republica islamică iran
DESCRIPTION
Management international IranTRANSCRIPT
-
Management internaional
Iran
Student: Ciobanu Samuel Cristian
Grupa 4 management
-
2
Cuprins
Cap. I. Descrierea rii .................................................................................................................................. 3
Cap. II. Impactul culturii asupra managementului internaional din Iran .................................................... 6
Cap. III. Comunicarea n managementul internaional din Iran ................................................................. 14
Cap. IV. Riscurile n afacerile internaionale .............................................................................................. 17
Cap. V. Negocierea internaional ............................................................................................................. 19
Cap. VI. Managementul resurselor umane n Iran ..................................................................................... 20
Concluzii ..................................................................................................................................................... 23
Bibliografie ................................................................................................................................................. 24
-
3
Cap. I. Descrierea rii
Numit oficial Republica Islamic Iran, Iranul a fost cunoscut pn n 1935 ca Persia i se afl
situat n Asia de Sud-Vest, ntre coasta de nord-est a Golfului Piersic i coasta sudic a Mrii
Caspice. Ca i ri vecine, Iranul are Turcia, Azerbaijan i Armenia la Nord-Vest, Pakistan i
Afganistan la Est, Turkmenistan la Nord i Irak la Vest.
Avnd o suprafa de 1.648.195 km, aceast ar este a doua cea mai mare din Orientul Mijlociu
i a 18-a din lume, fiind mai mare dect Marea Britanie, Frana, Spania i Germania la un loc. De
asemenea, cu o populaie de 78,4 milioane de locuitori, Iranul este a 17-a cea mai populat ar
din lume.
Relieful
Iranul este strbtut de un lan muntos ngust dar foarte nalt, numit Alborz, care primete peste
1.200 de precipitaii anual i care se pierde treptat spre grania cu Afganistanul. Cele mai nalte
vrfuri sunt Damavand (5.671 m) i Sabalan (4.880 m). n inuturile de la Nord de Alborz,
terenurile agricole sunt utilizate n mod special pentru cultura cerealelor, orezrii i plantaii de
ceai. n inuturile Mazandaran i Guilan, se gsesc resurse forestiere care constituie materie
prim pentru ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Datorit abundenei de calcar i alte roci
solubile, n Iran se gsesc multe peteri, acestea fiind puncte de atracie i posibile obiecte de
studiu. De asemenea, rmul Mrii Caspice, cu plajele lui de nisip i peisaj pitoresc, se numr
printre cele mai cutate locuri de odihn i turism din Iran.
-
4
Clima
Clima Iranului variaz de la arid sau semiarid, la subtropical de-a lungul coastei Mrii Caspice i
de-a lungul pdurilor nordice. Pe marginea de Nord a rii, temperaturile scad rareori sub punctul
de nghe, iar zona rmne umed pentru tot restul anului. Temperaturile de var depesc rareori
29 C. Precipitaiile anuale sunt de 680 mm n partea de Est a cmpiei i depesc 1.700 mm n
partea de Vest.
Tot n partea de Vest, aezrile din bazinul Zagros au parte de temperaturi sczute, ierni severe
cu temperaturi medii zilnice de sub 0 i ninsori puternice. ns bazinele din partea de Est i cele
centralesunt aride, cu precipitaii de mai puin de 200 mm. n aceste pri, temperaturile medii de
var depesc 38 C. Cmpiile de coast din Golful Persic i Golful Oman, din Sudul Iranului,
au ierni blnde i veri foarte umede i calde. n aceste zone, precipitaiile anuale variaz ntre
135 355 mm.
Istorie
Iran a fost unul dintre cele mai mari imperii ale lumii antice i era frecvent invadat. Monarhul
ereditar, ahul Mohammad Reza Pahlavi, a fugit din ar n 1979, dup decenii de guvernare
corupt i autoritar. Ayatollah Ruhollah Khomeini, care era exilat, s-a ntors pentru a conduce o
revoluie islamic i a format prima republic Islamic, n acelai an. Dup aceasta, a urmat un
rzboi de 8 ani cu Irak.
n alegerile din 1992 i 1996, a crescut numrul celor ce l sprinjineau pe fostul preedinte,
Akbar Hashemi-Rafsanjani, iar la alegerile prezideniale din 1997, Mohammad Khatami,
consilierul cultural al lui Rafsanjani, l-a ajutat s reueasc. El promisese o libertate mai mare i
toleran i a fost susinut n principal de femei, tineri i intelectuali.
n iunie 2015, Mahmoud Ahmadinejad, fostul primar al capitalei, Tehran, faimos pentru
abordarea sa conservatoare, a fost ales preedinte. El nu a avut nici o reinere n a confrunta
Vestul, ba chiar are i un program nuclear naional, ceea ce i-a adus o condamnare intenaional.
Economie
Economia Iranului este marcat de politici etatiste, de un sector de stat ineficient i de
dependena de ulei, care este o mare surs de venituri pentru guvern. Controlul preurilor,
subveniile i alte distorsiuni, trag n jos economia, subminnd potenialul de cretere al
sectorului privat. Activitatea sectorului privat se reduce tipic la nite ateliere de mici dimensiuni,
-
5
agricultur, cteva fabrici i servicii. Activitatea neoficial pe pia se dezvolt semnificativ, iar
corupia este larg rspndit. Noi constrngeri fiscale i monetare asupra capitalei, ca urmare a
sanciunilor internaionale din 2012 asupra Bncii Centrale a Iranului i asupra exportului de
petrol, au redus semnificativ veniturile din petrol, fornd guvernul s reduc cheltuielile
guvernamentale i a ducnd la deprecierea monedei cu 60%.
Creterea economic a devenit negativ n 2012 i 2013, pentru prima dat n 20 de ani. De
asemenea, Iranul continu s aib o rat mare de omaj. Lipsa oportunitilor de angajare a
convins a fcut ca muli iranieni tineri educai s i caute locuri de munc peste oceane, ceea ce
a dus la pierdere semnificativ de ,,mini educate. Cu toate acestea, alegerea preedintelui
Hasan Ruhani, n iunie 2013, a adus ateptri de mbuntire economic i o mai mare implicare
internaional n rndul publicului iranian. De asemenea, la nceputul mandatului lui Ruhani, s-a
cunoscut o consolidare a monedei naionale i un impuls istoric pe piaa de valori la Bursa de
valori de la Teheran.
-
6
Cap. II. Impactul culturii asupra
managementului internaional din Iran
Cultura unei ri este unul din factorii care influeneaz practicile manageriale din firmele aflate
pe teritoriul su. Acestea sunt influenate la nivelul comunicrii, conducerii, motivrii,
organizrii i lurii i implementrii deciziilor.
Cultura poate fi definit ca fiind modul de via al unui grup de oameni sau al unei naiuni,
modul de gndire, modul de acionare i soluionare a problemelor, cunotinele i aptitudinile pe
care aceti oameni le au n comun etc. De asemenea, cultura este persistent, transmindu-se de
la o generaie la alta.
De-a lungul timpului, mai muli cercettori, scriitori, filosofi, cum ar fi Fons Trompenaars,
Charles Hampde Turner, Geert Hofstede, Edward Twitchell Hall, au fcut studii asupra
diferenelor inter-culturale, i asupra comportamentului organizaional. Totui, cel mai cunoscut
instrument de analiz a unor dimensiuni culturale rmne cel al profesorului olandez Geert
Hofstede, care a studiat comportamentul organizaional din cteva zeci de ri, identificnd 5
dimensiuni fundamentale care difereniaz o cultur de alta. Mai trziu, n colaborare cu ali
cercettori, Hofstede a inclus o a 6-a dimensiune. Aceste dimensiuni sunt urmtoarele:
- Distana fa de putere este definit ca msura n care, membrii care membrii care dein
o putere mai mic n cadrul societii, sau n instituii i organizaii, se ateapt i accept
ca puterea s fie distribuit inegal;
- Individualismcolectivism - exprim poziia pe care se plaseaz o persoan n raport cu
ceilali din mediul su;
- Masculinitate-feminitate se refer n mod special la ceea ce i motiveaz pe oameni (a fi
cel mai bun/calitatea vieii);
- Evitarea incertitudinii exprim msura n care oamenii se simt ameninai de ctre
situaiile incerte, necunoscute, i ncearc s le nlture;
- Orientarea pe termen lung se refer la setul de valori al societii, cu consecine asupra
unui anumit orizont de timp;
- Indulgenconstrngere are n vedere nivelul la care o societate accept un anumit
grad de libertate pentru satisfacerea dorinelor membrilor si.
-
7
Pe lng aceste dimensiuni identificate de Hofstede, voi mai analiza nc trei caracteristici
ale unei culturi i anume: folclorul, religia, valorile familiale.
Situaia Iranului, n ceea ce privete cele ase dimensiuni culturale identificate i studiate de
Hofstede, este prezentat n graficul de mai jos.
Distana fa de putere se refer la gradul de egalitate dintre membrii unei societi. O valoare
ridicat arat faptul c puterea este distribuit inegal, celor din poziiile de jos fiindu-le greu, sau
chiar imposibil, s ajung n poziiile de sus. La polul opus, o valoare sczut arat c diferenele
de putere dintr-o societate sau companie, sunt reduse sau chiar inexistente.
Dup cum se vede n graficul de mai sus, la aceast dimensiune, Iran are un punctaj mediu, deci
este o societate ierarhic. Aceasta nseamn c oamenii accept o ordine ierarhic n care toat
lumea are un loc i nu are nevoie de justificri. Ierarhia ntr-o organizaie este vzut ca
reflectnd inegaliti inerente, centralizarea este popular, subordonaii se ateapt s li se spun
ce s fac i eful ideal este un autocrat binevoitor.
Premisa dimensiunii culturale individualism/colectivism este reprezentat de intensitatea
relaiilor dintre membrii unei societi, colectiviti, organizaii sau ai unui grup. Prin prisma
acestei dimensiuni culturale, societile sunt de tip individualist, respectiv de tip colectivist sau
comunitar.
Cu un punctaj de 41, Iran este considerat ca fiind o societate colectivist. Astfel, putem spune c
oamenii din aceast ar sunt ncurajai a se vedea parte a unui grup social, ceea ce reprezint
nevoia de afiliere sau relaionare. Colectivismul promoveaz aderarea la norme, respectul fa de
-
8
autoriti, fa de cei n vrst, conformismul, fiind asociat cu rolurile stabile, ierarhizate, dar i
cu ncurajarea proprietii colective. n aceast societate, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n
considerare, deseori, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte.
De asemenea, se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei
i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar
eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale.
n aceast ar, este mai uor de realizat, la nivel de organizaie, un management funcional, de
tip participativ, datorit ataamentului, loialitii i responsabilitii salariailor fa de
organizaie.
Masculinitatea reprezint nivelul sau gradul n care valorile dominante din societate accentueaz
susinerea i dobndirea de lucruri materiale. Aceasta este proprie societilor n care rolurile
sociale ale sexelor sunt bine definite.
Iran are un punctaj destul de sczut, ceea ce indic faptul c este o societate feminin. Spre
deosebire de societile masculine, cele feminine tind s creeze un mediu de afaceri care are la
baz impozite mari i din moment ce ctigurile mari sunt greu de realizat, se procedeaz la
motivarea salariailor. De asemenea, ntr-o societate feminin, persoana simpatizat este
antieroul, cel oprimat, bravura individual fiind suspect.
Evitarea incertitudinii se refer la felul n care societatea se raporteaz la faptul c viitorul nu
poate fi tiut: ,, ar trebui s ncercm s controlm viitorul, sau doar s l lasm s se desfoare?
Aceast ambiguitate aduce cu sine anxietate i diferite culturi au nvat s se raporteze n
moduri diferite la aceasta.
Cu un punctaj de 59 la aceast dimensiune, putem spune c societatea Iranian are o preferin
mare pentru evitarea incertitudinii. Astfel, se menin reguli rigide de comportament i credin i
nu se tolereaz comportamente i idei neislamice. n aceast cultur, exist o nevoie emoional
de reguli, timpul nseamn bani, oamenii au o nevoie interioar de a fi ocupai i de a lucra din
greu.
Orientarea pe termen lung msoar gradul n care o societate mbrieaz sau nu valorile
tradiionale i gndirea progresist: n ce msur o societate prefer o perspectiv pragmatic,
orientat spre viitor, n locul unui punct de vedere istoric convenional pe termen scurt.
-
9
Punctajul foarte sczut Al Iranului, de 14, indic faptul c are o orientare cultural puternic
normativ. Oamenii din aceast societate au o puternic preocupare cu stabilirea adevrului
absolut; ei sunt normativi n gndirea lor.
De asemenea, oamenii au un mare respect pentru tradiii, o tendin relativ mic de a economisi
pentru viitor i pun accent pe obinerea de rezultate rapide.
Indulgena este definit ca msura n care oamenii ncearc s i controleze dorinele i
impulsurile, bazat pe modul n care au fost crescui. Controlul relativ slab este numit
,,indulgen, iar controlul relativ puternic este numit ,,restricie. Prin urmare, culturile pot fi
descrise ca fiind indulgente sau restrictive.
Punctajul sczut de 40 la aceast dimensiune, arat cultura Iranian ca o cultur restrictiv.
Societile cu punctaj sczut la aceast dimensiune, au o tendin spre cinism i pesimism. De
asemenea, asemenea societi nu pun accent pe timpul liber i pe satisfacerea dorinelor
individuale. Oamenii dintr-o asemenea societate au percepia c aciunile lor sunt restricionate
de normele sociale i simt c dac sunt indulgeni cu ei nii, este oarecum greit.
Religia
Principala religie n Iran i cea care influeneaz cel mai mult cultura acestei ri, este Islamul.
Aceast religie este una monoteist i a fost fondat n secolul al VII-lea, n peninsula Arab, pe
teritoriul actual al Arabiei Saudite, de ctre profetul Muhammad i bazat pe textul religios
cunoscut sub numele de Coran. Centrul religios se afl n oraele sfinte Mecca i Medina.
Musulmanii cred c Islamul este ultimul din mesajele dumnezeieti, de asemenea, c
Muhammad este ultimul profet i mesager al lui Allah; ei cred i n toi profeii i apostolii care
au fost trimii pentru umanitate nainte de Profetul Mohamed, precum Kalnba Avraam i
Iosif i Moise i Isaia ibn Maryam i muli alii, care sunt sau nu menionai n Coran, cred n
scrierile lor i n mesajele pe care le-a dat Allah lor pentru a le explica oamenilor, precum Tora,
Psalmii i Evanghelia.
Legea islamic
Shari'a este legea islamic ce cuprinde totalitatea poruncilor lui Dumnezeu aa cum au fost ele
pstrate n Coran i n Sunna sau deduse, uneori, prin alte mijloace. Erudiii musulmani au
elaborat o tiin numit referitoare la shari'a prin care se ncearc gsirea unor rspunsuri la
toate problemele vieii, de la cele mai simple i banale, legate de cotidian, pn la cele mai
-
10
complicate, legate de doctrin. Legea se refer la cei "Cinci Stlpi" ai islamului, la dogm, la
dreptul privat, la dreptul penal, la viaa social, familial, la interdicii alimentare, la impunerea
unei anumite vestimentaii (mai ales n cazul femeilor) etc.
Legea islamic se bazeaz pe cinci postulate care guverneaz ntreaga via a unui musulman:
datoria obligatorie, care trebuie ndeplinit ntocmai, aa cum a fost prescris - fr nici o
abatere. Cel ce ncalc o datorie obligatorie este supus pedepsei lui Dumnezeu n Viaa de
Apoi i pedepsei legiuitorului n aceast via;
ndatorirea sau ceea ce este de dorit a fi ndeplinit avnd ca model faptele profetului
Muhammad. Dac musulmanul ndeplinete ndatorirea va fi rspltit, dac nu o ndeplinete
nu va fi pedepsit, ci va fi considerat doar neglijent;
lucrul ngduit, ceva ce este permis, licit (n orice domeniu : alimentar, vestimentar, social
etc.);
lucrul nerecomandabil, un lucru pe care Legea l-a interzis, ns far s insiste asupra acestei
interziceri.
lucrul interzis, un lucru oprit total de ctre Legiutor, iar svrirea lui atrage dup sine att
pedeapsa n Lumea de Apoi, ct i o pedeaps n lumea aceasta.
Legea islamic la nivel de guvernare i justiie social se aplic doar acolo unde la conducere se
afl un guvern islamic.
Obligaiile musulmanului
Obligaiile musulmanului se constituie, n primul rnd, din "Cei Cinci Stlpi". Pentru ducerea la
ndeplinire a acestor obligaii, musulmanul trebuie s fie major i cu mintea ntreag. De
asemenea, nainte de a ncepe ndeplinirea uneia dintre obligaii, el trebuie s-i exprime (n
sinea lui) intenia a ceea ce vrea s fac, adic s contientizeze pe deplin actul respectiv. Din
aceast cauz, ndeplinirea unei obligaii este precedat de o serie de pregtiri (cum ar fi splrile
rituale, de exemplu) care au exact aceast menire.
Mrturisirea de credin, prin care o persoan i exprim apartenena la islam, i care const
n afirmarea unicitii lui Dumnezeu, al crui trimis este Muhammad: l ilha ill allh wa
muhammad raslu-llh "Nu exist [dumne]zeu n afar de Dumnezeu, iar Muhammad este
trimisul lui Dumnezeu".
-
11
Rugciunea, ce const ntr-un ansamblu de gesturi - prosternri, ngenuncheri, nclinri -
nsoite de rostirea unor formule rituale, se desfoar de cinci ori pe zi, n momente bine
precizate, anunate de muezin (fie direct prin vocea sa , fie printr-o nregistrare): rugciunea
din zori, de la prnz, de dup-amiaz, de dinainte de apusul soarelui, de dup lsarea serii.
Vinerea, la prnz, are loc rugciunea comunitar la moschee, rugciune nsoit de predica
imamului.
Postul, ce const n abinerea de la mncare, butur, relaii sexuale pe timpul zilei (ncepnd
cu puin nainte de rsritul soarelui pn dup asfinitul acestuia) pe tot parcursul lunii
Ramadan, a IX-a lun a calendarului islamic.
Dania, care reprezint a 40-a parte (2,5%) din economiile inute mai mult de un an, cu puine
excepii, pentru fiecare musulman a crui avere depete media, i 10% sau 20% din
producia agricol. Aceti bani sau produse vor fi distribuite sracilor.
Pelerinajul, realizat n primele dou sptmni ale lunii dh-l-hia, la Mecca i n
mprejurimile sale, care este obligatoriu o dat n via pentru cei care au posibilitatea
material.
Marile pcate
n funcie de cele cinci postulate enumerate mai sus, Legea islamic definete pcatele pe care ar
putea s le svreasc un musulman i pedepsele care i se aplic de ctre comunitate, n afar de
pedeapsa divin. Dintre aceastea cele mai grave, numitele "marile pcate" sunt:
facerea de prtai lui Dumnezeu ;
uciderea unui om;
vrjitoria;
nemplinirea rugciunii;
sodomia
neachitarea daniei;
neascultarea i suprarea prinilor;
luarea de camt;
ntreruperea postului n Ramadan fr justificare i fr ngduin;
mrturia mincinoas;
sinuciderea;
-
12
consumarea crnii de mortciune, a sngelui i a crnii de porc;
i nc multe altele.
Ca o concluzie a celor scrise mai sus, putem extrage cteva practici i consecinele lor, care
afeceaz n mod direct activitatea organizaiilor din Iran, aceastea fiind:
- Rugciunea care are loc de 5 ori pe zi, timp n care orice persoan (director, manager,
angajat etc.) se oprete din activitatea pe care o desfoar, pentru a se ruga;
- Ziua sfnt / ziua de odihn vineri zi n care orice magazin, firm, organizaie etc.
este nchis;
- Luna sfnt Ramadan zi n care toi postesc de diminea pn seara, muncesc doar 6
ore pe zi, iar totul se mic ,, n reluare , unele afaceri avnd program redus, altele
sfrindu-i programul de lucru n momente neateptate din zi;
- Avnd n vedere regulile stricte din aceast ar i pedepsele aspre, cei care i deschid
afaceri aici, sau vin n vizit de afaceri, trebuie s fie pregtii, tiind toate acestea, i
trebuie s fie foarte ateni la comportament;
Valori familiale
n Iran, familia este baza structurii sociale. Conceptul de familie este mai privat dect n multe
alte culturi. Rudele de sex feminin trebuie ferite de influenele externe i sunt protejate tot
timpul. De asemenea, este nepotrivit s se pun ntrebri despre soia unui iranian, sau despre
alte rude de sex feminin. Alte valori i principii familiale n Iran sunt:
- Iranienii iau foarte n serios responsabilitile fa de familie;
- Familiile tind s fie mici, doar cu 1-2 copii, dar familia extins de obicei locuiete
mpreun, n aceeai curte sau chiar n aceeai cas;
- Rudele n vrst sunt inute acas, nu plasate ntr-un azil de btrni;
- Loialitatea fa de familie vine naintea oricrei alte relaii sociale, chiar naintea relaiilor
de afaceri;
- Nepotismul este considerat un lucru bun, deoarece implic faptul c angajeaz persoane
pe care cineva din firm le cunoate i n care pot avea ncredere, ceea ce este de o
importan primar.
-
13
Femeia n cultura Iranian
Tradiionalitii musulmani, majoritatea brbai, susin c Profetul Muhammad a mbuntit
semnificativ situaia femeilor arabe din vremea sa, garantndu-le drepturi fundamentale n cadrul
cstoriei, drepturi care le erau refuzate n Jahiliya - Epoca ignoranei. Surele de
la Mecca condamn obiceiul infanticidului feminin i neglijarea vduvelor i orfanilor. Dup
apariia islamului, femeilor li s-au acordat drepturi garantate la motenire, sub umbrela de
protecie a familiei. Soul a fost obligat s ntrein femeia i copiii. Dei poligamia a fost
permis, numrul soiilor a fost limitat la patru, fiecare trebuind s fie tratat egal.
Nu este vorba despre o inegalitate spiritual. Coranul se adreseaz n mod explicit att femeilor,
ct i brbailor, iar femeile vor trebui s plteasc pentru aciunile imorale la Ziua Judecii.
Cu toate acestea ns, exist anumite versete care dovedesc inferioritatea juridic a femeilor.
Partea unei surori reprezint jumtate din partea frailor ei, conform legilor coranice ntruct se
presupune c o va ntreine soul. Un so poate pedepsi aspru, din punct de vedere fizic, o soie
recalcitrant sau nesupus, ca msur ultim n cazul n care orice alt metod a euat. n
anumite proceduri juridice, mrturia unei femei nu valoreaz dect jumtate din mrturia unui
brbat - se presupune c, fiind nefamiliarizat cu problemele legate de afaceri, va avea nevoie de
un prieten pentru a-i remprospta memoria.
Spre deosebire de soul ei, cercul social al unei femei, dac este cstorit, trebuie s fie restrns,
conform interpretrilor tradiionale, la prietene i la mahram - membrii masculini ai familiei
extinse cu care nu poate ntreine relaii sexuale. Acetia sunt taii, fiii, fraii, fraii de lapte,
nepoii i rudele masculine prin alian. Dei tradiiile locale difer, tabu-ul asupra asocierii
feminine cu brbai din afara relaiilor mahram este rspndit n toate societile musulmane. n
anumite pri din Africa, la sud de Sahara, legea islamic a ajuns s se amestece cu tradiiile
locale care le acord femeilor drepturi substanial mai mari n privina cstoriei idivorului.
Excluderea femeilor din domeniul public n principalele centre islamice, a condus n mod
inevitabil i la excluderea lor din viaa religioas. La Cairo, de exemplu, n anul 1820 femeilor le
era interzis s se roage alturi de brbai n moschei deoarece musulmanii sunt de prere c
prezena femeilor inspir o devoiune de un tip cu totul diferit de acela care este necesar ntr-un
loc dedicat venerrii lui Dumnezeu.
-
14
Cap. III. Comunicarea n managementul
internaional din Iran
Cnd vine vorba despre managementul internaional, n care sunt interconectai oameni din mai
multe culturi, foarte diferite unele de altele, unul dintre cele mai importante elemente este
comunicarea. Atunci cnd ai anumite legturi de afaceri cu persoane dintr-o alt ar, trebuie s
cunoti obiceiul/felul lor de comunicare, att verbal ct i non-verbal, pentru a nu aprea
probleme.
Comunicarea verbal
n ceea ce privete comunicarea ntr-o limb de circulaie internaional, oamenii de afaceri
iranieni neleg limba englez, ns se recomand a avea un interpret personal, pentru a evita
orice probleme legate de nenelegerea partenerului, datorit accentului sau a altor factori.
Iranienii prefer s fac afaceri cu persoane pe care le cunosc i le respect, de aceea, nainte s
nceap s discute despre afaceri, petrec ceva timp vorbind despre diverse alte subiecte, cultivnd
astfel o relaie mai personal cu partenerul de afaceri. Un bun subiect de discuie este fotbalul,
acesta fiind un sport popular n Iran, iar ceea ce trebuie evitat este criticarea guvernului Iranian.
n continuare voi enumera principalele formule de adresare care se folosesc in Iran:
- Partenerului de afaceri i se adreseaz cu titlul i cu numele de familie;
- Titlul ,,doktor este folosit att pentru doctori ct i pentru doctoranzi, iar inginerii sunt
numii ,,mohandis.
Aceste titluri sunt precedate de titlurile oficiale enumerate mai jos i sunt utilizate mpreun
cu numele de familie:
- Titlul ,,agha este folosit cnd se adreseaz brbailor.
- Titlul ,,khanoom este folosit cnd se adreseaz femeilor.
-
15
Comunicarea non-verbal
Iranienii sunt un popor foarte conservator. Din acest motiv, atunci cnd eti n public, trebuie
s te constrngi din anumite puncte de vedere. Trebuie inut minte c anumite reguli de
politee pot fi o provocare, dar dac vrei s evii s ajungi ntr-o situaie jenant, atunci
trebuie s fii contient de comunicarea non-verbal, care implic interaciuni cu membrii de
sex opus, limitele spaiului personal i desigur, saluturi adecvate, precum i anumite gesturi
folositoare, care nu sunt universale pentru toate culturile.
Saluturile sut primele despre care ar trebui s nvei, atunci cnd urmeaz s comunici cu
oameni din Iran. Saluturile ntre persoane de acelai sex sunt n general aceleai; strngerea
minii este de preferat n public, dar n casa cuiva, este ceva obinuit ca doi brbai sau dou
femei s se salute srutndu-se pe obraji. Aceasta este considerat ceva normal i nu are nici o
conotaie sexual. Cu toate acestea, rmne ntrebarea cum ar trebui s se salute brbaii cu
femeile, unii acceptnd strngerea de mn, ns, de obicei, aceasta rmne la latitudinea
celor n cauz. n acest caz, atunci cnd sunt n dubii, este mai bine de a saluta doar printr-o
uoar plecciune, deoarece unii pot fi ofensai de contactul fizic n public, ntre un brbat i
o femeie.
n comunicarea de zi cu zi, iranienii folosesc un cod de politee, cunoscut sub numele de
,,taarof. Aceast form de comunicare reprezint o form de umilin i respect fa de
ceilali. De exemplu, dac i se ofer un cadou cuiva, acesta l va refuza la nceput, artnd c
nu merit un asemenea gest de buntate, dar aceasta nu nseamn c ei chiar nu primesc
cadoul, ci este un semn de modestie. Atunci cnd se intr ntr-o cldire, se poate ca ceilali s
se atepte s v dai jos papucii, deci ar trebui s fii ateni i s verificai dac cei care sunt
deja n cldire, poart papuci.
n cele din urm, trebuie s fii ateni s nu facei gesturi ofensatoare. Artnd cu degetul spre
cineva, cu siguran nu este n regul, n speciali la strini i de asemenea, nu se arat cu
degetul mare n sus, n semn de ,,ok, acesta fiind interpretat ca un semn agresiv. De
asemenea, este nepoliticos s ntoarcei spatele cuiva, iar dac aceasta se ntmpl, trebuie s
v cerei scuze.
Exist i gesturi politicoase, care sunt acceptate. De exemplu, ,,vino aici, gest care se face
fluturnd n jos mna dreapt.
Observnd din cele de mai sus ce este acceptabil i ce este tabu, poate ajuta pe oricine
viziteaz Iranul, pentru a evita momentele jenante n situaii sociale sau publice.
-
16
mbrcmintea
Atunci cnd faci afaceri n Iran, observi c majoritatea oficialilor i oamenilor de afaceri
iranieni poart mbrcminte care const n pantaloni, cma i sacou. Nu se obinuiete a
se purta cravat.
Ca i brbat, se ateapt de la tine s fii detept i conservator. Costumul este standard, dei
nu este necesar a se purta cravat.
Indiferent dac vin pentru afaceri, sau n vizit, femeile trebuie s poarte haine foarte
conservatoare, care acoper picioarele, braele i prul. Cnd sunt n public, femeile trebuie
s i acopere prul cu o earf. Cu toate acestea, n ultimul deceniu, au avut loc schimbri
incredibile, n ceea ce privete lucrurile pe care autoritile sunt dispuse s le tolereze.
Femeile pot fi vzute acum purtnd machiaj, blugi i earfe care abia acoper prul. ns ca i
strin, este mai bine s fii precaut i s te supui regulilor.
mbrcminte business brbai mbrcminte business femei
-
17
Cap. IV. Riscurile n afacerile
internaionale
Iranul se afl sub un risc de ar cu indicatorul D4, ceea ce nseamn risc foarte ridicat. De
asemenea, trendul este n scdere, aceasta nsemnnd c situaia se agraveaz, din cauza
evoluiilor politice, comerciale, economice i / sau externe, negative. Oamenii sunt sftuii s
evite deplasrile care nu sunt necesare, n aceast ar .
Ameninri teroriste
Se recomand evitarea zonei de grania cu Irak, Pakistan i Afganistan, n special Sistan
Balucistan, Khorassan meridional i regiunea Hormuzgan.
Nu sunt, de asemenea, recomandate cltoriile n zonele din estul oraului Kerman i mai ales
cltoria terestr la Bam.
Sigurana si criminalitate
n general, n Iran fenomenul infracional este relativ sczut. Tipuri de infraciuni frecvente:
furturi din buzunare, poete, autoturisme, furturi de automobile, jefuiri, nelciuni, trafic de
valut.
Autoritile iraniene aplic sanciuni financiare, n valoare de 30 euro/zi pentru cetenii strini a
cror intrare sau edere n Iran este considerat neautorizat. Se recomand s deinei n
permanen la dumneavoastr actele necesare n vederea demonstrrii ndeplinirii condiiilor de
intrare i edere legal n Iran.
Dezastre naturale
Iranul este foarte predispus la dezastre naturale i chiar este clasificat ca fiind una dintre cele
mai predispuse ri la astfel de dezastre. Cele mai ntalnite sunt:
- Secete periodice
- Inundaii
- Furtuni de praf
- Furtuni de nisip
- Cutremure
-
18
Risc politic
Programul nuclear al Iranului a fost lansat n anul 1950, cu ajutorul Statelor Unite, ca
parte a programului ,,Atomi pentru pace. Participarea Statelor Unite i guvernelor din
Europe de Vest, n pragramul nuclear iranian, a continuat pn anul 1979, la revoluia
iranian care a rsturnat ahul Iranului.
De asemenea, politica Iranului este una deficitar, corupia fiind larg rspndit.
Avnd n vedere acestea dou, S.U.A i UN Security Council aplic sanciuni i presiune
asupra acestei ri, ceea ce duce la unele probleme economice i nu numai.
Unele efecte ale acestor sanciuni sunt:
- Unele bnci refuz sp colaboreze cu bncile din Iran;
- Hiperinflaie;
- Mediul de afaceri este slab i instabil.
-
19
Cap. V. Negocierea internaional
nainte de a face afaceri n Iran, fii atent la acest lucru: succesul tu este definit de aptitudinile
personale de a construi relaii personale eficiente, combinate cu o propunere clar conturat i
bine prezentat.
Afacerile sunt personale in Iran. Multe afaceri sunt afaceri de familie. Chiar i n cadrul
guvernului, oficialii de obicei lucreaz cu prieteni i oameni pe care i cunosc. Dac ai prieteni
influeni n Iran, nu i fie team s apelezi la favoruri, ci doar fii pregtit s i rsplteti n
viitor. Toate acestea fac parte din sfera afacerilor din Iran.
Construirea unei relaii cu partenerul de afaceri iranian este de o mare importan. Prima ntlnire
trebuie s se concentreze exclusiv pe cunoaterea reciproc. Odat ce a fost stabilit o relaie, se
poate trece la problemele de afaceri.
Iranienii sunt oameni de afaceri vicleni, abili i ,,duri i foarte buni negociatori. Le place s se
tocmeasc i s fac concesii, aa c trebuie s va pregtii pentru negocieri lungi.
Luarea deciziilor poate fi foarte lent. Este foarte probabil s v ntlnii i s negociai cu mai
puini membri seniori ai unei familii sau departament, i aceasta doar dup ce suntei considerat a
fi de ncredere. Implementarea deciziilor de asemenea este foarte lent. Birocraia stratificat a
Iranului nseamn un timp lung de ateptare.
n timpul negocierilor, nu trebuie s folosii tactici de presiune, ntruct acestea v pot lucra
mpotriv. De asemenea, iranienii pot afia emoii, pot prsi sala de edin, sau pot amenina c
pun capt relaiei de afaceri, n ncercarea de a v convinge s schimbai poziia. De multe ori,
iranienii folosesc i timpul ca o tactic de negociere, mai ales atunci cnd tiu c ai un termen
limit. De aceea, trebuie s fii prudeni din acest punct de vedere i s nu ii lsai s vad c
suntei sub presiunea timpului.
-
20
Cap. VI. Managementul resurselor umane
n Iran
Sectorul public a asigurat pioneratul n implementarea unor msuri noi n Managementul
Resurselor Umane, urmat fiind de unele companii din sectorul privat. Acesta este, de asemenea,
sectorul care trebuie s privatizeze i s nceap s dezvolte manageri competeni, care s poat
face aceste companii globale i intenaionale. n unele moduri, sectorul privat este mai lent n a
realiza importana HRM. n companiile mai moderne i mai progresive din sectorul privat,
HRM este ntr-adevr neles i este realizat importana sa, dar n companiile mai tradiionale,
valoarea HRM nu este foarte semnificativ.
Cu toate acestea, un alt element care determin companiile iraniene s reacioneze la HRM, este
prezena companiilor multinaionale n Iran. Aceste companii accelereaz procesul de dezvoltare
a resurselor umane n ar, deoarece fora de munc iranian prefer s lucreze pentru o
companie multinaional, ateptndu-se la un salariu mai bun, formare i dezvoltare mai bun,
oportuniti mai multe i sperana de a deveni un cesionar internaional, ntr-un mediu de lucru
mai relaxat i flexibil. Deaceea, se poate spune c lupta pentru talent a nceput. Un numr de
companii iraniene din sectorul privat chiar realizeaz nevoia de a ajunge din urm i de a ncepe
s ofere alternative tangibile i avantajoase acestei fore de munc. Principalele aptitudini cutate
sunt cele lingvistice i expertiza. Este corect s spunem c sectorul public nu a intrat n aceast
lupt pentru talente, ntruct ei intesc spre alt grup de talent iranian, care se aplic n principal n
sectorul public, acesta incluznd absolveni de top ale celor mai bune universiti din Iran. Dintre
aceti, majoritate nu au aceleai aptitudini lingvistice, dar ei vin pentru beneficiile salariale i
pentru oportunitatea de angajare pe via, oferite de sectorul privat.
Multe dintre multinaionalele din Vest aplic politici i practici sistematice de HRM, majoritatea
etnocentric n strategie. Cu toate acestea, unele i adapteaz politicile i practicile de HRM dup
normele culturale iraniene. Aceste multinaionale ofer forei de munc iraniane o dezvoltare
durabil i oportuniti de cretere, pe care nu a mai experimentat-o n companiile iraniene. Doar
acest fapt n sine pune presiune pe companiile i organizaiile iraniene, att private ct i publice.
-
21
Factori cheie care determin politicile i practicile HRM n Iran
Budhwar et al. (Budhwar i Debrah 2001, Budhwar i Sparrow 1998, 2002) a identificat trei
nivele de factori i variabile care sunt cunoscute c influeneaz politicile i practicile HRM:
1. Factori naionali, incluznd cultura naional, instituiile naionale, sectoarele de
afaceri i mediul de afaceri dinamic;
2. Variabile contingente, incluznd vrsta, mrimea, natura, proprietatea, stagiul din
ciclul de via al companiei, prezena sindicatelor i interesele i strategiile de
resurse umane ale diferiteor pri interesate;
3. Strategiile organizaionale ale companiilor.
Budhwar et al. a susinut mai trziu c HRM este nc la nceput de stadiu n multe ri n curs de
dezvoltare i numai impactul factorilor naionali pot fi abordai n continuare la acest timp. Cu
toate acestea, autorii prezeni cred c Iranul este o ar n tranziie i deaceea, interesant, nu sunt
numai factorii naionali care se observ, ci ntr-adevr, variabilele contingente alturi de
strategiile oranizaionale ale companiilor, influeneaz modul n care evolueaz i se prezint
HRM n Iran.
Formare i dezvoltare
Formarea i dezvoltarea sunt ntr-adevr importante pentru dezvoltarea laturei de resurse umane
din companii, dup cum au realizat att companiile iraniene ct i cele multinaionale. Cu toate
acestea, ceea ce este disponibil pe pia i ceea ce se ateapt de la companii sunt dou lucruri
total diferite. n termeni de disponibilitate, exist un numr de coli de formare locale, n care se
predau foarte multe cursuri teoretice i de tip lectur. Mai exist, de asemenea i nite companii
locale care completeaz lipsa de cunotine din formarea profesional. n plus, n lunile recente,
un numr de coli i colegii strine de management, au intrat ncetul cu ncetul pe piaa
promitoare a Iranului oferind cursuri de ,,Master of Business Administration (MBA) i
,,Doctor of Business Administration (DBA), propuse n mod special populaiei iraniene nsetat
dup cunoatere / cunotine. Muli manageri iranieni au fost n trecut ingineri i ntr-adevr,
numai un numr mic de manageri din Iran au avut o educaie managerial.
-
22
Motivarea salariailor
Elementele motivaionale sunt derivate dintr-un stil managerial bazat nu pe tiin, ci pe
adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit astfel n mod intenionat, astfel
nct salariatul s fie interesat att n realizarea scopurilor organizaiei, ct i n realizarea celor
personale. Ca atare, el trebuie s ncerce s obin pentru produsele pe care le vinde un pre
minim stabilit de proprietar, dar ori de cte ori este posibil, un pre mai mare, care s-i asigure i
o marj de profit personal. Adesea, atunci cnd unul dintre vnztori nu reuete s conving
clientul, intervine un alt vnztor, care aduce noi nlesniri clientului, reducnd preul pn la un
nou nivel, suficient de ridicat i acesta, astfel nct un cumprtor avizat s se simt obligat s
reia, ntregul proces de negociere.
Relaiile dintre management i subordonai
Relaiile dintre manageri i subordonai sunt foarte greu de observat din afar. Ambele pri, dei
au teoretic interese divergente, se sprijin n realizarea unei tranzacii din care toat lumea are
ceva de ctigat. n interiorul organizaiilor, nivelurile ierarhice sunt bine precizate i respectate
att de ctre manageri, ct i de ctre subordonai. Atenia acordat, n mod mutual, tuturor
partenerilor de afaceri demonstreaz, n fond, preocuparea pentru o motivare adecvat, chiar
dac foarte particular, a fiecrei categorii de deintori de interese ai organizaiei: proprietar,
familia acestuia, clieni, furnizori, salariai de orice fel, ali parteneri de afaceri.
-
23
Concluzii
Aspecte pozitive:
- Grija efilor / managerilor fa de angajai;
- Iranienii fac afaceri doar cu persoane pe care le cunosc i n care au ncredere, fapt pentru
care, petrec ceva timp cu partenerul de afaceri, discutnd diverse alte subiecte, nainte de
a trece la afaceri;
- Multe afaceri sunt afaceri de familie, aceasta nsemnnd c lucreaz cu persoane
cunoscute, de ncredere.
Aspecte negative:
- Negocierea, luarea deciziilor i implementarea acestora pot dura foarte mult;
- Managementul resurselor umane nu prezint o importan prea mare n unele companii;
- Nepotismul este practicat i este vzut ca ceva bun, aceasta nsemnnd c dac nu ai rude
sau prieteni ntr-o anumit firm / companie, este foarte greu sau chiar imposibil s obii
un post bun sau s avansezi n ierarhie.
Argumente pro intrrii n afaceri pe piaa Iranului
- Pia promitoare, n care nc au loc noi ntreprinztori i unde se pot dezvolta.
Argumente contra intrrii n afaceri pe piaa Iranului
- Probleme economice din cauza sanciunilor; mediu de afaceri instabil;
- Reguli foarte stricte i pedepse pe msur.
n cazul n care se dorete intrarea n afaceri pe piaa Iranului, este bine s fii la curent cu toate
regulile i normele din aceast ar, att cele culturale, ct i cele doar din mediul de afaceri,
pentru a evita diversele probleme cae pot aprea.
-
24
Bibliografie
1. Onea Angelica-Nicoleta, Diversitate cultural n management, Iai, Editura
Universitii ,,Alexandru Ioan Cuza, 2014
2. http://journal-archieves34.webs.com/698-712.pdf
3. http://en.wikipedia.org/wiki/Economy_of_Iran
4. http://www.ir.undp.org/content/iran/en/home/ourwork/Disaster_risk_management
/overview.html
5. http://www.mae.ro/travel-alerts/2937
6. https://books.google.ro/books?id=XSapGegiwicC&pg=PA37&lpg=PA37&dq=Ira
n+HR+management&source=bl&ots=pglyTcLLlt&sig=V-
e7Gech0g8K496PFkDZzVzEN5k&hl=ro&sa=X&ei=IvNaVa75GIm7ygPj5oG4D
g&ved=0CHsQ6AEwCQ#v=onepage&q=Iran%20HR%20management&f=false
7. http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/iran.html
8. http://geert-hofstede.com/iran.html
9. http://www.kwintessential.co.uk/resources/global-etiquette/iran-country-
profile.html
10. http://www.kwintessential.co.uk/etiquette/doing-business-iran.html
11. http://www.irantender.com/english/etiquette.asp