resume 2010 - nordea...europæiske finanssektor i givet fald vil ligge mellem eur 600 mia. og eur...

1

Resume 2010

2 3N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0 N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0

Kære aktionær 2010 var en vigtig milepæl på vejen mod Great Nordea.

Vi kom styrket ud af finanskrisen, og vi udnyttede vores stærke position til som en af de første store banker at præsentere en omfattende plan for, hvordan vi ville accelerere ud af krisen – den velafbalancerede vækststrategi. Strategien giver allerede resultater. Kundetilfredsheden stiger, kundeakti-viteten er høj, og indtægter og ordinært resultat lå på et rekordhøjt niveau mod slutningen af året.

Vi gennemførte strategien, samtidig med at vi styrkede vores balance. Vi har forbedret vores kapital-, likviditets- og fundingposition for at opfylde kravene i den kommende nye regulering. Og vi har taget et vigtigt skridt i retning af vores vision om at være en Great European bank.

Vores velafbalancerede vækststrategi giver resultater I begyndelsen af 2010 introducerede vi ni strategiske initiativer, som skal bidra-ge til, at vi opfylder vores ambitiøse finansielle mål på trods af det lave ren-teniveau, den hårde konkurrence og nye strammere regler. Målet var at frigøre ressourcer til at øge kundeaktiviteten, indtægterne og ordinært resultat, og vi ser nu de første resultater af strategien.

Relationerne til erhvervskunderne er blevet styrket, forretningsomfanget er steget, og kundetilfredsheden har aldrig været højere blandt vores relationskun-der. I 2010 bød vi mere end 200.000 nye fordel+ og private banking-kunder vel-kommen i banken.

Vores resultat faldt i første halvdel af 2010 efter normaliseringen af kapital-markederne og som følge af det generelt lave renteniveau. Men i årets sidste

to kvartaler steg indtægterne igen til et rekordhøjt niveau. Nedskrivninger på udlån er faldet markant. Omkostningerne steg primært som følge af valutakursudsving og de igangsatte strategiske initiativer. Vi opnår løbende gevinster ved at effektivisere vores for-retning. Ordinært resultat for hele året var således 18 pct. højere i 2010 end i 2009. Det risikojusterede resultat faldt i 1. halvår 2010, men rettede sig igen i 2. halvår. I 4. kvartal var det risikojuste-rede resultat 35 pct. højere end i samme periode i 2009.

Vi har skabt et stærkt fundament for fortsat vækst. Målt på den risikovægtede kapital anses vi for at være blandt de stærkeste større banker i verden. Med den stigende kundeaktivitet i Norden vil fremgangen i indtægterne fortsætte, og de forventede renteforhøjelser vil have en positiv effekt på indtægter fra indlån. I 2010 åbnede vi 45 nye filialer i Polen, og de vil være med til at sikre den nød-vendige infrastruktur for fortsat vækst på dette vigtige marked. Vores erfaring viser, at en ny polsk filial er lønsom alle-rede inden for det første år.

Vi har fortsat fokus på at forbedre effektiviteten, og et vigtigt element i vores vækststrategi er at forbedre vores fundament på it-området og effektivi-sere vores processer.

Vejen mod Great Nordea Vores langsigtede vision er, at vi vil være en Great European bank. Ud over den velafbalancerede vækststrategi byg-ger vores vision på tre grundpiller:

1. Resultatorientering og disciplineret styring af omkostninger, risiko og kapital. Hele vejen igennem finanskrisen har Nordeas resultater været meget

stabile sammenlignet med andre banker. Nordeas nedskrivninger på udlån har været begrænsede og vendte i 2010 tilbage til normale niveauer, der er i overensstemmelse med vores risikovillighed på omkring 25 bp. Over konjunkturforløbet har vi i gennemsnit haft nedskrivninger et godt stykke under 25 bp, selvom de toppede på et niveau lige over 50 bp i 2009. Vi har fastholdt vores AA-rating, som har været en hjørnesten i vores forretningsmodel, og som har afgørende indflydelse på vores fundingomkostninger. En høj rating bliver endnu vigtigere fremadrettet, når de nye regler for den finansielle sektor træder i kraft.

2. Alt, hvad vi gør i Nordea, har kun ét formål: at skabe positive kundeoplevelser. Vores andre værdier – Ét Nordea-team og Det er mennesker, det handler om – spiller en central rolle, når det handler om at give kunden en positiv oplevelse – uanset om det er en privatkunde eller en af de største virksomheder i verden. I 2010 steg kundetilfredsheden i Nordea til et rekordhøjt niveau blandt relationskunderne. I en tid, hvor mistillid har spredt sig i den finansielle sektor, er Nordeas kunder mere tilfredse end nogensinde. Der er intet, der gør mig mere stolt, eller som er vigtigere for Nordeas udvikling på lang sigt.

3. Ambitiøs vision og ambitiøse mål. I 2007 fastsatte vi ambitiøse mål for det risikojusterede resultat, det samlede afkast til aktionærerne og egenkapitalforrentningen. Det usædvanligt lave renteniveau og

Koncernchefen har ordet ’’I kølvandet af finanskrisen var vi en af de første store banker, der præsenterede en omfattende plan for, hvordan vi ville accelerere ud af krisen – den velafbalancerede vækststrategi. Strategien giver allerede resultater. Kundetilfredsheden er steget, kunde-aktiviteten er høj, og indtægter og ordinært resultat steg markant mod slutningen af året.


’’2010 var en vigtig

milepæl på vejen mod

Great Nordea.

de øgede fundingomkostninger har medført, at stigningstakten i det risikojusterede resultat har været noget lavere, end hvad der kræves for at nå målet om en fordobling af resultatet fra 2007 til 2013. I 2. halvår 2010 steg indtægterne dog markant, og forskellen blev mindre. Dette langsigtede mål er derfor fortsat inden for rækkevidde. Siden 2007 har Nordea været en af de få banker i Europa, der har leveret et positivt samlet afkast til aktionærerne. Men i 2010 steg Nordea-aktien mindre end aktierne i de banker, der oplevede markante kursfald de foregående år. Målt på egenkapitalforrentning har Nordea ligget på linje med de bedste banker i Europa. Egenkapital-forrentningen var 11,5 pct. i 2010. Som følge af den stabile resultat-udvikling og den succesfulde gennem-førelse af den velafbalancerede vækststrategi blev Nordea for andet år i træk af finansmagasinet The Banker kåret til Årets Bank i tre af de fire nordiske lande. Nordea blev ligeledes som det ene af to nordiske selskaber optaget på Forbes’ liste over de 100 mest betydningsfulde virksomheder i verden. Samtidig fastholdt Nordea sin plads på Fortunes liste over de 500 største virksomheder i verden.

New Normal – ”det nye normale” Den nye regulering vil påvirke hele fundamentet for den finansielle sektor globalt. Bankerne vil ikke vende tilbage til det, der før finanskrisen blev anset for det normale, da de står over for radi-kale ændringer i rammebetingelserne, som ofte omtales som det nye normale. Arbejdet med det nye regelsæt er ikke færdigt, men rammerne bliver stadigt klarere.

Før krisen var den gennemsnitlige kernekapitalprocent eksklusive hybrid-kapital i den finansielle sektor omkring 4. Med den nye regulering vil bankerne sandsynligvis blive pålagt en kerne-kapitalprocent eksklusive hybridkapital på over 10. Beregninger viser, at det samlede yderligere kapitalbehov i den europæiske finanssektor i givet fald vil ligge mellem EUR 600 mia. og EUR 1.050 mia. Med det større kapital-behov vil egenkapitalforrentningen pr. definition komme under pres – og de banker, der ikke kan levere en tilstræk-kelig egenkapitalforrentning, vil få pro-blemer med at skaffe den nødvendige kapital.

De strammere regler på likviditets-siden skønnes at øge efterspørgslen efter kortfristet likviditet. En stor del skal da investeres i statsobligationer. Præcis hvor stor en del, det skal være, diskute-res stadig. men der er ingen tvivl om, at de nye likviditetskrav vil påvirke egen-kapitalforrentningen.

Med den nye regulering ventes der at komme større krav til matched funding, hvilket også vil ramme egen-kapitalforrentningen, da løbetiden på fundingen bliver væsentligt længere. Løbetidstransformation har været en central opgave for bankerne, men med de foreslåede regelændringer vil det få langt mindre betydning.

Såvel samfundet som bankerne kan kun være interesseret i at begrænse risikoen for nye finanskriser. Nordea vil deltage aktivt i arbejdet med at analysere den nye regulering for at bidrage til at sikre, at reguleringen er effektiv, og at den ikke får unødige konsekvenser for kunder eller det økonomiske opsving.

Nordea har taget skridt til at over-holde de nye regler. Vores kapitalforhold opfylder allerede de nye krav, vores

egenkapitalforrentning er høj i forhold til markedsgennemsnittet, vores likvi-ditetsposition er solid, og vi har forlæn-get løbetiden på vores funding. Disse justeringer påvirker resultatet for 2010 sammenlignet med situationen i 2007. Efterhånden som de nye regler fastlæg-ges i 2011, vil vi videreudvikle og tilpas-se vores velafbalancerede vækststrategi til det nye normale.

2010 var således et vigtigt år for Nordea. Vi satte en lang række strate-giske initiativer i gang, som er begyndt at give resultater. Vi har øget antallet af kunder, vi har styrket vores rela-tioner med eksisterende kunder, og vi er begyndt at tilpasse vores balance til det nye normale. Det var aldrig lykke-des at nå disse milepæle, hvis det ikke havde været for det engagement, alle medarbejdere og ledere i Nordea har vist, og den store indsats, de har ydet. Det havde heller ikke været muligt uden dialog og aktiv involvering fra både privat- og erhvervskunder. Endelig har tilliden til Nordeas strategi og retning blandt aktionærerne været afgørende for at skabe den stabilitet, som er nødvendig for at bringe Nordea et skridt nærmere vi sionen om at være en Great European bank.

Venlig hilsen

Christian Clausen


Nordea 10 år – solid virksomhed på ni markeder

Nordea – fremtidens bank med en lang historie Nordea blev dannet i 2000 ved en fusion af store banker i Danmark, Finland, Norge og Sverige.

Nu ti år efter etableringen af koncer-nen er Nordea en velintegreret universal finansiel koncern med en stærk position på ni markeder inden for corporate mer-chant banking og retail banking samt på kapitalmarkeds-, kapitalforvaltnings- og livsforsikringsområdet.

10 år med fremgang – stærk, bredt funderet indtægtsvækst I Nordeas første 10 år har der været en stabil, bredt funderet indtægtsvækst inden for alle erhvervs- og privatkun-desegmenter, især i de nordiske rela-tionskundesegmenter, dvs. Corporate Merchant Banking, Store erhvervskun-der, fordel+kunder og Private Banking. Disse segmenter spiller en central rolle for Nordeas velafbalancerede vækst-strategi.

Der har været en god udvikling på alle felter – det gælder tilbuddet til kun-derne, kundetilfredsheden, medarbej-dernes engagement og fokus, bankens driftsmodel, indtægterne og omkost-ningsstyringen. Det er vigtigt i forhold til at skabe velafbalanceret vækst, hvor risici og kapitaludnyttelse nøje afvejes, for dermed at generere vækst i såvel

provisionsindtægter og nettoresultat af poster til dagsværdi som indtægter fra balanceposter.

Kundeorientering og samfundsmæssigt ansvar Nordea har en klar kundeorientering, der kommer til udtryk i værdien – Positive kundeoplevelser.

Via en grundig og engageret rådgiv-ning og et fuldt udbud af finansielle serviceydelser har Nordea og Nordeas medarbejdere i de senere år arbejdet målrettet med at skabe positive kun-deoplevelser.

Erhvervskundestrategien, hvor erhvervsrådgiveren er ansvarlig for at udvikle og organisere kundeforholdet, har vist sig at være en succes i forhold til at give et samlet billede af kundens forretningsaktiviteter og økonomi. Det er en fordel med hensyn til forretnings-muligheder, forretningsudvikling og risikovurdering.

Rådgivningen til privatkunder sigter mod at samle alle kundens bankfor-retninger i Nordea og blive kundens livslange finansielle partner, der hjælper kunden med alle økonomiske forhold. Nordeas 360-graders møder, der er udviklet specielt til fordel+kunder, har vist sig som et vigtigt redskab for både kunden og bankrådgiveren til at forstå kundens økonomi og se mulighederne.

Det er medarbejderne, der gør Nordea Great Som relationsbank har Nordea fokus på mennesker, ikke mindst medarbejderne. Det er Nordeas dygtige og engagerede medarbejdere og deres evne til at skabe positive kundeoplevelser, der adskiller banken fra konkurrenterne. Med deres stærke kundeorientering og ønske om at gøre det muligt er medarbejderne Nordeas vigtigste aktiv.

Som relationsbank er det også Nordeas medarbejdere, der afspejler kvaliteten af den service, der tilbydes kunderne. Rådgiverne er organise-ret i kundeteam, der omfatter alle de specialister, der skal til, for at opfylde erhvervskundernes forskellige finansielle behov. På privatkundesiden udgør bank-rådgiverne og supportfunktionerne det team, der sikrer, at kunden får en god og effektiv service.

Stærkt finansielt resultat Nordea og bankens forgængere har over mange årtier udviklet sig fra at være mere end 300 regionale og lokale banker til at være én universal finansiel kon-cern med en enestående spredning på produkter og markeder, en robust for-retningsmodel, en fælles driftsmodel og en historie præget af stærke finansielle resultater.

2000-01

Koncernen dannes

Nordea etableret

2002-06

Fokus, hastighed og præstation

Stabilitet og lønsomhed

2007-08

Rammerne for Great Nordea lanceres

Lønsom organisk vækst

Rejsen mod Great Nordea fortsætter ...


Således har koncernen skabt både øget omkostningseffektivitet og en stærk udvikling i indtægter og forretningsom-fang inden for udlån, indlån og kapital-forvaltning.

Den stærke forretningsudvikling i 2010 er en fortsættelse af frem-gangen i Nordeas første 10 år Nordeas forretningsaktiviteter udviklede sig fortsat stærkt i 2010, hvor fokus var på at styrke forretningsrelationerne med kernekunderne yderligere og tiltrække nye kunder.

Antallet af fordel+ og private banking-kunder steg med mere end 200.000 i 2010.

Den stærke forretningsudvikling og det stærke resultat i 2010 er opnået tak-ket være Nordeas organiske vækststrate-gi og den rejse mod Great Nordea, som begyndte for fire år siden, samt den kon-sistente forretningsmodel og det fokus på effektivitet, risiko og kapital, som har bidraget til fremgangen i Nordeas første 10 år.

Konsekvent fokus på stabilitet og lønsomhed Efter dannelsen af Nordea i 2000 blev harmoniseringen af aktiviteterne gen-nemført med stærkt fokus på effek-tivitet og præstation. For at forbedre stabiliteten og lønsomheden blev flere

initiativer gennemført under overskriften Fokus, hastighed og præstation i årene 2002–2006.

Velafbalanceret vækststrategi og strategiske initiativer I 2007 begyndte Nordea rejsen fra ”good to great” og præsenterede samtidig en organisk vækststrategi for Norden og de nye markeder i Europa. Den aktu-elle vækststrategi er grundlæggende ikke ændret i forhold til dengang, men måden, strategien gennemføres på, er justeret, således at der i højere grad sker en afvejning mellem vækst og et attrak-tivt afkast.

Vejen mod Great er kendetegnet af velafbalanceret vækst, hvor muligheder og risici nøje vurderes. Den organiske vækststrategi fokuserer på at øge antallet af relationskunder, frigøre ressourcer til at understøtte væksten, investere i øget effektivitet og forbedringer på it-området og sikre tilpasning til den nye regulering.

Den velafbalancerede vækststrategi understøttet af de strategiske initiativer giver resultater Med sit stærke fundingnavn og sin kapitalstyrke fokuserer Nordea fortsat på at skabe organisk vækst blandt sine nordiske relationskunder, tiltrække nye relationskunder og øge andelen af kun-dernes forretninger.

Sammen med de ni strategiske initiati-ver, der blev introduceret i begyndelsen af 2010, og som er rettet mod vækst og effektivitetsforbedringer, leverer den velafbalancerede vækststrategi gode resultater og bidrager til indtægtsvækst, omkostningsbesparelser og et øget ordi-nært resultat.

De strategiske initiativer forlø-ber planmæssigt på alle områder. Programmet har genereret mere end EUR 300 mio. i yderligere indtægter i 2010. Effektivitetsgevinsterne udgjorde ca. EUR 70 mio., hvilket er på linje med tidligere forventninger. De sam-lede engangsinvesteringer udgjorde ca. EUR 200 mio., hvoraf EUR 70 mio. blev udgiftsført i resultatopgørelsen. Engangsinvesteringerne forventes at ligge noget højere i 2011.

Tilgangen af nye kunder udviklede sig fortsat stærkt, og Nordea fik 130.000 nye fordel+ og private banking-kunder, som var helt nye kunder i Nordea. Arbejdet med Vækstplan Finland forlø-ber planmæssigt, og i 2010 blev der ansat næsten 170 nye rådgivere og specialister i områder med høj vækst. I tråd med Vækstplan Polen åbnede Nordea 45 nye filialer i Polen i 2010.

Væksten blev opnået med kun en svag stigning i risikoniveauet og stam-mede især fra fordel+kunder og stærke erhvervskunder. Væksten har betydet en

Rammerne for Great Nordea lanceres

2009

Omkostninger, risici og kapital i fokus

Midt på vejen

2010-

Vækstinitiativer og effektiviserings- tiltag

Velafbalanceret vækst

’’Nordea er den største finanskoncern i Nordeuropa med en markedsværdi på ca. EUR 33 mia.,

en balance på EUR 581 mia. og en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital på 10,3 pct.


forbedring af den gennemsnitlige rating i koncernen.

Nordea – med en solid position på ni markeder Nordea er en universalbank med en førende position inden for corporate merchant banking, retail banking og private banking. Nordea er også den førende leverandør af livsforsikrings- og pensionsprodukter i Norden.

Med ca. 1.400 filialer, telefonbank i alle de nordiske lande og en meget konkur-rencedygtig netbank har Nordea også det største distributionsnet i Norden og Østersøregionen.

Nordea har det største kundeunder-lag blandt finansielle virksomheder i Norden med ca. 11 mio. kunder i Norden og på de nye europæiske mar-keder, hvoraf 7,5 mio. er privatkunder tilmeldt Fordelsprogrammet og 0,7 mio. er erhvervskunder.

Årets Bank 2010 Nordea blev af det engelske tidsskrift The Banker, som er en del af Financial Times-koncernen, kåret som Årets Bank 2010 i tre lande: Danmark, Norge og Sverige.

Nordeas brand er også blevet yder-ligere styrket i de nordiske lande samt i Polen, Rusland og de baltiske lande.

Nordea har konstant fokus på at styr-ke sin rådgivning og sine produkter til erhvervs- og privatkunder og finansielle institutioner for dermed at skabe posi-tive kundeoplevelser.

Rekordhøje indtægter i 2010 I 2010 steg de samlede indtægter 3 pct. til et rekordhøjt niveau på EUR 9.334 mio. Ordinært resultat steg 18 pct. til EUR 3.639 mio. Nordea leverede endnu en gang et stærkt resultat takket være de strategiske initiativer og en stærk forret-ningsudvikling.

Indtægterne er bredt sammensat på tværs af segmenterne, og der var ind-tægtsvækst i alle kundesegmenter. I de nordiske relationskundesegmenter – Corporate Merchant Banking og Store erhvervskunder samt fordel+ og private banking-kunder – var væksten i indtæg-terne i 2010 hele 12 pct. Indtægterne i Group Treasury og Markets faldt fra sidste års ekstraordinært høje niveau.

Stigningen i de samlede udgifter var som forventet med en stigningstakt på 3 pct. eksklusive valutakurseffekter. Resultat før nedskrivninger faldt 1 pct. Som følge af faldet i nedskrivninger på udlån, netto steg ordinært resultat 18 pct. Risikojusteret resultat faldt 6 pct. til EUR 2.622 mio.

Opfyldelse af finansielle mål Nordeas samlede afkast til aktionæ-rerne var 3,7 pct. i 2010. Nordea blev således nr. 9 i sin europæiske sammen-ligningsgruppe. Nordeas akkumulerede samlede afkast til aktionærerne siden primo 2000 udgør 183 pct. og overgås kun af tre andre banker i gruppen. Egenkapitalforrentningen i 2010 var 11,5 pct. Nordeas langsigtede mål, som blev fastsat i 2006, er at fordoble det risikoju-

sterede resultat på syv år. Over de sidste fire år er det risikojusterede resultat ste-get 34 pct.

Stærk kapital- og likviditetsposition I 2010 faldt rammerne for Basel III på plads, og der er kommet mere klar-hed over hovedelementerne i den nye regulering af kapital og risiko i ban-kerne. I Nordea har hele organisationen et stærkt fokus på styring af kapital, likviditet og risici for at opfylde kravene i den nye regulering. Vi er godt rustet til at overholde de nye regler.

Nordea har et stærkt kapitalgrundlag med en kernekapital på EUR 21,0 mia. Hvis der ses bort fra overgangsbestem-melserne, var kernekapitalprocenten eksklusive hybridkapital 10,3 ultimo 2010. Den kortsigtede likviditetsrisiko blev fastholdt på et moderat niveau i hele 2010 med en likviditetsbuffer på EUR 61 mia. ultimo året. Ny og forlæn-get langfristet funding tilsammen steg i 2010 til EUR 33 mia. eksklusive danske covered bonds. Andelen af langfristet finansiering var 65 pct. af fundingen på engrosmarkedet. Også under de meget vanskelige forhold på markederne i 2010 viste Nordea fortsat styrke på funding-området og var i stand til at rejse ny fun-ding til attraktive priser. Nordea nyder godt af at være en anerkendt bank med en AA-rating, en disciplineret likviditets-styring og en konservativ forretnings-profil. I 2010 udstedte Nordea for første gang covered bonds i Norge og Finland.

Stor kundebase og rådgivnings-kapacitet

1.400 filialer – et stærkt distributionsnet

700.000 erhvervskunder. Årlig indtægtsvækst på 12 pct. siden 2007

3,0 mio.

kunder i alt

fordel+ og private banking-kunder. Årlig vækst på 7 pct.

11 mio.

Foto: NASDAQ


1. kvartal

Nordea i Norge lancerede en iPhone-applikation og var dermed den første norske bank, der tilbød et bredt mobil-værktøj til iPhone. Applikationen er efterfølgende blevet lanceret i Sverige og Danmark.

På kapitalmarkedsdagen i London præsenterede Nordea en ny vision om at være en Great European bank, en velafbalanceret vækststrategi samt nye strategiske initiativer.

2. kvartalNordea i Singapore fejrede sit 30-års jubilæum.

Mere end 2.500 marketingskærme, en ny markedsføringskanal, blev installeret i filialerne i alle de nordiske lande.

3. kvartal

4. kvartalNordea arrangerede børsnoteringen af Pandora, som var den største i Danmark i 16 år og den tredjestørste i Europa i 2010.

I en nordisk markedsføringskam-pagne på tv, i aviser og på internettet lancerede Nordea en ny portal på sine hjemmesider i de forskellige lande, hvor potentielle fordel+kunder blev opfordret til at prøve Nordea og tage kontakt til banken.

Nordea åbnede et nyt driftscenter i Polen, der skal tage sig af manuelle back office-opgaver. Driftscentret ventes at ansætte op til 500 medarbejdere i de kommende år.

Koncernchef Christian Clausen blev udnævnt til formand for Den Europæiske Bankforening (EBF). Han blev endvidere kåret som Årets Leder 2010 i Danmark af fagorganisationen Lederne.

Nordea vandt prisen som Årets Raket i Universums ranking af attraktive arbejdsgivere i Sverige.

Det skete i 2010 Nordea hjælper dig

med at finde den rette balance

i din økonomi – og med at

realisere dine drømme.

Tidsskriftet Acquisitions Monthly udgivet af Thomson Reuters tildelte Nordea prisen som årets nordiske Mergers & Acquisitions-rådgiver 2009.

Tidsskriftet Global Finance kårede Nordea som verdens bedste trade finance-udbyder i 2010 i både Finland og Danmark.

Tidsskriftet Internetworld kårede Nordea som den bedste netbank i Sverige.

Det internationale tidsskrift Euromoney kårede Nordea som Nordens bedste inden for private banking i 2010.

I en undersøgelse foretaget af tids-skriftet Global Finance fik Nordea tildelt prisen som bedste udbyder af pengemarkedsfonde i Norden. Endvidere fik Nordea tildelt prisen ”Best CLS-Linked Bank offering in the Nordic Region”.

Branchetidsskriftet Leasing Life kårede Nordea Finance som det mest innovative europæiske finan-sieringsselskab i 2010.

Det svenske magasin Mobil kårede Nordea som årets bedste mobilbank.

I Polen kom Nordea ind på en tredjeplads i Newsweeks kate-gori ”Friendly Bank 2010” og på en andenplads i kategorien ”Best Bank for Companies” hos Forbes.

Nordea fik tildelt prisen som bedste bank i Finland af tidsskriftet Global Finance.

Nordeas investeringsfonde kom på avisen Financial Times’ top 10-liste over europæiske investe-ringsfonde. Nordea var den eneste nordeuropæiske bank på listen.

I Sverige kårede ugemagasinet Affärs-världen Nordea som den bedste større udbyder af private banking-ydelser i en mystery shopping-undersøgelse.

Tidsskriftet Euromoney kårede Nordea som den bedste investe-ringsbank i Danmark.

Det amerikanske tidsskrift Global Finance udpegede Nordea som den mest sikre bank i Norden i sin årli-ge sammenligning af de 500 største banker i verden.

’’

Tidsskriftet The Banker, som er en del af Financial Times-koncernen, kårede Nordea som Årets Bank 2010 i Danmark, Norge og Sverige.


Forandring er den naturlige tilstandDa jeg startede i bankverden, var der meget få, der havde hørt om internet-tet. Vi havde klodsede mobiltelefoner, som man kun lige kunne ringe på, og vi betragtede telex- og faxmaskiner som stærke værktøjer. Banker i de nordiske lande var nationale, og kunderne foretog deres bankforretninger i filialerne eller eventuelt via post eller telefon.

I dag har bankerne ofte landets mest omfattende it-drift. Det finansielle

system er globalt. Kunderne behøver kun besøge en filial et par gange om året. De daglige bankforretninger fore-tages over internettet. Nordea har mere end 6 mio. netbankkunder.

Selvom der er meget, der har ændret sig på 20 år, er der én ting, der er sikkert, og det er, at der vil ske endnu større for-andringer i de kommende to årtier. Det kan godt være, at vi har opnået meget i de forgangne år, men der er fortsat meget, der skal gøres.

Teknologien udvikler sig hele tiden. ”The sky is the limit” har fået en hel ny mening, i takt med at flere og flere ting foregår via satellit og ”cloud compu-ting”, hvor data lagres online.

Globaliseringen fortsætter. Der er ikke længere nationale grænser for kapital, viden og talent. De fleste varer og ser-viceydelser konkurrerer - eller kommer til at konkurrere - globalt.

Spillereglerne ændrer sig. Med finanskrisen svingede kompasnålen fra deregulering til ny regulering. Den vil svinge igen, hvis den byrde, der følger af reguleringen - især manglen på har-monisering - truer den finansielle sektor som økonomisk vækstmotor. Kundernes krav fortsætter også med at ændre sig. Kravene vokser.

Sektorens struktur påvirkes. De ban-ker, som tager føringen i Europa og ver-den, skal være store hvad angår kapital, likviditet, kundeunderlag, it-systemer og kompetence. Det, der vil gøre forskellen, er evnen til at se forretningsmulighe-derne i de hastige forandringer.

Gårsdagens triumfer tæller ikke.

En virksomheds mission er at skabe værdiVærdiskabelse er drivkraften i en virk-somheds udvikling.

Ejerne risikerer deres kapital i virk-somheden og er ultimativt ansvarlige for

dens drift. Det er fra dem, at bestyrelsen, ledelsen og medarbejderne får deres mandat. Medmindre den skaber værdi for aktionærerne, kan en virksomhed hverken vokse eller overleve.

Aktionærværdi kommer fra kunde-værdi. Indtægterne kommer fra kun-derne. Kundeværdi skabes af kompe-tente og engagerede medarbejdere, som med gode supportsystemer kan tilbyde attraktive produkter.

Kunder, der møder engagerede medarbejdere, får en god service. En virksomhed skal skabe værdi for sine medarbejdere.

Virksomheder, der skaber værdi, er fundamentet for en markedsøkonomi og for velfærdsstaten, som bygger på beskatning af kapital, arbejde og meget andet. Værdi for samfundet understøtter virksomhedens eksistensberettigelse.

Det er afgørende at have klart defi-nerede succeskriterier. Hvad angår aktionærværdi fokuserer vi i Nordea på risikojusteret resultat pr. aktie, egenkapi-talforrentning og samlet afkast til aktio-nærerne. I 2006 annoncerede vi, at vi ville fordoble vores resultat på syv år. På trods af finanskrisen ligger målet fast.

Værdiskabelse som en hovedopgave gælder også for banker. Det kræver høj kvalitet i reguleringen af og tilsynet med bankerne og deres ledelse.

Rammerne består af klare regler og tæt tilsyn fra samfundets side. Virksomhedens ejere bærer risikoen og har sammen med bestyrelsen og ledelsen det fulde ansvar for at drive virksomhe-den.

Man skal ikke blande myndighedernes rolle sammen med ejernes rolle.

Bestyrelsen sætter retningen på vegne af ejerneMålet med god selskabsledelse er at sikre, at virksomheden drives på en

Formandens refleksionerPå den ordinære generalforsamling 2011 går Hans Dalborg af som bestyrelsesformand for Nordea. Siden 1991 har han haft ledende stillinger i det, der nu er Nordea. Som koncernchef for Nordbanken var hans opgave at rydde op efter krisen i 1990’erne og skabe den nordiske vision. Som koncernchef for MeritaNordbanken var opgaven at fuldføre fusionen af Merita, Nordbanken, Unidanmark og Kreditkassen. Som bestyrelsesformand for Nordea har missionen været at skabe en af Europas førende banker.

Tak for 20 spændende årI de år, jeg har arbejdet for ban-ken, har jeg haft et givtigt sam-arbejde med dedikerede medarbej-dere, dygtige ledere, engagerede bestyrelseskolleger og krævende ejere. Som formand for bestyrel-sen har jeg haft det privilegium at arbejde sammen med to yderst kompetente koncernchefer.

Under den seneste finanskrise var Nordea en af de få europæiske banker, der fastholdt markedets tillid. Vi øgede udlånet til små erhvervskunder, vandt markeds-andele blandt store nordiske virksomheder og bevarede indtje-ningsevnen. Nordea var ikke en del af problemet, snarere en del af løsningen.

De erfaringer, vi høstede i for-bindelse med de nordiske bank-kriser i 1990’erne, var indarbejdet i den adfærd og de systemer og processer, som gjorde Nordea til en stabiliserende faktor i den seneste globale krise.

Her følger nogle refleksioner fra mine 20 år i banken.


måde, så ejernes interesser med hensyn til afkast varetages. God selskabsledelse skaber tillid i aktiemarkedet.God selskabsledelse handler først og fremmest om at have beslutningspro-cesser, som stimulerer mennesker til at tage ansvar og i størst muligt omfang begrænser risikoen for dårlige beslut-ninger. Bestyrelsen har mandat fra generalforsamlingen til at lede og drive virksomheden. Dens vigtigste opgave er at sikre, at virksomheden har en første-klasses operationel ledelse, dvs. en kom-petent administrerende direktør.

Bestyrelsens ansvar for virksomhedens strategiske udvikling får mere og mere bevågenhed. Bestyrelsen definerer ram-merne, visionen og den overordnede strategi for virksomheden, træffer stra-tegisk vigtige beslutninger og fastsætter rammerne for risikotagning. I Nordea er det bestyrelsen, der træffer alle beslut-ninger vedrørende aflønning af ledelsen.

Bestyrelsen skal følge virksomhedens udvikling og gribe ind, når det er nød-vendigt. Det er imidlertid vigtigt, at bestyrelsen også lader ledelsen lede, ellers opstår der usikkerhed.

En velfungerende bestyrelse består af selvstændige og handlekraftige individer med forskellige baggrunde og evner, som kan etablere et fælles syn på virk-somheden og tilegne sig et indgående kendskab til virksomheden og dens markeder.

Godt bestyrelsesarbejde er kende-tegnet ved en relevant dagsorden med væsentlige spørgsmål, der behandles indgående, grundig forberedelse fra alle, og en mødeledelse, der sikrer, at alle synspunkter kommer frem.

Bestyrelsesformandens rolle og ansvar er blevet tydeliggjort, ved at forman-den nu vælges på generalforsamlingen. Formanden er sammen med koncern-chefen virksomhedens primære tals-

person og ambassadør. En formand skal kunne lytte, men også have evnen til at sammenfatte synspunkter til klare og effektive beslutninger.

Formanden er også koncernchefens sparringspartner. Det er ikke forman-dens opgave at træffe beslutningerne, men at fremme beslutninger. Et godt forhold mellem formand og koncernchef indebærer en ærlig dialog, der omfatter både støtte og kritik.

God selskabsledelse bidrager til stærk intern ledelse.

Stærkt lederskab skaber håb og energiLederskab er afgørende for en virksom-heds udvikling.

Der er en fundamental forskel mel-lem at være chef og at være leder. En chef udnævnes; man skal følge ham eller hende. En leder får sit mandat fra omgi-velserne. Han eller hun er en person, man gerne vil følge.

Ledelse er at trække på den energi, der er i en organisation. Lederskab indebæ-rer, at man som katalysator har evnen til at øge mængden af energi i en organi-sation.

Integritet er en vigtig lederegenskab. Det betyder, at handlinger og tanker hverken er korrumperede eller motiveret af taktiske årsager. Man kan stole på lederen.

Mod er en anden lederegenskab. At have sine meningers mod er en særlig respekteret og beundringsværdig

egenskab, måske fordi den er så knap en ressource.

Evnen til at have visioner og pæda-gogisk omsætte dem i handlinger er en tredje egenskab hos en naturlig leder. Når jeg leder efter chefer/ledere, søger jeg mennesker med evnen til at ”se rundt om hjørner”. En stærk tro på visio-nen skaber tryghed og styrke.

En god leder stiller store krav til sig selv og andre. Han eller hun påtager sig ansvaret, når der sker fejl, og fejrer suc-ceserne med sit team.

En succesrig leder er også klar og konsekvent. Der er overensstemmelse mellem ord og handling. Det er ikke, hvad man siger, men hvad man gør, der tæller.

Mange mennesker realiserer desværre ikke deres iboende potentiale. Trange organisationer og middelmådige chefer står i vejen. Lederens vigtigste opgave er derfor at finde andre ledere og styrke medarbejdernes selvværd og ansvars-følelse, dvs. bidrage til, at de vokser.

Mennesker drives fremad af ambi-tioner, drømme, længsel, håb. Ledelse handler i høj grad om evnen til at kom-munikere håb.

Fremtiden er noget, vi skaber.

En vinderkultur begynder med kundernes behovKultur er den lim, der binder forskellige samfund og organisationer sammen. Den er en rettesnor for, hvad der er rigtigt, og hvad der er forkert, hvad der


smukt eller grimt, hvad der er væsentligt eller uvæsentligt. I stedet for detaljerede instruktioner og forretningsgange styres virksomheder i stor udstrækning af vær-dier, principper og almengyldige begre-ber - en kultur, der sætter rammerne for selvstændige beslutninger. Det er afgø-rende, at bestyrelsen og ledelsen sætter tonen. Det starter oppefra.

Da Merita og Nordbanken fusionere-de, var der mange, der spekulerede over, om det var muligt at forene finsk og svensk kultur under ét tag. Det er faktisk gået rigtig godt. Men det skete ikke af sig selv. Når to selskaber fra to forskel-lige lande mødes, er det meget vigtigt, at det bliver et kulturmøde snarere end et kultursammenstød.

Det er en rigdom, at vi er forskellige. Da vi etablerede Nordea, sagde vi, at vi var ens nok til at samarbejde og forskel-lige nok til at lære af hinanden og mange nok til at udgøre et godt hjemmemarked.

Ledelsens opgave var på den ene side at skabe de grundlæggende fælles vær-dier og på den anden side acceptere og understøtte nationale forskelligheder.

Vi definerede på et tidligt tidspunkt Nordeas mission: vi hjælper mennesker og virksomheder med at realisere deres drømme, livsprojekter og forretnings-ideer ved at tilbyde skræddersyede finansielle løsninger. Kort sagt ”Gør det muligt”.

For det fusionerede selskab, der gik nye veje for at gøre det muligt for kun-derne, blev værdierne: at skabe værdi, være innovative og skabe frihed og muligheder.

Da gevinsten ved fusionen skulle rea-liseres fuldt ud for kunder og ejere, var ledelsens budskab ”fokus, hastighed og præstation” og fra ”for mange” til ”kun én”. Nye fælles processer blev skabt.

I dag står Nordea for ”positive kun-deoplevelser” med henblik på at overgå

forventninger og opbygge partnerskaber, ”det er mennesker, det handler om”, fordi det er medarbejderne, der gør forskellen, og ”ét Nordea-team” for at udnytte Nordeas samlede ressourcer til at hjælpe kunden.I en stærk kultur er reglerne færre og bedre.

Stærke virksomheder har både forretningsmænd og iværksættereEn forretningsmæssig tilgang er afgø-rende for at få succes som finansiel virk-somhed. Den skal gennemsyre alt, hvad vi gør. I en bank skal alle kunne regne.

Vellykkede strategier tager udgangs-punkt i en vurdering af fremtidig mar-kedslogik, ikke kun tidligere erfaringer. Timing er altid vigtig. Strategisk fokus skaber perspektiv; bestyrelsen og ledel-sen genkender mulighederne, når de ser dem.

Nordea blev dannet gennem struktu-relle fusioner. Visionen var en tværna-tional stor europæisk bank med de fire store nordiske lande som underlag.

Banken er vokset i styrke gennem organisk vækst med strategisk fokus og en professionel forretningsmæssig tilgang. Kun gennem løbende forbedrin-ger, herunder omkostningsbesparelser, skabes de økonomiske muligheder for fremtidige satsninger.

Ethvert veldrevet selskab har en dyna-misk balancestyring. Det kræver en opti-mal kapitalstruktur og funding og effek-tiv kapitalanvendelse. Kapitalbehovet bestemmes af strategien og markedet og i Nordeas tilfælde af reguleringen i banksektoren.

Iværksætterånd er lige så nødvendig i en stor virksomhed som i en lille. Viljen til at skabe nye forretninger er en vigtig faktor på alle niveauer i en stor virksom-hed, som altid skal kæmpe for at fast-holde sin styrke.

Der er ingen ulønsomme kunder, kun dårlige forretningsideer og ineffektivitet.

Orden fremmer gode beslutningerEn forudsætning for succesrig bankvirk-somhed er, at man altid ved, hvad man gør, og at man kun beskæftiger sig med ting, man forstår.

En afgørende årsag til den seneste globale finanskrise, der startede i USA, var ren og skær uvidenhed. Bankernes udlåns- og kreditpolitik skabte en ejen-domsboble af gigantiske dimensioner. I finansverden troede man, at de høj-eksplosive boliglåneprodukter, man arbejdede med, var ufarlige.

En bank skal have styr på sine risici, på sandsynligheden for, at noget går galt, og på de potentielle tab, hvis det går galt. Det kræver gode administrative processer, pålidelig regnskabsaflæggelse og gode it-systemer. Med andre ord en velfungerende infrastruktur, eller om man vil: et godt bureaukrati.

Da jeg kom til Nordbanken i 1991, var en af mine store opgaver at skabe påli-delige, forudsigelige forretningsgange og indarbejde en holdning, der under-støttede orden. Hvis denne holdning er på plads, hvis regnskabsaflæggelsen er pålidelig, hvis dokumentationen er kor-rekt, hvis ansvarsområderne er tydelige – så er der en platform for at træffe gode forretningsbeslutninger. Så er risikoen ikke ukendt, men noget, der kan kvan-tificeres.

En stærk infrastruktur er en forudsæt-ning for velovervejet risikotagning.

Essensen i bankvirksomhed er at vurdere og styre risici Risikovurdering finder sted inden for mange områder. Det kræver forståelse af makroøkonomiske risici, markedsrisici, likviditetsrisici, operationelle risici, mod


partsrisici, miljømæssige risici og ikke mindst kreditrisici.

Nordea har udviklet systemer til at identificere, kvantificere og prisfastsætte risici. Metoderne bliver mere og mere avancerede, og denne udvikling vil fort-sætte.

Kreditgivning er kernen i bankvirk-somhed. Banker spiller en altafgørende samfundsmæssig rolle: uden kreditter, ingen velfærd. Kreditterne er også en vigtig del af bankernes indtjening. Men dårlige kreditter kan få en bank til at gå ned. Kredittab opstår ikke kun som følge af utilstrækkelige interne processer, men også som følge af manglende forståelse for ydre omstændigheder.

Det er derfor absolut nødvendigt for en bank at udvikle en konsekvent og sta-bil kreditkultur. Altafgørende for dette er en seriøs holdning til kreditgivning - at vide, hvad der vigtigt, og at sikre, at hele organisationens erfaring udnyttes.

At kunne læse regnskaber er én evne, at kunne vurdere mennesker er en anden. Vores erfaringer har lært os, at nok er sikkerhedsstillelse vigtigt, men tilbagebetalingsevne og -vilje er endnu vigtigere.

I over 20 år i forskellige kreditkomiteer har jeg set, hvordan kreditfolk udvikler en evne til at fokusere på de væsentlige ting. Det er altid lettest at sige nej til en kredit. Men man skal huske, at uanset om banken siger ja eller nej, påtager den sig et ansvar.

Kreditgivning handler om at vurdere både mennesker og tal.

God etik er god forretningBanker er en del af den finansielle infra-struktur, og det kræver, at de forstår deres ansvar og har en høj etisk stan-dard.

Nordea bygger på en fælles nordisk idearv, der omfatter frihed, lige mulig-

heder, omsorg for miljøet, godt medbor-gerskab, etik, ærlighed og oprigtighed.Vores samfundsmæssige ansvar og etik skal komme til udtryk i tydelige politik-ker, der udgør retningslinjerne og ram-merne for vores handlinger. Vi skal altid fastholde en klar distance til gråzoner og tvivlsomme finansielle forretninger.

Banken skal sikre, at dens egen virk-somhed er bæredygtig. Det skyldes, at vi med vores store finansielle styrke og aktiviteter skaber værdi for de samfund og markeder, hvor vi er aktive.

Vi skal ikke forbruge flere ressourcer end absolut nødvendigt. Det er både godt for miljøet og klimaet og for for-retningen.

Vi skal tage ansvar i relationerne til vores kunder. Det er både god etik og god forretning at afholde sig fra at yde kredit til miljømæssigt tvivlsomme pro-jekter.

Vi har et ansvar for vores egne med-arbejdere, men også for medarbejdere i de virksomheder, vi muliggør. Også her er der et sammenfald mellem etiske og økonomiske interesser.

En bank skal hver dag gøre sig fortjent til sin ”licence to operate”.

Fusioner gennemføres i linjeorganisationenFusioner udspringer ofte fra et behov for at være stor. Vi, der skabte Nordea, så, at vores store erhvervskunder efterspurgte serviceydelser, som vi skulle være store for at kunne tilbyde – storstilet finansie-ring, komplekse betalingssystemer og et internationalt netværk.

Størrelse gav ressourcer til at inve-stere frem for alt i it-systemer og skabte fordele inden for kapitalforvaltning. Vi øgede vores effektivitet. Store udenland-ske banker foretrækker at lave forretnin-ger med andre store banker. Fusionerne gjorde os synlige.

Nordea er et vellykket resultat af mange fusioner. Men de fleste fusioner mislyk-kes. To ud af tre fusioner er reelle skuf-felser.

”Venligsindede fusioner” kan ikke tage udgangspunkt i stereotype beregninger af omkostningssynergier. Udgangspunktet må være, at man passer sammen strategisk, at man er enige om den fremtidige retning og visionen og målene. Kun da kan ressourcer, rationa-liseringer og resultat beregnes. Er man enige om dette, skal man handle hurtigt.

Aktionærerne skal kunne se meningen med fusionen. Kapitalstruktur og en foreløbig organisationsstruktur skal være på plads.

Stærkt og tydeligt lederskab er afgø-rende for, at det lykkes. Fusioner gen-nemføres i linjeorganisationen med per-sonligt ansvar for lederne. Lederskabet for den nye organisation skal være syn-ligt. Uddelegering af en fusionsproces til et projekt uden for linjeorganisationen fungerer ikke.

For at skabe tilslutning til visionen og minimere usikkerheden skal man infor-mere, informere, informere. Ingen af par-terne må opføre sig ”imperialistisk”; alle deltagere skal behandles med respekt.

En ny virksomhed har brug for ledelse, en økonomisk struktur, en kultur. Et fælles finansielt sprog og system skal etableres tidligt. Vi kaldte det ”én vilje, én tegnebog”.

I en vellykket fusion lykkes det at identificere et sæt værdier, der skaber klarhed og retning.

”Nordic Ideas” blev Nordea.

Hans Dalborg Bestyrelsesformand

Fusioner gennemføres i

linjeorganisationen. ”Nordic Ideas”

blev Nordea.’’


Velafbalanceret vækst– afvejning af vækst og afkast

Ambitiøs vision og ambitiøse mål Nordea har en ambitiøs vision om at være en Great European bank, aner-kendt for sine medarbejdere, der skaber markant værdi for kunder og aktio-nærer. Visionen er afspejlet i Nordeas finansielle mål og understøttes af Nordeas værdier.

Nordeas vision på mellemlang sigt fremgår af det såkaldte strategiske mål-billede, der består af tre elementer. For det første følger Nordea en velafbalan-ceret vækststrategi, der sikrer tilstrække-lige indtægter og ressourcer til at skabe positive kundeoplevelser og dermed langsigtet værdi. For det andet er det Nordeas mål at være den bedste rela-tionsbank på de markeder, hvor banken har aktiviteter. For det tredje har Nordea én driftsmodel, der danner grundlag for alle aktiviteter i banken og dermed frigør ressourcer til at betjene kunderne bedre. Målet er at øge markedsandelen i

de nordiske lande og at være den bank, der har den højeste kundetilfredshed blandt relationskunder.

Nordeas kundeorienterede værdier, der blev introduceret i 2007, gennemsy-rer nu alle aktiviteter i banken. At skabe positive kundeoplevelser er den kerne-værdi, der styrer alle medarbejdernes handlinger og beslutninger. Værdien Det er mennesker, det handler om understreger, at det er mennesker, der gør forskellen. Endelig illustrerer vær-dien Ét Nordea-team, at alle i Nordea arbejder sammen for at finde de bedste løsninger for kunderne.

Velafbalanceret vækst og bedste relationsbankFor fire år siden begyndte Nordea rejsen fra ”good to great” og præsenterede samtidig en organisk vækststrategi for Norden og de nye markeder i Europa. Den vækststrategi, Nordea har i dag, er

grundlæggende ikke ændret i forhold til dengang, men måden, strategien gen-nemføres på, er justeret, således at der i højere grad sker en afvejning mellem vækst og en attraktiv egenkapitalfor-rentning. Vejen mod Great er således kendetegnet af velafbalanceret vækst, hvor muligheder og risici nøje vurderes. Den organiske vækststrategi fokuserer på at øge antallet af relationskunder, frigøre ressourcer til at understøtte væksten, investere i øget effektivitet og forbedringer på it-området og sikre til-pasning til den nye regulering.

Resultaterne af koncernens investeringsprogram lover godtDen velafbalancerede vækststrategi lig-ger fast. Takket være bankens stabile fundingbase og gode kapitaldækning kan Nordea fastholde sit fokus på orga-nisk vækst ved proaktivt at arbejde med at løfte relationskunderne op i de øvre kundesegmenter, tiltrække nye rela-tionskunder og øge Nordeas andel af kundernes forretninger. Tæt på 75 pct. af Nordeas indtægter på de nordiske markeder stammer fra de fire øverste privat- og erhvervskundesegmenter.

I begyndelsen af 2010 lancerede Nordea et investeringsprogram, der omfatter ni strategiske initiativer, som skal gøre det muligt for banken at nå sine langsigtede finansielle mål. Programmet har allerede skabt øget effektivitet, stigende kundetilfreds-hed og et positivt investeringsafkast. Investeringsprogrammet fortsætter og ventes at give yderligere gevinster.

Nordeas strategiske målbillede:- Vækststrategi- Bedste relationsbank- Én driftsmodel

Vision og finansielle mål

En Great European bank, anerkendt for sine medarbejdere, der skaber markant værdi for kunder og aktionærer

I den øvre kvartil af europæisk sammenligningsgruppe

Fordoblet 2006-20132

På linje med de bedste i nordisk sammenligningsgruppe

Langsigtede finansielle mål Mål Resultat

2009 2010

Nr. 7 af 20 Nr. 9 af 20

42 pct. 34 pct

11,3 pct. 11,5 pct.

Lan

gsi

gte

de

fi

nan

siel

le m

ålV

isio

n

1) Det risikojusterede resultat defineres som de samlede indtægter minus de samlede omkostninger, minus forventede tab og standardskat. Risikojusteret resultat er endvidere eksklusive større engangsposter.

2) Med udgangspunkt i 2006 EUR 1.957 mio. Resultat viser væksten i forhold til 2006.

Samlet afkast til aktionærerne (pct.)

Risikojusteret resultat (EUR mio.)1

Egenkapitalforrentning (pct.)


PrivatkundestrategiPrivatkunder opdeles i fire segmenter baseret på omfanget af deres forretnin-ger med Nordea. Nordea har udviklet værditilbud til de enkelte segmenter, der omfatter forskellige grader af kontakt og serviceniveau, priser og produktløsnin-ger. Den bærende ide i strategien er at levere den bedste service og rådgivning og de bedste produktløsninger og priser til de kunder, der genererer flest forret-ninger og indtægter for Nordea. Banken har gennemsigtige priser, der generelt ikke kan forhandles. Det opleves nor-malt som en win-win-situation af både kunder og Nordea.

Privatkundestrategien understøttes af en fokuseret produktstrategi. Nordea har generelt et bredt og konkurrence-dygtigt produktsortiment, en højt kva-lificeret produktorganisation og stærk distributionskraft. Nordeas strategi bygger på et flerstrenget distributions-system, der omfatter filialer, telefon-bank, netbank og mobilbank. Målet er at øge kundetilfredsheden og salget og samtidig reducere omkostningerne forbundet med at betjene kunderne. Nordeas salg har sit udspring i filial-nettet, hvor eksisterende og potentielle kunder inviteres til såkaldte 360-graders møder. Enklere produkter sælges via Nordeas hjemmeside.

ErhvervskundestrategiErhvervskunderne opdeles i fire seg-menter baseret på deres potentiale i Nordea og kompleksiteten af deres bankforretninger. Nordea har udviklet

værditilbud til de enkelte segmenter, der omfatter forskellige grader af kontakt og serviceniveau og forskellige produktløs-ninger. Erhvervskundestrategien sigter på, at Nordea bliver kundernes hoved-bankforbindelse og dermed varetager så mange af deres bankforretninger som muligt. De kundeansvarlige erhvervs-rådgivere baserer deres rådgivning på et helhedsbillede af den enkelte kundes virksomhed og økonomi.

Etableringen af enheden Corporate Merchant Banking & Capital Markets afspejler Nordeas mål om at blive de største nordiske erhvervskunders fore-trukne bank. Generelt styrkede Nordea sin markedsposition betydeligt i seg-mentet som relationsbank og leverandør af cash management-ydelser.

Nordeas produktstrategi for erhvervs-kunder har som mål at sikre, at risiko-styringsprodukter og kapitalmarkeds-transaktioner bliver en naturlig del af det basale produkttilbud til store og mellemstore erhvervskunder.

Investeringer i de nye europæiske markeder, vækst og fuldt produktudbudDe nye europæiske markeder omfatter Rusland, Polen og de baltiske lande, Estland, Letland og Litauen. Nordea gjorde sit indtog i dette hurtigt vok-sende marked for næsten 20 siden. I første omgang var målet primært at betjene nordiske erhvervskunder med aktiviteter i de pågældende lande. Den oprindelige strategi har gradvist udvik-let sig til også at omfatte lokale kunder.

I dag betjener Nordea også privatkunder i de øvre kundesegmenter og solide erhvervskunder, i Rusland dog kun meget store erhvervskunder. Strategien har været vellykket og har ført til en gradvis stigning i indtægter og resultat, mens risiciene er blevet styret stramt. Strategien er baseret på en udvidelse af filialnettet, der blev påbegyndt i slutnin-gen af 2006 i de baltiske lande og ikke mindst i Polen.

Den langsigtede strategiske retning for New European Markets er at fort-sætte den lønsomme vækststrategi, men som følge af de makroøkonomiske forhold har Nordea sænket tempoet i udviklingen af sin virksomhed på disse markeder. Således er udvidelsen af filialnettet i Rusland og de baltiske lande sat på hold. Polen har været mindre berørt af den finansielle og øko-nomiske krise end de andre lande, og Nordea åbnede 45 nye filialer i Polen i 2010. Vækstplanen for Polen fortsætter med åbningen af 10 nye filialer i 2011. Samtidig arbejder Nordea aktivt med at blive hovedbankforbindelse for udvalgte lokale velrenommerede virksomheder.

Én driftsmodelNordeas driftsmodel understøtter den organiske vækststrategi. Den sikrer operationel effektivitet ved at forbedre kvaliteten af kunderelationerne, øge den tid, der bruges sammen med kunderne, og reducere den tid, det tager at bringe nye produkter og serviceydelser på mar-kedet.

’’Stærke

kunde relationer og

finansiel rådgivning er

vigtige elementer i den

velafbalancerede

vækststrategi.


Kundeområder

Banking Danmark Fortsat positiv forretningsudvikling i 2010 Den positive udvikling fortsatte i 2010 med en stigning i antallet af fordel+ og private banking-kunder på 59.000 svarende til en vækst på 9 pct. Stig-ningen afspejler Nordeas stærke brand og konkurrencedygtige tilbud. Det førte til vækst i forretningsomfanget og en øget markedsandel inden for udlån og indlån til privatkunder.

Implementeringen af strategien fort-satte med endnu flere proaktive kunde-møder, og der var fortsat stærkt fokus på yderligere kompetenceopbygning for alle ledere. Blandt erhvervskunderne var investeringsaktiviteten lav. Fokus var på driftskapital, hvilket resulterede i en begrænset efterspørgsel efter udlåns-produkter. Marginalerne var stort set uændrede trods stærk konkurrence. Markedsandelene for indlån fra hhv. privat- og erhvervskunder viste en sti-gende tendens i 2010. Fremover ventes en stærk priskonkurrence på indlåns-markedet som følge af den nye regule-ring for banker.

Nedskrivninger på udlån faldt i for-hold til året før som følge af en relativt god samfundsøkonomisk udvikling.

Banking Finland Vækstplan Finland giver gode resultater Aktiviteterne i forbindelse med Vækstplan Finland gav fortsat gode resultater. Antallet af fordel+ og private banking-kunder steg med 44.000 eller 5 pct. Antallet af proaktive kundemøder lå fortsat på et højt niveau, og Nordeas bestræbelser på at styrke kundebetje-ningen er blevet belønnet, da der var flere indikationer på en klar forbedring i kundetilfredsheden i 2010.

Markedsandelen for indlån og udlån fra privatkunder steg. Flere nye filialer blev åbnet i og omkring Helsinki.

Der er taget skridt til at sikre, at Nordea fastholder sin stærke position på erhvervskundeområdet. Opsvinget i økonomien fortsatte, hvilket førte til en vis stigning i disse kunders efterspørg-sel efter lån. Ud over nyudlån fortsatte justeringen af prisfastsættelsen af den eksisterende udlånsportefølje med at give et løft til marginalerne. Nordea var fortsat den førende bank inden for SEPA-betalinger (Single European Payment Area) med en markedsandel på 65 pct.

Banking Norge Kraftig stigning i antallet af fordel+ og private banking-kunder Antallet af fordel+ og private banking-

kunder steg med 24.000 eller 11 pct. Tilgangen af nye kunder bidrog fortsat i høj grad til væksten. Det stærke forret-ningsmomentum blev yderligere under-streget, da en førende publikation om privatøkonomi, Norsk Familieøkonomi, kårede Nordea som den bedste privat-kundebank i Norge i 2010.

Markedsandelen for udlån til pri-vatkunder steg, mens markedsandelen for indlån fra privatkunder var uæn-dret. Væksten i udlån til privatkunder fortsatte. Privatkunder begyndte at flytte deres opsparing fra bankkonti til investeringsfonde, og Nordea noterede derfor en positiv udvikling i salget af nye fonde, hvilket resulterede i en øget markedsandel.

Sammenholdt med året før steg såvel udlån til som indlån fra erhvervskunder, og marginalerne var stort set uændrede. Flere aktiviteter for at forbedre pris-fastsættelsen af risici yderligere havde en positiv effekt på marginalerne på erhvervsudlån. Forretningsomfanget steg, og salget af kapitalmarkedspro-dukter viste også fremgang.

Banking Sverige Høj erhvervskundeaktivitet og 6 pct. flere fordel+kunder Forretningsaktiviteten var høj i hele året, hvilket resulterede i en stærk vækst i forretningsomfanget og en kraftig

Vores fokus på at skabe positive kundeoplevelser har resulteret i fortsat stærk vækst i indtægterne fra alle kundeområder og kundesegmenter i 2010. Det gælder især i relationskundesegmenterne, hvor både antallet af kunder og kundetilfredsheden steg.


stigning i antallet af fordel+ og private banking-kunder på i alt 53.000 nye kun-der. Det er en stigning på 6 pct.

Den høje aktivitet på privatkunde-området førte til en stigning i salget af opsparingsprodukter og fortsat høj vækst inden for boligudlån og investe-ringsprodukter. Væksten i gebyrer og provisionsindtægter fra opsparings-produkter fortsatte således, godt hjulpet af et stærkt salg af unit linked-produkter og investeringsfonde og provisions- indtægter fra værdipapirhandel.

Forretningsaktiviteten var også høj blandt erhvervskunder, hvilket resul-terede i fortsat solid vækst i indlån og udlån i afdelingsområderne (store og mellemstore erhvervskunder). Inden for Corporate Merchant Banking faldt efterspørgslen efter lån en anelse fra et højt niveau. Faldet afspejler en forbedret likviditetssituation blandt kunderne, et obligationsmarked i bedring samt skar-pere konkurrence ikke mindst fra inter-nationale banker.

New European Markets New European Markets omfatter Nordeas aktiviteter i Polen, Rusland og de baltiske lande. I alle disse lande tilbyder Nordea et komplet udbud af serviceydelser til både privat- og erhvervskunder. Forretningsudviklingen på de nye europæiske markeder var gunstig i 2010. Både udlån og indlån steg i et fortsat solidt tempo, og Nordea styrkede sin markedsposition yderligere. Økonomierne i de lande, hvor New European Markets er aktiv, viste god fremgang i løbet af året. Væksten i nye værdiforringede lån var markant lavere end i 2009.

Baltikum Efter at have været i dyb recession i 2009 stabiliseredes de baltiske økonomier gradvist i 2010. Opsvinget begyndte at tage fart i sidste halvdel af året især dre-vet af en stigende eksport.

Recessionen påvirkede fortsat kreditkva-liteten, men med aftagende effekt hen over året. Værdiforringede lån, brutto udgjorde EUR 572 mio. eller 712 bp af det samlede udlån. Nedskrivninger på udlån udgjorde EUR 76 mio. i 2010, hvil-ket er et fald fra EUR 201 mio. i 2009.

Nordea har en stærk position i udvalg-te erhvervskundesegmenter i de baltiske lande, herunder virksomheder med nordisk tilknytning. Denne position blev yderligere styrket under recessionen.

Nordea tilbyder også et komplet udbud af produkter til privatkunder via sine mere end 60 filialer i regionen. Nordea betjener ca. 334.000 kunder, hvoraf 60.000 er fordel+kunder.

Polen Den polske økonomi viste sig i høj grad modstandsdygtig over for den globale krise i 2009. Aktiviteten i økonomien steg yderligere i 2010 drevet af en sti-gende eksport. Både det offentlige og det private forbrug steg i et raskt tempo. Udsigterne for den polske økonomi på lang sigt er fortsat gode. Nordeas udlånsportefølje er bredt sammensat, og kreditkvaliteten er fortsat stærk.

Nordea fortsatte fremgangen på erhvervskundeområdet. Således etable-rede Nordea omfattende forretningsfor-bindelser med nye, vigtige kunder, og i 2010 gennemførte Nordea også den hid-til største enkelttransaktion i Polen.

Andelen af markedet for privatkunder stiger også, godt hjulpet af udvidelsen af filialnettet. 45 nye filialer blev åbnet i 2010. Nordea har nu i alt over 200 filialer i Polen, som betjener ca. 590.000 privatkunder og små erhvervskunder. Kendskabet til Nordea stiger, og Nordea vinder fortsat anerkendelse for sine ser-viceydelser og produkter.

Rusland Den russiske økonomi nød godt af et stærkt opsving i 2010. Fremgangen var især drevet af en stigende eksport i

kølvandet på det globale økonomiske opsving og højere priser på råvarer, herunder olie og metaller. Også pri-vatforbruget kom op i højere omdrej-ninger. Nordeas russiske forretning udviklede sig fortsat positivt i 2010. Udlånsporteføljen er af høj kvalitet, og andelen af værdiforringede lån ligger stabilt på ca. 1 pct. af det samlede udlån.

Antallet af store erhvervskunder steg. Store russiske virksomheder udgør det største kundesegment for Nordea i Rusland. Fokus er fortsat på dette seg-ment, men målet på sigt er at opbygge en full-service bank med et bredere kundeunderlag. Aktiviteterne på privat-kundeområdet udviklede sig godt i løbet af året, og forretningsomfanget steg.

Shipping, Offshore & Oil Services Tilliden tilbage på lånemarkedet Nordea har et stærkt brand på markedet for skibsfinansiering.I 2010 begyndte tilliden at vende til-bage til lånemarkedet, og transaktions-omfanget steg betydeligt.

Takket være sin stærke placeringska-pacitet lykkedes det Nordea at garantere og placere flere store syndikerede låne-transaktioner i løbet af året. Omfanget af lån med Nordea som lead arranger var i 2010 betydeligt højere end i 2009. Nordea blev kåret som en af de førende arrangører og bookrunners af syndike-rede lån til shippingindustrien.

Aktiviteten i de største shipping-segmenter blev i 1. halvår 2010 under-støttet af lageropbygning i den private sektor og regeringernes finanspolitiske hjælpepakker. Efterhånden som den midlertidige effekt heraf aftog, svække-des shippingmarkederne igen i 2. halvår. Også store, nye skibsleverancer påvir-kede markedet negativt.

Stigningen i olieprisen i 2010 har givet et løft i investeringerne i efterforskning og udvinding, hvilket har haft en positiv effekt på efterspørgslen efter de olie-relaterede selskabers serviceudbud.

Vi vokser med vores kunder. Sidste

år leverede Nordea finansiering til

mange eksisterende og nye erhvervskunder.’’

Corporate Merchant Banking – en stor bidragsyder til væksten i indtægter fra erhvervskunder Efter finanskrisen har storkundemar-kedet stabiliseret sig, og konkurrencen især fra internationale aktører er steget. Aktiviteten var fortsat høj i 2010, hvilket førte til vækst i den samlede finansiering til de øvre erhvervskundesegmenter.

Nordea fastholdt sin position som den førende arrangør i Norden af udste-delser af euroobligationer for nordiske erhvervskunder. Således gennemførte Nordea flere benchmarkudstedelser. Indtægtsvæksten i året var i højere grad drevet af det brede udbud af finansielle serviceydelser end forretningsomfang, og det er Nordeas mål at opnå en øget andel af eksisterende kunders forretninger. Nordea gennemførte en række større kundetransaktioner, herunder flere børsintroduktioner, fortegnings-emissioner og M&A-transaktioner. Nordea har ligeledes fastholdt sin posi-tion som den førende bank inden for syndikerede lånetransaktioner.

Erhvervskundesegmenter – kunderelationer Kundestrategien, hvor erhvervsrådgiver-ne er ansvarlige for at udvikle og organi-sere kundeforholdet, har vist sig at være en succes i forhold til at give et samlet billede af kundens forretningsaktiviteter og økonomi. Det er vores mål at etablere partnerskaber med de største kunder i segmentet Store erhvervskunder. Succesrige partnerskaber udvikler sig til relationer med Nordea som hovedbank og leverandør af alle de finansielle ser-viceydelser, kunden har behov for. Målet for segmenterne Mellemstore og Små erhvervskunder er ligeledes at udvikle kundeforholdet og blive kundens hoved-bank.

Nordea hjalp fortsat erhvervskunderne med at afdække deres markedsrisici, og som følge heraf var indtægtsvæk-sten inden for risikostyringsprodukter

stærk. Nordea forbedrede sin position på erhvervskundemarkedet ved selektiv overtagelse af kunder med en høj kre-ditrating.

Privatkundesegmenter – udnytte potentialet i kundebasen Potentialet i kundebasen udnyttes gen-nem et stærkt fokus på at opbygge kun-derelationer. Målet er at samle alle kun-dens bankforretninger i Nordea og blive kundens livslange finansielle partner. Andre vigtige elementer er at identificere potentielle private banking-kunder og fordel+kunder i de lavere segmenter i kundebasen og at tiltrække nye private banking- og fordel+kunder udefra.

Stærkt værditilbud i Fordels-programmet Fordelsprogrammet er et gennemsigtigt og konkurrencedygtigt værditilbud, der omfatter brandløfte, prisfastsættelse, serviceniveau og produktløsninger. Bankrådgiveren spiller en proaktiv rolle.

For at tiltrække yngre kunder i alders-gruppen 18-28 er der udformet et meget attraktivt tilbud, Check-in, specielt for denne gruppe.

Antallet af fordel+kunder stiger 7 pct. Antallet af fordel+kunder steg 7 pct. Ca. 130.000 var helt nye kunder i Nordea.

Nordic Private Banking I 2010 fortsatte Nordic Private Banking indsatsen for at øge antallet af kunder og forbedre værditilbuddet til eksisterende kunder. De nye kunder er enten allerede kunder i banken, der opfylder kriterierne for private banking-kunder, eller kunder, der kommer udefra. Det samlede antal kunder steg med 6 pct. eller 5.600.

En af de mest betydelige forbedringer i året var et nyt tilbud om diskretionær forvaltning i Sverige og Danmark, som er blevet meget populært blandt kun-derne.

Financial Institutions Stærkt resultat på volatilt marked Nordea er den førende samarbejds-partner for finansielle institutioner i Norden. Kunderne omfatter ca. 400 nordiske og 100 internationale finan-sielle institutioner og ca. 1.700 bank-koncerner.

2010 var et år præget af usik-kerhed. Det gav sig bl.a. udslag i usikkerhed om statsfinanserne i lande som Portugal, Italien, Irland, Grækenland og Spanien, og volatili-teten på valuta- og rentemarkederne var høj. Den strukturelle vækst i opsparingsprodukter fortsatte, og kapital under forvaltning steg.

Konkurrencen steg mærkbart i forhold til året før, og internationale aktører viste fornyet interesse for det nordiske marked.

Nordea forsvarede med held sin position og øgede markedsandelen takket være sin finansielle styrke, sit gode omdømme på markedet og sin service. Nordeas relativt stærke resultater under krisen og stærke position i forhold til de nye regler for banksektoren afspejler professionali-tet, og det tiltrækker forretninger fra både indenlandske og udenlandske kunder.

International Private Banking I International Private Banking var et af fokusområderne i 2010 at tiltrække nye kunder, og det resulterede i en betydelig kundetilgang. For at under-støtte indsatsen blev rådgivnings-teamet, der betjener ikke-nordiske kunder, udvidet yderligere, og værdi-tilbuddet til de mest velhavende kunder blev styrket. Kompetencerne inden for formueplanlægning og skatterapportering blev udbygget yderligere, og disse elementer er nu en integreret del af servicetilbuddet i flere lande.

Nordiske kundesegmenter

16 N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0

Nordiske kundesegmenter Produktområder og produktgrupper

Kontoprodukter Stor efterspørgsel efter udlån førte til stærk indtægtsvækst. Efterhånden som markedet rettede sig, steg efterspørgslen og dermed forretningsomfanget.

Med et stigende forretningsomfang var væksten især stærk inden for udlån til privatkunder, og Nordea øgede sin markedsandel inden for bolig- og forbrugsudlån. Udlånet steg 9 pct. til EUR 126 mia. Udlån til erhvervskunder udgjorde næsten EUR 130 mia., hvilket er en stigning på 6 pct. Konkurrencen om indlån var fortsat stærk, og Nordeas stærke rating, konkurrencedygtige tilbud og gode omdømme spillede en stor rolle for Nordeas evne til at tiltrække indlåns-kunder.

Mængden af betalinger med kort øge-des betydeligt godt hjulpet af en stigning i antallet af udstedte kort. Ultimo 2010 var der udstedt næsten 8 mio. kredit- og betalingskort, hvilket er en stigning på 7 pct. For at kunne håndtere det øgede forretningsomfang og for at styrke sit tilbud på kortområdet foretager Nordea store investeringer i en ensartet produkt-platform.

I 2010 fortsatte stigningen i brugen af Netbank, og antallet af netbankkunder steg ca. 5 pct. Der var en kraftig vækst såvel i antallet af gange, kunder loggede ind, som i betalinger og andre transak-tioner via Netbank. Det giver tilsammen stadig stigende aktivitet på Nordeas netbankplatform. De problemer, der fik Netbank til midlertidigt at gå ned i løbet af efteråret, er blevet løst, og risikoen for nedbrud fremadrettet er dermed redu-ceret.

Det svenske tidsskrift Mobil kårede Nordea som årets mobilbank.

Cash management og andre transaktionsprodukter Antallet af brugere af Corporate Netbank steg til over 100.000 i 2010. I de senere

år er der sket en stadig stigning i brugen af e-banking blandt Nordeas erhvervs-kunder. Fremgangen understreger Nordeas aktive indsats for at tiltrække nye erhvervskunder og øge forretnings-omfanget. Den indsats understøttes af de konkurrencedygtige e-banking-tjenester, som Nordea tilbyder kunderne.

Cash management udgør en hjørne-sten i Nordeas fokus på at etablere stær-ke relationer med erhvervskunderne, og Nordea investerer derfor store ressourcer i at løfte sine tilbud på området til næste niveau. Investeringer i en ensartet produktplatform vil gøre det muligt at tilføje nye funktionaliteter og tilpasse systemerne til de stigende transaktions-mængder. Det vil også give en mere sta-bil og omkostningseffektiv drift.

I Trade & Project Finance var væksten stærk i 2010. Efterhånden som markedet rettede sig, steg forretningsomfanget løbende hen over året. Konkurrencen fra både nordiske og internationale banker intensiveres dog. Nordea blev i 2010 kåret til ”Best Trade Bank in the Nordic/Baltic Region” i tidsskriftet Trade Finances ”Awards for Excellence”.

Nordea Finance Nordea Finance nyder godt af sin posi-tion som den førende aktør på de nor-diske og baltiske markeder og som det tiendestørste leasingselskab i Europa. Det øgede salg af biler understøtter væk-sten i forretningsomfanget inden for bil-finansiering og skaber øget efterspørgsel efter lagerfinansiering blandt bilforhand-lerne. Samtidig stiger efterspørgslen efter finansiering af udstyr blandt producenter og leverandører af industriudstyr. Det er områder, hvor Nordea tilbyder førende, værdiskabende løsninger. Det anerkend-te branchetidsskrift Leasing Life kårede Nordea Finance som den mest innova-tive europæiske finansieringsvirksomhed i 2010. Kåringen understreger Nordea

Finances gode vækstplan og evne til at modstå recession på europæisk plan.

Capital Markets Products Efterspørgslen efter risikostyringspro-dukter var fortsat stærk trods mere normaliserede markedsforhold. De finansielle markeder fortsatte med at rette sig efter finanskrisen med solide stigninger i de nordiske aktieindeks og renter under niveauet i 2009. Trods van-skelige markedsforhold valgte Nordea at blive i markedet i hele den urolige tid og understregede dermed sin vilje til at stå på kundernes side. Mange internationale og regionale konkurrenter vendte tilbage til de nordiske markeder.

Aktiviteten i Corporate Finance var mere afdæmpet som følge af de vanske-lige markedsforhold. Nordea var dog godt repræsenteret i de gennemførte transaktioner, herunder flere børsintro-duktioner. Nordea fastholdt sin førende position på det nordiske marked for nyudstedelser af aktier.

På markedet for nyudstedelser af obligationer var aktivitetsniveauet højt i 2010 med mange store transaktioner. Også her fastholdt Nordea sin position som en af de førende, når det gælder nye udstedelser af obligationer. Således gennemførte Nordea en række vigtige benchmarkudstedelser i euro.

Det nordiske marked for syndikerede lån var præget af høj aktivitet især inden for lån til leveraged buy-outs (gælds- finansierede virksomhedsopkøb). Nordea gennemførte syndikerede låne-transaktioner for et stort antal nordiske virksomheder og fastholdt dermed sin

17N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0

18

Kapital under forvaltning NettotilgangEUR mia. 2010 2009 2010 2009 Retailinvesteringsfonde i Norden 36,4 30,7 0,6 3,2European Fund Distribution 5,8 2,7 1,9 0,5Nordic Private Banking 57,3 45,8 2,8 2,9International Private Banking 10,0 8,7 0,2 0,6Institutionel kapitalforvaltning 32,8 28,1 2,1 1,4Life & Pensions 48,7 42,2 1,9 1,2I alt 191,0 158,1 9,5 9,8

Group Operations spiller en vigtig rolle i den daglige bankdrift Group Operations omfatter IT og Group Shared Services, der begge spiller en væsentlig rolle i den daglige bankdrift. De serviceydelser, som disse to enheder leverer, er vigtige byggesten i produkt- og kundeområdernes aktiviteter, og tilsammen danner de en effektiv værdi-kæde. Group Shared Services’ ansvars-område dækker lokaler, kontorudstyr, indkøb, rejser, kantiner samt andre støttefunktioner.

I 2010 blev der taget yderligere skridt til at forbedre værdikædetankegangen og skabe grundlag for flere effektivi-seringsgevinster. På it-området er der samtidig sket betydelige investeringer i en opgradering af it-platformen.

Opgraderingen af it-infrastrukturen, processer og back office-aktiviteter vil øge stabiliteten af it-platformen og sam-tidig mindske den operationelle risiko og sikre omkostningseffektiv drift. Med opgraderingen vil systemerne også være i stand til at håndtere større mængder og vækst samt give mulighed for effek-tive værdikædeleverancer til kunderne.

I 2010 åbnede Nordea et nyt drifts-center i Polen. Målet er at konsolidere produkt- og serviceleverancerne for der-ved at opnå stordriftsfordele og optimal drift.

Internationale enheder Nordea støtter sine nordiske kunders forretninger gennem sine internationale enheder i New York, London, Frankfurt, Singapore og Shanghai. Disse enheder klarede sig igen godt i 2010.

Filialen i New York opnåede et stærkt resultat i 2010. Nordeas fundingenhed spillede fortsat en væsentlig rolle for bankens samlede indlån i amerikanske dollar.

I filialen i London steg aktiviteten på shippingområdet som følge af op-

førende position som Mandated Lead Arranger og Bookrunner for nordiske syndikerede lån.

Savings Products & Asset Management Stærkt investeringsresultat og rekordhøj kapital under forvaltning Nordeas kapital under forvaltning steg 21 pct. i 2010 til et rekordhøjt niveau på EUR 191 mia. En stærk nettotilgang på EUR 9,5 mia., en positiv markedsud-vikling og et stærkt investeringsresultat bidrog til stigningen. Nordea øgede samtidig sit forspring til de nærmeste konkurrenter inden for kapitalforvalt-ning i Norden.

Aktiemarkederne var i perioder af året temmelig volatile, men viste gene-relt en positiv udvikling i 2010, mens renterne trods en opadgående tendens holdt sig på et lavt niveau. Samlet set leverede Nordea et stærkt absolut afkast til kunderne på næsten 15 pct. i 2010, hvilket klart illustrerer styrken af Nordeas rådgivningskoncept og brede produktudbud. Det relative afkast steg jævnt hen over året, og 78 pct. af fondsporteføljerne klarede sig bedre end deres respektive benchmark. Målt over en længere tidshorisont viser inve-steringsresultatet, at 74 pct. af Nordeas

fondsporteføljer har klaret sig bedre end deres respektive benchmark over de seneste 36 måneder.

Produktudbuddet blev styrket yder-ligere med lanceringen af nye fonde med fokus på socialt ansvarlige investe-ringer, alternative aktivklasser og kreditprodukter. Nettotilgangen til retailinvesteringsfonde udgjorde EUR 4,3 mia. i 2010. Tilgangen skyldtes et stærkt salg i Sverige, hvor Nordea var blandt de førende på markedet, men også European Fund Distribution bidrog til tilgangen.

Life & Pensions 2010 var året, hvor bruttopræmieind-tægterne i Life & Pensions for første gang nåede EUR 5 mia.

Det stærkere fokus på bancassurance begyndte at give resultater og bidrog sammen med den gunstige markeds-udvikling til et rekordstort salg, en rekordhøj kapital under forvaltning og en stærk indtjeningsvækst.

Nordea fastholdt positionen som den førende leverandør af pensions- og livs-forsikringsprodukter i Norden med en markedsandel på 11 pct. af det nordiske marked. Samtidig øgede Nordea Life & Pensions sit forspring i forhold til de nærmeste konkurrenter.

18 N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0

Group Operations og internationale enheder

Markedsposition 2010 Shipping, Fin. Inst., Int’l, Luxem- Danmark Finland Norge Sverige Estland Letland Litauen Polen Rusland bourg I alt

Antal kunder (1.000)Erhvervskunder 47 123 82 320 15 7 5 57 6 4 666 (ændring 2010/2009, pct.) 0% 0% –2% –3% 15% 40% 25% 10% 0% –1%Privatkunder 107 96 131 590 52 Privatkunder i 1.201 2.491 426 2.947 51 79 63 214 n.a. 7.472 Fordelsprogrammet – heraf fordel+kunder 695 967 240 876 21 21 17 62 n.a. 2.899 (ændring 2010/2009, pct.) 9% 5% 11% 6% 17% 11% 21% 35% 7%Private Banking 39 26 8 19 0,3 0,7 0,1 1,6 n.a. 12 107 (ændring 2010/2009, pct.) 10% –2% 16% 7% – 40% – 7% 0% 5%E-banking 1.380 1.584 475 2.232 80 91 128 290 n.a. 6.260 (ændring 2010/2009, pct.) 7% 4% 8% 2% 14% 23% 12% 20% 5% Antal filialer 295 329 118 326 21 22 21 203 50 1.385 Markedsandel, pct. (ændring 2010/2009, pct.point) Udlån til erhvervskunder 22 (+2) 33 (–1) 14 (–1) 17 (0) 20 (+3) 13 (0) 11 (0) 2 (0) 1 (0) Indlån fra erhvervskunder 27 (+4) 39 (–1) 17 (–1) 19 (+1) 7 (–1) 5 (+1) 7 (–2) 2 (0) <1 Investeringsfonde, institutionelle kunder 11 (0) 26 (+1) 8 (0) 10 (0) Investeringsfonde, privatkunder 16 (0) 23 (–1) 12 (0) 14 (+1) Life & Pensions 16 (–2) 22 (–1) 10 (–2) 7 (+1) 5 (+1) Boligudlån 16 (0) 31 (0) 12 (0) 15 (0) 14 (+1) 17 (+1) 11 (+1) 5 (+1) 1 (0) Forbrugsudlån 20 (+2) 31 (0) 7 (–1) 9 (0) 8 (+1) 2 (0) 9 (+2) <1 <1 Indlån fra privatkunder 22 (0) 32 (+1) 9 (0) 16 (–2) 6 (–1) 6 (–1) 1 (–1) 1 (0) <1

De mange nye fordel+kunder

er både nye kunder udefra

og eksisterende kunder fra andre

segmenter i Nordea. ’’19

svinget i skibsfartsindustrien. De nor-diske bankaktiviteter leverede endnu et stærkt resultat med vækst i de samlede indtægter. Takket være et øget fokus på at tiltrække indlånskunder og Nordeas gode navn og rating er indlånet steget markant.

Også filialen i Frankfurt leverede endnu et godt resultat i 2010. Der var en stærk udvikling inden for alle for-retningsområder, og med væksten i clearingen af energihandler er Nordea nu blandt de førende clearingbanker i Europa. Filialen i Singapore kunne i 2010 fejre 30-års jubilæum for sine aktiviteter i Asien. Det er en vigtig og bemærkel-sesværdig markering i Asien, hvor lang-varige relationer er en væsentlig faktor, når der skal indgås forretningsaftaler.

I 2010 øgede filialen i Shanghai sin udlånsportefølje i fremmed valuta betragteligt. Her tegnede nordiske dat-terselskaber i Kina sig for den største del. Samtidig blev der åbnet flere nye kapital- og afregningskonti, og det førte til en kraftig stigning i betalings- og valutaaktiviteterne.

19N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0


People StrategyNordeas People Strategy understreger, at banken kun kan nå sine mål, hvis medarbejderne når deres. Vi vil derfor skabe rammerne, så medarbejderne kan vokse fagligt i kraft af et højt ambi-tionsniveau og løbende udvikling og samtidig leve et velafbalanceret liv. Via lederuddannelse og ledelsesprogram-mer sikres det, at alle ledere har denne indstilling.

Der findes to væsentlige værk tøjer til årlig opfølgning. Med arbejdertilfreds-hedsundersøgelsen (ESI) giver et over-blik over, hvordan medarbejderne vurderer Nordea, og er således med til at identificere og prioritere de tiltag, der skal gøre Nordea Great. Svarprocenten er høj, 93 pct. i 2010, hvilket viser, hvor vigtig undersøgelsen er for medarbej-derne. Generelt set er resultatet blevet mere og mere positivt. På koncern-niveau viser næsten alle nøglefaktorer og resultater i undersøgelsen for 2010 en forbedring i forhold til 2009, og der er ingen områder, der viser en negativ udvikling.

Det andet værktøj er den obligatoriske udviklingssamtale mellem medarbejder og nærmeste leder. Samtalen kræver forberedelse af begge parter og opfølg-ning i løbet af året.

Fokus på værdier og lederskabVores værdier og lederskab er de stær-keste drivkræfter bag både præstationer og opbygningen af vores virksomheds-kultur. Det kræver stærkt lederskab at opbygge en Great European bank. Stærkt lederskab i Nordea er evnen til at engagere og motivere medarbejderne, så de rækker ud efter visionen, samt evnen til at skabe det rette team for at få det til at ske.

Vi fortsætter med at fokusere på lederskab og coaching for at understøtte medarbejdernes kompetencer og øge koncernens samlede præstation. Nye ledere sættes hurtigt ind i deres nye rolle via et særligt introduktionspro-gram, hvor de får information og lærer at anvende værktøjer og processer, der har med deres lederrolle at gøre.

Ét Nordea-team og Det er mennesker, det handler om er to af vores nøglevær-dier, og coaching-kulturen er vigtig, når det gælder om at identificere og frigøre potentialet hos medarbejderne og finde medarbejdere med særlige kompetencer eller lederpotentiale. Via vores talent-håndtering i Nordea sikrer vi stærke ledere og nøglemedarbejdere på alle vigtige poster samt god successions-planlægning.

Mulighed for at udvikle sig og vokseNordea vil være en virksomhed, hvor medarbejderne har mange muligheder

for at udvikle sig inden for koncernen. Udvikling er lederens og medarbejde-rens fælles ansvar. Der følges op på medarbejdernes motivation og engage-ment i Nordeas forretningsmæssige mål ved de årlige individuelle udviklings-samtaler. Samtalerne danner endvidere grundlag for de personlige udviklings-planer samt kort- og langsigtede kar-riereplaner.

Nordea fremmer intern mobilitet. Det er en strategisk og nødvendig forudsæt-ning for virksomheden. Den finansielle sektor er i hurtig forandring. Kravene ændrer sig, og der opstår nye behov i forhold til kompetencer og medarbej-dere. For at imødekomme de eksterne forandringer er der løbende brug for fleksibilitet for at finde den rette med-arbejder til det rette sted. De konkrete tiltag gennemføres ofte på landebasis.

Da vi er en international virksom-hed, er der i Nordea jobmuligheder alle de steder, hvor vi driver forretning. Mobilitet på tværs af grænserne og internationale opgaver i Nordea skal give flere forretningsmuligheder og etablere og udvikle vores aktiviteter.

Nordea er en virksomhed med mange muligheder, og vores medarbejdere skal føle, at deres faglige udvikling og kon-cernens udvikling går hånd i hånd.

Det er medarbejderne, der gør Nordea GreatSom relationsbank har Nordea fokus på mennesker, ikke mindst vores medarbejdere. Det er vores dygtige og engagerede medarbejdere og deres evne til at skabe positive kundeoplevelser, der adskiller os fra konkurrenterne og gør Nordea Great.


Som virksomhed skal vi være bevidste om kundernes skiftende behov, som naturligvis afspejler udviklingen i ver-den generelt. Det er tydeligt, at miljø-hensyn i stadig højere grad optager den offentlige debat og folks bevidsthed.

Det er også tydeligt, at verdenssam-fundet står over for en række udfor-dringer. Nordea kan tilbyde alternative serviceydelser, såsom netbank i stedet for filial, kort i stedet for kontanter og e-fakturering i stedet for papirfakture-ring, men i sidste ende er det kunden, der bestemmer. Vi tilstræber hele tiden at være på forkant med de ændrede behov i de samfund, hvor vi driver virk-somhed.

Erhvervskreditter Da mange interessenter finder, at ansvarlig kreditgivning er vigtigt, har vi valgt, at vores erhvervskreditter bevilges i overensstemmelse med CSR-retningslinjerne. Det er et område, hvor en bank virkelig kan vise sit samfunds-mæssige ansvar. Som Nordens største bank har vi også nogle af de største nordiske virksomheder som kunder, og de har mange store projekter både i ud landet og hjemme. Mange af disse transaktioner er komplekse, og vores vurdering af risici, også ud fra et CSR-perspektiv, gavner vores kunder, sam-fundet generelt og Nordea.

Vi har en konsekvent kreditpolitik, der er fælles for hele koncernen, med værktøjer som eksempelvis Environmental Risk Assessment Tool (ERAT) og Social and Political Risk Assessment Tool (SPRAT). Enheden Project Finance har gennem mange år taget højde for CSR-risici i forbindelse med projektfinansiering. For at forbedre kontrollen yderligere har Nordea indført de såkaldte Equator Principles, der byg-ger på retningslinjer fra Verdensbanken.

Ansvarlige investeringer inden for Nordeas investeringsforeningerI 2007 underskrev vi FN’s principper for ansvarlige investeringer (UNPRI) og forpligtede os dermed til at indarbejde miljø, sociale forhold og aktivt ejerskab (environmental, social and governance, ESG) i vores investeringsanalyser og beslutningsproces samt i vores politik-ker og forretningsgange for ejerskab.

I februar 2010 gik vi et skridt videre, da vi vedtog en ny strategi om ansvar-lige investeringer. Strategien skærper vores fokus på dybdegående ESG-analyse og aktivt ejerskab samt på udviklingen af en række nye, moderne fonde, hvor disse elementer udgør en naturlig del af investeringsprocessen. Den nye strategi indebærer også, at vi skal blive endnu bedre til at informere om de resultater, vi opnår.

Siden Nordeas politik for ansvarlige investeringer blev indført i 2007, er alle vores fonde og porteføljer blevet gen-nemgået to gange om året for at iden-tificere virksomheder, der har brudt de internationale normer inden for miljø, menneskerettigheder, arbejdsrettigheder og forretningsetik. Nordea investerer ikke i virksomheder, der er involve-ret i fremstillingen af klyngebomber. Udelukkelse af virksomheder er den sid-ste udvej, når overtrædelserne er alvor-lige, og virksomhederne ikke vil ændre eller forbedre deres adfærd.

Reducere vores CO2-udledning Dialog med interessenter viser tydeligt, at vi forventes at drive virksomhed på en miljøvenlig måde. I 2009 opstil-lede vi fire mål for at reducere vores CO2-udledning frem til 2016. Vi sigter mod at mindske energiforbruget med 15 pct. (MWh/fuldtidsmedarbejder), interne rejser med 30 pct. (rejser/fuld-tidsmedarbejder), papirforbruget på kunder med 50 pct. (ton/kunde) og det interne papirforbrug med 50 pct. (ton/fuldtidsmedarbejder). Vi har otte team, der arbejder med disse områder, og der skete store fremskridt i 2010.

Nordea har Renewable Energy Certificates (RECS), der viser, at al den el, der bruges af Nordea i Norden, stammer fra vedvarende energikilder.

Læs mere på nordea.com/csr.

Samfundsmæssigt ansvar

I Nordea tilstræber vi at integrere samfundsmæssigt ansvar (CSR) i vores forretninger og identitet. Vi vil gerne være Great også inden for CSR, og vi er mere end nogensinde overbevist om, at ansvarlig virksomhedsdrift giver vedvarende forretningsresultater.

Nordeas markedsværdi ultimo 2010 var EUR 33 mia. Målt på markedsværdi var Nordea den fjerdestørste virksom-hed i Norden og blandt de tolv største finanskoncerner i Europa.

Nordea-aktien er noteret på NASDAQ OMX Nordic Exchange i Stockholm (i SEK), Helsinki (EUR) og København (DKK).

Udvikling i aktiekursen Efter opsvinget i 2009 blev de interna-tionale aktiemarkeder igen præget af øget usikkerhed især i ikke-kerne-landene i euroområdet. De nordiske lande var i langt mindre grad ramt af uroen. Nordea-aktiens kurs på fonds-børsen i Stockholm steg fra SEK 72,90 til SEK 73,15. De daglige lukkekurser for Nordea-aktien i 2010 svingede mel-lem SEK 60,30 og SEK 76,00. Siden 6. marts 2000, datoen for fusionen mellem MeritaNordbanken og Unidanmark, er Nordea-aktiens kurs steget 105 pct. og har således udviklet sig klart bedre end Dow Jones STOXX-indekset over euro-pæiske banker (-49 pct.).

Samlet afkast til aktionærerne i 2010 på 3,7 pct.Det samlede afkast til aktionærerne realiseres gennem vækst i markedsværdi pr. aktie samt reinvesteret udbytte. Det samlede afkast til aktionærerne i 2010 var 3,7 pct. (78,6 pct. i 2009). I 2010 var Nordea nummer ni blandt sam-menlignelige europæiske banker målt på det samlede afkast til aktionærerne (nummer syv i 2009, nummer to i 2008 og nummer tre i 2007 og 2006). Det gennemsnitlige samlede afkast til aktio-nærerne i sammenligningsgruppen var -4,1 pct.

Omsætning – den mest likvide finansielle aktie i Norden Nordea-aktien var den mest likvide nor-diske bankaktie i 2010 med en gennem-snitlig daglig omsætning på ca.

EUR 132 mio. svarende til 18 mio. aktier. Som følge af dereguleringen af de europæiske kapitalmarkeder (MiFID) er der nu en klar tendens til, at en stor del af den samlede handel med aktier i store, børsnoterede selskaber i Europa foregår på alternative handelspladser. 41 pct. af den samlede omsætning i Nordea-aktier foregik på andre børser som fx BATS Europe, Burgundy og Chi-X. Af det samlede antal Nordea-aktier, der blev handlet i 2010, var ca. 88 pct. denomineret i svenske kroner, mens 8 pct. var denomineret i euro, og 4 pct. i danske kroner.

Udbyttepolitik og foreslået udbytteNordea fører en høj udbyttepolitik. Politikken er, at den samlede udbytte-betaling udgør mere end 40 pct. af årets resultat.

Bestyrelsen foreslår, at der udbetales et udbytte på EUR 0,29 pr. aktie for 2010, hvilket er en stigning på 16 pct. i forhold til året før. Den samlede udbyt-tebetaling for 2010 bliver således EUR 1.168 mio., svarende til en payout ratio på 44 pct. af årets resultat efter skat. Udbytteprocenten beregnet på basis af aktiekursen 30. december 2010 er 3,6 pct.

Udbyttet er i EUR, som er den valuta, Nordea aflægger regnskab i. Valutaen, som udbyttet udbetales i, afhænger af landet, hvor aktierne er registreret. Aktionærer med aktier registreret i Sverige kan vælge mellem udbytte i SEK eller i EUR. Der offentliggøres en officiel vekselkurs. I Danmark udbetales udbyt-tet i EUR. Hvis aktionæren ikke har en EUR-konto, veksles udbyttet til den lokale valuta. Hver depotbank fastsætter sin egen vekselkurs. I Finland udbetales udbyttet i EUR.

AktionærerMed omkring 465.000 noterede aktio-nærer ultimo 2010 er Nordeas aktionær-base en af de største blandt alle nordiske

virksomheder. Nordea har ca. 95.000 aktionærer i Sverige, hvilket er en lille stigning i forhold til 2009. I både Finland og Danmark faldt antallet af aktionærer med ca. 10.000 til henholdsvis 189.000 og 181.000.

Den største enkeltstående aktionær er Sampo Oyj med en ejerandel på 20,6 pct., mens den svenske stat havde en ejerandel på 19,9 pct. ved udgangen af 2010. Siden Nordea offentliggjorde sin årsregnskabsmeddelelse, har den svenske stat reduceret sin beholdning af aktier i Nordea til 13,6 pct.

Som led i at øge og sprede ameri-kansk ejerskab og øge Nordeas synlig-hed på det amerikanske marked lance-rede Nordea et sponsoreret niveau 1 ADR-program i midten af januar 2011.

Nordea-aktien og aktionærer i NordeaDet er Nordeas overordnede finansielle mål at skabe værdi for aktionærerne på niveau med den øvre kvartil af den europæiske sammenligningsgruppe.

De største navnenoterede* aktio-nærer i Nordea, 31. december 2010

Antal aktier, Beholdning Aktionær mio. pct.

Sampo Oyj 830,4 20,6**Den svenske stat 799,2 19,9**Nordea-fonden 158,2 3,9Swedbank Robur-fonde 122,2 3,0AMF Försäkring & Fonder 75,6 1,9Oljefondet (Norge) 57,7 1,4SHB-fonde 56,2 1,4Nordea-fonde 53,7 1,3SEB-fonde 46,5 1,2Fjärde AP-fonden 38,5 1,0Första AP-fonden 37,3 0,9Skandia Livsförsäkring 35,9 0,9Andra AP-fonden 34,2 0,8Varma (Finland) 27,9 0,7Tredje AP-fonden 23,8 0,6Nordea Vinstandelsstiftelse 21,2 0,5Länsförsäkringar-fonde 17,7 0,4Govt of Singapore Inv Corp 16,6 0,4iShares-fonde 15,9 0,4Folksam LO-fonde 15,2 0,4

I alt 2.484,1 61,7

Kilde: SIS Ägarservice, Nordic Central Securities Depository, VP Online.* Eksklusive nominee-konti.** Siden Nordea offentliggjorde sin årsregnskabsmeddelelse,

har den svenske stat reduceret sin beholdning af aktier i Nordea til 13,6 pct. eller 544 mio. aktier. Sampo Oyj har øget sin beholdning til 21,3 pct. eller 860 mio. aktier.

22 N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0

Stærkt resultat. De samlede driftsindtægter steg 3 pct. . Ordinært resultat steg 18 pct. . Risikojusteret resultat faldt 6 pct. . Forbedret kreditkvalitet. . Nedskrivningsandelen faldt til 31 bp (56 bp).. Stærk udvikling i de kunderelaterede aktiviteter. . Antallet af fordel+ og private banking-kunder steg med 7 pct. eller over 200.000. . Stigning i udlån og indlån; kapital under forvaltning på rekordhøjt niveau.

Koncernens resultat i 2010 I 2010 steg de samlede indtægter 3 pct. i forhold til 2009 til et rekordhøjt niveau. Ordinært resultat steg 18 pct. som følge af højere indtægter og lavere nedskriv-ninger på udlån, netto.

Risikojusteret resultat faldt 6 pct. i forhold til 2009.

Indtægter Nettorenteindtægter faldt 2 pct. i for-hold til 2009 som følge af lavere indtæg-ter fra indlån og højere fundingomkost-ninger. Samlet set resulterede det i en negativ effekt på over EUR 400 mio.

Nedgangen i indtægterne blev opvejet

af stærk vækst i udlån på 11 pct. og i indlån på 15 pct. samt højere udlåns-marginaler. Udlånsmarginalerne for erhvervskunder steg, mens indlåns-marginalerne var stort set uændrede i forhold til 2009.

Gebyrer og provisionsindtægter, netto har udviklet sig stærkt og steg 27 pct. Provisionsindtægter fra kapital-forvaltning steg 42 pct., primært drevet af kapital under forvaltning, der steg 21 pct. i forhold til 2009, og en mere attraktiv produktsammensætning.

Nettoresultat af poster til dagsværdi faldt 6 pct. i forhold til det meget høje niveau i 2009. Udviklingen i de kunde-drevne kapitalmarkedsaktiviteter var fortsat stærk med et stigende forret-ningsomfang. Nedgangen i indtægter i Group Treasury og i ikke-allokerede kapitalmarkedsindtægter på ca. EUR 450 mio. blev næsten opvejet af højere indtægter i kundeområderne. Præmieindtægterne i Life & Pensions lå på et rekordhøjt niveau.

Resultat af kapitalinteresser var EUR 66 mio., og andre indtægter udgjorde EUR 116 mio.

Udgifter I forhold til året før steg de samlede udgifter 7 pct. Personaleudgifter steg 2 pct. Opgjort i lokal valuta steg de

samlede omkostninger 2 pct., og perso-naleudgifter faldt 2 pct. Eksklusive juste-ringen af pensionsordningerne i Norge steg de samlede omkostninger 3 pct., og personaleudgifter faldt 1 pct. i lokal valuta.

Nedskrivninger på udlån, netto Nedskrivninger på udlån, netto faldt 41 pct. i forhold til 2009 til EUR 879 mio. Det svarer til en nedskrivningsandel på 31 bp (56 bp). Tallet inkluderer en hen-sættelse svarende til 4 bp (4 bp) relateret til den danske garantiordning.

Skat Den effektive skatteprocent var 26,8 i forhold til 24,6 i 2009.

Årets resultat Årets resultat steg 15 pct. til EUR 2.663 mio. som følge af lavere nedskrivninger på udlån, netto.

Risikojusteret resultat Risikojusteret resultat faldt 6 pct. i for-hold til 2009 til EUR 2.622 mio. hoved-sageligt som følge af det exceptionelt stærke resultat i Group Treasury og Markets i 2009.

I 2010 var den forventede tabsprocent til beregning af det risikojusterede resul-tat gennemsnitligt 25 bp.

Regnskabsoversigt 2010

23N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0

I 2011 ventes den forventede tabspro-cent at være 23 bp i gennemsnit. Det forventede tab i det risikojusterede resultat beregnes som den forventede tabsprocent ganget med eksponeringen i tilfælde af misligholdelse.

Market Consistent Embedded Value (MCEV) Market Consistent Embedded Value (MCEV) steg 13 pct. til EUR 3.655 mio. som følge af nye forretninger til en værdi af EUR 253 mio. og forbedrede buffere.

Udlånsportefølje Udlånet steg 11 pct. i forhold til året før til EUR 314 mia. Andelen af udlån til erhvervskunder udgjorde 55 pct. Udlånet i de baltiske lande udgjorde 2,5 pct. af koncernens samlede udlån, og udlånet til shippingindustrien 4 pct. Udlån til virk-somheder ejet af kapital fonde var 3 pct. af det samlede udlån, heraf er 99 pct. seniorgæld.

I 2010 forbedredes kreditkvaliteten især inden for erhvervsudlån. Den sam-lede effekt af de positive ændringer af ratings på risikovægtede aktiver var et fald på ca. 1,3 pct. i 2010.

Værdiforringede lån, brutto i koncer-nen steg 14 pct. i forhold til ultimo 2009 til EUR 4.849 mio. ultimo 2010. Af de værdiforringede lån, brutto udgjorde ikke-nødlidende lån 59 pct. og nød-lidende lån 41 pct. Denne udvikling var ventet, idet det i denne fase af konjunk-turforløbet har været nemmere at iden-tificere de kunder, hvor der er behov for en nedskrivning.

Se rapporten Capital and risk manage-ment (pillar III) Nordea 2010 på vores hjemmeside for yderligere oplysninger om låneporteføljen.

Udbytte Bestyrelsen indstiller til generalforsam-lingen, at der udbetales et udbytte på EUR 0,29 pr. aktie (EUR 0,25) svarende til en payout ratio på 44 pct. af årets resultat, hvilket er i tråd med Nordeas udbyttepolitik. Den samlede foreslåede udbyttebetaling udgør EUR 1.168 mio. Nordea-aktien handles ex udbytte fra 25. marts 2011. Den foreslåede afstem-ningsdag for udbyttebetalingen er

29. marts, og udbyttebetalingen ventes at ske 5. april.

Bemyndigelse til tilbagekøb og overdragelse af egne aktier For at kunne justere bankens kapital-struktur i overensstemmelse med det til enhver tid værende kapitalbehov og anvende egne aktier som betaling for eller til finansiering af overtagelser fremsætter bestyrelsen forslag til den ordinære generalforsamling i 2011 om bemyndigelse til at tilbagekøbe op til 10 pct. af egne aktier på et reguleret marked, hvor selskabets aktier er note-ret, eller ved et købstilbud til samtlige bankens aktionærer.

Bestyrelsen fremsætter endvidere for-slag på generalforsamlingen i 2011 om bemyndigelse til at træffe beslutning om overdragelse af egne aktier som betaling for eller finansiering af køb af selskaber eller virksomheder. Overdragelse kan ske på anden måde end via et reguleret marked og med afvigelse fra eksiste-rende aktionærers fortrinsret.

I det seneste år har bestyrelsen haft mandat til at købe egne aktier.

Statslige garantiordninger I de nordiske lande tog de enkelte rege-ringer i efteråret 2008 og begyndelsen af 2009 skridt til at modvirke effekten af den globale finanskrise.

I lighed med mange stabilitetspakker i EU omfattede initiativerne følgende ele-menter: etablering af en generel ordning med statsstøtte til kriseramte pengeinsti-tutter, oprettelse af en stabiliseringsfond, etablering af en midlertidig garanti-ordning samt hjælp til rekapitalisering af banker.

Danmark Nordea besluttede af forretningsmæssige årsager, at Nordea Bank Danmark A/S skulle deltage i den danske statsgaranti-ordning, der blev introduceret i begyn-delsen af oktober 2008.

Den toårige ordning, der udløb i september 2010, beskyttede simple kre-ditorer mod tab i de deltagende banker. Nordeas udgifter i forbindelse med den danske garantiordning i 2010 omfattede en årlig provisionsudgift på EUR 136 mio. og yderligere udgifter til garantien

på EUR 101 mio., som indgår som ned-skrivninger på udlån. Nordeas samlede udgifter i forbindelse med ordningen var således provisionsudgifter på EUR 367 mio. og nedskrivninger på udlån på EUR 243 mio.

I oktober 2010 blev Bankpakke III ind-ført. Den gør det muligt for den statseje-de virksomhed Finansiel Stabilitet A/S straks at overtage nødlidende banker med henblik på at foretage en kontrol-leret afvikling. Ordningen er finansieret via en ny tabskaution på ca. EUR 400 mio. stillet forholdsmæssigt af bankerne baseret på deres respektive bidrag til indskydergarantiordningen.

Finland Nordea tilsluttede sig ikke den finske ordning.

Norge Den norske stabilitetsordning omfatter en ombytningsordning for bankerne, hvor covered bonds kan ombyttes med statsobligationer. Som følge af stabili-seringen af kreditmarkederne blev det i slutningen af 2009 besluttet, at der indtil videre ikke ville blive holdt flere auk-tioner i forbindelse med ombytningsord-ningen. Ud over ombytningsordningen indførte den norske regering også en ordning, hvorunder bankerne kunne hente kernekapital og ansvarlig låne-kapital. Nordea har ikke deltaget som låntager i sidstnævnte ordning.

Sverige Nordea har ikke deltaget i de svenske stabilitetsordninger. Men for at gøre det muligt for den svenske stat at tegne aktier ved Nordeas aktieemission via rekapitaliseringsordningen underskrev Nordea i 2009 en aftale med det svenske statsgældskontor. Den svenske stats deltagelse i aktieemissionen blev således finansieret gennem Stabilitetsfonden. Aftalen udløb med udgangen af 2010.

Stabilitetsfonden er etableret ved indbetalinger fra banker og andre kredit-institutter. Nordeas samlede indbetaling til Stabilitetsfonden var EUR 20 mio. i 2010. Indbetalingen i 2011 ventes at blive omkring dobbelt så stor, da afgiften i 2010 var halveret.

24 N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0

Andre kundeområder New European Shipping, Oil Baltiske Markets, Financial Services & lande Polen Rusland i alt Institutions International

EUR mio. 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009

Nettorenteindtægter 147 112 128 94 229 217 502 420 64 69 325 281Gebyrer og provisionsindtægter, netto 47 35 27 18 12 11 85 64 164 148 63 49Nettoresultat af poster til dagsværdi 2 19 50 35 16 10 68 64 163 178 31 48Resultat af kapitalinteresser 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Andre driftsindtægter 2 1 6 3 1 1 9 5 31 51 0 1

Driftsindtægter i alt 198 167 211 150 258 239 664 553 422 446 419 379

Personaleudgifter –29 –27 –43 –36 –60 –47 –139 –118 –34 –32 –43 –40Andre udgifter –47 –43 –59 –50 –34 –24 –143 –121 –156 –160 –15 –11Afskrivninger –3 –3 –9 –5 –2 –2 –14 –10 0 0 –1 –1

Driftsudgifter i alt –79 –73 –111 –91 –96 –73 –296 –249 –190 –192 –59 –52

Resultat før nedskrivninger 119 94 100 59 162 166 368 304 232 254 360 327 Nedskrivninger på udlån, netto –76 –201 –5 –2 –4 –13 –85 –216 3 15 –44 –96

Ordinært resultat 43 –107 95 57 158 153 283 88 235 269 316 231 Omkostningsprocent 40 44 53 61 37 31 45 45 45 43 14 14 Risikojusteret afkast af økonomisk kapital (RAROCAR), pct. 13 13 24 20 35 48 21 23 32 41 23 22

Anden information, EUR mia. Udlån til erhvervskunder 4,9 4,9 2,3 2,4 4,6 3,2 11,8 10,5 3,4 4,0 13,6 12,9 Udlån til privatkunder 2,9 2,8 3,3 2,2 0,3 0,2 6,5 5,2 Indlån fra erhvervskunder 1,3 1,3 1,5 1,3 0,9 0,9 3,7 3,5 11,7 9,0 5,9 4,4 Indlån fra privatkunder 0,6 0,7 1,0 0,8 0,1 0,1 1,7 1,6

Nordic Banking, ordinært resultat pr. marked I alt Danmark Finland Norge Sverige

EUR mio. 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009

Nettorenteindtægter 3.922 3.958 1.325 1.403 777 811 756 777 1,011 906Gebyrer og provisionsindtægter, netto 1.913 1.491 429 310 534 443 255 199 698 541Nettoresultat af poster til dagsværdi 720 561 286 179 146 147 103 103 186 133Resultat af kapitalinteresser 28 33 28 33 0 0 0 0 0 0Andre driftsindtægter 21 19 13 9 3 4 2 3 0 0

Driftsindtægter i alt 6.604 6.062 2.081 1.934 1.460 1.405 1.116 1.082 1.895 1.580 Personaleudgifter –1.244 –1.233 –425 –405 –291 –319 –185 –178 –341 –327Andre udgifter –2.239 –1.927 –632 –556 –549 –490 –359 –310 –682 –555Afskrivninger –54 –56 –11 –4 –2 –2 –6 –6 –16 –12

Driftsudgifter i alt –3.537 –3.216 –1.068 –965 –842 –811 –550 –494 –1.039 –894

Resultat før nedskrivninger 3.067 2.846 1.013 969 618 594 566 588 856 686 Nedskrivninger på udlån, netto –752 –1.151 –460 –645 –191 –186 –62 –147 –33 –166

Ordinært resultat 2.315 1.695 553 324 427 408 504 441 823 520 Omkostningsprocent 54 53 51 50 58 58 49 46 55 57 Risikojusteret afkast af økonomisk kapital (RAROCAR), pct. 12 10 18 21 14 14 12 14 15 15

Anden information, EUR mia. Udlån til erhvervskunder 116,2 107,1 32,0 30,5 23,3 22,6 23,1 21,7 37,8 32,4Udlån til privatkunder 136,7 119,5 43,4 40,3 29,4 27,4 24,8 20,8 39,1 30,9Indlån fra erhvervskunder 62,0 57,3 13,2 13,9 15,8 13,6 15,9 14,0 17,0 16,0Indlån fra privatkunder 74,5 68,3 23,7 22,4 23,7 22,1 8,3 7,6 18,9 16,1

25N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0

Resultatopgørelse

Koncern EUR mio. 2010 2009 Ændring, pct.

Nettorenteindtægter 5.159 5.281 -2Gebyrer og provisionsindtægter, netto 2.156 1.693 27Nettoresultat af poster til dagsværdi 1.837 1.946 -6Resultat af kapitalinteresser 66 48 38Andre driftsindtægter 116 105 10

Driftsindtægter i alt 9.334 9.073 3Personaleudgifter –2.784 –2.724 2Andre udgifter –1.862 –1.639 14Afskrivninger på materielle og immaterielle aktiver –170 –149 14

Driftsudgifter i alt –4.816 –4.512 7Resultat før nedskrivninger 4.518 4.561 –1

Nedskrivninger på udlån, netto –879 –1.486 –41

Ordinært resultat 3.639 3.075 18

Udgift til indkomstskat –976 –757 29

Årets resultat 2.663 2.318 15

Forretningsomfang, hovedposter

EUR mia. 2010 2009 Ændring, pct.

Udlån 314,2 282,4 11Indlån og anden gæld 176,4 153,6 15 heraf opsparingsindlån 51,3 47,8 7Kapital under forvaltning 191,0 158,1 21Forsikringsmæssige hensættelser, livsforsikring 36,8 32,2 14Egenkapital 24,5 22,4 9Aktiver i alt 580,8 507,5 14

Nøgletal Resultat pr. aktie (udvandet), EUR 0,66 0,60 Børskurs, EUR 8,16 7,10 Samlet afkast til aktionærerne, pct. 3,7 78,6 Foreslået/faktisk udbytte pr. aktie, EUR 0,29 0,25 Egenkapital pr. aktie, EUR 6,07 5,56 Vægtet gennemsnitligt antal aktier (udvandet), mio. 4.022 3.846 Egenkapitalforrentning, pct. 11,5 11,3 Omkostningsprocent 52 50 Nedskrivningsandel, bp af samlet udlån 31 56 Kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital, før overgangsbestemmelser 10,3 10,3 Kernekapitalprocent, før overgangsbestemmelser 11,4 11,4 Solvensprocent, før overgangsbestemmelser 13,4 13,4 Kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital 8,9 9,3 Kernekapitalprocent 9,8 10,2 Solvensprocent 11,5 11,9 Risikovægtede aktiver efter overgangsbestemmelser, EUR mia. 215 192 Antal medarbejdere (omregnet til fuldtid) 33.809 33.347

Risikojusteret resultat, EUR mio. 2.622 2.786 Økonomisk kapital, EUR mia. 17,5 16,7 Resultat pr. aktie, risikojusteret, EUR 0,65 0,72 Risikojusteret afkast af økonomisk kapital (RAROCAR), pct. 15,0 17,3 Market Consistent Embedded Value (MCEV), EUR mio. 3.655 3.244

26 N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0

Koncern EUR mio. 31. dec. 2010 31. dec. 2009

Aktiver Kassebeholdning og tilgodehavender hos centralbanker 10.023 11.500Gældsbeviser 13.112 12.944Tilgodehavender hos kreditinstitutter 15.788 18.555Udlån 314.211 282.411Rentebærende værdipapirer 69.137 56.155Finansielle instrumenter stillet som sikkerhed 9.494 11.240Aktier mv. 17.293 13.703Afledte finansielle instrumenter 96.825 75.422Ændring i dagsværdi af rentesikrede poster i sikringsportefølje 1.127 763Kapitalandele i associerede virksomheder 554 470Immaterielle aktiver 3.219 2.947Materielle aktiver 454 452Investeringsejendomme 3.568 3.505Udskudte skatteaktiver 278 125Aktuelle skatteaktiver 262 329Pensionsaktiver 187 134Andre aktiver 22.857 14.397Periodeafgrænsningsposter 2.450 2.492

Aktiver i alt 580.839 507.544

Gæld Gæld til kreditinstitutter 40.736 52.190Indlån og anden gæld 176.390 153.577Forpligtelser over for forsikringstagere 38.766 33.831Udstedte værdipapirer 151.578 130.519Afledte finansielle instrumenter 95.887 73.043Ændring i dagsværdi af rentesikrede poster i sikringsportefølje 898 874Aktuelle skatteforpligtelser 502 565Andre passiver 38.590 28.589Periodeafgrænsningsposter 3.390 3.178Udskudte skatteforpligtelser 885 870Hensatte forpligtelser 581 309Pensionsforpligtelser 337 394Efterstillede kapitalindskud 7.761 7.185

Gæld i alt 556.301 485.124 Egenkapital Minoritetsinteresser 84 80Aktiekapital 4.043 4.037Overkurs ved emission 1.065 1.065Andre reserver –146 –518Overført overskud 19.492 17.756

Egenkapital i alt 24.538 22.420Gæld og egenkapital i alt 580.839 507.544

Sikkerhedsstillelser for egen gæld 163.945 138.587Anden sikkerhedsstillelse 5.972 6.635Ikke-balanceførte poster 23.963 22.267Kredittilsagn 92.749 79.797

Balance

27N O R D E A R E S U M E 2 0 1 0

Nordeas ordinære general-forsamling 2011 holdes torsdag 24. marts kl. 13.00 i Aula Magna, Stockholms Universitet, Frescativägen 6, Stockholm.

Tilmelding mv.Aktionærer, som ønsker at deltage i generalforsamlingen, skal senest 18. marts 2011 være indført i aktiebogen, som føres af Euroclear Sweden AB i Sverige, samt tilmelde sig hos Nordea. Aktionærer, hvis aktier er under for-valtning, skal derfor have deres aktier midlertidigt omregistreret i eget navn i Euroclear Sweden AB for at deltage i generalforsamlingen. Det gælder fx indehavere af FDR-aktiedepotbeviser i Finland og indehavere af aktier registre-ret i VP Securities i Danmark.

En sådan omregistrering skal være fore-taget hos Euroclear Sweden AB i Sverige senest 18. marts 2011. Det indebærer, at aktionæren skal underrette sit forvalt-ningssted herom i god tid inden nævnte dato.

Indehavere af aktier registreret i Euroclear Sweden AB i SverigeTilmelding til generalforsamlingen skal ske til Nordea Bank AB (publ) senest 18. marts 2011 kl. 13.00 hos: Nordea Bank AB (publ), c/o Computershare AB, Box 610, SE-182 16 Danderyd, Sverige, eller på telefon +46 8 518 01 551 eller telefax +46 8 588 04 201 eller på nordea.com.

Indehavere af aktiedepotbeviser i FinlandTilmelding til generalforsamling og anmodning om omregistrering i eget navn til Euroclear Sweden AB skal ske senest 17. marts 2011 kl. 12.00 finsk

tid hos Nordea Bank AB (publ), c/o Computershare AB, Box 610, SE-182 16 Danderyd, Sverige, eller på telefon +358 9 348 9230 eller telefax +46 8 588 04 201 eller på nordea.com.

Indehavere af aktier registreret i VP Securities i DanmarkTilmelding til generalforsamlingen og anmodning om omregistrering i eget navn til Euroclear Sweden AB skal ske senest 17. marts 2011 kl. 12.00 hos Nordea AB (publ), c/o Computershare, Kongevejen 418, 2840 Holte, eller på telefon 45 46 09 97 eller telefax 45 46 09 98 eller på nordea.com.

Denne rapport indeholder fremadrettede udsagn, som afspejler ledelsens aktuelle syn på visse fremtidige begivenheder og den fremtidige resultatudvikling. Selvom de forventninger, der er afspejlet i sådanne fremadrettede udsagn efter Nordeas mening er rimelige, kan der ikke gives nogen garanti for, at sådanne forventninger realiseres. Således kan resultaterne som følge af forskellige faktorer adskille sig væsentligt fra dem, der fremsættes i de fremadrettede udsagn. Vigtige faktorer, der kan forårsage en sådan forskel for Nordea, omfatter blandt andet: (i) den samfundsøkonomiske udvikling, (ii) ændring i konkurrencesituationen, (iii) ændring i reguleringen af bankerne og andre regeringsindgreb og (iv) ændring i rente- og valutakursniveauet. Dette indebærer ikke, at Nordea påtager sig at revidere disse fremadrettede udsagn, ud over hvad der er påkrævet lovgivningsmæssigt eller i henhold til børsregler, hvis og når der opstår omstændigheder, der vil føre til ændringer i forhold til den dato, hvor disse udsagn blev fremsat.

Ordinær generalforsamling 24. marts 2011

Layout og produktion: Nordea Marketing. Foto: Paulina Westerlind, Ida Schmidt, Per Myrehed, NASDAQ. Tryk: Hermann & Fischer

’’Besøg nordea.com

for yderligere information

om den ordinære

generalforsamling 2011.

resume 2010 - nordea...europæiske finanssektor i givet fald vil ligge mellem eur 600 mia. og eur...

Documents