PMBOK 5ta. Edicin Ing. Miguel Daz Espino

PMBOK 5ta. EdicinIng. Miguel Daz Espinolitodies@hotmail.comEl Porqu del PMI?Proyecto nace para cubrir necesidades (tecnolgicas, etc.)Con el PMBOK aseguro la calidad de los procesos durante el ciclo de vida del proyecto.A travs del QC Quality Control, aseguro la calidad en los productos en cada Fase. US$tE1E2E3E4E5QAInicioFinProducto FinalTarea1Tarea 2Tarea NQCQA - Calidad en los procesos:Cuando los procesos llegan a un nivel de madurez la nica manera de mejorar el proceso es hacer Reingeniera de Proceso.El Porqu del PMI?Todo Proyecto Tiene un ciclo de vida (inicio y fin)El ciclo de vida de un proyecto tiene etapas o fasesEl nombre o nmero de etapas de un proyecto depende del rea de aplicacin (del negocio) ya que estas pueden ser informtica, petroleras, etc.Por que se divide en etapas fases: Para mayor control Hay que definir Roles, para evitar duplicidad de funcin, por lo tanto se define dos cosas: Responsabilidades y funcionesResponsabilidad esta enmarcadaFunciones se hacen para cumplir una responsabilidadLa nica forma de controlar varias tareas es mejor agruparlos por procesosLas tareas generan entregables, este entregable puede ser Parcial (propio del producto final, propio del proyecto o parte de la gestin del proyecto)Alguien debe 1ro. verificar y 2do. validar estos entregablesPuede haber otro que apruebe para pasar a la siguiente fase.Yo puedo empezar una fase posterior sin aprobar la anterior asumiendo Riesgos

El Porqu del PMI?PMBOK: Project Management Body of Knowledge Gua de Fundamentos en la gestin de Proyectos, Desarrollada por elProject Management Institute(PMI).LaGua del PMBOKes el conjunto de conocimientos en Direccin/Gestin/Administracin de Proyectos generalmente reconocidos como buenas prcticas, y que se constituye comoestndardeAdministracin de proyectos.Comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las reas de conocimientos especficos para la gestin de un proyecto.47 Procesos y 10 reas de conocimientosProject Manager: Tiene la visibilidad de todo el proyecto Qpm (Calidad de gestin de proyecto)Sponsor: Es quien asigna al gerente de proyecto

El Porqu del PMI?El gerente de Proyecto debe tener: 10 reas de conocimientoIntegracin (PM)AlcanceTiempoCostosCalidadRRHH (Referidos al proyecto, no al rea de RRHH de la Organizacin) ComunicacionesRiesgos (Internos o Externos)Adquisiciones (Externas)Interesados (Internos o Externos)Se agrupan en 04 recursos:1er. Recurso: Integracin2do. Recurso: alcance, tiempo, costos y RRHH3er. Recurso: calidad y comunicaciones4to. Recurso: riesgos, adquisicin e interesados

El Porqu del PMI?Las personas hacen proyectos para otras personas (Stakeholders)Los que hacen el proyecto es el equipo de proyectoComo mnimo 04 personas deben formar el equipo de proyecto incluido el gerente de proyecto o Project Manager

Equipo DireccinProyecto(Gestin de Proyecto)++Lder Tcnico(Implementadores)Equipo del ProyectoEl Porqu del PMI?El sponsor le provee los RRHH, equipo y material al Gerente de Proyecto, se convierte en un facilitador de recursos.Sponsor de igual autoridad que el clienteCliente, sponsor y gerente de proyecto, deben ser roles diferentes y 03 personas distintasCliente y Sponsor aprueban los cambios

PDCAInicio(2)Planificacin(24)Ejecucin(8)Control(11)Cierre(2)Ciclo de DemingPMBOK basado en el ciclo de mejora continua De DemingPMI aporta con el inicio y cierre47 Procesos, todos abiertos durante el ciclo El Porqu del PMI?El sponsor le provee los RRHH, equipo y material al Gerente de Proyecto, se convierte en un facilitador de recursos.Sponsor de igual autoridad que el clienteCliente, sponsor y gerente de proyecto, deben ser roles diferentes y 03 personas distintasCliente y Sponsor aprueban los cambiosBasado en la Metodologa SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Client)

ProveedorInputProcesoOutputClienteQuien provee Los requisitosRequisitosTareasEntregables--------Concepto de ProyectoESFUERZO TEMPORAL LLEVADO A CABO PARA PRODUCIR UN PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO NICO:

Esfuerzo: Genera valorTemporal: Tiene fecha finLlevado a cabo: Ciclo de vida del proyectoPara producir: Desarrollo o implementacinProducto o servicio o resultado: Entregablenico: No se repite

Concepto de ProyectoProy 1Proy 2Proy 3Proy 4Sub Proy 1Sub Proy 2Programa 1Programa 2Proy 5Proy 6Proy 7Proy nOPM3PGMPMBOKPortafolioPrograma: Conjunto de proyectos que Tienen objetivos comunes Responsable Program Manager

Portafolio: Conjunto de programas y/o proyectos no relacionados . Es la cartera de todos los proyectos.

OPM3: Organization Project Management Natury Model (Modelo para medir la madurez en la organizacin.Concepto de ProyectoUS$E1E2E3E4E5Operacin

(Soporte)tProyectoProducto FinalLiberan los recursosCumpliendo losObjetivos de losInteresadosProyectoOperacin=Tienen recursosRecursos limitadosRealizan actividades de Planificacin, ejecucin y control < >Temporal nicoContinuoRepetitivoCiclo de vida ProductoNaceCreceMaduraDeclinaMuereProyect 1Proyect 2Proyect 3Los productos casiSiempre no mueren sereinventan12Tipos de OrganizacionesEl ciclo de vida de un proyecto esta determinado por la organizacinExisten 03 tipos de organizaciones:Funcional:agrupada por especialistasHablan el mismo idiomaRinden cuentas al supervisorEl responsable coordina con las otras reas (gerente funcional o de negocio)2. Proyectizada: Formada por Proyectos - serviciosTodos son proyectosDesventaja: Si acaba el proyecto el RRHH queda ah.Matricial: 03 tipos (Dbil, balanceada y fuerte)Dbil: Pegada al funcional, problemas en recursos, problemas en experiencia, el recurso no es leal al proyecto, recurso responde a dos jefes (FM y PM)Fuerte: Pegada a proyectos

PMFMPMPMO?El PMO es una oficina de administracin de proyectos encargada por un PMP, PGM, quien es el encargado de capacitar a todos los Gerentes de proyectos para hablar el mismo idioma.Cuando se forma una PMO, al inicio es operativo, luego pasa a nivel estratgico para luego pasar a nivel organizacional.

Nivel Operativo:TI a nivel operativo, pero ahPuede haber una PMO a nivel operativoNivel EstratgicoStakeholdersInteresados = Stakeholders: personas u organizacin que sern impactados por el proyecto en forma positiva o negativaPersonas: pueden ser internas o externasLos stakeholders al inicio tienen: deseos, expectativas o necesidades respecto al proyectoEl gerente de proyectos debe tener la capacidad de aterrizar estos deseos, expectativas y necesidades, en requisitos, los que se convertirn en entregables.Un cliente puede ser un stakeholder porque espera un resultado, pero no viceversa.

DeseosExpectativasNecesidadesRequisitosEntregablesProductoProyectoQue cumplirAutoridadAlineamientoComunicacinPMProcesos PMBOKINICIO: 02 Procesos cuyo entregable principal es el PROJECT CHARTER nos dice el qu?.PLANIFICACIN: 24 Procesos, un entregable principal PLAN DE PROYECTO nos dice el Cmo?EJECUCIN: 08 Procesos, genera entregablesCONTROL: 11 Procesos, verifica y valida que lo estas ejecutando est acorde lo planificado.CIERRE: 02 ProcesosInicio 2PLANIFICACION 24EJECUCION 8CONTROL 11CIERRE 2Solicitud CambioaprobadaEjecucin y ControlInician el mismo tiempoEl comit de cambios est en ControlLnea Base 03 tipos de lnea base: Alcance, tiempo y costo y se generan cuando me aprueban el proyectoCuando genero Lnea Base: Plan de proyecto aprobadoCuando modifico Lnea Base: Solicitud de cambio aprobada

S.C.S.C.A.IP.SStakeholdersPM.Comit de Cambios(Mnimo 03 personas)Actualizar lnea baseComunicacinSponsor.Cliente.Sistema administracin de cambios 4.2Sistema administracin de Configuracin 4.2PMIS: Sistemas de Informacin de Gestin de ProyetcosP.S: Propuesta de SolucinA.I: Anlisis de ImpactoS.C: Solicitud CambioP.S es:Tiempo: 30 das msCosto: $ 80,000 Si la P.S es 30 das quienAprueba es el clienteSi la P.S es $80,000 quienAprueba es el SponsorFactores Ambientales de la EmpresaProcesoF.A.EInputTcnicas y herramientasUpdate A.P.OUpdate F.A.EOutputInfraestructuraEstructura OrgnicaRRHHCategorasSoftware entregadosRiesgos (polticas de contratacin de servicios, etc.)Todo aquello que hace ms eficiente a la organizacin: Informacin histrica de todos los proyectos anteriores, lecciones aprendidas.A.P.OEl F.A.E siempreActa como InputExcepto en Procesos:9.3 y 9.4Iniciando un Proyecto4.1: DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTOEl sponsor determina quien es el Juicio experto y quien firma es el Senior managerJuicio experto:Asuncin, suposicin o hiptesis: Aquello que declaramos por echo o por vlido y sino se cumple se convierte en riesgos.Restricciones: todo lo que Limita al proyecto y son de 4 tipos: costos, cronograma, recursos y contratos u obligaciones.Hitos: puntos de control para verificar cumplimientos de entregables muy importantes Ejem. Licencia de construccin.Riesgo de alto nivel: tengo que identificarlos en el project charter.Factores crticos de xitoComit ejecutivo del Proyecto: aprueba o desaprueba el proyectoPresupuestos de alto nivel:Nombre del gerente de proyecto, cliente, sponsor, caractersticas del producto, recursos escasos de alta especializacin.

Iniciando un Proyecto4.1: DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTOUn project charter no debera modificarse por que sino el juicio experto estara de ms.Acuerdos: email, memo, contrato, llamada telefnica. Esto me activa un proyecto pero el project charter debe ser formalmente firmado para activar un proyecto.Tcnicas facilitadoras: reuniones, lluvia de ideas y diagrama de afinidad (agrupar elementos por similitud). Es decir se parte de la lluvia de ideas y se termina en un diagrama de afinidad.Siempre para los proyectos pesa mas el A.P.O que un juicio de experto.El responsable del Bussines case es el clienteEl responsable del SOW es el sponsor que obtiene toda la informacin del cliente.Cuando el Proyecto es Interno el responsable del SOW es el Sponsor.

InternoExternoS.O.WSponsorClienteCONTRATOX.Iniciando un Proyecto4.1: DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

4.1. Desarrollar el acta de constitucin del ProyectoCaso de negocioAcuerdosF.A.E.A.P.O.S.O.WJuicio expertosTcnicas facilitadorasSponsor13.1. Identificar interesadosF.A.EA.P.O.ProjectCharterP.MAnlisis de los interesadosRegistrointersados- -- -- -- -- -- -Juicio expertosTcnicas facilitadoras12.1. Documento de adquisiciones.S.O.W: Statement of WorkTiene todas las caractersticas del Producto21Iniciando un Proyecto13.1: IDENTIFICAR INTERESADOS- Internos: Todos los que vienen del project charter- Externos: Documentos de adquisicin (RFQ, RFP,RFI,YFB)

ProjectCharter- -- -- -StakeholdersprincipalesPoder ImpactoInfluenciaInteres- -- -- -Documento valorativoEquipo DireccinProyectoReunionesDocumento valorativo c/u: JuanCalidadRiesgosProductosEtc.QRPonderacin+-Poder+-ImpactoMatriz InteresadosMiguelJuanPedroAndrsMatriz Interesados:Poder IntersPoder ImpactoPoder InfluenciaImpacto IntersImpacto InfluenciaInters - Influencia

Diagrama de VennLegitimidad(Dueo del Proceso)UrgenciaPoderPeligroso22Planificacin4.2: DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

4.2. Desarrollar el plan de Direccin de ProyectosEn el plan de Proyecto que se encuentra:Ciclo vida proyectoSistema Adm. CambiosSistema Adm. ConfiguracionesMetodologa de Gestin ProyectosPMISProcesos de Gestin de ProyectoPlan de GestinDe calidad- -- -- -8.123 Procesos01 ProcesoAlimenta al doc. PDP (llamados Planes secundarios)Planes secundarios+Documento Proyecto(Project Charter e interesados)7.17.27.37.4 Costos8.18.28.3 Plan padrePlanificacin:Desarrollar Plan de GestinDe calidadEjecucin:AseguramientoCalidad(QA)Control:Control De Q(QC)Proceso 8.1: Se rige a lo que dice el Plan Padre8.2 y 8.3: Se rige a lo que dice Plan 8.123Planificacin4.2: DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOSEl Plan de Proyecto est compuesto por planes secundarios ms documentos del proyecto- Plan de Gestin de alcance- Plan Gestin Administracin Cambios- Plan de Gestin de Tiempo- Plan de Gestin Adm. Configuracin - Plan de Gestin de Costos- Plan de Gestin de Calidad- Plan de Gestin de RRHH- Plan de Gestin de Comunicaciones- Plan de Gestin de Riesgos- Plan de Gestin de Adquisiciones- Plan de Gestin de Interesados- Plan de Gestin de Requisitos- Plan de Gestin de Mejora de Procesos- Lneas Base de alcance- Lneas Base de Tiempo- Lneas Base de Costos

Planes Secundarios24Planificacin4.2: DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

4.2. Desarrollar el Plan de Direccin de ProyectoF.A.E.A.P.O.Juicio expertosTcnicas facilitadorasProjectCharter- -- -- -Plan Direccin De Proyecto- -- -- -4.1Salidas de otros Procesos Planificacin(Lluvia de ideas, etc.Diagrama de afinidad y Reuniones)El proceso 4.2 define las polticas para cada uno de los 23 procesos restantes y cada salida de estos 23 procesos alimenta al proceso 4.2 Plan de Direccin de Proyecto 25Descomposicin WBS = EDTObjetivo ProyectoPrincipales EntregablesSub entregables propiosDel producto o proyectoSub EntregablesControladosExpectativasCriterios AceptacinCriterios AceptacinProject CharterEnunciadoAlcanceRequisitosLas expectativas (definidas por el cliente, sponsor, etc.) cambian por criterios de aceptacin en el enunciado del alcance.WBS Work Breakdown Structure: Descomponer hacia abajo en forma estructurada.EDT Estructura Desglosable de Trabajo. Diccionario EDT o WBS: Contiene todo el detalle de c/u de los sub entregables para estimar con mayor exactitud los costos y tiempos.4.25.15.25.35.4Diccionario EDT26Planificacin5.1: PLANIFICAR LA GESTIN DE ALCANCEPara el producto hay que definir el grado y calidad del producto

El alcance del producto esta dentro del alcance del proyecto5.2: RECOPILAR REQUISITOS Tcnicas para levantar los requisitos del producto:Prototipo: Planificar Ingeniera inversaFocus Group: Se renen los conocedores del producto y un moderador. Pero la informacin se contaminaTcnica Delphi: Se renen los conocedores del producto y un moderador pero la informacin es recogida en forma individual mantenindose el anonimato.

xxQGrado+--+Planificacin5.2: RECOPILAR REQUISITOS La mejor herramienta es la entrevista y aplica SIPOCSin son muchos interesados debemos usar cuestionarios y encuestasObservacin, para encontrar requisitos ocultosGrupos focales o focus group: desventajas se contamina la informacin entre los conocedores del productoTcnicas grupales de toma de decisiones: mayora manda, algo consensuado, algo mandatorioEstudios comparativos: BenchmarkingAnlisis de documentos: revisarlosSALIDAS- Documento de requisitos: Cdigo, descripcin, stakeholder, estatus, fecha, tipo (funcional o no funcional), impacto, tcnica y herramienta utilizada para ese requisito, etapa del proyecto se defini, prioridad, dependencia entre requisitos, criterio de aceptacin.- Matriz de trazabilidad: todos los entregables vs que requisitos contribuyen a estos entregables

Planificacin5.3: ALCANCE DE PRODUCTO : Definir peso, ergonoma, caractersticas, etc.

Requerimiento: Engloba muchos requisitos (pintor, Aula, etcRequisitos: Trabajo a realizar (El pintor ve las paredes, techo, andamios, etc.Y define el alcance de su trabajoStakeholdersAnlisis delProducto5.4: CREAR LA EDT / WBSLa tcnica para crear WBS es la DESCOMPOSICIONUn proyecto hay que descomponer mximo 4 o 5 niveles.El ltimo nivel es el WORKPACKAGE y s que es el ltimo nivel tomando encuenta los siguientes criterios:Lo puede realizar una personaSe puede hacer en 4hrs o 40 hrs.Mayor precisin en la estimacin de Tiempo, costo y recursos

Planificacin5.4: CREAR LA EDT / WBSCuentas de ControlWork PackadgeCiclo de Vida ProyectoPaquete de PlanificacinNo son actividades son entregables1.2.2.2Nombre EntregableResponsableLo que contiene cada Work PackadgePlanificacin5.4: CREAR LA EDT / WBS LINEA BASE DE ALCANCEEAP(Enunciado del alcance de Proyecto aprobado)EDTDiccionario EDT123++cCopiaCopiaCopiaSe genera la Lnea BasePlanificacin6.2: DEFINIR LAS ACTIVIDADESProceso de TiemposSe utiliza la Tcnica y herramienta DescomposicinSe descomponen los WorkPackadge en ActividadesSalidas: Lista de Actividades, Lista de Hitos y Atributos de Actividad

Cod. Act.Descr. Act.1.1.2.2.1Axxxxxxxx1.1.2.2.2Axxxxxxx1.1.2.2.3Axxxxxx1.1.2.2.4AxxxxxxCdigo WBS1. Lista de ActividadesCod. HitoDescr. Hito.WBSEntregableH001xxxxxxxx1.1.2.23.2.2H002xxxxxxx4.6.1.12. Lista de Hitos3. Atributos de la Actividad: Qu informacin es necesaria contar para identificar las actividades. Ejm. Codigo actividad, relacin lgica, duracin, actividad predecesora, actividad sucesora, tiempo, etc.Planificacin6.3: SECUENCIA DE ACTIVIDADESSalidas: Diagrama de Red1. Tcnica y herramientas: PDM Estandarizar el concepto de una actividadCCFFACTDURFechas TempranasFechas TardasC: ComienzoF: FinDur: DuracinAct: Actividad2. Relaciones Lgicas:a. Fin-ComienzoABFCb. Comienzo-ComienzoABCCc. Fin-FinABFFd. Comienzo-FinABCFPlanificacin6.3: SECUENCIA DE ACTIVIDADES3. Tipo de Dependencia entre actividades:ObligatoriaDiscrecional: Indistinto empezar por A o por BExterna: Riesgos4. Adelantos y atrasos entre actividadesABFC+15La actividad B empieza 15 das despus de A+ (Significa atraso), ( adelanto)Ejem. A3dB3dFC+1Duracin Proyecto: 07 dasEsfuerzo: 06 dasSe paga solo por esfuerzo. (La duracin me sirve para tiempos y esfuerzo para costos)Planificacin6.3: SECUENCIA DE ACTIVIDADES1.1.1.2.4A1.1.1.2.1A1 Electricista1 ElectricistaFC+11.1.1.2.3A1.1.1.2.2A2 Electricista2 ElectricistaFC+1Diagrama de Red para Worpakdge 1.1.1.2Atributos de Actividad#Cod. ActividadPrecedenciaR. lgicaDependencia11.1.1.2. 4A---------------------------------21.1.1.2. 1A1.1.1.2. 4A1 FC+1Obligatoria31.1.1.2. 3A1.1.1.2. 1A2 CC+2Discrecional41.1.1.2. 2A1.1.1.2. 3A3 FCObligatoriaPlanificacin6.3: ESTIMAR RECURSOS: Dependiendo del skill del recurso se determina la duracin Del recurso, los cuales estn detallados en el diccionario WBSSalidas: Requisitos de recursos (un totalizado de recursos)Ejemplo: 12 electricistas junior, 04 electricistas Senior, 25 albailes senior y 12 albailes junior

- -- -- -6.49.19.2Calendario de Recursos- -- -- -Planificacin6.3: ESTIMAR DURACION: 03 Mtodos para estimar la duracin de las actividades: Anloga, Paramtrica y 03 valoresAnloga: Basada en informacin historica, no es muy cara pero no es muy precisa

A10d10 dasBasada en:Juicio ExpertoInf. HistricaActividades similaresInf. Histrica- Paramtrica: Basada en un entorno cuantitativo, como: Cantidad de trabajo x El ratio de productividad.

- 03 valores: Mejora la estimacin de la duracin de las actividades en proyectos con ALTO grado de incertidumbre