UNIDAD 1: ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD1.1. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora, también han provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de calidad.

La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la gerencia general. Está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida de sus requisitos definidos o tácitos, conscientes o sólo percibidas, operacionales técnicamente o por completo subjetivos y siempre representa un objetivo móvil en el mercado competitivo.

La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente

Antecedentes:

Etapa de Inspección: Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente, ha sido una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecía a través de la relación directa entre el artesano y el usuario.

Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos.

Etapa del control estadístico de la calidad: Establecer que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la variación en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones.

Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemática de procesos en la era de la información: es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas, metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organización para cumplir con su misión y visión. Esto presupone un análisis estratégico del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la información y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.

1.2. LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o un gobierno local o partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes por los recursos de apoyo, etc.

Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio.

La competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus competidores.

• Calidad y diferenciación del producto y precio

• Precio y términos de pago

• Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, además de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitación para el uso del producto y para conocer sus potencialidades.

1.3. PRECURSORES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD

W. Edwards Deming (1900-1993)

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale.

En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para transformar la gestión en la organización.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.2. Adoptar la nueva filosofía.3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una fuerza

de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio.5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo).

7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.8. Desechar el miedo.9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo10.Eliminar lemas.11.Eliminar cuotas numéricas.12.Eliminar barreras.13.Estimular la educación.14.Generar un plan de acción.

Joseph M. Juran (1904-2008)

Nace en Rumania. En 1912 se trasladó a Estados Unidos donde doce años después se graduó en Ingeniero eléctrico por la Universidad de Minnesota. En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”.

Propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora:

1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora.

2. Establecer metas de mejoramiento.

3. Organizarse para alcanzar las metas.

4. Impartir capacitación.

5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.

6. Informar acerca de los progresos.

7. Dar el debido reconocimiento individual.

8. Comunicar los resultados.

9. Llevar un recuento del proceso.

10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la organización.

Philip B. Crosby (1926-2001

Nació en Estados Unidos en 1926. Fundó su propia compañía a partir de 1979 y se dedicó a la calidad hasta su muerte. Creador de la filosofía Cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Recomienda 14 pasos para mejorar la calidad:

1. Compromiso de la dirección: Los directivos deben manifestar de forma clara una política de calidad, teniendo reuniones periódicas para su cumplimiento.

2. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el proceso de mejora con alto liderazgo y con apoyo de la alta dirección.

3. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la eficacia de las medidas correctivas.

4. Análisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que integran el costo de calidad.

5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar con un buen sistema de comunicación que fomente la preocupación de los trabajadores por los problemas de calidad.

6. Implantación de medidas correctivas: Se debe contar con un procedimiento sistemático para la identificación y resolución de problemas, partiendo de un análisis de las causas que lo generan.

7. Planificación del día cero defectos: Se debe de elaborar un plan de actividades previo a la inauguración del programa “cero defectos” con las opiniones de todos los empleados en el proceso de mejora.

8. Educación de los trabajadores: Determinar un programa de formación para cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada. 9. Día de cero defectos: Determinar un día de comienzo formal del plan.

10. Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.

11. Eliminación de las causas del error: Establecer un sistema de comunicación entre trabajadores y dirección para poder transmitir los problemas que se enfrentan y les impida lograr sus objetivos.

12. Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no solamente de forma económica.

13. Consejos de calidad: Hacer reuniones periódicas de los distintos responsables de la calidad para compartir experiencias y conocimientos.

14. Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

Armand V. Feigenbaum (1922- )

Nació en 1922 en Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibió un doctorado en economía. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para

trabajar en el área de calidad donde llegó a ser director de operaciones, manufactura y control de calidad.

Propone y caracterizar los costos de calidad en cuatro categorías:

a) Costos de prevención

b) Costos de evaluación

c) Costos por fallas internas

d) Costos por fallas externas

Genichi Taguchi

La perspectiva de Taguchi se centra en un método estadístico que reduce rápidamente a cero las desviaciones en un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de éste. El punto es evitar la prueba sin fin de todos los defectos posibles. Taguchi también utiliza una serie de gráficas y tablas para encontrar las variables clave. También ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de diseño robusto.

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Nace en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio. El diagrama causa efecto también se denomina diagrama Ishikawa debido a que él fue quien lo empezó a usar en forma sistemática.

Señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras.

1.4. CULTURA DE CALIDAD

De una manera muy sutil y continua la cultura de una organización se nutre con las experiencias y los conceptos comunes que influyen en la toma de decisiones. También la tradición y las costumbres en reglas de actualización y observación obligatoria, que con el tiempo se formalizan como políticas y procedimientos que regulan la operación de la empresa.

En México la mayoría de las empresas no han tenido un desarrollo totalmente consciente e intencional por lo que son afectadas por elementos negativos no deseados.

La calidad y la productividad son factores de la transformación cultural más que de la tecnología. De poco sirven los buenos sistemas y las magníficas herramientas si

las personas que deben aplicarlos no dan valor o carecen de actitudes apropiadas para la mejora continua.

El cambio cultural abarca muchos aspectos del diseño, estructuración y dirección de toda la empresa y por ello es de interés para los niveles más altos y desde la mejor perspectiva que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos y conductas.

Para implementar una cultura de calidad es importante considerar las dos grandes etapas, que son:

a) La etapa revolucionaria.b) La etapa evolucionaria.

1.5 ORGANIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción de sus clientes. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas.

Es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.

La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.

Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para lograr una cierta estabilidad económica y social.

UNIDAD 2. MODELOS DE CALIDAD TOTAL2.1. PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas e Instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de innovación.

Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión y documentación de la dinámica organizacional.

El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a cualquier organización, del lugar en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel de desempeño y competitividad.

El Premio Nacional de Calidad cuenta con un programa de reconocimientos para motivar y generar compromiso con la mejora continua e innovación de los modelos de administración con los que operan las organizaciones, haciendo tangibles los resultados y los logros que va obteniendo la organización en el contexto del Modelo Nacional para la Competitividad, con la validez y prestigio del Premio Nacional de Calidad.

2.2. PREMIO MALCOLM BALDRIGE

El premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige ha sido uno de los catalizadores más poderosos de la calidad total en los Estados Unidos y de hecho, en todo el mundo.

El premio Baldrige se hizo ley el 20 de agosto de 1987 y debe su nombre al secretario de comercio del presidente Reagan, quién murió en un accidente poco antes de que el Senado de su país aprobara la ley.

El premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es una asociación pública y privada, financiada principalmente por medio de una fundación privada.

Los objetivos del premio son:

Estimular las empresas estadounidenses a mejorar la calidad y la productividad por el orgullo del reconocimiento y, al mismo tiempo, obtener una ventaja competitiva a mayores utilidades.

Reconocer los logros de aquellas empresas que mejoran la calidad de sus bienes o servicios, para que sirvan empleo a los demás.

Establecer guías y criterios de acción que puedan utilizarse por negocios industriales, el gobierno u otras empresas para evaluar sus propios esfuerzos en mejorar la calidad.

Proporcionar una guía específica a otras empresas de Estados Unidos que deseen aprender a administrar en función de una alta calidad, poniendo a su disposición información detallada sobre cómo las empresas ganadoras lograron modificar sus culturas para alcanzar el éxito.

2.3. OTROS PREMIOS RELEVANTES

Premio Europeo: En 1991 nace el premio Europeo a la Calidad, que tiene como organizacores a la EOQ European Organization for Quality, la EFQM European Foundation for Quality y la Comisión Europea.

El Premio Europeo, amplía la noción de la Calidad, va más allá de lo que es la propia empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de la gestión empresarial.

Premio Príncipe Felipe a la Excelencia empresarial: Fue creado en 1993, por el entonces ministerio de la industria, comercio y turismo al objeto de apoyar y recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos más destacables de competitividad.

Premio Deming: Premio de Aplicación Deming, un reconocimiento anual concedido a una empresa o a una división que haya logrado mejoras distintivas en su rendimiento a través de la aplicación del control de calidad en toda la empresa es.

Estas actividades de aseguramiento de la calidad involucran la investigación de mercados, el desarrollo, el diseño, las compras, la producción, la inspección y las ventas, así como todas las demás actividades relacionadas dentro y fuera de la empresa.

UNIDAD 3. NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES DE GESTION DE LA CALIDAD3.1. ISO 9000 (NMX-CC-9000)

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica.

La Norma Internacional ISO 9000 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 1, Conceptos y terminología.

Generalidades: La familia de Normas ISO 9000

⎯a) La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

⎯ La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

⎯ La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

⎯ La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental. Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.

Principios de gestión de la calidad: Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas.

3.2. ISO 9001 (NMX-CC-9001)

Su utilización contribuye a lograr la conformidad con los requisitos del cliente, a proveer la formación apropiada sobre el SGC, a hacer posible la repetitividad y la trazabilidad, a proporcionar evidencias objetivas y a evaluar la eficacia y la adecuación continua del SGC.

Para que una organización pueda demostrar la eficaz implantación de su SGC, posiblemente precise desarrollar otros documentos además de los procedimientos documentados.

• Mapas de proceso, diagramas de proceso y/o descripciones de proceso.

• Organigramas.

• Instrucciones de trabajo.

• Documentos que contengan comunicaciones internas.

• Documentos que contengan la planificación del SGC.

• Programación de producción.

• Listas de proveedores aprobadas.

• Planes de calidad, etc.

Los registros requeridos por la ISO 9001: Los registros pueden proporcionar información para dirigir a la organización de una forma eficaz. Es importante que en la organización no se acumulen montones de papeles que no sirvan para nada. Es preciso decidir qué registros son necesarios para la actividad de la organización así como conocer qué es lo que exige la norma.

Requisitos obligatorios:

1. Como primer requisito se debe anunciar el Objeto y campo de aplicación. Generalidades.

2. Referencias Normativas. 3. Términos y definiciones.4. Sistema de Gestión de Calidad. 5. Responsabilidad de la dirección.6. Gestión de los recursos.7. Realización del producto.8. Medición, análisis y mejora.

3.3. ISO TS 16949

ISO / TS 16949 es una norma ISO 9001-basado en el estándar que define los requisitos del sistema de calidad para la cadena de suministro de automoción.

El objetivo de la norma ISO / TS 16949 es el desarrollo de un sistema de gestión de calidad que ofrece mejora continua, haciendo hincapié en la prevención de defectos y la reducción de variaciones y residuos en la cadena de suministro automotriz. La norma TS 16949 es aplicable al diseño / desarrollo, producción y si procede, instalación y servicio de productos relacionados con la automoción. Está basada en la norma ISO 9000.

Adopta ISO 9001 como base, y la amplia allí donde es posible dar un paso más hacia adelante, incluyendo nuevos requisitos, o concretando la forma de cumplirlos.

Esta especificación alinea estándares automotores existentes americanos (Qs9000), alemanes (VDA6.1), franceses (EAQF) e italianos (AVSQ) de calidad de los sistemas dentro de la industria del automóvil global.

Junto con ISO 9001:1994, ISO/TS 16949 especifica los requisitos del sistema de calidad para el design / development, la producción, la instalación y el mantenimiento de productos relacionados automotores.

UNIDAD 4. MEJORAMIENTO, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD4.1. FORMAS DE COMPETITIVIDAD

Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos clientes.

Las competencias son:

1. Competencia orientada al cliente: Quiénes son (competencia por el mismo presupuesto), cuando lo usan, por qué lo usan (beneficios deseados).

2. Competencia orientada al marketing, publicidad y promoción: estrategia de motivo/texto publicitario, medios, distribución, precio.

3. Competencia orientada a los recursos: materias primas, empleados, recursos financieros.

4. Competencia geográfica.

La competencia por los clientes se dan en función de su presupuesto (ingreso disponible, variaciones frente a productos financieros), cuando usan un producto y en función de los beneficios deseados.

El segundo nivel de la competencia se funda en los productos o servicios con características semejantes.

El tercer nivel de la competencia es a largo plazo y se centra en las categorías de los productos sustituibles.

La competencia entre empresas exige una perspectiva más de una marca o producto, conviene señalar que la competencia entre empresas exige una perspectiva más amplia al diseñar las estrategias.

4.2. ESTRATEGIAS DE MEJORA

Realmente no existe una receta secreta para poder determinar cuáles son las estrategias que llevan al éxito a las empresas, sin embargo se pueden citar algunas prácticas que han hecho las empresas exitosas y que son un ejemplo para implementar.

1. Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar en equipos conformados por integrantes de todas las partes de la empresa.

2. Dominar la negociación: Ejercer un liderazgo altamente competitivo que busque convencer e influir siempre en busca de un escenario óptimo de ganar-ganar donde puedan obtener todas las metas.

3. Innovar en todo momento: Orientar la innovación buscando darle un nuevo valor agregado a las necesidades del cliente-objetivo es un camino favorable para alcanzar el éxito en el corto plazo.

4. Buscar acreditaciones y/o certificaciones: Al darle cumplimiento a los requisitos internacionales se presume que somos capaces de ofrecer un producto de alta calidad a cualquier parte del mundo.

5. Usar la tecnología: Es implementar en todos los procesos de la organización el uso de la tecnología como el internet, banca electrónica, sistematizaciones, etc.; para la elaboración del producto o servicio, esto dará pauta de estar a la vanguardia.

6. Mercadotecnia: Elaborar un plan de ventas que realmente sacuda al cliente y que por ende se sienta necesitado de los productos que se pueden fabricar, de la manera que el mismo cliente sea el portavoz de los productos o servicios ofertados.

4.3. LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDADEl proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Innovar es la capacidad de visualizar una oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible.

Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un negocio diferente.

La innovación es un proceso sistemático para mejora un producto, un servicio o el modelo de negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente. Las empresas líderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita encontrar el equilibrio entre creatividad e innovación. La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovación es la implementación de estas ideas en el mercado. No es innovación si no se vende.

4.4. NORMA ISO 9004

Las normas internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la gestión de la calidad. La norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente,

mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeño.

Básicamente la diferencia con esta norma es que considera una autoevaluación, que es una evaluación cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o juicio respecto de la eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del sistema de gestión de la calidad. El propósito de la autoevaluación es proporcionar directrices basadas en hechos para la organización, con respecto a dónde invertir los recursos para la mejora.

La metodología de la autoevaluación esta descrita para proveer un enfoque simple, fácil de usar, para determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad de una organización e identificar las principales áreas de mejora.