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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELALA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRIA EN GERENCIA DE EMPRESAS

ENFOQUE CALIDAD SEIS SIGMA EN EMPRESAS DE PRODUCCIÒN DEL SECTORCERVECERO.

Trabajo de Grado presentado para optar al título de Magister Scientiarum en Gerenciade Empresas. Mención: Gerencia de Operaciones

Autor:

Ing.Aguirre Sayago, Edgney María.C.I.: 16.297.974

Tutor:Dr. Robinson Puerta

C.I.: 3.854.085

Maracaibo, Julio de 2012

ÍNDICE GENERAL

Resumen............................................................................................................ iii

Abstract.............................................................................................................. iv

Índice general.................................................................................................... v

Índice de figura.................................................................................................. viii

Índice de tablas.................................................................................................. x

Índice de anexos................................................................................................ xiii

Introducción........................................................................................................ 14

CAPITULO I: El Problema................................................................................ 17

1. Planteamiento del Problema…………………………………………………… 18

1.1Formulación del Problema…………………………………………………….. 22

1.2 Sistematización del problema…………………………………………………. 22

2. Objetivo de la Investigación…………………………………………………….. 22

2.1 Objetivo General……………………………………………………………...... 22

2.2 Objetivos Específicos………………………………………………………….. 23

3. Justificación del Problema……………………………………………………… 23

4. Delimitación del Problema……………………………………………………… 25

CAPITULO II: Marco Teórico........................................................................... 26

1. Antecedentes de la Investigación………….………………………………….. 27

2. Fundamentos Teóricos…………….…………………………………………… 31

2.1 Evolución de la Calidad…………………..…………………..……………….. 31

2.1.1 Aportes de Ishikawa y Las 7 herramientas para el mejoramiento de la

calidad……………………………………………..…………………………………..

2.1.2 Los 14 puntos y el Circulo de Deming………………………………………

35

43

2.1.3 Cero Defectos de Crosby……………………………………………………..

2.1.4 Trilogía de Juran o Espiral de Calidad……………...……………………….

48

49

2.1.5 Aseguramiento de la Calidad ISO-9000……………...…………………….. 51

2.2 Enfoque Six Sigma y sus beneficios para las organizaciones…...………. 53

vii

2.2.1 Base estadística de six sigma………………………………………………..

2.2.2 Componente estratégico del six sigma……………………………………...

2.2.3 Calidad Total Vs Calidad Six Sigma….……………………………………..

2.2.4 ¿Cómo conformar una estructura Six Sigma exitosa?..………………….

56

65

66

69

2.2.5 Claves para la selección del Proyecto Six Sigma………………………… 73

2.2.6 Proceso DMAMC……………...……………………………………………… 76

2.2.7 Características criticas de calidad como factor principal en el enfoque

six sigma……………………………………………………………………………… 86

2.2.8 Medición del desempeño Calidad como factor principal en el enfoque

six sigma……………………………………………………………………………… 87

2.2.9 Diseño del proceso como factor principal en el enfoque six sigma …….. 87

2.2.10 Estrategia de variabilidad como factor principal en el enfoque six

sigma………………………………………………………………………………….. 88

2.2.11 Razones para implantar gestión de calidad seis sigma como

estrategia de negocios………………………………………………………………. 89

2.3 Teorías de estrategia……………………………………………………………. 89

2.3.1 Análisis estratégico interno…..………………………………………………. 89

2.3.1.1 Cadena de valor……………………………………..……………………… 90

2.3.2 Análisis estratégico externo………………………………………………….. 92

2.3.2.1 Análisis sectorial……………………………………………………………. 93

2.3.2.2 Estudio de tendencias……………………………………………………… 97

3. Definición de Términos Básicos……………………………………………….. 100

4. Sistema de Variables……………………………………………………………. 101

4.1 Variable………………………………………………………………………....... 101

4.2 Definición Conceptual…………………………………………………………. 101

4.3 Definición Operacional…………………………………………………………. 101

CAPITULO III: Marco Metodológico................................................................ 103

1. Tipo de investigación……………………………………………………………. 104

2. Diseño de la investigación……………………………………………………… 104

viii

3. Población…………………………………………………………………………. 105

3.1 Muestra…………………………………………………………………………… 105

4. Técnicas e instrumento de recolección de datos……………………………. 107

4.1 Datos secundarios……………………………………………………………… 108

4.2 Datos primarios………………………………………………………………….. 108

4.3 Instrumento………………………………………………………………………. 108

4.3.1 Validez………………………………………………………………………….. 112

4.3.2 Confiabilidad………………………………………………………………....... 112

5. Técnicas de procesamiento……………………………………………………. 114

6. Procedimiento de la investigación…………………………………………….. 115

CAPITULO IV: Resultado de la investigación........................:...................... 117

1. Análisis e interpretación de los resultados…………………………………… 121

2. Discusión de los resultados……………………………………………………. 176

Conclusiones………………………………………………………………………… 210

Recomendaciones………………………………………………………………….. 213

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………. 215

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Nro.1 Fases de la evolución de la calidad............................................ 33

Figura Nro.2 Diagrama causa-efecto............................................................... 37

Figura Nro.3 Modelo de planilla de inspección para un proceso de

fabricación de serpentines................................................................................. 38

Figura Nro.4 Gráfico de control X.................................................................... 39

Figura Nro.5 Histograma.................................................................................. 41

Figura Nro.6 Diagrama de pareto para posibles razones de las fugas

hidráulicas que se encontraron en el ensamble de cargadores de extremo

frontal de tractores en una fábrica.................................................................... 41

Figura Nro.7 Diagrama de dispersión relación. Relación entre variables........ 42

Figura Nro.8 Ciclo PHVA.................................................................................. 48

Figura Nro.9 Espiral del progreso de La calidad............................................... 50

Figura Nro.10 Gráfico six sigma........................................................................ 62

Figura Nro.11 Gráficos six sigma y DPMO....................................................... 64

Figura Nro.12 Proceso DMAMC....................................................................... 76

Figura Nro.13 Proceso de identificación de las CCC........................................ 78

Figura Nro.14 Análisis de la investigación al cliente......................................... 78

Figura Nro.15 Mapa típico Del proceso de alto nível........................................ 79

Figura Nro.16 Medidas em uma gráfica PEPSC............................................... 81

Figura Nro.17 Escala de practicidad................................................................. 83

Figura Nro.18 Diagrama de arbol...................................................................... 84

Figura Nro.19 Cadena de valor........................................................................ 90

Figura Nro.20 Modelo de las cinco fuerzas de Porter...................................... 94

Figura Nro.21 Papel Del ambiente general..................................................... 97

Figura Nro.22 Diagnostico externo.................................................................. 182

Figura Nro.23 Diagnostico interno.................................................................... 188

Figura Nro.24 Caracteristicas criticas de calidad............................................. 191

Figura Nro.25 Medición del desempeño.......................................................... 194

ixi

Figura Nro.26 Reingeniería del proceso.......................................................... 198

Figura Nro.27 Diseño de experimentos............................................................ 200

Figura Nro.28 Variación de oportunidades....................................................... 202

Figura Nro.29 Variación por causas asignadas ............................................... 205

Figura Nro.29 Desempeño de la gestión de calidad bajo el enfoque six

sigma en las empresas cerveceras del sector embotelladoras......................... 207

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nro.1 Valores Cp y su interpretación....................................................... 59

Tabla Nro.2 Valores de los índices Cp, Cpi y Cps en términos de la cantidad de

piezas defectuosas………………………………………………………………… 60

Tabla Nro.3 Valores de interpretación sigma…………………………………… 65

Tabla Nro.4 Diferencias entre TQM y Six sigma.............................................. 68

Tabla Nro.5 Preguntas para la identificación del área problema...................... 69

Tabla Nro.6 Criterios para seleccionar medidas útiles...................................... 82

Tabla Nro.7 Tendencias y eventos claves para el entorno general………….. 98

Tabla Nro.8 Cuadro de operacionalización de La variable............................... 102

Tabla Nro.9 Unidad de observación................................................................. 107

Tabla Nro.10 Interpretación para La dimensión situación estratégica

actual................................................................................................................... 110

Tabla Nro.11 Interpretación para La dimensión características criticas de

calidad................................................................................................................ 110

Tabla Nro.12 Interpretación pra La dimensión medición del desempeño......... 110

Tabla Nro.13 Interpretación para La dimensión diseño de procesos................ 111

Tabla Nro.14 Interpretación para La dimensión estratégia de variabilidad...... 111

Tabla Nro.15 Codificación de opciones de respuesta..................................... 120

Tabla Nro.16 Capacidad de negociación de proveedores.............................. 124

Tabla Nro.17 Capacidad de negociación de compradores.............................. 126

Tabla Nro.18 Intensidad de La rivalidad.......................................................... 128

Tabla Nro.19 Productos sustitutos.................................................................. 129

Tabla Nro.20 Fuerzas de barrera de entrada.................................................. 131

Tabla Nro.21 Fuerzas económicas.................................................................. 132

Tabla Nro.22 Fuerzas gubernamentales.......................................................... 134

Tabla Nro.23 Fuerzas tecnológicas.................................................................. 136

Tabla Nro.24 Aprovisionamiento...................................................................... 138

Tabla Nro.25 Operaciones................................................................................ 140

xii

Tabla Nro.26 Entregas...................................................................................... 141

Tabla Nro.27 Mercadeo y ventas..................................................................... 143

Tabla Nro.28 Gestión general.......................................................................... 145

Tabla Nro.29 Recursos humanos.................................................................... 147

Tabla Nro.30 Desarrollo tecnológico................................................................. 149

Tabla Nro.31 Identificación del cliente............................................................. 151

Tabla Nro.32 Investigación del cliente.............................................................. 152

Tabla Nro.33 Traducción de las necesidades a especificaciones................... 154

Tabla Nro.34 Medición de las variables de entradas/variable Independiente.. 156

Tabla Nro.35 Medición del proceso................................................................... 158

Tabla Nro.36 Medición de las variables de salidas/variable dependiente...... 160

Tabla Nro.37 Identificación de actividades con valor agregado...................... 162

Tabla Nro.38 Identificación y control de actividades sin valor agregado........ 164

Tabla Nro.39 Identificación y control de actividades de desperdício................ 165

Tabla Nro.40 Identificación de variables independientes................................. 167

Tabla Nro.41 Identificación de variables dependientes.................................... 168

Tabla Nro.42 Análisis de variación de calidad en las entradas del proceso.. 171

Tabla Nro.43 Análisis de variación de calidad en equipos............................... 173

Tabla Nro.44 Análisis de variación de calidad en proceso............................... 174

Tabla Nro.45 Análisis de variación tecnológicas.............................................. 176

Tabla Nro.46 Escala de tendencias................................................................. 177

Tabla Nro.47 Resumen de promedios y tendências de indicadores. Análisis

externo................................................................................................................ 181

Tabla Nro.48 Resumen de promedios y tendências de indicadores. Análisis

interno................................................................................................................ 187

Tabla Nro.49 Resumen de promedios y tendências de indicadores.

Caracteristicas criticas de calidad..................................................................... 190

Tabla Nro.50 Resumen de promedios y tendências de indicadores. Medición

del desempeño................................................................................................... 193


xiii

Reingeniería del proceso.................................................................................. 197


Diseño de experimentos.................................................................................... 200

Tabla Nro.53 Resumen de promedios y tendências de indicadores. Variación

de oportunidades................................................................................................ 202

Tabla Nro.54 Resumen de promedios y tendências de indicadores. Variación

por causas asignadas......................................................................................... 204

Tabla Nro.55 Resumen de promedios y tendências de los indicadores........... 206

ÍNDICE DE ANEXOS

xiiii

Anexo Nro.1 Instrumento de recolección de datos........................................... 220

Anexo Nro.2 Cálculo de confiabilidad............................................................... 241

AGUIRRE SAYAGO, EDGNEY MARIA. “CALIDAD EN EMPRESAS CERVECERASDEL SECTOR EMBOTELLADORAS”. Trabajo Especial de Grado. Universidad delZulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios paraGraduados, Maestría en Gerencia de Empresas, Mención Operaciones. Maracaibo,Venezuela. Abril 2012. 246 p.

RESUMEN

El presente trabajo tuvo como propósito principal analizar el enfoque calidad seis sigmaen empresas de producción del sector cervecero. La investigación según su nivel fuedescriptiva y según el origen de la información, de campo. La población estuvoconstituida por 19 trabajadores del área de producción, logística, calidad ymantenimiento por lo que se utilizó el censo poblacional. Para la recolección de datosse aplicó un instrumento conformado por 80 ítems, el cual fue sometido al juicio de seisexpertos, su confiabilidad se calculó mediante el método del coeficiente alfa deCronbach, obteniéndose como resultado 0.9953. Se concluye que las empresas de estesector desarrollan y ponen en prácticas los principios que sustenta la filosofía seissigma como lo son el establecimiento de características criticas de calidad, realizarmediciones del desempeño del proceso, diseño de experimentos y el establecimientode estrategias para controlar la variabilidad en sus procesos. Se detectaron amenazasen el entorno, las cuales deben ser tomadas en cuenta para evitar que la capacidad delas organizaciones se vea limitada, afectando de esta manera su desempeño.

Palabras Claves: calidad, six sigma, características criticas de calidad, desempeño delproceso, variabilidad de procesos.

E-mail: [email protected] / [email protected]

mailto:[email protected]


AGUIRRE SAYAGO, EDGNEY MARIA. “CALIDAD EN EMPRESAS CERVECERASDEL SECTOR EMBOTELLADORAS”. Trabajo Especial de Grado. Universidad delZulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios paraGraduados, Maestría en Gerencia de Empresas, Mención Operaciones. Maracaibo,Venezuela. Abril 2012. 246 p.

ABSTRACT

The main purpose of this work is to analyze the focus Six Sigma quality of theproduction companies on the breweries sector. The investigation was descriptive basedon the level and it was of field based on the origin of the information. The population wasconstituted by 19 workers of the production area, logistics, quality and maintenance, forthat reason a population census was used. To gather the data, an 80 items instrumentwas applied, and it was submitted to the trial of six experts, it reliability was calculatedthrough the coefficient alpha Method from Croanbach, and the result obtained was0.9953. In conclusion the companies of this area develop and practice the values whichsubtend the Six Sigma philosophy like the establishment of critical qualitycharacteristics, measurement of the process performance, experiments design and theestablishment of strategies to control their process variability. Threats were detected onthe environment, and should be taking on count in order to avoid the limitation of theorganization capacity thus affecting the performance.

Keywords: quality, six sigma, critical quality characteristics, process performance,variability

Email: [email protected], [email protected]



CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

El objetivo de este capítulo es dar a conocer y analizar el problema de estudio, su

formulación, sistematización y justificación desde el punto de vista práctico, teórico y

metodológico así como también definir los objetivos de la investigación su alcance y

delimitación tanto espacial como temática.

1.1. Planteamiento del Problema.

En Venezuela uno de los sectores que presenta mayor crecimiento es el de las

empresas Cerveceras, sector embotelladoras, existiendo en el país tres empresas

dedicadas a esta actividad como lo son: Cervecería Regional, Cervecería Polar y la

Compañía Brahma Venezuela, de las cuales en el Estado Zulia desarrollan actividades

Cervecería Regional y Cervecería Polar.

Las empresas Cerveceras en Venezuela fabrican seis variedades de cerveza

entre las cuales esta la tipo Pilsen, Pilsen Premium, saborizada, cerveza suave, ligera y

negra, el tipo de proceso productivo que desarrollan estás empresas es de tipo continuo

y sus productos son comercializados de forma masiva.

Según información disponible en la pagina de la Asociación Latinoamericana de

Cerveceros para el año 2006 el país ocupaba el tercer lugar a nivel latinoamericano en

cuanto a la producción de cerveza con 24.772 miles de hectolitros de un total de

producción de cerveza en latinoamérica de 248.648 miles de hectolitros.(Asociación

latinoamericana de Cerveceros,2006)

Otras estadísticas relevantes que deben ser tomadas en cuenta son las

referentes a las ventas y al consumo percapita, donde el país ocupa el tercer lugar en

latinoamérica en lo referente a la venta con un total de 24.174.251 hectolitros de un

19CAPÍTULO I: EL PROBLEMA

total general de 247.793.781 hectolitros y el primer lugar en consumo percapita con

89,53 litros/habitante. (Asociación Latinoamericana de Cerveceros,2006).

Dentro del proceso de elaboración de cervezas existen diversas etapas como lo

son; la fase inicial denominada también malteado en la cual el grano de cebada se

hace germinar controladamente, la etapa de obtención del mosto que tiene como

objetivo extraer de la malta las partes útiles para que la levadura pueda fermentar el

mosto, la etapa de fermentación donde la levadura transforma los azúcares del mosto

en alcohol y gas carbónico y un gran número de componentes aromáticos los cuales le

confieren a la cerveza sus características típicas, la etapa de maduración y clarificación

en esta fase la cerveza se enfría a cero grados por aproximadamente dos semanas.

Luego se pasa a la fase de llenado y envasado la cual se inicia con la recepción

de botellas que son inspeccionadas, lavadas y esterilizadas para posteriormente

llenarlas del producto, fase de pasteurizado donde el producto se lleva a temperaturas

al comienzo de cerca de 70 °C y luego baja de igual forma hasta salir a temperatura

ambiente, y finalmente la fase de embalado donde las botellas son introducidas en las

gaveras para luego ser comercializada.

De las etapas mencionadas anteriormente se le debe prestar especial atención a

la fase de llenado donde se debe garantizar envasar la cerveza a un nivel fijo dentro de

las botellas, en las mejores condiciones asépticas posibles para evitar la presencia de

partículas, con la menor agitación para eliminar la pérdida de gas carbónico lo cual

puede causar el llenado de las botellas por debajo de las especificaciones establecidas,

sin aumento de temperatura lo que produciría un liquido muy agitado, con mucha

espuma que también da como resultado el llenado de las botellas por debajo de las

especificaciones y sin inyección de aire lo que produciría la oxidación del producto

dándole un sabor mas amargo y un color mas turbio casi marrón.

Es decir que esta fase del proceso es muy importante para garantizar la calidad

del producto final, entendiendo por calidad “todas las cualidades con las que cuenta un


producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de el” (Cantú, 2006:5). El

incumplimiento de los aspectos antes señalados se traduciría en la entrega de

productos con un nivel de llenado en las botellas por debajo de las especificaciones

establecidas, con partículas en el liquido, o un producto con sabor mas amargo, y

como consecuencia se estarían incurriendo en costos por fallas internas y externas,

haciendo que estas organizaciones dejen de ser exitosas y competitivas en el

mercado.

La manera para garantizar la disminución de los costos por falta de calidad es

controlando reprocesos, desperdicios, devoluciones, productos defectuosos, demoras,

atención a quejas y cumplimiento de garantías, estos costos ocultos son como un gran

Iceberg donde el 85 % del costo debido a la mala calidad están oculto en la

organización y tan solo es visible entre un 10 a 15 % del costo total. (Kumar, 2009)

Esto ha sido una inquietud en muchas organizaciones y en respuesta a esta

necesidad de reducir los defectos en los productos y los costos asociados a la falta de

calidad surgió en la década de los 70´s el concepto de “cero defecto” desarrollado por

Philip Crosby, con el fin de demostrar que si en un proceso no se persigue esta idea se

esta dando permiso a la ocurrencia de defectos, ya que anteriormente se estaba en la

era del control estadístico de calidad donde surgió el concepto de nivel de calidad

aceptable en 99%.(Kumar,2009).

El concepto de control estadístico era aceptable para algunos procesos al

compararlo con el costo de eliminar estos defectos sin embargo de esta manera se

tiene una visión incompleta y sesgada de las consecuencias que puede traer para una

organización la aceptación de defectos ya que no solo son los costos internos sino

también los externos los cuales se pueden definir como ; aquellos que hacen disminuir

la productividad de empresa, debidos principalmente al incumplimiento de los requisitos

que se establecen para las diferentes actividades. (Cantú,2006).


Ante esta situación en la década de los 80´s se desarrolla el concepto de seis

sigma el cual es un proceso disciplinado que dirige sus esfuerzos a que las

organizaciones se centren en desarrollar productos o servicios casi perfectos, a través

de un compromiso gerencial y una filosofía de mejoramiento continuo. (Pande,2004).

La filosofía six sigma busca la identificación de las características criticas de

calidad (CCC), que se refiere a conocer las necesidades de los clientes y que esperan

estos de los productos o servicios que reciben, la medición del desempeño del proceso

que es evaluar como se comporta el proceso en cuanto al cumplimiento de las

características criticas de calidad identificadas , el diseño de mejoras para lograr que el

proceso cumpla con las características criticas de calidad y el control de la variabilidad

de los procesos que busca realizar mediciones constantes en el proceso y la

implementación de medidas que lleven a lograr disminuir las variaciones en el

cumplimiento de las características criticas de calidad.

Algunos de los efectos de aplicar esta filosofía dentro de las organizaciones son

la “reducción de los defectos a menos de 4 por 1 millón de oportunidades, la adopción

de metas agresivas para reducir el tiempo de ciclo, la producción de una dramática

reducción de costos”. (Kumar, 2009:28).

Por lo que entonces resulta interesante analizar como las empresas cerveceras,

sector embotelladoras que tienen planta en el Estado Zulia, utilizan en sus procesos

productivos específicamente en la fase de llenado los conceptos y lineamientos de la

filosofía six sigma como herramienta para garantizar la entrega de productos al

consumidor con un nivel de llenado dentro de sus especificaciones, un liquido sin la

presencia de partículas y con el color y sabor adecuado.

1.1.1. Formulación del problema

De acuerdo a lo antes expuesto se plantea la siguiente interrogante de estudio:

¿De que forma se presenta el enfoque calidad seis sigma en empresas de producción


del sector cervecero Estado Zulia?

1.1.2. Sistematización del problema

¿Cuál es la situación estratégica actual de las empresas de producción del sector

cervecero del Estado Zulia?

¿Qué enfoque es utilizado en las empresas de producción del sector cervecero del

Estado Zulia?

¿Qué estrategia es utilizada por las empresas de producción del sector cervecero

del Estado Zulia?

¿Cuál es el enfoque de diseño de procesos utilizado por las empresas de

producción del sector cervecero del Estado Zulia?

¿Cuál es la estrategia de reducción de la variabilidad de procesos es empleada

por las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia?

¿Cuáles son los lineamientos estratégicos de calidad six sigma que deben aplicar

las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia?

1.2. Objetivos de la Investigación.

1.2.1. Objetivo General

Analizar el enfoque calidad seis sigma en empresas de producción del sector

cervecero.


1.2.2. Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación estratégica actual en las empresas de producción del

sector cervecero del Estado Zulia.

Identificar el enfoque de características críticas de calidad en las empresas de

producción del sector cervecero del Estado Zulia.

Analizar la estrategia de medición del desempeño de los procesos en las

empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia.

Examinar el enfoque de diseño de procesos en las empresas de producción del

sector cervecero del Estado Zulia.

Caracterizar la estrategia de reducción de la variabilidad de procesos en las

empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia.

Formular los lineamientos estratégicos de calidad six sigma en las empresas de


1.3. Justificación del Problema.

La justificación del problema “indica el por qué de la investigación exponiendo sus

razones” (Hernandez y col, 2003:50).

Un problema se puede justificar desde varios puntos de vista como lo son desde

el punto de vista práctico el cual sería el interés del investigador por acrecentar sus

conocimientos, desde el punto de vista teórico se justifica si la investigación llenará

algún hueco del conocimiento y si existe algún interés en el investigador de profundizar

conocimientos, por último una investigación se puede justificar desde el punto de vista

metodológico si sirve de aporte para estudios de problemas similares al investigado y si


puede ser aplicado posteriormente en otras investigaciones. (Méndez, 2009)

Por lo tanto la presente investigación encontró su justificación desde el punto de

vista práctico, ya que la misma permitió desarrollar lineamientos estratégicos de calidad

seis sigma para las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia, lo

que trae como resultados una disminución en los costos por calidad, reducción de la

variabilidad en los procesos traduciéndose en la satisfacción de los clientes y en el

aumento de la competitividad de las organizaciones.

La justificación teórica se engloba en el estudio de las teorías que sustentaron la

investigación referidas al enfoque calidad seis sigma; así como reconocer la gestión de

calidad llevada a cabo en las empresas objeto de estudio, sustentado esto en base al

enfoque seis sigma, de igual manera, diagnosticar la situación estratégica actual en

estas empresas, además de examinar y analizar la forma como son desarrollados

enfoques como los de características criticas de calidad, medición del desempeño,

diseño del proceso, y estrategias de variabilidad.

En cuanto a su justificación metodológica, la misma se encuentra en la aplicación

de un proceso investigativo acorde a los objetivos propuestos, así como al diseño de un

instrumento que permitió recolectar los datos, en concordancia con cada una de las

variables que llevaron a analizar el enfoque de calidad seis sigma en empresas de

producción del sector cervecero, así como de sus, dimensiones e indicadores; por otra

parte la investigación también sirve como fuente de información para otras

investigaciones relacionadas con el contexto de estudio y sus variables

Por otra parte desde el punto de vista de la relevancia social, los resultados de la

investigación benefician a las organizaciones como sistema, por tanto, los

trabajadores y clientes se verán favorecidos una vez que se implanten los lineamientos

estratégicos formulados, ya que a través de ellos se establece la importancia de

conocer y satisfacer las necesidades de los clientes tanto internos como externos.


1.4. Delimitación de la Investigación.

Una investigación se puede delimitar desde varios puntos de vista como lo son

desde el punto de vista espacial ya que la investigación tiene un ámbito de referencia

sobre el que se ha de construir conocimiento, el cual puede identificarse como un grupo

social, una organización o una región geográfica, temporalmente ya que se debe definir

el tiempo dentro del cual se enmarca la investigación y por último se debe limitar desde

el punto de vista temático ya que se debe definir el significado de los términos que se

van a emplear con mayor frecuencia y sobre los cuales van a converger las fases del

conocimiento. (Méndez, 2009)

Por lo tanto la presente investigación se delimitó espacialmente en las diferentes

empresas de producción del sector cervecero ubicadas en los estrictos límites del

estado Zulia, como fue el caso de: Cervecería Regional y Cervecería Polar; estas

empresas fueron seleccionados ya que son las únicas embotelladoras de cervezas que

poseen plantas en el Estado Zulia. Mientras que temporalmente la variable se medirá

entre el periodo comprendido desde el año 2010 hasta el año 2012.

En cuanto a su delimitación temática, la variable objeto de estudio estuvo

orientada a la calidad y se analizó bajo el enfoque seis sigma en empresas de

producción del sector cervecero del Estado Zulia, según el soporte teórico de diversos

autores como: Wheat, Mills, y Carnell (2004), Eckes (2004), Kumar (2009), Pande,

Neuman, y Cavanagh (2004), Escalante (2009), Schroeder (2005), Gutiérrez (2004),

entre otros.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En el presente capítulo se realizará una indagación de otras investigaciones que

hayan tocado algunas de las dimensiones de la presente investigación, así como

también se desarrollarán y analizarán las teorías y principios conceptuales que servirán

como base para el cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos que fueron

planteados en el capítulo anterior.

1. Antecedentes de la investigación.

Para definir los antecedentes de la investigación se debe realizar una revisión de

la literatura referente al objeto de estudio, y el propósito de identificar estos

antecedentes es dar a conocer que el problema seleccionado tiene carácter científico,

así como establecer la importancia del mismo y actualizar la información. (Pérez,2006).

Como resultado de la revisión realizada se pudo identificar como antecedentes la

investigación elaborada por Colina (2004), en torno a seis sigma como indicador del

cumplimiento de los requisitos en una línea de envasado de cerveza, en la cual se

asumió como objetivo general elaborar una propuesta para implantar el criterio “Seis

Sigma” como indicador del cumplimiento de los requisitos en una línea de envasado de

cerveza y malta; caso: Planta Modelo.

La investigación fue de tipo descriptiva y aplicada, se utilizó como población y

muestra el personal de la línea 5 de envasado en la planta modelo perteneciente a la

empresa Polar.

28

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

El resultado obtenido fue que el diseño del control de calidad de los procesos en

la línea 5 de envasado no es congruente con los resultados obtenidos en el control de

calidad del producto terminado, es decir, el proceso no es capaz de indicar la

generación, detección, ni retención de los defectos que se observan en el producto

terminado y que impactan de manera negativa en la satisfacción del consumidor,

además se identificaron como áreas de mejoras las de lavado de botellas, inspección

de botellas vacías, inspección de botellas llenas y llenado de botellas.

Esta investigación presentó un aporte por cuanto se estudiaron las bases que

sustentan la filosofía six sigma por lo que servirá como guía en la estructuración de las

bases teóricas, así como se analizó la situación de la línea de envasado bajo la óptica

de la calidad, se identificaron las características críticas de calidad en el proceso, y se

midió la capacidad del proceso.

Otro antecedente es la investigación desarrollada por Estrada y Linares (2004),

Análisis de la variabilidad del proceso productivo de la galletera independencia, C.A, la

cual tuvo como objetivo general analizar la variabilidad del proceso productivo de la

línea de producción de galletas maría y galletas rellenas de la galletera independencia,

C.A.

La investigación fue de tipo descriptiva y aplicada, como población y muestra se

tomaron los procesos de galletas maría y galletas rellenas. De la investigación se

obtuvo como resultado la identificación de las deficiencias que existen en el proceso,

además de establecer las herramientas estadísticas a utilizar en cada una de las

etapas.

Esta investigación representó un aporte ya que se estudio la variabilidad de

proceso que es una de las dimensiones de la variable objeto de estudio de la presente

investigación y por lo tanto sirvió como base para el desarrollo del marco teórico.

29


También se tomó como antecedente la investigación desarrollada por Pinto

(2005), Gestión de Calidad Six Sigma en empresas del Sector Automatización del

Estado Zulia, donde se estableció como objetivo general analizar la gestión de calidad

six sigma en el sector automatización del Estado Zulia.

El tipo de investigación fue descriptivo y aplicado, se utilizó como población y

muestra nueve sujetos gerentes, ingenieros y asistentes que laboran en tres empresas

de automatización que operan en la ciudad.

La investigación arrojó como resultados que las organizaciones del sector

automatización formulan el proceso de gestión de la calidad a través de actividades

tendientes a alcanzar el sistema, lograr la certificación de calidad, cumplir con las

licitaciones, teniendo compromisos, productividad y rentabilidad. Las áreas susceptibles

de mejoras que se identificaron fueron: participación y desarrollo del mercado, servicios

postventa y tecnología.

Esta investigación representó un aporte ya que en la misma se realiza una

indagación acerca de las teorías que sustentan la filosofía six sigma por lo que sirvió

como base para el desarrollo del marco teórico, así como también como referencia en

la elaboración del instrumento de recolección de datos ya que en la misma se desarrollo

un instrumento que permitió evaluar la situación actual de las organizaciones objeto de

estudio en cuanto a su gestión de calidad.

Otra investigación que servirá como antecedente para el desarrollo de la

presente investigación es la desarrollada por Briceño (2006), Seis Sigma en el

Procesamiento de Datos en una Empresa de Servicios [CD-ROM], que tuvo como

objetivo general diseñar óptimos procedimientos para el procesamiento de datos en la

Gerencia de Operaciones que garantizaran el cumplimiento de calidad, recursos y

tiempo en la entrega de los resultados a sus clientes, mediante la aplicación de la

metodología Seis Sigma.

30


Esta investigación fue de tipo descriptiva y aplicada, se utilizó como población y

muestra el personal de la gerencia de operaciones.

La investigación arrojó como resultado la implantación de la filosofía seis sigma

para la mejora de los resultados entregados por la Gerencia de Operaciones a sus

clientes, aprovechando al máximo sus recursos humanos y tecnológicos y dentro del

tiempo establecido en los acuerdos de nivel de servicio comprometidos con los clientes.

En esta investigación se desarrolló fase a fase el proceso de implantación de la

filosofía en la empresa de servicios [CD-ROM], para lo cual se realizó una revisión de

las teorías y conceptos que sustentan el enfoque six sigma, por lo cual sirvió como

referencia para el desarrollo del marco teórico.

Dentro de las investigaciones que se tomaron como antecedentes se encuentra

también la realizada por Jiménez y Villalobos (2006), Análisis de Variabilidad en los

Procesos de Recolección y Distribución de Gas en la Unidad de Explotación Lagomar

(PDVSA), en la cual se estableció como objetivo general analizar la variabilidad del

procesos de recolección y distribución de gas en la unidad de explotación lagomar de

PDVSA.

La investigación fue de tipo documental y de campo con tipo de observación

directa, como población y muestra se tomaron 27 instalaciones, 18 estaciones de flujo

para la red de recolección (red de baja) y 19 múltiples de gas en la red de distribución

(red de alta), ubicados en los bloques I,II y XII del Lago de Maracaibo.

Como resultado de esta investigación se lograron identificar las causas de la

variabilidad atribuible que mayor incidencia presentaron las cuales fueron rotura de

oleoductos y/o gasoductos y los mantenimientos en plantas de gas.

31


Esta investigación representa un aporte ya que se estudio la variabilidad de

proceso la cual es una de las dimensiones de la variable de estudio de la presente

investigación y por lo tanto sirvió como base para el desarrollo del marco teórico.

Otra investigación que sirvió como antecedente es la desarrollada por Villalobos

(2006), Análisis de la variabilidad en el volumen de llenado. Caso Cervecería Modelo,

C.A, en la que se estableció como objetivo general; Analizar la variabilidad del proceso

de llenado de cervezas en la planta modelo.

Esta investigación fue de tipo aplicada y descriptiva, y de campo por su

estrategia de recolección de datos, como población se estableció el proceso de llenado

de cervezas.

Como resultado de la investigación se confirmo la poca capacidad que tienen las

máquinas llenadoras para cumplir con las especificaciones de volumen, esto como

producto de la variabilidad existente en el proceso de llenado, esto se visualizo en los

histogramas de frecuencia y en las gráficas de variabilidad, además se cuantificó la

capacidad de cada máquina calculando su índice de capacidad CpK, resultando que la

capacidad del proceso esta por debajo de lo esperado.

Esta investigación presentó un aporte por cuanto se estudió la variabilidad del

proceso de llenado de cervezas la cual es una de las dimensiones de la variable que se

desarrolló en este estudio, así mismo se calculo la capacidad del proceso para cumplir

con las especificaciones de calidad establecidas por lo que sirvió como guía en la

estructuración de las bases teóricas.

2. Fundamentos Teóricos.

2.1 Evolución de la Calidad.

32


A principios del siglo XX, existía una fuerte orientación hacia la productividad y la

producción en masa, lo que hizo que la calidad de los productos se resintiera, por lo

que el control de calidad moderno, o control de calidad estadístico (CE), tuvo sus inicios

en los años 30´s con la aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr. W.A

Shewart (1891-1967) de Bell laboratorios, quien descubre el uso de las matemáticas

más específicamente de la estadística en el control de calidad. (Ishikawa, 1986)

Sin embargo no fue sino durante la segunda guerra mundial que esta

herramienta fue aplicada en diversas industrias esencialmente en la industria militar ya

que las mismas se veían en la necesidad de producir artículos militares de bajo costo y

de gran calidad, es así como después de la segunda guerra mundial, surgieron dos

corrientes importantes que han tenido un profundo impacto en el concepto de

calidad.(Juran, 2001)

1era Corriente, es la revolución japonesa de la calidad, antes de la cual calidad se

percibía como muy baja, dentro de los pasos revolucionarios que los japoneses dieron

están: el compromiso de la alta dirección haciéndose cargo de llevar a cabo los

cambios, el entrenamiento en calidad dado a todos los niveles de la organización, y que

los procesos de mejoramiento de la calidad se llevaron como procesos continuos.

2da Corriente, fue el realce que se le dio a la calidad en la mente de los

consumidores.

En la evolución de la calidad se pueden distinguir diversas fases o etapas (Ver figura

Nro.1) como lo son una etapa basada en la producción, otra en el control estadístico, en

la seguridad del proceso, en la seguridad del diseño, y la basada en la calidad total

(Lyonnet, 1989).

33


CALIDAD TOTAL

Se busca la satisfacción plena delclienye

SEGURIDAD-DISEÑO

Se actúa sobre el diseño

DE LA PRODUCCIÓN

Actúa en filtrar las noconformidades durante el proceso

SEGURIDAD DEL PROCESO

Se actúa sobre el proceso defabricación

CONTROL ESTADISTICO

Calidad Controlada

DE LA PRODUCCIÓN

Actúa en filtrar las noconformidades durante el proceso

Figura Nro. 1 Fases de la evolución de la calidad

A continuación se detallan las premisas que caracterizaron cada una de estas

etapas. (Lyonnet, 1989).

De la producción, en esta etapa el servicio de calidad era inexistente, el objetivo es

filtrar las no-conformidades durante el proceso de fabricación.

Control estadístico, se generalizo durante los años 50´s en especial con la aparición

de las tablas del military standard.

34


Seguridad del proceso, se actúa sobre el proceso de fabricación, se implantan las

tarjetas de control, se crean los círculos de calidad.

Seguridad-Diseño, el conocimiento del proceso permite actuar sobre el diseño del

producto en término de factibilidad, desarrollándose posteriormente la acción en

términos de seguridad de calidad y se comienza a hablar del término “satisfacción del

cliente”

Calidad Total, donde la calidad se presenta desde arriba (el cliente) hacia abajo,

seguimiento del producto (servicios post-venta cliente) cerrándose de este modo el

bucle, el concepto de calidad total aparece en 1961, se busca la satisfacción plena del

cliente.

Entonces a lo largo del tiempo ha cambiado y evolucionado el concepto de

calidad ampliando objetivos y variando la orientación, ya que se ha evolucionado desde

un mero control o inspección a convertirse en uno de los pilares de la estrategia global

de la empresa, en sus inicios la calidad era costosa porque consistía en rechazar todos

los productos defectuosos, lo que implicaba un primer costo y luego recuperar si era

posible estos productos lo que representaba otro costo adicional y esta responsabilidad

era exclusiva del departamento de calidad. (Cuatrecasa; 2005)

Por lo tanto y como resultado de las teorías y corrientes introducidas el concepto

de calidad vario y evoluciono con el tiempo, algunas definiciones son las siguientes:

“Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado del grado con

el cual el conjunto de características inherentes al producto cumplen con sus

requerimientos”. (Gutiérrez y col, 2008:5)

35


“La satisfacción del cliente externo e interno, cuando las características del producto

y la falta de deficiencia son los principales determinantes de la satisfacción” .(Juran,

2001:5)

“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los

requisitos necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”.

(ISO 9000:2005, 8)

A su vez existen diversas metodología y planteamientos que fueron

desarrollados por los diversos gurús de la calidad como lo son William Edwards Deming

(1900-1993), Joseph Moses Juran (1904-2008), Kaoru Ishikawa (1915-1989), Philip

Bayard "Phil" Crosby (1926-2001), además de las ideas desarrolladas por éstos

también se estableció como herramientas de mejoramiento de calidad los lineamientos

planteados en las normas ISO 9000 y el enfoque Six Sigma el cual toma muchas de las

ideas desarrolladas por estos gurús como base para el desarrollo de la metodología, a

continuación se realizará una revisión teórica de cada una de estas.

2.1.1 Aportes de Ishikawa y las 7 herramientas para el mejoramiento de la calidad.

Para Ishikawa el control de calidad consiste en desarrollar, diseñar y mantener,

un producto de calidad que sea el más económico, el más útil, y que satisfaga las

necesidades del cliente. (Cantú,2006).

Ishikawa en 1985 expuso las razones por las cuales Japón es un país exitoso en

el área de calidad dentro de las cuales están:

Anteponer la calidad a las utilidades a corto plazo.

Orientar la organización totalmente hacia el consumidor.

Estructurar la empresa de tal forma que en cada proceso se considere como

cliente al siguiente paso.

36


La toma de decisiones debe estar basada en hechos y datos tangibles.

El respeto al ser humano.

Además Ishikawa veía el control de calidad como un factor que revolucionaría la

dirección de las empresas con la utilización de las siguientes herramientas:

(1) Diagrama de Causa-Efecto,

El diseño de este diagrama semeja el esqueleto de un pescado, ayuda a los

equipos a establecer categorías entre las principales causas potenciales de los

problemas de forma que se puedan identificar sus raíces, las causas se dividen en

categorías como: (Kumar, 2009). (Ver figura Nro.2)

Mano de obra, se refiere a la gente que realiza el trabajo.

Materiales, se refiere al que se usa para producir.

Maquinaría y equipo, se refiere a los equipos y periféricos usados para

producir.

Método los cuales son los procedimientos usados en la realización de

actividades.

Medición se refiere a los instrumentos empleados para evaluar procesos y

productos.

Medio ambiente se refiere a las condiciones del ambiente de trabajo.

37


Figura Nro. 2 Diagrama Causa-Efecto

Fuente: Chang y Col (1999)

Esta herramienta se puede utilizar para el logro de los siguientes fines. (Chang y

col, 1999:47)

Categorizar muchas causas potenciales de un problema de manera ordenada.

Analizar qué es lo que está sucediendo realmente con un proceso.

Capacitar a los equipos y las personas acerca de nuevos procesos y

procedimientos correctos.

(2) Planilla de Inspección.

Son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información, básicamente son

un formato utilizado para recoger la información de una forma ordenada y dentro de los

estándares requeridos. (Cantú,2006)

Es importante destacar que las experiencias demuestran que al momento de

recolectar los datos se deben tomar en cuenta las siguientes reglas. (Grima y Col, 1995)

38


No tomar datos si después no se van a utilizar.

Asegurarse que los datos se tomen de tal forma que su análisis sea fácil.

No pase los datos “a limpio”, ya que esto representa una pérdida de tiempo y una

fuente de errores.

Utilice para las plantillas hojas de formatos estándares.

Evitar tomar datos uno detrás del otro.

A continuación se muestra una planilla de inspección utilizada para la fabricación

de serpentines. (Ver figura nro. 3)

Identificación

Tipo: Fecha:Lote: Línea:Hoja de ruta: Operario:

Defectos TotalConexiónSoldaduraPoroDeformadoIncompletoOtrosTOTAL

Notas e incidencias

Total revisado

CONTROL DE SERPENTINES

Figura Nro. 3 Modelo de Planilla de Inspección para un proceso de fabricación de serpentines

Fuente: Grima y Col (1995)

39


(3) Gráficos de Control.

Es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los

valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se

registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se

obtienen. (Cantú,2006)

El objetivo principal de los gráficos de control es “detectar lo antes posible

cambios en el proceso que puedan dar lugar a la producción de unidades defectuosas,

y ello se consigue minimizando el tiempo que transcurre desde que se produce un

desajuste hasta que se detecta”.(Verdoy y Col, 2006:111)

A continuación se presenta un ejemplo de un gráfico de control para una variable

X. (Ver figura Nro.4)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

LCS

LC

LCI

0,47

0,48

0,49

0,50

0,51

0,52

X

Subgrupos

GRÁFICO DE CONTROL X

Figura Nro. 4 Gráfico de control X

Fuente: Verdoy y Col (2006)

40


(4) Diagrama de Flujo.

“Es una representación gráfica de un trabajo o proceso, de una secuencia lógica

programada, o de un proceso formalizado similar”. (Kumar, 2009:101).

Otra definición válida es que el diagrama de flujo es una herramienta de

planificación que es muy utilizada para ayudar a identificar a los clientes, traza los

diversos pasos de un proceso y su relación. (Juran, 1990)

El diagrama de flujo de procesos es empleado con los fines que se detallan a

continuación . (Chang y Col, 1999)

Definir y analizar procesos de manufactura, ensamblado o servicios.

Construir una imagen del proceso etapa por etapa para su análisis, discusión o

con propósito de comunicación.

Definir, estandarizar o encontrar áreas de un proceso susceptibles de ser

mejoradas.

(5) Histograma.

“Es un gráfico o diagrama que se usa para mostrar las características de la

variación (rango, cantidad, patrones) de un grupo de datos (es decir, de una

población)”. (Pande y col,2004:232).

En un histograma se deben observar las siguientes características (Ver figura

nro.5), la ubicación respecto a la media nominal, la dispersión de los datos y la forma

del histograma, la cual puede ser simétrica o sesgada. (Izar y col, 2004).

41


10

20

30

40

50

130 140 150 160 170 180 190 200

Figura Nro. 5 Histograma

Fuente: Galgano (1995:83)

(6) Gráfico de Pareto.

Es una grafica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un

problema en el eje horizontal, comenzando en la izquierda con las que tienen mayor

efecto sobre el problema. (Cantú,2006). Se basa en el principio de pareto, conocido

como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, en este principio se reconoce que

pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los

elementos propician muy poco del efecto total (Ver figura Nro.6)

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0

50

100

150

200

250

Conexiones flojas Conectoresdañados

Ruido molesto enconexiones

Torqueinapropiado

Perdida deempaques

Perc

enta

ge

# of

Def

ectiv

esN

úmer

o de

Def

ecto

s

Porc

enta

je

Figura Nro. 6 Diagrama de Pareto para posibles razones de las fugas hidráulicas que se encontraron en

el ensamble de cargadores del extremo frontal de tractores en una fábrica.

Fuente: Adaptación de Schroeder (2005)

42


(7) Diagrama de Dispersión.

Permite estudiar la relación entre dos variables. Dadas dos variables X e Y (Ver

figura nro.7), se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta

el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada

vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación

negativa). (Cantú,2006).

Figura Nro. 7 Diagramas de dispersión. Relación entre variables

Fuente: Gutierrez (2004:229)

43


2.1.2 Los 14 puntos y el Círculo de Deming.

Los 14 puntos de Deming están basados en las teorías de Shewhart, aunque

estas son la clave Deming va más lejos, estos 14 puntos son pragmáticos y están

basados en observaciones de lo que ocurre en las empresas industriales y de servicio,

es decir, se obtienen de observaciones directas. (Rosander, 1994)

Deming explico que el principal papel que la administración debe desempeñar

es el mejoramiento de la calidad la cual definió como un proceso de mejora continua de

un sistema estable. (Schroeder, 2005).

También expreso sus ideas y filosofías acerca de la calidad en su libro Calidad,

productividad y posición competitiva publicado en el año 1982, donde expone los 14

puntos de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición

competitiva. (Cantú,2006). Estos puntos son:

(1) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. ( Deming,

1989)

Constancia en el propósito significa una meta estable, permanente y sin fin. La

mejora consiste en la eliminación continua de las características de no calidad: errores,

demoras, tiempos muertos, comportamientos y actitudes inaceptables, defectos en los

productos comprados, fallos, condiciones inseguras en el lugar de trabajo y servicios

innecesarios. (Rosander, 1994)

(2) Adoptar la nueva filosofía.

Adoptar la nueva filosofía de calidad se refiere a que no se pueden tolerar los

niveles corrientemente aceptados de errores, defectos, material no adecuado para el

44


trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo, condiciones inseguras, entre otras,

sino que por el contrario se deben buscar niveles más altos de calidad. (Deming, 1989)

(3) Evitar la inspección masiva.

La inspección masiva en un proceso de inspección se puede evitar de diversas

formas dentro de las cuales se pueden mencionar las siguientes, según Deming,1989

Contratos con pocos proveedores.

Comprando a pocos proveedores de alta calidad.

Cooperando estrechamente con los vendedores.

Estableciendo un intercambio mutuo de problemas y estándares de

calidad para satisfacer los requerimientos de la operación.

Convenir acuerdos o contratos entre compradores y vendedores para

facilitar al comprador solamente lo que resulte satisfactorio.

Estableciendo entregas justo a tiempo.

(4) Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.

Este principio se refiere a acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base

del precio solamente. En vez de ello buscar la reducción de costos total buscando un

solo proveedor. (Deming, 1989)

(5) Buscar continuamente áreas para mejorar. (Deming, 1989)

Algunas de las áreas típicas que deben ser examinadas para encontrar problemas

son las siguientes:

Muestreo.

Compras.

45


Personal.

Entrenamiento.

Comportamiento y actitud.

Empleo de tiempo.

Precisión.

Seguridad en las operaciones.

Programación

Estudio de clientes.

Satisfacción del cliente.

(6) Entrenar a los trabajadores para conseguir la calidad en el desempeño del trabajo.

Algunas de las maneras para entrenar a los empleados en el área de calidad son

las siguientes. (Rosander, 1994)

Fijar estándares para los nuevos contratos.

Programa de entrenamiento semestral o anual.

Entrenar a los nuevos empleados.

Entrenar en cualquier nueva técnica.

Ofrecer un entrenamiento especial para aquellos trabajadores con habilidades

supervisoras.

Entrenar a los trabajadores para usar métodos estadísticos elementales.

Entrenar en medidas de seguridad y en cómo evitar desastres.

Enseñar al trabajar como tratar al cliente.

Entrenar en el comportamiento de calidad y sus actividades.

Entrenar para prevenir errores.

Entrenar en la mejor recopilación de datos y su análisis.

46


(7) Instituir métodos modernos de supervisión. (Deming, 1989)

La supervisión incluye dirección y debe tener un norte enfocado en el mejoramiento

de la calidad basándose para ello en la confianza y no en métodos dictatoriales, las

organizaciones deben ser flexibles y se deben premiar las iniciativas de calidad de los

empleados.

(8) Eliminar el miedo. (Deming, 1989)

El miedo no es un evento aislado y en las organizaciones debe ser sustituido por la

confianza y un clima de innovación.

(9) Romper las barreras entre departamento. (Deming, 1989)

El trabajo colectivo es de vital importancia para las organizaciones que buscan

alcanzar con éxito un programa de calidad y cualquier otro objetivo vital para el negocio.

(10) Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores. (Deming,

1989)

Ya que estos slogans solo producen una mejora efímera de la calidad y

productividad, por el contrario para lograr una mejora sostenida se deben evaluar y

mejorar las condiciones y métodos de trabajo por ejemplo.

(11) Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos.

Los objetivos numéricos deben ir acompañados de métodos que hagan la

consecución de estos una realidad ya que de lo contrario serían inviables.

47


(12) Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo.

Hay que eliminar los sistemas de méritos que clasifican a las personas y crean

competitividad y conflictos. (Fermín y col, 2006)

(13) Promover la educación y el mejoramiento personal.

Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más

referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual

depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas

formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos

comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la

empresa requiere.

(14) Asegurar que todo lo anterior se realice.

La transformación y los cambios no llega solos, la alta gerencia debe tomar la

decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.

Además de los 14 puntos, para Deming el mejoramiento continuo de la calidad

se presenta en el círculo Deming ó ciclo PHVA el cual consta de cuatro pasos. (Ver

Figura Nro.8)

(a) Planear: Consiste en planificar el objetivo de la mejora, diagnosticar el problema,

definir la solución y construir un plan de trabajo.

(b) Hacer: Aplicar las acciones del plan elaborado.

(c) Verificar: Medir los resultados.

(d) Actuar: Sistematizar los cambios y replantear la solución.

48


A P

V H

VERIFICAR

MANTENERCORREGIRMEJORAR

HACER

Planear

Figura Nro. 8 Ciclo PHVA

Fuente: Cantú (2006)

2.1.3 Cero Defectos de Crosby.

Este enfoque fue desarrollado en la década de los 70´s y en el Crosby sostiene

que las organizaciones debían hacer las cosas bien desde la primera vez y lograr

producir con “cero defectos”, también expresaba que era más económico fabricar el

producto bien la primer vez que corregir errores o pagar por los desperdicios, retrabajos

o entregar a los clientes productos defectuosos. (Schroeder, 2005).

Crosby propone un programa enfocado mas hacia las relaciones humanas que

hacia los aspectos técnicos de la manufactura, aportando el conocimiento de que la

calidad también es una cuestión de actitud hacia el “hacerlo bien”.

Como producto de este aprendizaje Crosby resume la calidad en cuatro

principios absolutos. (Cantú, 2006).

(1) Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

(2) El sistema de calidad es la prevención.

(3) El estándar de desempeño es cero defectos.

49


(4) La medición de calidad es el precio del incumplimiento.

Resulta poco realista pensar que el producto que se entrega al cliente tiene

literalmente “0” defectos, sin embargo bajo la óptica de este enfoque todos los

esfuerzos deben estar dirigidos para alcanzar este resultado.

Para el logro de la meta de “cero defectos” Crosby construyó una metodología

que contiene 14 pasos que se deben desarrollar dentro de las organizaciones:

(1) Compromiso real de la dirección.

(2) Conformar un equipo para el mejoramiento de la calidad.

(3) Definir los medidores concretos de la calidad.

(4) Estimar los costos de la calidad.

(5) Crear una conciencia de calidad.

(6) Desarrollar acciones correctivas para remediar los defectos.

(7) Planificar el día de cero defectos.

(8) Capacitar y motivar al personal.

(9) Celebrar el día de cero defectos.

(10) Fijar metas concretas para prevenir los defectos.

(11) Eliminar las causas de los errores.

(12) Establecer programa de reconocimientos.

(13) Conformar consejos de Asesoría de Calidad.

(14) Repetir todo el proceso.

2.1.4 Trilogía de Juran o Espiral de Calidad.

Para Juran el logro de la calidad depende del desempeño de una amplia

variedad de actividades identificadas o tareas de calidad, las organizaciones han

creado departamentos especializados tales como diseño del producto, manufactura,

50


inspección y prueba, los cuales son esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o

mejorado. Además de estas actividades en la “línea” principal del espiral hay otras

actividades de apoyo como finanzas, recursos humanos, distribución y ventas,

procesamiento de datos, entre otras que también son necesarias.(Juran,2001)

1 23

4567

8

910

1.- Investigación de mercado 6.- Control del proceso de producción2.- Desarrollo del producto 7.- Inspección, ensayo.3.- Diseño 8.- Venta4.- Planificación para la fabricación 9.- Retroalimentación.5.- Compras 10.- Investigación de mercados.

Figura Nro. 9 Espiral del Progreso de la Calidad

Fuente: Juran (2001)

Entonces se puede definir como Espiral de Calidad “la colección completa de

actividades a través de las cuales se logra la adecuación para el uso, sin importar

donde se realice”. (Juran,2001:6)

Juran también identifico que en un cambio planeado siempre se sigue una

secuencia universal de mejoramiento, la cual está conformada por los siguientes pasos.

(Guajardo, 1996)

51


(1) Probar que el cambio es necesario, por lo que es importante crear una actitud que

favorezca un programa de cambio.

(2) Identificar los proyectos vitales que justifiquen el esfuerzo para alcanzar la mejora.

(3) Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos

(4) Diagnóstico o análisis del comportamiento actual.

(5) Negociar con la resistencia a los cambios tecnológicos.

(6) Tomar acciones para implementar la mejora.

(7) Instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.

2.1.5 Aseguramiento de la Calidad ISO-9000.

La serie ISO 9000 es una guía para poner en práctica un sistema de calidad

total, así como también un instrumento que certifica que la empresa puede producir

productos de calidad, se establecieron por primera vez en 1987 y se orientaban a la

calidad de conformancia.

El cuerpo de la norma “describe los elementos de un sistema de calidad

estándar, a los cuales clasifica en tres áreas; requerimientos, recomendaciones y

lineamientos para la selección y uso de los elementos que conforman la norma”. (Cantú,

2006:356). Además proporciona información de apoyo referente a la definición de

algunos términos, la guía para el proceso de evaluación y las reglas para el proceso de

certificación.

La serie ISO 9000 está conformada por una serie de normas, las cuales se

listan a continuación y se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo

y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad

eficaces (ISO 9001:2005)

52


La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la

calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la

calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para

proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los

reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la

satisfacción del cliente.

La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia

como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma

es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y

de otras partes interesadas.

La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de

sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas

de gestión de la calidad, las mismas han sufrido modificaciones y mejoras con el paso

del tiempo, por ejemplo en la norma ISO 9000 original no se incluía la calidad en el

diseño lo cual fue corregido en la norma ISO 9000:2000 logrando de esta forma que se

incluyeran los requerimiento de los clientes, la mejora continua y el liderazgo de la

administración para garantizar que la calidad cumple con las expectativas de los

clientes y no solamente con las especificaciones. (Schroeder, 2005)

La serie ISO 9000 es una guía para poner en práctica un sistema de calidad

total, así como también un instrumento que certifica que la empresa puede producir

productos de calidad.

Las versiones más recientes de las normas que conforman la familia ISO 9000

son las siguientes:

ISO 9000:2005 Sistema de gestión de calidad- Fundamentos y vocabularios.

53


ISO 9001:2008 Sistema de Gestión de calidad- Requisitos.

ISO 9004:2009 Directrices para la mejora del desempeño en sistemas de gestión

de calidad.

ISO 19001:2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la

calidad y/o ambiental

2.2. Enfoque Six Sigma y sus beneficios para las organizaciones.

El enfoque Six Sigma tuvo sus inicios a mediados de los años 80´s, cuando

“Motorola adoptó el concepto “six sigma” como un propósito de calidad” (Kumar,

2009:18).

Esta fue la primera empresa en darse cuenta que las tecnologías modernas

requerían el desarrollo de nuevos enfoques en el área de calidad, Mikel Harry ingeniero

de la empresa se propuso estudiar las variaciones en diversos procesos y pronto

descubrió que las excesivas variaciones causaban poca satisfacción de los clientes y

falta de efectividad para satisfacer sus requerimientos, a diferencia de otras iniciativas

de calidad esta idea no solo se conformo con la medición de estas variaciones sino que

se tomaron acción sobre los procesos que presentaban menor rendimiento,

comprometiendo para ello a la alta gerencia. (Eckes, 2008)

Sin embargo el enfoque tuvo verdadera repercusión para el año 1989, cuando la

fabrica anuncio que iban a alcanzar la meta de producir no mas de 3.4 defectos por

millón de oportunidades (dpmo) en los próximos 5 años, luego de Motorola otras

empresas que implantaron este enfoque fueron Xerox, GE y Kodak, entre otras.

Six Sigma se puede definir desde tres perspectivas; desde la perspectiva de

métrica, filosofía de trabajo y meta. (Escalante,2009)

54


(1) Como métrica, el propósito es “reducir la variación para conseguir desviaciones

estándares muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad de productos y

servicios cumplan con la expectativas de los clientes”. (Pande y col,2004)

(2) Como Filosofía de trabajo, “significa mejoramiento continuo de procesos y

productos apoyados en la aplicación de la metodología six sigma”. (Escalante,2009).

Así como también se puede decir que este enfoque busca el mejoramiento de la

eficiencia y eficacia de los procesos, a través de un compromiso gerencial.

(Eckes,2004)

(3) Como meta, “significa poner el producto cerca de cero defectos, errores o

equivocaciones” (Kumar, 2009:22), esto es estadísticamente tener un proceso que

generen 0,00198 ppm de defectos si el valor central y la media del proceso estuvieran

centradas y de 3,4 ppm si la desviación de estos parámetros fuera de 1,5 .

(Cantú,2006). Estos conceptos serán explicados de manera detallada más adelante en

el punto 2.2.1.

De forma resumida se puede decir entonces que six sigma es un enfoque

gerencial utilizado como meta de calidad, cuyo propósito es poner el producto muy

cerca de cero defectos, errores o equivocaciones, buscando para ello reducir la

variaciones en el proceso para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de

manera que casi la totalidad de sus productos cumplan o excedan las expectativas de

los clientes. (Pande y col, 2004)

Luego de conocer la evolución y la definición del enfoque six sigma, es importante

indicar que el mismo se basa en algunos conceptos claves. (James y col; 2008), entre

los cuales se encuentran:

55


Pensar en términos de los procesos de negocios claves y los requisitos de los

clientes con un claro enfoque hacia los objetivos estratégicos generales.

Enfocarse en los patrocinadores corporativos responsables de los proyectos más

sobresalientes, apoyar las actividades en equipo, ayudar a superar la resistencia

al cambio y obtener recursos.

Hacer énfasis en medidas cuantificables como defectos por millón de

oportunidades, que se pueden aplicar a todas las partes de una organización

(manufactura, ingeniería, administración, software entre otros).

Asegurar que los indicadores apropiados sean identificados en las primeras

etapas del proceso y que se enfoquen en los resultados del negocio; de esta

forma se proporcionan incentivos y responsabilidades.

Proporcionar capacitación extensa seguida del uso de equipos de proyecto para

aumentar la rentabilidad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr la

reducción del tiempo del ciclo.

Crear expertos altamente calificados en la mejora del proceso, que apliquen las

herramientas de mejora y guíen a los equipos.

Establecer objetivos de difícil alcance con vistas al mejoramiento

La aplicación de este enfoque trae una serie de beneficios o de resultados

positivos para las organizaciones entre los cuales se pueden nombrar los siguientes:

(1) La reducción de los defectos a menos de 4 por 1 millón de oportunidades. (Kumar,

2009)

(2) Productos y servicios con un desempeño robusto y consistente que no se verán

afectado por los cambios externos. (Cantú, 2006).

(3) Establecer un sistema que sea capaz de generar mayores ingresos, satisfacer

clientes internos y externos que aseguren una mayor competitividad para obtener

beneficios tangibles en menor tiempo. (Miranda, 2006)

56


(4) Se trabaja en los procesos que producen mayor variación, para lograr la

disminución de los mismos. (Eckes,2008).

(5) Una infraestructura y cultura del personal cada vez más fuerte, para apoyar

cambios y sostener resultado. (Miranda, 2006)

(6) La adopción de metas agresivas para reducir el tiempo del ciclo (por ejemplo, de

40% a 70%).(Kumar, 2009)

(7) La producción de una dramática reducción de costos. (Kumar, 2009)

(8) Cambio de mentalidad en la alta gerencia y un gran compromiso gerencial tendiente

al logro de los resultados de la filosofía six sigma. (Eckes,2008).

Como se puede observar el enfoque six sigma es una efectiva herramienta para

solucionar varios problemas, aunque con algunas limitaciones, como por ejemplo el

asumir que el diseño de un proceso es robusto y que solo necesita pequeños cambios,

por lo que para ser completamente efectivo el enfoque se debe combinar con procesos

de reingeniería. (Kumar, 2009).

2.2.1 Base estadística de Six sigma

Antes de iniciar a explicar las bases estadísticas que sustentan la filosofía six

sigma es importante definir que es sigma, por lo que podríamos decir que sigma

representa la desviación estándar en estadística matemática, se representa por la letra

griega . (Kumar,2009:21)

La desviación estándar muestral es “la medida de la variabilidad que indica qué

tan esparciados están los datos respecto a la media”. (Gutiérrez y col, 2009:21).

57


Se entiende por media la medida de tendencia central que es igual al promedio

aritmético de un conjunto de datos. (Kumar, 2009)

n

XiX

n

i 1

Donde:Xi= Las observaciones numéricas de una muestra

n= Número de datos.

El valor de sigma o desviación estándar muestral puede calcularse con la

aplicación de la siguiente fórmula:

1

)(1

2

n

XXiS

n

i

Donde:S= Desviación estándar

Xi= Datos de la muestra i= 1,2,3,……,n

X = Promedio de la muestra (media)

n= Número de datos.

En cuanto a six sigma esta filosofía empezó por destacar una medida común de

calidad, en la terminología de este enfoque un defecto o no conformidad, es un error o

equivocación que llega al cliente. (James y col, 2008)

Existe una gran gama de medidas disponibles para medir los procesos dentro de

las más comunes se encuentran las siguientes. (Kjell y col, 2006)

58


Índices de capacidad o razón de capacidad, se dice que un proceso es capaz si

tiene una distribución del proceso cuyos valores extremos se localizan dentro de las

especificaciones superior o inferior para un producto o servicio. (Krajewski y col,

2008).

La capacidad de un proceso consiste en conocer la amplitud de la variación

natural del proceso para una característica de variabilidad dada, lo que permitirá saber

en qué medida tal característica de calidad cumple las especificaciones. (Gutiérrez y

col, 2009)

La razón de capacidad de proceso Cp se define como el “indicador de la

capacidad potencial del proceso que resulta de dividir el ancho de las especificaciones

entre la amplitud de la variación natural del proceso”. (Gutiérrez y col, 2009:101)

6LEILEScp

Donde:LES, es el límite de especificación superior.

LEI, es el límite de especificación inferior.

, la desviación estándar del proceso

Se dice que 6 (seis veces la desviación estándar) es la variación real, debido a

las propiedades de la distribución normal, las cuales afirman que entre µ±3 se

encuentra 99,73% de los valores de una variable con distribución normal.

Lo deseable es que el índice Cp sea mayor que 1, si por el contrario el valor Cp es

menor que uno, es una evidencia de que el proceso no cumple con las

especificaciones.

59


A continuación se presentan varias categorías para procesos y su valor asociado

de Cp, así como también las decisiones asociadas en el caso que el proceso se

encuentre centrado, como se puede observar un proceso cuyo cp >1.33 se considera

adecuado y cuyo cp 2 se considera de clase mundial y que se tiene una calidad six

sigma. (Ver tabla Nro.1)

TABLA Nro. 1 Valores Cp y su interpretación.

VALOR DEL ÍNDICE Cp CLASE O CATEGORÍA DEL

PROCESO

DESICIÓN

(SI EL PROCESO ESTA CENTRADO)

Cp 2 Clase mundial Se tiene calidad Seis Sigma.

Cp>1.33 1 Adecuado

1<Cp<1.33 2 Parcialmente adecuado, requiere un control estricto.

0.67<Cp<1 3 No adecuado para el trabajo. Es necesario un análisis del

proceso. Requiere de modificaciones serias para alcanzar

una calidad satisfactoria.

Cp<0.67 4 No adecuado para el trabajo. Requiere de modificaciones

muy serias.

Fuente: Adaptación Gutiérrez y col (2009)

Sin embargo este índice Cp presenta una desventaja la cual es que no toma en

cuenta el centrado del proceso, debido a que en las fórmula para calcularlo no se

incluye la media del proceso la cual se denota con la letra µ, una manera de corregir

esta desventaja es evaluando de manera separada el cumplimiento de la

especificaciones inferior y superior, calculando el Cpi índice de capacidad para la

especificación inferior y Cps índice de capacidad para la especificación superior.

3LEIcpi 3

LESc ps

60


Se considera que el proceso es adecuado si el valor de Cpi ó Cps es mayor de

1.25 , de estos dos índices resulta el índice Cpk el cual se define como “ indicador de la

capacidad real de un proceso que se puede ver como un ajuste del índice Cp para

tomar en cuenta el centrado del proceso.

3,

3LEILEIMínimocpk

A continuación se muestran los índices Cp, Cpi y Cps en términos de la cantidad

de piezas malas. (Ver tabla Nro.2)

TABLA Nro. 2 Valores de los índices Cp, Cpi y Cps en términos de la cantidad de piezas

defectuosasVALOR DEL

ÍNDICE(CORTO

PLAZO)

PROCESO CON DOBLE ESPECIFICACIÓN (ÍNDICE Cp) CON REFERENCIA A UNA SOLA ESPECIFICACIÓN.(CpK, Cpi y Cps)

% FUERA DE LAS DOSESPEFICACIONES

PARTES POR MILLÓNFUERA (PPM)

% FUERA DE LAS DOSESPEFICACIONES

PARTES POR MILLÓNFUERA (PPM)

0.2 54.8506% 548.506,130 27.4253% 274.253,065

0.3 36.8120% 368.120,183 18.4060% 184.060,092

0.4 23.0139% 230.139,463 11.5070% 115.069,732

0.5 13.3614% 133.614,458 6.6807% 66.807,229

0.6 7.1861% 71.860,531 3.5930% 35.930,266

0.7 3.5729% 35.728,715 1.7864% 17.864,357

0.8 1.6395% 16.395,058 0.8198% 8.197,529

0.9 0.6934% 6.934,046 0.3467% 3.467,023

1.0 0.2700% 2.669,934 0.1350% 1.349,967

1.1 0.0967% 966,965 0.0483% 483,483

1.2 0.0318% 318,291 0.0159% 159,146

1.3 0.0096% 96,231 0.0048% 48,116

1.4 0.0027% 26,708 0.0013% 13,354

1.5 0.0007% 6,802 0.0003% 3,401

1.6 0.0002% 1,589 0.0001% 0,794

1.7 0.0000% 0,340 0.0000% 0,170

1.8 0.0000% 0,067 0.0000% 0,033

1.9 0.0000% 0,012 0.0000% 0,006

2.0 0.0000% 0,002 0.0000% 0,001

Fuente: Adaptación Gutiérrez y col (2009)

61


Una de las métricas más utilizadas en six sigma además de los índices Cp, Cpi y

Cps, es el índice Z el cual se define como “la métrica de capacidades de procesos de

mayor uso en seis sigma, se obtiene calculando la distancia entre la media, y las

especificaciones y esta distancia se divide entre la desviación estándar”. (Gutiérrez y

col, 2009:109)

LESZ sLEIZ i

La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al valor

más pequeño de entre Zs y Zi, es decir:

ZiZsmínimoZ ,

Si la desviación estándar utilizada para calcular el índice Z es de corto plazo,

entonces el Z correspondiente también será de corto plazo y se denota con Zc, por el

contrario si la desviación estándar utilizada en la de largo plazo el índice Z también será

a largo plazo y se denota con Zl.

Por lo tanto un proceso cuya calidad sea six sigma implica que la campana de

distribución cabe dos veces dentro de las especificaciones (Ver figura nro. 10), lo cual

se traduce en un proceso cuya capacidad para cumplir especificaciones a corto plazo

es igual a Zc =6 o cuando es a largo plazo Zl =4.5, lo cual a corto plazo significa un

valor del índice CpK=2,

62


Calidad 6

+ 6- 6 + 3 - 3

LEI LES

0

Figura Nro. 10 Gráfico Six sigma

Fuente: Adaptado de Gutiérrez y col (2009)

Defectos por millón de oportunidades (dpmo), esta métrica es utilizada cuando las

características de calidad corresponden a atributos, para entender este concepto es

primordial primero definir otros términos asociados con el mismo como los:

Unidad, es la parte o producto que es elaborado por un proceso y que por lo

tanto es posible inspeccionar y evaluar su calidad.

Oportunidad de error, cualquier parte de la unidad que es posible medirse o

probarse si es adecuada.

Defecto, es cualquier no conformidad o desviación de la calidad especificada de

un producto.

De estos conceptos surge el índice DPU (defecto por unidad), el cual se puede

definir como la métrica de calidad que es igual al número de fallos encontrados entre el

número de unidades inspeccionadas. (Gutiérrez y col, 2009).

Zc=6Zl=4.5Cpk= 2

63


UdDPU

Donde:

d, son los defectos encontrados.

U, es el número de unidades inspeccionadas.

Sin embargo para el cálculo de este índice no se consideran las oportunidades

de error, es por ello que para tomar en cuenta la complejidad de las unidades o

productos se utiliza el índice DPO (defectos por oportunidad), el cual mide la no calidad

de un proceso a través de la siguiente fórmula:

UxOdDPO

Donde:

d, son los defectos encontrados .

U, es el número de unidades inspeccionadas.

O, número de oportunidades de error por unidad.

Para lograr una mayor comprensión de la métrica del DPO se calcula el DPMO

(defecto por millón de oportunidades), el cual se puede definir como la métrica seis

sigma para procesos que cuantifica los fallos esperados en un millón de oportunidades

de error. (Gutiérrez y col, 2009).

000.000.1UxO

dDPMO

Entonces desde el punto de vista estadístico, la definición de la filosofía six

sigma está asociada a la relación entre la variabilidad del proceso y la variación

permitida por el diseño, si el proceso tiene cierta variación natural y el rango de

especificaciones que marca el diseño fuese ±6, el porcentaje de productos defectuosos

64


que generaría el proceso sería de 0,00198 DPMO, esto si el valor central de la

especificación y la media del proceso estuvieran centradas, sin embargo esta condición

es difícil de lograr en un proceso, aun cuando estos parámetros estuvieran

descentrados, el porcentaje de productos defectuosos seria solo de 3,4 dpmo. (Cantú,

2006). (Ver figura nro.11)

Proceso centrado Proceso descentrado 1,5

VNLEI LES

0.001dpmo LEI 0.001 dpmo LES

Ancho del proceso

Ancho del diseño

escala

escala

+ 6- 6

+ 3 - 3

µo

VNLEI LES

0 dpmo LEI 3,4 dpmo LES

Ancho del proceso

Ancho del diseño

escala

escala

+ 4,5 - 7,5

+ 3 - 3

µo

+ 1,5

Figura Nro. 11 Gráficos six sigma y DPMO

Fuente: Adaptación Cantú (2006)

A continuación se presentan algunos valores de interpretación sigma de la

calidad de un bien o servicio con respecto a los defectos por millón de oportunidades

(dpmo). (Ver tabla Nro.3)

65


TABLA Nro. 3 Valores de interpretación sigma.RANGO DE SIGMA ACEPTABLE

PARA EL BIEN O SERVICIORENDIMIENTO (%) DPMO

1 31,0 690.000

2 69,2 308.000

3 93,3 66.800

4 99,4 6.210

5 99,97 230

6 99.99966 3,4

Fuente: Adaptación Kumar (2009)

2.2.2 Componente estratégico del enfoque six sigma.

Las iniciativas que antiguamente se aplicaban en materia de calidad fracasaban

y esto se debía en gran medida a que enfocaban sus esfuerzos a las tácticas de calidad

sin haber creado previamente las estrategias para que las tácticas pudieran ser puestas

en práctica de forma exitosa. (Eckes,2008).

La estrategia se puede definir como “un plan o método para obtener alguna meta

o resultado”. (Eckes,2008:32).

Contrariamente six sigma tiene un gran peso estratégico encaminado no

solamente a hacer que la gerencia adopte este sistema sino que también forme parte

activa en su ejecución, en otras iniciativas de calidad los trabajadores veían que los

cambios solo los involucraban a ellos y a las formas y métodos como desarrollaban su

labor pero no veían cambios sustanciales en la forma de gerenciar el negocio lo que se

traducía en falta de apoyo de la alta gerencia.

66


En el enfoque six sigma el trabajo comienza primordialmente en la gerencia ya

que esta es la responsable de la estrategia, plan o método para alcanzar las metas

definidas, el vehículo para lograr la participación de la gerencia es la creación de la

estrategia llamada “administración del proceso empresarial” que comienza con la

identificación de procesos claves que afectan los objetivos estratégicos, posteriormente

se deben realizar mediciones de desempeño en cuanto a eficacia y eficiencia a dichos

procesos, para finalmente centrar los esfuerzos en mejorar el proceso que resulte con el

peor desempeño y de mayor impacto. (Eckes,2008).

2.2.3 Calidad Total Vs Calidad Six Sigma

La calidad total se puede definir como una filosofía que centra sus esfuerzos en

tres principios para lograr altos niveles de desempeño y calidad en los procesos como

lo son; satisfacción del cliente, participación de los empleados y mejoramiento continúo

del desempeño. (Krajewski y col,2008).

Otra definición igualmente valida de calidad total es que es “un sistema de

gestión de calidad que persigue la satisfacción total de los clientes a través de la mejora

continua de la calidad de todos los métodos y proceso operativos mediante la

participación activa de todo el personal”. (Pérez, 1994:159)

Algunos autores consideran el enfoque six sigma como “otro método, que se

basa en buena medida en los principios y herramientas de la calidad total (TQM)”.

(Krajewski y col,2008:230).

Al comparar estos dos enfoques de calidad encontramos aspectos donde son

similares como por ejemplo: (Manivanna,2007).

Ambos enfatizan la importancia del apoyo y liderazgo de los mandos superiores.

67


Ambos dejan en claro que la mejora continua de la calidad es crítica para el éxito

a largo plazo de la empresa.

Een el enfoque six sigma las herramientas se aplican dentro de una estructura de

mejora de desempeño conocida como DMAMC (Definir- Medir-Analizar-Mejorar-

Controlar) que es análogo al modelo de TQM conocido como ciclo de Deming

(Planear-Hacer-Verificar-Actuar).

En cuanto a las diferencias entre ambos enfoque son quizás las más notables las

siguientes

“El enfoque six sigma tiene mas formalidad que el TQM” (Krajewski y

col,2008:231).

Otra diferencia es que aunque basan en herramientas similares la forma de

aplicarlas son diferentes y las mismas son integradas con los propósitos y

objetivos de la organización. (Fermín y col, 2006).

El TQM (Calidad total) fue desarrollado por ingenieros que solo se enfocaron en

la gerencia y por lo tanto solo produjeron guías generales para ser seguidas por

los gerentes, por el contrario el enfoque six sigma fue creado por algunos de los

directores generales más dotados de Estados Unidos, los cuales tenían un único

propósito hacer sus negocios tan exitosos como fuera posible y una vez que

estuvieron convencidos que este enfoque era la solución desarrollaron una

estructura para implementarlo. (Manivannan, 2007)

A continuación se listan las diferencias entre estos dos enfoques de una manera

mas detallada y desde diversas perspectivas como por quien fue desarrollado, en que

aspectos se enfoca, que resultados persigue, a que parte de la organización involucra,

entre otros aspectos y perspectivas de importancia. (Ver tabla Nro.4)

68


TABLA Nro. 4 Diferencias entre TQM y Six Sigma.

Administración de la Calidad Total (TQM) Six Sigma

Un área especializada dentro de la empresa. Una infraestructura de agentes de cambio enfocados en

lineamientos de actividades interconectadas para la entrega de

resultados; en lugar de una división de trabajo especializada.

Se enfoca en la calidad. Se enfoca en objetivos estratégicos y los aplica para costear,

planear y otros indicadores claves de la empresa.

Motivados por un idealismo de calidad. Dirigido hacia el beneficio palpable para un grupo mayor de

socios (clientes, accionistas y empleados).

Control débil del progreso para el logro de los objetivos. Se asegura que la inversión produzca los rendimientos

esperados.

El personal se emplea en deberes rutinarios (planeación,

mejora y control).

Pocos recursos nuevos son creados para cambiar procesos

claves del negocio y la organización misma.

Enfatiza la solución de problemas. Enfatiza la tasa de avance de las mejoras.

Se enfoca en la implementación de estándares, por ejemplo

ISO 9000.

Se enfoca en el desempeño de clase mundial, por ejemplo una

tasa de error de 3.4 ppm.

Calidad es un trabajo de tiempo completo y requiere una

trayectoria como experto en el área.

Six Sigma es un trabajo temporal que no desvía la trayectoria

profesional de quienes lo realizan.

Proporciona un extenso conjunto de herramientas y técnicas

pero sin una estructura bien definida para usarlos

efectivamente.

Proporciona un subconjunto de herramientas y técnicas, así

como una estructura claramente definida para usarla y obtener

resultados.

Las metas son desarrolladas por el departamento de la calidad

basado en los criterios de aseguramiento de la calidad y la

suposición de que lo que es bueno para lograr la calidad es

bueno para la organización.

Las metas fluyen desde el cliente y los objetivos estratégicos de

la gerencia; las metas y sus mediciones se revisan a nivel de

empresa para asegurar que no ocurra una sub-optimización

local.

Desarrollada por Ingenieros. Desarrollada por Directores Generales.

Se enfoca en resultados a largo plazo, el resultado esperado no

está bien definido.

Busca una mezcla de resultados a corto y largo plazo

establecidos por las demandas del mercado.

Fuente: Maniavan (2007).

69


2.2.4. ¿Cómo conformar una estructura six sigma exitosa?.

El enfoque six sigma no solo se basa en herramientas, estadísticas, calculo de

defectos y en organizar a la gente, esto va mas allá se deben formar equipos y una

infraestructura capaz de ayudar al rediseño de la organización. (Peter y col,2004)

Para conformar el equipo que trabajara en la implantación del enfoque y que

este sea exitoso se deben seleccionar los individuos mas calificados de la compañía, el

proceso de selección debe seguir los siguientes pasos. (Kumar, 2009).

(1) Identificar las áreas del negocio que están mas relacionadas con el problema, para

lo cual deben realizarse las siguientes preguntas:

TABLA Nro. 5 Preguntas para la identificación del área del problema.

ITEMS PREGUNTA

Ubicación ¿Dónde está el problema?

Fuente ¿Dónde están las fuentes o causas del problema?

Raíz y Solución ¿Quién conoce el problema?, ¿Quién puede revelar la causa

raíz?

Implementación de la Solución ¿Qué grupo de la organización empresarial sería útil en

implementar la solución?

Fuente: Adaptación Kumar, 2009

(2) Identificar los miembros del equipo que deben representar las áreas necesarias del

negocio.

(3) Identificar el conocimiento de alguna parte del problema por parte de cada miembro

del equipo.

70


(4) Establecer que el tiempo de reuniones y sesiones no deben ocupar el tiempo libre

de los miembros del equipo.

(5) Describir con exactitud por parte de los miembros del equipo los procesos

asociados con el problema y los vínculos de relación asociados con los elementos del

problema.

Los miembros seleccionados para conformar el equipo six sigma deben poseer

las siguientes cualidades. (Kumar, 2009).

(1) Tener objetivos metas claras acordados entre todos los miembros del equipo.

(2) Escuchar y analizar toda la lluvia de ideas.

(3) Aceptar las diferencias.

(4) No ser dominante.

(5) Estar comprometido en el logro de objetivos.

(6) Apoyar el proceso decisorio del equipo.

(7) Compartir información con los miembros del equipo.

(8) Percibir claramente los roles y las asignaciones de trabajo.

En cuanto a la estructura una forma de entenderla es revisando los roles

existentes en una organización six sigma, dentro de las cuales podemos identificar los

siguientes. (Pande y col,2004)

(1) El consejo Directivo, conformado por los altos ejecutivos quienes son los

responsables de desarrollar y ejecutar el plan de implementación de six sigma, para lo

cual deben:

Elaborar el discurso que explique como se van a solucionar las necesidades de la

empresa con la implementación del enfoque.

71


Crear una visión y un plan de marketing interno.

Fijar objetivos claros para six sigma.

Hacerse responsable del éxito o fracaso de six sigma.

Exigir medidas sólidas de los resultados.

Comunicar los resultados y los contratiempos.

(2) Los patrocinadores y champions del proyecto, generalmente es un directivo que

supervisa el proyecto six sigma y es el responsable ante el consejo directivo de su éxito,

dentro de sus responsabilidades se encuentran:

Justificar la necesidad de los proyectos de mejora y fijar sus objetivos.

Estar preparado para los cambios en la definición del proyecto.

Aconsejar y aprobar los cambios.

Defender el trabajo del equipo.

Eliminar las barreras burocráticas que impidan el trabajo del equipo.

Trabajar junto con otros directivos para garantizar la implantación de las soluciones

planteadas.

Aprender del equipo la importancia de una gestión basada en los datos.

(3) El responsable de implantación, es quien gestiona día a día el esfuerzo six sigma,

dependiendo del tamaño del proyecto puede ser una persona o un grupo de personas,

dentro de sus responsabilidades se encuentran:

Ayudar al consejo directivo en la selección del proyecto y la comunicación del plan

de implementación.

Identificar y reclutar a otros miembros o actores importantes en el equipo six sigma.

Colaborar en la selección y desarrollo de los materiales de formación.

Planificar y llevar a cabo el adiestramiento.

Apoyar a los champions.

72


Documentar e informar al consejo directivo el progreso de la implantación.

Llevar a cabo los planes de marketing interno.

(4) El tutor de seis sigma o master black belt, son los responsables de aconsejar a los

propietarios de procesos en diversas áreas como las siguientes:

Comunicarse con los champions y consejo directivo.

Establecer una estricta planificación del proyecto y ajustarse a ella.

Estimar, medir y validar los beneficios económicos o no que se pueden atribuir al

proyecto.

Ayudar a la solución de conflictos dentro y fuera del equipo.

Recoger y analizar datos sobre actividades del equipo.

Ayudar al equipo a promocionar y celebrar sus logros.

(5) El jefe de equipo/proyecto o black belt, es la persona responsable directa del

trabajo diario y del logro de los resultados del proyecto, es normalmente alguien

familiarizado con el trabajo que se esta analizando, suele formar parte del proceso que

se desea mejorar, sus responsabilidades incluyen:

Revisar junto al champion las necesidades de llevar a cabo el proyecto.

Trabajar con los miembros del equipo para desarrollar y actualizar el cuadro del

proyecto y el plan de implantación.

Seleccionar o ayudar a seleccionar a los miembros del equipo.

Apoyar a los miembros del equipo.

Asegurarse que el equipo utiliza su tiempo en forma efectiva.

Mantener la planificación del proyecto.

Apoyar la implementación de mejoras.

Registrar los resultados del proyecto.

73


(6) Los miembros del equipo, normalmente son seleccionados por su trabajo en el

proceso y proporcionan el cerebro y los músculos para la recolección de datos y su

posterior análisis para lograr la mejora.

(7) El propietario del proceso, En el inicio del proyecto en una organización funcional, el

propietario es un directivo encargado de una parte o de una función determinada, y es

quien recibe la solución propuesta. A medida que six sigma evoluciona en la

organización el enfoque basado en las funciones será reemplazado por uno basado en

los procesos y el propietario será quien dirija ese proceso.

2.2.5 Claves para la selección del proyecto six sigma.

La selección del proyecto al que se le aplicará el enfoque six sigma es una de las

tareas mas complejas del proceso, “los proyectos pueden dividirse en dos tipos,

basados en los ahorros que generan: duros y blandos”. (Kumar, 2009:42)

Los datos para ahorros duros pueden ser obtenidos de un análisis financiero de

los gastos incurridos año a año, de las variaciones en el presupuesto y de las mejoras

de los ingreso, por otra parte los ahorros blandos son difíciles de cuantificar pero

pueden ser el resultado de reducir requisitos de calidad y/o presupuesto.

Las claves generales que se pueden seguir para lograr una selección exitosa del

proyecto six sigma son los siguientes:

(1) Identificar problemas o proyectos potenciales. (Kumar,2009)

El líder del proyecto debe identificar los problemas potenciales que producen

pérdidas de ingresos a la organización, por otra parte el equipo debe comprender la raíz

que causa las variaciones identificadas en el proceso, para encontrar soluciones

74


alternas, e implementarlas, para lo cual se deben analizar las entradas, el proceso y las

salidas con los elementos claves, proceso conocido como IPO (Input-Process-Output).

(2) Obtener Información y datos. (Kumar,2009)

Para la obtención de datos relevantes que lleven a determinar el comportamiento

y rendimiento del proceso se pueden consultar las siguientes fuentes:

Clientes, para conocer sus opiniones y quejas.

Revisiones realizadas a los productos.

Planes y negocios, para conocer las metas y objetivos planteados por la

organización.

Gerentes y empleados, es importante conocer la apreciación de estos sobre el

proceso.

(3) Hacer un listado con los posibles proyectos. (Pande y col,2004)

Para llegar a una lista de proyectos posibles inicialmente se debe realizar una

lista donde se deben eliminar las opciones de proyectos que no cumplan con lo

siguiente:

Diferencias significativas entre la situación actual y la deseada.

Causa del problema desconocida o no se entiende de manera clara.

Solución no decidida.

(4) Elaborar criterios operativos. (Pande y col,2004)

Se debe conocer que costos y que resultados son importantes para el negocio

para lo cual es útil realizarse las siguientes preguntas:

75


¿Cuáles son los beneficios claves para el negocio?, el proyecto seleccionado debe

apoyar la estrategia del negocio o mejorar una de las competencias centrales.

¿Cómo va a determinarse la viabilidad del proyecto?, determinando los límites que

se impondrán en cuanto a tiempo, costo, personal, y otros recursos que se requieran.

¿Qué aprendizajes o cambios son importantes para la organización?, determinar si

existe alguna área en especial que proporcione un beneficio estratégico.

Se deben analizar los posibles proyectos bajo la óptica de estas preguntas para

así ir limpiando el listado de opciones.

(5) Evaluar el conjunto de proyectos seleccionados. (Pande y col,2004)

En esta etapa se deben evaluar todos los proyectos seleccionados hasta el

momento bajo la óptica de un todo, como una cartera de proyectos, esta evaluación es

responsabilidad del consejo directivo y se debe realizar en base a aspectos claves

como lo son los siguientes:

Si se tienen los recursos y las posibilidades para completar todos los proyectos.

Si se han identificado un conjunto de proyectos adecuados para satisfacer las

necesidades de los clientes y del negocio.

(6) Elaborar el borrador del cuadro del proyecto. (Pande y col,2004)

La salida del proceso de selección del proyecto es una descripción escrita del

problema, especificando su valor para el negocio y un objetivo de mejora que debe ser

elaborado por el champion y cuyo principal cliente es el jefe del equipo y constituye el

insumo principal para comenzar el trabajo del equipo six sigma.

76


2.2.6 Proceso DMAMC

En la aplicación de las tácticas six sigma existen 5 pasos de alto nivel que son :

definir, medir, analizar, mejorar y controlar mejor conocido con las siglas DMAMC, cada

una de estas etapas se caracteriza porque se deben desarrollar una serie de

actividades como se puede observar en la Figura Nro.12(Eckes, 2008)

• Plan de recolección dedatos.• Ejecución del plan derecolección de datos

Definir

Medir

Analizar

Controlar

Mejorar

• Cuadro• CCC• Diagrama de alto nivel

• Análisis de datos.• Análisis del proceso.• Análisis de causa raíz.

• Generación de soluciones.• Selección de soluciones.• Ejecución de soluciones.

• Método de Control.• Plan de respuesta

Figura Nro. 12 Proceso DMAMC

Fuente: Eckes (2008:50)

El primer paso es definir, en esta fase se organiza el equipo, se prepara un

cuadro, se determinan y verifican las necesidades y características criticas de calidad

(requisitos del cliente), y finalmente se crea un diagrama de alto nivel. El segundo paso

es medir, en esta fase se calcula el desempeño actual del proceso. El tercer paso es

analizar los datos y el proceso, para llegar finalmente a determinar la causa raíz del

desempeño del proceso.

77


El cuarto paso es la mejora, en esta fase el equipo genera y selecciona una serie

de soluciones encaminadas a mejorar el desempeño , por ultimo el quinto paso es

controlar en este se aplican una serie de herramientas al proceso mejorado a fin de que

el mejoramiento se mantenga en el tiempo. A continuación se explicaran de forma

detallada cada una de estas etapas:

Etapa de definir, en esta es indispensable conocer al cliente, sus expectativas,

así como definir los límites del proyecto, definiciones del proceso y de lo que el equipo

debe mejorar. (Kumar, 2009).

El cliente se puede definir como “una persona a quien una compañía o proveedor

trata de comprender y de suministrar productos o servicios que satisfagan sus

necesidades” (Kumar, 2009:68), el cliente puede ser interno si son una parte del

proceso total y reciben una producción interna o externa y la utilizan como insumo en

sus procesos, o cliente externo si son los usuarios de los bienes y servicios y no están

dentro de la organización.

Luego de haber identificado al cliente se deben identificar las características

críticas de calidad, las cuales son la traducción de las necesidades de los clientes en

comentarios y especificaciones. (Eckes, 2004). De manera más formal una

característica critica de calidad “es un producto o un servicio característico que debe

satisfacer una especificación o un requisito de un cliente. (Kumar, 2009:70).

La mejor practica en six sigma es identificar las características criticas de calidad

desde tres perspectiva características criticas para el cliente las cuales se conocen

haciendo encuestas y entrevistas, las criticas para el proceso las cuales se relacionan

con la facilidad de fabricación o producción de un bien y servicio y críticas para la

conformidad que se refieren a las normativas legales que aplican al producto, (Kjell y

col, 2006)

78


El proceso de identificación de las características críticas de calidad (CCC), se

compone de tres pasos; identificar, investigar y traducir como se muestra en la Figura

Nro.13.

Identificar Investigar Traducir

Figura Nro. 13 Proceso de identificación de las caracteristicas criticas de calidad

Fuente: Kumar (2009)

En la fase de identificar, se deben buscar todos los clientes internos y externos

estableciendo prioridades entre ellos dándosele mayor peso al cliente externo, la

siguiente fase es la de recolectar donde se deben recolectar los datos relacionados a

las necesidades de los clientes, analizarlos y luego priorizarlos como se muestra en la

Figura Nro. 14.

Identificar Investigar Traducir

Recopilar Analizar Priorizar

Necesidades del cliente

Métodos de Muestreo• Escuchar representantesde ventas, representantesde servicio, quejas declientes.• Entrevistas.• Encuestas.• Buzones de internet.

Métodos de Muestreo• Nivel de informacióncualitativa.• Necesidades de cualquierinformación adicional.• Desarrollo de hipótesis ypruebas a través de análisisde datos.

Métodos de Muestreo• Entrevistas.• Encuestas.• Buzones de internet.

Figura Nro.14 Análisis de la investigación del cliente


79


El último paso en el proceso de identificación de las características criticas de

calidad es traducir los datos de la investigación para lo cual se debe asegurar que toda

la información esta en el mismo lenguaje (unidades), comparar las salidas con las

“necesidades y deseos sugeridos por los clientes y analizar las brechas que conducirán

a las CCC, luego identificar las dificultades claves para seleccionarlas y agruparlas en

categorías, y finalmente escribir las CCC a partir de dificultades claves documentando

las necesidades de los clientes que representan dificultades.

Posterior a identificar las características críticas de calidad se pasa al proceso de

alto nivel, cuyo objetivo es crear un mapa del proceso para facilitar la comprensión del

procedimiento que se utilizará para introducir las mejoras y alcanzar las propuestas.

(Kumar, 2009). Un modelo típico de mapa de alto nivel es el que se muestra en la

Figura Nro. 15.

Proveedores

Entradas Salidas

Clientes internosy/o Externos

Procesos

Figura Nro. 15 Mapa típico del proceso de alto nivel


Para la construcción de este mapa de proceso de alto nivel se deben tomar en

cuanta los siguientes aspectos. (Kumar,2009:81)

“Construir el mapa que refleje el proceso actual (“como es”)”.

“ Conservar el mapa a un “alto nivel”, por ejemplo, dividir el proceso en 4-6 pasos

claves”.

80


La etapa medición persigue dos grandes objetivos; tomar datos para validar y

cuantificar la oportunidad o problema y el otro objetivo es permitir la identificación de las

causas reales del problema. (Cantú, 2006).

Es importante al comenzar la medición del desempeño tener algunos ideas

claras (Pande y col,2004) como lo son:

(1) Observar y después medir, se debe observar el proceso con detenimiento ya que

esto ayudará a definir que se debe medir y en que etapa del proceso.

(2) Conocer las diferencias entre medidas discretas y continuas, ya que las medidas

discretas son las que permiten clasificar una serie de artículos en distintas categorías

independientes y las medidas continuas se pueden medir en una escala infinitamente

divisible.

(3) Medir siempre por una razón, se puede medir por eficiencia cuando las medidas se

centran en el volumen y el costo de los recursos consumidos en el proceso, o por

eficacia a través de las cuales se revela como percibe el cliente el producto o servicio.

(4) Tener un proceso de medida, para llevar acabo las mediciones es muy útil verlo

como un proceso que requiere ser definido, estudiado y mejorado.

Por otra parte es importante tener claro que las mediciones se pueden realizar en

tres fases, pueden ser mediciones de entradas cuando lo que se miden son las

características criticas de calidad claves aplicadas a los proveedores, mediciones del

proceso estas son internas e incluyen elementos claves de control para mejorar las

mediciones de salidas, y las mediciones de salida las cuales se usan para determinar

que tan bien están siendo satisfechas las características criticas de calidad de los

81


clientes.(Kumar,2009). En la Figura Nro.16 se pueden visualizar las medidas que se

pueden tomar en un proceso Entrada-Proceso-Salida (PEPSC).

Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente

Interno oExterno

Interno oExterno

CCC CCC

Flujo en proceso

MEDIDAS

MEDIDAS MEDIDAS

Figura Nro. 16 Medidas en una gráfica PEPSC


De forma general el proceso de medición del desempeño se puede llevar acabo

en 5 pasos. (Pande y col,2004).

(1) Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente, para lo que se

debe definir lo que se va a medir ya que en la etapa anterior del proceso DMAMC

(medir) se identifico el problema y las CCC ahora en esta fase se debe medir para

conocer el tamaño y frecuencia del problema y el grado del cumplimiento actual con los

requerimientos del cliente.

En la tabla Nro. 6 se muestran los criterios para la selección de medidas útiles.

82


TABLA Nro. 6 Criterios para seleccionar medidas útiles.

VALOR/UTILIDAD VIABILIDAD

Enlaza con los requisitos del cliente

prioritarios.

Exactitud de los datos.

Área de preocupación u oportunidad

potencial.

Se puede comparar con la de otras

organizaciones.

Permite obtener medidas de manera

oportuna.

Disponibilidad de los datos.

Plazo de entrega requerido.

Costos de obtención de los datos.

Complejidad.

Posible resistencia o “factor miedo”.

Fuente: Pande y col (2004)

(2) Desarrollar definiciones operativas, lo que consiste en “una descripción clara y

comprensible de lo que se va a observar y medir para que diferentes personas recojan

los datos de una manera consistente”. (Pande y col,2004:131).

(3) Identificar las fuentes de datos, ya que estos pueden provenir de datos que se

están recogiendo en la organización o de nuevos datos que debe recoger el equipo.

(4) Preparar el plan de recogida y muestreo, lo que incluye tres tareas básicas como lo

son; identificar o confirmar los factores de estratificación, desarrollar un plan de

muestreo, y crear los formularios de toma de datos.

(5) Implementar y perfeccionar el plan de medida, lo que incluye las siguientes tareas;

revisar y completar el plan de recogida de datos, preparar el espacio de trabajo, probar

los procedimientos de recogida de datos, recoger los datos y por último medir la

precisión alcanzada y refinar los procedimientos.

83


La fase mejorar esta enfocada en la reducción de las variaciones encontradas

en el proceso, lo que suele ser la solución a muchos problemas aunque algunos

programas de ingeniería promueven el proceso de derribar las bases funcionales y

reconstruir los procesos desde cero, así como otras corrientes buscan comenzar desde

donde están y mejorar los procesos existentes. (Kumar,2009).

No hay procedimientos estándares o recetas para esta fase del proceso DMAMC

ya que cada organización es diferente y se deben considerar sus fortalezas y

debilidades, sin embargo se desarrollaran a continuación una serie de pasos que

pueden servir de ayuda en esta fase. (Pande y col,2004).

(1) Generar ideas creativas, se deben buscar ideas innovadoras y que no hayan sido

ya puestas en práctica.

(2) Sintetizar las ideas en soluciones completas, en el paso anterior no se debe prestar

atención entre lo que es practico o realista, pero en este paso si se deben convertir las

ideas mas increíbles en soluciones que puedan funcionar.

Como herramienta en este paso se utiliza la escala de practicidad la cual se

utiliza luego de cada tormenta de idea y se deben centrar los esfuerzos en las ideas

que se ubican en la parte izquierda de la escala para evaluar si se puede hacer algo

para volverlas practicas. (Ver Figura Nro.17)

Figura Nro. 17 Escala de Practicidad


84


Otra herramienta utilizada en este paso es el diagrama de árbol que busca

identificar las estrategias y tácticas para conseguir un objetivo específico así como

identificar los indicadores y medidas. (Ver Figura Nro.18)

Figura Nro. 18 Diagrama de Árbol

Fuente: Elaboración propia, 2010.

(3) Analizar y seleccionar las soluciones, en este paso se busca comparar las diversas

opciones frente a una serie de criterios, la información se recoge en una especie de

tabla que puede ser la matriz de impacto/esfuerzo o la matriz de criterio.

Lo más difícil de este paso es asegurar que la selección de criterios a utilizar y la

importancia sean hechas de forma objetiva.

(4) Prueba piloto e implementación, la prueba piloto se diferencia de la implementación

en la escala y la potencial complejidad, en este paso se debe decidir que cambios

implementar, prepararse para incorporarlos y desarrollar una planificación.

85


Este paso se divide en dos partes las cuales son:

Análisis de campo de fuerza, donde se debe inicialmente determinar la solución,

luego dividir las fuerzas asociadas a esta solución en favorables y contrarias y a través

de una tormenta de ideas ubicar las ideas en cada una de estas dos categorías, luego

las fuerzas contrarias deben clasificarse en bloqueo cuando no se puedan eliminar, en

restricciones cuando pueden limitar el éxito y en ilusiones cuando son suposiciones que

no se han probado o resistencia esperada, después se deben identificar los pasos para

neutralizar las fuerzas contrarias y por ultimo incorporar al plan las acciones que se

consideren necesarias.

Lista de comprobación para la planificación de la prueba piloto, con esta se

busca asegurar que se puede aprender con éxito de los resultados obtenidos de la

prueba piloto.

Una vez que las mejoras se han implantado y los resultados documentados, se

debe seguir midiendo el rendimiento del proceso de forma continua ajustando su

funcionamiento cuando los datos indiquen que sea necesario. (Pande y col,2004).

Para la fase de control es necesario definir con claridad indicadores que permitan

visualizar la evolución de la mejora implantada, estos indicadores mostrarán los puntos

problemáticos y ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar el proceso. Algunos

indicadores que se deben controlar son los siguientes. (Cantú, 2006).

Indicadores relacionados con los costos; asociados con operaciones, materia

prima, desperdicio, reciclaje, comercialización, desarrollo de productos entre

otros.

Indicadores relacionados con el tiempo de los ciclos productivos y comerciales,

así como el cumplimiento en la implementación de las mejoras.

86


Indicadores relacionados con aspectos económicos y financieros, como

participan en el mercado, cotización de las acciones, imagen de la empresa,

niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, participación de los

empleados.

En forma resumida se puede decir que primero se define el problema, se valoran

o mide el punto en le que se encuentra la organización, luego se realiza un análisis

causa raíz al problema identificado, se procede a diseñar y poner en practica las

mejoras y por ultimo se busca controlar los resultados obtenidos para evaluar la

eficiencia y efectividad de las soluciones planteadas y cambios realizados en el

proceso.

2.2.7 Características criticas de calidad como factor principal en el enfoque six sigma.

Todo proceso tiene clientes, quienes reciben el producto o servicio del proceso

que se eligió mejorar, estos clientes tienen necesidades que se deben satisfacer las

cuales se traducen en requisitos que no son mas que características de la necesidad

que determinan si el cliente queda satisfecho con el producto o servicio que recibe.

(Eckes, 2004).

Las características criticas de calidad “son las claves del desempeño

mensurable, típicas de cualquier producto, proceso o servicio que satisfacen a los

clientes”. (Kumar,2009:67).

Para llegar a determinar estas características criticas de calidad como se explico

en la fase definir del proceso DMAMC, es necesario identificar al cliente tanto interno

como externo, investigarlo, y por ultimo traducir sus necesidades en especificaciones

para el proceso.

87


Conocer estas características criticas de calidad es de mucha importancia dentro

del enfoque six sigma ya que además de ser el punto de partida para el proceso

DMAMC, el enfoque se basa en lograr la satisfacción del cliente y para lograra este

cometido es necesario conocer lo que ellos esperan del producto y convertir esto en

factores medibles dentro del proceso.

2.2.8 Medición del desempeño como factor principal en el enfoque six sigma.

Todas las empresas o negocios deben saber donde están parados actualmente

si esta intentando lograr alcanzar una meta definida, es por ello que luego de

determinar las características críticas de calidad es importante medir el desempeño del

proceso con respecto a estas características.

Las mediciones como se señalo en la fase medir del proceso DMAMC se pueden

realizar en diversas fases del proceso y pueden ser medidas de entrada las cuales

representan las características criticas de calidad aplicada a los proveedores y son

consideradas variables independientes (X), medidas del proceso son internas e

incluyen elementos claves del control para mejorar las mediciones de salida, y por

último mediciones de salida las cuales se definen como variables dependientes (Y) y

son las mediciones mas importantes del proceso. (Kumar,2009).

La medición del desempeño es un paso sumamente importante en el enfoque six

sigma ya que es a través de este que se determinara que tan bien se están siendo

satisfechas las características criticas de calidad de los clientes, es decir, sus

necesidades.

2.2.9 Diseño del proceso como factor principal en el enfoque six sigma.

88


El diseño del proceso esta enmarcado dentro de la etapa mejorar del proceso

DMAMC y está enfocado en reducir la cantidad de variaciones encontradas en un

proceso. (Kumar,2009).

El diseño del proceso puede hacerse a través de la reingeniería la cual es un

proceso donde son eliminadas las tareas innecesarias o son combinadas y

reordenadas, esta ayuda a mejorar los procesos de exactitud, servicio y flexibilidad, otra

forma de realizar el diseño del proceso es con el diseño de experimentos (DOE) el cual

“desarrolla una relación matemática y determina la mejor configuración o combinación

de variables independientes (X)”. (Kumar,2009:334).

Por ultimo es importante desarrollar estrategias para implantar y desarrollar las

alternativas de diseño del proceso que fueron identificadas como resultado de la

aplicación de cualquiera de los dos métodos señalados anteriormente.

2.2.10 Estrategia de variabilidad como factor principal en el enfoque six sigma.

La variabilidad se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un

proceso (Gutierrez,2005), dentro del enfoque six sigma uno de los aspecto de mayor

cuidado es lograr que el proceso se mantenga constante y disminuir su variabilidad

para garantizar de esta manera que se están satisfaciendo las necesidades de los

clientes.

Existen diversas causas que producen variaciones en un proceso,

fundamentalmente las variaciones son de dos tipos de oportunidad que se debe a la

interacción de los recursos de entrada y se considera la suma de todos los defectos de

un complejo de causas que de manera separada producen efectos leves, y por

causas asignadas las cuales producen variaciones relativamente grandes y son

atribuibles a causas especiales o asignables las cuales pueden ser variaciones en los

equipos, en los procedimientos o en la tecnología aplicada en el proceso, estas causas

89


son difíciles de predecir.

2.2.11. Razones para implantar gestión de calidad six sigma como estrategia de

negocio.

El implementar la filosofía six sigma en una organización como estrategia de

negocios esta soportada por una serie de razones entre las cuales están las siguientes.

Su implementación involucra una medida para determinar el grado en que los

diferentes procesos cumplen sus metas y ofrece estrategias para alcanzar las mejoras.

(Eckes,2004).

Su aplicación en todas las funciones de la empresa, conlleva a un alto nivel de

calidad a bajos costos, con una reducción del tiempo de ciclo en operaciones que

agregan valor.

Conduce a recuperar la inversión realizada y por ende a mejorar los márgenes

de utilidad.

Con su aplicación se fomenta el trabajo en equipo, se mejora la comunicación,

aumenta el grado de confianza y seguridad de los trabajadores para realizar sus

labores y de esta forma se rompe la resistencia al cambio.

De forma resumida la razón para implantar la gestión de calidad six sigma como

estrategia de negocios, es que esto se puede convertir en una ventaja competitiva ya

que se estarían elaborando productos de calidad que cumplen con las expectativas de

los clientes mejorando de esta forma la percepción que estos tienen de la organización,

con procesos de producción optimo con costos asociados bajos y donde la calidad es

un compromiso de todos que parte como iniciativa de la alta gerencia.

2.3. Teorías de Estrategias

2.3.1 Análisis estratégico interno.

90


Para analizar las organizaciones de manera interna emplearemos como

herramientas la cadena de valor donde se dividen las actividades en una serie de

eslabones agrupándolas en actividades primarias las cuales intervienen directamente

con el producto y servicios y las actividades de apoyo las cuales generan ventajas

competitivas en las organizaciones.

2.3.1.1 Cadena de valor.

Se refiere a la idea de que las empresas son una cadena de actividades para

transformar las entradas en productos de valor para los clientes (Hill y Jones, 2005). En

la cadena de valor se “contempla la empresa como un proceso secuencial de

actividades creadoras de valor”. (Dess y Lumpkin, 2003).

El proceso de transformación se compone de diversas actividades

fundamentales y actividades de apoyo que le añaden valor al producto. (Ver Figura

Nro.19)

PRO

DUCC

IÓN

Investigación yDesarrollo Producción

Comercialización yVentas Servicio al cliente

Infraestructura de lacompañía

Sistema deinformación

Manejo deMateriales

Recursos Humanos

Actividades de apoyo

Figura Nro. 19 Cadena de Valor

Fuente: Hill y Jones (2005).

91


Actividades primarias, en las competencia de cualquier sector se encuentran

cinco categorías de actividades primarias las cuales se pueden dividir en otras

actividades las cuales dependerán del sector. (Dess y Lumpkin, 2003).

Dentro de estas cinco actividades primarias que son genéricas para todas las

organizaciones se encuentran:

Logística Interna, la cual “se asocia con la recepción, almacenaje y distribución de

materias primas hacia el producto. Incluye la recogida del material, almacenaje, el

control de existencias, la programación del transporte y devolución a proveedores”.

(Dess y Lumpkin , 2003:85).

Producción, se ocupa de la creación de bienes y servicios , para los productos

físicos cuando se habla de producción se refiere a la manufactura y en los servicios

cuando se habla de producción se refiere a cuando se proporciona el servicio al cliente.

(Hill y Jones,2005)

Logística externa, esta actividad esta asociada con la recepción, almacenaje y

distribución del producto o servicio hasta la mano de los compradores. (Dess y

Lumpkin, 2003).

Marketing y ventas, esta actividad esta asociada a la compra de productos y

servicios por parte de los usuarios finales, así como a las estrategias utilizadas para

hacerlos comprar , incluye actividades como publicidad, promoción, fuerza de ventas,

selección y relación con la cadena, y fijación de precios. (Dess y Lumpkin , 2003). En la

medida que estos puedan posicionar la marca en el mercado y ayuden a crear una

imagen favorable del producto en el mercado serán actividades creadoras de valor. (Hill

y Jones,2005)

92


Actividades de apoyo, estas actividades intervienen en la competitividad de las

organizaciones y se dividen en cuatro categorías genéricas que son las siguientes

(Dess y Lumpkin,2003)

Aprovisionamiento, se refiere a la función de comprar los materiales utilizados en la

cadena de valor dentro de los cuales puede estar las materias primas, los suministros,

consumibles, y activos como maquinarias por ejemplo.

Desarrollo tecnológico, las tecnologías empleadas en las organizaciones es muy

amplio y va desde la tecnología utilizada para preparar documentos y transportar bienes

hasta las empleadas en procesos y equipos.

Gestión de Recursos Humanos, consiste en actividades relacionadas con el

reclutamiento, la contratación, la formación, el desarrollo y retribución, esta apoya tanto

a las actividades primarias como a las de apoyo.

Infraestructura de la empresa, consiste en las actividades que incluyen la dirección

general, como son la planeación, las finanzas, la contabilidad, la legislación los asuntos

gubernamentales, la gestión de calidad y los sistemas de información.

2.3.2 Análisis estratégico externo.

Para el análisis externo se emplearon como herramientas el modelo de las 5

fuerzas de Porter para analizar el entorno competitivo de la organización y determinar

los factores que pueden afectar la rentabilidad, en cuanto al análisis del entorno general

se empleara el análisis de tendencias donde se divide en seis bloques o segmentos de

análisis (demográfico, sociocultural, político/legal, tecnológico, económico, y global).

93


2.3.2.1 Análisis Sectorial.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter, es la herramienta analítica mas utilizada

para analizar el entorno competitivo, en el se describe este entorno en término de cinco

fuerzas competitivas básicas. (Dess y Lumpkin , 2003).

(1) La amenaza de nuevos competidores.

(2) El poder de negociación de los clientes.

(3) El poder de negociación de los proveedores.

(4) La amenaza de productos y servicios sustitutos.

(5) La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

Cada una de estas fuerzas “afectan a la capacidad de una empresa para

competir en un mercado concreto” (Dess y Lumpkin , 2003:63) y juntas determinan la

rentabilidad potencial de un sector determinado. A continuación se detallarán cada una

de estas cinco fuerzas. También se afirma que “una fuerza competitiva fuerte puede

considerarse una amenaza puesto que deprime las utilidades y una fuerza competitiva

débil puede considerarse como una oportunidad puesto que le permite a la empresa

obtener mayores utilidades”. (Hill y Jones,2005:42).

El poder de estas cinco fuerzas puede variar con respecto al tiempo a medida

que se modifican las condiciones del sector. (ver figura nro.20) .

94


Intensidad de larivalidad entre

empresasestablecidas

Poder denegociación de los

proveedores

Amenaza desustitutos.

Riesgo de entradade competidores

potenciales


compradores

Figura Nro. 20 Modelo de las cinco fuerzas de Porter.


A continuación se hace una breve descripción de cada una de estas cinco

fuerzas que son planteadas en el modelo de Porter.

Amenaza de nuevos competidores, hace referencia a que los beneficios que

obtiene una organización los cuales pueden descender debido a la entrada al mercado

de nuevos competidores, se habla de nuevos competidores para referirse a empresas

que no están compitiendo actualmente pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo

desean. (Hill y Jones, 2005)

El alcance de la amenaza dependerá de las barreras de entrada existentes y de

la acción combinada de los competidores actuales. (Dess y Lumpkin , 2003). Existen 6

fuentes principales de barreras de entrada entre las cuales están.

Las economías de escala que se refiere a la disminución de los costos de

producción cuando esta aumenta y se convierte en una ventaja relativa de costos,

diferenciación del producto cuando los competidores existentes se beneficias de una

fuerte imagen de la marca y de la fidelidad de los clientes, necesidad de capital la

95


necesidad de invertir muchos recursos financieros para poder competir se convierte en

muchas ocasiones en una barrera de entrada al mercado.

Otras barreras de entrada son los costos de cambio de proveedor la cual se crea si

existen costos adicionales que deben pagar los consumidores por el cambio de

proveedor de productos o servicios, acceso a canales de distribución la necesidad de

garantizar la distribución de los productos se puede convertir en una barrera y por

ultimo las desventajas en costos independientes de la escala algunos competidores

pueden tener ventajas que son independientes a su escala de producción esto puede

ocurrir por factores como la propiedad del producto, el acceso a las materias primas,

subsidios del gobierno o políticas gubernamentales favorables.

El poder de negociación de los clientes, los clientes amenazan a un sector forzando

la baja de los precios, exigiendo mayores niveles de calidad y mas servicios y llevando

a los competidores a enfrentarse entre ellos, el poder de los clientes dependerá de la

situación del mercado y de la importancia de las compras que estos realizan. (Dess y

Lumpkin, 2003).

Un grupo de compradores tienen poder para crear una amenaza si se dan los

siguientes factores, la compra representa un gran volumen de la venta del vendedor, los

productos que compra del sector son estándares o indiferenciados, los compradores

tienen poco costos de cambio, los compradores obtienen pocos beneficios, los

compradores plantean una amenaza de integración hacia atrás, el producto no juega un

papel importante en la calidad del producto o servicio del comprador. (Dess y Lumpkin,

2003).

Al reducir los precios y elevarse los costos los compradores pueden exprimir las

utilidades de las empresas convirtiéndose de esta manera en una amenaza, de igual

manera cuando los clientes tienen un poder de negociación débil las empresas pueden

96


aumentar los precios y reducir los costos bajando quizás la calidad de su productos y/o

servicios. (Hill y Jones, 2005)

El poder de negociación de los proveedores, los proveedores pueden ejercer su

poder de negociación si amenazan con subir los precios o reducir la calidad de los

productos o servicios, los proveedores con poder pueden afectar la rentabilidad de las

organizaciones siempre que estas no puedan trasladar a los costos de venta los altos

costos de su materia prima. (Dess y Lumpkin, 2003).

Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias, el

grupo de proveedores esta dominado por pocas empresas, el grupo de proveedores no

esta obligado a luchar con productos sustitutos, el sector no es un cliente importante

para los proveedores, el producto del proveedor es un insumo muy importante para el

producto del cliente, los productos representan costos de cambio, el grupo de

proveedores plantea una verdadera amenaza de integración hacia adelante.

Cuando los proveedores son fuertes exprimen las utilidades de las empresas al

elevar los costos y se convierten en una amenaza, de forma contraria si los

proveedores son débiles las empresas pueden forzar a la baja de los precios y a un

aumento de la calidad en los productos. . (Hill y Jones, 2005)

La amenaza de productos y servicios sustitutos, todos los sectores se enfrentan a la

existencia de productos y servicios sustitutos, los cuales limitan el beneficio potencial

de dicho sector al establecer un tope en los precios y cuando mas atractiva sea la

relación calidad/precio de estos productos sustitutos mas bajo será el tope de la

rentabilidad del sector. (Dess y Lumpkin, 2003).

La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector, la rivalidad se refiere

a “la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participación

de mercado unas a otras”. (Hill y Jones, 2005:45).

97


La intensidad de la rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o

actúan para mejorar su posición, y se puede ver en tácticas como la guerra de precios,

guerras publicitarias, lanzamiento de productos o incremento de servicios y garantías.

2.3.2.2 Estudio de Tendencias

El entorno general de una organización puede enfrentarse a factores o

tendencias que resultan difíciles de controlar y afectan dramáticamente la estrategia de

la empresa .( Ver figura nro.21).

Intensidad de larivalidad entre

empresasestablecidas


proveedores

Amenaza desustitutos.

Riesgo de entradade competidores

potenciales


compradores

Ambiente político ylegal

Ambiente tecnológicoAmbiente social

Ambientedemográfico

Ambiente económico

Figura Nro. 21 Papel del ambiente general.


El entorno general se puede dividir en seis segmentos: demográfico,

sociocultural, político-legal, tecnológico y global, en la tabla Nro.7 se muestran las

98


tendencias y acontecimientos claves para cada uno de estos segmentos en los cuales

podemos dividir el entorno general que afecta a las empresas pertenecientes a un

sector especifico. (Dess y Lumpkin, 2003)

TABLA Nro. 7 Tendencias y eventos claves para el entorno general.

Fuerzas Demográficas

Edad de la población.

Crecientes niveles de riqueza.

Cambios en la composición étnica.

Distribución geográfica de la población.

Mayores disparidades en el nivel de ingreso.

Fuerzas Sociocultural

Más mujeres en el mercado laboral.

Incremento en el número de trabajadores temporales.

Mayor preocupación por llevar una vida sana.

Mayor preocupación por el medio ambiente.

Posposición de la formación de la familia.

Fuerzas Político/Legal

Reformas penales.

Incremento de los salarios mínimos.

Impuestos a nivel local, estadal.

Fuerzas Tecnológicas.

Ingeniería genética.

Emergencia de la tecnología de internet.

Diseño asistido por computadoras.

Investigación sobre nuevos materiales.

Contaminación/Recalentamiento de la tierra.

Comunicaciones inalámbricas.

Fuerzas Económicas.

Tasas de interés.

Desempleo.

Índice de precios al consumidor.

Tendencias del PIB.

Cambio en la evaluación de los mercados financieros.

Control de Cambio.

Acuerdos comerciales.

99


Fuerzas demográficas, la demografía es la raíz de muchos cambios en la

sociedad e incluye elementos como “la edad de la población, crecientes o decrecientes

niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la

población y disparidades en el nivel de ingreso”. (Dess y Lumpkin, 2003:53).

El impacto de cada uno de estos elementos varía según el sector donde se

desarrollen las actividades de la organización.

Fuerzas socioculturales, se refiere a la manera como las costumbres y valores

sociales cambiantes afectan a una industria. . (Hill y Jones, 2005)

Uno de los ejemplos relevantes es la creciente incursión de las mujeres en el

mercado laboral que ha traído como consecuencia el aumento en la venta de ropa

ejecutiva y de alimentos pre-preparados. (Dess y Lumpkin, 2003).

Esta fuerza puede aumentar o disminuir la venta de productos y servicios como

es el caso del ejemplo anterior.

Fuerzas Gubernamental/legal, son el resultado de los cambios en las leyes y

regulaciones, se derivan del desarrollo político y legal dentro de la sociedad y afectan

significativamente a los gerentes y sus empresas. (Hill y Jones, 2005)

Fuerzas tecnológicas, el desarrollo tecnológico puede generar nuevos productos

y sectores y a la vez pueden mejorar la forma de producción y de entrega de los

productos al consumidor finales. (Dess y Lumpkin, 2003).

Fuerzas económicas, estas fuerzas tiene impacto en todos los sectores, desde

los proveedores de materia prima hasta los productores de servicios y productos finales,

así como minoristas, gobierno y sectores sin fines de lucro. . (Hill y Jones, 2005).

100


3. Definición de Términos Básicos

Calidad: “Termino utilizado por los clientes para describir su satisfacción general

con un producto o servicio”. (Krajewski y col,2008:329)

Características Criticas de Calidad: “Es un producto o un servicio característico que

debe satisfacer una especificación o requerimiento del cliente”.(Kumar,2009:70).

Cliente: “Una persona a quien la compañía o proveedor trata de comprender y de

suministrarle productos o servicios que satisfagan sus necesidades”. (Kumar,2009:68).

Eficacia: “Grado en el cual las actividades planeadas son realizadas y los resultados

planificados son logrados”. (Gutierrez,200510).

Eficiencia: “Relación entre los resultados logrados y los recursos empleados”.

(Gutierrez,2005:11).

Productividad: “Capacidad de generar resultados utilizando ciertos recursos”.

(Gutierrez,2005:10).

Satisfacción del Cliente: “Es la percepción de éste acerca del grado con el cual sus

necesidades o expectativas han sido cumplidas”. (Gutierrez,2005:8).

Seis Sigma: “Sistema integral y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito

de una empresa mediante la minimización de los defectos y la variabilidad de los

procesos”. (Krajewski y col,2008:230)

Tiempo de Ciclo: “Tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido que

se transforma en una orden de compra para proveedores, ordenes de producción de

materiales y sub-ensambles hasta que todo esto se transforma en un producto en

manos del cliente”. (Gutierrez,2005:4).

Variabilidad: “Se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un

proceso”.(Gutierrez,2005:17).

101


4. Sistema de Variables.

4.1. Variable.

La variable en estudio del presente trabajo de investigación fue "gestión de

calidad".

4.2. Definición Conceptual.

La variable gestión de calidad bajo la filosofía six sigma se puede definir

conceptualmente como un enfoque gerencial utilizado como meta de calidad, cuyo

propósito es poner el producto muy cerca de cero defectos, errores o equivocaciones,

buscando para ello reducir la variaciones en el proceso para conseguir desviaciones

estándar muy pequeñas, de manera que casi la totalidad de sus productos cumplan o

excedan las expectativas de los clientes. (Pande y col, 2004)

4.3. Definición Operacional.

Calidad bajo la filosofía six sigma es un enfoque disciplinado que se basa en el

uso de estadística para mejorar el desempeño de los negocios, eliminando defectos en

los productos, procesos y transacciones de una organización, disminuyendo los costos

y aumentando la satisfacción del cliente.

Calidad bajo el enfoque six sigma se medirá a través de las características

críticas de calidad, la medición del desempeño de los procesos, el enfoque de diseño

de los procesos, la estrategia de variabilidad de procesos, e indicadores considerados

en el desarrollo de la presente investigación, permitiendo de esta forma determinar el

comportamiento de la variable en estudio dentro de las empresas cerveceras del sector

embotelladoras. (Ver Tabla 8).

102


CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En el presente capitulo se especificará el tipo de investigación que se llevará

acabo, se desarrollará el instrumento de recolección de datos incluyendo su validez y

confiabilidad y posteriormente el desarrollo de las técnicas de procesamiento de la

información y procedimiento de la investigación.

1. Tipo de investigación

La investigación de tipo descriptiva es aquella que “consiste en la caracterización

de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o

comportamiento” (Arias,2006:26). Por esta razón se dice que este estudio es

descriptivo, ya que, se tuvo como propósito recolectar datos relacionados con el

enfoque de calidad seis sigma en empresas de producción del sector cervecero.

2. Diseño de la Investigación.

El diseño de la investigación es definido como “el plan o estrategia que se

desarrolla para obtener la información que se requiere en una

investigación”.(Hernández y col,2004:105)

Adicionalmente, se puede definir el diseño como transeccional de campo,

porque, presenta un panorama del estado de la variable en determinados momentos y

tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que ellas se manifiestan.

105

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO

3. Población

La población se puede definir como el “conjunto de todos los casos que

concuerdan con determinadas especificaciones”. (Hernández y col, 2004:304).

Otra definición valida para población es la que indica que “es un conjunto finito o

infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las

conclusiones de la investigación” (Arias,2006:81).

Atendiendo a estas definiciones para la presente investigación se tomará como

población la Gestión de calidad en las empresas cerveceras del sector embotelladoras

que posean las siguientes características:

Planta de producción en el Estado Zulia.

Empresas con un número de empleados en nómina superior o igual a 50.

Con un proceso de producción continuo.

3.1 Muestra

La muestra se define como, “una parte (sub-conjunto) de la población, obtenida

con el propósito de investigar propiedades que posee la población. Es decir, se

pretende que dicho sub-conjunto “represente” a la población de la cual se

extrajo”.(Parra,2003:16)

Para la presente investigación se utilizo como muestreo el tipo no probabilístico

que se puede definir como “aquellos procedimientos de selección de muestras en los

que intervienen factores diferentes al azar en la determinación de cuáles son los

elementos que se incluyen en la muestra” (Parra,2004:23). Es importante señalar que

106


dentro del muestreo no probabilístico se catalogó como muestreo a juicio del experto u

opinático, ya que la selección de la muestra se basa en el criterio y en la decisión del

investigador.

Es significativo destacar que la unidad de observación “es aquella por medio de

la cual se obtiene la información, es decir, es la unidad informante”.(Parra,2003:16).

Para la presente investigación la unidad de observación esta conformada por el

conjunto de personas que fungen en los departamentos de calidad, logística,

operaciones y mantenimiento de las empresas cerveceras del sector embotelladoras,

quienes serán los informantes claves del cuestionario, su constitución se basa en que

son personas de distinto sexo, instrucción y experiencia en el área de operaciones,

técnico y de calidad con más de 5 años de servicios, y es a través de estos que se

conocerá el comportamiento de la variable en las empresas objeto de estudio.

A continuación se indican los roles de la unidad de observación seleccionada

como objeto de estudio para la presente investigación, los cuales forman parte de las

empresas cerveceras del sector embotelladoras:

Tabla No 9. Unidad de Observación

Empresa Roles UnidadCERVECERIA POLAR Superintendente de Mantenimiento Preventivo 1

Supervisor de laboratorio 1Analista de mantenimiento 1

Especialista de Mantenimiento 1Analista de Calidad 5Técnico de Calidad 2

Supervisor de Logística 3CERVECERIA

REGIONALAnalista de mantenimiento 1

Supervisor de Calidad 3Supervisor de operaciones 1

TOTAL 19

107


4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

Un instrumento de medición es un “recurso que utiliza el investigador para registrar

información o datos sobre las variables que tiene en mente”.(Hernández y col,2004:12),

otra definición valida es que un instrumento es “en principio, cualquier recurso del que

se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”.

(Sabino c.p Pérez, 2006:78). En el presente trabajo de investigación se utilizaron varias

técnicas de recolección de datos tantos primarios como secundarios. A continuación se

describen los datos secundarios y primarios utilizados en la presente investigación.

4.1 Datos Secundarios

Los datos o fuentes secundarias se definen como la información escrita que ha

sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal información a través de

otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento

Toda investigación necesita acudir a este tipo de fuentes, que suministran

información básica. Se encuentra en las bibliotecas y está contenida en libros,

periódicos y otros materiales documentales, como trabajos de grado, revistas

especializadas, enciclopedias, diccionarios, anuarios, otros.

Para el desarrollo del presente estudio se realizaron indagaciones en texto,

páginas Web, guías, trabajos de grado, revistas especializadas otros. Los mismos

fueron ubicados en bibliotecas, universidades, e Internet. Se estudiaron autores como:

Eckes (2004), Kumar (2009), Pande, Neuman, y Cavanagh (2004), Schroeder (2005),

Krajewski , Ritzman , y Malhotra (2008), Chase, Jacobs y Aquilano (2007), Cantú

(2006), Gutiérrez (2005), entre otros.

108


4.2 Datos Primarios

Los datos primarios se pueden definir como aquella información oral o escrita que es

recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos

por los participantes en un suceso o acontecimiento. (Méndez, 2009)

Se pueden considerar datos primarios; la observación, encuestas, cuestionarios,

entrevistas y sondeos, en la presente investigación se aplico un cuestionario a la

población muestral el cual consistió en una serie de proposiciones tendientes a evaluar

la variable gestión de calidad bajo el enfoque six sigma.

4.3 Instrumento.

Un instrumento de recolección de datos “es cualquier recurso, dispositivo o

formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar

información. (Arias,2006:69).

Para la presente investigación se diseño un instrumento de recolección de datos

el cual es un cuestionario conformado por ochenta (80) ítems, el cual mide treinta y un

(31) indicadores, con la finalidad de dar respuesta a las cinco (5) dimensiones de

estudio.

Se utilizó una escala tipo Likert, considerando las siguientes opciones: Muy de

acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo; Parcialmente En

desacuerdo, Muy en desacuerdo. Donde:

Muy de acuerdo: Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al

enunciado del ítem

109


Parcialmente De acuerdo: Grado inmediato inferior de aceptación al grado

máximo (Muy de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem

Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo: Grado neutro o de indiferencia con respecto al

enunciado del ítem

Parcialmente En desacuerdo: Grado inmediatamente inferior al grado absoluto

de rechazo (Muy en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem

Muy En desacuerdo: Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al

enunciado del ítem.

Dimensión: Situación Estratégica Actual, En la primera sección del cuestionario se

buscó diagnosticar la situación actual en las empresas cerveceras del sector

embotelladoras del Estado Zulia, a través de:

La cadena de valor, donde se midieron ocho (8) indicadores, a través de quince

(15) ítems para evaluar internamente el sector.

El macroambiente y las cinco fuerzas de Porter, donde se midieron ocho (8)

indicadores, a través de veintiún (21) ítems para evaluar el entorno del sector.

Cabe destacar que, sus basamentos teóricos vienen dados por los autores Hill y

Jones (2005); Dess y Lumpkin (2003).

Tabla No 10 Interpretación para la Dimensión Situación Estratégica Actual.

Opciones de laescala

Muy de Acuerdo Parcialmentede acuerdo

Ni de acuerdo / Nien desacuerdo

Parcialmente endesacuerdo

Muy endesacuerdo

Interpretación Fortaleza/ Oportunidad Debilidad /Amenaza

Dimensión: Características críticas de calidad, Esta sección del cuestionario tuvo como

objetivo identificar el enfoque de características críticas de calidad en las empresas

cerveceras del sector embotelladoras del Estado Zulia.

110


Se procedió a medir tres (3) indicadores, a través de siete (7) ítems que

verificaron si el enfoque de proceso se encuentra caracterizado en ese sector.

Tabla No 11 Interpretación para la Dimensión Características Críticas de CalidadOpciones de la

escalaMuy de Acuerdo Parcialmente

de acuerdoNi de acuerdo / Ni

en desacuerdoParcialmente en

desacuerdoMuy en

desacuerdoInterpretación Se encuentra identificado el enfoque

de CCC en este sector.No se encuentra identificado el enfoque

de CCC en este sector.

Dimensión: Medición del desempeño, En este segmento del cuestionario se tuvo como

objetivo analizar la estrategia de medición del desempeño de los proceso en las

empresas cerveceras del sector embotelladoras del Estado Zulia

Se midieron tres (3) indicadores, a través de diez (10) ítems que verificaron si se

presenta la estrategia de medición del desempeño

Tabla No 12 Interpretación para la Dimensión Medición del Desempeño.Opciones de la




desacuerdoMuy en

desacuerdoInterpretación Se presenta la estrategia de

medición del desempeño.No se presenta la estrategia de

medición del desempeño.

Dimensión: Diseño del proceso, Esta parte del cuestionario tuvo como objetivo

examinar el enfoque de diseño de procesos en las empresas cerveceras del sector

embotelladoras del Estado Zulia, a través de:

La Reingeniería del proceso, donde se midieron tres (3) indicadores, a través de

siete (7) ítems.

El Diseño de experimentos, donde se midieron dos (2) indicadores, a través de

cinco (5) ítems para evaluar el entorno del sector.

Tabla No 13 Interpretación para la Dimensión Diseño del Proceso.Opciones de la




desacuerdoMuy en

desacuerdoInterpretación Existen enfoques de diseño de

procesos en este sector.No existen enfoques de diseño de

procesos en este sector

111


Dimensión: Estrategia de variabilidad; Dicho sección del cuestionario pretendió

caracterizar las estrategias de variabilidad en las empresas cerveceras del sector

embotelladoras del Estado Zulia a través de:

La variación de oportunidades, donde se midió un (1) indicador, a través de tres

(3) ítems.

La variación por causas asignadas, donde se midieron tres (3) indicadores, a

través de siete (7) ítems para evaluar el entorno del sector.

Tabla No 14 Interpretación para la Dimensión Estrategia de variabilidad





Muy endesacuerdo

Interpretación Existe estrategia de variabilidad en elsector.

No existe estrategia de variabilidad enel sector.

4.3.1 Validez

La validez se hace a través del juicio de expertos y se refiere a la revisión

exhaustiva del instrumento antes de ser aplicado, se dice que un instrumento es valido

“si mide realmente lo que se desea medir”. (Pérez,2006:80)

Con base a este planteamiento se sometió a validez el instrumento de

recolección de datos a través de la implementación de la técnica “Juicios de Expertos”,

y la cual consistió en presentar a cinco (05) especialistas los temas tratados en las

bases teóricas para así determinar la congruencia, claridad y tendenciosidad de los

ítems que conforman el instrumento, estas opiniones fueron emitida en un formato de

evaluación.

112


Una vez analizados y emitidos los comentarios, se procedió a incorporar las

mejoras sugeridas por el grupo de expertos, entre las cuales destacaron: correcciones

en la redacción de las proposiciones e incorporación o eliminación de ítems.

4.3.2 Confiabilidad

La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere a “el grado en que su

aplicación repetida del mismo sujeto u objeto produce resultados iguales”. (Hernández y

col,2004:346)

Existen diversos procedimientos para el cálculo de la confiabilidad, todos

utilizan formulas cuyo resultado es un coeficiente de confiabilidad, que puede oscilar

entre 0 y 1, donde 0 significa nula confiabilidad y 1 representa la confiabilidad total.

(Hernández y col,2004)

Para el cálculo de la confiabilidad del instrumento se procedió a realizar una

prueba piloto a tres (3) individuos con características semejantes a los de la población

muestral y se aplicó el método del coeficiente de Alfa de Cronbach el cual “requiere una

sola administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y

1”. (Hernández y col,2004:354) , y cuya fórmula es la siguiente:

21

2

11 t

K

ii

s

S

KK

113


Donde

1

2

1

1

2

2

NN

XX

S

K

iiK

ii

i 1

2

1

1

2

2

NN

XX

S

K

ttK

tt

t

Siendo

Coeficiente de alfa de Cronbach

2iS La suma de varianzas de cada ítem.

iX = Opciones respondidas por cada sujeto

2tS Varianza de toda la escala

tX = Opciones seleccionadas en cada ítem

K Número de preguntas o ítems

N Tamaño de la muestra

De los cálculos realizados y que se muestran en el anexo 2, se obtuvo un índice

de confiabilidad igual a 0.9951, lo que evidencia una alta confiabilidad.

114


5. Técnicas de Procesamiento

En esta etapa se deben describir las diferentes operaciones que fueron

realizadas a los datos obtenidos, en cuanto al análisis se utilizaron las técnicas lógicas

(inducción, deducción, análisis, síntesis), o estadísticas (descriptivas o inferenciales)

Para indicar las técnicas de procesamiento utilizadas, se elaboró una división

del estudio en fases, las cuales serán descritas.

La fase 1, esta fase corresponde a los pasos que van desde la búsqueda y

análisis de documentación de información para la elaboración de la base teórica sobre

la cual se fundamentó el estudio, se utilizaron herramientas de síntesis y análisis de la

información teórica la cual debió ser comprendida y adaptada a los requerimientos de

un trabajo de investigación, así como la búsqueda de nuevos conceptos o tendencias

en el ámbito de la Gestión de calidad. Por otro lado, se realizó un diagnóstico de la

situación actual, para ello se aplicaron herramientas teóricas como la cadena de valor

para identificar las capacidades internas y para realizar el análisis del entorno se

utilizaron teorías como las cinco (05) fuerzas de Porter y el estudio de tendencias.

La fase 2, consiste en el desarrollo del marco metodológico. Para ello, se

identificó y seleccionó la población muestral, luego se elaboró el instrumento de

recolección de datos, luego se procedió a evaluar su validez y confiabilidad, para

finalmente ser aplicado en las empresas cerveceras del sector embotelladoras del

Estado. Zulia. Se utilizaron técnicas de análisis de tipo descriptivo basado en el

tratamiento estadístico, tales como: aritmética media, desviación estándar y la varianza.

La fase 3, una vez recolectada la información se pasó a la etapa de analizar la

consiste en el análisis de la información recolectada para la cual se tabulo y proceso

115


mediante técnicas estadísticas. El ordenamiento implicó la definición de elementos para

la presentación de los datos, como tablas, cuadros y gráficos.

En la fase 4 o fase final, se procede a formular los lineamientos estratégicos

en relación con la Gestión de Calidad y la emisión de conclusiones. Para lograr este

cometido, se emplearon los conocimientos aprendidos durante la maestría, tales como:

gerencia de operaciones, utilización de índices de gestión, empleo de herramientas

estadísticas y de aplicación de software de apoyo, entre otros. Finalmente se emitieron

recomendaciones acerca del estudio efectuado.

6. Procedimiento de la investigación.

A continuación se presenta en detalle los pasos ejecutados durante el desarrollo

de la presente investigación, dividiéndolo en cuatro (4) fases.

Fase 1, En esta fase se ejecutaron las siguientes actividades:

(1) Diagnóstico de la situación actual

(2) Recopilación y documentación de la información teórica.

(3) Identificación de las variables y de los indicadores.

(4) Desarrollo definitivo de las bases teóricas.

Fase 2, Seguidamente, se continúo el proceso desarrollando los siguientes

aspectos:

(5) Elaboración del marco metodológico del estudio, de acuerdo al tipo de

investigación y diseño planteado

(6) Elaboración del instrumento de recolección de datos

(7) Prueba (Validez y Confiabilidad)

(8) Plan de aplicación del instrumento diseñado.

(9) Aplicación del instrumento.

116


Fase 3, Esta fase se llevaron a cabo los puntos relacionados con los datos

obtenidos:

(10)Análisis e interpretación de los resultados mediante la aplicación del

instrumento.

(11)Tabulación y procesamiento de la información

(12)Presentación de los resultados.

Fase 4, Finalmente se ejecutaron las siguientes tareas:

(13)Formulación de lineamientos estratégicos

(14)Establecimiento de las conclusiones y recomendaciones.

(15)Presentación de los resultados al comité académico y a las empresas

cerveceras del sector embotelladoras.

CAPÍTULO IV

RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN

En este capítulo se presentan y analizan los resultados obtenidos del

procesamiento de la información producto de la aplicación del instrumento de

recolección de datos dirigido al personal de las gerencias de mantenimiento,

operaciones, calidad y logística de las empresas cerveceras del sector embotelladoras.

El desarrollo de este capítulo se divide en dos aspectos, el primero se centra en el

análisis e interpretación de los resultados el cual consiste en “el establecimiento de

categorías, la ordenación y manipulación de los datos para resumirlos y poder sacar

algunos resultados en función de las interrogantes de la investigación”. (Balestrini,

2006:169). Se busca la interpretación de los datos en función de las bases teóricas que

orientan el sentido del estudio y el problema de investigación.

De la misma manera Méndez (2008) define que el análisis de los resultados como

proceso implica el manejo de los datos obtenidos y contenidos en cuadros, gráficos y

tablas, seguidamente se inicia su comprensión teniendo como único referente el marco

teórico. En consecuencia se resalta la importancia de este capitulo al mostrar como a

través de los resultados obtenidos, sustentado en el marco teórico y los antecedentes,

se da respuesta al objetivo principal de la investigación.

El segundo aspecto se refiere a la discusión de resultados, la cual se realiza a

partir del contraste de la información obtenida para cada indicador, con los

planteamientos de los autores estudiados en las bases teóricas, permitiendo esto

analizar la gestión de calidad en empresas cerveceras del sector embotelladoras que

poseen plantas en el Edo. Zulia.

119

CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN

Es importante señalar que en Venezuela uno de los sectores que presenta mayor

crecimiento es el de las empresas Cerveceras, sector embotelladoras, existiendo en el

país tres empresas dedicadas a esta actividad como lo son: Cervecería Regional,

Cervecería Polar y la Compañía Brahma Venezuela, de las cuales en el Estado Zulia

desarrollan actividades Cervecería Regional y Cervecería Polar.

En este sector existe una alta competencia y una de las formas en que estas

empresas buscan alcanzar la competitividad es a través de la satisfacción de sus

clientes y la disminución de los costos de producción, lo que resulta cada vez más

complicado ya que los consumidores o clientes de las organizaciones demandan

productos y servicios de mayor calidad.

Ante esta situación en la década de los 80´s se desarrolla el concepto de six

sigma que es un proceso disciplinado que dirige sus esfuerzos a que las organizaciones

se centren en desarrollar productos o servicios casi perfectos, a través de un

compromiso gerencial y una filosofía de mejoramiento continuo. (Pande,2004).

Por lo que entonces resulta interesante analizar como las empresas cerveceras,

sector embotelladoras que tienen planta en el Estado Zulia, utilizan en sus procesos

productivos específicamente en la fase de llenado los conceptos y lineamientos de la

filosofía six sigma como herramienta para garantizar la entrega de productos al

consumidor con un nivel de llenado dentro de sus especificaciones, un liquido sin la

presencia de partículas y con el color y sabor adecuado.

En cuanto al análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la aplicación

del instrumento, se utilizó herramientas como la estadística descriptiva,

específicamente, la distribución de frecuencia absoluta (FA) y frecuencia relativa (FR),

las cuales se definen de la siguiente manera; “Las frecuencias relativas son los

porcentajes de casos en cada categoría, y las frecuencias acumuladas son lo que se va

120


acumulando en cada categoría, desde la más baja hasta la más alta”.(Hernández y

col,2004:498)

Para la obtención de los datos se aplico un instrumento de recolección el cual está

compuesto de una serie de proposiciones las cuales poseen cinco opciones de

respuesta lo que hizo posible medir la actitud del encuestado frente a cada una de las

mismas, las opciones de la escala de medición se definieron de la siguiente manera:

(1) Muy de Acuerdo (MDA): Grado máximo de absoluta aceptación respecto al


(2) Parcialmente de Acuerdo (PDA): Grado inmediato inferior de aceptación al grado

máximo (MDA) respecto al enunciado del ítem.

(3) Ni de Acuerdo / Ni en Desacuerdo (NN): Grado neutro o de indiferencia respecto al


(4) Parcialmente en desacuerdo (PED): Grado inmediato inferior de rechazo al grado

máximo (MED) respecto al enunciado del ítem.

(5) Muy en Desacuerdo (MED): Grado máximo de absoluto rechazo respecto al


A cada una de las opciones de respuesta se le asignó una codificación de manera

de hacer posible y más sencilla la tabulación y procesamiento de la información. (Ver

tabla N° 16).Tabla N° 15: Codificación de Opciones de Respuesta.

Opción deRespuesta Codificación

MDA 5

PDA 4

NN 3

PED 2

MED 1

121


Una vez realizada la codificación de los ítems y de las opciones de respuesta del

instrumento de recolección de datos, se llevó a cabo el ordenamiento de la información,

por lo que fue necesario emplear la estadística descriptiva como herramienta para el

análisis e interpretación de los resultados.

1. Análisis e interpretación de los resultados.

A continuación se presentan las tablas que contienen los resultados obtenidos

luego de aplicar los cuestionarios y realizar las actividades de recolección de datos,

para de esta forma dar respuesta a las seis (06) dimensiones que se plantearon en la

investigación.

Es importante mencionar que de acuerdo al cuestionario de respuestas con

opciones múltiples dirigido a las organizaciones objeto de estudio, los resultados

obtenidos se organizaron mediante tablas que muestran las alternativas de respuestas

para cada indicador, así como la frecuencia relativa y absoluta.

Variable Objeto de estudio: Gestión de Calidad

Objetivo 1: Diagnosticar la situación estratégica actual en las empresas de

producción del sector cervecero del Estado Zulia

Dimensión: Situación estratégica.

Para realizar el diagnostico se evaluaron dos (02) subdimensiones: cadena de

valor (análisis interno) y el macroambiente y las cinco fuerzas de Porter (análisis

externo), a través de dieciséis (16) indicadores y cuarenta y un (41) ítems.

122


Tabla No 10 Interpretación para la Dimensión Situación Estratégica Actual.





Muy endesacuerdo

Interpretación Fortaleza/ Oportunidad Debilidad /Amenaza

Subdimensión: El macroambiente y las cinco fuerzas de Porter (análisis externo).

Se medirán ocho (8) indicadores: capacidad de negociación de proveedores,

capacidad de negociación de compradores, intensidad de rivalidad, productos

sustitutos, fuerzas de barreras de entrada, fuerzas económicas, fuerzas

gubernamentales y fuerzas tecnológicas, a través de veintiún (21) ítems para evaluarexternamente el sector.

Indicador: Capacidad de negociación de proveedores. Los proveedores pueden ejercer

su poder de negociación amenazando a las empresas del sector con aumentar los

precios o reducir la calidad de los productos o servicios que ofrecen (Dess y Lumpkin,

2003).

Ítem 1: La organización se asegura de poseer una cartera de proveedores amplia

para sus insumos más importantes.

En el ítem 1, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,

73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 26,3 % que se

mostraron parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones

objeto de estudio se aseguran de poseer una cartera de proveedores amplia para susinsumos más importantes, representando esto una ventaja.

Ítem 2: Para los insumos importantes la organización identifica productos

sustitutos.

123


Con respecto al ítem 2, del 100 % de las unidades observadas, 42,1 % se

inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a un 21,1 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo, en contraste 15,8% se mostraron en desacuerdo. Cabe

destacar que 21,1 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De lo que se

puede inferir que las organizaciones objeto de estudio identifican productos sustitutos

para sus insumos más importantes lo que se traduce en una ventaja para las mismas.

Ítem 3: La Sustitución de insumos a otros representan costos bajos para laorganización.

En cuanto a este ítem del 100 % de los sujetos encuestados, 36,9 % mostraron su

acuerdo a esta proposición inclinándose a las alternativas muy de acuerdo y

parcialmente de acuerdo, en contraste 26,4 % se mostraron en desacuerdo

inclinándose por las opciones en desacuerdo y muy desacuerdo. Cabe destacar que

36,8 % mostraron una posición neutral respondiendo estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo. Por lo que es posible afirmar que para las organizaciones objeto de

estudio la sustitución de insumos representan costos bajos.

Según los resultados obtenidos en los ítems (1, 2 y 3), relacionados con el

indicador capacidad de negociación de proveedores, puede decirse que en promedio

del 100 % de las unidades de observación, 66,7 % respondieron de manera favorable,

inclinándose 43,9% hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 22,8 % que semostraron parcialmente de acuerdo, versus 14,00% que se mostraron en desacuerdo,

correspondiendo 7,0% a la alternativa en desacuerdo y 7,0 % a la alternativa muy

desacuerdo. Es importante destacar que 19,3 % manifestó estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo. De estos resultados se puede inferir que los proveedores poseen una

baja capacidad de negociación representando esto una ventaja para las empresas

objetos de estudio. (Ver Tabla 16).

124


Tabla N o 16Indicador: Capacidad de negociación de proveedores

IND

ICA

DO

R

Capacidad de Negociación deProveedores

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

1 La organización se asegura de poseer una

cartera de proveedores amplia para susinsumos más importantes.

14,0 73,7 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

2 Para los insumos importantes la organización

identifica productos sustitutos. 8,0 42,1 4,0 21,1 4,0 21,1 3,0 15,8 0,0 0,0

3 La Sustitución de insumos a otrosrepresentan costos bajos para la

organización.3,0 15,8 4,0 21,1 7,0 36,8 1,0 5,3 4,0 21,1

MEDIA 8,3 43,9 4,3 22,8 3,7 19,3 1,3 7,0 1,3 7,0

Indicador: Capacidad de negociación de compradores. Los compradores adquierencierto poder dependiendo de la situación que se presente en el mercado y de la

importancia que tengan sus compras en comparación con el negocio total del sector

(Dess y Lumpkin, 2003).

Ítem 4: La organización compite con los precios de sus productos en el mercado.


73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 21,1 % que está

parcialmente de acuerdo, por el contrario 5,3 % se mostraron en desacuerdo. A partirde estos resultados se infiere que las organizaciones objeto de estudio compiten con

los precios de sus productos en el mercado.

125


Ítem 5: El costo de cambio de los productos de la organización para los clientes es

alto.

En relación al ítem 5, del 100 % de los sujetos encuestados, 15,8 % se

inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 21,1 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo, mientras que 15,8% se mostraron en desacuerdo, además de

21,1 % que se mostraron muy desacuerdo. Es importante señalar que 26,3 %

respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De estos resultados no se puedeinferir si el costo de cambio de productos representa un costo alto o no para los

clientes.

Ítem 6: Existen diferencias entre los productos ofrecidos por la organización y los

ofrecidos por la competencia.

En relación al ítem 6, del 100 % de las unidades observadas 94,7%

respondieron de manera favorable ubicándose 68,4 % en la alternativas muy de

acuerdo, aunado a un 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, por elcontrario 5,3% respondieron estar muy desacuerdo ante la proposición. De lo que se

puede deducir que existen diferencias entre los productos ofrecidos por la organización

y los ofrecidos por la competencia.

Según los resultados obtenidos para los ítems (4, 5 y 6), relacionados con elindicador capacidad de negociación de compradores, puede decirse que en promedio

del 100 % de los sujetos encuestados, 52,6 % se inclinaron hacia las alternativas muy

de acuerdo, aunado a un 22,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras

que 7,0% se mostraron en desacuerdo y 8,8 % respondieron estar muy desacuerdo

ante la proposición, 8,8 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Por lo

que se puede apreciar que los compradores tienen una baja capacidad de negociación

en el sector objeto de estudio, lo que representa una ventaja para las empresas del

sector. (Ver Tabla 17).

126


Tabla N o 17Indicador: Capacidad de negociación de compradores

IND

ICA

DO

R

Capacidad de Negociación deCompradores

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

4 La organización compite con los precios de

sus productos en el mercado.14,0 73,7 4,0 21,1 0,0 0,0 1,0 5,3 0,0 0,0

5 El costo de cambio de los productos de la

organización para los clientes es alto. 3,0 15,8 4,0 21,1 5,0 26,3 3,0 15,8 4,0 21,1

6 Existen diferencias entre los productos

ofrecidos por la organización y los ofrecidos

por la competencia.13,0 68,4 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 5,3

MEDIA 10,0 52,6 4,3 22,8 1,7 8,8 1,3 7,0 1,7 8,8

Indicador: Intensidad de rivalidad. La rivalidad se refiere a la “lucha competitiva entre

empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras” (Hill

y Jones, 2005:45)

Ítem 7: Los costos de cambio impactan al cliente.

En cuanto al ítem 7, del 100 % de los sujetos encuestados, 31,6 % seinclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 26,3 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo, por otra parte 10,5% se mostraron en desacuerdo, además

de 26,3 % que se mostraron muy desacuerdo, 5,3% respondieron estar ni de acuerdo

ni en desacuerdo. De estos resultados se infiere que los costos de cambio impactan de

manera muy alta a los clientes de las empresas objeto de estudio representando esto

una ventaja.

127


Ítem 8: Existen pocos competidores en el sector.

En relación al ítem 8, del 100 % de los sujetos encuestados 89,5% mostraron

una posición favorable correspondiendo, 57,9 % a las alternativas muy de acuerdo,

aunado a 31,6 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, en contraste 10,5% se

mostraron en desacuerdo. De lo que se puede deducir que existen pocos competidores

en el sector de embotelladoras lo que representa una ventaja para las empresas delsector objeto de estudio.

Ítem 9: La organización dispone una parte importante de sus recursos a la

estrategia promocional.

Del 100% de los sujetos encuestados, 68,4 % se inclinaron hacia las alternativas

muy de acuerdo, junto a 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras

que 5,3% se mostraron en desacuerdo. De lo que se puede deducir que las empresas

del sector objeto de estudio disponen una parte importante de sus recursos a laestrategia promocional.


indicador Intensidad de rivalidad, puede decirse que en promedio del 100 % de los

sujetos encuestados, 52.6% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,además de 28,1% que se mostraron parcialmente de acuerdo, del otro lado 8,8% se

mostraron en desacuerdo y 8,8 % respondieron estar muy desacuerdo ante la

proposición, 1,8 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo por lo que se

puede apreciar que la intensidad de la rivalidad en el sector representa una ventaja

para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 18).

128


Tabla N o 18Indicador: Intensidad de la rivalidad.

IND

ICA

DO

R

Intensidad de rivalidad

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

7 Los costos de cambio impactan al cliente. 6,0 31,6 5,0 26,3 1,0 5,3 2,0 10,5 5,0 26,3

8 Existen pocos competidores en el sector. 11,0 57,9 6,0 31,6 0,0 0,0 2,0 10,5 0,0 0,0

9 La organización dispone una parte

importante de sus recursos a la estrategia

promocional.13,0 68,4 5,0 26,3 0,0 0,0 1,0 5,3 0,0 0,0

MEDIA 10,0 52,6 5,3 28,1 0,3 1,8 1,7 8,8 1,7 8,8

Indicador: Productos sustitutos.

Son los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer

necesidades similares de los clientes” (Hill y Jones, 2005:52)

Ítem 10: Los precios de los productos que fabrica la organización se ven poco

influenciados por los precios de los productos sustitutos.

En el ítem 10, del 100 % de los sujetos encuestados, 42,1% respondieron de

manera favorable, inclinándose 10,5 % hacia las alternativas muy de acuerdo, junto aun 31,6 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, versus 31,6% que se mostraron

en desacuerdo correspondiendo, 21,1% a la opción en desacuerdo, y 10,5 % a la

opción muy desacuerdo, cabe destacar que 26,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni

en desacuerdo. De lo que se puede deducir que los precios de los productos que

fabrica la organización se ven poco influenciados por los precios de los productos

sustitutos.

129


Ítem 11: La organización se asegura de identificar los productos sustitutos que

existen en el mercado.


inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 36,8 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo, 10,5 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. A

partir de estos resultados se puede inferir que las organizaciones objeto de estudio se

aseguran de identificar los productos sustitutos que están disponibles en el mercado loque se traduce en una ventaja.

Según los resultados obtenidos en los ítems (10 y 11), relacionados con el

indicador productos sustitutos, puede decirse que en promedio del 100 % de los sujetos

encuestados, 31,6 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de

un 34,2 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, versus 10,5% se mostraron en

desacuerdo, además de 5,3 % respondieron estar muy desacuerdo ante la proposición,

cabe destacar que 18,4 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo

que se puede apreciar que el indicador de productos sustitutos en el sector representanuna ventaja para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 19).

Tabla N o 19Indicador: Productos Sustitutos.

IND

ICA

DO

R

Productos sustitutos

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

10 Los precios de los productos que fabrica la

organización se ven poco influenciados porlos precios de los productos

2,0 10,5 6,0 31,6 5,0 26,3 4,0 21,1 2,0 10,5

11 La organización se asegura de identificar losproductos sustitutos que existen en el

mercado.10,0 52,6 7,0 36,8 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 6,0 31,6 6,5 34,2 3,5 18,4 2,0 10,5 1,0 5,3

130


Indicador: Fuerzas de barrera de entradas. Esta fuerza competitiva se refiere a la

posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan

disminuir debido a la entrada de nuevos competidores (Dess y Lumpkin, 2003).

Ítem 12: La organización aprovecha los beneficios de la economía de escala.

En el ítem 12, del 100 % de los sujetos encuestados, 31,6 % se inclinaron hacia

las alternativas muy de acuerdo, aunado a 42,1 % que se mostraron parcialmente deacuerdo, es importante señalar que 26,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio

aprovechan los beneficios de la economía de escala, representando esto una ventaja.

Ítem 13: La curva de aprendizaje proporciona a la organización un beneficio al

momento de afrontar nuevos competidores.


inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 42,1 % que se mostraronparcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De

lo que se puede deducir que para las organizaciones objeto de estudio la curva de

aprendizaje proporciona un beneficio al momento de afrontar nuevos competidores.

Según los resultados obtenidos en los ítems (12 y 13), relacionados con elindicador fuerzas de barreras de entrada, puede decirse que en promedio del 100 % de

los sujetos encuestados, 42,1 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,

aunado a 42,1 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, es importante señalar

que 15,8 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede

apreciar que las fuerzas de barreras de entradas en el sector representan una

oportunidad para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 20).

131


Tabla N o 20Indicador: Fuerzas de barrera de entrada.

IND

ICA

DO

R

Fuerzas de barrera de entradas

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

12 La organización aprovecha los beneficios de

la economía de escala.6,0 31,6 8,0 42,1 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0

13 La curva de aprendizaje proporciona a la

organización un beneficio al momento deafrontar nuevos competidores.

10,0 52,6 8,0 42,1 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 8,0 42,1 8,0 42,1 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Fuerzas económicas. Estas fuerzas tienen impacto en todos los sectores,

desde los proveedores de materia prima hasta los productores de servicios y productos

finales, así como minoristas, gobernó y sectores sin fines de lucro. (hill y Jones, 2005)

Ítem 14: En la población existen preferencias notables en el consumo de algún

rubro de las empresas cerveceras, sector embotelladoras.

Con relación al ítem 14, del 100 % de los sujetos encuestados, 63,2 % se

inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 31,6 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Delo que se puede deducir que en la población existen preferencias en cuanto al consumo

de algún rubro de las empresas cerveceras, sector embotelladoras.

Ítem 15: El país se ve poco afectado por la alta influencia del valor de la divisa

para la adquisición de insumos requeridos para sus sistemas productivos.


inclinaron hacia las alternativas de acuerdo, por el contrario 21,1 % se mostraron en

132


desacuerdo, aunado a 42,1 % que se mostraron muy desacuerdo. De lo que se puede

inferir que las empresas objeto de estudio se ven muy afectadas por el valor de la divisa

para la adquisición de los insumos requeridos en sus sistemas productivos, lo que

representa una amenaza para las empresas.


indicador Fuerzas económicas, puede decirse que en promedio del 100 % de los

sujetos encuestados, 31,6% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,aunado a un 18,4% que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras que 10,5% se

mostraron en desacuerdo y 36,8% respondieron estar muy desacuerdo ante la

proposición, 2,6% respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Por lo que se

puede apreciar que el indicador fuerzas económicas en el sector representan una

amenaza para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 21).

Tabla N o 21Indicador: Fuerzas económicas

IND

ICA

DO

R

Fuerzas Económicas

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

14 En la población existen preferencias notables

en el consumo de algún rubro de lasempresas cerveceras, sector embotelladoras

12,0 63,2 6,0 31,6 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

15 El país se ve poco afectado por la altainfluencia del valor de la divisa para la

adquisición de insumos requeridos para sus

sistemas productivos.

0,0 0,0 1,0 5,3 0,0 0,0 4,0 21,1 14,0 73,7

MEDIA 6,0 31,6 3,5 18,4 0,5 2,6 2,0 10,5 7,0 36,8

133


Indicador: Fuerzas gubernamentales. Son el resultado de los cambios en las leyes y

regulaciones, se derivan del desarrollo político y legal dentro de la sociedades y afectan

significativamente a los gerentes y sus empresas (Hill y Jones, 2005)

Ítem 16: Las regulaciones gubernamentales impactan positivamente en la

importación de insumos en el sector.

Del 100 % de los sujetos encuestados, 5,3 % se inclinaron hacia las alternativasmuy de acuerdo, por el contrario 15,8 % se mostraron en desacuerdo, aunado a un

78,9 % que se mostraron muy en desacuerdo. De lo que se puede deducir que en el

sector las regulaciones gubernamentales afectan de forma negativa en la importación

de insumos.

Ítem 17: En el sector, influyen poco las regulaciones gubernamentales sobre

precios aplicados a las empresas cerveceras, sector embotelladoras.

En relación al ítem 17, del 100 % de los sujetos encuestados, 5,3 % seinclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 10,5 % que se mostraron

de acuerdo, versus 26,3 % se mostraron en desacuerdo, aunado a 57,9 % que se

mostraron muy desacuerdo. De lo que se puede deducir que en el sector tienen una

alta influencia las regulaciones gubernamentales sobre precios.

Ítem 18: Las regulaciones gubernamentales sobre impuestos a nivel local y/o

estadal impactan positivamente al sector.


las alternativas muy de acuerdo, por el contrario 26,3 % se mostraron en desacuerdo

junto a 63,2 % que se mostraron muy en desacuerdo. De lo que se puede deducir que

en el sector las regulaciones gubernamentales sobre impuestos a nivel local y/o estadal

impactan de manera negativa.

134



indicador Fuerzas gubernamentales, puede decirse que en promedio del 100 % de los

sujetos encuestados, 5,3% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado

a 5,3% que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras que 21,1% se mostraron

en desacuerdo y 68,4% respondieron estar muy desacuerdo ante la proposición, por lo

que se puede apreciar que el indicador fuerzas gubernamentales en el sector

representan una amenaza para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 22).

Tabla N o 22Indicador: Fuerzas gubernamentales

IND

ICA

DO

R

Fuerzas Gubernamentales

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

16 Las regulaciones gubernamentales impactanpositivamente en la importación de insumos

en el sector.

1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0 3,0 15,8 15,0 78,9

17 En el sector, influyen poco las regulaciones

gubernamentales sobre precios aplicados a

las empresas cerveceras, sector1,0 5,3 2,0 10,5 0,0 0,0 5,0 26,3 11,0 57,9

18 Las regulaciones gubernamentales sobre

impuestos a nivel local y/o estadal impactanpositivamente al sector.

2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 5,0 26,3 12,0 63,2

MEDIA 1,0 5,3 1,0 5,3 0,0 0,0 4,0 21,1 13,0 68,4

Indicador: Fuerzas tecnológicas. Tienen potencial tanto creativo como destructivo, esto

se señala en virtud de que los cambios tecnológicos pueden hacer obsoletos

rápidamente los productos establecidos y de igual forma pueden crear gran cantidad de

posibilidades para crear nuevos productos (Hill y Jones, 2005).

Ítem 19: En el sector existen nuevas tendencias de producción para mejorar los

productos.

135


En el ítem 19, del 100% de los sujetos encuestados, 21,1% se inclinaron hacia

las alternativas muy de acuerdo, además de 42,1% que se mostraron parcialmente de

acuerdo, por otra parte 5,3% se mostraron en desacuerdo, además de 15,8 % que se

mostraron muy desacuerdo. Es importante resaltar que 15,8 % mostraron una posición

neutral inclinándose por la alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo, de lo que se

puede deducir que en el sector objeto de estudio existen nuevas tendencias de

producción para mejorar los productos.

Ítem 20: En el mercado existen tendencias de innovación tecnológica en equipos

que pueden ser aplicadas por la organización.



parcialmente de acuerdo, por otra parte 21,1% se mostraron en desacuerdo, además

de 5,3 % que se mostraron muy desacuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni

en desacuerdo. De lo que se puede inferir que en el mercado existen tendencias deinnovación tecnológica en equipos que pueden ser aplicadas por las organizaciones

objeto de estudio.

Ítem 21: En el mercado existen cursos de actualización tecnológica que pueden

ser tomados por los empleados de la organización.

Con respecto al ítem 21, del 100 % de los sujetos encuestados, 26,3 % se


parcialmente de acuerdo, en contraste 26,3% se mostraron en desacuerdo, es de

hacer notar que 15,8 % mostraron una posición neutral al responder estar ni de

acuerdo ni en desacuerdo. Con estos resultados se puede inferir que en el mercado

existen cursos de actualización tecnológica que pueden ser tomados por los empleados

de las organizaciones objeto de estudio.

136



indicador Fuerzas tecnológicas, puede decirse que en promedio del 100 % de los

sujetos encuestados, 21,1% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,

aunado a 44,7 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras que 13,2% se

mostraron en desacuerdo y 10,5 % respondieron estar muy desacuerdo ante la

proposición, 10,5 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se

puede apreciar que el indicador fuerzas tecnológicas en el sector representan una

oportunidad para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 23).

Tabla N o 23Indicador: Fuerzas tecnológicas

IND

ICA

DO

R

Fuerzas Tecnológicas

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

19 En el sector existen nuevas tendencias de

producción para mejorar los productos.4,0 21,1 8,0 42,1 3,0 15,8 1,0 5,3 3,0 15,8

20 En el mercado existen tendencias de

innovación tecnológica en equipos quepueden ser aplicadas por la organización

4,0 21,1 9,0 47,4 1,0 5,3 4,0 21,1 1,0 5,3

21 En el mercado existen cursos deactualización tecnológica que pueden ser

tomados por los empleados de laorganización.

5,0 26,3 6,0 31,6 3,0 15,8 5,0 26,3 0,0 0,0

MEDIA 4,0 21,1 8,5 44,7 2,0 10,5 2,5 13,2 2,0 10,5

Subdimensión: Cadena de valor (análisis interno).

Se midieron ocho (8) indicadores: aprovisionamiento, operaciones, entrega,

mercadeo y ventas, gestión general, recursos humanos y desarrollo tecnológico, através de veinte (20) ítems para evaluar internamente el sector.

137


Indicador: Aprovisionamiento. Esta actividad se asocia con la recepción, almacenaje y

distribución de materias primas hacia el producto; incluye la recepción del material, el

almacenaje, el control de las existencias, la programación del transporte y las

devoluciones a los proveedores (Dess y Lumpkin, 2003).

Ítem 22: La disposición actual de los almacenes de insumos favorecen la

eficiencia de las operaciones


26,3 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a un 52,6 % que está

parcialmente de acuerdo, por el contrario 5,3 % se mostraron muy desacuerdo, aunado

a 52,6 % que está parcialmente de acuerdo, cabe destacar que 15,8 % respondieron

estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Ante estos resultados es posible afirmar que en

las empresas del sector la disposición actual de los almacenes de insumo favorece la

eficiencia de las operaciones.

Ítem 23: La empresa se asegura de mantener una cantidad mínima de inventarioque asegura la continuidad de las operaciones.

Para el ítem 23, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,

63,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 36,8 % que

está parcialmente de acuerdo, representando estas categorías el 100% de losencuestados. De lo que se puede deducir que las empresas del sector se aseguran de

mantener una cantidad mínima de inventario de tal manera que se garantice la

continuidad operativa.

Ítem 24: La organización define métodos para la devolución de materias primas

defectuosas.

En el ítem 24, se puede observar que del 100 % de las unidades observadas,

94,7% respondieron de forma afirmativa siendo la distribución de frecuencia la

138


siguiente: 57,9 % se inclinaron hacia la alternativa muy de acuerdo, y 36,8 % hacia la

alternativa parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo. De lo anterior se deduce que en las empresas del sector se definen

métodos para la devolución de materias primas defectuosas.


indicador aprovisionamiento, puede decirse que en promedio del 100 % de los sujetos

encuestados, 49,1% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un42,1% que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras que 1,8 % respondieron

estar muy desacuerdo ante la proposición, 7,0% respondieron estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo. Por lo que se puede apreciar que la función de aprovisionamiento

representa una ventaja para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 24).

Tabla N o 24Indicador: Aprovisionamiento

IND

ICA

DO

R

Aprovisionamiento

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

22 La disposición actual de los almacenes de

insumos favorecen la eficiencia de lasoperaciones

5,0 26,3 10,0 52,6 3,0 15,8 0,0 0,0 1,0 5,3

23 La empresa se asegura de mantener unacantidad mínima de inventario que asegura la

continuidad de las operaciones.12,0 63,2 7,0 36,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

24 La organización define métodos para la

devolución de materias primas defectuosas. 11,0 57,9 7,0 36,8 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 9,3 49,1 8,0 42,1 1,3 7,0 0,0 0,0 0,3 1,8

Indicador: Operaciones. Esta función se asocia con la transformación de la materiaprima en el producto final, incluyendo las actividades de mecanizado, embalaje,

139


ensamblaje, pruebas, pinturas y preparación de las instalaciones (Dess y Lumpkin,

2003).

Ítem 25: La Organización se asegura de poseer métodos de producción eficientes

de manera que se minimicen los desperdicios en el proceso.

Se puede observar que para este item del 100 % de los sujetos encuestados,63,2% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 26,3% que está

parcialmente de acuerdo, 10,5% respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De

lo que se puede deducir que en las empresas del sector se aseguran de poseer

métodos de producción eficientes de manera que se minimicen los desperdicios en el

proceso.

Ítem 26: La organización se asegura de establecer estándares de calidad para sus

productos.


84,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 10,5 % que está

parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Con estos resultados es posible afirmar que las empresas del sector objeto de estudio

se aseguran de establecer estándares de calidad para sus productos.


indicador operaciones, puede decirse que en promedio del 100 % de los sujetos

encuestados, 73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a

10,5 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, 7,9% respondieron estar ni de

acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que las operaciones

representan una fortaleza para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 25)

140


Tabla N o 25Indicador: Operaciones

IND

ICA

DO

R

Operaciones

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

25 La Organización se asegura de poseermétodos de producción eficientes de manera

que se minimicen los desperdicios en el

proceso

12,0 63,2 5,0 26,3 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0

26 La organización se asegura de establecer

estándares de calidad para sus productos. 16,0 84,2 2,0 10,5 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 14,0 73,7 3,5 18,4 1,5 7,9 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Entrega

Ítem 27: La organización define procedimientos de carga que permiten cumplir con

el tiempo de entrega establecido para los productos terminados.


89,5 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 10,5 % que se

mostró parcialmente de acuerdo, representando estas alternativas el total de las

unidades observadas. De lo que se puede deducir que en las empresas del sector

definen procedimientos de carga que permiten cumplir con el tiempo de entregaestablecido para los productos terminados.

Ítem 28: La organización define procedimientos de carga que permiten minimizar

los deterioros del producto terminado.

Con relación al ítem 28, se puede observar que del 100 % de los sujetos

encuestados, 84,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un

15,8 % que está parcialmente de acuerdo. Pudiéndose inferir que las empresas del

141


sector definen procedimientos de carga que permiten minimizar los deterioros del

producto terminado.

Ítem 29: La organización almacena de forma adecuada los productos terminados



parcialmente de acuerdo, representando estas dos opciones la totalidad de lasunidades observadas. A partir de estos resultados, se infiere que las empresas del

sector almacenan de forma adecuada los productos terminados.


indicador entrega, puede decirse que en promedio del 100% de los sujetos

encuestados, 84,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a un

15,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, por lo que se puede apreciar que

las entregas en las empresas objeto de estudio se realizan de forma controlada

representando esto una ventaja para las empresas. (Ver Tabla 26).

Tabla N o 26Indicador: Entregas

IND

ICA

DO

R

Operaciones

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

27 La organización define procedimientos de

carga que permiten cumplir con el tiempo deentrega establecido para los productos

terminados.

17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

28 La organización define procedimientos de

carga que permiten minimizar los deteriorosdel producto terminado.

16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

29 La organización almacena de formaadecuada los productos terminados 15,0 78,9 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

142


Indicador: Mercadeo y ventas. Conjunto de actividades relacionadas con las compras

de productos y servicios por parte de los usuarios finales, así como los incentivos

utilizados para hacerlos comprar. (Dess y Lumpkin, 2003).

Ítem 30: La organización cuenta con métodos innovadores para promocionar y

publicitar sus productos.


84,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de un 10,5 % queestá parcialmente de acuerdo, 5,3% de las unidades de observación consideradas

asumió una posición neutral en relación al ítem al ubicarse en la categoría ni de

acuerdo ni en desacuerdo. A partir de estos resultados, se infiere que en las empresas

del sector cuentan con métodos innovadores para promocionar y publicar sus

productos.

Ítem 31: La organización dispone de mecanismos para la selección de los canales

de distribución.

Con relación al ítem 31, se puede observar que del 100 % de los sujetos


36,8 % que está parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las

empresas del sector disponen de mecanismos para la selección de los canales dedistribución adecuados para sus productos.

Ítem 32: La organización se asegura de contar con una estrategia de precios en

torno a sus productos.

Se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados, 57,9 % se

inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a un 36,8 % que está

parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De

143


lo que se puede deducir que las organizaciones del sector objeto de estudio se

aseguran de contar con una estrategia de precios en torno a sus productos.


indicador Mercadeo y ventas, puede decirse que en promedio del 100% de los sujetos


5,3% que se mostraron parcialmente de acuerdo, 3,5% de los sujetos encuestados

mostraron una posición neutral al ubicarse en la categoría ni de acuerdo ni endesacuerdo, por lo que se puede apreciar que la función de mercadeo ventas

representan una ventaja para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 27)

Tabla N o 27Indicador: Mercadeo y ventas.

IND

ICA

DO

R

Mercadeo y Ventas

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

30 La organización cuenta con métodosinnovadores para promocionar y publicitar

sus productos.

16,0 84,2 2,0 10,5 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

31 La organización dispone de mecanismos

para la selección de los canales dedistribución.

12,0 63,2 7,0 36,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

32 La organización se asegura de contar conuna estrategia de precios en torno a sus

productos.11,0 57,9 7,0 36,8 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 13,0 68,4 5,3 28,1 0,7 3,5 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Gestión General. Incluye la planificación, finanzas, contabilidad, legislación,

los asuntos gubernamentales, la gestión de calidad y los sistemas de información, y

generalmente respalda a toda la cadena de valor y no a actividades individuales. (Dessy Lumpkin, 2003).

144


Ítem 33: La organización dispone de un sistema de planificación eficaz para

alcanzar metas y objetivos globales.

En relación al ítem 33, se puede observar que del 100 % de las unidades

observadas, 73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 26,3 %

que está parcialmente de acuerdo. De lo anterior se deduce que en las empresas del

sector se dispone de un sistema de planificación eficaz para alcanzar metas y objetivos

globales.

Ítem 34: La alta dirección de la empresa posee la capacidad de anticipar y actuar

sobre las tendencias/ eventos claves del entorno.

Se aprecia que del 100% de los sujetos encuestados, 68,4 % se inclinaron hacia

las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 26,3% que está parcialmente de acuerdo,

5,3% mostraron una posición neutral respondiendo estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo. Ante estos resultados es posible afirmar que en las empresas del sector la

alta dirección posee capacidad de anticipar y actuar sobre las tendencias/eventosclaves del entorno.

Ítem 35: En la organización se evidencia el compromiso de la alta gerencia en la

divulgación de la cultura organizacional.



parcialmente de acuerdo, por otra parte 5,3% se mostraron en desacuerdo. De lo que

se puede deducir que en las organizaciones que forman parte del sector objeto de

estudio se evidencia el compromiso de la alta gerencia en la divulgación de la cultura

organizacional.


indicador gestión general, puede decirse que en promedio del 100% de los sujetos

145



22,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, por el contrario 1,8% se mostraron

en desacuerdo, 1,8 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Por lo que se

puede apreciar que la función de gestión general representa una fortaleza para las

empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 28).

Tabla N o 28Indicador: Gestión general.

IND

ICA

DO

R

Gestión General

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

33 La organización dispone de un sistema deplanificación eficaz para alcanzar metas y

objetivos globales

14,0 73,7 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

34 La alta dirección de la empresa posee la

capacidad de anticipar y actuar sobre las

tendencias/ eventos claves del entorno.13,0 68,4 5,0 26,3 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

35 En la organización se evidencia el

compromiso de la alta gerencia en ladivulgación de la cultura organizacional.

15,0 78,9 3,0 15,8 0,0 0,0 1,0 5,3 0,0 0,0

MEDIA 14,0 73,7 4,3 22,8 0,3 1,8 0,3 1,8 0,0 0,0

Indicador: Recursos Humanos. La gestión de RRHH consiste en actividades

relacionadas con el reclutamiento, la contratación, la formación, el desarrollo y las

retribuciones a todas las categorías del personal, apoya tanto a las actividades

primarias como a las de apoyo. (Dess y Lumpkin, 2003)

Ítem 36: Los cursos de adiestramiento dirigidos al personal operativo, son

actividades que se ejecutan regularmente por la organización.


57,9 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 31,6 % que

146


está parcialmente de acuerdo, por el contrario 5,3% se mostraron en desacuerdo, 5,3 %

respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De estos resultados se puede

deducir que en las empresas del sector los cursos de adiestramiento dirigidos al

personal operativo, son actividades que se ejecutan regularmente.

Ítem 37: La empresa se ha caracterizado por otorgar a sus trabajadores un

sistema de méritos por el cumplimiento de las metas organizacionales.




lo que se puede deducir que las empresas del sector se caracterizan por otorgar a sus

trabajadores un sistema de méritos por el cumplimiento de las metas organizacionales.

Ítem 38: La organización, se asegura de establecer y ejecutar programas de

evaluación del desempeño.



parcialmente de acuerdo, abarcando estás opciones de respuesta la totalidad de las

unidades de observación. De lo que se puede deducir que en las organizaciones que

forman parte del sector objeto se establecen y ejecutan programas de evaluación deldesempeño.

Una vez analizador los resultados de los ítems (36, 37 y 38), relacionados con

el indicador recursos humanos, puede decirse que en promedio del 100% de los

sujetos encuestados, 68,4 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,

aunado a 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, por el contrario 1,8% se

mostraron en desacuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo,

por lo que se puede apreciar que la función de RRHH representa una fortaleza para las

empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 29).

147


Tabla N o 29Indicador: Recursos humanos

IND

ICA

DO

R

RRHH

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

36 Los cursos de adiestramiento dirigidos alpersonal operativo, son actividades que se

ejecutan regularmente por la organización

11,0 57,9 6,0 31,6 1,0 5,3 1,0 5,3 0,0 0,0

37 La empresa se ha caracterizado por otorgar a

sus trabajadores un sistema de méritos por el

cumplimiento de las metas organizacionales.14,0 73,7 4,0 21,1 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

38 La organización, se asegura de establecer y

ejecutar programas de evaluación deldesempeño.

14,0 73,7 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 13,0 68,4 5,0 26,3 0,7 3,5 0,3 1,8 0,0 0,0

Indicador: Desarrollo tecnológico. El desarrollo tecnológico relacionado con el producto

y sus características respalda toda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos

tecnológicos se encuentran asociados con algunas actividades primarias y de apoyo

concretas. (Dess y Lumpkin, 2003).

Ítem 39: La organización, ejecuta actividades eficaces de investigación y

desarrollo para identificar iniciativas en procesos y productos.




lo que se puede deducir que en las empresas del sector se ejecutan actividades

eficaces de investigación y desarrollo para identificar iniciativas en procesos y

productos.

148


Ítem 40: La organización destina recursos para la adquisición de instalaciones y

equipos de vanguardia tecnológica.



parcialmente de acuerdo, es importante acotar que 10,5 % mostraron una posición

neutral ubicándose en la alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo. A partir de estosresultados, se infiere que las empresas del sector destinan recursos para la adquisición

de instalaciones y equipos de vanguardia tecnológica.

Ítem 41: La organización, se asegura de fomentar iniciativas para aumentar la

creatividad e innovación entre sus empleados.

Con relación al item 41, del 100 % de las unidades de observación, 68,4 % se

inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 26,3 % que está parcialmente

de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De lo que sepuede deducir que las empresas del sector se aseguran de fomentar iniciativas para

aumentar la creatividad e innovación entre sus empleados.

Según los resultados obtenidos para cada uno de los ítems (39, 40 y 41), que

conforman el indicador desarrollo tecnológico, puede decirse que en promedio del100% de los sujetos encuestados, 55,3% se inclinaron hacia las alternativas muy de

acuerdo, aunado a 36,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, 7,9 %

respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que la

función de Desarrollo tecnológico representa una fortaleza para las empresas objetos

de estudio. (Ver Tabla 30).

149


Tabla N o 30Indicador: Desarrollo Tecnológico.

IND

ICA

DO

R

RRHH

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

39 La organización, ejecuta actividades eficacesde investigación y desarrollo para identificar

iniciativas en procesos y productos.

8,0 42,1 10,0 52,6 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

40 La organización destina recursos para la

adquisición de instalaciones y equipos devanguardia tecnológica.

13,0 68,4 4,0 21,1 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0

41 La organización, se asegura de fomentariniciativas para aumentar la creatividad e

innovación entre sus empleados13,0 68,4 5,0 26,3 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 10,5 55,3 7,0 36,8 1,5 7,9 0,0 0,0 0,0 0,0

Objetivo 2: Identificar el enfoque de características de calidad en las empresas de


Dimensión: Características críticas de calidad.

Para identificar el enfoque de características críticas de calidad en las empresas

cerveceras del sector embotelladoras del Estado Zulia se procedió a medir tres (3)indicadores, a través de siete (7) ítems que verificaron si el enfoque de proceso se

encuentra caracterizado en ese sector.

Tabla No 11 Interpretación para la Dimensión Características Críticas de CalidadOpciones de la




desacuerdoMuy en

desacuerdoInterpretación Se encuentra identificado el enfoque

de CCC en este sector.No se encuentra identificado el enfoque

de CCC en este sector.

150


Indicador: Identificación del cliente. Los clientes internos, son una parte del proceso

total si reciben una producción interna y la utilizan como un insumo en sus procesos,

por otra parte un cliente externo no solo es el usuario de bienes y servicios sino también

agencias gubernamentales y el público en general. (Kumar,2009)

Ítem 42: La organización define en el proceso, métodos de identificación de los

clientes internos.



parcialmente de acuerdo, versus 5,3% se mostraron en desacuerdo, 10,5 %

respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De lo que se puede deducir que las

organizaciones objeto de estudio definen en el proceso, métodos de identificación de

los clientes internos.

Ítem 43: La organización define en el proceso, métodos de identificación de los

clientes externos.



parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de

estudio definen en el proceso, métodos de identificación de los clientes externos.


indicador identificación del cliente, puede decirse que en promedio del 100% de los

sujetos encuestados, 63,2% se inclinaron hacia la alternativa muy de acuerdo, aunado

a 21,1 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, en contraste 2,6% se mostraron

en desacuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. A partir de

estos resultados es posible afirmar que en el sector objeto de estudio las empresas

establecen procedimientos para identificar a sus clientes internos y externos. (Ver Tabla

31)

151


Tabla N o 31Indicador: Identificación del cliente

IND

ICA

DO

R

Identificación del cliente

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

42 La organización define en el proceso,

métodos de identificación de los clientesinternos.

12,0 63,2 4,0 21,1 2,0 10,5 1,0 5,3 0,0 0,0

43 La organización define en el proceso,

métodos de identificación de los clientes

externos.12,0 63,2 7,0 36,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 12,0 63,2 5,5 28,9 1,0 5,3 0,5 2,6 0,0 0,0

Indicador: Investigación del cliente. Se refiere a identificar las necesidades y

expectativas de los clientes, cuantificarlas y recolectar información de los competidores.

(Kumar,2009)

Ítem 44: La organización lleva a cabo actividades tendientes a determinar que

espera el cliente de sus productos.

Para el ítem 44, del 100 % de las unidades observadas, 57,9 % se inclinaronhacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 36,8 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Ante estos resultados es posible afirmar que las organizaciones objeto de estudio llevan

a cabo actividades tendientes a determinar que espera el cliente de sus productos.

Ítem 45: La organización documenta las necesidades de los clientes.


inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 42,1 % que se mostraronparcialmente de acuerdo, es importante indicar que 15,8 % mostraron una posición

152


neutral ante la proposición ubicándose en la alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo.

De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio documentan las

necesidades de los clientes.

Al examinar los resultados obtenidos para los ítems (44 y 45), relacionados con

el indicador investigación del cliente, puede decirse que en promedio del 100% de los


aunado a un 39,5% que se mostraron parcialmente de acuerdo, 10,5 % respondieronestar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar las organizaciones

objeto de estudio llevan a cabo actividades tendientes a determinar que esperan los

clientes de sus productos y documentan las necesidades de estos (Ver Tabla 32)

Tabla N o 32Indicador: Investigación del cliente.

IND

ICA

DO

R

Investigación del cliente

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

44 La organización lleva a cabo actividades

tendientes a determinar que espera el clientede sus productos.

11,0 57,9 7,0 36,8 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

45 La organización documenta las necesidadesde los clientes. 8,0 42,1 8,0 42,1 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 9,5 50,0 7,5 39,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Traducción de las necesidades a especificaciones. Luego de conocer las

características críticas de calidad se deben traducir en objetivos del proceso. (Kumar,

2009)

Ítem 46: La organización define métodos para comparar las necesidades de los

clientes con las características de sus productos.

153


Para el ítem 46, del 100 % de los sujetos encuestados, 57,9 % se inclinaron

hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 21,1 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo, es de hacer notar que 21,1 % respondieron estar ni de

acuerdo ni en desacuerdo. De lo anterior se puede deducir que las organizaciones

objeto de estudio definen métodos para comparar las necesidades de los clientes con

las características de sus productos.

Ítem 47: Las necesidades de los clientes son convertidas en características de losproductos de la organización.


inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, y 26,3 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo, cabe destacar que 15,8 % respondieron estar ni de acuerdo

ni en desacuerdo. A partir de estos resultados se infiere que las organizaciones objeto

de estudio convierten las necesidades de los clientes en características de sus

productos.

Ítem 48: La organización lleva las necesidades identificada de los clientes a

requerimientos de sus procesos.


inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 36,8 % que se mostraronparcialmente de acuerdo, es importante acotar que 15,8 % respondieron estar ni de

acuerdo ni en desacuerdo. Con estos resultados es posible deducir que las

organizaciones objeto de estudio llevan las necesidades identificadas de los clientes a

requerimientos de sus productos.

Según los resultados obtenidos en los ítems (46, 47 y 48), los cuales forman parte

del indicador investigación del cliente, puede decirse que en promedio del 100% de los


aunado a 28,1 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, cabe destacar que 17,5 %

154


respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que

las organizaciones objeto de estudio comparar las necesidades de los clientes con las

características de sus productos, convierten las necesidades de los clientes en

requerimiento de sus procesos. (Ver Tabla 33).

Tabla N o 33Indicador: Traducción de las necesidades a especificaciones

IND

ICA

DO

R

Traducción de las necesidades aespecificaciones

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

46 La organización define métodos paracomparar las necesidades de los clientes con

las características de sus productos.

11,0 57,9 4,0 21,1 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0

47 Las necesidades de los clientes son

convertidas en características de los

productos de la organización.11,0 57,9 5,0 26,3 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0

48 La organización lleva las necesidades

identificada de los clientes a requerimientos

de sus procesos.9,0 47,4 7,0 36,8 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 10,3 54,4 5,3 28,1 3,3 17,5 0,0 0,0 0,0 0,0

Objetivo 3: Analizar la estrategia de medición del desempeño en las empresas

cerveceras del sector embotelladoras del Estado Zulia.

Dimensión: Medición del desempeño.

Para analizar la estrategia de medición del desempeño de los proceso en las

empresas cerveceras del sector embotelladoras del Estado Zulia se procedió a medir

tres (3) indicadores, a través de diez (10) ítems.

155


Tabla No 12 Interpretación para la Dimensión Medición del Desempeño.





Muy endesacuerdo

Interpretación Se presenta la estrategia demedición del desempeño.

No se presenta la estrategia demedición del desempeño.

Indicador: Medición de las entradas/ variable independiente. Se refiere a la medición

de las características críticas de calidad claves aplicadas a los proveedores.

(Kumar,2009)

Ítem 49: La organización posee documentados los requerimientos de calidad que

deben cumplir los insumos y materias primas.



parcialmente de acuerdo, representando estas alternativas el total de las unidades

observadas. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto poseen

documentados los requerimientos de calidad que deben cumplir los insumos y materias

primas.

Ítem 50: La organización realiza pruebas de calidad a los insumos/materias prima.


inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 15,8 % que se mostraronparcialmente de acuerdo. A partir de estos resultados se infiere que las organizaciones

objeto de estudio realizan pruebas de calidad a los insumos/materias primas.

Ítem 51: La organización documenta las no conformidades encontrada en lasmaterias primas.



156


parcialmente de acuerdo, representando estas dos opciones el total de las unidades

observadas. Ante estos resultados es posible afirmar que las organizaciones objeto de

estudio documentan las no conformidades encontradas en las materias primas.

Una vez analizados los resultados de los ítems que forman parte del indicador

poder de investigación del cliente (ítems N° 49, 50 y 51) puede decirse que en promedio

del 100% de los sujetos encuestados, 84,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy

de acuerdo, además de 15,8 %, por lo que se puede apreciar que las organizacionesobjeto de estudio poseen documentados los requerimientos de calidad que deben

cumplir los insumos y materias primas, realizan pruebas de calidad a los

insumos/materias prima, y documenta las no conformidades encontrada en las materias

prima (Ver Tabla 34)

Tabla No 34Indicador: Medición de las entradas/ variable independiente.

IND

ICA

DO

R

Medición de las entradas/variableindependiente

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

49 La organización posee documentados los

requerimientos de calidad que deben cumplirlos insumos y materias primas.

16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

50 La organización realiza pruebas de calidad alos insumos/materias primas 16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

51 La organización documenta las noconformidades encontrada en las materias

primas.16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Medición del proceso. Estas mediciones son internas e incluyen elementos

claves de control para mejorar las mediciones de salida. (Kumar,2009)

Ítem 52: La organización establece requerimientos de calidad a cumplir en las

157


fases del proceso de producción.


la alternativa muy de acuerdo, junto a 15,8 % que se mostraron parcialmente de

acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio

establecen requerimientos de calidad a cumplir en las fases del proceso de producción.

Ítem 53: La organización realiza mediciones de calidad en diversas etapas delproceso de producción.



parcialmente de acuerdo. Ante estos resultados se puede afirmar que las

organizaciones objeto de estudio realizan mediciones de calidad en diversas etapas del

proceso de producción.

Ítem 54: La organización documenta las no conformidades encontradas en elproceso.

Con respecto al ítem 54, del 100% de las unidades observadas, 89,5% se

inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, y 10,5% que se mostraron

parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto deestudio documentan las no conformidades encontradas en el proceso.

Ítem 55: Se toman medidas para controlar y disminuir las no conformidades

encontradas.

Los resultados obtenidos para este ítem indican que del 100 % de los sujetos


10,5 % que se mostraron parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que en

las organizaciones objeto de estudio se toman medidas para controlar y disminuir las no

158


conformidades encontradas.

Según los resultados obtenidos en los ítems (52, 53, 54 y 55), relacionados con el

indicador investigación del cliente, puede decirse que en promedio del 100% de los

sujetos encuestados, 88,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto

a 11,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, por lo que se puede apreciar que

en las organizaciones objeto de estudio se establecen procedimientos para la medición

del desempeño del proceso. (Ver Tabla 35).

Tabla No 35Indicador: Medición del Proceso

IND

ICA

DO

R

Medición del Proceso

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

52 La organización establece requerimientos de

calidad a cumplir en las fases del proceso deproducción.

16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

53 La organización realiza mediciones decalidad en diversas etapas del proceso de

producción.17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

54 La organización documenta las no

conformidades encontradas en el proceso. 17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

55 Se toman medidas para controlar y disminuir

las no conformidades encontradas. 17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 16,8 88,2 2,3 11,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Medición de las salidas/variable dependiente. Son utilizadas para determinar

que tan bien están siendo satisfechas las características críticas de calidad de los

clientes. (Kumar,2009)

Ítem 56: La organización establece requerimientos de calidad a cumplir en elproducto final.

159


En relación al ítem 56, del 100 % de los sujetos encuestados, 89,5 %

respondieron estar muy de acuerdo ante la proposición, aunado a un 10,5 % que se

mostraron parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones

objeto de estudio establecen requerimientos de calidad a cumplir en el producto final.

Ítem 57: La organización realiza mediciones de calidad en el producto terminado.



parcialmente de acuerdo. Ante estos resultados es posible afirmar que las

organizaciones objeto de estudio realizan mediciones de calidad en el producto

terminado.

Ítem 58: Se toman medidas para controlar/disminuir las no conformidades

encontradas en los productos finales.

Con respecto al ítem 58, del 100 % de las unidades observadas, 89,5 % se

mostraron muy de acuerdo ante la afirmación planteada, aunado a 10,5 % que se

mostraron parcialmente de acuerdo. Pudiéndose deducir que en las organizaciones

objeto de estudio se tomas medidas para controlar/ disminuir las no conformidades

encontradas en los productos finales.

De los resultados obtenidos en los ítems (56, 57 y 58), relacionados con el

indicador Investigación del cliente, puede decirse que en promedio del 100% de los


aunado a 12,3 % que se mostraron de acuerdo, por lo que se puede apreciar que en las

empresas objeto de estudio se realizan mediciones del desempeño en las salidas de los

procesos. (Ver Tabla 36).

160


Tabla No 36Indicador: Medición de las salidas/variables dependientes.

IND

ICA

DO

R

Medición de las entradas/variabledependiente

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

56 La organización establece requerimientos decalidad a cumplir en el producto final.

17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

57 La organización realiza mediciones decalidad en el producto terminado. 16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

58 Se toman medidas para controlar/disminuir

las no conformidades encontradas en los

productos finales.17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 16,7 87,7 2,3 12,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Objetivo 4: Examinar el enfoque de diseño de procesos en las empresas de


Dimensión: Diseño del proceso.

Para examinar el enfoque de diseño de procesos en las empresas cerveceras del

sector embotelladoras del Estado Zulia, se estudiaron dos subdimensiones:

La Reingeniería del proceso, donde se medirán tres (3) indicadores, a través de

siete (7) ítems.

El Diseño de experimentos, donde se medirán dos (2) indicadores, a través de

cinco (5) ítems para evaluar el entorno del sector.

Tabla No 13 Interpretación para la Dimensión Diseño del Proceso.Opciones de la




desacuerdoMuy en

desacuerdoInterpretación Existen enfoques de diseño de

procesos en este sector.No existen enfoques de diseño de

procesos en este sector

161


Subdimensión: Reingeniería del proceso.

Indicador: Identificación de actividades con valor agregado. Son aquellas que generan

“trabajo por el que un cliente quiere pagar”. (Kumar,2009:317)

Ítem 59: La organización identifica las actividades innecesarias que son realizadas

en el proceso



parcialmente de acuerdo, 5,3 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo. De loque se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio identifican las

actividades innecesarias que son realizadas en el proceso.

Ítem 60: La organización define métodos para mejorar la forma de llevar a cabo

las actividades que generan valor.

Para el ítem 60, del 100 % de las unidades observadas, 63,2% mostraron muy

de acuerdo ante la proposición, junto a 36,8% que se mostraron parcialmente de

acuerdo. Ante estos resultados es posible afirmar que las organizaciones objeto de

estudio definen métodos para mejorar la forma de llevar a cabo las actividades que

generan valor.


indicador identificación de actividades con valor agregado, puede decirse que enpromedio del 100% de los sujetos encuestados, 60,5 % se inclinaron hacia las

alternativas muy de acuerdo, además de 36,8 % que se mostraron parcialmente de

acuerdo, 2,6 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede

apreciar que en las empresas objeto de estudio se desarrollan actividades de

reingeniería de proceso. (Ver Tabla 37).

162


Tabla No 37Indicador: Identificación de actividades con valor agregado.

IND

ICA

DO

R

Identificación de actividades convalor agregado

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

59 La organización identifica las actividades

innecesarias que son realizadas en el proceso11,0 57,9 7,0 36,8 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

60 La organización define métodos para mejorar

la forma de llevar a cabo las actividades que

generan valor. 12,0 63,2 7,0 36,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 11,5 60,5 7,0 36,8 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Identificación y control de actividades sin valor agregado. “Actividades que

no crean ningún valor para el cliente pero que se necesitan para agregar valor”.

(Kumar,2009:317)

Ítem 61: La organización identifica las actividades que son realizadas en el

proceso que aunque no generan valor son necesarias.

En relación al ítem 61, del 100 % de los sujetos encuestados, 52,6% se

inclinaron hacia la alternativa muy de acuerdo, junto a 31,6% que se mostraronparcialmente de acuerdo, cabe destacar que 15,8 % se mostraron ni de acuerdo ni en

desacuerdo. De estos resultados se puede inferir que las organizaciones objeto de

estudio identifican las actividades que son realizadas en el proceso que aunque no

generan valor son necesarias.

163


Ítem 62: La organización define métodos para identificar las actividades que

podrían ser eliminadas.

En cuanto al ítem 62, del 100 % de las unidades observadas, 47,4 % se

inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 31,6 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo, es importante acotar que 21,1 % se mostraron ni de acuerdo

ni en desacuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudiodefinen métodos para identificar las actividades que podrían ser eliminadas.

Ítem 63: La organización define métodos para mejorar la forma de llevar a cabo

las actividades que no generan valor pero son necesarias


respondieron estar muy de acuerdo ante la proposición planteada, aunado a 10,5 %

que se mostraron parcialmente de acuerdo, cabe destacar que 21,1 % se mostraron ni

de acuerdo ni en desacuerdo. Con estos resultados se puede inferir que lasorganizaciones objeto de estudio definen métodos para identificar las actividades que

podrían ser eliminadas.

De los resultados obtenidos para los ítems (61, 62 y 63), relacionados con el

indicador identificación de actividades con valor agregado, puede decirse que enpromedio del 100% de los sujetos encuestados, 60,5% se inclinaron hacia las

alternativas muy de acuerdo, junto a 36,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo,

2,6 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que

en las empresas objeto de estudio se identifican y controlan las actividades sin valor

agregado. (Ver Tabla 38).

164


Tabla No 38Indicador: Identificación y control de actividades sin valor agregado.

IND

ICA

DO

R

Identificación y control deactividades sin valor agregado

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

61 La organización identifica las actividades queson realizadas en el proceso que aunque no

generan valor son necesarias.

10,0 52,6 6,0 31,6 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0

62 La organización define métodos para

identificar las actividades que podrían ser

eliminadas.9,0 47,4 6,0 31,6 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0

63 La organización define métodos para mejorar

la forma de llevar a cabo las actividades queno generan valor pero son necesarias

13,0 68,4 2,0 10,5 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 10,7 56,1 4,7 24,6 3,7 19,3 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Identificación y control de actividades de desperdicio. “Trabajo que no

agrega ningún valor al cliente ni se requiere para agregar valor”. (Kumar,2009:317)

Ítem 64: La organización identifica las actividades que son realizadas en el

proceso e innecesarias.


hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 15,8 % que se mostraron parcialmentede acuerdo, cabe destacar que 21,1 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo.

De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio identifican las

actividades que son realizadas en el proceso e innecesarias.

Ítem 65: La organización define métodos para eliminar las actividades que son

innecesarias.


165


respondieron estar muy de acuerdo ante esta afirmación, aunado a 21,1 % que se

mostraron parcialmente de acuerdo, es de hacer notar que 21,1 % se mostraron una

posición neutral respondiendo estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. . Ante estos

resultados es posible afirmar que las organizaciones objeto de estudio definen métodos

para eliminar las actividades que son innecesarias.


indicador identificación y control de actividades de desperdicio, puede decirse que enpromedio del 100% de los sujetos encuestados, 60,5% se inclinaron hacia las

alternativas muy de acuerdo, junto a 18,4 % que se mostraron parcialmente de acuerdo,

cabe destacar que 21,1 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se

puede apreciar que en las empresas objeto de estudio se identifican y controlan las

actividades de desperdicio. (Ver Tabla 39).

Tabla No 39Indicador: Identificación y control de actividades de desperdicio.

IND

ICA

DO

R

Identificación y control deactividades de desperdicio

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

64 La organización identifica las actividades que

son realizadas en el proceso e innecesarias12,0 63,2 3,0 15,8 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0

65 La organización define métodos para eliminar

las actividades que son innecesarias. 11,0 57,9 4,0 21,1 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 11,5 60,5 3,5 18,4 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0

Subdimensión: Diseño de Experimentos.

Indicador: Identificación de variables independientes. Afectan de manera combinada o

individual al proceso y sus entradas. (Kumar,2009)

166


Ítem 66: La organización posee mecanismos para identificar los factores que

afectan la calidad en el proceso.

Con respecto al ítem 66, del 100 % de las unidades observadas, 68,4% se

inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 31,6 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo. Con estos resultados se puede inferir que las organizaciones

objeto de estudio identifican las variables independientes que pueden afectar suproceso de producción.

Ítem 67: La organización posee mecanismos para identificar los factores que

afectan la calidad en las entradas del proceso.

En relación al ítem 67, del 100% de los sujetos encuestados, 73,7%

respondieron estar muy de acuerdo ante la afirmación planteada, aunado a 21,1% que

se mostraron parcialmente de acuerdo, 5,3% se mostraron ni de acuerdo ni en

desacuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudioposeen mecanismos para identificar en las entradas del proceso los factores que

afectan la calidad.


indicador Identificación de variables independientes, puede decirse que en promediodel 100% de los sujetos encuestados, 71,1% se inclinaron hacia las alternativas muy de

acuerdo, aunado a 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, 2,6 % se

mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que las

empresas objeto de estudio poseen mecanismos para identificar los factores que

afectan la calidad en el proceso y sus entradas. (Ver Tabla 40).

167


Tabla No 40Indicador: Identificación de variables independientes

IND

ICA

DO

R

Identificación de variablesindependientes

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

66 La organización posee mecanismos para

identificar los factores que afectan la calidad

en el proceso.

13,0 68,4 6,0 31,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

67 La organización posee mecanismos paraidentificar los factores que afectan la calidad

en las entradas del proceso.14,0 73,7 4,0 21,1 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 13,5 71,1 5,0 26,3 0,5 2,6 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Relación de las variables. Se debe determinar cómo las variables

independientes identificadas afectan el proceso y sus entradas (variablesdependientes). (Kumar,2009)

Ítem 68: La organización identifica como las no conformidades en la calidad de

los insumos afectan la calidad del producto terminado.


hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 15,8 % que se mostraron parcialmente

de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio

identifican las no conformidades en la calidad de los insumos que pueden afectar la

calidad del producto terminado.

Ítem 69: La organización identifica como las no conformidades en los

procedimientos afectan la calidad del producto terminado.


ubicaron en la categoría muy de acuerdo, además de 15,8 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo. Con estos resultados es posible afirmar que las

168


organizaciones identifican las no conformidades en los procedimientos que podrían

afectar la calidad en los productos terminados.

Ítem 70: La organización identifica como las no conformidades en los equipos

afectan la calidad del producto terminado.

Con respecto al ítem 70, del 100 % de las unidades observadas, 89,5% se

inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 10,5 % que se mostraronparcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones identifican

como las no conformidades en los equipos afectan la calidad del producto terminado.

De los resultados obtenidos para los ítems (68, 69 y 70), relacionados con el

indicador Relación de variables, puede decirse que en promedio del 100% de los


aunado a 14,0% que se inclinaron a la alternativa de acuerdo, por lo que se puede

apreciar que las organizaciones objeto de estudio identifican como las no

conformidades en el proceso, en los insumos, procedimientos y equipos impactan lacalidad del producto final. (Ver Tabla 41).

Tabla No 41Indicador: Identificación de variables independientes

IND

ICA

DO

R

Relación de las variables

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

68 La organización identifica como las no conformidades

en la calidad de los insumos afectan la calidad del

producto terminado.16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

69 La organización identifica como las no conformidades en

los procedimientos afectan la calidad del productoterminado.

16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

70 La organización identifica como las no conformidades en

los equipos afectan la calidad del producto terminado. 17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 16,3 86,0 2,7 14,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

169


Objetivo 5: Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en las empresas

de producción del sector cervecero del Estado Zulia

Dimensión: Estrategia de Variabilidad

Para caracterizar las estrategias de variabilidad en las empresas cerveceras del

sector embotelladoras del Estado Zulia, se estudiaron dos subdimensiones:

La variación de oportunidades, donde se medirán un (1) indicador, a través de

tres (3) ítems.

La variación por causas asignadas, donde se medirán tres (3) indicadores, a

través de siete (7) ítems para evaluar el entorno del sector.

Tabla No 14 Interpretación para la Dimensión Estrategia de variabilidad





Muy endesacuerdo

Interpretación Existe estrategia de variabilidad en elsector.

No existe estrategia de variabilidad enel sector.

Subdimensión: Variación de oportunidades.

Indicador: Análisis de variaciones de calidad en las entradas en el proceso. Se deben

identificar las características de calidad que deben poseer los insumos y materias

primas, para de esta manera realizar el control y disminuir su variación. (Kumar,2009)

Ítem 71: Se realizan mediciones de calidad en las entradas del proceso,

controlando las no conformidades.



parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de

estudio realizan mediciones de calidad en las entradas del proceso para controlar las no

170


conformidades.

Ítem 72: Las mediciones de calidad realizadas en las materias primas son

comparadas con los estándares establecidos.



parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que en las organizaciones objetode estudio las mediciones de calidad realizadas en la materia prima son comparadas

con los estándares de calidad.

Ítem 73: Las variaciones encontradas en las materias primas son documentadas.



parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que en las organizaciones objeto

de estudio las variaciones encontradas en la materia prima son documentadas


indicador Análisis de variaciones de calidad en las entradas del proceso, puede decirse

que en promedio del 100% de los sujetos encuestados, 86,8 % se inclinaron hacia las

alternativas muy de acuerdo, aunado a 13,2 % que se mostraron parcialmente deacuerdo, por lo que se puede apreciar que en las organizaciones objeto de estudio se

realizan mediciones de calidad en las entradas de proceso que luego son comparadas

con los estándares para proceder a tomar medidas y controlar las desviaciones. (Ver

Tabla 42).

171


Tabla No 42Indicador: Análisis de variación de calidad en las entradas del proceso.

IND

ICA

DO

R

Análisis de variaciones de calidaden las entradas en el proceso

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

71 Se realizan mediciones de calidad en lasentradas del proceso, controlando las no

conformidades.17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

72 Las mediciones de calidad realizadas en las

materias primas son comparadas con los

estándares establecidos. 16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

73 Las variaciones encontradas en las materiasprimas son documentadas. 15,0 78,9 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 16,5 86,8 2,5 13,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Subdimensión: Variación por causas asignadas.

Indicador: Análisis de variación de calidad en equipos. Se debe evaluar elfuncionamiento dentro de los niveles óptimos de los equipos para de esta manera

realizar controles que disminuyan su variación. (Kumar,2009)

Ítem 74: La organización realiza controles de operación de los equipos.

Para el ítem 74, del 100 % de las unidades observadas, 73,7% respondieron

estar muy de acuerdo ante la afirmación, aunado a 26,3 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo. Con estos resultados se puede deducir que las

172


organizaciones objeto de estudio realizan controles de operación en los equipos.

Ítem 75: La organización realiza controles de funcionamiento de los equipos.



parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que en las organizaciones objeto

de estudio se realizan controles de funcionamiento de los equipos.

Ítem 76: La organización lleva un plan de mantenimiento preventivo de los

equipos.



parcialmente de acuerdo, 5,3 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo. De lo

que se puede deducir que en las organizaciones objeto de estudio llevan un plan de

mantenimiento preventivo de los equipos.


indicador Análisis de variación de calidad en equipos, puede decirse que en promedio


de acuerdo, aunado a un 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, cabedestacar que 1,8 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede

apreciar que las organizaciones objeto de estudios llevan controles de funcionamiento y

operación de equipos así como también tienen establecidos planes de mantenimiento

preventivo. (Ver Tabla 43)

173


Tabla No 43Indicador: Análisis de variación de calidad en equipos

IND

ICA

DO

R

Análisis de variación de calidad enequipos

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

74 La organización realiza controles de

operación de los equipos.14,0 73,7 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

75 La organización realiza controles de

funcionamiento de los equipos. 14,0 73,7 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

76 La organización lleva un plan de

mantenimiento preventivo de los equipos. 13,0 68,4 5,0 26,3 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 13,7 71,9 5,0 26,3 0,0 1,8 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Análisis de variaciones de calidad en proceso. Se deben evaluar losprocedimientos óptimos, para desarrollar controles que disminuyan las variaciones en

este sentido. (Kumar,2009)

Ítem 77: Se establecen los procedimientos para la ejecución de los trabajos.

Para el ítem 77, del 100 % de los sujetos encuestados, 63,2% respondieron

encontrarse muy de acuerdo, aunado a un 26,3% que se mostraron parcialmente de

acuerdo, 10,5% se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo. De lo que se puede

deducir que en las organizaciones objeto de estudio se establecen los procedimientospara la ejecución de los trabajos.

Ítem 78: En la organización se cumplen los procedimientos establecidos para la

ejecución de los trabajos.



parcialmente de acuerdo, 5,3 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo. Con

174


estos resultados se puede afirmar que en las organizaciones objeto de estudio se

cumplen los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos.


indicador Análisis de variación de calidad en procesos, puede decirse que en promedio


de acuerdo, aunado a 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, 7,9 % se

mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que en lasorganizaciones objeto de estudio se establecen procedimientos de trabajo que son

cumplidos. (Ver Tabla 44).

Tabla No 44Indicador: Análisis de variación de calidad en procesos

IND

ICA

DO

R

Análisis de variaciones de calidaden proceso

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

F.A F.R

(%)

77 Se cumplen los procedimientos establecidos

para la ejecución de los trabajos. 12,0 63,2 5,0 26,3 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0

78 En la organización se cumplen losprocedimientos establecidos para la ejecución

de los trabajos. 13,0 68,4 5,0 26,3 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 12,5 65,8 5,0 26,3 1,5 7,9 0,0 0,0 0,0 0,0

Indicador: Análisis de variaciones tecnológicas. Se deben evaluar las tecnologías

existentes y las nuevas en el mercado para aplicar aquellas que ayuden a disminuir la

calidad en el proceso. (Kumar,2009)

175


Ítem 79: La organización mantiene un proceso de vigilancia para identificar nuevas

tecnologías en el mercado.

En relación al ítem 79, del 100 % de los sujetos encuestados, 63,2% se

inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 26,3 % que se mostraron

parcialmente de acuerdo, 10,5 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo. Con

estos resultados se puede deducir que en las organizaciones objeto de estudio semantiene un proceso de vigilancia para identificar nuevas tecnologías en el mercado.

Ítem 80: La organización invierte en el desarrollo de nuevas tecnologías que

disminuyan las variaciones de calidad.

En relación al ítem 80, del 100 % de los sujetos encuestados, 68,4 %

respondieron estar muy de acuerdo ante esta afirmación, aunado a 26,3 % que se

mostraron parcialmente de acuerdo, 5,3% se mostraron ni de acuerdo ni en

desacuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudioinvierten en el desarrollo de nuevas tecnologías que disminuyen las variaciones de

calidad.


indicador Análisis de variación de calidad en procesos, puede decirse que en promediodel 100% de los sujetos encuestados, 65,8 % se inclinaron hacia las alternativas muy

de acuerdo, aunado a 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, 7,9 % se

mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede deducir que las

organizaciones objeto de estudio mantienen una vigilancia tecnológica y realizan

inversiones para obtener las mejoras que disminuyan las variaciones de calidad. (Ver

Tabla 45)

176


Tabla No 45Indicador: Análisis de variación tecnológicas

IND

ICA

DO

R

Análisis de variaciones detecnología

ALTERNATIVAS

Muy deAcuerdo

De Acuerdo

Ni deAcuerdo/ Ni

enDesacuerdo

EnDesacuerdo

MuyDesacuerdo

ÍTEMS F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

F.A F.R(%)

79 La organización mantiene un proceso devigilancia para identificar nuevas tecnologías

en el mercado.

12,0 63,2 5,0 26,3 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0

80 La organización invierte en el desarrollo de

nuevas tecnologías que disminuyan las

variaciones de calidad13,0 68,4 5,0 26,3 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0

MEDIA 12,5 65,8 5,0 26,3 1,5 7,9 0,0 0,0 0,0 0,0

2. Discusión de los resultados.

Para simplificar la comparación de los resultados, se dividirán las tendencias en

facilitadoras donde se agruparon las alternativas muy de acuerdo y de acuerdo,

neutrales e inhibidoras donde están agrupadas las alternativas en Desacuerdo y muy

en desacuerdo tal como se muestra en la tabla Nro. 46

Tabla No 46 Escala de Tendencias

Muy de Acuerdo De Acuerdo Ni de Acuerdo/ Ni enDesacuerdo

En Desacuerdo Muy enDesacuerdo

Factores Facilitadores Factores Neutrales Factores Inhibidores

Objetivo 1: Diagnosticar la situación estratégica actual en las empresas de


177


En este sentido para realizar el diagnostico de la situación estratégica actual de

las empresas del sector se dividió en dos subdimensiones con la finalidad de

determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Subdimensión: El macroambiente y las cinco fuerzas de Porter (análisis externo)

Indicador: Capacidad de negociación de proveedores.

Con este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de estudio la

capacidad de negociación de proveedores representa una amenaza o no, entendiendo

que los proveedores pueden ejercer su poder sobre un sector amenazando con subir

los precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos, y estos pueden

exprimir la rentabilidad de las empresas siempre y cuando estas no puedan trasladar al

precio de venta los altos costos de la materia prima. (Dess y Lumpkin, 2003).

Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que

forman parte de este indicador, 66,70% de las unidades de observación consideradas

manifestaron una tendencia favorable, lo que lleva a inferir que las organizaciones

pertenecientes a este sector se aseguran de poseer una cartera de proveedores amplia

para sus productos más importantes, identifican productos sustitutos y el cambio de

estos no tienen un alto impacto en sus costos, traduciéndose todo esto en una ventaja.

Indicador: Capacidad de Negociación de Compradores.

Con el análisis de este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de

estudio la capacidad de negociación de compradores puede verse como una amenaza

o no, los compradores pueden amenazar a un sector forzando a la baja los precios,

negociando por mayores niveles de calidad y mas servicios y llevando a los

competidores a enfrentarse los unos a los otros. (Dess y Lumpkin, 2003).

178



forman parte de este indicador, 75,40% de los sujetos encuestados mantuvieron una

inclinación favorable, por lo tanto se puede inferir que este indicador no representa

una amenaza para las organizaciones del sector, ya que estas compiten con los precios

de sus productos en el mercado, el costo de cambio es alto para los consumidores, y

existen diferencias entre los productos ofrecidos por la organización y los ofrecidos por

la competencia, lo que hace que la capacidad de negociación de los compradores sea

baja.

Indicador: Intensidad de rivalidad.

Con respecto a este indicador, se tiene que en promedio, 80,70% de las unidades de

observación consideradas mantuvo una inclinación favorable, lo que lleva a inferir que

la intensidad de la rivalidad no representa una amenaza para las empresas del sector,

debido a que existen pocos competidores y que las organizaciones destinan parte

importante de sus recursos a estrategias promocionales

Es importante recordar que la intensidad de la rivalidad se define como “la lucha

competitiva entre empresas de una misma industria para arrebatarse participación en el

mercado”. (Hill y Jones, 2005:45), y que en el sector objeto de estudio solo compiten

dos empresas por lo que resulta lógico que según los datos analizados se pueda inferir

que existe una alta intensidad de la rivalidad.

Indicador: Productos sustitutos

Este indicador buscó determinar sí para el sector objeto de estudio los

productos sustitutos representa una amenaza o no. Productos sustitutos son aquellos

que el cliente puede consumir, como alternativa, cuando cualquier sector baja la calidad

179


de sus productos por debajo de un límite por el cual el cliente está dispuesto a pagar o

sube el precio por arriba de este límite. (Hill y Jones, 2005)

Los resultados obtenidos arrojan que en promedio de los ítems que forman

parte de este indicador, 65,80% de los empleados mostraron una tendencia favorable,

lo que lleva a inferir que productos sustitutos no representan una amenaza para el

sector ya que las organizaciones se ven poco afectada por el precio de estos e

identifican todos los productos sustitutos que están disponibles en el mercado.

Indicador: Fuerzas de barrera de entradas

Con el análisis de este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de

estudio las fuerzas de barrera de entrada representa una amenaza o no. Las fuentesprincipales de barreras de entrada, como son la economía de escala, el costo de

cambio que debe pagar el consumidor por el cambio de proveedor y la curva de

aprendizaje. (Dess y Lumpkin, 2003).

Los resultados revelan que en promedio, 84,20% de las unidades de observación

consideradas asumieron una postura favorable, lo que lleva a inferir que las

organizaciones aprovechan los beneficios de las economías de escala y de la curva de

aprendizaje proporcionando estos aspectos una oportunidad en el sector. Sin embargo

existe, 15,80 % que no comparte este criterio y por el contrario considera que las

fuerzas de barreras de entrada representan una amenaza dentro del sector.

Indicador: Fuerzas Económicas

Las fuerzas económicas tienen su impacto en todos los sectores, desde los

proveedores de materia prima hasta los productores de servicios y productos finales,

así como minoristas, gobierno .y sectores sin fines de lucro. (Hill y Jones, 2005), por lo

180


que resulta importante analizar si para el sector objeto de estudio esta fuerza

representa una amenaza o no.


forman parte de este indicador, 50,00% de las unidades de observación mostraron una

tendencia favorable, de lo que se puede inferir que en la población existen preferencias

notables en el consumo de algún rubro de los productos del sector. Sin embargo existe,

47,40 % que no comparte este criterio y por el contrario mostraron una posición

desfavorable, por lo que se debe prestar especial atención a estas fuerzas ya que en

cualquier momento podrían convertirse en una amenaza.

Indicador: Fuerzas Gubernamentales

A través de este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de estudio

las fuerzas gubernamentales representa una amenaza o no. Las fuerzas

gubernamentales surgen como resultado de los cambios en las leyes y regulaciones,

los cuales tienen el potencial de afectar significativamente a los gerentes y susorganizaciones ya sea de forma positiva o negativa. (Hill y Jones, 2005)

De los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que

forman parte de este indicador, 89,50% de los sujetos encuestados mostraron una

posición desfavorable ante el objeto de estudio, lo que implica que las regulaciones

gubernamentales representan una amenaza para el sector ya que las mismas

impactan de manera negativa en las organizaciones.

Indicador: Fuerzas Tecnológicas

El indicador fuerzas tecnológicas busca determinar si para el sector objeto de

estudio esta fuerza representa una amenaza o no, ya que las fuerzas tecnológicas

181


tienen potencial tanto creativo como destructivo, esto se señala en virtud de que los

cambios tecnológicos pueden hacer obsoletos rápidamente los productos establecidos

y de igual forma pueden crear gran cantidad de posibilidades para crear nuevos

productos. (Hill y jones, 2005)


forman parte de este indicador, 65,80% mostraron una posición favorable, lo que lleva a

inferir que las fuerzas tecnológicas no representan una amenaza para el sector ya que

las nuevas tecnologías no hacen obsoleto los productos de sus organizaciones, y por el

contrario estas fuerzas pueden crear diversas posibilidades para mejorar los proceso y

productos de estas organizaciones.

La tabla nro. 47 muestra un resumen de promedios y tendencias de los

indicadores antes señalados.

Tabla No 47 Subdimensión: Análisis Externo

Resumen de promedios y tendencias de los indicadores

Indicador FactoresFacilitadores

Factores Neutrales FactoresInhibidores

Capacidad de Negociación de Proveedores 66,7% 19,3% 14,0%

Capacidad de Negociación de Compradores 75,4% 8,8% 15,8%

Intensidad de rivalidad 80,7% 1,8% 17,5%

Productos sustitutos 65,8% 18,4% 15,8%

Fuerzas de barrera de entradas 84,2% 15,8% 0,0%

Fuerzas Económicas 50,0% 2,6% 47,4%

Fuerzas Gubernamentales 10,5% 0,0% 89,5%

Fuerzas Tecnológicas 65,8% 10,5% 23,7%

Promedios 62,39% 9,65% 27,96%

182


En general, todos los indicadores considerados muestran una tendencia

favorable, al ratificar que 66,70% sujetos encuestados muestran una tendencia

favorable lo que permite inferir que existen oportunidades dentro del sector. La figura

Nro.22 muestra el comportamiento de la subdimensión Análisis Externo

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00Poder de Negociación del Proveedor

Poder de Negociación del Comprador

Intensidad de la Rivalidad

Productos Sustitutos

Fuerzas de Barrera de Entrada

Fuerzas Económicas

Fuerzas Gubernamentales

Fuerzas Tecnológicas

TFTNTI

Figura Nro. 22 Análisis Externo.

Subdimensión: Cadena de valor (análisis interno).

Indicador: Aprovisionamiento.

183


En relación a este indicador, los resultados revelan que en promedio, de los

ítems que forman parte de este indicador, 91,20% de los encuestados mostraron una

posición favorable, lo que lleva a inferir que en el sector la función de

aprovisionamiento representa una fortaleza ya que las organizaciones se aseguran de

poseer un stock óptimo de insumos, los almacenes poseen una disposición que

favorece a las operaciones, además de que sus organizaciones definen métodos para

la devolución de materias primas defectuosas.

Esto se sustenta en que el aprovisionamiento se puede definir como las

actividades que comprenden la recepción, almacenaje y distribución de materias primas

hacia el producto; incluye la recepción del material, el almacenaje, el control de las

existencia, la programación del transporte y las devoluciones a los proveedores. (Dess y

Lumpkin, 2003).

Indicador: Operaciones.


función de operaciones representa una fortaleza o una debilidad, la función de

operaciones incluye todas las actividades que están asociadas con la transformación de

la materia prima en el producto final, incluyendo las operaciones de mecanizado,

embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y preparación de instalaciones. (Dess y

Lumpkin, 2003).

A través de los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los

ítems que forman parte de este indicador, 92,10% de las unidades observadas

mantuvieron una posición favorable, lo que lleva a inferir que en el sector la función de

operaciones representa una fortaleza ya que las organizaciones se aseguran de poseer

métodos de producción eficientes de manera tal que se minimicen los desperdicios en

184


el proceso, así mismo se aseguran de establecer estándares de calidad para sus

productos.

Indicador: Entrega.

A través del análisis de este indicador se buscó determinar sí para el sector

objeto de estudio la función de entrega representa una fortaleza o una debilidad, la

función de entrega se asocia con la recogida, el almacenaje y la distribución del

producto o servicio a los compradores, incluye los productos terminados, el almacenaje,

la recogida del material, y el reparto. (Dess y Lumpkin, 2003).


forman parte de este indicador, 100,00% de los sujetos encuestados se mostraron una

posición favorable, con lo que se puede inferir que en el sector la función de entrega

representa una fortaleza ya que las organizaciones definen procedimientos de carga

que permiten cumplir con el tiempo de entrega establecido para los productos

terminados y minimizar el deterioro de los productos terminados.

Indicador: Mercadeo y ventas.

Para el indicador mercadeo y ventas los resultados obtenidos indican que en

promedio de los ítems que forman parte del mismo, 96,50% de los encuestados

asumieron una postura favorable, lo que implica que en el sector esta función

representa una fortaleza ya que las organizaciones cuentan con métodos innovadores

para promocionar y publicitar sus productos, seleccionan los canales de distribución

adecuados además se aseguran de contar con una estrategia de precios en torno a sus

productos, esto concuerda con lo expuesto por Dess y Lumpkin (2003), pues según

ellos cuando se habla de mercadeo y ventas se asocian a las actividades de compras

185


de productos y servicios por parte de los usuarios finales, así como los incentivos

utilizados para hacerles comprar

Indicador: Gestión General.


función de gestión general representa una fortaleza o una debilidad, la gestión general

incluye la planificación, finanzas, contabilidad, legislación, los asuntos

gubernamentales, la gestión de calidad y los sistemas de información, y generalmente

respalda a toda la cadena de valor y no a actividades individuales. (Dess y Lumpkin,

2003).


forman parte de este indicador, 96,50% de los encuestados mostraron una posición

favorable, lo que lleva a inferir que en el sector la función de gestión general representa

una fortaleza ya que las organizaciones disponen de un sistema de planificación eficaz

para alcanzar metas y objetivos globales, La alta dirección de la empresa posee la

capacidad de anticipar y actuar sobre las tendencias/ eventos claves del entorno, y se

evidencia el compromiso de la alta gerencia en el cumplimiento de los objetivos

planteados.

Indicador: Recursos humanos.

Los resultados correspondiente a este indicador manifiestan que en promedio de

los ítems que forman parte de este indicador, 94,70% de los empleados afirman que en

el sector la función de recursos humanos representa una fortaleza ya que las

organizaciones tienen planes de adiestramiento que son cumplido, poseen un sistema

de méritos por el cumplimiento de metas, además de poseer un plan de evaluación del

desempeño.

186


Recuérdese que la gestión de recursos humanos consiste en actividades

relacionadas con el reclutamiento, la contratación, la formación, el desarrollo y las

retribuciones a todas las categorías del personal, apoya tanto a las actividades

primarias como a las de apoyo. (Dess y Lumpkin, 2003).

Indicador: Desarrollo Tecnológico.


función de desarrollo tecnológico representa una fortaleza o una debilidad. El desarrollo

tecnológico relacionado con el producto y sus características respalda toda la cadena

de valor, mientras que otros desarrollos tecnológicos se encuentran asociados con

algunas actividades primarias y de apoyo concretas.


forman parte de este indicador, 92,10% de los mostraron una posición favorable, lo que

implica que en el sector el desarrollo tecnológico representa una fortaleza ya que las

organizaciones ejecuta actividades eficaces de investigación y desarrollo para

identificar iniciativas en procesos y productos, se disponen de recursos para la

adquisición de equipos e instalaciones que estén a la vanguardia tecnológica.


indicadores aprovisionamiento, operaciones, entrega, mercadeo y ventas, gestión

general, recursos humanos y desarrollo tecnológico, los cuales forman parte de la

subdimensión análisis interno.

187


Tabla No 48 Subdimensión: Análisis Interno




Aprovisionamiento 91,2% 7,0% 1,8%

Operaciones 92,1% 7,9% 0,0%

Entrega 100,0% 0,0% 0,0%

Mercadeo y Ventas 96,5% 3,5% 0,0%

Gestión General 96,5% 1,8% 1,8%

RRHH 94,7% 3,5% 1,8%

Desarrollo Tecnológico 92,1% 7,9% 0,0%

Promedios 94,73% 4,51% 0,77%

En general, todos los indicadores considerados muestran una tendencia

favorable, al ratificar que 94,73% de los sujetos encuestados mostraron una posición

favorable, lo que lleva a inferir que las actividades primarias representan una fortaleza

para el sector.. La figura Nro.23 muestra el comportamiento de la subdimensión Análisis

Interno.

188


0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00Aprovisionamiento

Operaciones

Entregas

Mercadeo y VentasGestión General

Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

FF FN FI

Figura Nro. 23 Análisis Interno.

Objetivo 2: Identificar el enfoque de características de características críticas de

calidad en las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia

En este sentido para identificar el enfoque de características críticas de calidad

en las empresas del sector se dividió en tres indicadores.

Indicador: Identificación del cliente

Con este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de estudio se

definen y se ponen en práctica métodos que lleven a identificar los clientes tanto interno

como externos entendiendo que los clientes internos son aquellos que reciben una

189


producción interna y la utilizan como materia prima de sus proceso, y el cliente final son

los usuarios de los bienes y servicios. (Kumar, 2009) por lo que resulta de mucha

importancia conocer para el sector objeto de estudio cuales son sus clientes y las

expectativas que estos tienen de sus productos para luego estas necesidades

convertirlas en características criticas de calidad de sus productos.


forman parte de este indicador, 92,10% de los encuestados se inclinan de manera

favorable, lo que implica que en el sector, las empresas definen y ponen en práctica

métodos para conocer a sus clientes tanto internos como externos.

Indicador: Investigación del cliente

A través de este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de estudio

se llevan a cabo actividades tendientes a determinar que esperan sus clientes de sus

productos y si estas necesidades identificadas son documentadas, ya que resulta

importante una vez identificado sus clientes conocer que esperan estos para convertir

estas necesidades en características de los productos.

Los resultados obtenidos indican que en promedio de los ítems que forman parte

de este indicador, 89,50% de los sujetos encuestados se inclinan hacia una tendencia

favorable, lo que implica que en las empresas del sector se llevan a cabo actividades

para conocer las necesidades y expectativas de sus clientes y que estas son a su vez

documentadas.

Indicador: Traducción de las necesidades en especificaciones.

El indicador Traducción de las necesidades en especificaciones buscó

determinar sí en el sector objeto de estudio luego de conocer las características criticas

190


de calidad estas son traducidas en objetivos del proceso (Kumar 2009), para lo cual se

indago si la organización define métodos para comparar las necesidades de los clientes

con las características de sus productos, si las necesidades de los clientes son

convertidas en características de los productos de la organización y si son además

convertidas en requerimientos de los mismos.

En torno a este indicador, en promedio de los ítems que forman parte de este

indicador, 82,50% de las unidades de observación consideradas se inclinan hacia una

tendencia favorable, lo que lleva a inferir que en las empresas del sector se convierten

las necesidades de los clientes en especificaciones que deben cumplir sus productos.



Tabla No 49 Dimensión: Características Críticas de Calidad




Identificación del cliente 92,1% 5,3% 2,6%

Investigación del cliente 89,5% 10,5% 0,0%

Traducción de las necesidades a

especificaciones

82,5% 17,5% 0,0%

Promedios 88,03% 11,10% 0,87%

Una vez analizados los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores

empleados en la medición de esta subdimensión, es posible notar que en todos los

casos, se evidencia una tendencia positiva (88,03%), razón por la cual pueden ser

considerados como factores facilitadores para la identificación del enfoque de

191


características criticas de calidad. La figura Nro.24 muestra el comportamiento de la

dimensión características críticas de calidad.

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Identificación del cliente

Investigación del clienteTraducción de las necesidades a

especificaciones

FF FN FI

Figura Nro. 24 Características Críticas de Calidad

Objetivo 3: Analizar la estrategia de medición del desempeño en las empresas de


La medición del desempeño persigue dos grandes objetivos, tomar datos para

validar y cuantificar la oportunidad o problema y el otro objetivo es permitir la

identificación de las causas reales del problema. (Cantú, 2006), por lo que se dividió en

tres indicadores con la finalidad de determinar si dentro de las empresas del sector se

encuentra presente la estrategia de medición del desempeño.

192


Indicador: Medición de las entradas/variables independiente

Con el análisis de este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de

estudio se realizan mediciones de calidad aplicadas a los proveedores (Kumar, 2009),

indagando para esto si las organizaciones poseen documentados los requerimientos de

calidad que deben cumplir los insumos y materias primas utilizadas, si se realizan

pruebas de calidad a los insumos y si las no conformidades encontradas son

documentadas. Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los


posición favorable lo que implica que en las empresas del sector se realizan

mediciones de calidad en las entradas del proceso/ variables independientes.

Indicador: Medición del proceso.

El indicador medición del proceso buscó determinar sí en el sector objeto de

estudio se realizan mediciones de calidad durante el proceso, estas mediciones son

internas e incluyen elementos claves de control para mejorar las mediciones de salida

(Kumar, 2009), indagando para esto si las organizaciones establecen requerimientos de

calidad a cumplir en las fases del proceso de producción, si se realizan mediciones de

calidad en diversas etapas del proceso, si las no conformidades encontradas son

documentadas y si se toman medidas para controlarlas y disminuirlas


de este indicador, 100,00% de los sujetos encuestados se inclinaron hacia una posición

favorable, lo que hace inferir que en las empresas del sector se realizan mediciones de

calidad en diversas etapas del proceso, las no conformidades encontradas son

documentadas y se toman medidas para controlarlas y disminuirlas.

193


Indicador: Medición de las salidas/variables dependientes.

Con este indicador se buscó establecer sí en el sector objeto de estudio se

realizan mediciones de calidad en la salida de los procesos, estas mediciones son

utilizadas para determinar que tan bien están siendo satisfechas las características

criticas de calidad de los clientes (Kumar, 2009), indagando para esto si las

organizaciones establecen requerimientos de calidad a cumplir en el producto final, si

se realizan mediciones de calidad en el producto terminado y si se toman medidas para

controlar y disminuir las no conformidades encontradas en los productos finales.

Los resultados obtenidos para este indicador muestran que en promedio de los

ítems que forman parte de este, 100,00% de los encuestados mostraron una posición

favorable, lo que implica que en las empresas del sector se realizan mediciones de

calidad en las salidas del proceso, es decir se evalúa si el producto final cumple con las

especificaciones establecidas.



Tabla No 50 Dimensión: Medición del desempeño.




Medición de las entradas/variable

independiente

100,00% 0,00% 0,00%

Medición del Proceso 100,00% 0,00% 0,00%

Medición de las entradas/variable

dependiente

100,00% 0,00% 0,00%

Promedios 100,00% 0,00% 0,00%

194





considerados como factores facilitadores, lo que implica que en las empresas que

pertenecen a el sector objeto de estudio se presenta la estrategia de medición del

desempeño. La figura Nro.25 muestra el comportamiento de la dimensión

características críticas de calidad.

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

entradas/variableindependiente

Mediciones del procesoMediciones de las

salidas/variabledependiente

FF FN FI

Figura Nro. 25 Medición del desempeño

195


Objetivo 4: Examinar el enfoque de diseño de procesos en las empresas de


En este sentido para examinar el enfoque de diseño procesos en las empresas

del sector se dividió en dos subdimensiones con la finalidad de determinar si existen

enfoques de diseño de procesos en el sector.

Subdimensión: Reingeniería del proceso.

Indicador: Identificación de actividades con valor agregado


identifican las actividades con valor agregado, las cuales son aquellas que generan

trabajo por el que un cliente quiere pagar (Kumar, 2009), indagando para esto si las

organizaciones identifican las actividades innecesarias que son realizadas en el

proceso, y si las organizaciones definen métodos para mejorar la forma de llevar a cabo

las actividades que generan valor.

Los resultados obtenidos para este indicador muestran que en promedio de los

ítems que forman parte de este indicador, 97,40% de los sujetos encuestados

respondieron de manera favorable, lo que se traduce en que las empresas del sector

se identifican las actividades con valor agrega.

Indicador: Identificación y control de actividades sin valor agregado.


se identifican y controlan las actividades sin valor agregado, las cuales son aquellas

que no crean ningún valor para el cliente pero que se necesitan para agregar valor

(Kumar, 2009), indagando para esto si las organizaciones identifican las actividades

196


que son realizadas en el proceso que aunque no generan valor son necesarias, si la

organización define métodos para identificar las actividades que podrían ser eliminadas

y si la organización define métodos para mejorar la forma de llevar acabo las

actividades que no generan valor pero son necesarias.

Para este indicador los resultados obtenidos demuestran que en promedio de los


posición favorable, lo que implica, que en las empresas del sector identifican y controlan

las actividades sin valor agregado que son realizadas en sus procesos.

Indicador: Identificación y control de actividades de desperdicio.


identifican y controlan las actividades de desperdicios, las que se definen como el

trabajo que no agrega ningún valor al cliente ni se requiere para generar valor (Kumar,

2009), para lo cual se indago si las organizaciones identifican las actividades que son

realizadas en el proceso que aunque no generan valor son necesarias, si la

organización identifica las actividades que son realizadas en el proceso e innecesarias,

y si las organizaciones definen métodos para eliminar estas actividades.


forman parte de este indicador, 78,90% de los empleados mostraron una actitud

favorable, de lo que se infiere que en las empresas del sector identifican y controlan las

actividades de desperdicio.



197


Tabla No 51 Subdimensión: Reingeniería del proceso




Identificación de actividades con valor

agregado

97,40% 2,60% 0,00%

Identificación y control de actividades sin valor

agregado

80,70% 19,30% 0,00%

Identificación y control de actividades de

desperdicio

78,90% 21,10% 0,00%

Promedios 85,67% 14,33% 0,00%




considerados como factores facilitadores, esto quiere decir que existen enfoques de

diseño de procesos en el sector. La figura Nro.26 muestra el comportamiento de la

dimensión características críticas de calidad.

198


0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

actividades con valoragregado

Identificación y control deactividades sin valor

agregado

Identificación y control deactividades de desperdicio

FF FN FI

Figura Nro. 26 Reingeniería del proceso.

Subdimensión: Diseño de experimentos.

Indicador: Identificación de variables independientes

Con el análisis de este indicador se buscó comprobar sí en el sector objeto de

estudio se identifican las variables independientes, las cuales son aquellas que afectan

de manera combinada o individual al proceso y sus entradas (Kumar, 2009), indagando

para esto si las organizaciones identifican las actividades innecesarias que son

realizadas en el proceso, y si las organizaciones poseen mecanismos para identificar

199


los factores que afectan la calidad en el proceso, si poseen mecanismos para identificar

factores que afecten la calidad en las entradas del proceso. Con los resultados

obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que forman parte de este

indicador, 97,40% de los encuestados mostraron una posición favorable, de lo que se

puede inferir que en las empresas del sector se identifican las variables independientes.

Indicador: Relación de las variables

Con respecto a este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de

estudio se identifican la relación existente entre las variables independientes y las

variables dependientes, y que se debe determinar cómo las variables independientes

identificadas afectan el proceso y sus entradas (Kumar, 2009), indagando para esto si

las organizaciones identifican como las no conformidades en la calidad de los insumos

afectan la calidad del producto terminado, si las organizaciones identifican como las no

conformidades en los procedimientos afectan la calidad del producto terminado y por

ultimo si las organizaciones identifican como las no conformidades en los equipos

afectan la calidad del producto terminado.


de este indicador, 100,00% de los empleados afirman que en las empresas del sector

se identifica la relación existente entre las variables independientes y dependientes del

proceso



200


Tabla No 52 Subdimensión: Diseño de experimentos




Identificación de variables independientes 97,40% 2,60% 0,00%

Relación de las variables 100,00% 0,00% 0,00%

Promedios 98,70% 1,30% 0,00%


empleados en la subdimensión diseño de experimentos, es posible notar que en la

mayoría de los casos, se evidencia una tendencia positiva (98,70%), razón por la cual

pueden ser considerados como factores facilitadores, lo que implica que existen

enfoques de diseño de experimentos en el sector.

80,00

100,00

Identificación de variables independientes Relación de las variables

97,40

100,00

2,60

0,000,00 0,00

FI

FN

FF

Figura Nro. 27 Diseño de experimentos

201


Objetivo 5: Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en las empresas

de producción del sector cervecero del Estado Zulia.

En este sentido para caracterizar la estrategia de variabilidad en las empresas

del sector se dividió en dos subdimensiones..

Subdimensión: Variación de oportunidades.

Indicador: Análisis de variaciones de calidad en las entradas del proceso


se analizan las variaciones de calidad presentes en las entradas del proceso, es decir,

en las materias primas, ya que se deben identificar las características de calidad que

deben poseer los insumos y materias primas para de esta manera realizar el control y

disminuir su variación (Kumar, 2009), para lo cual se indago si las organizaciones

realizan mediciones de calidad en las entradas del proceso controlando las no

conformidades encontradas, si las mediciones realizadas son comparadas con los

estándares establecidos y si las no conformidades son documentadas.

Los resultados obtenidos muestran que en promedio de los ítems que forman

parte de este indicador, 100,00% de los sujetos encuestados mostraron una posición

favorable, lo que permite inferir que en las empresas del sector se identifica la relación

existente entre las variables independientes y dependientes del proceso



202


Tabla No 53 Subdimensión: Variación de Oportunidades




Análisis de variaciones de calidad en las

entradas del proceso

100,00% 0,00% 0,00%

Promedios 100,00% 0,00% 0,00%


empleados en la medición de esta dimensión, es posible notar que en todos los casos,

se evidencia una tendencia positiva, razón por la cual pueden ser considerados como

factores facilitadores, lo que implica que en el sector existe el enfoque de variación de

oportunidades.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Análisis de variaciones de calidad en las entradas delproceso

FI

FN

FF

Figura Nro. 28 Variación de Oportunidades

203


Subdimensión: Variación por causas asignadas.

Indicador: Análisis de variación de calidad en equipos.

Este indicador buscó determinar sí en el sector objeto de estudio se realiza el

análisis de variaciones de calidad en equipos, indagando para esto si las

organizaciones realizan controles de operación y funcionamiento de los equipos, y si las

organizaciones llevan un plan de mantenimiento de los mismos.

Los resultados obtenidos muestran que en promedio de los ítems que forman

parte de este indicador, 98,20% de los empleados mostraron una posición favorable lo

que permite inferir que en las empresas del sector se analizan las variaciones de

calidad en los equipos.

Indicador: Análisis de variaciones de calidad en proceso.


analizan las variaciones de calidad en el proceso, para lo cual se indago sobre aspectos

como si las organizaciones cumplen los procedimientos establecidos para la ejecución

de los trabajos, y los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos.


de este indicador, 92,10% de sujetos encuestados se mostraron favorable, lo que

implica que en las empresas del sector se realizan análisis de las variaciones de calidad

en el proceso, ya que se cumplen con los procedimientos de trabajos establecidos.

204


Indicador: Análisis de variaciones tecnológicas.


se analizan las variaciones tecnológicas, indagando para esto si las organizaciones

mantienen un proceso de vigilancia para identificar nuevas tecnologías en el mercado, y

si se invierte en el desarrollo de nuevas tecnologías que disminuyan las variaciones de

calidad.


de este indicador, 92,10% de los empleados mostraron una posición favorable, lo que

lleva a inferir que en las empresas del sector se realizan análisis de las tecnologías en

el mercado, sin embargo 7,90 % que no se inclinaron por ninguna de las opciones.



Tabla No 54 Subdimensión: Variación por Causas Asignadas




Análisis de variación de calidad en equipos. 98,20% 1,80% 0,00%

Análisis de variaciones de calidad en proceso 92,10% 7,90% 0,00%

Análisis de variaciones tecnológicas. 92,10% 7,90% 0,00%

Promedios 94,13% 5,87% 0,00%


empleados en la medición de esta dimensión, es posible notar que en todos los casos,

se evidencia una tendencia positiva (94,13%), razón por la cual pueden ser

205


considerados como factores facilitadores, lo que implica que el variación por causas

asignadas si se presenta en el sector.

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Análisis de variación de calidad enequipos

Análisis de variación de calidad enprocesos

Análisis de variaciones tecnológicas

FF FN FI

Figura Nro. 29 Variación por causas asignadas

A continuación en la tabla N° 55 muestra un resumen de los promedios

calculados de las dimensiones y subdimensiones desarrolladas para la variable

gestión de calidad bajo el enfoque six sigma en empresas cerveceras del sector

embotelladoras.

206


Tabla No 55 Variable Gestión de Calidad

Dimensión /SubdimensiónFactores

FacilitadoresFactoresNeutrales

FactoresInhibidores

Análisis Externo 62,39% 9,65% 27,96%

Análisis Interno 94,73% 4,51% 0,77%

Características Críticas de Calidad 88,03% 11,10% 0,87%

Medición del desempeño 100,00% 0,00% 0,00%

Reingeniería del proceso 85,67% 14,33% 0,00%

Diseño de experimentos 98,70% 1,30% 0,00%

Variación de oportunidades 100,00% 0,00% 0,00%

Variación por causas asignadas 94,13% 5,87% 0,00%

PROMEDIOS 90,46% 5,85% 3,70%

A continuación en la figura N°30 se muestra el comportamiento de la variable

enfoque calidad seis sigma en empresas de producción del sector cervecero, la cual ha

sido analizada en base a las dimensiones planteadas para la investigación como lo

fueron; la situación estratégica actual, características criticas de calidad, medición del

desempeño, diseño de procesos, estrategia de reducción de la variabilidad, para

finalmente diseñar y plantear objetivos estratégicos para las organizaciones del sector..

207


Figura N° 30: Desempeño del enfoque seis sigma en empresas de producción del sectorcervecero.

En general se puede observar que todas las dimensiones consideradas

resultaron favorables en las organizaciones del sector.

Objetivo 6: Formular los lineamientos estratégicos de calidad six sigma en las

empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia

Luego de analizar y discutir los resultados obtenidos de la aplicación del

instrumento de investigación a las empresas del sector se formulan los siguientes

208


lineamientos estratégicos con el fin de garantizar la mejora continua en las

organizaciones pertenecientes al sector.

(1) Las organizaciones deben establecer mecanismos para iniciar los procesos de

obtención de divisas de tal manera que los retrasos en la obtención de las

mismas no impacten los procesos de producción.

(2) Las organizaciones deben tomar en cuenta e incluir las regulaciones y leyes

dentro de sus políticas, para de esta manera garantizar el cumplimiento de las

mismas.

(3) La aplicación de mecanismos que permitan identificar y conocer los clientes

internos y externos garantizan a las empresas cerveceras del sector

embotelladoras el cumplimiento de las necesidades de los mismos.

(4) Las organizaciones deben implementar métodos y mecanismos que lleven a

traducir las necesidades de los clientes identificados en especificaciones que

deben ser cumplidas por los procesos de producción de las organizaciones.

(5) Las mediciones de calidad deben ser realizadas durante las fases del proceso

de tal manera que se puedan detectar desviaciones con respecto a los

estándares establecidos y si existen tomar medidas correctivas.

(6) Las organizaciones deben realizar mediciones de calidad en la salida de los

procesos para de esta forma determinar si se están cumpliendo con las

necesidades de los clientes, es decir, con las características criticas de calidad.

(7) Las organizaciones deben establecer mecanismos y procedimientos para

corregir cualquier desviación encontrada con respecto a las características

críticas de calidad en las salidas del proceso.

209


(8) Con el fin de garantizar la estabilidad y cumplimiento con los estándares

establecidos se deben mantener los métodos establecidos por las

organizaciones para la medición de calidad en las entradas de los procesos, es

decir, asegurar que las materias primas cumplan con los requerimientos de

calidad establecidos.

(9) Las organizaciones deben llevar a cabo un proceso continuo de identificación y

control de las actividades sin valor agregado ya que estas actividades no

generan ningún valor al producto sin embargo son necesarias realizarlas.

(10)Implementar en las organizaciones métodos y mecanismos para identificar y

controlar las actividades de desperdicio ya que estas además de no producir

ningún valor agregado al cliente no son necesarias.

(11)Se debe continuar aplicando mecanismos para analizar y controlar las

variaciones de calidad en las materias primas.

CONCLUSIONES

Sobre la base de los datos antes presentados y analizados; y en función de los

objetivos establecidos para esta investigación a continuación se emiten las siguientes

conclusiones:

En cuanto al primer objetivo específico el cual consiste en diagnosticar la situación

estratégica actual en las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia,

se evaluó el microentorno a través del análisis sectorial tomando en cuenta factores

como la amenaza de nuevos competidores, la capacidad de negociación de los

compradores, la capacidad de negociación de los proveedores, la amenaza de

productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad, y las fuerzas de porter para

diagnosticar el macroentorno como lo son fuerzas de barrera de entrada, fuerzas

económicas, fuerzas gubernamentales y fuerzas tecnológicas.

De lo que se concluye en cuanto al análisis estructural del sector que las fuerzas:

capacidad de negociación de los proveedores, la capacidad de negociación de los

compradores, productos sustitutos, las fuerzas de las barreras de entrada y las fuerzas

tecnológicas, se presentan como favorables representando ventajas, dado que desde la

perspectiva del sector la amenaza es baja, representando una baja capacidad de

negociación de los proveedores, y consumidores así como una baja intensidad de la

rivalidad y alta barrera de entrada. Estos aspectos inherentes al ambiente pueden ser

utilizados por estas empresas para formular e implementar estrategias que les permitan

ser más rentables y competitivas, por el contrario del mismo análisis externo se

determino que las fuerzas gubernamentales y económicas representan una amenaza

para el sector, ya que las mismas ponen en peligro la rentabilidad de las empresas.

Con respecto al análisis interno se utilizo la cadena de valor dividiendo para el

análisis y diagnostico de la situación estratégica las actividades en actividades primarias

y actividades de apoyo, de lo que se concluyo que las empresas del sector tienen

como fortaleza las actividades primarias: aprovisionamiento, operaciones, y las

211

CONCLUSIONES

actividades de apoyo: mercadeo y ventas, gestión general, recursos humanos, y de

desarrollo tecnológico.

En referencia al segundo objetivo propuesto; Identificar el enfoque de

características criticas de calidad en las empresas de producción del sector cervecero

del Estado Zulia, se evaluaron los indicadores identificación del cliente, investigación

del cliente y traducción de las necesidades a especificaciones, de lo que se concluye

que las empresas del sector establecen procedimientos para identificar sus clientes

internos y externos, además que se llevan a cabo actividades dirigidas a determinar que

esperan los clientes de sus productos y documentan estas necesidades, para

posteriormente compararlas con las características de sus productos y convertirlas en

requerimientos de sus procesos

En cuanto al tercer objetivo propuesto el cual consistió en Analizar la estrategia de

medición del desempeño en las empresas de producción del sector cervecero del

Estado Zulia, se indago sobre los indicadores medición de las entradas del

proceso/variable independiente, medición en el proceso y medición de las salidas del

proceso/variable dependiente, y se concluye que estas empresas poseen

documentados los requerimientos que deben cumplir los insumos y materias primas,

realizan pruebas de calidad a los insumos/materias primas y documentan las no

conformidades encontradas, así como también establecen procedimientos para la

medición del desempeño en el proceso y en sus salidas.

Con respecto al cuarto objetivo planteado el cual consiste en Examinar el enfoque

de diseño de procesos en las empresas de producción del sector cervecero del Estado

Zulia, se analizaron los indicadores identificación de actividades con valor agregado,

identificación y control de actividades sin valor agregado, identificación y control de

actividades de desperdicio, identificación de variables independientes, y relación de

variables, y se concluye que las empresas del sector desarrollan actividades de

reingeniería del proceso, identifican y controlan las actividades sin valor agregados y de

212

CONCLUSIONES

desperdicio.

Por último en cuanto al quinto objetivo planteado en la presente investigación el

cual consistió en Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en las empresas

de producción del sector cervecero del Estado Zulia, se puede decir que en estas

empresas se realizan mediciones de calidad en las entradas del proceso que luego son

comparadas con los estándares para proceder a tomar medidas de control ante

cualquier desviación, así mismo se llevan controles de funcionamiento y operación de

equipos así como también tienen establecidos planes de mantenimiento y

procedimientos de trabajo que son cumplidos. Para este objetivo se analizaron los

indicadores análisis de variaciones de calidad en equipos, análisis de variaciones de

calidad en procesos y análisis de variaciones tecnológicas.

En resumen de acuerdo al objetivo general el cual consistió en Analizar el enfoque

calidad seis sigma en las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia

, puede decirse que las empresas de este sector desarrollan y ponen en prácticas los

principios que sustenta la filosofía six sigma como lo son el establecimiento de

Características Criticas de Calidad, realizar mediciones del desempeño del proceso,

diseño de experimentos y el establecimiento de estrategias para controlar la variabilidad

en sus procesos.

213

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

De acuerdo a las conclusiones antes expuestas, se emiten las siguientes

recomendaciones:

Se recomienda a las empresas del sector establecer estrategias que permitan

minimizar el impacto de las fuerzas gubernamentales y económicas para de esta

manera disminuir el efecto que estas representan sobre la rentabilidad de las

organizaciones.

En cuanto a la medición del desempeño es importante continuar realizando

esfuerzo que lleven a mantener este control en las fases críticas del proceso como son

las entradas, durante el proceso y en las salidas, para de esta manera garantizar que

los productos cumplen con los estándares establecidos y las características criticas de

calidad establecida para los procesos y productos.

Con respecto a la identificación de los clientes internos y externos y sus

necesidades se recomienda hacer de esto un proceso continuo ya que es necesario

poseer este conocimiento para garantizar la competitividad en el mercado, a través del

cumplimiento de las expectativas de los clientes y la satisfacción de sus necesidades.

En relación al diseño de procesos se recomienda mantener la implementación y

fortalecerlo ya que de esta manera se puede identificar como las no conformidades en

los procesos, insumos, procedimientos y equipos impactan en la calidad del producto

final y de esta manera lograr anticiparse a la ocurrencia de los mismos.

Si por el contrario no se logra anticipar la ocurrencia de variaciones de calidad en

los procesos, insumos o procedimientos se recomienda establecer mecanismos que

permitan mitigar las consecuencias o efectos relacionados a la aparición de estas no

214

CONCLUSIONES

conformidades para de esta manera evitar la entrega de productos fuera de

especificaciones al cliente final o intermedio.

Por último se recomienda mantener el proceso de control de variabilidad a través

de mediciones de desempeño en las entradas de los procesos y en los mismos

procesos para lograr identificar y controlar las variaciones de calidad en insumos,

equipos o procesos, por el contrario en el caso que no se puedan identificar y anticipar

estas variaciones se recomienda establecer y dar a conocer a los empleados

mecanismos y procedimientos que tiendan a mitigar y controlar el impacto de estas

variaciones en el producto final, para de esta forma garantizar productos de calidad ,

que cumplan con las expectativas y necesidades de los clientes.

RECOMENDACIONES

De acuerdo a las conclusiones antes expuestas, se emiten las siguientes

recomendaciones:

Se recomienda a las empresas del sector establecer estrategias que permitan

minimizar el impacto de las fuerzas gubernamentales y económicas para de esta

manera disminuir el efecto que estas representan sobre la rentabilidad de las

organizaciones.

En cuanto a la medición del desempeño es importante continuar realizando

esfuerzo que lleven a mantener este control en las fases críticas del proceso como son

las entradas, durante el proceso y en las salidas, para de esta manera garantizar que

los productos cumplen con los estándares establecidos y las características criticas de

calidad establecida para los procesos y productos.

Con respecto a la identificación de los clientes internos y externos y sus

necesidades se recomienda hacer de esto un proceso continuo ya que es necesario

poseer este conocimiento para garantizar la competitividad en el mercado, a través del

cumplimiento de las expectativas de los clientes y la satisfacción de sus necesidades.

En relación al diseño de procesos se recomienda mantener la implementación y

fortalecerlo ya que de esta manera se puede identificar como las no conformidades en

los procesos, insumos, procedimientos y equipos impactan en la calidad del producto

final y de esta manera lograr anticiparse a la ocurrencia de los mismos.

Si por el contrario no se logra anticipar la ocurrencia de variaciones de calidad en

los procesos, insumos o procedimientos se recomienda establecer mecanismos que

permitan mitigar las consecuencias o efectos relacionados a la aparición de estas no

conformidades para de esta manera evitar la entrega de productos fuera de

214

RECOMENDACIONES

especificaciones al cliente final o intermedio.

Por último se recomienda mantener el proceso de control de variabilidad a través

de mediciones de desempeño en las entradas de los procesos y en los mismos

procesos para lograr identificar y controlar las variaciones de calidad en insumos,

equipos o procesos, por el contrario en el caso que no se puedan identificar y anticipar

estas variaciones se recomienda establecer y dar a conocer a los empleados

mecanismos y procedimientos que tiendan a mitigar y controlar el impacto de estas

variaciones en el producto final, para de esta forma garantizar productos de calidad ,

que cumplan con las expectativas y necesidades de los clientes.

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