reproiectarea manageriala la sc mecanica sa
TRANSCRIPT
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
Facultatea de Management
2010
Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L.
Profesor coordonator,
Prof. Univ. Dr. Ion VERBONCU
Studenți,
București, 2010
Cuprins
Cuprins.................................................................................................................................................... 1
DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L....................................................................................................2
Analiza viabilității economice..............................................................................................................2
Analiza Economico-Financiară.........................................................................................................2
Analiza viabilității manageriale...........................................................................................................4
Subsistemul decizional....................................................................................................................4
Subsistemul metodologic................................................................................................................8
Subsistemul informațional............................................................................................................12
Subsistemul organizatoric.............................................................................................................16
Domeniul Resurselor Umane........................................................................................................19
Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei......................................................21
Alte oportunități și amenințări identificate...................................................................................22
Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L.................................................................................23
Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L.....................................................................................23
HARTA PROCESELOR DIN S.C. MECANICA S.R.L.................................................................................27
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune.......................................................28
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiune....................................................30
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC...........................................................................32
Reproiectarea sistemului decizional.................................................................................................37
Reproiectarea sistemului informațional............................................................................................48
OAMENI............................................................................................................................................ 55
Fișa postului directorului general......................................................................................................60
Fișă decizional-informațională a directorului general.......................................................................65
Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general...........................................................70
Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L................................................................................88
Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune............................................................................89
Schemă de decontare a producției...................................................................................................92
44
DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L.
Analiza viabilită ii economiceț
Analiza Economico-Financiară
În urma analizei principalilor indicatori economico-financiari în intervalul de timp studiat s-a
constatat existența unor fluctuații în dinamica acestor indicatori, fluctuații evidențiate în tabelul din
Anexa 1. Majoritatea principalilor indicatori economico-financiari au înregistrat o evoluție pozitivă
majoră în t-1 față de t-2. În anul următor, t, această evoluție nu s-a repetat, înregistrându-se o
evoluție în general negativă.
Astfel, deși în t se înregistrează o creștere cu 16% a veniturilor totale față de t-1, cheltuielile
totale se majorează cu 22%, generând o scădere a profitului brut cu 64% în t față de t-1. În anul t se
poate constata o scădere a numărului de salariați față de t-1, însă fondul de salarii nu se diminuează
corespunzător, înregistrând chiar o creștere. Cu toate acestea, productivitatea medie crește la rândul
său, dar fără a depăși gradul de creștere al salariului mediu. Astfel, salariul mediu a fost majorat fără
acoperire în creșterea productivității, în acest caz fiind vorba de o majorare salarială nejustificată.
Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se stabilesc obiective
strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioada anterioară, dar superioare obiectivelor
stabilite în perioada imediat precedentă. Având în vedere toate aceste aspecte, societatea trebuie să
adopte și să urmeze o strategie de redresare, cu scopul de a reveni la performanențele economico-
financiare înregistrate în anul t-1. Societatea se află la momentul t într-o situație economică mai
favorabilă decât cea din momentul t-2, însă trendul este de scădere față de momentul anterior, în
timp ce la momentul t-2 spre t-1 trendul a fostul unul ascendent.
44
Nr.
crt.
P.F/P.S. Termen de
comparatie
Cauze Implicatii
1 (+)Creşterea cifrei de
afaceri de la 63.880 la
154.226, ajungând la
170.484 în anul t;
Nivelul din anul
precedent
- creşterea productivităţii;- creşterea veniturilor totale;
- consolidarea poziţiei firmei pe piaţă;
2 (+)Creşterea productivităţii
muncii de la 25.935,9
lei/salariat, la 65.684 lei
/salariat, atingând 77.731,6
lei/salariat în anul t;
Nivelul din anul
precedent
- creşterea cifrei de afaceri;- scăderea numărului de
salariati;- creşterea ponderii mijloacelor
fixe productive;
- creşterea gradului de eficienţă al firmei, per ansamblu;
3 (+)Creşterea rotaţiei
stocurilor, de la 7,54
rotaţii/an la 8,53 rotaţii/an;
Nivelul din anul
precedent
- creşterea vânzărilor (sau a numărului de clienti);
- gestionarea eficientă a stocurilor;
- scăderea imobilizarilor;
- scăderea creanţelor;
4 (+)Scăderea ratei datoriilor,
de la 44,3% în anul t-2,
pana la 24,2% în anul t;
Nivelul din anul
precedent
- rambursarea creditelor;- gestionarea mai eficientă a
resurselor financiare proprii în raport cu cele atrase;
- scăderea gradului de îndatorare;
- amplificarea posibilităţilor de creditare;
5 (-)Nerespectarea corelaţiilor
fundamentale (ICA≥IFS≥INS şi
IW≥ISm ) în cel de-al doilea
interval analizat;
Nivelul din anul
precedent
- creşterea fondului de salarii; - cresterea nejustificata a
salariului mediu;
- disfuncţiuni generale la nivel de firma;
6 (-)Scăderea profitului brut la
1000 lei active fixe, de la
70,42 la 25,4 lei;
Nivelul din anul
precedent
- scăderea profitului brut;- creşterea activelor fixe;- utilizarea necorespunzătoare
a activelor fixe; - active neamortizate.
- ineficienţa consumului de resurse;
- ineficienţa comercializarii produselor (sau a marketing-ului;)
7 (-)Scăderea tuturor ratelor
de rentabilitate cu mai mult
de 50%
Nivelul din anul
precedent
- scşderea profitului brut;- creşterea activelor fixe;- creşterea cheltuielilor de
producţie;
- eficienţa redusă la nivel de firmă;
8 (-)Creşterea datoriilor pe
termen scurt de la 31.227 la
54.590 în anul t-1 si
Nivelul din anul
precedent
- creşterea costurilor cu materii prime;
- creşterea cheltuielilor cu salariile;
- utilizarea ineficientă a resurselor atrase;
- incapacitate de
44
menţinerea acestui nivel
aproximativ constant la
nivelul anului t;
- creşterea taxelor şi impozitelor.
plata a datoriilor pe termen scurt;
Analiza viabilită ii managerialeț
Subsistemul decizional
a. Matricea de evaluare a factorilor interni
Nr.
Crt.
Puncte forte și puncte slabe Nivel de
evaluare
Coeficient de
importanta
Coeficient
ponderat
1 Analiza incadrarii deciziilor evidentiaza
urmatoarele:
● puncte forte
– deciziile adoptate sunt decizii
multicriteriale
3 0,20 0,6
● puncte slabe
- o pondere mica a deciziilor in conditii
de risc, a deciziilor unice si avizate;
- neadoptarea de decizii curente.2 0,10 0,20
2 Analiza pe functii ale managementului
evidentiaza:
● un grad deficitar de acoperire a
deciziilor pe functii ale managementului
44
( lipsesc deciziile privind coordonarea)
● un dezechilibru a ponderii deciziilor
pe functiile managementului : P-
39,39%; O-12,12%; C- ; A-24,24%; C-E
-12,12%; P-M -12,12%.
1 0,15 0,15
3 Analiza deciziilor pe functiuni ale
managementului evidentiaza un
dezechilibru a ponderii deciziilor :C-D -
12,12%; P-15,15%; C-3,03%; Ps-
24,24%; F-C – 15,15%; S-C -27,29%.
1 0,15 0,15
4 Analiza rationalitatii deciziilor
evidentiaza urmatoarele:
● puncte forte
- deciziile respecta cerinta de
“imputernicire” a deciziilor si de
integrare in ansamblul deciziilor 4 0,25 1
● puncte slabe
- nu toate deciziile sunt fundamentate
stiintific, oportune si nu au o formulare
corespunzatoare
1 0,15 0,15
5 Total 1 2,25
Totalul de 2,25 indica o situatie medie in ceea ce priveste sistemul decizional.
Recomandari privind sistemul decizional:
● cresterea ponderii deciziilor de risc, unice si avizate;
44
● imbunatatirea calitatii deciziilor prin cresterea gradului de fundamentare a deciziilor , prin
oportunitatea deciziilor si printr-o formulare corespunzatoare;
● adoptarea de decizii privind coordonarea activitatii societatii;
● descentralizarea decizionala din cadrul societatii.
b. Masuri de perfectionare pe sistemul decizional
Nr
.
crt
.
Masura de
perfectionare
Cauze Efecte Responsabil
1 Adoptarea mai
multor decizii in
conditii de risc
Lipsa instrumentarului
managerial pentru
fundamentarea deciziilor
in conditii de risc
Adoptarea unor
decizii de dezvoltare
care sa duca la
cresterea cifrei de
afaceri
AGA, CA
2 Adoptarea de decizii
curente
Orientarea organizatiei
spre strategii, planuri si
programe pe termen
mediu si lung
Indeplinirea
obiectivelor
individuale si
specifice
Directorii
executivi
3 Adoptarea de decizii
unice
Incapacitatea
managerilor de a calcula
probabilitatiile
evenimentelor,
rezultatele deciziilor si
Gasirea de solutii
pentru problemele
strategice
AGA, CA
44
costurile acestora
4 Adoptarea mai
multor decizii avizate
Autoritate prea mare
acordata directorilor
executivi
Operationaliza
rea deciziilor
strategice si tactice
adoptate de
directorii executivi
Directorii
executivi
5 Adoptarea de decizii
privind coordonarea
activitatii organizatiei
Necorespondenta dintre
cerintele decizionale ale
fiecarei functii
manageriale si deciziile
adoptate
Armonizarea
deciziilor si
actiunilor
personalului din
subordine
AGA, CA,
directorii
executivi
6 Adoptarea deciziilor
pe functii ale
managementului
intr-o proportie egala
Necorespondenta dintre
cerintele decizionale ale
fiecarei functii
manageriale si deciziile
adoptate
Realizarea
obiectivelor
specifice fiecarei
functii manageriale
AGA, CA,
directorii
executivi
7 Adoptarea deciziilor
pe functiuni ale
managementului
intr-o proportie egala
Necorespondenta dintre
cerintele decizionale ale
fiecarei functiuni
manageriale si deciziile
adoptate
Cresterea calitatii
componentelor
procesuale
AGA, CA,
directorii
executivi
8 Asigurarea
oportunitatii deciziei
Nerespectarea
parametrilor calitativi ai
deciziilor
Aplicarea deciziilor
in timp util
AGA, CA,
directorii
executivi
9 Fundamentarea
stiintifica a deciziei
Folosirea
necorespunzatoare a
unor instrumente
manageriale adecvate
pentru fundametarea
Fundamentarea
deciziilor pe baza
unor informatii
exacte, adecvate
AGA, CA,
directorii
executivi
44
deciziilor
10 Formularea
corespunzatoare a
deciziei
Nerespectarea
parametrilor calitativi ai
deciziilor
Solutionarea
problemelor
decizionale
AGA, CA,
directorii
executivi
Subsistemul metodologic
a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează
Nr.
Crt.Puncte forte Cauze Efecte
1.
Grad de adecvare
și modernizare a
instrumentarului
metodologic
- Instrumentar managerial adecvat,
modern
- Eficientizarea proceselor de
management
2. Implementarea
managementului
participativ
- Creșterea complexității
obiectivelor firmei
- Ritmul rapid de apariție a noului,
a schimbării
- Creșterea importanței proceselor
de management în creșterea
eficienței
- Multiplicarea și diversificarea
- Facilitarea participării directă
a componenților formei la
adoptarea deciziilor
importante pentru prezentul și
viitorul firmei
- Amplificarea accesului
salariaților la informații privind
firma
44
influențelor mediului extern, ce
determina nevoia de adaptare
rapida a firmei
- Dezvoltarea proprietății
- Intensificarea comunicării
interpersonale
Nr.
Crt.Puncte slabe Cauze Efecte
1.
Numărul redus al
instrumentelor
manageriale utilizate
- Gradul relativ scăzut de
perfecționare și dezvoltare al
managerilor din firmă
- Lipsa unui compartiment
specializat în instrumentar
managerial
- Influențarea în mod
nefavorabil a eficienței și
eficacității
managementului
- Scăderea calității
deciziilor
2. Gradul redus de
completitudine al
instrumentarului
managerial utilizat
- Însușirea defectuasă din partea
managerilor a metodologiei de
aplicarea a instrumentarului
managerial
- Managementul prin obiective
practicat fără corelarea
rezultatelor cu sancțiuni sau
recompense
- Realizarea diagnosticarilor fără
oferirea unor recomandări
- Nefolosirea tabloului de bord și
de către managerii de nivel
- Influențarea în mod
nefavorabil a eficienței și
eficacității
managementului
- Scăderea calității
deciziilor
44
inferior
- Implementarea unui
management prin bugete fără
înregistrarea și transmiterea
abaterilor
- Practicarea delegării fără
responsabilități și competențe, ca
urmare a tendinței de a plasa, pe
verticala sistemului de
management
3.
Nerespectarea
metodologiei de
aplicare a
instrumentarului
managerial
- Insuficienta fundamentare
științifică și pregătire a
managementului
- Influențarea în mod
nefavorabil a eficienței și
eficacității
managementului
- Scăderea calității
deciziilor
Se recomandă introducerea la nivelul organizației a unor comportamente culturale în procesul de
metodologizare, a unor valori precum munca bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a
obiectivelor până la nivel de post) și motivarea bazată pe rezultate.
a. Matricea de evaluare a factorilor interni
Nr.
Crt.
Puncte forte/slabe Nivel de
evaluare
Coeficient de
importanță
Coeficient
ponderat
1.Grad de adecvare și modernizare a
instrumentarului metodologic3 0,3 0,9
2. Implementarea managementului 3 0,3 0,9
44
participativ
3.Numărul redus al instrumentelor
manageriale utilizate2 0,1 0,2
4.
Gradul redus de completitudine al
instrumentarului managerial
utilizat
2 0,1 0,2
5.
Nerespectarea metodologiei de
aplicare a instrumentarului
managerial
1 0,2 0,2
Total: 2,4
La nivelul subsistemului metodologic, compania se află într-o situație medie spre favorabilă.
b. Recomandări
Introducerea la nivelul organizației a unor comportamente culturale, a unor valori precum munca
bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post) și motivarea
bazată pe rezultate, promovarea din interior,onestitatea, prin intermediul unui proces complex și de
durată. Se pot genera noi comportamente la nivelul salariaților ca urmare a specificării clare în fișa
postului a sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea obiectivelor și prin corelarea
rezultatelor cu recompense sau sancțiuni, după caz.
Respectarea metodologiei de aplicare a instrumentarului managerial și menținerea unui grad de
adecvare și modernizare a acestuia prin crearea unui compartiment specializat.
Utilizarea la capacitate maximă a avantajelor oferite de intrumentarul managerial prin creșterea
gradului de completitudine a acestuia.
Subsistemul informa ionalț
a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează
44
Nr.
crt.Punct forte Cauze Efecte
Termen de
comparație
1
Existența
documentelor ce sunt
utilizate în cadrul
majorității
compartimentelor în
formulă tipizată
Gradul ridicat de
formalizare a
procedurilor
informaționale ce
implică pe lângă
codificarea,
standardizarea
informațiilor și
tipizarea acestora
Eficientizarea
procedurilor
informaționale și
transmiterea
acestora mai rapidă
în cadrul circuitelor
informaționale
Sistemul
informațional
adecvat
implementat într-
o organizație
modernă
2
Se urmăresc circuite
informaționale, deja
existente în cadrul
compartimentelor
organizației
Definirea coerentă și
implementarea
componentelor
sistemului
informațional în cadrul
organizației moderne
Asigurarea
transmiterii
informațiilor de la
emitent la beneficiar
conform unui traseu
prestabilit
Sistemul
informațional
adecvat
implementat într-
o organizație
modernă
3
Gradul mediu de
încărcare a
documentelor cu
informații
Stabilirea unui nivel
optim al volumului de
informații deținut de
un document
Evitarea
supraîncărcării
circuitelor
informaționale dar și
a transmiterii de
informații la un nivel
suboptim
Nivelul de
încărcare a
documentelor cu
informații într-o
întreprindere
modernă
4 Existența mijloacelor
de tratare a
informațiilor
automatizate în cadrul
Existența unui
program de dotare
tehnică a
compartimentelor
Automatizarea
activităților
desfășurate în cadrul
compartimentelor
Nivelul de dotare
tehnică cu
echipamente de
prelucrare
44
principalelor
compartimente ale
organizației
automată a
informației în
cadrul organizației
moderne
Nr.
crt.Punct slab Cauze Efecte Termen de comparație
1
Existența unor
circuite
informaționale de
lungime mare
Gradul ridicat de
complexitate a
circuitelor și fluxurilor
informaționale ce
transmit informația de
la emitent la beneficiar
Prelungirea
transmiterii
informațiilor în
aval și în amonte
de beneficiarii
informaționali
vizați
Lungimea optimă a
unui circuit
informațional din
cadrul unei organizații
moderne
2
Existența unei
ponderi de numai
11% din totalul
documentelor
informaționale, a
documentelor cu
utilitate decizională
Procesul deficitar de
gestionare a
documentelor
informaționale din
cadrul organizației
Documentele
existente în cadrul
sistemului
informațional nu
reprezintă suport
pentru luarea
deciziilor –
numărul redus de
decizii bazate pe
documente cu
caracter
informațional
Gradul de asigurare a
elementelor
informaționale
necesare luării
deciziilor, al sistemului
informațional
3 Existența unor
mijloace de tratare a
Existența unui
program de dotare
Deprecierea
morală a
Nivelul de dotare
tehnică cu echipamente
44
informațiilor
automatizate
perimate în cadrul
principalelor
compartimente ale
organizației
tehnică a
compartimentelor care
nu asigură updatarea
constantă a
mijloacelor de tratare
a informației la
cerințele pieței
mijloacelor
automatizate de
tratare a
informațiilor
de prelucrare automată
a informației în cadrul
organizației moderne
a. Matricea de evaluare a factorilor interni
Nr.
crt.
Punct forte /
slab
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importanta
Coeficient
ponderat
1 PF1 3 0.15 0.45
2 PF2 2 0.1 0.2
3 PF3 3 0.1 0.3
4 PF4 3 0.15 0.45
5 PS1 2 0.1 0.2
6 PS2 1 0.2 0.2
7 PS3 1 0.2 0.2
Total 1 2
44
b. Recomandări
Nr.
crt
Punct slab Recomandare propusă
1 Existența unor circuite
informaționale de
lungime mare
Operarea de modificări la nivelul circuitelor informaționale astfel
încât fluxul de informație transmis prin circuit să ajungă la
beneficiar nedistorsionat (scurtarea circuitelor informaționale
prin eficientizarea proceselor)
2 Existența unei ponderi de
numai 11% din totalul
documentelor
informaționale, a
documentelor cu utilitate
decizională
Crearea de documente informaționale cu utilitate decizională,
astfel încât toate deciziile luate la nivelurile ierarhice din cadrul
organizației să aibă un corespondent la nivelul subsistemului
informațional
3 Existența unor mijloace de
tratare a informațiilor
automatizate perimate în
cadrul principalelor
compartimente ale
organizației
Stabilirea, în bugetul companiei, a unui fond rezervat înnoirii
periodice a dotărilor tehnice – mijloacelor de tratare a
informațiilor
Încheierea unor contracte de leasing operațional cu firme
specializate în vedere asigurării unei înnoiri permanente a
echipamentelor tehnice de tratare a informațiilor
Subsistemul organizatoric
a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează
Nr.
Crt.
Punct slab Termen de
comparatie
Cauze Efecte
1. Pondere ierarhica Cerintele Subordonarea unor Utilizarea incompleta a
44
mare a
directorului
general
managementului
stiintific
servicii managerului
general
capacitatii managerului
2. Nerespectarea
triunghiului de
aur al organizarii
in conceperea
fiselor de post
Definirea postului:
obiective, sarcini,
competente,
responsabilitati
Cerințele
principiului definirii
armonizate a
posturilor
Atenția scăzută
acordată acestor
aspecte
Definirea ambiguă
a elementelor de
definire a postului
Suprapunerea
sarcinilor la nivelul
posturilor
- Dificultăți în
motivarea
complexă,
diferențiată și
graduală a
ocupanților
posturilor.
3. Sistem de
obiective
incomplet
Cerintele
managementului
stiintific
Corelațiile ce
trebuie să existe
între organizarea
procesuală și
organizarea
structurală.
Lipsa unor
obiective
riguroase
care să „coboare”
până la nivelul
executanților.
Specificarea defectuoasa a
utilitatii postului
Lipsa celui mai important
criteriu de evaluare a muncii
depuse de ocupantul
respectiv
- Apariția și
manifestarea unor
paralelisme în
exercitarea
44
proceselor de
muncă.
- Diluarea
responsabilității
managerilor și
executanților.
- Grad redus de
implicare în
derularea
proceselor de
execuție și
management
1 Existenta celor 5 functiuni 4 0.15 0.62 Pondere ierarhica medie la
nivel de unitate4 0.1 0.4
3 Existenta documentelor organizatorice esentiale (ROF, organigrama, fisa de post)
3 0.1 0.3
4 Structurăorganizatoricăierarhic-funcţională care acoperă în ceamai mare parteprocesele de muncă derulate în cadrul societăţii.
4 0.1 0.4
5 Pondere ierarhica mare a directorului general
1 0.15 0.15
6 Nerespectarea triunghiului de aur al organizarii in
1 0.2 0.2
44
conceperea fiselor de post7 Sistem de obiective
incomplet1 0.2 0.2
a. Matricea de evaluare a factorilor interni
Total 2.25
Domeniul Resurselor Umane
a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează
Nr.
Crt.Puncte forte
Termen de
comparatieCauze Efecte Observații
1.
Pondere mare a
personalului cu studii
tehnice in secțiile de
producție
Cerințele
corespunzătoare
postului
Eficiență în
rezolvarea
obiectivelor
2.
Cerințe formulate
corespunzător în fișa
postului pentru un
economist
Definirea
conceptuală a fișei
de post
Încadrarea de
personal
calificat
Nr. Crt. Puncte slabeTermen de
comparatieCauze Efecte Observații
1.
Pondere mică a
personalului cu
studii
economice
Recrutarea
insuficientă
Estimarea
eronată a
investițiilor
2. Pondere mare a
personalului cu
Estimarea
eronată a
Procentaj
prea mare
Aceasă categorie
reprezintă
44
pregătire
minimă (cultură
generală)
normelor de
consum-
manoperă și a
normativelor
din
cheltuielile
de personal
destinat
acestei
categorii
aproximativ 25%
din totalitatea
personalului
b. Matricea de evaluare a factorilor interni
Nr.
Crt.
Puncte forte/ Puncte slabe Nivel de
evaluare
Coeficient de
importanță
Coeficient
ponderat
1. Pondere mare a personalului cu studii
tehnice in secțiile de producție (PF)
3 0,3 0,9
2. Cerințe formulate corespunzător în fișa
postului pentru un economist (PF)
3 0,2 0,6
3. Pondere mică a personalului cu studii
economice (PS)
2 0,2 0,4
4. Pondere mare a personalului cu pregătire
minimă (cultură generală) (PS)
1 0,3 0,3
Total 1 2,2
Coeficientul matricei de evaluare a factorilor interni are valoarea 2,2 ceea ce reflectă o situatie
medie orientată spre nefavorabilă a subsistemului de Resurse Umane.
Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei
Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)
44
Nr. Crt.
Subdomeniu Coeficient ponderat
Coeficient de importanță
Punctaj global
1 Subsistemul metodologic 2.40 0.25 0.60
2 Subsistemul decizional 2.25 0.25 0.56
3 Subsistemul informațional 2.25 0.25 0.56
4 Subsistemul organizatoric 2.00 0.25 0.50
TOTAL 2.22
MEFI Global
Nr. Crt.
Subdomeniu Coeficient ponderat
Coeficient de importanță
Punctaj global
5 Sistemul de management 2.22 0.60 1.33
6 Situația economico-financiară
2.30 0.40 0.92
TOTAL 2.25
Alte oportunită i i amenin ări identificateț ș ț
Oportunitati:
1) aderarea Romaniei la UE
2) demararea actiunilor de privatizare a SC MECANICA SA
3) relansarea activitatii economice cu alte tari (inclusiv cu Rusia)
4) posibilitatea infiintarii unor societati mixte prin incheierea de parteneriate cu firme straine
5) aparitia de noi furnizori interni, in principal de subansamble
44
6) preconizarea unor masuri de relansare fiscala in anul urmator
Amenintari:
1) criza economico-financiara
2) instabilitatea economica si politica a Romaniei
3) declinul economic al principalilor clienti interni
4) aparitia si dezvoltarea de noi importatori ce comercializeaza produse similare pe piata din Romania
5) patrunderea din ce in ce mai dificila pe pietele externe
6) introducerea pe piata a unor produse avansate tehnologic
7) dobanzile ridicate ale creditelor (pentru investitii)
Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L.
Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L.
A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE
A1 - Creșterea profitului cu min. 20% față de realizările anului precedent
1. OBIECTIVE DERIVATE I
- creșterea cifrei de afaceri cu 25%
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
44
1.1.a. - înregistrarea unui nivel al producției fizice superior cu 12% realizărilor anului
precedent
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. creșterea productivității muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent
b. creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție cu aprox. 2%c. îmbunătățirea calității și ritmicității reparațiilor și reviziilor tehnice la echipamentele de
producțied. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materialee. diversificarea gamei sortimentale și înoirea acesteia
1.1.b. – accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 15 zile
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosință în procesele de producție: unele sortodimensiunide oțel, tablă, lemn, echipamente electrice)
b. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale
1.2. OBIECTIVE DERIVATE II
1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanțelor cu 10 zile
1.2.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienți rău platnici
2. OBIECTIVE DERIVATE I
- reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%
2.1. OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%
44
2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. modernizarea utilajelor și achiziționarea altora noib. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor
2.1.b- accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 15 zile
2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosință în procesele de producție: unele sortotipodimensiuni de tablă, oțel, lemn, echipamente electrice)
b. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanțelor cu 10 zile
2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienți rău platnici
A2 - Creșterea cotei de piață cu aprox. 4% față de anul precedent
1. OBIECTIVE DERIVATE I1. a - creșterea cifrei de afaceri cu 25%
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- înregistrarea unui nivel al producției fizice superior cu 12% realizărilor anului
precedent
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. creșterea productivității muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent
b. creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție cu aprox. 2%c. îmbunătățirea calității și ritmicității reparațiilor și reviziilor tehnice la echipamentele de
producțied. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materialee. diversificarea gamei sortimentale și înoirea acesteia
1.1.b – accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 15 zile
44
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosință în procesele de producție: unele sortotipodimensiuni de oțel, tablă, lemn, echipamente electrice)
b. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanțelor cu 10 zile
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienți rău platnici
2. OBIECTIVE DERIVATE I
2.a - realizarea unui complex studiu de piață
2.1. OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a - înființarea unui compartiment de marketing
2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialiști (cu pregătire tehnică și economică)
A3 – îmbunătățirea imaginii companiei
0. OBIECTIVE DERIVATE I
1.a. – adoptarea unor măsuri de responsabilitate socială
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- folosirea unor materiale ecologice
1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. Creșterea procentului de aprovizionare cu materiale ecologiceb. Respectarea consumurilor specifice pentru produsele realizate
44
1.1.b- încheierea unor parteneriate cu organizații non-guvernamentale
1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. Alocarea unor fonduri special destinate donațiilor
b.Antrenarea angajaților în acțiuni de binefacere
1.b. – sponsorizarea unor evenimente mondene
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- alocarea unor fonduri special destinate sponsorizărilor
1.c. – sprijinirea sistemului sanitar din România
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- Organizarea unor acțiuni de donare de sânge
44
HARTA PROCESELOR DIN S.C. MECANICA S.R.L.
44
44
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune
44
44
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiuneADUNAREA GENERALA
A ACTIONARILOR
CONSILIUL DE
ADMINISTRATIE
CENZORI
DIRECTOR GENERAL
CANTINA DIRECTOR TEHNICDIRECTOR DE
PRODUCTIE
ATELIER PROIECTARE NR
1
ATELIER PROIECTARE NR
2SECTIA 1 SECTIA 2 SECTIA 3 SECTIA 4
ATELIER
PRODUCTIE 1
ATELIER
PRODUCTIE 2
ATELIER
PRODUCTIE 3
ATELIER
PRODUCTIE 4
ATELIER
PRODUCTIE 5
ATELIER
PRODUCTIE 6
ATELIER
PRODUCTIE 7
ATELIER
PRODUCTIE 8
ATELIER
PRODUCTIE 9
ATELIER
PRODUCTIE 10
ATELIER
PRODUCTIE 11
DIRECTOR ECONOMIC
DEPARTAMENT
COMERCIAL
DEPARTAMENT
ECONOMIC
DIRECTOR SERVICE
FORMATIE DE LUCRU 1
FORMATIE DE LUCRU 2
FORMATIE DE LUCRU 3
FORMATIE DE LUCRU 4
FORMATIE DE LUCRU 5
FORMATIE DE LUCRU 6
FORMATIE DE LUCRU 7
44
Serviciul administratie, PSI, paza- externalizat
Serviciul personal, invat. salarizare- externalizat
Serviciul CTC- se transforma in autocontrol
Serviciul metrologie-eliminat
Serviciul asig calitatii=>CTC=> autocontrol
Serviciul organizare normare- consilier productie
Serviciul cooperari- eliminate
Serviciul mecano-energetic- se va constitui un centru de gestiune cu acest profil, a carei activitate va putea fi prestata si in afara unitatii, in relatiile cu tertii, prin oferirea
unor contracte de service altor institutii
Serviciul contabilitate- externalizat
Departamentul de marketing- department nou infiintat, se va ocupa cu organizarea licitatiilor pentru achizitia de echipamente noi si cu vanzarea produselor
Numar posturi: Numar nivele ierarhice:6
Pondere ierarhica: Director general:6
Director tehnic:2
Director productie: 4
Director economic: 2
Director service: 7
Relatii organizatorice:
De autoritate: ierarhice: intre titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie situate la un nivel ierarhc inferior
Functionale: intre departamentul de service si cel de productie; intre departamentul tehnic si cel de productie
De cooperare: intre departamentul de service si cel de productie
De control: intre departamentul de service si cel de productie
44
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC
În cazul societății comerciale analizate, soluția care se recomandă a fi folosită
pentru reproiectarea subsistemului metodologic este implementarea
managementului pe baza centrelor de profit, corelată cu respectarea metodologiei
de aplicare a intrumentarului managerial și menținerea unui grad de adecvare,
modernizare şi completitudine a acestuia.
O data cu implementarea noului sistem de management se vor introduce la
nivelul organizației o serie de comportamentel culturale, de valori precum: munca
bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post)
și motivarea bazată pe rezultate, promovarea din interior, onestitatea. Acestea se
poate realiza prin intermediul unui proces complex și de durată. Se pot genera noi
comportamente la nivelul salariaților ca urmare a specificării clare în fișa postului a
sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea obiectivelor și prin
corelarea rezultatelor cu recompense sau sancțiuni, după caz.
Argumentele care pledează pentru folosirea managentului pe baza centrelor
de profit sunt numeroasele efecte pozitive pe care le prezintă pentru firmă:
generează o nouă atitudine față de muncă; provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizațională, în
comportamentele și mentalitatea indivizilor; generează o nouă atitudine față de obiective, acestea deveninf termenul
de referință pentru rezultatele obținute; promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a obiectivelor până
la nivel de post; asigură o disciplină managerială și economică la fiecare nivel
organizatoric; permite evidențierea „cercurilor vicioase” și adoptarea unor măsuri
corespunzătoare; este un element declanșator al unor acțiuni complexe de modernizare
managerială;
44
Astfel, trinomul Obiective – Rezultate – Recompense / Sancţiuni constituie
elementul fundamental al implementării și utilizării acestui esențial instrument
managerial.
Alte aspecte care recomandă implementarea managementului pe baza
centrelor de profit sunt caracteristicile speciale ale acestui sistem de management:
dimensiunea managerială – care presupune o descentralizare managerială în cadrul firmei prin apariția centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuții, responsabilități și competențe superioare ipostazei în care apăreau ca simple subdiviziuni organizatorice (compartimente, activități);
dimensiunea economică – care presupune utilizarea bugetului ca important instrument managerial;
complexitatea deosebită – implementarea sa vizând toate componentele procesuale și strcuturale ale organizației;
dimensiunea participativă – în sensul că elaborarea obiectivelor și a bugetelor presupune participarea activă și responsabilă a directorilor centrelor de gestiune și a altor manageri și executanți din cadrul acestora;
dimensiunea motivaţională – ce implică corelarea recompenselor/ sancțiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune și ale firmei, precum și cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.
În vederea implementării managementului pe baza centrelor de profit va fi
necesară elaborarea tuturor componentelor acestui sistem, pe care le vom prezenta
în cele ce urmează:
sistemul de obiective, ce va cuprinde obiectivele fundamentale, derivate de gradul I și II, specifice și individuale;
programele de acţiune, care evidențiază principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor;
calendarele de termene, ce menționează termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor;
instrucţiunile, generale sau parțiale, concretizare în indicații metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor;
bugetele, elaborate atât pentru firmă cât și pentru centrele de gestiune (nu de tipul bugetului consolidat);
44
metodele şi tehnicile manageriale, în care se includ: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, ședința etc.
În continuare vom prezenta scenariul metodologic de promovare şi utilizare a
managementului pe baza centrelor de profit, care cuprinde mai multe etape și faze, a
căror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui intrument
managerial:
I) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei, de care depinde prezentul și
viitorul acesteia (ex: creșterea profitului cu o anumită rată, îmbunătățirea
competitivității produselor prin..., modernizarea sistemului de management până la
data de...etc.)
II) Stabilirea celorlalte categorii de obiectve, care presupun defalcarea
obiectivelor fundamentale. În cazul companiei de față, recomandăm practicarea unui
management pe baza centrelor de profit „axat pe individ”, care presupune
defalcarea obiectivelor până la nivel de post, respectiv până la nivelul obiectivelor
individuale.
III) Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor
de profit, respectiv a programelor de acțiune, a calendarelor de termene, a
instrucțiunilor și, mai ales, a bugetelor (managementul prin bugete).
IV) Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al firmei, acesta fiind
instrumentul managerial cel mai important în cazul managementului pe baza
centrelor de profit. Formularul de buget va fi conceput și ca macheta de tablou de
bord (nevel realizat, diferențe, cauze) pentru managerii din eșalonul superior.
V) Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune, ce reprezintă o
componentă procesuală (activitate, grup de activități) sau structuală (compartimente
funcționale sau operaționale) cu autonomie decizională și acțională ridicată, ce
dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor/
sancțiunilor materiale. În cazul de față se recomandă delimitarea a 5 centre de
44
gestiune (centrele de profit Producție și Cantina, centrele de profit auxiliare
Concepție tehnica – Cercetare-dezvoltare, Întreținere și service și centrul de cost
Economic).
VI) Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrlor de gestiune, care conțin:
- obiective (producție fizică, costuri, număr salariați,, fond de salarii, productivitatea
muncii, costul unei ore de funcționare etc.);
- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în
versiune evoluată: cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări și cheltuieli
proprii de funcționare);
- venituri (cifra de afaceri, producția decontată altor centre de gestiune, producția în
curs de execuție la sfârșitul perioadei);
- rezultate (profit, pierdere)
VII) Lansarea bugetelor pe centre de gestiune, care presupune întocmirea
documentelor de lansare a producției, transmiterea formularelor de buget centrelor
de gestiune, a machetelor de tablou de bord ce urmează a fi completate la nivelul
fiecărui centru de gestiune etc.
VIII) Execuţia şi urmărirea realizării bugetelor
IX) Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilor, care presupune identificarea
diferențelor față de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate),
dinamica acestora în decursul unui an calendaristic, cauzele care au generat abateri
favorabile sau nefavorabile;
X) Reproiectarea subsistemului decizional, informaţional şi organizatoric
44
În final, vom reda o sinteză a implicațiilor favorabile pe care le va avea
adoptarea managementului pe baza centrelor de profit asupra performanțelor
manageriale și economice.
Nr.
Crt.Performanţe
Impactul managementului pe baza centrelor de
profit
1. Performanțe
metodologico -
manageriale
- Amplificarea caracterului științific al
managementului la toate nivelurile acestuia;
- Impune o abordare riguroasă prin metodologia pe
care o promovează;
- Facilitează exercitarea proceselor de management și
a funcțiilor acestora într-o manieră eficace și
eficientă;
2. Performanțe
decizionale
- Crește gradul de soluționare decizională a
problemelor ca urmare a descentralizării manageriale
(eșalon mediu și inferior);
- Similar, sporește gradul de aplicare a deciziilor
adoptate, interesul managerilor centrelor de gestiune
fiind obținerea efectivă de performanțe;
3. Performanțe
informațional -
manageriale
- Devine obligatorie folosirea tabloului de bord, care
ca permite reducerea frecvenței ședințelor;
- xecutanții intră rapid în posesia informațiilor
necesare pentru inițierea unei acțiuni solicitate de
aplicarea deciziilor;
4. Performanțe
organizatorice
- Defalcarea reală a obiectivelor fundamentale în
obiective derivate I și II, specifice și individuale, ce
permite o descentralizare managerială și o disciplină
44
a muncii;
- Componentele structurale - posturi, compartimente
- se delimitează și dimensionează strict în funcție de
procesele de muncă necesare realizării obiectivelor;
- Dimensionarea corectă a personalului;
5. Performanțe
economice
- Identificarea justă a costului de producție unitar (pe
produs și total), ceea ce va permite o determinare
realistă a profitului unitar;
- Creșterea productivității muncii ca urmare a
dimensionării riguroase a numărului de posturi;
- Apariția unui nou indicator de performanță – costul
unei ore de funcționare – va reprezenta un motiv în
plus pentru intensificarea competiției între centrele
de gestiune;
Reproiectarea sistemului decizional
Importanta sistemului decizional este generata de capacitatea acestuia de a
„pune in miscare” celelalte sisteme ale managementului, fiind influentat intr-o
proportie foarte mare de calitatea acestor sisteme.
Sistemul decizional permite exercitarea tuturor functiilor managementului,
determinand in acest fel o desfasurare eficienta a activitatii intreprinderii.
Obtinerea unui profit ridicat este direct corelata cu un sistem decizional
efient. Acest lucru justifica necesitatea reproiectarii sistemului decizional. Analiza
sistemului a permis evidentierea anumitor aspecte care impun o imbunatatire.
44
I Analizarea sistemului decizional pe functiuni si functii ale organizatiei
Rezultatele acestei analize a scos in evidenta urmatoarele aspecte:
→ necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a ponderii deciziilor pe
functiuni ale organizatiei
Lista ponderilor deciziilor pe funcțiuni ale organizației
Nr.Crt.
Centrul de decizie
Clasificarea atribuțiilor pe funcțiuni de:Cercetare-dezvoltare
Comercială Producție Financiar-contabilă
Personal SC
1 A.G.A - - - 22,22% 22,22% 44,44%2 C.A 22,22% 11,11% 22,22% - 22,22% 11,11%3 Director
General - - - - 40% 60%
4 DirectorEconomic
- - - 75% - 25%
5 Director Productie
50% - - - 50% -
6 Director Tehnic
25% - 25% - 50% -
Analiza tabelului de mai sus permite adoptarea urmatoarelor masuri de reproiectare : centrele de decizie sa se implice in adoptarea de decizii pe toate functiunile de management. La acest capitol cea mai deficitara este functia comerciala, deoarece doar Consiliul de Administratie adopta decizii in acest domeniu. Ca urmare a reproiectarii sistemului oraganizatoric se infiinteaza un departament comercial. Deciziile legate de vanzare, marketing si aprovizionare vor putea fi adoptate de catre directorul comercial. Aceste decizii se refera la: - modul de realizare al programului anual de aprovizionare cu materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb;
44
- decide asupra termenelor de predare a comenzilor impreuna cu directorul de productie; - decide modul de receptie a materiilor prime, materialele, piesele de schimb; - adopta decizii privind activitate de reclama si promovarea produselor pe piata interna; - decizii asupra modului de folosire a bugetului pentru activitatile din subordine. O alta recomandare se refera la adoptarea de catre directorul de productie a unor decizii in acest domeniu. Hotararile luate de directorul tehnic si CA nu sunt suficiente pentru imbunatatirea productiei societatii. Se recomanda, in acest sens, adoptarea urmatoarelor decizii: - reproiecatarea aplicatiei de lansare in fabricatie; - crearea unui curs de specializare pentru muncitori; - modificarea apliacatiei informatice privind gestionarea materialelor; - schimabrea locului de munca pentru unii dintre muncitori; - stabilirea programului de concedii de odihna; - stabilirea proiectelor de modernizare a produselor fabricate si aplicarea acestor modernizari in executia curenta, in concordanta cu cerintele reiesite din cercetarile de marketing; - decide asupra modului de folosire a bugetului din fondul destinat productiei; - decide asupra momentului cand este necesara modernizarea echipamentelor de productie; Este necesara adoptarea unor decizii economice de catre CA si directorul general. Ponderea cea mai mare privind funcțiunea financiar-contabilă , 75 %, o detine directorul economic, explicată prin interesul mare acordat indicatorilor financiari deoarece acestia reflectă profitabilitatea afacerii, interses care trebuie sa se reflecte si in activitatea CA si directorului general. Consiliul de Administratie trebuie sa adopte decizii economice precum:
- aprobarea bugetului pentru anul urmator;- aprobarea programului de investitii pentru anul viitor.
Directorul general are sarcina de a informa Consiliul de Administratie asupra evolutiei rezultatelor indicatorilor economici, ca urmare este necesara implicarea decizionala a acestuia asupra modului de folosire a fondului bugetar al societatii comerciale.
→ necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a ponderii deciziilor pe
functii ale managementui
44
Ponderea deciziilor pe funcții ale managementului
Nr.Crt.
Centrul de decizie
Ponderea atribuțiilor pe funcția de:Prevedere (P)
Organizare (O)
Coordonarea (C)
Antrenarea (A)
Control-reglarea (Cr) PM
1 A.G.A 33,33% 22,22% - 22,22% - -2 C.A 55,55% - - 22,22% - 22,22%
3 Director General
20% 20% - 40% 20% -
4 DirectorEconomic
25% - - 25% 25% 25%
5 Director Productie
100% - - - - -
6 Director Tehnic
25% 25% - 25% - 25%
In ceea ce priveste adoptarea deciziilor pe functii ale managementului se
recomanda luarea de decizii legate de coordonarea activitatii societatii comerciale.
Se constata ce niciun centru de decizie nu acorda interses acestei functii. Importanta
adoptarii de decizii de coordonare si de control- reglare din partea Adunarii Generale
a Actionarilor si Consiliului de Administratie este vitala. Se recomanda luarea unor
decizii, precum:
→ AGA
Decizii de coordonare
- discutarea programului de activitate pentru anul viitor;- coordonarea bugetului pe anul viitor pentru fiecare departament in
parte.Decizii de control-reglare
- analiza activitatii de productie;- analizarea situatiilor cererilor (gradul de satisfacere a comenzilor si
contractelor ferme pe care firma le are). Decizii privind procesul de management
44
- aprobarea contractului privind reproiectarea sistemului de management al intreprinderii.
→ CA.
Decizii de coordonare
- aproba activitatea de investitii din fiecare departament;- coordoneaza stabilirea tacticii si strategiei de marketing in functie de
cantitatea si de calitatea produselor fabriacte.Decizii de control-reglare
- verifica respectarea limitelor de competenta privind operatiile economice;
- asigura existenta controlului preventiv si de gestiune.Este necesara si implicarea directorului general in activitatea de coordonare
prin
adoptarea unor decizii precum:
- adoptarea unor decizii pentru coordonarea eficienta a activitatii de cercetare, de productie, comerciale si financiar-contabile;
- adoptarea unor decizii de coordonare a departamentului de productie cu cel comercial, astfel incat sa se realizeze corelatia dintre calitatea produselor fabricate cu parametrii de calitate indicati de cercetarile de marketing.
De asemenea, directorul general ar trebui sa se implice si in adoptarea unor
decizii legate de procesul de management care sa asigure elimenarea cauzelor care
genereaza dezechilibre in activitatea generala a intreprinderii.
Pentru buna desfasurare a activitatii de productie este nevoie si de
participarea directorului de productie. Acesta adopta decizii referitoare doar la
previziune, fapt ce afecteaza major activitatea societatii.
Participarea directorului de productie este reprezentata de luarea unor decizii
1. Decizii de organizare, precum :
- organizeaza modul de desfasurare a activitatii de transport depozit- sectie;
44
- decide modul de organizare a masinilor de lucru;- organizeaza schimbul de lucru al muncitorilor.
2. Decizii de coordonare:
- coordoneaza activitatea de proiectare a pieselor necesare echipamanetelor
destinate intreprinderilor de constructie, agricultura, transporturi;
- coordoneaza programul de productie lunar, pe sortimente si cantitati.
3. Decizii de antrenare:
- decide modalitatea de motivare a salariatilor din subordine;
- oferirea unui curs de specializare pentru salariarii din subordine.
4. Decizii de control-reglare:
- se asigura ca sunt indeplinite masurile specifice pentru prevenirea si
combaterea mediului inconjurator;
- se asigura ca sunt respectate normele de protectie si igiena a muncii;
- controleaza starea de functionare a utilajelor folosite.
5. decizii privind procesul de management:
- elaboreaza programul de investitii, de finantare si de creditare a acestora;
- incheie contracte pentru executarea lucrarilor de investitii, asigura
amplasamentele si deschiderea finantarii.
Se observa neimplicarea directorului economic in adoptarea unor decizii de
organizare si de coordonare. Reproiectarea sistemului decizional propune
remedierea acestei situatii prin adoptarea unor astfel de decizii:
- decizii privind organizarea:
- organizarea analizei lunare a utilizarii si starii mijloacelor fixe;
- organizarea sistemului informational.
44
- decizii privind coordonarea:
- coordoneaza si raspunde de stabilirea preturilor si tarifelor;
- coordoneaza activitatile administrative, de secretariat, paza.
Sunt necesare si adoptarea de catre directorul tehnic a unor decizii de control
pentru evitarea reclamatiilor referitoare la calitatea, cantitate, ambalaje, termene de
livrare, precum si coordonarea aprovizionarii cu materii prime si a utilizarii rationale
a acestora.
II Analizarea respectării etapelor procesului decizional strategico-tactic
Orice decizie strategico-tactică presupune parcurgerea unor etape:
identificarea și
definirea problemei, stabilirea variantelor posibile, stabilirea criteriilor și
obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea variantei optime și evaluarea
rezultatelor.
Neparcurgerea tuturor etapelor se datorează lipsei de timp, dorinței de a lua
o decizie cât mai repede, bazată în principal pe intuiție.
Reproiectarea sistemului decizional isi propune remedierea acestei situatii
prin prezentarea consecintelor negative ale neparcurgerii etapelor procesului
decizional. De exemplu, prin nestabilirea tuturor variantelor posibile, se poate omite
chiar solutia optima, problema decizionala nefiind eficient solutionata.
44
III Analiza deciziilor prin prisma cerinţelor de raţionalizare
Orice decizie de management care se ia într-o organizație trebuie să
îndeplinească criteriile de raționalitate: fundamentată științific, împuternicită,
integrata in ansamblul deciziilor, oportună si formulata corespunzator.
Din analiza datelor prezentate de societate se constata ca nu sunt
respectate cerintele de rationalitate. Astfel, doar 81% dintre decizii sunt
fundamentate stiintific, 87% din decizii sunt oportune, iar in ceea ce priveste
formularea corespunzatoare, nicio decizie nu respecta acesta cerinta.
Se recomanda ca fiecare decizie sa indeplineasca toate cerintele de
rationalitate.
IV Metode de fundamentare stiintifica a deciziilor
Pentru adoptarea unor decizii optime se recomanda apelarea la metodele
de fundmentare stiintifica a deciziilor. Pentru luarea deciziilor in conditii de
certitudine se apeleaza la urmatoarele metode: metoda Electre bi-tridimensionala ,
metode utilitatii globale, algoritmul Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea
decizionala. Deciziile in conditii de incertitudine implica netodele: tehnica optimista,
tehnica pesimista( Wald), tehnica optimalitatii ( Hurwicz), tehnica
proportionalitatii( Bayes-Laplace) si tehnica minimizarii regretelor( Savage). Situatiile
decizionale in conditii de risc se rezolova aplenand la arborele decizional, metoda
sperantei matematice.
Pentru exemplificare se utilizeaza regula optimizarii (Leonard Hurwicz),
metoda de fundamentarea a deciziilor in conditii de incertitudine.
44
Decizia vizată este adoptarea unei modalității de promovare ca urmare a
intensificării concurenței.
Luarea deciziei revine directorului general care adoptă decizia pe baza
experienței, neluând în considerare toate variantele posibile de rezolvare a
problemei și nici toate situațiile care au generat intensificarea concurenței.
Decizia adoptată de directorul general constă în difuzarea unei reclame pe
postul local de televiziune, Seltron.
Una din metodele științifice de alegere a deciziei în condiții de incertitudine
este reprezentată de regula optimalității, care impune analizarea tuturor variantelor
posibile.
În urma unei analize aprofundate se constată următoarele variante posibile:
→ continuarea activității de sponsorizare a echipei de handball a orașului K
și în 2010 ( V1)
→ reclamă la postul local de televiziune (V2)
Pentru a putea pune în practică regula optimalității sunt identificate toate situațiile
care
au dus la intensificarea concurenței.
Intensificarea concurenței se datorează:
→ firmelor care produc echipamente utilizate in agricultura ( S1)
→ deschiderea in oras a unei noi intreprinderi cu profil similar ( S2)
→ firmelor care produc echipamente utilizate in industria transportului ( S 3)
Se constată că față de modalitatea de adoptarea a unei decizii folosită de
conducerea intreprinderii, regula optimalității utilizează mai multe variante și criterii
pentru luarea deciziei optime.
44
Utilizând informațiile de mai sus se aplică regula optimalităţii ( Leonard
Hurwicz) care se calculează pe baza următoarei formule:
Vopt = max [qUik1 – ( 1- q ) Uik0) ]
unde: q= coeficientul ales de către decident cu valori în intervalul [0,1], după cum
acesta este optimist, când valorile sunt mai aproape de 1, sau mai pesimist când
valorile sunt mai aproape de 0.
Uik1= utilitatea variantei i, în care starea condițiilor obiective k este cea mai
mare
Uik0 = utilitatea variantei i, în care starea condițiilor obiective k este cea
mai mică
Pentru rezolvare se calculează estimările privind concurența. Acestea se fac
în funcție de cota de piață pe care firma o va deține prin implementarea uneia dintre
soluții.
Cote de piață
Tabelul 18
Sj
Vi
S1 S2 S3
V1 60 % 75% 50%
V2 65% 68% 45%
44
V1= 0,60*75% + 0,40*50 %= 65%
V2 = 0,60*68% + 0,40*45%= 58,8% , se alege varianta 1 ca fiind varianta
optimă
Varianta găsită prin regula optimalității diferă de cea găsită de directorul
general al intreprinderii. De aici rezulta utilitatea aplicarii metodelor stiintifice de
fundamentare a deciziilor.
V Reproiecatrea sistemului decizional in functie de reproiectarea celorlalte
sisteme de management
Reproiectarea sistemului decizional are la baza recomandarile facute in
urma diagnosticarii manageriale. Deoarece cele patru sisteme manageriale
( metodologic, organizatoric, decizional, informational) interactioneaza intre ele,
sistemul decizional este imbunatatit si in functie de modificarile survenite la nivelul
celorlalte trei sisteme manageriale.
Astfel, apar schimbari in ceea ce priveste tipologia deciziilor, calitatea
deciziilor adoptate, modul de aplicare a acestora.
Reproiectarea sistemului organizatoric a generat modificari in structura
decizionala ca urmare a simplificarii organigramei si a corelarii obiectivelor,
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cu pozitia ierarhica a postului.
In fiecare fisa a postului vom regasi un numar al obiectivelor invers
proportional cu pozitia ierarhica, in acest fel decidentul concentrandu-se strict
asupra indeplinirii obiectivelor impuse de nivelul ierarhic. Pentru un randament mai
bun al decidentilor s-a impus o restrangere a sferei competentelor pe masura ce
nivelul ierarhic scade, iar numarul deciziilor adoptate s-a diminuat in acelasi ritm. In
acest fel s-au definit conditiile de exercitare a autoritatii in organizatie, urmarindu-se
44
impiedicarea rigiditatii sistemului organizatoric pentru a facilita circulatia
informatiilor si luarea deciziilor.
Infiintarea centrelor de gestiune a impus o descentralizare manageriala,
amplificandu-se in acest fel autoritatea decizionala a managerilor de nivel mediu si
inferior. Totodata s-a amplicat si folosirea managementului participativ(ca urmare a
reproiectarii sistemului metodologic), prin necesitatea elaborarii obiectivelor si
bugetelor pe centre de profit.
In urma modificarii structurii sistemului informational s-a realizat
scurtarea circuitelor informationale, astfel incat fluxul de informatie trimis prin
circuit sa ajunga la beneficiar nedistorsionat. In acest mod creste gradul de
fundamentare a deciziilor, cerinta de rationalitate a deciziilor care nu era respectata
inaintea reproiectarii. Totodata reproiectarea sistemului informational a permis
culegerea si transmiterea informatiilor cu fracventa adecvata pentru a permite
luarea in timp util a deciziilor. Imbunatatirea calitatii deciziilor s-a realizat si datorita
culegerii si transmiterii informatiilor cu adevarat utile decidentului.
Reproiectarea sistemului informa ionalț
Existența în cadrul organizației a unui sistem informațional eficient este
esențială deoarece acesta condiționează performanțele sale economice.
Perfecționarea acestui subsistem este absolut necesară în condițiile existenței
societății într-un mediu economic, social și politic aflat într-o continuă schimbare. De
asemenea, calibrarea sistemului de management se realizează prin reproiectarea
fiecărui subsistem în parte, luând în calcul schimbările necesare în subsistemele ce
influențează în cea mai mare parte subsistemul în cauză.
Astfel, reproiectarea subsistemului informațional trebuie să urmărească o serie
de parametrii, pentru buna sa desfășurare:
- Declanșarea studiului de raționalizare/perfecționare
- Identificarea componentelor informaționale ale domeniului
- Analiza critică a subsistemului informațional
- Perfecționarea subsistemului informațional
44
- Implementarea perfecționărilor informaționale
1. Declanșarea studiului de perfecționare
Acest studiu de reproiectare a sistemului informațional se regăsește în schema
de reproiectare a întregului sistem de management, întrucât diagnosticările firmei la
nivelul fiecărui subsistem au avut în vedere introducerea unor echipamente
moderne de tratare a informațiilor dar și aplicarea unor noi metode manageriale
economice.
Sfera de cuprindere a studiului informaționale este globală deoarece se referă la
ansamblul activităților firmei.
Ulterior sunt stabilite obiectivele de realizat, ce sunt stabilite de către managerii
de nivel superior. Alături de managerii de nivel superior, șefii compartimentelor îi vor
spriji pe cei dintâi în acest demers, deoarece ei cunosc cel mai bine necesitățile
societății și reprezintă beneficiarii principalelor informații.
Obiectivele informaționale vizează funcționalitatea subsistemului informațional și
anume: tipul și calitatea informațiilor, modernizarea procedurilor informaționale
(introducerea unor noi linii de calculatoare), performanțele ridicate ale tratării
informațiilor, perioada redusă de furnizare a unor informații importante, costurile
mai reduse ale tratării informațiilor.
Obiectivele economice au în vedere atât efectele directe cât și efectele indirecte
ale perfecționării sistemului informațional. Acestea sunt legate de: un portofoliu cât
mai extins de comenzi (creșterea comenzilor cu 20%), stocurile de materii prime cât
mai reduse(scăderea stocurilor cu 10%).
2. Identificarea elementelor informaționale ale domeniului
Subsistemul informațional este caracterizat de existența în formulă tipizată a
documentelor necesare bunei desfășurări a activității în compartimente. De
asemenea, am observat desfășurarea proceselor informaționale în concordanță cu
niște circuite informaționale prestabilite, de o lungime ce depășește media. Există în
cadrul compartimentelor dotări tehnice cu aparatură uzată moral, în timp ce
44
compartimentul de informatică realizează aplicații informatice de forma programelor
pentru desfășurarea în condiții normale a activității firmei.
În continuare, vom prezenta o listă a documentelor standardizate din cadrul
compartimentului financiar – contabil.
Tabel nr. 1
Nr. crt.
Denumirea documentului elaborat
Tipul documentului(Tipizat/Netipizat)
1 Ordinul de plată tipizat2 Dispoziție de „plată”, „încasare” tipizat3 Nota de contabilitate tipizat4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă
5 Balanța de verificare sintetică lunară
tipizat
6 Balanța analitică lunară a fiecărui cont
tipizat
7 Bilanț (raportare semestrială) tipizat
De asemenea, situația documentelor informaționale se prezintă după cum
urmează:
Tabel nr. 2
Nr.Crt
Denumiredocument
Nr.exemplare
Periodicitate Emitent /BeneficiarVolum de informații
Utilitate decizională
Utilitate operațional
1Nota de intrare-
recepţie (constatare)
3Ori de câte ori e
nevoie
Depozit materii prime/depozit, compartiment aprovizionare şi
contabilitateMediu x
2 Bon de consum 3Ori de câte ori e
nevoieBirou PLUP/Secție, depozit, compartiment contabilitate
Mediu x
3 Nota de predare 3 ZilnicSecţie producţie/Secţie, depozit,
compartiment financiarMic x
4Aviz de însoţire a
mărfii3
Ori de câte ori e nevoie
Birou desfacere/Beneficiar produse finite
Mediu x
5 Dispoziție de plată 2Ori de câte ori e
nevoie
Compartiment financiar/Salariați care încasează sau decontează
avansul spre decontare (casierie)Mic x
6CEC cu limită de
sumă1
Ori de câte ori e nevoie
Banca /Furnizorul, firma Mic x
7Nota de
contabilitate1 Lunar
Compartiment financiar/Compartiment financiar/Contabilitate
Mare x
8 Ordin de plată 3Ori de câte ori e
nevoieCompartiment fâinanciar/Altă
societate, terţă persoanăMediu x
9 Facturi 3Ori de câte ori e
nevoieBirou desfacere/Beneficiar Mare x
10 Bon de mișcare 2Ori de câte ori e
nevoieSecţie producţie/Secţie,
compartiment contabilitateMediu x
11Fișe limită de
consum2
Ori de câte ori e nevoie
Personal/Casierie, compartiment contabilitate
Mediu x
44
12 Registru de casă 1 ZilnicCompartiment financiar
(casieria)/Compartiment financiarMediu x
13 Extras de cont 1Zilnic când se fac operaţii bancare
Banca/Firma Mic x
14 State de plată 2 Lunar Mediu x
15Lista de avans
2 Lunar Mediu x
16Balanța de
verificare sintetică2 lunar
Personal/Casierie, compartiment contabilitate
Mare x x
17Balanța analitică
lunară2 lunar
Compartimente financiar-contabilitate/Şef servicii
Mare x
18Bilanț (rapoarte
semestriale)3 semestrial
Compartiment financiar/Conducătorul firmei,
Directorul General al Finanțelor Publice, Registrul Comerțului
Mare x x
După cum se observă din tabelul de mai sus, ponderea documentelor
informaționale cu un volum redus de informații este de doar 17.94%, cea a
documentelor cu un volum mediu de informații este de 53,84% iar cele cu un volum
mare de informații este de 28,20%. De asemenea, în ponderea documentelor cu
utilitate decizională se încadrează doar 11.11% din totalul documentelor spre
deosebire de ponderea de 100% a documentelor cu utilitate operațională.
Reprezentarea grafică a circuitului documentului informațional cu folosință
perioadică – zilnică
Grafic nr. 1 – Circuit informațional al documentului notă de predare
Procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor permit prelucrarea resursei
informaționale. Acestea sunt strict dependente de forma de organizare a sistemului
informaționale dar și de baza materială de care dispune societatea.
44
Procedurile informaționale includ: stabilirea suporților de informații utilizați
(facturiere, registre și contracte), stabilirea succesiunii tratării informațiilor și a
operațiilor pe care acestea le impun (formule de calcul utilizate pentru cifra de
afaceri, profit).
Mijloacele automatizate de tratare a informațiilor sunt: 16 calculatoare IBM
din care 6 unități 386, 5 unități 486 și 5 unități 586; 10 imprimante din care 3
imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject și 7 imprimante Lexmark color jet Printer.
3. Analiza critică a subsistemului informațional
Această analiză are la bază complexitatea și mulitidimensionalitatea sistemului
informațional, care relevă principalele disfuncționalități informaționale dar și
consecințele acestora, atât la nivel de domeniu cât și la nivel de componente.
Analiza documentelor informaționale se poate realiza prin referirea la situația
documentelor informaționale prezentată mai sus. Din analiza situației documentelor
informaționale rezultă că tipul de deficiență informațională care prezintă riscul de
apariție în activitățile curente ale societății este redundanța, înregistrarea
transmiterii și prelucrarea repetată a unor informații dar și distorsiunea, modificarea
parțială, neintenționată a conținutului, a mesajului unei informații pe parcursul
culegerii, prelucrării și transmiterii de la emițător la receptor. Cauzele distorsiunii
sunt:
- diferențele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informației;
- folosirea suporților informaționali necorespunzători pentru înregistrarea
informațiilor;
- manipularea neglijentă a suporților de informații în procesul transmiterii lor
beneficiarilor;
- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea și transmiterea
informațiilor.
În timp ce cauza redundanței o constituie absența coordonării sau coordonării
defectuoase a anumitor segmente ale sistemului de conducere.
44
Grafic nr. 2 – Cerințele de raționalitate
a informațiilor
Tabel nr. 3
Nr.
Crt.
Cerințe
informaționale
Nerespectări Consecințe manageriale și economice
1 Realistă Se respectă cerința Informațiile prezentate se pliază pe situațiile
concrete existente în cadrul firmei – reflectă
procesele așa cum se derulează
2 Multilaterală Nu se respectă cerința Informațiile evidențiază elementele de
natura tehnică sau economică
3 Sintetică și
concisă
Nu se respectă cerința Risipă de resurse și de timp în cadrul
transmiterii mesajelor
4 Precisă și sigură Se respectă cerința Informațiile prezintă detaliile semnificative
necesare, prin existența acelor formulare
tipizate
5 Dinamică Se respectă cerința Informațiile sunt adresate personalului
implicat direct
6 Parvenirea la
beneficiar în timp
util
Nu se respectă cerința Informațiile ajung cu întârziere la indivizi din
cauza unor trasee informaționale lungi
7 Prospectivă Nu se respectă cerința Informațiile înregistrează date referitoare la
44
situația activității curente a societății
8 Adaptată la
specificul
personalului
implicat
Se respectă cerința Mesajul informațiilor este transmis
beneficiarului direct răspunzător de
conținutul acestora
4. Perfecționarea subsistemului informațional
Se are în vedere stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional
îmbunătățit. În urma analizei critice a sistemului informațional se constată că sunt
necesare următoarele măsuri:
- Fundamentarea sistemului pe principiul unității metodologice de tratare a
informațiilor (astfel încât informațiile să fie integrate pe verticala sistemului),
principiul concentrării asupra abaterilor esențiale (informațiile transmise
trebuie să reflecte abaterile de la criteriile și obiectivele anterior stabilite),
principiul flexibilității (sistemul informațional trebuie să permită introducerea
unor programe performante în activitatea curentă)
- Îndeplinirea cerințelor de raționalitate, astfel încât informațiile transmise să
fie multilaterale, sintetice și concise, prospective și să ajungă la beneficiar în
timp util.
- Introducerea unor echipamente de tratare electronică a informațiilor
5. Implementarea perfecționărilor informaționale
Perfecționările subsistemului informațional se realizează atât prin asigurarea
premiselor tehnico-materiale, umane, informaționale, financiare necesare dar și prin
pregătirea climatului din cadrul societății.
Astfel este necesar un program pentru îmbunătățirea mijloacelor de tratare a
informațiilor prin dotarea cu echipamente moderne – calculatoare Intel Pentium,
Core 2 Duo, P8400 @ 2,26Ghz, RAM 2 Gb, sistem de operare pe 64 – bit, imprimante
HP Deskjet F480, vivera Inkjet.
Introducerea unor suporți informaționali de genul dvd-urilor, hard-urilor externe
pentru stocarea informațiilor relevante, dar și pentru prelucrarea acestora. De
44
asemenea, este necesară crearea unor sisteme de baze de date configurate printr-o
aplicație informatică cu o interfață prietenoasă ce va permite accesul indivizilor pe
baza unor parole și id-uri.
Pregătirea climatului din cadrul societății pentru aceste schimbări se poate
realiza prin instruirea personalului prin cursuri de perfecționare și familiarizarea cu
noile proceduri de lucru. Combaterea rezistenței la schimbare se va realiza prin
organizarea de teambuildinguri și prin oferirea unei perioade de 3 luni de
acomodarea cu noul procedeu de lucru.
După finalizarea implementării acestor măsuri se va realiza o evaluare a stării de
fapt, a performanțelor obținute de societate după implementarea modificărilor.
Astfel, la sfârșitul unei perioade de un an, se vor putea realiza concluziile
implementării măsurilor de perfecționare dar și consecințele pozitive și negative ale
acestora.
OAMENI
Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are drept obiect
resursa umană, considerată materie primă a managerilor, pentru că managementul
se exercită asupra oamenilor care compun organizația, obiect al managementului,
alături de informații și cunoștințe și ca subiect al conducerii, într-o anumită
proporție. Rolul major în managementul societății, îl reprezintă managerii care
alcătuiesc o parte a resurselor umane.
Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane al S.C.
Mecanica S.A. se va realiza în cadrul reproiectării sistemului managerial în ansamblul
său, la fel ca celelalte patru subsisteme manageriale.
În urma analizei sistemului de management al societății, se disting
următoarele probleme la nivelul resurselor umane:
pondere mică a personalului cu studii economice; pondere mare a personalului cu pregătire minimă;
44
lipsa unui departament de resurse umane în structura organizatorică a societăţii;
întocmirea defectuoasă a fișei de post.
Pentru soluționarea acestor probleme apărute la nivelul resurselor umane
din cadrul S.C. Mecanica S.A., se apelează la serviciile unei firme specializate în
recrutarea și plasarea de personal. Se va încheia un contract prin care firma
recrutare și plasare preia majoritatea activităților legate de resursele umane. Prin
această colaborare, S.C. Mecanica S.A. nu se va mai ocupa în mod direct de
recrutarea și angajarea de personal, aceste activități fiind externalizate către firma
respectivă. Prin contract, firma de recrutare se obligă să aibă în vedere ca angajații să
îndeplinească cerințele postului impuse de societatea comercială. Unul dintre
avantajele acestei soluții îl reprezintă eliminarea necesității existenței unui
departament de resurse umane în structura organizatorică a societății.
Se au în vedere următoarele recomandări pe care managementul societății
analizate trebuie să le ia în considerare, legate de:
Activitatea de evaluare a performanţelor. Are în vedere evaluarea periodică, după criterii şi proceduri bine conturate, existând o finalitate materializată prin recompense sau sancţiuni.
Perfecţionarea managementului. Se recomandă trimiterea personalului aflat în posturi de conducere, la cursuri de perfecţionare şi specializare postuniversitară.
Îmbunătăţirea sistemului de motivare a personalului. Presupune acordarea de stimulente materiale și morale în concordanță cu performanțele obținute de fiecare salariat.
44
Nr.
crt.
Compartiment Total
personal,
din care:
După postul ocupat: După pregătire:
M E M Studii superioare Studii medii Cultură
generalăE T As E T As
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Managementul de nivel superior 5 5 - - 1 4 - - - - -
2 Centrul de gestiune 1 - Cantină 8 1 - 7 1 - - - - 7 -
3 Centrul de gestiune 2 - Concepţie tehnică –
Cercetare-dezvoltare
85
3.1 Compartiment cercetare-dezvoltare 70 1 28 41 2 27 - - 41 - -
3.2 Atelier concepţie tehnică 15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -
4 Centrul de gestiune 3 - Economic 104
4.1 Departament comercial 7 2 5 - 1 1 - 2 2 1 -
Compartiment achiziţii publice 66 1 16 49 3 7 1 6 39 - 10
44
Compartiment vânzări 8 1 7 - 1 2 3 1 1 - -
4.2 Departament financiar 4 1 3 - 4 - - - - - -
Compartiment financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -
Compartiment control financiar de gestiune 3 1 2 - 3 - - - - - -
5 Centrul de gestiune 4 - Producţie 1319
Secţia 1 272 4 29 239 2 9 - 12 234 - 15
Secţia 2 402 5 24 373 3 8 - 18 271 16 86
Secţia 3 403 5 21 377 2 10 - 14 302 8 67
Secţia 4 242 5 18 219 2 6 - 11 165 4 54
6 Centrul de gestiune 5 - Întreţinere şi service 150
Formaţie de lucru 1 25 1 10 14 1 2 - 3 11 - 8
Formaţie de lucru 2 35 1 12 22 1 4 - 5 14 - 11
44
Formaţie de lucru 3 28 1 11 16 1 3 - 4 12 - 8
Formaţie de lucru 4 31 1 11 19 1 4 - 5 16 - 5
Formaţie de lucru 5 16 1 4 11 1 2 - 3 6 - 4
Formaţie de lucru 6 15 1 4 10 1 2 - 3 5 - 4
TOTAL 1671 40 234 1397 37 96 5 100 1123 38 272
1671 138 1261 272
Încadrarea cu personal
44
Din propunerea făcută în ceea ce priveşte zona resurselor umane, ponderea personalului cu
pregătire economică scade în rândul persoanelor cu pregătire medie, crescând însă numărul celor cu
pregatire superioara. S-a avut în vedere necesitatea existenţei personalului cu pregătire necesară şi
suficientă pentru susţinerea programelor curente, precum şi accentuarea sprititului de iniţiativă, în
perspectiva dezvoltării ulterioare.
În ceea ce priveşte personalul cu pregătire generală, nu s-au reţinut decât acele activităţi cu
acoperire zilnică, în program integral de lucru, renunţându-se la personalul cu acoperire parţială în
activitatea curentă. În al doilea caz se poate apela la fime de leasing de personal, costurile reducându-se
considerabil în comparaţie cu cazul realizării de noi angajări.
Fi a postului directorului generalș
FISA POSTULUI
Nume și prenume: _________________________
I. DESCRIEREA POSTULUI
1. Postul: DIRECTOR GENERAL2. Compartiment: conducerea societatii comerciale3. Nivel ierarhic: 44. Pondere ierarhica: 55. Relatii organizatorice:
5.1. de autoritate
ierarhice: subordonat Consiliului de Administratie functionale: acorda directorilor executivi indicatii metodologice
5.2. de reprezentare: reprezinta societatea fată de organele de control de specialitate, în relatia cu
furnizorii, clientii, persoanele/organizatiile din tara și din strainatate cu care intra in contact in
interes de serviciu.
5.3. de control: exercita controlul ierarhic asupra departamentelor din subordine.
6. Obiective individuale
44
- elaborarea, pana la data de 27.02.2010 a unor strategii si politici globale care sa duca la cresterea nivelului cifrei de afaceri cu 18%;
- elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a unui sistem informational care sa respecte principiile informationale;
- elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a compartimentelor de vanzare, aprovizionare si marketing in subordinea directorului comercial.
7. Sarcini – competenţe – responsabilitati
SARCINI COMPETENTE RESPONSABILITATI
1. Asigura utilizarea unui sistem
de management care sa
permita intreprinderii o
confruntare eficienta cu alte
intreprinderi similare in cadrul
unui proces economic
concurential si in conditiile unui
mediu in permanenta evolutie
Decide asupra reproiectarii
sistemului de management
Verifica punerea corecta in
aplicare a noii variante de
management
2. Adopta decizii strategice si
tactice puntru realizarea
obiectivelor fundamentale si a
celor de gradul I
Stabileste obiectivele
societatii, în concordanta cu
strategia elaborata de
Consiliul de Administratie
Raspunde in legatura cu
indeplinirea obiectivelor
societatii
3. Aproba bugetul final al
societatii
Participa la elaborarea
bugetului, analizeaza
propunerile inaintate,
opereaza corectiile necesare
Asigura solvabilitatea
intreprinderii
4. Adopta strategii si politici
prin intermediul carora
intreprinderea sa faca fata cu
succes exigentelor sporite ale
Exercita functia de
coordonare a activitatii
comerciale si de productie
Raspundere pentru
mentinerea clientilor actuali
44
consumatorilor sub raportul
calitatii si al preturilor
5. Stabileste strategia si tatica
de marketing
Asigura resursele si conditiile
necesare pentru
implementarea, mentinerea
si imbunatatirea activitatii de
marketing
Raspunde in fata AGA si a
Comisiei de cenzori de
activitatea de marketing a
intreprinderii
6. Întocmește fise de evaluare a
posturilor și fise de evaluare a
performantelor profesionale
individuale pentru personalul
de conducere
Urmareste activitatea
subordonatiilor sai
Raspunde pentru rezultatele
subordonatiilor in fata AGA
7. Asigura mentinerea
interesului salariatilor pentru
activitatea desfasurata in cadrul
intreprinderii
Dispune de resursele
necesare motivarii
salariatilor
8. Asigura realizarea unor
produse fiabile, conform
cerintelor si normelor standard
Urmareste pregatirea si
perfectionarea continua a
salariatiilor intreprinderii
9. Asigura forta de munca
necesara desfasurarii activitatii
intreprinderii
Dispune de autoritatea
necesara semnarii
contractelor individuale de
munca
Constituirea echipelor de
lucru
10. Asigura gestionarea
eficienta a resurselor
economice ale intreprinderii
Negociaza cu sindicatul
salariatiilor
11.Realizeaza o perfectionare
continua a structurilor existente
44
astfel incat sa fie cat mai bine
adoptate noilor exigente
impuse de modificarile care
survin in tehnologii, pe pietele
de desfacere si cerintele
crescande ale consumatorilor
Dispune alocarea resursele
necesare achizitionarii unor
utilaje mai performante
Raspunde pentru gestionarea
resurselor intreprinderii
12. Asigură rețeaua de relații
necesară dezvoltării activității
societății
Evaluează potențialul
furnizorilor și stabilește
posibile căi de colaborare
Răspunde de calitatea
relației cu furnizorii
13. Reprezintă firma in relatiile
protocolare cu clientii si alte
organisme/organizatii cu
impact real/potential asupra
rezultatelor firmei
Participa la intâlniri de
afaceri cu clientii și alte
organizatii
Are obligația de a satisface
cerintele clientilor
14. Identifica, evalueaza si
compara permanent costurile
cu eficienta economica
obtinuta
Supervizeaza activitatea
departamentului economic al
intreprinderii
Informeaza AGA cu privire la
situatia economico-
financiara a intreprinderii
15. Creaza conditiile necesare
derularii activitatii intreprinderii
in conditii optime de munca
Asigura mijloacele de
protectie, echipamentele de
lucru si de igiena a muncii
Prevenirea accidentelor de
munca
II. CERINTELE POSTULUI
44
1. Competenta profesionala1.1. Pregatire: absolvent al invatamantului superior de management.1.2. Experienta: minimum 3 ani de activitate desfasurata la nivelul unor institutii publice sau organizatii de drept privat în calitate de coordonator sau responsabil al unor programe/proiecte ce a presupus gestiunea unor fonduri sau bunuri patrimoniale.
2. Competenta manageriala:1.2.1. Cunostinte:
- Cunoasterea instrumentelor si tehnicilor de management- Cunoasterea principiilor organizarii structurale si procesuale
1.2.2. Calitati si aptitudini manageriale: receptivitate, seriozitate, corectitudine, hotarare, promptitudine, putere de negiciere, flexibilitate, adaptabilitate, calm
3. Cerinte specifice: - cursuri de perfectionare a cunostintelor profesionale- obtinerea a minimum 80 de puncte la testul de cunostinte, calitati si aptitudini
profesionale ( din 100 de puncte posibile).
44
Fi ă decizional-informa ională a directorului generalș ț
Nr.
Crt.
Sarcini Competenţe
(autoritate)
Decizii ce urmează a fi adoptate Nevoi informaţionale
1. Asigură utilizarea unui sistem de
management care să permită societății o
confruntare eficientă cu alte societăți
similare în cadrul unui proces economic
concurențial și în condițiile unui mediu în
permanentă evoluție
Decide asupra reproiectării
sistemului de management
Hotaraste reorganizarea
structurala si procesuala a
societatii; Adopta varianta
optima de reorganizare a
societatii; Stabileste centrele de
gestiune din cadrul societatii
comerciale
Informații legate de mediul economic
actual în care înterprinderea își
desfășoară activitatea, informații legate
de concurenții existenți pe piață, cota
deținută pe piață, informații cu privire la
punctele forte, punctele slabe, cauzele ce
le generează, recomandările studiului de
diagnosticare
2. Adoptă decizii strategice și tactice pentru
realizarea obiectivelor fundamentale și a
celor de gradul I
Stabilește obiectivele
societății, în concordanță cu
strategia elaborată de
Consiliul de Administrație
Stabilește obiectivele fiecarui
departament din cadrul
societății
Informații legate de strategia și politicile
societății precum și competențele
profesionale și manageriale ale
personalului
3. Aproba bugetul final al societatii Participa la elaborarea
bugetului, analizeaza
propunerile inaintate,
Decide asupra modului de
alocare ale resurselor societății
Informații legate de performanțele
societății înregistrate în anii trecuți
44
opereaza corectiile necesare comerciale
4. Adopta strategii si politici prin intermediul
carora intreprinderea sa faca fata cu
succes exigentelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitatii si al
preturilor
Exercita functia de
coordonare a activitatii
comerciale si de productie
Decide pretul produselor pe
baza raportului de cost ; Adopta
decizii strategice pe axa oferta-
cerere
Informații referitoare la prețul de pe
piața actuală a produselor în cauză;
Informații referitoare la costul unitar de
producție; informații legate de cererea
existentă pe piață
5. Stabileste strategia si tatica de marketing Asigura resursele si conditiile
necesare pentru
implementarea, mentinerea
si imbunatatirea activitatii de
marketing
Alege segmentul de piata; Alege
strategia concurentiala a
societatii; Asigura
implementarea in cadrul
structurii organizatorice a
societatii, a compartimentului
de marketing
Informații legate de piața internă și
externă, oportunități de dezvoltare și
posibile amenințări
6. Întocmește fise de evaluare a posturilor și
fise de evaluare a performantelor
profesionale individuale pentru personalul
de conducere
Urmareste activitatea
subordonatiilor sai
Decide asupra modalitatilor de
evaluare a salariatiilor
Informații legate de performanțele
personalului încadrat la nivelul sociețății
corelate cu cheltuielile aferente acestora
7. Asigura mentinerea interesului salariatilor
pentru activitatea desfasurata in cadrul
Dispune de resursele
necesare motivarii salariatilor
Adopta masuri de motivare a
salariatiilor
Informații referitoare la necesarul de
resurse materiale și financiare existente
în cadrul societății și informații legate de
44
intreprinderii disponibilul de asemenea resurse la
momentul oportun
8. Asigura realizarea unor produse fiabile,
conform cerintelor si normelor standard
Urmareste pregatirea si
perfectionarea continua a
salariatiilor intreprinderii
Asigurarea unui curs de
calificare pentru lucratori
Informații legate de nevoile de dezvoltare
profesională a angajaților; informații
legate de posibilitățile de perfecționare
continuă a personalului existente pe piață
9. Asigura forta de munca necesara
desfasurarii activitatii intreprinderii
Dispune de autoritatea
necesara semnarii
contractelor individuale de
munca
Decide asupra incadrarii si
concedierii personalului
Informații legate de performanțele
individuale ale fiecărui angajat conform
evaluărilor individuale realizate periodic
10. Asigura gestionarea eficienta a resurselor
economice ale intreprinderii
Aproba reglemetarile privind
salarizarea personalului din
subordine
Informații legate de reglementările legale
în vigoare privind legislația muncii ;
informații legate de nivelurile de
salarizare practicate de societățile
concurente
11. Realizeaza o perfectionare continua a
structurilor existente astfel incat sa fie cat
mai bine adoptate noilor exigente impuse
de modificarile care survin in tehnologii,
pe pietele de desfacere si cerintele
Dispune alocarea resursele
necesare achizitionarii unor
utilaje mai performante
Decide modernizarea secțiilor
de lucru
Informații legate de stadiul actual al
utilajelor (gradul de uzură) precum și
informații privind noile tehnologii
existente pe piață; informații cu privire la
tehnologiile utilizate de concurență
44
crescande ale consumatorilor
12. Asigură rețeaua de relații necesară
dezvoltării activității societății
Evaluează potențialul
furnizorilor și stabilește
posibile căi de colaborare
Hotaraste asupra furnizorilor cu
care societatea poate incheia
contracte comerciale
Informații legate de furnizorii existenți
atât pe piața internă cât și pe cea externă
13. Reprezintă firma in relatiile protocolare cu
clientii si alte organisme/organizatii cu
impact real/potential asupra rezultatelor
firmei
Participa la intâlniri de afaceri
cu clientii și alte organizatii
Adopta strategii pentru
pastrarea clientilor fideli;
Asigura cresterea cotei de piata
prin atragerea unor noi
potentiali clienti
Informații legate de categoriile de clienți
ce pot fi abordate pe viitoare precum și
privind modurile de prezentare a ofertei
acestor potențiali clienți
14. Identifica, evalueaza si compara
permanent costurile cu eficienta
economica obtinuta
Supervizeaza activitatea
departamentului economic al
intreprinderii
Stabileste nivelul cifrei de
afaceri si al cheltuielilor la 1000
de lei venituri pentru perioada
urmatoare
Informații legate de nivelul indicatorilor
economici înregistrat în perioada
anterioară precum și informații legate de
modalitatea de previzionare a acestor
indicatori în perioada următoare
15. Creaza conditiile necesare derularii
activitatii intreprinderii in conditii optime
de munca
Asigura mijloacele de
protectie, echipamentele de
lucru si de igiena a muncii
Instituirea unei comisii in
vederea cercetarii accidentelor
de munca
Informații legate de legislația privind
protecția muncii în vigoare precum și
informații legate de competențele
profesionale și manageriale ale indivizilor
selectați să facă parte din această comisie
44
44
Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general
I) Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma
1. Denumire: Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma
2. Emitent: Economist compartiment bugete
3. Beneficiar: Director economic/ Director executivi/ Director general
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind dinamica cifrei de afaceri (Ca)
● informatii privind dinamica fondului de salarii (Fs)
● informatii privind dinamica numarului de salariati (Ns)
● informatii privind dinamica productivitatii muncii (W), calculata ca raport intre cifra de afaceri
si numarul de salariati
● informatii privind dinamica salariului mediu (s), calculat ca raport intre fondul de salarii si
numarul de salariati
9. Semnificatia principalelor informatii:
● denumirea indicatorilor ce compun corelatiile
● nivelul previzionat si realizat al acestor indicatori
● nivelul previzionat si realizat al corelatiilor
● abateri si cauze generatoare
10. Circuit/flux informational parcurs: Economist Bugete – Sef Compartiment Bugete – Director
economic/ Directori executivi – Dir. general – Consiliu de administratie
11. Proceduri informationale utilizate:
● ICa = (Ca1/Ca0) x 100;
● IFS = (FS1/FS0) x 100;
44
● INS = (NS1/NS0) x 100;
● IW = (W1/W0) x 100;
● IS = (S1/S0) x 100
(I = indicele, dinamica indicatorului)
12. Mod de tratare
● manual sau automatizat
Nr. Crt. Indicatori U.M.Realizari
L 1 L 2 L 2/L 1 L 3 L 3/L 2
1 Cifra de afaceri (CA) mii lei 523,953 834,052 1.59 1,204,223 1.44
2
Numar de salariati
(Ns) nr. 2,100 2,321 1.11 2,432 1.05
3
Productivitatea muncii
(W)
mii
lei/sal. 250 359 1.44 495 1.38
4 Fond de salarii (Fs) mii lei 23,786 25,632 1.08 28,943 1.13
5 Salariu mediu/an (s)
mii
lei/an 11.33 11.04 0.98 11.90 1.08
44
Evolutia indicilor
0.80
0.90
1.00
1.10
1.20
1.30
1.40
1.50
1.60
1.70
2/1 3/2
Perioada (luna)
Niv
elu
l in
dic
ilor
Indicele CA
Indicele Ns
Indicele W
Indicele Fs
Indicele s
II) Fluctuatia factorului uman la nivel de firma
1. Denumire: Fluctuatia factorului uman la nivel de firma
2. Emitent: Compartiment resurse umane
3. Beneficiar: Sef compartiment resurse umane/ Directori executivi/ Director general/ Consiliu de
administratie
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii referitoare la existentul de personal, pe total si categorii socio-profesionale
● informatii privind miscarea totala de personal
● informatii privind “intrarile” de personal la nivel de firma/holding
● informatii privind “iesirile” de personal la nivel de firma/holding
● informatii referitoare la existentul de personal, la sfarsitul perioadei
9. Semnificatia principalelelor informatii:
44
● categorii socio-profesionale
● existent personal la nivel de firma/ holding
● intrari personal la nivel de firma/ holding
● iesiri personal la nivel de firma/ holding
● rata fluctuatiei personalului la nivel de firma/holding
10. Circuit/flux informational parcurs: Compartiment Resurse Umane – Directori executivi – Director
general – Consiliu de administratie
11. Proceduri informationale utilizate
● Coeficientul intensitatii intrarilor = numar salariati intrati/numar salariati existenti
● Coeficientul intensitatii iesirilor = numar salariati iesiti/numar salariati existenti
● Coeficientul circulatiei totale = numar salariati intrati si iesiti/numar total de salariati
● Coeficientul fluctuatiei = numar salariati plecati din proprie initiativa si concediere/numar
total de salariati
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
III) Dinamica vanzarilor la nivel de firma
1. Denumire: Dinamica vanzarilor la nivel de firma
2. Emitent: Economist/ Compartiment vanzari
3. Beneficiar: Sef Compartiment Vanzari – Directori executivi – Director general – Consiliu de
administratie
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
44
6. Frecventa (periodicitate): Lunar/ anual
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind pietele/clientii firmei
● informatii privind cantitatile vandute din fiecare produs
● informatii privind preturile de vanzare practicate
● informatii privind depasirile/nerealizarile obiectivelor din domeniul vanzarilor
● informatii privind calitatea produselor vandute si reactia cumparatorilor
9. Semnificatia principalelor informatii:
● cantitatea vanduta din fiecare produs; pretul unitar de vanzare
● valoarea productiei comercializate; clienti; cauzele unor refuzuri; abateri fata de nivelul
previzionat
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist Vanzari – Directori executivi – Director general –
Consiliu de administratie
11. Proceduri informationale utilizate:
● Valoarea productiei comercializate = Σ Productia din produsul “X” x pretul unitar de vanzare
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
IV) Cota absoluta si relativa de piata in dinamica
1. Denumire: Cota absoluta si relativa de piata in dinamica
2. Emitent: Sef compartiment marketing
3. Beneficiar: Sef compartiment aprovizionare, vanzari – Director comercial – Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
44
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind piata de aprovizionare
● informatii privind piata de vanzare
● informatii privind principalii competitori
● informatii privind cota absoluta si relativa de piata
● informatii privind cota absoluta si relativa de piata a principalilor competitori
9. Semnificatia principalelor informatii:
● cota absoluta si relativa de piata la nivel de produs sau grupe de produse
● cota absoluta si relativa de piata pe ansamblu
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment marketing – Sefi compartimente aprovizionare si
vanzari – Director comercial – Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
● Cota absoluta de piata = (Vanzari firma / Vanzari totale) * 100
● Cota relativa de piata = (Vanzari firma / Vanzari firma leader) * 100
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
V) Situatia furnizorilor
1. Denumire: Situatia furnizorilor
2. Emitent: Sef compartiment aprovizionare
3. Beneficiar: Director comercial – Director general
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare
44
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati
● informatii privind cantitatile contractate si puse la fispozitia firmei
● informatii privind preturile de aprovizionare negociate
● informatii privind situatia datoriilor fata de furnizori
9. Semnificatia principalelor informatii:
● principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati
● cantitatile lunare aprovizionate
● preturile contractate
● ponderea fiecarui furnizor in total aprovizionari
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist aprovizionare – Sef compartiment aprovizionare –
Director comercial – Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
● Valoare elementelor aprovizionate = ∑ cantitati livrate * pret unitar
● Datorii = sume datorate – sume achitate
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
VI) Situatia clientilor
44
1. Denumire: Situatia clientilor
2. Emitent: Compartimentul vanzari / Sef compartiment
3. Beneficiar: Director comercial – Director general
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind principalii clienti ai firmei
● informatii privind vanzarile catre acestia
● informatii privind preturile de vanzare negociate
● informatii privind creantele firmei
9. Semnificatia principalelor informatii:
● principalii clienti interni si externi
● cantitatile vandute
● preturile de vanzare
● ponderea fiecarui client in ansamblul vanzarilor
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist vanzari – Sef compartiment vanzari – Director comercial
– Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
● Valoare vanzarilor = ∑ cantitate * pret vanzare
● Creante = sume de incasat – sume incasate
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
44
VII) Performantele comerciale ale firmei
1. Denumire: Performantele comerciale ale firmei
2. Emitent: Sef compartiment financiar / contabilitate
3. Beneficiar: Director economic – Alti directori executivi - Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari
● informatii privind creantele
● informatii privind perioada de rambursare a datoriilor
● informatii privind perioada de incasare a creantelor
● informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante
9. Semnificatia principalelor informatii:
● vanzari, vanzari export si intern
● aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa
● datorii pe furnizori
● creante pe clienti
● indicatori de eficienta comerciala
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment financiar – Contabilitate – Directori executivi –
Director general – Consiliu de administratie – A.G.A.
44
11. Proceduri informationale utilizate:
● Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile
● Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile
● Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
VIII) Performantele comerciale ale centrului de gestiune
1. Denumire: Performantele comerciale ale centrului de gestiune
2. Emitent: Specialist bugete centru de gestiune
3. Beneficiar: Director centru de gestiune – Sef compartiment bugete – Directori executivi - Director
general
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari
● informatii privind creantele
● informatii privind perioada de rambursare a datoriilor
● informatii privind perioada de incasare a creantelor
44
● informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante
9. Semnificatia principalelor informatii:
● vanzari, vanzari export si intern
● aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa
● datorii pe furnizori
● creante pe clienti
● indicatori de eficienta comerciala
10. Circuit/ flux informational parcurs: Specialist bugete – Director centru de gestiune – Sef compatiment
bugete – Directori executivi – Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
● Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile
● Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile
● Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
IX) Situatia produselor noi si modernizate
1. Denumire: Situatia produselor noi si modernizate
2. Emitent: Sef compartiment proiectare constructiva
3. Beneficiar: Director tehnic - Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul anului
5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare
44
6. Frecventa (periodicitate): Anual
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind ritmul innoirii productiei
● informatii privind parametrii functionali si calitativi ai noilor produse
● informatii privind parametrii functionali si calitativi ai produselor modernizate
● informatii privind ponderea productiei produselor noi si modernizate in total productie
9. Semnificatia principalelor informatii:
● denumirea, caracteristicile constructive si tehnologice ale produselor noi si modernizate
● ponderea lor in productia si vanzarile firmei
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare constructiva – Director tehnic –
Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
● Ponderea productiei produselor noi si modernizate = (Productia produselor noi is modernizate /
Total productie) * 100
● Ponderea vanzarilor de produse noi si modernizate = (Vanzari produse noi si modernizate / Total
vanzari) * 100
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
X) Situatia tehnologiilor noi si modernizate
1. Denumire: Situatia tehnologiilor noi si modernizate
2. Emitent: Sef compartiment proiectare tehnologica
44
3. Beneficiar: Director tehnic - Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul anului
5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Anual
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind ritmul innoirii tehnologice
● informatii privind parametrii tehnologiilor noi si modernizate
● informatii privind gradul de inzestrare tehnica a muncii
● informatii privind eficienta noilor tehnologii sau a tehnologiilor modernizate
9. Semnificatia principalelor informatii:
● denumirea, caracteristicile tehnologiilor noi si modernizate
● eficienta acestora (costuri, profit general)
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare tehnologica – Director tehnic–
Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
● Ponderea productiei = (Productia obtinuta cu tehnologii noi si modernizate / Total productie) *
100
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
XI) Dinamica investitiilor la nivel de firma
44
1. Denumire: Dinamica investitiilor la nivel de firma
2. Emitent: Sef compartiment investitii / tehnic / economic
3. Beneficiar: Director tehnic - Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind obiectivele de investitii
● informatii privind valoarea, durata si esalonarea investitiilor
● informatii privind implicatiile investitiilor asupra eficientei firmei
9. Semnificatia principalelor informatii:
● valoarea investitiei / obiectivului investitional
● sursa de finantare
● eficienta investitiei
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment investitii / tehnic/ economic – Director tehnic –
Director general
11. Proceduri informationale utilizate:
● Eficienta investitiei = venituri obtinute - costuri
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
XII) Cash-flow
44
1. Denumire: Cash-flow
2. Emitent: Compartiment financiar - contabilitate
3. Beneficiar: Directori executivi - Director general – Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii referitoare la intrarile de cash (cash inflow) din activitatile de exploatare, investitii si
finantare
● informatii referitoare la iesirile de cash (cash outflow) din activitatile de exploatare, investitii si
finantare
● informatii referitoare la cash-flow-ul provenit din activitatile de exploatare, investitii si finantare,
total
9. Semnificatia principalelor informatii:
● Intrari de numerar (incasari clienti, dobanzi incasate, cesionarea investitiilor, incasari din
cesiunea activelor, credite)
● Iesiri de numerar (plati catre furnizori si personal, fata de stat, plata dovanzii, achizitia de active,
dividende etc.)
10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate – Directori executivi –
Director general – C.A.
11. Proceduri informationale utilizate:
● Fluxul net de trezorerie = cash inflow (exploatare, investitii, finantare) – cash outflow
(exploatare, investitii, financiare)
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
44
XIII) Performantele economice ale firmei
1. Denumire: Performantele economice ale firmei
2. Emitent: Compartiment financiar – contabilitate, Compartiment resurse umane
3. Beneficiar: Directori executivi - Director general – Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafice
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind nivelul previzionat al performantelor economice (politica firmei)
● informatii privind nivelul realizat al performantelor economice
● informatii privind dinamica acestora
● informatii privind abaterile si cauzele producerii lor
9. Semnificatia principalelor informatii:
● Performantele economice la nivel de firma
● Nivelul previzionat – realizat – abateri – cauze
10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate – Directori executivi –
Director general – C.A.
11. Proceduri informationale utilizate:
● Formule de calcul pentru indicatorii calitativi
● Instructiuni privind preluarea, inregistrarea si transmiterea acestor informatii
44
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
XIV) Bugetul general al firmei
1. Denumire: Bugetul general al firmei
2. Emitent: Compartiment bugete/ financiar – contabilitate
3. Beneficiar: Directori economic - Director general – Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind realizarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor bugetare
● informatii privind dinamica acestora pe parcursul unui an financiar
● informatii privind abaterile si cauzele producerii lor
9. Semnificatia principalelor informatii:
● obiective – rezultate – abateri – cauze
● cheltuieli bugetate – cheltuieli realizate – abateri – cauze
● venituri bugetate – venituri realizate – abateri – cauze
● rezultate bugetate – rezultate obtinute – abateri – cauze
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment bugete/ financiar - contabilitate – Director
economic – Director general – C.A.
44
11. Proceduri informationale utilizate:
● Formule de calcul pentru indicatorii din buget
● Maniera de inregistrare, transmitere si analiza a abaterilor
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
XV) Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma
1. Denumire: Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma
2. Emitent: Compartiment financiar – contabilitate
3. Beneficiar: Directori economic - Director general – Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii referitoare la cheltuielile directe si indirecte
● informatii referitoare la ponderea fiecarui tip de cheltuiala in total cheltuieli
● informatii privind mecanismul de decontare intre centrele de gestiune
● informatii privind abaterile si cauzele aparitiei lor
9. Semnificatia principalelor informatii:
● nivelul costurilor pe ansamblu si articole de calculatie (la nivel de firma)
● abaterile inregistrate
44
● cauzele abaterilor
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist compartiment financiar – contabilitate - Sef
compartiment – Director economic – Director general – C.A.
11. Proceduri informationale utilizate:
● Formule de calcul pentru fiecare tip de cheltuiala
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L.
Nr.
crt.
Specificatie U.M. Nivel bugetat Nivel realizat % Cauze
I. OBIECTIVE
1. Cifra de afaceri mil. lei.
2. Profit brut mil. lei.
3. Productia fizica mil. lei.
4. Numar salariati pers.
5. Fond salarii mil. lei.
6. Productivitatea muncii mil.
lei./pers.
7. Salariu mediu mil.
lei./pers.
8. Costul unei ore de
functionare
lei
II. CHELTUIELI
44
1. Cheltuieli cu materii prime,
materiale directe,
semifabricate
mil. lei.
2. Cheltuieli proprii de
functionare (cost-ora-
productie)
mil. lei.
3. Cheltuielile primite de la
centrele de gestiune
auxiliare si functionale
mil. lei.
III. VENITURI
1. Cifra de afaceri din care:
1.1
.
- venituri din activitatea de
baza
mil. lei.
1.2
.
- venituri din alte activitati mil. lei.
2. Productia finala fabricata mil. lei.
3. Productia in curs de executie
la sfarsitul perioadei
mil. lei.
IV. REZULTATE FINANCIARE
1 Profit mil. lei.
2 Pierderi mil. lei.
Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune
Nr.
crt.
Specificatie U.M. Nivel bugetat Nivel
realizat
% Cauze
44
I. OBIECTIVE
1. Productia fizica buc.
2. Productia marfa fabricata mii. lei.
3. Costuri de productie mii. lei.
4. Numar de salariati pers.
5. Fond de salarii mii. lei.
6. Productivitatea muncii mii.
lei./pers.
7. Salariu mediu mii.
lei./pers.
8. Profitu brut mii. lei.
9 Costul unei ore de productie lei.
II. CHELTUIELI
1. Cheltuieli cu materii prime,
materiale directe
mii. lei.
2. Cheltuieli proprii de
functionare
mii. lei.
2.1. Cheltuieli repartizate direct pe
centrul de gestiune
mii. lei.
2.2. Cheltuieli repartizate in
functie de suprafata
mii. lei.
2.3. Cheltuieli repartizate in
functie de valoarea activelor
mii. lei.
44
fixe ponderata cu numarul
orelor de functionare
2.4. Cheltuieli repartizate in
functie de numarul de
personal
mii. lei.
3. Cheltuielile perioadei
precedente preluate ca sold
mii. lei.
4. Cheltuieli preluate prin
decontare de la alte centre de
gestiune
mii. lei.
III. VENITURI
1. Productia in curs de executie mii. lei.
2. Productia marfa fabricata mii. lei.
3. Cheltuieli decontate altor
centre de gestiune
mii. lei.
IV. REZULTATE FINANCIARE
1 Profit mii. lei.
44
Schemă de decontare a produc ieiț
Nr.crt
Specificatie Ore norm
a
Materii prime si materiale
Cheltuilei C.O.P. Costuri normate
Cost efectiv
Cauzele abaterilor
Normat Abateri % Normat Abateri % Total Abateri
1 Soldul productiei
neterminate la inceputul
anului
2 Cheltuieli luna in curs din
care
2.1 Materii prime, materiale,
colaboratori
2.2 Cheltuieli proprii de
functionare
3 TOTAL (1+2)
4 Valoarea productiei decontate
5 Productia neterminata la sfarsitul
lunii
44