Requisite organization

Обзор концепции и практики ее использованияОбзор концепции и практики ее использованиядля развития людей и организаций

Автор концепции - Elliott Jaques (Эллиотт

Requisite organization (RO)

Обзор концепции и практики ее использованияОбзор концепции и практики ее использованиядля развития людей и организаций

Эллиотт Джекс)

Предпосылки, лежащие в основе RO

1. Управленческая иерархия (иерархическая орг. структурасовместной работы людей. Примеры: армия, церковь множество компаний организацийпрошлого и настоящего, включая самые крупные и успешные из них

2. Абсолютное большинство людей приходят на работу для того чтобы делать лучшее на что ониспособны. Они хотят использовать весь свой потенциал на работе и в жизниспособны. Они хотят использовать весь свой потенциал на работе и в жизни

3. В отношении иерархических структур существует стереотип они мешают раскрытию

потенциала людей, и должны быть изжиты, заменены на нечто принципиально другое

4. Исследования Эллиотт Джекса выявили принципы при соблюдении которых управленческая

иерархия позволяет раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника или руководителяТакую (эффективную) иерархию Джекс назвал

5. Принципы RO сформулированы на основе научных исследований и могут быть научноперепроверены. Некоторые** из принципов будет раскрыты далее в этой презентацииперепроверены. Некоторые** из принципов будет раскрыты далее в этой презентации

Примечание: принципы RO не применимы к сугубокомпаниям, временным бригадам на сдельной оплате труда академическим научным и

обучающим) учреждениям.

* Англ. Requisite – соответствующая особенностям мышления людей и поэтому

** Не все принципы. Только наиболее прикладные.

Управленческая иерархия иерархическая орг. структура) – древнейший способ организации армия, церковь, множество компаний организаций

прошлого и настоящего включая самые крупные и успешные из них.

Абсолютное большинство людей приходят на работу для того, чтобы делать лучшее, на что они способны Они хотят использовать весь свой потенциал (на работе и в жизни). способны Они хотят использовать весь свой потенциал (на работе и в жизни).

В отношении иерархических структур существует стереотип: «они мешают раскрытию потенциала людей и должны быть изжиты заменены на нечто принципиально другое».

выявили принципы, при соблюдении которых управленческая иерархия позволяет раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника или руководителя.

назвал Requisite Organization (RO)*

сформулированы на основе научных исследований и могут быть научно из принципов будет раскрыты далее в этой презентации.из принципов будет раскрыты далее в этой презентации.

не применимы к сугубо – проектным организациям, партнерским менным бригадам на сдельной оплате труда, академическим (научным и

соответствующая особенностям мышления людей (и поэтому – эффективная)

Принцип 1. Оптимальное количество уровней иерархии (страт) в организации определяется максимальным временным горизонтом / планирования*

Страта Горизонт планирования

Примеры должностей

производственной

вертикали крупноговертикали крупногохолдинга (инвест –на 25 лет)

VII более 20 лет Генеральный директорпрезидент холдинга

VI от 10 до 20 лет Вице президент по производству

V от 5 до 10 лет Генеральный директорпредприятия

IV от 2 до 5 лет Директор по производствуIV от 2 до 5 лет Директор по производству

III от 1 до 2х лет Начальник цеха

II от 3 мес. до 1 года Мастер участка

I 1 день – 3 мес. Рабочий

* Максимальная длительность самых продолжительных задач или проектов организации

Принцип 1. Оптимальное количество уровней иерархии (страт) в организации определяется максимальным временным горизонтом / горизонтом

должностей производственной вертикали крупного

Примеры должностей в небольшойсборочной мастерской (бизнес –план на 2 года)вертикали крупного

– проекты план на 2 года)

Генеральный директор / президент холдинга

по

Генеральный директор

Директор по производствуДиректор по производству

Генеральный директор мастерской (малого предприятия)

Начальник производства

Рабочий

Максимальная длительность самых продолжительных задач или проектов организации (Target completion time)

Принцип 2. Должность каждого руководителя* должна находиться в иерархии на одну, и только на одну страту выше должности его прямых подчиненных

Страта Горизонт планирования

Оптимальная орг. структура

VII более 20 летVII более 20 лет

VI от 10 до 20 лет

V от 5 до 10 лет

IV от 2 до 5 лет

III от 1 до 2х лет 3

4

5

II от 3 мес. до 1 года

I 1 день – 3 мес.

1

2

3

* У реального руководителя должен быть минимально необходимый набор ответственности и полномочий Не все

имеющие титул «менеджер» или «руководитель» являются таковыми Об этом подробнее на следующем слайде

**Должность супервизора (руководитель с урезанным функциями на производстве может находиться на первой страте

для соблюдения нормы управляемости.

Недостающие должности

Принцип 2. Должность каждого руководителя* должна находиться в иерархии на одну, и только на одну страту выше должности его прямых

Лишние должности

3

4

55

5

3

4

5

1

1**

2

3

У реального руководителя должен быть минимально необходимый набор ответственности и полномочий (Не все, имеющие титул менеджер или руководитель являются таковыми. Об этом подробнее на следующем слайде)Должность супервизора руководитель с урезанным функциями) на производстве может находиться на первой страте

1

2

3

Принцип 3а. Каждый руководитель должен иметь конкретный минимально необходимый* набор ответственности и полномочий (чтобы к его должности были применимы принципы

Полномочия руководителя: 1. Право «вето» на найм (нельзя нанять ему в команду в обход его вето2. Право решать – какие задачи кому поручать из подчиненных2. Право решать – какие задачи кому поручать из подчиненных3. Право выносить суждение об эффективности работы подчиненных и влиять на их

компенсацию (в рамках политики организации4. Право отстранить подчиненных от работы не всегда равнозначно праву увольнять

без дополнительных согласований)

Ответственности руководителя:1. За результаты работы подчиненных, и за их рабочее поведение

- 24 часа Х 7 дней в неделю2. За формирование такой команды подчиненных которая способна решать2. За формирование такой команды подчиненных которая способна решать

поставленные задачи (за квалификацию и вовлеченность мотивацию подчиненных

к работе)3. За качественное и своевременное выполнение практик регулярного менеджмента

принятых в организации и положенных руководителю по должности

* Если у руководителя (по должности) нет каких-либо полномочий и ответственностей из вышеперечисленных с него за

это не спрашивают), он не является реальным руководителем по отношению к своим подчиненным

Принцип 3а. Каждый руководитель должен иметь конкретный минимально необходимый* набор ответственности и полномочий (чтобы к его должности были применимы принципы RO №1 и 2)

нельзя нанять ему в команду в обход его вето)какие задачи кому поручать из подчиненныхкакие задачи кому поручать из подчиненных

Право выносить суждение об эффективности работы подчиненных, и влиять на их компенсацию в рамках политики организации)Право отстранить подчиненных от работы (не всегда равнозначно праву увольнять

За результаты работы подчиненных и за их рабочее поведение (working behaviors)

За формирование такой команды подчиненных, которая способна решать За формирование такой команды подчиненных, которая способна решать поставленные задачи за квалификацию и вовлеченность/мотивацию подчиненных

За качественное и своевременное выполнение практик регулярного менеджмента, принятых в организации и положенных руководителю по должности

либо полномочий и ответственностей из вышеперечисленных (с него за это не спрашивают он не является реальным руководителем по отношению к своим подчиненным.

Принцип 3b. Каждый подчиненный должен иметь конкретный минимально необходимый прав и ответственности

Права подчиненного: 1. Иметь ясные полномочия и ответственность2. Иметь справедливую оплату с учетом уровня сложности работы3. Иметь компетентного менеджера3. Иметь компетентного менеджера4. Желательно, по мере возможности –

индивидуального развития, роста и максимальной самореализации

Ответственность подчиненного:1. Использовать, применять свои способности наилучшим образом для выполнения

задач

2. Давать менеджеру рекомендации – какие задачи поставить и как лучше

действовать (если у подчиненного есть идеи он их

3. Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи3. Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи

информировать менеджера (так, чтобы было время что

4. Своевременно заявлять о своей неспособности или нежелании выполнять

конкретную работу или решать задачу наилучшим образом если такова

ситуация) и просить о переводе / иных задачах

. Каждый подчиненный должен иметь конкретный минимально необходимый прав и

Иметь ясные полномочия и ответственность

Иметь справедливую оплату с учетом уровня сложности работы (requisite pay)

– работать в соответствии с направлением индивидуального развития роста и максимальной самореализации

Использовать применять свои способности наилучшим образом для выполнения

какие задачи поставить, и как лучше действовать если у подчиненного есть идеи, он их обязан высказать)Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи (QQTR) – своевременно Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи (QQTR) – своевременно информировать менеджера так чтобы было время что-то предпринять)Своевременно заявлять о своей неспособности или нежелании выполнять конкретную работу или решать задачу наилучшим образом (если такова ситуация и просить о переводе иных задачах

Типичная путаница в головах некоторых руководителей и консультантов:

Иерархия, это когда менеджеры подавляют инициативу и не используютспособности подчиненных, не слышать их идей Подчиненные

исполнители (или саботажники) приказов начальников Как и сами менеджерыисполнители (или саботажники) приказов начальников Как и сами менеджеры

в отношении своих руководителей. Логичный вывод: иерархия – это зло

Иерархия, это когда менеджеры отвечаюту каждого их сотрудника была возможностьспособности, достичь результата, работая на благо организацииЛогичный вывод: иерархия – иерархии рознь

Типичная путаница в головах некоторых руководителей

это когда менеджеры подавляют инициативу и не используют способности подчиненных не слышать их идей. Подчиненные -бездумные исполнители или саботажники приказов начальников. Как и сами менеджеры исполнители или саботажники приказов начальников. Как и сами менеджеры в отношении своих руководителей.

это когда менеджеры отвечают именно и прежде всего за то, чтобы у каждого их сотрудника была возможность – проявить инициативу и все способности достичь результата работая на благо организации.

иерархии рознь

Принцип 4. Роли, полномочия и ответственность функций организации по отношению должны быть в явном виде описаны и согласованы*

Примеры ролей функции «А» по отношению к функции «В»

Из чего складываются роли в

А может

поставить

задачу B

А может

приказать

В не

А может

приказать B

приостановить «В»

задачу B В не

делать

чего-то

приостановить

работу

1. Руководство + + +

2. Аудит + +

3. Координация +

4. Сервис (внутр.

клиент -

+

* В концепции RO содержится скептичное отношение к матричной организации двойное подчинение Вместо

«матрицы» выдвигается идея Аlignment – согласования взаимных полномочий и ответственности при сохранении

принципа «у каждого сотрудника – один менеджер».

поставщик)

5. Консультирование

6. Коллеги

Принцип 4. Роли, полномочия и ответственность функций организации по отношению друг-к-другу, должны быть в явном виде описаны и согласованы*

Из чего складываются роли (в RO)

Если А и В

имеют

разногласия, А

А запрашивает и

получает инф. о

ходе работы В

А может убеждать В

и объяснять ему что-

то

А может

пожаловаться на

В выше по разногласия, А

решает

ходе работы В то В выше по

иерархии

+ + + +

+ + + +

+ + +

+ + +

содержится скептичное отношение к матричной организации (двойное подчинение). Вместо согласования взаимных полномочий и ответственности при сохранении

+

+ +

Принцип 5. Способности каждого руководителя или сотрудника должны соответствовать занимаемой ими должности. Наиболее критичным (трудно развиваемым) фактором соответствия является С1 -

Способности =

Competencies (skilled knowledge)

Complexity of information processing

Управленческие компетенции

Общие компетенции

Масштаб мышления = временной горизонт проблем и задач и уровень сложности, с которым способно справиться мышление человека.

Принцип 5. Способности каждого руководителя или сотрудника должны соответствовать занимаемой ими должности. Наиболее критичным (трудно развиваемым)

- Масштаб мышления.

Способности = С1 * С2 * С3

ompetencies (skilled knowledge)

Сommitment

Желание выполнять работу конкретного типа (напр. -

Профессиональные (технические) компетенции

Желание работать в конкретной компании и соблюдать ее нормы / правила

типа (напр. -руководить)

Общие компетенцииЕсть еще С4 – Controlling self, свобода от деструкторов

Что такое «временной горизонт» как составляющая масштаба мышления

IV

И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)

III

IV

1 день – 3 мес.

3 мес. – 1 год

I

II

Что такое «временной горизонт» как составляющая масштаба

2 года – 5 лет

1 год – 2 года

Временной горизонт –это НЕ способность к точному прогнозированию будущего.

год Это способность - удерживать в сознании и учитывать конкретную временную перспективу, принимая самостоятельные решения сегодня.

Что такое «уровень сложности», как составляющая масштаба мышления

Parallel process. Symbolic verbal information. процессов и элементов… Как должна быть связана программа по

снижению брака, с существующими планами переоборудования иIV

И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)

Serial process. Symbolic verbal information. альтернативных решений... Если мы заменим оборудование то а

если отремонтируем, то….Если мы обучим людей то а если будем

штрафовать за брак, то…. (варианты плюсы и минусы

снижению брака, с существующими планами переоборудования и

переобучения? Какие планы и бюджеты нужно синхронизировать или

скорректировать? Как это совместить с идеями по сокращению затрат

III

IV

Declarative process. Symbolic verbal information. нас много брака, значит нам нужно работать внимательнее соблюдать

все регламенты…. (Если болит голова

Cumulative process. Symbolic verbal information. (диагноз)… 80% брака происходит по вине оборудования и по

вине людей…

I

II

Что такое «уровень сложности», как составляющая масштаба

process. Symbolic verbal information. Интеграция разных Как должна быть связана программа по

снижению брака с существующими планами переоборудования и 2 года –5 лет

Serial process. Symbolic verbal information. Анализ и выбор Если мы заменим оборудование, то…. а

если отремонтируем то Если мы обучим людей, то…., а если будем штрафовать за брак то варианты, плюсы и минусы)

снижению брака с существующими планами переоборудования и переобучения Какие планы и бюджеты нужно синхронизировать, или скорректировать Как это совместить с идеями по сокращению затрат?

1 год –2 года

5 лет

process. Symbolic verbal information. Болезнь - таблетка… У нас много брака значит нам нужно работать внимательнее, соблюдать все регламенты Если болит голова – прими аспирин)

Cumulative process. Symbolic verbal information. Выявление причин брака происходит по вине оборудования и 20% по

1 день –3 мес.

3 мес. –1 год

Страты, и распределение временного горизонта в выборке людей 21 – 50 лет*

Страта Необходимый временной горизонт

Примеры должностей

Средний бизнес - предприятие

VII 20-50 лет -VIIVIV

20-50 лет10-20 лет5-10 лет

-

IV 2-5 лет Директор предприятия

III 1-2 года Нач. департаментов, зам. директора

II 3 мес. – 1 год Нач. цехов, II 3 мес. – 1 год Нач. цехов,

I 1 день – 3 мес. Супервизоры

Рабочие, специалистытиповых операций

*Исследование. «Life and behaviors of living organizations, E.Jaques

Страты, и распределение временного горизонта в выборке

Примеры должностей Доля в выборке

21-50 лет

Чел. на 1 млн.

Крупный бизнес –холдинг

ГД 0,005% 50 чел.ГД

ИВП / Лидер БЕВП / Директор предприятия

0,005%0,03%0,07%

50 чел.300 чел.700 чел.

Нач. департамента, управления, предпр.

0,5% 5 тыс.

Нач. структурных подразделений, крупных отделов

4% 40 тыс.

цехов, нач.отделов 40% 400 тыс.цехов, нач.отделов 40% 400 тыс.

Супервизоры

специалисты - исполнители типовых операций

40% 400 тыс.

E.Jaques» - кризисы менеджерского развития

Принцип 6. Развитие масштаба мышления происходит по мере взросления человека в определенном темпе. Темп развития ММ (время готовности к следующей должности) можно предсказать с достаточно высокой степенью надежности.

ВРЕМЕННОЙ

ГОРИЗОНТ

ST

R V

IIS

TR

VIII

20 25 30 35 40 45

85 лет

70 лет

60 лет

40 лет

В

С

Н

В

100 лет

ВРЕМЕННОЙ

ГОРИЗОНТ

ST

R I

II S

TR

IV

ST

R V

ST

R V

IS

TR

VII 40 лет

30 лет

20 лет

17 лет

14 лет

10 лет

8,5 лет

7 лет

5 лет

4 лет

3 лет

2 года

20 мес.

С

Н

В

С

Н

В

С

Н

В

С

Н

В

20 25 30 35 40 45

ST

R I

S

TR

II

ST

R I

II 20 мес.

16 мес.

1 год

9 мес.

6 мес.

3 мес.

1 мес.

1 нед..

1 день.

С

Н

В

С

Н

В

С

Н

ТЕКУЩИЙ ВОЗРАСТ ВОЗРАСТ НА МОМЕНТ ЗРЕЛОСТИ

Принцип 6. Развитие масштаба мышления происходит по мере взросления человека в определенном темпе. Темп развития ММ (время готовности к следующей должности) можно предсказать с достаточно высокой степенью надежности.

MO

DE

VIII

45 50 55 60 65 70

MODE X MODE I X

ЧЕМ ВЫШЕ СТАРТОВЫЙ УОВЕНЬ ВГ,

ТЕМ БЫСТРЕЕ ЕГО РАЗВИТИЕ

ЧЕМ ВЫШЕ СТАРТОВЫЙ УОВЕНЬ ВГ,

ТЕМ БЫСТРЕЕ ЕГО РАЗВИТИЕ

MO

DE

IIIM

OD

E IV

M

OD

E V

MO

DE

VI

MO

DE

VII

КРИВАЯ СОЗРЕВАНИЯ

45 50 55 60 65 70

MO

DE

I M

OD

E II

MO

DE

III

ВОЗРАСТ НА МОМЕНТ ЗРЕЛОСТИ

СОЗРЕВАНИЯ

ВОЗРАСТ

Типичная путаница в головах некоторых руководителей и консультантов:

Масштаб мышления неизменен, если сотрудник сегодня мыслит как

«кухарка», он так будет мыслить всегда.

Масштаб мышления можно развить быстро и легкоМасштаб мышления можно развить быстро и легкокак «кухарка» сегодня, мы отправим его на годовую программу резервистов

приставим коуча, создадим ИПР, мотивируем на развитие и

он сможет «управлять государством».

Масштаб мышления развивается, но медленно«Моды») степени, темп развития у разных людей– известен, его можно предсказать.

*Исследование. «Human capability», E.Jaques»

Типичная путаница в головах некоторых руководителей

если сотрудник сегодня мыслит, как кухарка он так будет мыслить всегда.

Масштаб мышления можно развить быстро и легко, если сотрудник мыслит, Масштаб мышления можно развить быстро и легко, если сотрудник мыслит, как кухарка сегодня мы отправим его на годовую программу резервистов,

создадим ИПР мотивируем на развитие и тп. - уже завтра

Масштаб мышления развивается но медленно. До определенной (границами Моды степени темп развития у разных людей – различен*. Средний темп

Страта 3

Страта 2

Привычка к размышлению может ускорить развитие уровня мышления. Например:

Нельзя развиватьсяне принимая ответственность

I. Наблюдаю отклонение

II. Осознаю и признаю вклад своих действий в отклонение

III.Обдумываю

моделирую

альтернативный

подход, или способ

действия

• Какие мои действия были ошибочны Почему я ошибся

• Я не умею, не хватает навыка Компетенции

• Я не хочу? (Вовлеченность• Я не действовал, как принято Практики регулярного менеджмента

• Я действовал стереотипно упрощенно краткосрочно Временной горизонт уровень

мышления)

* а еще есть развивающие и не - развивающие роли и задачи, и методы принятия решений которые можно освоить

(в небольшой степени) ускорить развитие уровня мышления. Например:

Нельзя развиваться, Ментор (не коуч!) с соответствующим ММ может очень помочь

Обдумываю, моделирую альтернативный подход, или способ действия

IV.Действую по –новому, наблюдаю результат

V.Кратко выражаю и запоминаю новый принцип

Какие мои действия были ошибочны? Почему я ошибся:Я не умею не хватает навыка? (Компетенции)Я не хочу Вовлеченность)Я не действовал как принято? (Практики регулярного менеджмента)Я действовал стереотипно, упрощенно, краткосрочно? (Временной горизонт / уровень

развивающие роли и задачи, и методы принятия решений которые можно освоить

Как мы применяем концепцию Requisiteразвития людей и организаций

Усовершенствовать организационную структуру1. Оценить текущую страту каждой должности в орг структуре2. Найти лишние, дублирующиеся должности или недостающие должности

страты.3. Спроектировать возможную / альтернативную орг структуру соответствующую

принципам RO.принципам RO.4. Проанализировать риски, связанные с переходом на альтернативную орг структуру

Сформулировать пути снижения этих рисков и план действий

Сформировать по-настоящему дееспособный кадровый резерв пул талантов

1. Оценить текущую страту каждой типовой должности в орг структуре2. Оценить текущий масштаб мышления держателей должностей или претендентов на

должности (людей)*. 3. Построить «диаграмму готовности» кадровых резервистов определить время

готовности каждого резервиста к следующей страте должностиготовности каждого резервиста к следующей страте должности

* Очень желательно оценить также факторы Сommitmentсуществующие оценки этих факторов.

Для оценки страты должностей и масштаба мышления мы используем специально

структурированные интервью.

Requisite Оrganization для

Усовершенствовать организационную структуру: Оценить текущую страту каждой должности в орг. структуре. Найти лишние дублирующиеся должности, или недостающие должности - пустые

Спроектировать возможную альтернативную орг. структуру, соответствующую

Проанализировать риски связанные с переходом на альтернативную орг. структуру. Сформулировать пути снижения этих рисков и план действий.

настоящему дееспособный кадровый резерв / пул талантов:Оценить текущую страту каждой типовой должности в орг. структуре.Оценить текущий масштаб мышления держателей должностей, или претендентов на

Построить диаграмму готовности кадровых резервистов: определить время готовности каждого резервиста к следующей страте должности. готовности каждого резервиста к следующей страте должности.

ommitment и Сompetencies, или использовать уже

Для оценки страты должностей и масштаба мышления мы используем специально