este proceso se utilizan códigos, signos, símbolos e imágenes que refieren a cosas que ocurren e ideas que se transmiten. En la comunicación hay elementos tangibles como los datos, mensajes, las palabras, pero también fluyen las imágenes, ilusiones y fantasías de las partes. El sentido del proceso de comunicación es provocar una acción, pero también la comprensión y el logro de acuerdos bajo el modelo del diálogo la conversación. El hecho de estar comunicados refiere a que existe una red que permite intercambiar y compartir la información disponible. 

5) De operaciones básicas: son las actividades técnicas que tienen que ver con el abastecimiento, la elaboración y la distribución de productos y servicios de la organización. Actividades que se relacionan en forma directa con los objetivos primarios o con los servicios que ayudan a lograrlo. Actividades vistas por su valor agregado, por la manera en que toman insumos y los trasforman bajo alguna de las reglas de la tecnología de producción. Describen a la organización como un sistema técnico, que se explica por lo que produce hacia adentro y hacia fuera, mostrando a los participantes en su capacidad de procesar y transformar lo existente. 

6) De evaluación y control: se refiere a las tareas de fijar normas y condiciones para las operaciones, y verificar que los resultados y estados internos de la organización se

mantengan dentro de los valores planeados. Los procesos de control consisten en el monitoreo o seguimiento de los indicadores críticos de la organización. Son procesos que fijan estándares, informan sobre desviaciones y disparan mecanismos o rutinas de corrección. 

La orientación y circularidad de los procesos: los procesos actúan sobre la realidad externa en el marco de la racionalidad de la organización. Sus efectos dependen del contexto de la acción y pueden volverse en su contra. Los procesos son actividades que se relacionan con otros estados de la organización. El liderazgo tiene que ver con la aceptación de los seguidores. La comunicación, el liderazgo o los controles, son conceptos relacionales y no productos o cosas. Dentro de estos procesos no hay elementos tangibles y aislados que se puedan cambiar en forma independiente del contexto de las relaciones. La organización no resulta de esos procesos, sino que los procesos también se dan en la organización (concepto de recursividad). En la organización podemos hablar tanto de procesos emergentes o naturales, como de las actividades encaminadas hacia ciertos objetivos (racionales). Procesos que actúan en diferentes niveles y con direcciones también distintas y que deben ser coordinados. En este ambiente la estructura, como relaciones establecidas, es la que preserva la cohesión interna y externa frente a la disparidad de actividades. Existen procesos de comunicación y control, como también mecanismos de regulación que conectan los distintos contextos. Existe por lo tanto una circularidad en los procesos como también una necesaria interacción entre niveles o contextos que tienen su particularidad. Esta relación funciona dentro de ciertos márgenes o limites de tolerancia. El sistema viable requiere una relación de congruencia entre lo macro y lo micro, entre los valores básicos y las culturas específicas en las distintas áreas de la organización. 

CAPITULO 10: Procesos de cambio: lo proyectado y lo emergente 

El modelo de lo mecánico: actualización en los programas: la visión mecánica presenta a la organización como una construcción de sus fundadores para lograr ciertos propósitos que luego pueden ser modificados por los continuadores. El diseño divide y articula los recursos y tareas en forma jerárquica, de manera que las actividades quedan ordenadas como una cadena de medios a fines. La organización es un orden con planes, estructuras y procedimientos que representan lo deseado y lo correcto. Algunas razones de carácter estructural que limitan la posibilidad de aprendizaje en un modelo mecánico: a) Frente a lo imprevisto, esta visión trata de mantener el orden y los esquemas mentales establecidos y esto lleva hacia las formas autoritarias de conducción, b) la adaptación es lenta porque los directivos se resisten, piensan que los cambios externos van a pasar, c) el énfasis en metas económicas lleva a tratar a los integrantes como activos o recursos humanos. No son miembros sino partes, y la respuesta es una actitud calculada hacia el trabajo, d) la disciplina y los controles jerárquicos hacen que sea menor la posibilidad de utilizar el talento y la creatividad de sus integrantes. Este modelo puede ser efectivo en ambientes estables o sujetos al control de la corporación, es un sistema racional solamente aplicado al logro de sus propósitos. 

La metáfora de lo viviente: los procesos de aprendizaje: La organización sobrevive y crece porque tiene la capacidad de modificar sus propias estructuras y procesos e integrarse con los cambios ambientales. Un proceso de aprendizaje es el reconocer las propias insuficiencias y disponer de procesos de comunicación que les permitan actualizarlos. Es un proceso de rediseño o reestructuración que opera de manera continuada. El aprendizaje es parte de la socialización de los integrantes como también es un camino hacia la innovación en las pautas culturales. El aprendizaje conduce a un orden emergente, nuevas formas de relación y de significación compartidas, que no resultan de la autoridad o de programas predefinidos. El aprendizaje plantea nuevas preguntas, pero la organización no se “quiebra” para contestarlas, está preparada para hacerlo. La metáfora de lo viviente refiere a sistemas culturales que desarrollan la capacidad para tomar conciencia de sus propios prejuicios y creencias. Estos sistemas sociales están en condiciones de reconocer cómo esas premisas pesan sobre la incorporación de nuevos aprendizajes. A través de sus procesos de cambio, tanto con los proyectados como los no planeados, la organización viviente está manteniendo su cohesión interna y sus rasgos de identidad. El enfoque de identidad nos recuerda que el proceso de aprendizaje coexiste con los procesos de conservación de la organización: in variancia y cambio coexisten. 

El enfoque del sistema social: la racionalidad dominante: en la organización, como una realidad social, existen la subjetividad, la política y los procesos de poder. Son procesos que se dan en el marco de un esquema compartido, pero que también lo produce (la recursividad de lo social). El enfoque del sistema social reconoce a la organización su capacidad de reflexionar sobre sus propias limitaciones, inclusive la

posibilidad de transformar su medio ambiente para avanzar con sus propósitos específicos. Esto significa que la adaptación es preactiva, no pasiva o dependiente del medio. La organización se construye y produce en la interacción social, y en un sentido psicológico el sistema es objeto de inversiones individuales a través de los procesos tales como la idealización, proyección e identificación. El cambio en la organización que proviene de los procesos de socialización y aprendizaje. Es un proceso que se basa en acuerdos y consensos porque requiere comprender la realidad y no tomarla como dada. También en la organización se aprende durante la actividad conjunta de enfrentar problemas. El aprendizaje debe ser visto como una reorganización que no produce conductas específicas sólo para corregir errores puntuales. Es una modificación de los parámetros de las decisiones. La idea de los sistemas sociales refiere a una construcción social, en lo interno, el sistema social reconoce el peso de los criterios que dominan sobre los procesos de la organización. En la metáfora de los sistemas abiertos y adaptativos, la estructura no es solo un diseño para lograr eficacia y eficiencia, sino que también pone en marcha métodos para superar limitaciones de la organización, sus tensiones y contradicciones. Preservar la capacidad de aprendizaje es uno de los caminos posibles. Los cambios inducidos por los procesos de aprendizaje en ciertos casos también llevan a la modificación en las relaciones de poder. Es posible que ello ocurra en las relaciones que requieren consenso o están basadas en la influencia personal. 

La visión del cambio emergente: dinámica de la oposición: los criterios y las lógicas que predominan en la organización le permiten crecer pero también significan exigencias, crean resistencias y condiciones que llevan al sistema a una situación de crisis o inestabilidad, que cuestionan el orden. La visión dialéctica es un análisis y una forma de explicación del cambio que se basa en el movimiento basado en las condiciones y oposiciones internas y también en la incapacidad de propio sistema para dar respuestas a las demandas externas. El enfoque de la dialéctica refiere a un proceso de cambio basado en las crisis y sucesos que ponen de manifiesto las divergencias en la organización. Nos advierte que cuando la dirección toma decisiones, también está cerrando otros caminos y poniendo en marcha un proceso de reacciones. También nos informa que hay elementos en el orden de la propia organización que la llevan hacia situaciones críticas, son antinomias que no paralizan a la organización, sino que la dinamizan, la orientan hacia nuevas estructuras donde esas oposiciones críticas se tratan de superar. Es un proceso donde se cuestiona la asimetría de las relaciones y se reconoce la interdependencia de factores. Se discuten las bases de a relación, las prioridades o las ideas que deben prevalecer. En el análisis dialéctico, el diseño de la estructura, de los roles y procedimientos corresponden al momento de la afirmación. Las decisiones se orientan hacia los objetivos de la dirección, y hay una tendencia a uniformar las actividades para hacerlas previsibles y controlables La dialéctica refiere a lo sustantivo y a las formas de superar esta diversidad y estas oposiciones. El enfoque dialéctico se orienta hacia los mecanismos de política, hacia el debate y la confrontación de oposiciones, no para vencer en la lucha sino con el propósito de construir un proyecto que articule las posiciones divergentes. 

1) Las contradicciones en la organización: el enfoque dialéctico destaca la existencia

de fuerzas o decisiones que están orientadas en sentido contrario. Ciertas fuerzas tienden a favorecer un camino, al tiempo que otras lo cuestionan y crean un clima de tensión. En estas oposiciones, hay fuerzas que operan desde el medio externo, más allá de los límites de la organización, otras oposiciones son externas o inherentes a la realidad que la propia organización construye, a los conflictos potenciales que subyacen y pugnan por expresarse. Hay una dinámica que se basa en las contradicciones entre factores internos o inherentes a la organización. Pueden ser ideas, procesos que llevan en sí las condiciones que van a provocar su cuestionamiento, que le ponen límite a su crecimiento. Estas ideas son antinomias que van más allá del discurso o del debate en una asamblea, porque afectan intereses concretos. La contradicción se instala en el pensamiento cuando los individuos se predisponen en contra de una medida. El enfoque dialéctico advierte a la dirección que el problema no es encontrar los objetivos y caminar en ese sentido, lograrlos, sino que también deben considerarse las oposiciones entre los elementos constituidos de la propia organización. Ninguna organización es efectiva en forma completa. Puede ser vista más o menos efectiva, según las metas y condiciones que se utilicen en la evaluación. Es importante saber que existen dualidades que la propia organización no controla y también otras que la misma dirección ayuda a construir. La organización es una definición del orden como proceso continuado de diseños y rediseños. Las estructuras y procesos en paralelo surgen no por imprevisión o error de diseño, sino por la existencia de fuerzas e intereses no reconocidos por las formas oficiales. Esta dualidad lleva hacia una nueva forma de organización, que no es retroceso sino un cambio que contempla la realidad emergente. La oposición logra movilizar las relaciones para ponerlas en otro marco, mas acorde con las nuevas condiciones de tiempo, lugar y recursos. En el ámbito de la organización, la dialéctica refiere a los cambios en profundidad que afectan a las relaciones de poder que sostienen a las estructuras. Es la ruptura en el modelo vigente, la transformación del aparato o de los dispositivos de control. Ésta es la diferencia entre la mera adecuación o la innovación tecnológica por la incorporación de nuevos conocimientos respecto del cambio disruptivo. 

2) La dialéctica del suceso y la estructura: en el marco de las tensiones e insuficiencias de la estructura, se dan sucesos disruptivos tanto internos como externos. Algunos son controlados o neutralizado, mientras otros logran avanzar y conmover la estructura. Un momento propicio para las perturbaciones que llevan al quiebre de la estructura son las situaciones de crisis. La crisis indica que hay problemas graves, pero también que el sistema no puede resolverlas tensiones internas usando sus propias reglas de funcionamiento. La crisis permite poner de manifiesto algo oculto, fija nuevas condiciones para la acción y es una oportunidad para intentar la reconstrucción. La dialéctica del suceso se refiere a la perturbación a la organización, a la que provoca rechazos y asimilaciones en los grupos afectados. En ese proceso se desarrollan nuevos modos de relación internos y con el contexto. Los nuevos conocimientos y la innovación tecnológica también pueden ser parte de un proceso dialéctico por sus efectos contradictorios sobre la estructura establecida. 

3) La capacidad reflexiva como base del cambio: existe la posibilidad de que, frente a una crisis o los efectos no deseados, las relaciones no vayan hacia la ruptura, sino hacia un proceso de renovación o reconstrucción desde adentro, en este caso, la

superación se logra desde la auto evaluación. Es cuestión del potencial de cambio de la organización. La organización está preparada para una convivencia democrática, es también posible que frente a los dilemas del cambio continuado se abra a la discusión y desarrolle sus propias respuestas, de manera de no quedar atrapada en sus dualidades. Esta posibilidad de renovación desde adentro tiene que ver con la llamada capacidad reflexiva de la organización y con la existencia de una voluntad de transformación en sus actores internos. La reflexividad se refiere a la posibilidad de hacer una lectura desde un contexto diferente al original. La tensión dialéctica puede derivar en la ruptura de la organización. Pero también en la renovación y en la búsqueda de nuevos caminos. La capacidad reflexiva refiere al proceso por el cual los directivos se encargan de cuestionar y enfrentar las consecuencias no intencionales y los conflictos sociales. 

CAPÍTULO 11: Componentes culturales de la organización. 

Los modos de pensar: Valores y Creencias El concepto de cultura hace referencia a conocimientos, valores y creencias que se comparten dentro de una organización. A su vez, tiene formas o métodos de construcción y de transmisión. 

Su concepto incluye elementos explícitos e implícitos. En los primeros: los conocimientos y tecnologías que se interrelacionan dentro de la organización. En los segundos: las imágenes y representaciones compartidas. Aquí se encuentran los esquemas mentales. La cultura se construye en la interacción cotidiana desde allí influye en los comportamientos. Se la puede considerar un rasgo de la organización en lo que tiene reconocida y compartida, bajo la forma de creencias, premisas y suposiciones. Además tiene un papel activo sobre la realidad: orienta a los participantes sobre el modo (aceptado)en que deben entenderse y hacerse las tareas. Pero no hay “una” cultura homogénea para toda la organización, que lleve a interpretar los hechos de igual manera. Los hechos tienen una versión oficial desde la dirección, pero también se viven de distinta manera en ámbitos específicos de la organización, según la realidad que es propia de esos lugares. En esos lugares puede hablarse de existencia de microculturas. La cultura es más o menos compleja en función de contextos que coexisten en la organización. El saber compartido: Procesos de socialización La cultura en sentido original es una producción que resulta de la interacción social (de la educación, la convivencia, la confrontación de ideas). A esto refiere el proceso de socialización de quienes ingresan y permanecen en la organización. El concepto habla de ideas, valores y creencias que se construyen desde adentro y que son compartidas y difundidas por los integrantes. Quienes ingresan a la organización deben respetar pautas y valores que han sido conformados socialmente. Pero también hay una utilización estratégica del concepto cultura. A la dirección le interesa que se establezca un saber y un pensar que sean coherentes con los fines de la organización. La estrategia intenta comprometer a los individuos, para que acepten el orden vigente, sin utilizar el poder en lo manifiesto. En el ámbito de las organizaciones autoritarias hay una tarea de diseño y mantenimiento de una cultura hegemónica o dominante. Se enfatiza en la necesidad de una visión compartida y se instrumenta a través de las llamadas “políticas de personal”. Esta es la cultura en su versión oficial, con sus ideólogos y predicadores, sus discursos y difusión de imágenes. Debemos distinguirla de la cultura informal (emergente, alternativa) que surge de los factores tales como las motivaciones personales y la interacción en los grupos de trabajo. El plano subyacente: los modelos mentales. La significación tiene que ver con el contexto de la comunicación y las pautas culturas. También con la propia experiencia de los actores, las posiciones personales que ellos van construyendo en el tiempo. En la comunicación hay un componente de carácter perceptivo o apreciación que es personal. Pero en las formas de expresión hay un sentido lingüístico, y esto es cultural. De manera que son diversas fuentes que interactúan en el proceso de significación. Los modelos mentales de los individuos también se encuentran en la base de las culturas de los grupos. Nos referimos a imágenes, supuestos e historias que los integrantes comparten en lo implícito y que influyen en sus actos. Los cuales tienen un importante papel en las relaciones sociales, son como una base o un conocimiento que sedimenta. Pero también pueden dificultar la comunicación con el resto de la organización. Los grupos pueden tener posiciones encontradas debido a premisas no declaradas, que no entran en discusión. Los modelos mentales son suposiciones personales y grupales que no se entienden

separados de la realidad social donde existen. Son utilizados por los individuos para interpretar la realidad cotidiana, donde predomina el llamado sentido común. Los modelos mentales se forman y se entienden en un contexto de influencias. Son filtros o lentes que se utilizan en la lectura de la realidad. También tienen la función de reducir la ansiedad de los individuos en su trabajo. El concepto de modelo mental nos recuerda que los individuos participan en un sistema como totalidades, con sus propios intereses, creencias y compromisos. En los tiempos de cambio, la defensa de los esquemas mentales, aunque sea comprensible, es también un factor que le quita posibilidad de crecimiento a individuos o grupos. Frente al cambio en el entorno y la necesidad de innovación, el desafío es “desaprender” las costumbres que limitan la creatividad. Las bases cognitivas de la organización o trasfondo de lo obvio, son entonces el nivel mas profundo al cual puede llegarse en el análisis de las comunicaciones y en el proceso de enseñanza-aprendizaje de los individuos y grupos. Cuando se logran cambios en este nivel es alta la resonancia y los efectos son sostenidos en el tiempo. 

La cultura en grupos y las micro culturas. En la organización existen múltiples grupos, con sus reglas internas y sus ambientes de trabajos específicos, y ello deriva en la aparición de microculturas. La llamada cultura se sitúa en la intersección de las diferentes subculturas y microculturas. Ello no significa armonía, sino un espacio done por diferentes motivos coinciden principios, valores, mitos y creencias. Entre las microculturas pueden darse brechas y oposiciones por sus distintas visiones de la organización. Las brechas internas de la cultura (en un grupo) no sólo tienen que ver con las relaciones (afinidades y rechazos) entre sus componentes. También se relacionan con las exigencias y las desigualdades que provienen de la estructura de autoridad o los modos de organización del trabajo. Además de estas diferencias internas, la cultura de los grupos está influenciada por fuerzas ideológicas que la atraviesan, como las instituciones del medio social. La organización así, crece con estas oposiciones, con sectores que son dinámicos y otros que ofrecen resistencia. 

Capitulo 12: Los elementos del orden simbólico 

La subjetividad en las comunicaciones: En las organizaciones desde la dirección se busca la cohesión en las acciones a través de políticas, estructura y normas, intentos que son insuficientes si al mismo tiempo no se construye un contexto de significación compartido y creíble. Esto es la existencia de un orden simbólico, construido con representaciones de la realidad: formación con símbolos, signos, emblemas e imágenes: Hay contenidos que también se transmiten, como ser una orden, un consejo, etc., los cuales también se interpretan, se simplifican, se comprenden como parte de una situación y contextos determinados. La comunicación no es solo literal, existe la interpretación que se hace en el plano de lo subjetivo: lo que los elementos representan para los actores de los procesos. Entre los elementos literales y connotados en la comunicación se pueden encontrar: la elección de los significantes (códigos) por parte del emisor y, la significación del receptor en el contexto que enmarca el proceso de la comunicación. También se pueden encontrar factores en el ambiente que ayudan a entender (lenguaje o experiencias similares), como también se pueden hallar filtros o ruidos en la comunicación. Este proceso de la comunicacion se puede dar con mayor o menor intensidad en las organizaciones como una estrategia de la direccion o por el peso de las instituciones del medio cultural. Los procesos de influencia, la comunicacion simbolica y las estrategias de persuasion no operan como mecanismos que determinan a los individuos. Los integrantes de una organizacion tienen sus motivos e intereses personales, lo que los lleva a una predisposicion a aceptar ciertas comunicaciones y a dudar de otras. No tienen el mismo deseo de participacion, tienen sus expectativas y miran en que medida los mensajes y el contexto de satisfaccion satisface esas expectativas. La expresión literal y lo connotado: Entender o interpretar no implica necesariamente aceptar el discurso de la dirección: el receptor puede entender el mensaje pero al mismo tiempo el receptor puede ver a la autoridad o al emisor como no confiables. Puede ver en el contexto de significación elementos que le provocan dudas o afectan la credibilidad de las comunicaciones. En el contexto hay elementos que se refieren a

la democracia y otros signos que muestran los privilegios en la empresa, con lo cual dado a la multiplicidad no siempre congruente, la significación no es siempre una mera descodificación. En ese contexto hay una combinación de consenso y disconsenso, credibilidad y desconfianza, armonía y disonancia. El contrato significante: La interpretación de los individuos como parte de una organización no es uniformes pero si congruentes. Existe una acción organizada porque esa interpretación es previsible, pero también incluyen un margen de divergencias que son posibles en la medida en que esas diferencias no lleven a la parálisis de la acción en conjunto. De esta manera se puede ver que los procesos de significación tienen que ver con la viabilidad de la organización, con su credibilidad en el plano de las comunicaciones. De esta manera se puede hablar como metáfora de un “contrato significante” que se aplica en la organización en las relaciones interpersonales ( expectativas) y en los procesos de comunicación, posibilitando a las partes asignar los mismos significados frente a iguales significantes o formas de expresión. Este contrato se hace posible y se aplica mediante procesos de socialización y de aprendizaje entre los miembros de una organización, siendo prueba de esto que las partes logren integrar sus esfuerzos sin preguntarse por el sentido de los signos, códigos o mensajes utilizados en la comunicación (a través del tiempo estos conceptos se toman como algo obvio.).Son presunciones que incluyen esquemas rígidos como los prejuicios. Cuando en este contrato un integrante ignora (en forma intencional) el sentido de los códigos o signos enfrenta a la organización, estaría pensando en forma aislada en lugar que hacerlo desde la organización. Este contrato se refiere a un acuerdo, no es obligatorio sino que es voluntario, ni tampoco es una definición de una vez para siempre. En la interacción cotidiana se confirman y refuerzan los significados de muchos conceptos de manera desmotivada, proceso que explica el cierre de la cultura organizacional. Los integrantes aprenden a interpretar los hechos “como corresponde”, en el contexto de los códigos, convenciones, imágenes. En este orden simbolico hay elementos que surgen de la interaccion y otro que es parte de una estrategia directiva. Ocurre tambien un proceso de resignacion, como parte de los cambios que se pueden producir en los procesos de aprendizaje, pero mas seguro frente a sucesos que conmueven y llevan a la crisis de los significados (los integrantes de la organizacion tienen su propia dinamica de cambio, no son autonomos. Bajo esta vision la cultura no es un libro ya escrito, sino mas bien una construccion, contiene elementos orientados con sentido, pero tambien elementos que surgen de la interaccion cotidiana. El saber y los significados, como elementos de la cultura, son construidos para pensar y hacer cosas juntos, para entender que esta pasando en la organización. 

El contexto de la significación: La cohesión de la organización no es solo articular actividades, sino que también necesita de significados compartidos acerca de los hechos de la realidad cotidiana y la posibilidad de que los individuos tengan expectativas comunes sobre el comportamiento de los demás. En la organización a través del tiempo se construye un orden simbólico desde la dirección y por las interacciones sociales. Un orden de los elementos del diseño y la comunicación ayudan a entender que pasa fuera de las opiniones individuales. Importa también el valor simbólico, la forma y dimensión de los espacios. En este contexto Simbolico los integrantes interpretan la realidad, se entienden entre sÝ y reconocen el sentido de los mensajes de la direccion. La connotacion se refiere que subyace en la comunicacion (mensaje implicito) en la cual se percibe a la organizacion como un contexto o estructura de significacion, porque en esta se van construyendo un conjunto de significantes (expresiones) y

significados (contenidos) que son aceptados, reconocidos y compartidos. La significacion es una forma de construir la realidad. El diseño es un proceso en el cual hay que identificar y resolver las contradicciones que estan presentes en la realidad organizacional. Las contradicciones son aquellas que surgen por los multiples criterios que coexisten en la organizacion (criterios complementarios y antagonicos). La empresa no solo comunica que hay que hacer, sino tambien que hay que entender se pueden encontrar mensajes a traves la posicion de oficinas, el mobiliario, las ceremonias, etc., algunos terminos adquieren valor en si mismos porque representan aquello que no se discute en la empresa, como excelencia, mercados, eficiencia, competitividad, a estos terminos para darles fuerza se los trata como si formaran parte de un lenguaje superior o natural. Desde la direccion se realizan esfuerzos para influir (desde simbolos imagenes o simbolos) sobre los comportamientos y lograr adhesion y compromiso con los integrantes, estos pueden ser parte de un proceso transparente (dialogo abierto) o de una intencion no declarada. Lo importante aqui es lograr una significacion comun, una capacidad para entenderse, lo cual es una condicion para la existencia de la organizacion, condicion que no es neutral sino intencionada. Los mensajes de la direccion connotan en forma positiva (premian) la aceptacion de las ordenes y en forma negativa (sancionan) las posiciones criticas. Si bien existe una significacion compartida, las comunicaciones no siempre son congruentes, desde la direccion se intenta cohesionar los significados, pero tambien se envian señales contradictorias, esto existe no por error sino por el margen de ambiguedad propio de la organizacion. La relacion coherencia-ambiguedad en las comunicaciones, en parte es buscada y en parte resulta de las fuerzas emergentes, hay una significacion compartida, pero tambien hay paradoja y doble mensaje, lo cual lleva a una diversidad de interpretaciones, aun dentro del mismo contexto de significacion (Crea problemas de integracion en la organizacion). La ambiguedad en los valores hace que la significacion se realice en tensiones y ansiedades. La hipocresia o las decisiones injustas instalan dudas sobre los mensajes de la direccion (revision de los sentidos, reasignacion de significados), la organizacion pierde credibilidad para sus integrantes. Algunas situaciones son mas sensibles que otras para enfrentar esta situacion de ambiguedad, porque algunas tienen la comunidad de ideas como sustento, porque tienen una comunidad de ideas como sustento como por ejemplo las religiosas, en cambio cuando las relaciones se establecen solo para producir objetos o son de caracter transitorio esta coherencia ideologica no es vital. (Es suficiente con conocer las metas, roles, funciones y metodos de trabajo.) En las organizaciones utilitarias, la dualidad en las interpretaciones no afectan demasiado, ya que la interaccion se basa en lo visible, en la accion. La organización y sus rasgos de identidad: La identidad de la organización refiere a los rasgos que la diferencia la cohesionan y le dan continuidad, manteniéndose en el tiempo. La estructura es una de las formas a través de las cuales la organización materializa su identidad y se hacen transacciones a través de un medio cambiante. Frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica pero la identidad permanece. La identidad es también una significación compartida que se mantiene y refuerza en las relaciones cotidianas. Los rasgos no son una estrategia de la dirección, son compartidos son bases que sostienen a cohesión de la organización. La identidad tiene que ver con la teoría que subyace a la acción, con los modos de entender las cosas y también se refleja en decisiones concretas. La identidad es un proceso constitutivo de la organización (una in variancia), pero también pueden ocurrir cambios disyuntivos que la transforman, sucesos que transforman la organización. Por ejemplo: el traspaso a manos privadas de una institución pública. En la construcción de la

realidad y procesos de mantener rasgos compartidos esta la Auto-Organización: En sus actividades diarias los individuos o grupos actúan racionalmente de acuerdo con sus fines, pero también las orientan a mantener los elementos que los cohesionan (están auto produciendo sus condiciones de existencia). El devenir histórico de cualquier sociedad es siempre el resultado de dos procesos: conservación y variación. Otra posibilidad de crear imágenes es el diseño que se instala por medio de ideologías creados por la dirección, se aplican procesos de selección, adoctrinamiento y evaluación para lograr las lealtades. Estos valores son propios o validos para cada organización, no son iguales para las distintas empresas. También se encuentran las Compañías Visionarias, que se distinguen por combinar un esquema con la flexibilidad, imponiendo un rígido control ideológico y al mismo tiempo conceden autonomía operativa que fomenta la capacidad individual. No triunfan por su planificación estratégica brillante, sino porque ensayan variedad de cosas y conservan lo que funciona. 

Imágenes de la organización, El diseño y la ilusión: Los analistas y directivos tratan de difundir imágenes incorporándolas como metáforas en sus discursos. Estas se pueden construir en él dialogo o en las interacciones cotidianas y se concretan en los discursos, mensajes, etc. A través de estas imágenes los directivos tratan de orientar la mirada de los integrantes de la organización. Las imágenes que promueve la Dirección son ejemplos de sus visiones de la empresa, reflejan el pensamiento que quieren difundir, puede ser una expresión sincera o formar parte de una expresión sincera o una estrategia comunicativa...El empleo de la metáfora implica un modo de pensar y un modo de ver que atraviesa e influye en la comprensión de un mundo circundante. Las metaforas tambien pueden afectar las decisiones de dise±o de la estructura, las polÝticas y los modos de gestion. A veces la vision es amplia y pertinente a la naturaleza de la organizacion. En las imagenes se influyen factores de diseño, pero tambien se reaccionan con pautas culturales, con los grupos de poder y con las instituciones en el medio social mas amplio. Estas imagenes pueden ser parte de la busqueda de una estrategia para cambiar la vision y la actitud de los individuos, se trata de lograr una construccion compartida de nuevas visiones de la realidad y luego confrontar lo actual con lo deseable. La renovacion de imagenes es una estrategia de cambios que no se basa en teorias o abstracciones. Esta renovacion no es un recurso que se compra o se transmite por expertos. Es una capacidad que esta en los individuos y grupos, y se moviliza con ciertas condiciones en un ambiente de dialogo y busqueda de consenso. Para promover el cambio estas ideas deben tener un alto poder evocativo, actividades que muevan a pensar de otro modo. Este cambio en las ideas significa un cambio de optica e incorporar una vision para el futuro. 

Capitulo 13: Estrategias de poder y persuasión 

La interna política en la organización: Con un enfoque político, la organización puede verse como una articulación entre grupos (con sus propios fines) que logran acuerdos sobre propósitos generales. En el, marco de la teoría de la organización March y Simon hablan sobre la teoría del equilibrio: el sistema es viable en la medida que logra equilibrar las compensaciones respecto de los aportes que hacen los diferentes participantes. Existe un acuerdo básico, pero en la realidad cotidiana surgen diferencias entre los niveles de aspiración y la retribución o la satisfacción percibida por las partes. Estas diferencias afectan su decisión de permanecer o participar el la organización. Los problemas políticos vienen de la ruptura de estos equilibrios, las partes tratan de ampliar su espacio de poder y aparecen los conflictos. La política desde una visión macro, es el intento de articular esfuerzos y posiciones diversas detrás de proyectos comunes. Es también la actividad de enfrentar y proponer medidas que permitan superar los conflictos que surgen de la diversidad de fines que coexisten en la organización. En el contexto de la política es posible distinguir entre la búsqueda de consenso para los proyectos compartidos y la búsqueda de interés personal. EN esto se pueden ver las siguientes diferencias: a) el dialogo de los integrantes para lograr acuerdos respecto de formas de gobierno y propósitos de la organización b) las negociaciones y manejo del poder de grupos que confrontan entre si para imponer sus respectivos proyectos, desconociendo a los restantes. La actividad política incluye actividades consideradas legítimas o razonables, porque se derivan de un convenio o acuerdo básico. La posibilidad de debatir o confrontar las ideas para desarrollar proyectos superadores (propuestas de cambio). Es legítimo en el sentido que no se hace fuera del orden establecido y reconocido por las partes. Visión macro de la política: refiere a temas que hacen la continuidad de la organización en su conjunto (ideologías, formas de gobierno), Visión micro refiere a los aspectos puntuales o intereses del sector (cuestionamiento de la autoridad de ciertos jefes, reclamos para mejorar las remuneraciones). Hablamos de procesos políticos no solo por los contenidos ideológicos o de poder, sino también por los métodos y los recursos que utilizan los actores, como las maniobras de poder la formación de alianzas y coaliciones. Es también política la actividad de resolver situaciones problemáticas a través del mecanismo de votaciones o elecciones de las cuales surgen la opinión de mayorías y minorías en la organización. Si nos referimos al lado oculto de la organización no porque sea secreto o invisibles, sino que son ocultos en el sentido que muestran a la organización como una trama de intereses, ideologías y poderes. Esto no aparece en los objetivos, las estructuras las normas y procedimientos de la organización. También la actividad política tiene aspectos ocultos: a)los intereses no declarados que guían las decisiones y existen en paralelo a los objetivos oficiales b)las fuerzas que operan al margen o por fuera de las estructuras formales, c)negociaciones entre grupos de interés, ejemplos: alianzas entre grupos, pactos con otras empresas. Si hablamos de interna es como elemento de la realidad oculta. Es advertir que hay una lógica, razonamientos, Actividades y recursos orientados hacia el poder (formas de gobierno, articulación de esfuerzos detrás de proyectos grupales). En la interna hay aspectos legítimos y complementarios respecto al orden establecido, puede darse procesos políticos que

cuestionan el orden vigente, recogen demandas insatisfechas y se manifiestan como conflictos y oposiciones a las medidas de gobierno, esto provoca también resistencias y reacciones de la autoridad. Hay entonces una relación dialéctica entre el orden instituido (desde la dirección) y la actividad instituyente (desde los grupos operativos). El grado de estabilidad difiere según la naturaleza y dimensiones de la organización, según su diversidad ideológica la presencia de grupos de interés o factores de presión: pero siempre la interna política (opositora) es un factor que plantea conflicto y moviliza la organización. El doble discurso de la dirección: Este concepto se refiere a los comportamientos en los cuales el mismo actor que afirma una cosa, hace lo opuesto en el momento de la práctica, o sostiene lo contrario ante otro auditorio. Se da aquí una dualidad como cosa razonada, como elemento de estrategias en el plano de las comunicaciones y el poder (dualidad que no es ingenua ni desinteresada). Se apoya en el control de recursos, en la autoridad, en la posibilidad de mantener el disfraz o la mascara. Para ser eficaz el doble discurso debe estar encubierto o protegido, no despertar dudas. Cuando el discurso se construye para guiar o convencer forma parte de la estrategia directiva: el discurso se utiliza para interesar al receptor, pero también tiene que ser escuchado, generar acciones en los receptores: Ser eficaz. Al directivo le importan los mensajes que funcionan, que se aceptan, sean o no ciertos: La verdad sometida a lo eficaz, en este caso nos referimos a un dualismo activo, calculado que lleva a avance simultaneo en varios frentes, con conceptos o practicas que son contradictorias. Argyris y Schon hablan de formas de dualidad y destacan la diferencia entre La teoría expuesta (que guía el discurso) y La teoría en uso (que orienta las acciones). Estos autores marcan la existencia de declaraciones y explicaciones que son incongruentes. 1) Los efectos de sentido: En el doble discurso hay intenciones no declaradas en el uso del lenguaje, con lo cual los signos son utilizados para manejar las comunicaciones a través de las connotaciones o los efectos del sonido, esto es a su vez congruente con la actitud de ganar conversaciones o terminar con la oposición (utilizando rótulos estigmas o metáforas que se convierten en tabú). Existen también problemas de sintaxis, porque por su estructura lineal el lenguaje supone un antes y un después, un sujeto y un objeto de la acción, una descripción donde hay una causa y sus efectos, siendo difícil que las comunicaciones nos permitan ver las limitaciones que son propias de los sistemas de signos que usamos. El análisis de la dualidad requiere estudiar cuanto hay de elección personal, cuanto de la empresa, cuanto de normas o pautas culturales, cuanto del sistema de leyes. Pocas cosas en la realidad organizacional son autenticas o unilaterales, y el engaño es a menudo un proceso compartido. El dualismo admite el relativismo de todos los actos: la verdad varía según el propósito del orador o las demandas de la situación (en este sentido existen intereses no siempre compatibles). La dobles de mensaje también puede consistir en postergar la información hasta el momento que se considere más conveniente para el hablante. La organización gasta muchas energías en el proceso de disfrazar los mensajes de acuerdo a los intereses en juego, con lo cual los integrantes de la organización se acostumbran a hacer una segunda lectura de lo que ven y lo que escuchan (especialmente en el discurso político). Otra forma de ocultar la realidad es planteando falsas dicotomías “están con la empresa o están en contra de ella”, de esta manera se produce una división entre amigos y enemigos, no de una manera natural sino por una estrategia directiva. 2) La retórica de lo creíble: La dualidad en la acción y el discurso es también una estrategia que los directivos utilizan para adaptarse a las demandas cambiantes del contexto. De manera que la hipocresía a veces tiene que ver con la diversidad de presiones externas de los clientes y del aparato estatal. Pero también hay una

hipocresía intencional en las empresas, un recurso estratégico (ganar o ganar), en esta estrategia competitiva no se recomienda a los gerentes decir lo que piensan sino lo que les conviene. En este sentido la organización necesita a sus integrantes despiertos y críticos, pero no tanto para darse cuenta de los intereses ocultos en las decisiones políticas. El discurso es así aparte de una expresión una función política que intenta legitimar hechos con explicaciones no fundadas. Junto con las normas de la retórica, los voceros de la empresa se guían por las normas de convivencia y supervivencia. En las organizaciones todo discurso implícito o explícito es un discurso de poder, que se maneja para manejar los contextos de la interpretación, permitiendo a la dirección que nunca se equivoque (lucha por mantener el rol directivo), estos recurren a la sustantivación de los conceptos: hablar como si algo existe y tiene que tomarse como modelo: las frases afirman algo que no se discute porque es real al momento de decirlo. Por este camino de la sustantivación se apartan a los interlocutores del análisis crítico de la realidad impidiéndose la reflexión y el enfrentamiento con los hechos. El hacer y decir “como si” La mascara: La organización tiene una responsabilidad social y misiones que cumplir, pero en los hechos pueden aparecer hechos que la desvían de sus propósitos (influencia de fuerzas no previstas, errores) Y la estrategia frente a lo inesperado es instalar un doble discurso. En el “como si” de mantener la apariencia de la organización, su imagen externa. Estas dualidades son parte de la hipocresía de la dirección cuando se pierden los valores en la organización o prevalecen grupos de interés. En el mundo de los negocios también existe la estrategia de la ilusión y la apariencia: ejemplo un canal puede ser un apéndice del gobierno y ala vez sostener que su objetivo es la difusión de la cultura, estas desviaciones se pueden consolidar cuando son sostenidas por el poder (cultura de dualidad o enmascaramiento de la realidad), o también por la incapacidad de hacer las cosas mejor, se entra en una rutina como si eso fuera normal. En el “como si” no necesariamente existe una intención de engañar, las personas son consientes de esto, de manera que las mascaras son tanto mecanismos de defensa como formas de comunicación con los demás. En la comunicación hay en el “como si” intencional. Una actitud de revestir la realidad, de nombrarla con palabras que resuenan o despiertan la atención del receptor: el mensaje trata de rasgos o atributos que los objetos o las relaciones no siempre tienen (metáfora). Los signos son parte de una influencia, persuasión o un ejercicio del poder. El peligro del “como si” esta en el acostumbramiento, se toma como normal algo que es insuficiente, perdiéndose de vista los objetivos y remplazándolos por algo de menor calidad. En el “como si” también existe quienes desean algo mejor y esto puede solucionarse con mayores esfuerzos y un programa de aprendizaje (es una desviación transitoria). Existen organizaciones inteligentes, con una dirección responsable en las que se debate en forma abierta las diferencias entre sustancia y apariencia, para enfrentar las actitudes duales de la dirección, sin desconocer las ilusiones en los procesos de la motivación. 

CAPITULO 14: Las tensiones, crisis y conflictos 

El revés de la trama. De esto no se habla. La realidad incluye relaciones de poder y procesos contrarios a los de la organización. No hablamos de realidad cambiante que lleva a innovar respecto de los esquemas previos. Hablamos de la realidad no declarada, de la diversidad de fines que la dirección controla cuando no compatibilizan con los proyectos de la organización. Por esto se imponen límites y condiciones a los grupos. Hay problemas de cultura interna que se ocultan estratégicamente para no demostrar inestabilidad, pero son aspectos que deben ser resueltos.Así se construye una organización dual: con diferencias entre lo declarado y lo practicado. La dualidad no siempre es intencional, el contexto también hace cambiar los planes afectando a los grupos. 

Hay decisiones solo pensadas en la rentabilidad, que intentan disimularse o formas oficiales autoritarias donde el factor humano no preocupa porque se lo considera reemplazable y otros mecanismos de persuasión de los empleados a través de símbolos o imágenes. Hay decisiones directivas que se ajustan a las normas pero no se corresponden con los valores sociales. Decimos dual porque se intenta dar importancia a la actividad y motivación de los individuos pero por otro lado solo valen los resultados. 

Disonancia en la cultura: la crisis de valores. La organización tiene mayor probabilidad de ser creativa cuando logra una cultura interna (valores y creencias compartidos). A través de ella hay cohesión pero también falta de consenso. Hay pautas culturales que no se adaptan a los cambios (tecnología) y llevan a algunos miembros a oponerse. Es decir que hay una cultura racional dominante (orden instituido) que se impone pero también hay resistencia por parte de los grupos (orden instituyente). Estas oposiciones entre fuerzas fisuran la estructura. Entonces el concepto de cultura no es una uniformidad: hay subculturas internas, contraculturas, prácticas indeseables desde los valores sociales, transgresiones culturales de los grupos sociales “cruce de culturas”. El orden instituido también presiona sobre las diferencias individuales, pero aquí se trata de ver la disonancia en la cultura por efectos de la autoridad que establece desigualdades e injusticia, como desviaciones funcionales al sistema (contrabando, coimas, mafia). Pero en realidad estas desviaciones destruyen las bases sociales. No puede decirse desde lo ético que estas prácticas son un componente de la cultura organizacional. En el extremo destructivo esta la contracultura, es decir, el saber y las prácticas que se imponen a valores compartidos, estas tampoco son parte de la estructura aunque se mantengan. La disonancia cultural entre ideales éticos o sociales y prácticas se disfraza cuando en realidad los grupos o las organizaciones no creen en lo que hacen pero es lo que les conviene o no tienen alternativa. Esta dualidad cultural no es lo deseable para la dirección que si pretende innovación y creatividad debe interesarse por la crítica y cambiar de actitud. 

Lo permitido y lo reprimido en las relaciones. En la afirmación desde los centros de poder se eligen los términos para que el que escucha asocie la situación con valores deseados por el emisor (imposición de una decisión). Con esta estrategia se excluyen o niegan otros términos posibles o se los censura. Hay diversas estrategias para esto: a- Imponer rótulos para dejar de lado temas prioritarios b- Tratar a los problemas técnicamente para ignorar sus fuentes políticas o culturales c- Encasillar a la oposición y desviar la atención de los problemas prioritarios d- Corporizar el concepto indeseable como un agente patógeno que contamina la organización e- Califica los hechos como desviaciones peligrosas apreciándolos solo desde un punto de vista político, económico o jurídico. También hay diversas formas de oposición como rechazar el modelo o rótulos injustos o autoritarios. En el dominio del lenguaje la oposición se da utilizando voceros que no son de la organización, medios alternativos de comunicación, asambleas. Otra forma es dando una resignificación a los mensajes, según los empleados la productividad es sinónimo de presión a la que hay que ponerle un límite y no de meta compartida como piensan los gerentes. El resultado es que coexisten varias 

Interpretaciones opuestas. Pero la continuidad de la organización depende de una significación compartida. Entonces se trabaja en una realidad dual en el plano de las comunicaciones. De esta relación de presión-rechazo surgen los niveles prácticos de productividad. 

El orden cuestionado: la contra-organización. Las oposiciones no son solo internas. En el medio externo hay grupos que prefieren que la organización no funcione en forma correcta para poder mantener sus privilegios o para venderle servicios. Son mecanismos contra-organización no declarados que se asimilan a la figura de un negocio privado que se establece dentro de los servicios o funciones publicas, con sus propios intereses, para bloquear la eficiencia del aparato estatal. Aquí el rol de la burocracia es dual: por un lado se favorece con los acuerdos con la estructura externa, por otro mantiene sus propios espacios de poder para lo cual intentan que la inoperancia no haga desaparecer la organización. Visto desde el medio social esta situación resulta en un desgobierno. 

CAPITULO 15: Efectos no deseados del modelo competitivo. 

La presión de los resultados: exigencia creciente: Las causas que afectan los procesos técnicos y la dimensión humana son: las confrontaciones para llegar al poder, los objetivos cambiantes, la competencia y la complejidad. Esta presion afecta el compromiso y la cohesión de las capacidades humanas e incrementa el deterioro en las relaciones. Explicación que dan desde el poder como causa de la desprotección, la falta de solidaridad y valores y la desprotección en el trabajo, etc. Son dos: Se explica como el costo que se paga por crecer en un contexto agresivo, es decir que da por natural lo que en realidad es una elección de la dirección y que responde a ciertos intereses. Mediante una estrategia manipuladora de la dirección que crea una ilusión donde se protege a los trabajadores induciendolos al esfuerzo y al éxito hasta que la propuesta finaliza(la ilusión se termina) al chocar con los razonamientos económicos. En ambos lo que se obtiene son razonamientos a corto plazo. En las organizaciones inteligentes de conocimiento intensivo se cuida al factor humano y es eficaz mediante la amplia comunicación y minimización de las rencillas improductivas y las rutinas. Problemas de equidad la marginalidad y la exclusión: Hay diferencias y desigualdades que se relacionan con las múltiples racionalidades económicas, sociales, técnicas, políticas o culturales. Unas medidas en unas racionales influyen en otra provocando conflictos. La dirección puede realizar una gestión democrática o una gestión autocratica. En la primera trata de hallar pautas de encuentro haciendo frente al problema. En cambio en el segundo conduce como grupo dominante por la fuerza en un marco de conflictos. En una organización se asignan lugares marginales, esto suele darse entre la cede central y las sucursales de una corporación. La exclusión tiene que ver con los prejuicios y el pensamiento único en política y economía. En el modelo competitivo se favorece a quienes sostienen al sistema y no a quienes lo cuestionan, este es un modelo pragmático e individualista que toma como regla de juego la injusticia y su continuidad requiere de dominación, que es lo contrario al compromiso y la motivación que es lo que la organización necesita. 

Propuesta: de la organización dual a la inteligente: La complejidad de la organización se da por las demandas contradictorias, las distintas relaciones de poder, la incertidumbre, los intereses personales o grupales no congruentes con los de la organización, y las distintas interpretaciones de los mensajes directivos por las subculturas. La coexistencia de estos factores es lo que produce dualidad en una organización. En los casos en que la direccion llama a reunir esfuerzos a la vez que se imponen las decisiones se dice que es la dirección la instala la dualidad. 

Los factores de dualidad pueden convertiste en: Parte de un proceso constructivo y dinamizador de la organización(los cambios en el contexto suelen operar como incentivos a la innovación).Es el caso de la organización inteligente donde la discusión favorece la critica y busca superar las oposiciones, no de imponerse. - Cuando la diversidad se intenta resolver uniformando a través de un orden dominante, es el caso de organización dual donde los directivos hablan de visión compartida pero en la practica tratan de imponer el poder a la minoría. 

CAPITULO 16: La política: el acuerdo y los propósitos. 

1- Racionalidad de la acción política: La política es la búsqueda del equilibrio entre los componentes de una organización, tanto en el ámbito externo como en el interno. La actividad política tiene que ver con el propósito de que los que actúan en ella quieren que sus intereses sean prioritarios. La actividad política consiste en tener muchos puntos de vista de la organización no solo competir en los mercados y hacer negocios. Pueden haber distintas interpretaciones sobre un mismo caso (ya que los datos utilizados no son matemáticos). Lo que la política trata es que las diferentes partes traten de utilizar su influencia para ganar apoyo a sus metas. En el modelo democrático, todos los temas controvertidos deben tener un espacio para debatirlos. En la organización participativa, no tiende a la concentración de poder sino a la participación. Lo importante para un proyecto político es la legitimidad y la aceptación social. En las organizaciones la política es un proceso utilizado normalmente, tanto en el nivel político como en el gerencial. Lo que busca la política es una igualdad entre las mayorías y las minorías para que el proyecto pueda ser criticado y hasta poder estar en desacuerdo con él. 

2- Política y administración: El administrador exitoso imagina la posición de toda organización al considerar una propuesta y en base a esto busca adhesiones entre los que no tomaron una decisión y deberá superar a sus competidores para avanzar. Además de sus roles técnicos, los administradores son parte de la trama del poder y tienen la información necesaria para aconsejar sobre las estrategias viables en un sentido económico a los niveles de la política. Las burocracias arman sus propios negocios dentro del sector publico y privado, en ella no solo hay riesgo de ineficiencia, también otro riesgo puede ser que los contextos

de decisión se desconecten. Hay aislamiento de la organización y la preocupación es por el momento sin pensar en un largo plazo. La demanda no solo se ha politizado(llevar temas sociales a lugares donde se razona bajo una sola ideología partidaria con sus propios intereses) sino que también se ha problematizado. 

3- Agenda oficial, lo importante y lo urgente: En las transiciones democráticas se dan los dualismos, este momento té transición Es un cambio, los integrantes saben que en ese marco deben entenderse las acciones del gobierno. El rol del gobernante se expresa en la agenda del gobierno, en lo referido a armar y discutir con los diferentes actores los elementos que constituyen el proyecto compartido de gobierno. 

4- La misión en la gestión publica: Con la gestión de los organismos públicos se produce justicia, solidaridad e igualdad. El diseño de sistemas de gestión incluye elementos como:  Definición de roles.  Responsabilidad de las áreas.  Las metas y funciones básicas de la institución.  Relaciones de autoridad, técnicas y asesoría.  Flujo de información y comunicación entre los sectores del aparato estatal. La misión para las empresas de negocios es un elemento mas en su estrategia de crecimiento, para lo cual necesitan convencer a su personal. La misión de la institución se relaciona con los valores que estarán presentes en la gestión, se ubica en la dimensión de los símbolos y valores que se comunican a integrantes de los programas públicos y se expresa en términos positivos. 

Capítulo 17: El gobierno: La estrategia y el rumbo 

A) Racionalidad de las medidas de gobierno El gobierno tiene como función el hacer acuerdo, expresar prioridades, decidir ajustes y coordinar a los directores de las áreas específicas. En la organización no se lleva la dirección de manera arbitraria sino a través de formas de gobierno. El gobierno al fijar las políticas orienta las decisiones tanto para satisfacer las demandas de sus grupos internos, como de los clientes y usuarios externos. Por un lado debe ser efectivo, cuidando el frente interno. La actividad del gobierno tiene que ver con la articulación de fines diversos detrás de proyectos comunes. Es en la función del gobierno donde deben tratarse las contradicciones que son parte de la realidad de la organización. Como parte de la misma realidad, las decisiones de política originan brechas, por lo tanto también es importante una actividad integradora para superar conflictos. La pugna política puede convertir en enemigo al que se opone o piensa diferente. La política de esta manera lleva al desgobierno, pero no por errores técnicos, sino por una falla estructural. También esta el problema de politizar en exceso los procesos sociales y desviar al sistema de su misión, esto es para el gobierno como conducir en un medio imprevisible. J. Torres dice: “Para prevalecer, las respuestas a la crisis requieren de

apoyos políticos. La alternativa finalmente triunfante es aquella cuyos adherentes tienen el poder suficiente como para transformar sus preferencias en políticas publicas”. Debe considerarse a la función del gobierno como orientadora y no solo reactiva frente a la crisis. El gobierno también debe replantear las reglas de relación con otros actores sociales. 

B) Bases de la gobernabilidad La organización no solo debe ser efectiva sino que debe ser respetuosa de los valores humanos y aceptada en su contexto social. Las decisiones de política expresan los propósitos más generales y son la guía para las unidades de ejecución. El tema de la gobernabilidad es hasta donde la organización puede cumplir con esos compromisos en el marco de las reglas de juego del sistema. Los problemas de la gobernabilidad se enlazan con la posibilidad de una democracia sustentable o continuada, estos problemas en el marco de la reforma del aparto estatal, llevan a la búsqueda de otras vías superadoras del acuerdo entre Estado y Mercado. Gobernabilidad es la capacidad y posibilidad de mantener o hacer crecer la organización en un medio cambiante, sin renunciar a sus misiones o ignorar las necesidades y reclamos de la población. Las fuentes de la crisis de gobernabilidad son varias, perdida de credibilidad de los dirigentes, inoperancia en la gestión, etc. El dilema ocurre cuando el sistema debe sostenerse sobre sus propias limitaciones o debilidades transitorias. Estos problemas de gobernabilidad aparecen principalmente en momentos de incertidumbre. Aparecen en la transición desde una forma de gobierno a otra. 

C) La capacidad de gestión Son los componentes del aparato estatal que tienen la competencia o el derecho de tomar medidas en el dominio de lo público. El gobierno tiene que ver con el control sobre las decisiones de otros actores en el entorno que pueden afectar a la propia organización. También el control del cumplimiento de las reglas de juego convenidas. La tarea del gobierno es dirigir y no debe realizar las tareas en si. El gobierno debe definir prioridades a través de políticas publicas, armonizar los intereses de sectores en escenarios concretos, arbitrar en los conflictos sociales. Si no hay respuesta concretas a las demandas de trabajo, vivienda , educación o justicia, el sistema y el gobierno pierden sustento. El concepto de gobernabilidad refiere a la capacidad de los niveles de gobierno para cambiar hacia dentro y hacia fuera. En el contexto del gobierno, el planeamiento es visto como un conjunto de decisiones que se articulan en el tiempo según las demandas y prioridades cambiantes. 

D) Legitimidad y decencia La gobernabilidad es algo emergente y algo que se construye. Es un expresión de la capacidad de adaptación de los dirigentes. Lo emergente tiene que ver con las demandas y necesidades de la población. La construcción se refiere a los escenarios, los planes y medidas de gobierno. En un contexto democrático no es aceptable lo unilateral como esquema de gobierno. Pueden cuestionarse las bases ideológicas de la decisión sin cuestionar al gobernante. 

La legitimidad está relacionada con la equidad en las medidas y políticas de gobierno. El gobierno necesita su legitimación para que sus políticas sean aceptadas, pero también porque tiene que mantenerse en un contexto de desigualdades. Hay una distinción entre legitimidad del núcleo gobernante y legitimidad del sistema visto en su conjunto. Pero la legitimidad no resulta solo de la justicia en las medidas de gobierno, de aplicar criterio equitativos o del cumplimiento de las leyes, es también una cuestión de sensibilidad social. 

E) Transparencia y participación Para mantenerse en el poder, las áreas de política, gobierno y gerencia negocian sus espacios, y esto origina un problema. En el dominio de lo público, la idea de participación social sostiene que las políticas publicas deben definirse con la intervención de los intereses particulares que serán afectados. La participación puede ser un intento de ganar adeptos. Como base de gobernabilidad, la participación importa cuando evita la imposición de incorpora nuevas voces y criterios a la decisión política. 

Capítulo 18: La gerencia: La praxis del cambio 

A) La racionalidad gerencial La gerencia tiene limitadas posibilidades para debatir las contradicciones emanadas del orden establecido. Es creativa pero en un alcance limitado por la propia organización. La gerencia refiere a las actividades de búsqueda de oportunidades, coordinación de capacidades y aplicación racional de recursos. La tarea básica gerencial es construir nuevos equipos de trabajo y conducir proyectos a la acción, bajo criterios económicos de eficiencia y eficacia. La Gerencia simplifica la incertidumbre, su prioridad es lograr que las cosas funcionen. El proceso decisorio tiene varias fases que son: 1) Detección de la necesidad de actuar. 2)Apreciación de la situación. Diagnostico del problema. 3)Determinación de cursos de acción. 4) Evaluación de las alternativas proyectadas. 5) Selección y aplicación de la solución. Según H. Mintzberg, “la gerencia se basa en tres premisas: a) es posible aislar actividades, con su propia autoridad como unidades de negocios o divisiones, b) las metas que cada actividad debe alcanzar se pueden expresar en termino cuantitativos, c) las actividades se encomiendan a profesionales autónomos quienes asumen la responsabilidad por el desempeño”. La visión limitada de la gerencia reducida a un rol técnico o económico, no es una condena. Tiene sus posibilidades de crecer y pasar a visiones mas amplias, pero esto también requiere un cambio en la organización. El pensamiento estratégico de la gerencia se basa en la necesidad de incorporar flexibilidad y adaptación en las decisiones de planeamiento y conducción. Aun en el plano estratégico, la mirada sigue en la producción y en los mercados, se mantiene el supuesto de racionalidad económica como criterio principal. 

B) Eficacia en la gerencia privada y pública Analizando la Gerencia, se puede observar que se caracteriza por operar bajo la lógica de la eficacia y la búsqueda de productividad. Las acciones están orientadas a los servicios t prestaciones que llegan a la población. Con una visión amplia, se deben considerar los costos sociales, los impactos ambientales y las demandas de los ciudadanos acerca de la calidad y la oportunidad de los servicios. La eficacia puede analizarse cuantitativamente o bien cualitativamente. Lo importante es explicitar el marco de referencia para definir lo efectivo. Y reconocer que la evaluación tiene que ver con los propósitos del observador. Para discutir sobre el alcance de la eficacia como criterio de dirección o también como condición de supervivencia, se debe distinguir entre los distintos contextos en que actúa la organización. En una institución pública o un proyecto social, las decisiones sobre servicios o prestaciones tienen necesariamente una fuerte relación con factores culturales o

políticos. Hay una cambiante configuración de factores acorde con las variaciones en los factores de poder en el gobierno o las demandas de los ciudadanos en cada contexto histórico. La efectividad es obtener resultados, y se refiere a las metas o proyectos acordados o consensuados en el nivel político. La evaluación de eficacia en programas y políticas publicas es compleja. En ellos hay componentes tangibles e intangibles, divisibles e indivisibles. La efectividad es respecto a lo planeado, pero esta comparación no es sencilla. Hellstern afirma: “los programas son entidades complejas y dinámicas, con múltiples metas que están en relación de armonía pero también en conflicto. Con frecuencia estas metas son ambiguas, y no es posible medirlas con precisión. En el plano de las instituciones del tercer sector, la efectividad significa la integración de esfuerzos entre instituciones orientadas hacia los mismos grupos carenciados, y así maximizar el impacto sobre los sectores marginados. En el marco de lo público para integrar las tareas dispersas se utiliza la vision de programas y la gerencia inter-organizacional. Cada proyecto especifico y su rol gerencial, negocian y buscan acuerdos respecto de las formas de integración y de participación en la red conjunta. 

C) Eficacia aparente y sustantiva El concepto de efectividad se refiere a los logros desde el punto de vista de: a) Los planes o proyectos de la institución b) El alcance y calidad de los resultados. La visión compleja requiere contemplar los resultados visibles junto con los efectos implícitos. En un hospital es importante la capacitación de los médicos, pero no basta con la mejora personal, porque lo primero es que dicho conocimiento sea aplicado. Se es efectivo creando un juzgado para tratar conflictos en un lugar. Pero ello va de mano de la política de crear un ambiente de seguridad jurídica para las relaciones en el Estado. En las medidas del gobierno hay un análisis a corto y a largo plazo, directos e indirectos, implícitos y explícitos. En el nivel de la gerencia, la eficacia refiere al logro de metas concretas y la llegada al usuario. Esto no quiere decir que cada uno cumple solo su parte del proceso, hay comunicación e información con los otros dominios. A la población le interesan los servicios finales, que sus necesidades estén satisfechas o que la crisis en los servicios este superada, no les preocupa que cada área sea eficaz. La gerencia debe pensarse en términos de valor agregado al proceso productivo y llegada a la población. El impacto visible en el corto plazo es uno de los criterios que pesan para un gobierno en campaña durante el periodo electoral. Es también lo que ocurre frente a la crisis. Las medidas de ajuste se proyectan para ser eficaces en el corto plazo, pero no se piensa a largo plazo y se solucionan las cosas en el momento. En las políticas de ajuste económico, la meta es el cierre de las cuentas, terminar con el déficit presupuestario. Para lograr esto pueden haber recortes en muchas áreas. Frente a esto los reformadores dicen que es el menor de los males o que toda política tiene costos. Estos costos son un carga insoportable como la desocupación o la falta de medicina. Todo esto deriva en problemas de gobernabilidad. Lo explicito – implícito es un problema cuando los gobernantes lo utilizan como argumento porque tienen que mostrar hechos a la hora de las elecciones o de rendir cuentas. 

Hay complejidad de indicadores en los proyectos sociales. Son actividades con múltiples propósitos, con diversos fines de vital importancia. La lucha por maximizar resultados no se puede traspasar a organizaciones de tercer tipo que se construyen con una idea solidaria o de servicio a la población, las desnaturaliza. 

D) Indicadores y control de gestión (monitoreo) El concepto de logro o desempeño en los proyectos y programas tiene distintas formas de manifestación o expresión que son de índole cuantitativa y cualitativa: a) Indicadores de resultados o magnitud de los servicios brindados. b) Indicadores de las condiciones de producción de esos resultados. c) Indicadores ambientales o de contexto. d) Indicadores del nivel de satisfacción conseguido en la gente, la calidad y oportunidad. Los niveles de conducción gerencial se hacen responsables por la puesta en marcha de los proyectos, cumplir con las metas y los indicadores (logros y fracasos) Los órganos del gobierno intervienen en la evaluación de la pertinencia de las políticas (su necesidad) y la redefinición de las líneas de acción frente a impactos negativos o cambios en demandas de la comunidad. Al analizar la producción de una institución social es básico tener en mente su naturaleza, su misión y razón de ser. En ese marco luego se evalúa si lo hecho tiene sentido. Este modo de pensar también es básico para el diseño de los indicadores de gestión. No basta con cubrir metas cuantitativas, porque la idea de la evaluación del desempeño requiere considerar las implicancias culturales y la satisfacción de los ciudadanos. Los resultados tienen un componente visible o de corto plazo y otro referido a la calidad y la misión de la institución. 

Capitulo 19: La dimensión social y cultural 

Características de la eficacia social: Una de las desviaciones del sector publico es el discurso vacío de contenidos, no acompañado por servicios a la población, es la administración con planes y programas pero también es inoperante (solo construye ilusiones o vende imágenes. Esta situación puede tener bases reales (refleja un estado de pobreza con que vive la administración) o ser mas grave como cuando ese discurso tiene que ver con la hipocresía de los dirigentes (desvío de fondos) o su incapacidad para la acción (la inoperancia. En el otro extremo de la desviación se encuentra la Estrategia del funcionario hiperactivo, que se mueve mucho pero con fines personales o que están en dirección equivocada (administración dual. La eficacia en lo publico se encuentra en que los organismos demuestren su capacidad para ser equitativos y mantener la articulación del tejido social., debe ser evaluada en el marco de políticas y prioridades sociales, la eficacia obliga al análisis de las alternativas, como ser producto-demanda o el insumo-producto, es decir, la eficacia desde el punto de vista de las necesidades sociales y no solo desde el punto de vista de un balance o un presupuesto. Este tema de eficacia social se relaciona con

el impacto de cada proyecto sobre las distintas áreas de la comunidad. En este tema también se encuentra la dificultad de encontrar medidas objetivas de Interés público, ya que muchos proyectos no tienen medidas físicas de producción ni son medidles en unidades monetarias: proyectos relacionados con la calidad de vida o democracia de los ciudadanos. 

Ciudadanos y Cliente Satisfecho: Mitos y Realidades: En los análisis de la eficacia de los programas y políticas como también en la prestación de los servicios esenciales es fundamental evaluar la condición de los beneficiarios, en función de la calidad de sus necesidades, carencias y potencialidades. A su vez deben considerarse los aspectos de esas actividades sobre el medio social más amplio: impacto ecológico, etc. Los destinatarios de los servicios no son todos iguales, son distintas sus posibilidades de ejercer sus derechos o disfrutar de servicios. Se puede distinguir entre a) ciudadano administrado cuando no hay alternativa o existe un solo camino, como ser pagar los impuesto o tramites que se realizan para cruzar las fronteras b) el ciudadano usuario, que tiene el derecho al servicio y además puede elegir, como ser el caso de la educación o la salud c) el ciudadano cliente, cuando hay una alta transacción y se paga por ella, como ser un servicio con opciones publicas o privadas. La idea de efectividad se relaciona con estas diferencias, se tiene que ver como el ciudadano puede hacer valer sus derechos y sus opiniones aun en los casos donde es visible la falta de opciones frente a la oferta del aparto estatal, se debe dejar de pensar como funcionario y comenzar a ver a la administración como un servicio cuyo cliente es el estado, concepto que se relaciona con el Marketing Publico: se ve al estado como una maquinaria dedicada a satisfacer las demandas. También se encuentra el enfoque del Marketing Social: intenta promover conductas que beneficien a la sociedad y protejan al medio ambiente. Estos enfoques sociales se basan en la idea de un mercado consumidor y el ciudadano como alguien que paga servicios. Pero este es un enfoque limitado porque considera al ciudadano como un consumidor racional, que se guía por la relación costo-utilidad. Los ciudadanos no son sujetos pasivos, receptores o consumidores sino que deben participar en el aparato estatal: sindicatos, partidos, cooperativas, fundaciones mutuales, etc. Frente a una situación de pobreza, no es apropiado llamar clientes a personas que dependen de la ayuda social y que no tienen más alternativa que pedir y recibir un servicio. Esta calificación ignora la desigualdad o exclusión que padecen esos ciudadanos. En el plano de la sociedad, los usuarios o beneficiarios satisfechos pueden olvidar su condición de ciudadanos forman parte de una “cultura de la satisfacción”. O sea, que el aparato estatal puede ser efectivo para algunos sectores, al mismo tiempo que margina o excluye a otros grupos sociales. Hablar de cliente refleja la intención de colocar al público en el centro de atención: paradigma del consumidor, con lo cual se llega a la figura actualizada de la gerencia publica. Pero en estos se ocultan ciertos peligros, particularmente en el campo de los servicios públicos donde aparecen formas monopólicas de prestación, sin muchas posibilidades de elección. En un entorno no competitivo seria un cliente sin opciones. Corresponde indagar cuantos marginados-excluidos quedan junto a esta orientación hacia el cliente. Por otra parte en el ámbito de servicios públicos se requiere del ciudadano, porque para vivir en democracia el tiene derechos, pero también responsabilidades sociales. La figura o paradigma del cliente es positiva cuando se trata de conferir poder al publico, como la participación del ciudadano en las organizaciones de servicios: es el individuo quien compra o consume pero en el marco de quien demanda y ejerce sus derechos como ciudadano. La idea plena de cliente tiene que ver con la vigencia y la pertinencia de las reglas de los mercados. Si no hay

libertad de movimientos y posibilidad de elección, el llamado cliente no es más que un actor en cautiverio 

Las ideas del valor agregado y la calidad de vida: La presencia de lo público en la gestión de políticas lleva a que la evaluación de la eficacia no termine con la lectura de registros estadísticos. En el ámbito público se requieren indicadores que reflejen los impactos políticos, sociales y culturales de las medidas del orden económico. En el sector público se requiere un sistema que informe sobre los logros y advierta sobre los costos ocultos y efectos sociales negativos (di funcionalidades). La relación costo-beneficio y el análisis de la productividad son parte de la ecuación de la eficacia de los organismos públicos e instituciones sociales. Algunos de los puntos importantes en a eficacia social son: a) trabajo prioritario y e trabajo concreto sobre problemas críticos b) efectos concretos de cada proyecto o problema social para resolver necesidades y elevar la calidad de vida c) impacto socio cultural del organismo o proyecto, acciones comunitarias y solidarias. En esta visión de la eficacia no se puede separa entre medios y fines, porque os métodos son importantes, se requiere un análisis de los impactos múltiples sobre la calidad de vida o procesos democráticos, y también deben conocerse las contradicciones. La eficacia tomada como uno de los criterios utilizados en la decisión publica debe coexistir con las definiciones políticas y los juicios de valor de los gobernantes. Puede registrarse una eficacia en cuanto a las metas, pero también deben considerarse las disfuncionalidades en las áreas no comprendidas en los proyectos, siendo el gobierno el responsable de esa evaluación global de la política. Druker al referirse a las instituciones sociales dice que ellas necesitan gerencia pero orientada hacia las personas y los servicios: su producto es el paciente curado, el niño que aprende, etc. Importa el valor agregado a la calidad de vida del ciudadano. La satisfacción no es una opción o una estrategia comercial, sino una condición que legitima la institución. Las interpretaciones se hacen desde distintas perspectivas aun cuando estas se expresen de una sola manera (los distintos funcionarios poseen diferentes valores e intereses). No es suficiente comparar las metas proyectadas con los logros, corresponde hacer una evaluación de procesos, saber que proyectos han funcionado y cuales han fracasado. Esta evaluación de procesos en el ámbito de políticas públicas se complementa con el análisis del impacto de esas medidas de gobierno. Se trata de distinguir los efectos netos (cambios de situación) derivados de una intervención social específica. 

Capítulo 20: Gestión de instituciones 

A) Dirección de organizaciones del tercer sector Las organizaciones del tercer sector son las de la sociedad civil. Estas instituciones no son parte del gobierno ni del aparato burocrático estatal. Suelen tomar distancia de la lucha de poderes para el control del aparato público. No están excluidas de las oposiciones internas, también aquí existen tendencias a la burocratización, procesos de poder internos, debate ideológico y resistencias al orden establecido. Aunque en la lógica de estas instituciones no deberían existir contradicciones en el plano de los intereses o propósitos. En las instituciones sociales, la eficacia no es un resultado medible. Las oposiciones se refieren a la calidad y las prioridades en las prestaciones. En este sentido, tienen dilemas y debates, más que oposiciones de interés. Las hay mas o menos participativas en sus formas de gobierno, ya que su misión de bienestar no anula las luchas internas de poder. La presencia de posiciones ideológicas hace que en estas instituciones la función de gobierno sea mas diferenciable que en empresas de negocios. Requieren de gobierno y gerenciamiento de alta calidad. El contexto de la decisión es particular porque aquí importan los efectos sociales y culturales, de manera que la visión no puede ser sectaria o excluyente. Con la gerencia social, la institución busca fortalecerse. La fortaleza no es solo una cuestión económica o de lucha con los demás, sino el mantener su base democrática y su integración en una red social. En las instituciones importan las misiones, valores y principios. El balance no es el único argumento para evaluar la eficacia de la gerencia. Importa el consenso en los servicios. 

B) Instituciones cerradas y participativas En estas instituciones, los miembros, adherentes, afiliados o asociados mantienen diferentes relaciones con la organización. Difieren en sus aportes, su presencia, en los cuerpos directivos, en los motivos de afiliación y en los intercambios o transacciones que hacen con la organización. En un extremo vemos la institución total, así llamada porque invade con sus decisiones al necesitado; le brinda ayuda y asistencia pero también no le deja alternativas en la relación. En el otro extremo hay formas que permiten a las personas integrarse de manera activa a la organización. Estas viven el intercambio con el medio y se fundan sobre el trabajo solidario, con justicia o equidad en las relaciones. El desplazamiento lleva al instalación de organizaciones duales, que en los hechos contradicen sus fines originales. En estos casos la figura de la institución sirve como imagen o es una máscara para llevar adelante propósitos no declarados. Además de sus problemas de integración con las políticas públicas, las instituciones

sociales tienen sus dilemas internos. Algunos autores han señalado las debilidades constitucionales de las organizaciones del tercer sector, que limitan su eficacia e impiden cambiar sus culturas y estrategias de decisión. 

C) Enfoque gerencial y tendencia burocrática La utilización del concepto empresa y el enfoque gerencial en instituciones sociales tiene sus razones, pero también sus limites y contradicciones. Son importantes las tareas de planeamiento y coordinación de esfuerzos, la creatividad en las decisiones, las estructuras flexibles o el interés por satisfacer las demandas de la población. La visión gerencial importa en lo que tiene de opuesta a la tendencia burocrática, que lleva al cierre, el aislamiento y el alejamiento de la población necesitada. Ya que se trata de una trama de poder con peso político propio, es difícil remover la burocracia a través de programas de modernización tecnológica. La alternativa son los programas que desarman los intereses, que buscan las transformación cultural, la reestructuración con apoyo de la iniciativa privada y la participación de los usuarios y no solo la modernización de las tecnologías. En estas instituciones, pensar en lo financiero como un criterio ultimo es una desviación de sus misiones; es pasar de lo correcto a lo que conviene a un grupo de interés. 

D) La empresa social: misión, equidad y eficacia Si buscamos la integración de eficacia y justicia, el concepto de producción debe incluir servicios para quienes la constituyen y no solo pensar en productos para el mercado externo. Dada la importancia de la equidad, otro cambio seria necesario: en sus procesos, el modelo de empresa solidaria debería incorporar un “poder judicial”. Este poder consistiría en mecanismos para evaluar el impacto social en las estrategias empresarias, pero no desde la visión de un propietario sino desde las necesidades de los participantes y el medio social. Bajo la denominación de empresas sociales, estamos hablando de algo más. Porque hacemos mención de la forma en que se organizan hacia adentro, del compromiso de sus integrantes, de las formas de distribución del ingreso, del gobierno de la institución. El fortalecimiento de estas organizaciones tiene que ver con consolidar las bases del acuerdo y las misiones. El sentido de la empresa se refiere a la racionalidad en los recursos, el desempeño, la innovación y la búsqueda de oportunidades. Para la conducción de un proyecto o empresa social se requiere una gerencia de un enfoque amplio, incluyendo la justicia de las decisiones. No es tato lo que conviene como lo justo o lo recto. 

E) Ética en la gerencia privada, publica y social En el ámbito publico y de instituciones civiles se requiere una definición mas amplia de los resultados, mas allá de lo visible. En lo publico predomina la idea de calidad de vida por sobre los éxitos gerenciales a corto plazo. Nuestra idea es promover una transformación que nos lleve desde organizaciones cortoplacistas con metas solo cuantitativas hacia las llamadas empresas sociales que cubren su responsabilidad social. La ética o consideración de los valores humanos no es una receta. Es la necesidad de evaluar los impactos sociales que no son cuantificativas a priori. El camino supone abandonar la forma-deber en las organizaciones, dejar de hacer cosas por obligación y pasar al compromiso. 

Una confusión de lógicas consiste en aplicar el modelo de competencia a las agencias del gobierno, con la figura del mercado utilizada para asignar fondos del presupuesto. Con visión empresaria, los fondos se aplican pensando en reducir costos de la asistencia, en el poder adquisitivo de los ciudadanos y en la capacidad de repago de los proyectos socales. Para trabajar en este contexto de carencias y urgencias, hace falta una estructura de trabajo mas abierta, solidaria y participativa que el modelo de una empresa competitiva en su mercado. La gestión de estos proyectos e instituciones se basa en valores y no en lograr excedentes al final de la tarea. Es básica la información sobre la justicia en los resultados, no solo sobre su magnitud. La salida no es solo técnica, ni se puede imaginar a los gerentes públicos tomando decisiones solo como ejecutivos. El cambio hacia formas equitativas y democráticas requiere actuar en varios niveles articulados por un proyecto de reforma estructural.