rencana strategis bisnis...direktur medik dan keperawatan : drg. rina kusumawati nip 19770227 200501...

RENCANA

STRATEGIS

BISNIS

RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

TAHUN 2020 – 2024

Ditjen Pelayanan Kesehatan

Kemenkes RI

[i] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan karunia dan

nikmatNya, sehingga RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dapat menyusun Rencana Strategis

Bisnis (RSB) tahun 2020 – 2024. Dalam melaksanakan tata kelola manajemen organisasi

diperlukan suatu perencanaan strategis sebagai penjabaran dari Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2020 – 2024 dan Program Prioritas, Kegiatan

Prioritas serta Proyek Prioritas Kementerian Kesehatan RI.

Dalam rangka mewujudkan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang menjadi pusat pelayanan

dan pendidikan kesehatan jiwa yang holistik, maka disusunlah RSB tahun 2020 – 2024

yang memuat arah dan kebijakan pengembangan pelayanan untuk 5 (lima) tahun ke

depan. Selain itu, RSB ini juga diharapkan menjadi dokumen yang menyelaraskan

pelaksanaan kegiatan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumber daya

yang ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang.

Terima kasih yang tak terhingga kepada seluruh civitas hospitalia yang telah

berpartisipasi dalam penyusunan RSB tahun 2020 – 2024. Besar harapan kami, dokumen

ini memberikan manfaat optimal bagi peran RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang di kancah

nasional.

Hormat kami

Direktur Utama

dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR

NIP 19690110 200112 2 002

[ii] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2020 – 2024

RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG

Disahkan di : Magelang

Pada : Jum’at, 17 April 2020

Direktur Utama :

dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR

NIP 19690110 200112 2 002

Plh. Direktur Medik dan Keperawatan :

drg. Rina Kusumawati

NIP 19770227 200501 2 002

Plh. Direktur SDM dan Pendidikan :

dr. Azizah Nuruliati, MPH

NIP 19750713 200801 2 016

Direktur Keuangan dan Administrasi Umum :

Rini Wahyudiyanti, SE., M.Kes

NIP 19680220 199403 2 002

[iii] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

LEMBAR PERSETUJUAN DAN PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2020 – 2024

RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG

Disetujui dan disahkan di Magelang

Pada : Rabu, 20 Mei 2020

Ketua : Dr. dr. Irmansyah, Sp.KJ (K)

Anggota : drg. Moh. Nur Nasirudin, M.Kes

: Drs. Tonny Rooswiyanto, M.Sc

: dr. Hermien W. Moeryono, Sp.A., MARS

: Achmad Saefudin, SH

[iv] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ........................................................................................................... i

Lembar Pengesahan Direksi ....................................................................................... ii

Lembar Persetujuan dan Pengesahan Dewan Pengawas .......................................... iii

Daftar Isi ..................................................................................................................... iv

BAB I : PENDAHULUAN

1.1 : Latar Belakang ............................................................................................. 1

1.2 : Tujuan .......................................................................................................... 3

1.3 : Dasar Hukum ............................................................................................... 4

1.4 : Sistematika Penyusunan ............................................................................. 5

BAB II : KONDISI RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG

2.1 : Profil Singkat Satuan Kerja ........................................................................... 7

2.2 : Gambaran Kinerja

A. Kinerja Aspek Pelayanan ........................................................................ 12

B. Kinerja Aspek Keuangan ......................................................................... 18

C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia .................................................... 31

D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ...................................................... 33

2.3 : Tantangan Strategis ..................................................................................... 35

2.4 : Benchmarking .............................................................................................. 37

2.5 : Analisa SWOT .............................................................................................. 38

2.6 : Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis ................................................... 40

2.7 : Analisa TOWS .............................................................................................. 43

2.8 : Analisa dan Mitigasi Risiko

A. Identifikasi Risiko ................................................................................... 45

B. Penilaian Tingkat Risiko .......................................................................... 47

C. Rencana Mitigasi Risiko .......................................................................... 51

BAB III : ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS

3.1 : Tata Nilai ...................................................................................................... 57

3.2 : Arah dan Kebijakan stakeholders Inti .......................................................... 57

3.3 : Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC) .................................... 59

3.4 : Indikator Kinerja Utama

A. Matriks IKU ............................................................................................. 60

B. Kamus IKU .............................................................................................. 65

3.5 : Roadmap 5 (Lima) Tahun ke Depan ............................................................ 79

3.6 : Program Kerja Strategis ............................................................................... 81

[v] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

BAB IV : PROYEKSI KEUANGAN

4.1 : Estimasi Pendapatan ................................................................................... 89

4.2 : Rencana Kebutuhan Anggaran

A. Anggaran Kelangsungan Operasional .................................................... 93

B. Anggaran Pengembangan ...................................................................... 93

4.3 : Pencapaian IKU ............................................................................................ 93

4.4 : Mitigasi Risiko .............................................................................................. 99

4.5 : Rencana Pendanaan .................................................................................... 101

BAB V : PENUTUP ..................................................................................................... 103

1 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pasal 1 Undang – Undang RI No. 36 tahuen 2009 tentang Kesehatan menyatakan

bahwa sehat adalah suatu keadaan baik secara fisik, mental, spiritual maupun sosial

yang memungkinkan setiap orang untuk hidup produktif secara sosial dan ekonomis.

Sementara Pasal 3 Undang-Undang Nomor 18 Tahun 2014 tentang Kesehatan Jiwa

menyatakan bahwa salah satu tujuan upaya kesehatan jiwa adalah memberikan

pelayanan kesehatan secara terintegrasi, komprehensif, dan berkesinambungan

melalui upaya promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif bagi Orang dengan

Masalah Kesehatan (ODMK) dan Orang dengan Gangguan Jiwa (ODGJ).

Salah satu Visi Presiden Republik Indonesia tahun 2019 – 2024 adalah

Pembangunan Sumber Daya Manusia. Untuk melaksanakan visi tersebut,

Kementerian Kesehatan RI telah menetapkan Agenda pembangunan kesehatan yang

disesuaikan juga dengan RPJMN tahun 2020 – 2024, yaitu terdiri dari:

1. Pengendalian pendudukan dan tata kelola kependudukan;

2. Penguatan pelaksanaan perlindungan sosial;

3. Peningkatan akses dan mutu pelayanan kesehatan;

4. Pemerataan pelayanan pendidikan kualitas;

5. Peningkatan kualitas anak, perempuan dan pemuda;

6. Pengentasan kemiskinan, dan

7. Peningkatan produktivitas dan daya saing.

Atas agenda tersebut, Kementerian Kesehatan menjadikan peningkatan akses

dan mutu pelayanan kesehatan sebagai program prioritas. Adapun kegiatan prioritas

(KP) dan proyek prioritas (PP) untuk melaksanakan program prioritas tersebut adalah

sebagai berikut:

1. KP Percepatan Perbaikan Gizi Masyarakat, dengan PP Penurunan Stunting (Major

Project).

2. KP Peningkatan Kesehatan Ibu, Anak, KB dan Kesehatan Reproduksi, dengan PP:

a. Penurunan Kematian Ibu dan Bayi (Major Project)

b. Peningkatan KB dan Kesehatan Reproduksi

2 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

3. KP Peningkatan Pengendalian Penyakit, dengan PP:

a. Pengendalian Penyakit Menular

b. Pengendalian Penyakit Tidak Menular

4. KP Pembudayaan Gerakan Masyarakat Hidup Sehat, dengan PP:

a. Pengembangan Lingkungan Sehat

b. Penguatan Promosi GERMAS

5. KP Peningkatan Sistem Kesehatan dan Pengawasan Obat dan Makanan, dengan

PP:

a. Penguatan Pelayanan Kesehatan Dasar dan Rujukan

b. Pemenuhan dan Peningkatan Kompetensi Tenaga Kesehatan

c. Pemenuhan dan Peningkatan Daya Saing Sediaan Farmasi dan Alat

Kesehatan

d. Peningkatan Efektivitas Pengawasan Obat dan Makanan

e. Penguatan Tata Kelola, Pembiayaan, dan Litbang Kesehatan

Berdasarkan hasil Riset Kesehatan Dasar (Riskesdas) tahun 2018, prevalensi

rumah tangga dengan ART gangguan jiwa skizofrenia/psikosis di Indonesia sebesar

7.1 0/00 dan di Jawa Tengah sebesar 10.20/00. Prevalensi depresi pada penduduk umur

> 15 tahun di Indonesia sebesar 6.1% sementara di Provinsi Jawa Tengah sebesar

4.6%. Prevalensi gangguan mental emosional pada penduduk umur > 15 tahun di

Indonesia sebesar 9.8% sementara di Provinsi Jawa Tengah sebesar 8.1%. Proporsi

rumah tangga yang memiliki ART gangguan jiwa skizofrenia/psikosis yang pernah

dipasung di Indonesia sebesar 14% dan dari angka tersebut, sebesar 31.5%

melakukan pemasungan dalam 3 (tiga) bulan terakhir.

Berdasarkan Pasal 3 Permenkes Nomor 53 Tahun 2019 tentang Organisasi dan

Tata Kerja RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, tugas RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

adalah menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan dengan kekhususan

pelayanan kesehatan di bidang kesehatan jiwa. Sementara Pasal 12 ayat (4)

Permenkes Nomor 3 Tahun 2020 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit,

Rumah Sakit khusus dapat menyelenggarakan pelayanan lain di luar kekhususannya,

meliputi pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan kegawatdaruratan, paling banyak

40% dari seluruh jumlah tempat tidur. Sementara berdasarkan Kepmenkeu Nomor

278/KMK.05/2007 tentang Penetapan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang pada

3 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Departemen Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pola

Pengelolaan Keuangan (PPK) Badan Layanan Umum (BLU), maka RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang telah melakukan pengelolaan keuangan badan layanan umum.

Atas regulasi tersebut, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah melaksanakan

pelayanan kesehatan, berupa pelayanan kesehatan jiwa dan non jiwa, meliputi

pelayanan gawat darurat, rawat inap, dan rawat jalan. Berdasarkan hasil pelayanan

selama periode tahun 2015-2019, didapatkan data bahwa angka rata-rata hunian

selama lima tahun adalah sebesar 46,7%. Dari angka tersebut, didapatkan angka rata-

rata hunian di Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja sebesar 42%. Sementara

angka kunjungan periode tahun 2015-2019 di Klinik Rawat Jalan Instalasi Kesehatan

Jiwa Anak dan Remaja adalah sebanyak 11.353 kunjungan per tahun, dengan rata-

rata kenaikan sebesar 16,92% kunjungan per tahun, dengan kasus terbanyak yang

ditemukan adalah gangguan tumbuh kembang.

Sementara sebagai instansi yang melakukan pola pengelolaan keuangan badan

layanan umum, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah berusaha melakukan prinsip –

prinsip pengelolaan keuangan BLU, dengan melakukan kegiatan didasarkan pada

prinsip efisiensi dan produktivitas. Hal itu terlihat dari rata-rata rasio penerimaan

negara bukan pajak dibandingkan biaya operasional (POBO). Selama tahun 2015-

2019, angka POBO mengalami kenaikan, dengan rata-rata kenaikan 6,02% per tahun.

Berdasarkan atas uraian di atas, maka RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

menetapkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020-2024, sebagai implementasi atas

rencana strategis Kementerian Kesehatan RI.

1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bermaksud memberikan arah

pengembangan pelayanan di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mulai tahun 2020

sampai dengan tahun 2024. Adapun tujuan penyusunan RSB adalah sebagai berikut:

1. Sebagai pedoman untuk melakukan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran

tahunan/Rencana Bisnis Anggaran (RBA).

2. Menentukan kegiatan yang akan dikembangkan di masing – masing Direktorat.

3. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSJ Prof. Dr.

Soerojo Magelang.

4 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

4. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan kegiatan RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang dalam pencapaian sasaran yang telah ditentukan.

5. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para

stakeholder inti UPT Vertikal.

6. Key Result Area yang akan mempertajam tanggungjawab setiap pejabat

struktural dalam kontribusi menjalankan RSB secara terukur dan kuantitatif

sehingga menghasilkan Penilaian Kinerja terkait Strategi dan Operasional.

7. Menunjang pengarahan dan pembentukan budaya Rumah Sakit lewat proses

interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik.

8. Sebagai upaya pengendalian dengan menjaga kebijakan yang taat asas dan

sesuai.

1.3. Dasar Hukum

1. Undang – Undang No. 29 Tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran.

2. Undang – Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.

3. Undang – Undang No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.

4. Undang – Undang No. 18 Tahun 2014 tentang Kesehatan Jiwa.

5. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah No. 74

tahun 2012 tentang Perubahan Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005

tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.

6. Peraturan Presiden No. 29 tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja

Instansi Pemerintah.

7. Peraturan Presiden No. 7 tahun 2015 tentang Organisasi Kementerian Negara.

8. Peraturan Presiden No. 77 tahun 2015 tentang Pedoman Organisasi RS.

9. Peraturan Menteri Kesehatan No. 64 tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata

Kerja Kementerian Kesehatan.

10. Peraturan Menteri Kesehatan No. 39 tahun 2016 tentang Pedoman

Penyelenggaraan Program Indonesia Sehat dengan Pendekatan Keluarga.

11. Peraturan Menteri Kesehatan No. 11 tahun 2017 tentang Keselamatan Pasien.

12. Peraturan Menteri Kesehatan No. 53 Tahun 2019 Organisasi dan Tata Kerja RSJ

Prof. Dr. Soerojo Magelang.

5 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

13. Peraturan Menteri Kesehatan No. 3 tahun 2020 tentang Klasifikasi dan Perizinan

Rumah Sakit.

14. Keputusan Menteri Keuangan No. 278/KMK.05/2007 tentang Penetapan RSJ

Prof. Dr. Soerojo Magelang pada Departemen Kesehatan Sebagai Instansi

pemerintah yang menerapkan PPK BLU.

15. Keputusan Menteri Kesehatan No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tentang penetapan

15 (Lima Belas) Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan

Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.

16. Keputusan Menteri Kesehatan No. HK.02.03/I/4160/2016 tentang

Pemberlakuan Peraturan Internal Rumah Sakit (Hospital Bylaws) RSJ Prof. Dr.

Soerojo Magelang.

17. Keputusan Menteri Kesehatan No. KP.03.03/Menkes/203/2018 tentang

Pemberhentian dan Pengangkatan dari dan dalam Jabatan Pimpinan Tinggi

Pratama di Lingkungan Kementerian Kesehatan Republik Indonesia.

1.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategis Bisnis

Sistematika yang dipergunakan dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis

(RSB) RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2020 – 2024 adalah sebagai berikut:

BAB I : PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis

1.3. Dasar Hukum

1.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategis Bisnis

BAB II: KONDISI SATUAN KERJA

2.1. Profil Satuan Kerja

2.2. Gambaran Kinerja

A. Kinerja Aspek Pelayanan

B. Kinerja Aspek Keuangan

C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia

D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

2.3. Tantangan Strategis

2.4. Benchmarking

2.5. Analisa SWOT

6 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2.6. Diagram Cartesius dan Prioritas Strategis

2.7. Analisa TOWS

2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko

A. Identifikasi Risiko

B. Penilaian Tingkat Risiko

C. Rencana Mitigasi Risiko

BAB III: ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS

3.1. Tata Nilai

3.2. Arah dan Kebijakan stakeholder Inti

3.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Score Card (BSC)

3.4. Indikator Kinerja Utama

A. Matriks Indikator Kinerja Utama

B. Kamus Indikator Kinerja Utama

3.5. Roadmap 5 (Lima) Tahun ke Depan

3.6. Program Kerja Strategis

BAB IV: PROYEKSI KEUANGAN

4.1. Estimasi Pendapatan

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

4.3. Rencana Pendanaan

BAB V: PENUTUP

7 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

BAB II

KONDISI SATUAN KERJA

2.1. Profil Satuan Kerja

Sejarah singkat

Tahun 1916, Scholtens merencanakan membangun Krankzinningengesticht

(Rumah Sakit Jiwa) di Jawa Tengah. Membutuhkan 7 (tujuh) tahun untuk meyakinkan

pemerintah Hindia Belanda, akhirnya tahun 1923 diresmikan Rumah Sakit Jiwa

Magelang yang terletak 4 (empat) kilometer dari pusat kota Magelang, di tepi jalan

raya yang menghubungkan Yogyakarta, Semarang dan Purworejo, dikelilingi:

1. Gunung Merapi, Merbabu, Andong dan Telomoyo di sebelah timur,

2. Gunung Ungaran di sebelah utara,

3. Gunung Sumbing dan Menoreh di sebelah barat, dan

4. Bukit Tidar (Pakunya pulau Jawa) di sebelah selatan.

Semula bernama Krankzinningengesticht Kramat dan setelah beberapa

perubahan, baik sebelum dan sesudah kemerdekaan, namanya kemudian menjadi

Rumah Sakit Jiwa Magelang. Sepanjang berdirinya, cukup banyak mengalami masa –

masa sulit dan kejadian yang pahit dan memprihatinkan, di antaranya:

1. Tahun 1930, Gunung Merapi meletus dengan hebatnya, beberapa bangsal harus

dikosongkan untuk menampung korban letusan Merapi itu, namun akibatnya

banyak terjadi kerusakan bangunan dan peralatan, bahkan juga yang hilang.

2. Tanggal 22 April 1942, semua tenaga kerja warga negara Belanda, termasuk

direkturnya dr. P.J. Stigter, ditahan tentara Jepang sehingga mengacaukan

pengelolaan Rumah Sakit. Pimpinan Rumah Sakit saat itu dipegang dr. Soerojo.

3. Setelah Proklamasi Kemerdekaan, tentara pendudukan Inggris – Gurkha – Nica

masuk Magelang. Suasana tegang menyelimuti Rumah Sakit Jiwa Magelang,

pegawai dan penduduk berjaga – jaga dengan bambu runcing, Rumah Sakit Jiwa

Magelang digunakan sebagai pos PMI cabang Magelang utara. Rumah direktur

sebagai markas TKR pada waktu pertempuran di Secang dan Ambarawa terjadi,

Rumah Sakit Jiwa Magelang mengirimkan obat – obatan dan tenaga kesehatan.

4. Tahun 1946 – 1950, Rumah Sakit Jiwa Magelang masih diliputi suasana yang tak

menentu fungsi Rumah Sakit Jiwa tidak dapat berjalan sebagaimana mestinya,

8 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

beberapa bangsal terutama bagian depan dalam tahun – tahun tersebut pernah

dipergunakan untuk asrama TKR, ALRI, tempat penampungan keluarga Kereta

Api, tempat pengungsian penduduk sekitar Rumah Sakit.

5. Disebutkan pula bahwa, kantor Higiene pernah pula berkedudukan di Rumah

Sakit Jiwa Magelang selama masa tersebut Rumah Sakit Jiwa Magelang kadang –

kadang tidak luput sebagai ajang pertempuran maupun kekacauan. Semua

keadaan ini menyebabkan kerusakan bangunan, hancurnya areal perkebunan

(kopi, tebu), hilangnya pakaian pasien, perlengkapan terapi kerja dan alat

hiburan seperti wayang dan gamelan.

6. Pada masa Trikora dan Dwikora juga cukup terasa di Rumah Sakit Jiwa Magelang

akibat penghematan Anggaran Belanja. Sampai – sampai halaman di sekitar

bangsal perlu ditanami ubi, kacang, dsb. Untuk tambahan bahan makanan juga

sebagian tanah (kebun kopi) diambil alih oleh pihak Hankam, sehingga mulai saat

itu luas areal yang semula 82.975 Ha menjadi 74.138 Ha.

7. Namun dengan adanya Repelita, keadaan Rumah Sakit Jiwa Magelang pun

berangsur – angsur membaik di segala bidang. Tetapi masih ada yang belum

kembali seperti keadaan semula, misalnya: perikanan belum dapat dilaksanakan

lagi karena areal Rumah Sakit Jiwa Magelang tidak lagi dapat mencapai aliran

irigasi yang memadai. Dalam rangka Repelita RSJ Magelang mendapat areal

tanah untuk penyediaan air bersih 0,945 Ha. Sebelumnya air bersih didapatkan

dari PAM Magelang tetapi sejak jaman Jepang tidak berjalan lagi.

8. Areal Rumah Sakit Jiwa Magelang pada tahun 1993 berkurang lagi dari 74.138 Ha

sekarang tinggal kurang lebih 40 Ha, hal ini disebabkan adanya kebijakan

pemerintah (dalam hal ini Departemen Kesehatan) untuk memberikan

kesejahteraan kepada pegawai. Areal tersebut dibangun perumahan yang

diperuntukkan bagi pegawai Departemen Kesehatan.

9. Tahun 1978 RSJ Magelang ditetapkan oleh Pemerintah sebagai RSJ Pusat kelas A

dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI. No.135/Menkes/SK/IV/1978.

Sebagai Unit Pelaksana Teknis dari Departemen Kesehatan RSJ Magelang

mempunyai tugas menyelenggarakan dan melaksanakan pelayanan kesehatan,

pencegahan gangguan jiwa, pemulihan dan rehabilitasi dibidang kesehatan jiwa.

9 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

10. Tanggal 20 Nopember 2000 secara resmi nama Rumah Sakit Jiwa Magelang

berubah menjadi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang berdasarkan

Surat Keputusan Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial RI No. 1684

MENKES-KESSOS/SK/XI/2000 tentang Pemberian Nama Rumah Sakit Jiwa

Magelang menjadi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo.

11. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21

Juni 2007 dan Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 756/Menkes/SK/VI/2007

tanggal 26 Juni 2007, RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang menjadi Instansi

Pemerintah di bawah Departemen Kesehatan RI yang menerapkan Pola

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU).

12. Tahun 2009 adanya tuntutan dari masyarakat untuk mendapatkan pelayanan

kesehatan yang komprehensif, direspon oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

dengan membuka pelayanan kesehatan non jiwa. Hal ini diperkuat oleh Surat

Keputusan Direktur Jenderal Bina pelayanan Medik Departemen Kesehatan RI,

No.HK.03.05/I/441/09 tentang Ijin Melaksanakan Pelayanan Kesehatan Umum

di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. Surat Keputusan ini mengatur RSJ Prof. Dr

Soerojo Magelang untuk membuka pelayanan kesehatan umum sejumlah 15%

dari Tempat Tidur yang tersedia. Pelayanan ini telah dilengkapi dengan tenaga

medik spesialistik meliputi: spesialis bedah, spesialis penyakit dalam, spesialis

anak, spesialis kebidanan dan kandungan, spesialis saraf, spesialis Radiologi dan

spesialis anestesi. Pelayanan ini didukung dengan telah dioperasikannya ruang

rawat inap, kamar operasi, kamar bersalin dan fasilitas pendukung yang lain.

Namun demikian RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tetap menjalankan kegiatan

utama dalam bidang pelayanan kesehatan jiwa.

13. Kondisi saat ini, luas tanah: 409.450 m2, luas bangunan: 27.724 m2, unggulan

Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja, Rumah Sakit pendidikan serta Cagar Budaya.

Alamat : Jl. Jenderal Ahmad Yani No. 169,

kelurahan Kramat Utama, Kecamatan Magelang Utara,

Kota Magelang, Provinsi Jawa Tengah

Telepon : (0293) 363601, 363602

Faximile : (0293) 365183

10 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

E-mail : [email protected]

Website : www.rsjsoerojo.co.id

Data Umum

Direktur Utama : dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR

Kepemilikan : Kementerian Kesehatan Republik Indonesia

Tipe/Kelas : A Khusus

Kapasitas : 500 Tempat Tidur

Diresmikan : 15 September 1923

Ijin Operasional : Sertifikat No : 4/1/IO/KES/PMDN/2017

Tanggal 26 April 2017 s/d 25 April 2022

Akreditasi : SNARS edisi 1 Lulus Paripurna

Sertifikat No : KARS-SERT/373/III/2019

Tanggal 25 Maret 2019 s/d 24 Februari 2022

Data SDM (per Desember 2019)

Jumlah : 885orang, terdiri dari:

- CPNS 18 orang dan PNS 589 orang

- Non PNS 278 orang

Tenaga Medis : 45 orang

Paramedis : 435 orang (perawat dan bidan)

Nakes lainnya : 129 orang

Non Nakes : 276 orang

Produk Layanan

Merupakan Rumah Sakit Khusus Jiwa yang melaksanakan pelayanan jiwa dan

pelayanan di luar kekhususannya, antara lain:

1. Pelayanan Kesehatan Jiwa:

a. Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja,

b. Kesehatan Jiwa Dewasa / Psikiatri Umum,

c. Kesehatan Jiwa Usia Lanjut / Psychogeriatric,

11 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

d. Kesehatan Jiwa Forensik dan NAPZA,

e. Kesehatan Jiwa Masyarakat,

f. Rehabilitasi Sosial,

g. Consultation Liaison Psychiatry (CLP)

2. Pelayanan Kesehatan Saraf Terpadu

3. Pelayanan Psikologi

4. Pelayanan Pengobatan Penyakit Dalam Terpadu: Pelayanan Diabetes Terpadu

5. Pelayanan Kesehatan Kebidanan dan Kandungan Terpadu (Obsgyn)

6. Pelayanan Kesehatan Gigi dan Mulut Terpadu

7. Pelayanan Kesehatan Anak Terpadu

8. Pelayanan Bedah Terpadu

9. Medical Check Up Terpadu

10. Pelayanan Kesehatan Kulit dan Kelamin

11. Pelayanan Kesehatan Fisik dan Rehabilitasi

12. Pelayanan VCT

13. Intensive Care Unit

14. Pelayanan THT

15. Pelayanan Ortopedi

16. Klinik haji dan umroh

17. Pelayanan Kesehatan Tradisional Integrasi (Yankestrad)

Fasilitas

1. Instalasi Rekam Medik dan Penjaminan

2. Instalasi Gawat Darurat

3. Instalasi Rawat Jalan

4. Instalasi Rawat Inap I

5. Instalasi Rawat Inap II

6. Instalasi Medical Check Up Terpadu

7. Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja

8. Instalasi Rehabilitasi Psikososial

9. Instalasi Rehabilitasi Medik

10. Instalasi Farmasi

11. Instalasi Gizi

12 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

12. Instalasi Laboratorium

13. Instalasi Radiologi

14. Instalasi Promosi Kesehatan dan Rumah Sakit

15. Instalasi Pendidikan dan Pelatihan

16. Instalasi Sistem Informasi Rumah Sakit

17. Instalasi Binatu dan Sterilisasi Alat

18. Instalasi Kesehatan Lingkungan

19. Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit

2.2. Gambaran Kinerja

A. Kinerja Aspek Pelayanan

Dalam Rencana Strategi Bisnis (RSB) tahun 2015 – 2019, terdapat 6 (enam)

Indikator Kinerja Utama (IKU) sebagaimana tabel di bawah ini.

NO IKU TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

1 Produk

layanan

inovatif

kesehatan

jiwa anak

dan remaja

- Learning

Difficulties

- Autisme

- Adiksi

- ADHD

- Conduct

Disorder

- Conduct

Disorder

- Suicide

Prevention

2 Produk

layanan

Consultation

Liaison

Psikiatri

(CLP)

- Psikogeriatri

- Anxietas

- Tiroid

- Hormon

Diabetes

- Psiko

endokrin

- Tiroid,

- Hormonal

- Diabetes

- Kronik

pain,

- Epilepsi,

- Brain

Infections

- Stroke

- Psiko

surgery

3 Produk

layanan

Psikiatri

Forensik

- Holistik

forensik

perempuan

dan anak

- Trafficking - Psikotik

retardasi

mental

- Pidana:

demensia

dan post

stroke

- Psikotik

dan

Retardasi

Mental

4 Penambahan

kemitraan

dengan

institusi dan

masyarakat

3 institusi 3 institusi 3 institusi 3 institusi 3 institusi

5 Persentase

Pencapaian

Indikator

Mutu Klinik

82% 84% 86% 88% 88%

6 Persentase

Pencapaian 82% 84% 86% 99% 90%

13 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

NO IKU TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

Mutu

Manajerial

Capaian produk layanan inovasi dan capaian indikator mutu klinik serta

manajerial selama tahun 2015 – 2018 digambarkan sebagaimana tabel di bawah.

NO KATEGORI PRODUK

LAYANAN

JUMLAH PASIEN

2015 2016 2017 2018 2019

1 Produk layanan inovasi

kesehatan jiwa anak

remaja

Conduct

Disorder 75 123 144 123 167

ADHD 355 1021 934 767 1.362

Gangguan

Belajar 13 76 59 136 395

Autis 233 628 718 675 765

Adiksi Napza 5 2 7 7 0


Consultation Liaison

Psikiatri (CLP)

Psikogeriatri 376 578 482 528 427

Anxiety 9 2 1 9 8

Epilepsi 42 7 11 17 68

DM 30 10 13 41 38


Psikiatri Forensik

Kasus

Forensik 2 10 12 11 2

4 Persentase Pencapaian

Indikator Mutu Klinik - 88,8% 93% 86% 98% 92.4%

5 Persentase Pencapaian

Indikator Mutu

Manajerial

- 82% 93% 88% 100% 94.2%

Berikutnya akan digambarkan capaian kinerja pelayanan di masing – masing

unit kerja beberapa tahun ke belakang.

1. Kunjungan Rawat jalan

Berdasarkan tabel di atas, kunjungan rawat jalan dari tahun 2014 – 2018

mengalami peningkatan rata – rata sebesar 7% (tujuh persen). Peningkatan

ini masih kurang optimal hal ini dipengaruhi oleh kebijakan / regulasi

pemerintah terkait JKN yang memuat aturan rujukan berjenjang

berdasarkan tipe rumah sakit bukan menerapkan rujukan berjenjang

65814

77948

78419

88101

86019 73382

2014 2015 2016 2017 2018 2019

14 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

berdasarkan kompetensi, selain itu rujukannya telah menggunakan sistem

rujukan online sehingga di saat rumah sakit tidak tercantum di aplikasi

tersebut sulit sekali untuk merujuk ke RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang yang

merupakan rumah sakit khusus Tipe A untuk layanan jiwanya dan tipe B

untuk layanan Non Jiwanya.

2. Pelayanan Unit Gawat Darurat

Kunjungan UGD tahun 2014 – 2018 mengalami penurunan rata – rata

sekitar 2% (dua persen) ini disebabkan karena terkendalanya akses masuk

terkait dengan kebijakan rujukan berjenjang dari BPJS. Kemudahan akses,

komunikasi dan peningkatan mutu merupakan langkah dalam upaya

perbaikan pelayanan di UGD.

3. Pelayanan Rawat Inap

13112

12433

12439

11682

1189614435

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

2014 2015 2016 2017 2018 2019

10451

9749

9161

8393

8642

9742

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2014 2015 2016 2017 2018 2019

15 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Tren rata – rata jumlah pasien masuk / pengunjung di rawat inap

menurun juga bahkan sampai berkurang 5% (lima persen). Sedangkan

pasien admission Rate RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2014 – 2018

dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Dilihat dari data jumlah Kunjungan (pasien masuk) rawat inap

dibandingkan total jumlah kunjungan rawat jalan dan UGD tahun 2014 –

2018 mendapatkan angka admission rate di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

sebesar 10% (sepuluh persen) pada kondisi normal. Angka admission rate

10% (sepuluh persen) artinya setiap 100 (seratus) kunjungan pasien di rawat

jalan dan UGD, maka akan ada 10 (sepuluh) orang yang kemungkinannya

perlu dirujuk ke pelayanan rawat inap.

4. Pelayanan Pendidikan dan pelatihan

RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang merupakan rumah sakit pendidikan

afiliasi kedokteran jiwa, saat ini melayani 7 (tujuh) fakultas kedokteran, 6

(enam) fakultas psikologi dan 41 (empat puluh satu) institusi pendidikan

keperawatan, tenaga kesehatan lainnya dan non medik. Tren peserta didik

tahun 2015 – 2018 selalu mengalami peningkatan rata – rata 2,4% (dua

koma empat persen). Tren jumlah penelitian, tahun 2015 – 2017 mengalami

penurunan rata – rata 25,1% (dua puluh lima koma 1 persen) sedangkan di

tahun 2017 – 2018 mengalami kenaikan 71% (tujuh puluh satu persen)

a. Jumlah Peserta Didik

3284

34843522 3532

3518

2015 2016 2017 2018 2019

Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Kunjungan Rawat Inap 10.451 9.749 9.161 8.393 8.642 9.742

Kunjungan Rawat Jalan 65.814 77.948 78.419 88.101 86.019 73.382

Kunjungan UGD 13.112 12.433 12.439 11.682 11.896 14.435

Admission Rate 13% 11% 10% 8% 9% 10%

16 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

b. Jumlah Kegiatan Penelitian

c. Judul Publikasi Penelitian

5. Efektivitas Pelayanan

Capaian efektivitas pelayanan selama tahun 2014 – 2018 dapat dilihat

dari tabel indikator mutu di bawah ini:

a. Rawat Inap Jiwa

Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Rerata

Hari

rawat 116.834 102.995 95.480 83.859 80.022 133.415 95.838

BOR 44,1 42,5 59,8 53,7 55,2 45,45 51,06

Av LOS 30,9 29,7 26,0 26,3 23,8 14,91 27,34

BTO 5,7 12,5 8,4 7,6 8,3 1,6 8,5

TOI 35,7 16,8 17,6 22,2 19,7 15,4 22,4

b. Rawat Inap Non Jiwa

138

8274

127

146

2015 2016 2017 2018 2019

Tahun Judul Penelitian

2016

Efektifitas Permainan Kearifan Budaya lokal Dibandingkan

Neurofeedback Terhadap Derajat Depresi pada Pasien Depresi Pasca

Skizofrenia di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

Pengaruh Kontrol Gula Darah Terhadap Rerata Volume Trombosit pada

Diabetes Tipe 2

2017

Efektivitas TMS Dibandingkan Fluoxcetine pada Pasien Depresi Mayor

Randomized Control Trial, Double Blind di RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang

2018 Efektivitas Terapi Reminiscene Terhadap Perbaikan Fungsi Kognitif Dan

Perubahan Gambaran Brain Mapping Gangguan Kognitif

2019

- Perbedaan Q-EEG pada anak normal usia sekolah dengan anak

berkebutuhan khusus di Magelang

- Stimulasi gelombang alfa pada perubahan gambaran brain mapping

pada mild cognitive Impairment

Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Rerata

Hari rawat 28.715 26.192 23.092 21.586 20.613 47.085 24.039

BOR 48,3 43,8 40,8 38,1 42,6 47,2 42,72

Av LOS 4,3 4,5 4,3 4,2 4,0 3,6 4,26

BTO 38,6 40,0 35,8 33,4 38,7 46,0 37,3

TOI 4,9 5,9 6,0 6,8 5,4 4,2 5,8

17 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Dalam indikator mutu rawat inap memang dibedakan antara rawat

inap jiwa dan non jiwa. Jadi kalau dilihat secara terpisah dari dua tabel

di atas rata – rata BOR RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang untuk pelayanan

rawat inap jiwa mencapai 51.06% (lima puluh satu koma enam persen)

dan pelayanan rawat inap non jiwa 42.72% (empat puluh dua koma

tujuh puluh dua persen). Rerata lama pasien dirawat (Av LOS) di

pelayanan rawat inap jiwa adalah 27.34 (dua puluh tujuh koma tiga

puluh empat) hari dan pelayanan rawat inap non jiwa 4.26 (empat koma

dua puluh enam) hari.

c. Kinerja Mutu Layanan

NO INDIKATOR STANDAR CAPAIAN

2016 2017 2018 2019

1 Kepatuhan terhadap

clinical pathway 100 % 100% 100% 100% 100%

2

Kepatuhan penggunaan

Formularium Nasional

(Fornas)

≥ 80% 85,09% 95,44% 89% 92,16%

3

Persentase Tidak

adanya Kejadian Pasien

jatuh

100% 100% 100% 100% 100%

4

Cedera / trauma fisik

akibat fiksasi (CAF) di

Unit Pelayanan Intensif

Psikiatri / UPIP

≤ 1,5% 0,14% 0% 0% 0%

5

Penerapan keselamatan

Elektro Convulsive

Therapy (ECT)

100% 100% 100% 100% 100%

6 Infeksi Aliran Darah

Perifer (Plebitis) ≤ 5% 0,44% 0,04% 0% 0,04%

7 Cuci Tangan (Hand

Hygiene) 100 100 100 100 100

8

Tidak adanya pasien

yang dilakukan fiksasi

setelah masa rawat 24

jam di UPIP

≥ 95% 91% 75,51% 93,47% 99,41%

9

Tidak adanya kejadian

pasien bunuh diri di

rawat inap Psikiatri

≥ 90% 100% 100% 100% 100%

10 Ketepatan identifikasi

Pasien 100% 81% 100% 100% 100%

11

Kecepatan Respon

terhadap Komplain

(KRK)

> 75% 100% 100% 100% 100%

12 Emergency Psychiatric

Response Time (EPRT)

≤ 240

Menit 0:52:11 1:15:10 1:52:39 1:31:47

18 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

NO INDIKATOR STANDAR CAPAIAN

2016 2017 2018 2019

13 Waktu Tunggu Rawat

Jalan (WTRJ)

≤ 60

Menit 0:50:04 0:49:03 0:53:19 0:43:18

14 Waktu Tunggu

Pelayanan Radiologi ≤ 3 Jam 2:36:06 2:14:28 1:38:11 1:25:34

15 Waktu Tunggu

Pelayanan Laboratorium ≤ 2 Jam 1:18:27 1:02:03 1:00:24 0:36:47

16

Waktu Tunggu

Pelayanan Resep Obat

Jadi

≤ 30

Menit 0:19:42 0:38:37 0:27:74 0:21:02

17

Pengembalian Rekam

Medik Lengkap dalam

waktu 24 jam

> 80% 41% 43,76% 78,67% 97,49%

Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa:

1) Tahun 2016 dari 17 (tujuh belas) indikator mutu layanan yang ada,

terdapat 3 (tiga) indikator atau sebesar 17% (tujuh belas persen)

indikator yang capaiannya tidak sesuai standar.

2) Tahun 2017 dan 2018 terdapat 2 (dua) indikator atau sebesar 11%

(sebelas persen) indikator yang capaiannya tidak sesuai standar.

B. Kinerja Aspek Keuangan

1. Penerimaan tahun 2016 – 2018

Mempertimbangkan grafik di atas, terlihat masih adanya dukungan

yang kuat dari Kementerian Kesehatan dalam layanan operasional rumah

sakit, melalui subsidi APBN untuk belanja gaji PNS, belanja barang baik untuk

operasional perkantoran maupun operasional tugas pokok fungsi untuk

layanan rumah sakit, serta belanja modal baik untuk gedung bangunan /

jalan jaringan irigasi, alat kesehatan, maupun peralatan dan mesin lainnya.

Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) merupakan penerimaan yang

-

20,000,000,000

40,000,000,000

60,000,000,000

80,000,000,000

100,000,000,000

2016 2017 2018 2019

Penerimaan APBN 83,576,67 85,184,69 90,877,87 83,335,11

Penerimaan Negara

Bukan Pajak65,184,30 69,696,92 74,085,85 74,465,01

19 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

bersumber dari jasa layanan rumah sakit, layanan pendidikan penelitian,

penerimaan melalui optimalisasi aset serta penerimaan yang disetor ke kas

negara dari sewa rumah dinas. Terdapat tren peningkatan penerimaan di

Instalasi Rawat Inap Non Jiwa salah satunya dipengaruhi karena mulai

beroperasionalnya pelayanan rawat inap kelas eksekutif melalui layanan

Bangsal Indraloka yang dilakukan pembangunan gedung bangsal eksekutif

serta pemenuhan sarana prasarananya pada tahun 2016.

2. Analisa Rasio Keuangan

Sumber data untuk perhitungan rasio keuangan adalah Laporan

Keuangan Sistem Akuntansi Keuangan (SAP) tahun 2016 audited, 2017

audited dan 2018 audited dan 2019 anaudited. Standar tahun 2018 berbeda

dengan tahun sebelumnya, dikarenakan terdapat perubahan pedoman

20 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

penilaian kinerja, yaitu Perdirjen Perbendaharaan No. PER-24/PB/2018

tentang Perubahan atas Perdirjen Perbendaharaan No. PER-36/PB/2016

tentang Pedoman Penilaian Kinerja BLU Bidang Layanan Kesehatan.

Perubahan tersebut untuk mengakomodasi perbaikan tata cara penilaian

kinerja aspek keuangan sehubungan dengan implementasi Permenkeu No.

220/PMK.05/2016 tentang Sistem Akuntansi dan Pelaporan Keuangan BLU.

a. Rasio Kas

Dari grafik terlihat bahwa tren Rasio Kas tahun 2016 – 2019

mengalami kenaikan. Artinya kemampuan membayar kewajiban jangka

pendek menggunakan kas yang dimiliki semakin meningkat.

Tahun 2016 dan 2017, memperoleh skor maksimal, artinya rumah

sakit memiliki kas yang tidak berlebih maupun tidak kurang, sehingga

mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Sementara pada

257.88%284.25%

501.19%

679.63%

0.00%

100.00%

200.00%

300.00%

400.00%

500.00%

600.00%

700.00%

800.00%

2016 2017 2018 2019

Hasil Perhitungan

0.25 0.25

2.00 2.00

0.50 0.50

0

0.5

1

1.5

2

2.5

2016 2017 2018 2019

Skor Target

Realisasi

21 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

tahun 2018, rumah sakit memperoleh skor sangat rendah meskipun

hasil perhitungannya cukup tinggi, artinya bahwa rumah sakit sangat

mampu dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya, bahkan masih

memiliki kas yang berlebih.

b. Rasio Lancar

Dari grafik di atas, terlihat tren rasio lancar 2016 dan 2017 menurun

10,62% (sepuluh koma enam puluh dua persen), kemudian tahun 2018

naik sebesar 1,84% (satu koma delapan puluh empat persen).

Hasil perhitungan rasio lancar tahun 2016 – 2018 memperoleh nilai

> 600 (enam ratus) / skor maksimal. Artinya memenuhi kewajiban

jangka pendek menggunakan aset lancar yang dimiliki.

875.57%803.21%

1016.04%

1425.01%

0.00%

200.00%

400.00%

600.00%

800.00%

1000.00%

1200.00%

1400.00%

1600.00%

2016 2017 2018 2019

Hasil Perhitungan

2.502.50

2.50 2.50

2.75

2.75

2.35

2.40

2.45

2.50

2.55

2.60

2.65

2.70

2.75

2.80

2016 2017 2018 2019

Skor

Target

Realisasi

22 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period)

Dari grafik terlihat tren Rasio Periode Penagihan Piutang berdasarn

hasil perhitungan untuk tahun 2016 sampai dengan tahun 2019

cenderung meningkat secara signifikan. Rasio periode penagihan

piutang menunjukkan periode/waktu perkiraan piutang dapat tertagih.

Semakin rendah hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio periode

penagihan piutang, yaitu CP/PPP < 30.

Berdasarkan skor, rasionya tidak dapat mencapai skor yang

ditargetkan. Penyebab tingginya jumlah hari dalam periode penagihan

piutang adalah karena sebagaian besar piutang adalah piutang BPJS

dimana sampai dengan saat ini tertagihnya piutang BPJS di atas 30 hari.

Namun apabila tidak memperhitungkan piutang BPJS, maka rata-rata

periode penagihan piutang adalah dibawah 30 hari. Sedangkan upaya

yang dilakukan dalam rangka pengelolaan piutang tersebut adalah:

56

71 74

94

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2016 2017 2018 2019

Hasil Perhitungan

2.00 2.00

1.000.50

0.750.50

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

2016 2017 2018 2019

Skor

Target

Realisasi

23 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

1) Mengintensifkan koordinasi dengan BPJS kesehatan (penyerahan

berkas klaim dari rumah sakit ke BPJS tepat waktu, namun

pencairan klaim mengacu pada regulasi di internal BPJS).

2) Berkoordinasi dengan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan

Lelang (KPKNL), antara lain pelimpahan berkas piutang macet,

melakukan kunjungan bersama ke penanggung hutang macet.

3) Pengendalian piutang dengan melakukan kebijakan pembayaran

biaya minimal 50% (lima puluh persen) pada saat pasien pulang.

d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)

Rasio Perputaran Aset Tetap menunjukkan bahwa semakin besar

hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio perputaran aset tetap,

yaitu PAT > 20. Dari grafik hasil perhitungan terlihat bahwa nilai

perputaran aset tetap dari tahun 2016 s/d 2019 berada dibawah 20,

bahkan pada tahun 2016 ke 2017 menurun signifikan kemudian

mengalami peningkatan sedikit demi sedikit dari tahun 2017 s/d 2019.

8.85%

3.96%4.23%

4.38%

0.00%

1.00%

2.00%

3.00%

4.00%

5.00%

6.00%

7.00%

8.00%

9.00%

10.00%

2016 2017 2018 2019

Hasil Perhitungan

0.50 0.50

0.50

0.25

0.50 0.50

0.00

0.20

0.40

0.60

2016 2017 2018 2019

Skor

Target

Realisasi

24 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sementara berdasarkan grafik skor, pada tahun 2017 mengalami

penurunan kemudian meningkat pada tahun 2018 dan stabil di tahun

2019. Dan hanya pada tahun 2017 yang tidak dapat mencapai skor yang

ditargetkan. Adapun penurunan yang signifikan dari tahun 2016 ke

tahun 2017 disebabkan karena terdapat revaluasi nilai aset tetap pada

akhir tahun 2017 yaitu untuk tanah, gedung dan bangunan, dan jalan,

irigasi, dan jaringan. Khusus untuk tanah hasil dari revaluasi nilainya

naik sebesar 186% yang menyebabkan kenaikan signifikan pada total

aset tetap. Sementara itu, kenaikan nilai aset tetap tersebut belum

diimbangi dengan kenaikan pendapatan rumah sakit, sehingga

mempengaruhi capaian skor tidak maksimal, yaitu belum signifikannya

antara nilai aset yang dimiliki dengan pendapatan yang dihasilkan dari

aset tersebut. Hal tersebut tergambarkan pada hasil perhitungan rasio

yang diperoleh pada 2017 sampai dengan 2019 yang cenderung

stagnan. Strategi peningkatan/pencapaian skor yang telah dilakukan

sebagai upaya untuk mengoptimalkan aset yang dimiliki guna

memperoleh pendapatan antara lain:

1) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk

pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ditemukan aset tetap

dengan kondisi usang / rusak dapat segera dihentikan

penggunaannya dan diusulkan penghapusannya. Telah terbit

beberapa SK penghapusan.

2) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa:

a) Pengembangan layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan

membuka jenis layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin

dan paket layanan psikologi);

b) Pengembangan layanan rehabilitasi medik dengan membuka

klinik Kemuning dan layanan paket medis lainnya;

c) Pemanfaatan lahan pertanian dan kolam untuk pemenuhan

Instalasi Gizi;

d) Pemanfaatan lahan untuk sewa ATM, kantin, BTS, payment

point, lahan kantor koperasi, parkir;

25 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

e) Optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa untuk

tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan laundry;

f) Optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan

kebutuhan air bersih dan air minum RS.

Adapun upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset

adalah:

1) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air

minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik hygiene, ijin

usaha masih menunggu IMB, Amdal dan Amdalalin)

2) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan untuk

rawat inap dan rawat jalan

3) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih

4) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap

e. Imbalan Atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset)

Terlihat tren Rasio imbalan atas aset tetap mengalami penurunan

pada 2017, kemudian naik pada 2018. Semakin besar hasil perhitungan,

maka semakin bagus rasio imbalan atas aset tetap, yaitu ROA/ROFA > 6.

0.75%

0.53%

0.92%

1.12%

0.00%

0.20%

0.40%

0.60%

0.80%

1.00%

1.20%

2016 2017 2018 2019

Hasil Perhitungan

1.10 1.10

0.00 0.00 0.00

1.00

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

2016 2017 2018 2019

Skor

Target

Realisasi

26 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Berdasarkan hasil perhitungan, pemanfaatan aset tetap dalam

operasional RS untuk dapat menghasilkan keuntungan masih sangat

rendah. Kondisi ini mengindikasikan pemanfaatan aset tetap belum

efektif dan optimal guna menghasilkan pendapatan sehingga

berpengaruh pada profit yang dihasilkan. Capaian Perputaran Aset

Tetap berpengaruh pada capaian rasio Imbalan atas Aset Tetap dimana

komponen yang dipergunakan untuk menghitung kedua rasio tersebut

berupa aset tetap. Sehingga apabila capaian Perputaran Aset Tetap

rendah, maka capaian rasio Imbalan atas Aset Tetap juga rendah. Oleh

karena itu upaya-upaya yang dilakukan terkait dengan rasio Imbalan

atas Aset Tetap sama dengan yang dilakukan untuk pencapaian rasio

Perputaran Aset Tetap, yaitu:

1) Strategi peningkatan / pencapaian skor yang telah dilakukan yaitu:

a) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk

pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ada aset tetap

dengan kondisi usang/rusak dapat segera dihentikan



b) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa: pengembangan

layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan membuka jenis

layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin, dan paket

layanan psikologi); pengembangan layanan rehab medik

dengan membuka klinik Kemuning; pengembangan layanan

paket medis lainnya; pemanfaatan lahan pertanian dan kolam

untuk pemenuhan Instalasi Gizi; pemanfaatan lahan untuk

sewa ATM, kantin, BTS, payment point, lahan kantor koperasi,

parkir; optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa

untuk tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan

laundry; optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan


27 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2) Upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset adalah:

a) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air

minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik

hygiene, ijin usaha masih menunggu IMB, Amdal, dan

Amdalalin)

b) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan

untuk rawat inap dan rawat jalan

c) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih

d) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap

f. Imbalan Ekuitas (Return on Equity)

Dari grafik terlihat bahwa tren rasio imbalan ekuitas mengalami

penurunan di 2017, kemudian naik di 2018 dan 2019. Namun skor yang

dicapai belum pernah menjangkau skor yang telah ditargetkan. Semakin

besar hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio imbalan ekuitas,

yaitu ROE > 8.

0.78%

0.55%

0.96%

1.16%

0.00%

0.20%

0.40%

0.60%

0.80%

1.00%

1.20%

1.40%

2016 2017 2018 2019

Hasil Perhitungan

28 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Berdasarkan hasil perhitungan, pengelolaan ekuitas rumah sakit

dalam upaya menghasilkan keuntungan masih sangat rendah dan

rumah sakit belum mampu mencapai skor yang ditargetkan. Kondisi ini

mengindikasikan bahwa aktifitas operasional rumah sakit belum efektif

dan optimal dalam meningkatkan suplus. Upaya yang dapat dilakukan

rumah sakit untuk meningkatkan rasio ini adalah dengan meningkatkan

surplus yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan

melakukan efisiensi biaya operasional rumah sakit. Upaya peningkatan

pendapatan dalam rasio ini sejalan dengan upaya peningkatan /

pencapaian skor pada rasio Perputaran Aset tetap dan juga rasio

Imbalan atas Aset tetap, yaitu dengan mengoptimalkan aset tetap guna

memperoleh pendapatan rumah sakit:

1) Strategi peningkatan/pencapaian skor yang telah dilakukan yaitu:

a) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk

pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ada aset tetap

dengan kondisi usang/rusak dapat segera dihentikan



b) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa: pengembangan

layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan membuka jenis

layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin, dan paket

layanan psikologi); pengembangan layanan rehab medik

dengan membuka klinik Kemuning; pengembangan layanan

1.201.20

0.40 0.40

0.62

0.85

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

2016 2017 2018 2019

Skor

Target

Realisasi

29 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

paket medis lainnya; pemanfaatan lahan pertanian dan kolam

untuk pemenuhan Instalasi Gizi; pemanfaatan lahan untuk

sewa ATM, kantin, BTS, payment point, lahan kantor koperasi,

parkir; optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa

untuk tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan

laundry; optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan


2) Upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset adalah:

a) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air

minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik

hygiene, ijin usaha masih menunggu IMB, Amdal, dan

Amdalalin)

b) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan

untuk rawat inap dan rawat jalan

c) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih

d) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap

g. Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over)

Dari grafik terlihat bahwa tren rasio perputaran persediaan tahun

2016 sampai dengan tahun 2019 mengalami penurunan. Dapat

diartikan bahwa perkiraan pemanfaatan barang-barang persediaan

diputar dalam kurun waktu semakin cepat.

23 17

14 14

0

5

10

15

20

25

2016 2017 2018 2019

Hasil Perhitungan

30 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sementara untuk mendapatkan nilai rasio yang maksimal yaitu 30

< PP ≤ 35. Terlalu cepat perputaran persediaan, tidak bagus, terlalu

lambat perputarannya juga tidak bagus. Perputaran waktu pemakaian

persediaan harus dapat menghasilkan pendapatan secara optimal.

Upaya yang dapat dilakukan:

1) Memperbaiki sistem perencanaan kebutuhan persediaan

2) Memperbaiki penatausahaan persediaan di gudang

h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional merupakan

rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan pendapatan

operasional rumah sakit dalam mengendalikan biaya operasional,

sering disebut juga rasio efisiensi.

1.25 1.25

1.00 1.00 0.75 0.75

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

2016 2017 2018 2019

Skor

Target

Realisasi

51.11%52.24%

56.88%

60.63%

46.00%

48.00%

50.00%

52.00%

54.00%

56.00%

58.00%

60.00%

62.00%

2016 2017 2018 2019

Hasil Perhitungan

31 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Dari grafik terlihat tren rasio pendapatan PNBP terhadap biaya

operasional tahun 2016 s/d tahun 2019 mengalami peningkatan.

Dapat diartikan bahwa kemampuan pendapatan operasional RS

dalam mengendalikan biaya operasional semakin bagus dan telah

mencapai skor maksimal. Namun demikian, RS masih memiliki

ketergantungan pada APBN. Upaya untuk mempertahankan skor:

1) Tetap berusaha meningkatkan aktivitas operasional RS dalam

melayani masyarakat dengan menggali sumber daya yang dimiliki,

baik aset tetap, aset lancar (pemanfaatan idle cash) dan aset

lainnya serta terobosan lain yang bisa mengenerate pendapatan.

2) Melakukan efisiensi biaya.

C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia

RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang memiliki sejumlah 885 (delapan ratus

Sembilan puluh empat) orang pegawai yang terdiri dari 69% (enam puluh

sembilan persen) PNS dan 31% (tiga puluh satu persen) pegawai Non PNS.

Berdasarkan profesi, 5% (lima persen) SDM medis, 49% (empat puluh sembilan

persen) SDM keperawatan dan bidan, 15% (lima belas persen) SDM kesehatan

lain dan 31% (tiga puluh satu persen) SDM administrasi.

No. Kelompok Jumlah Persentase

1. Medis 45 5%

2. Perawat dan Bidan 435 49%

3. Tenaga Kesehatan Lainnya 129 15%

4. Administrasi 276 31%

Total 885 100%

Data diambil pada bulan Desember tahun 2019

2.50

2.502.50

2.75 2.75

2.30

2.40

2.50

2.60

2.70

2.80

2016 2017 2018 2019

Skor

Target

Realisasi

32 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Dari 5% (lima persen) SDM medis atau sejumlah 45 (empat puluh lima) orang

yang dimiliki RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, 4 (empat) orang di antaranya adalah

SDM medis sub spesialis.

SDM medik spesialis yang saat ini memberikan pelayanan kesehatan jiwa

sebanyak 12 (dua belas) orang psikiater dan 2 (dua) orang sub spesialis kesehatan

jiwa anak remaja. Layanan kesehatan jiwa sebagai core business RSJ Prof. Dr.

Soerojo Magelang, juga didukung oleh tenaga medik spesialis lainnya, yaitu

Spesialis Penyakit Dalam, Spesialis Saraf, Spesialis Anak, Spesialis Bedah, Spesialis

Obstetri Ginekologi, Spesialis Anestesi, Spesialis Kulit dan Kelamin, Spesialis Gigi

Ortodontis, Spesialis Radiologi, Spesialis Patologi Klinik, Spesialis Kedokteran

Fisik dan Rehabilitasi, Spesialis THT–KL dan Spesialis Ortopedi. Untuk pelayanan

medik dasar dan gigi mulut, dilakukan oleh 8 (delapan) dokter umum dan 2 (dua)

dokter gigi.

Dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan jiwa, RSJ Prof. Dr.

Soerojo Magelang juga melengkapi dengan sumber daya manusia lainnya, salah

satunya adalah spesialis keperawatan jiwa sebanyak 2 (dua) orang. Tenaga

pendukung lainnya adalah tenaga 6 (enam) psikolog klinis dan 2 (dua) psikolog

klinis yang berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa anak remaja.

Tren jumlah pegawai dalam 3 (tiga) tahun terakhir mengalami penurunan

rata – rata 2,3% (dua koma tiga persen) pertahun. Hal ini dipengaruhi karena

pegawai yang telah memasuki masa usia pensiun dan pegawai non PNS yang

mengajukan pengunduran diri, didukung dengan adanya moratorium CPNS

khususnya untuk non tenaga kesehatan dan moratorium untuk Non PNS.

Dalam rangka meningkatkan kompetensi pegawai sesuai amanat peraturan

perundang – undangan yang mengatur bahwa semua pegawai minimal

mendapatkan 20 (dua puluh) jam pembelajaran pertahun, RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang mengalokasikan sebesar 4% (empat persen) dari PNBP (Penerimaan

Negara Bukan Pajak). Kegiatan peningkatan kompetensi SDM berupa kegiatan

pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan ekstramural serta pendidikan dan

pelatihan intramural. Tren capaian jumlah jam pembelajaran 3 (tiga) tahun

terakhir adalah 25,49 (dua puluh lima koma empat puluh sembilan) jam

pembelajaran perpegawai pertahun.

33 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Survei budaya organisasi tahun 2017 dilakukan untuk melihat integrasi nilai

dasar organisasi dalam aktivitas semua pegawai. Dari 5 (lima) nilai budaya yang

ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang diperoleh hasil unsur kebersamaan sebagai

nilai dasar yang paling tinggi dan unsur keterbukaan sebagai nilai dasar yang

paling rendah dalam penerapannya di lingkungan RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang. Berkaitan dengan hal tersebut, pada tahun 2018 RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang mengadakan survei budaya keselamatan. Dari 9 (sembilan) dimensi

budaya keselamatan mengacu National Patient Safety Agency (NPSA) diperoleh

hasil dimensi Pembelajaran organisasi perbaikan terus – menerus sebagai hasil

yang paling tinggi dan dimensi respon tidak menghukum terhadap terjadinya

error sebagai hasil yang paling rendah. Dari kedua hasil survei diatas terdapat

korelasi antara rendahnya nilai budaya organisasi keterbukaan dengan

rendahnya respon tidak menghukum terhadap terjadinya error, hal ini menjadi

sebuah perhatian untuk dilakukan penyempurnaan terhadap nilai budaya

organisasi.

D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

1. Barang Milik Negara

Laporan perkembangan pengelolaan Barang Milik Negara (BMN) RSJ

Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2018 bisa dilihat seperti grafik berikut:

Ketersediaan sarana prasarana di RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang

apabila dibandingkan dengan kebutuhan ideal sebagaimana yang tertera

dalam Aplikasi Sarana Prasarana dan Alat Kesehatan (ASPAK) adalah:

2015 2016 2017 2018 2019

644,030,487,261 654,817,920,128

1,700,929,065,433 1,704,738,156,149 1,706,779,390,668

34 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

a. Di rawat jalan maupun rawat inap, secara umum telah terpenuhi.

Khusus di rawat jalan penyakit dalam (pelayanan endokrin) baru

terpenuhi 77% (tujuh puluh tujuh persen). Pengembangan pelayanan

tentunya mempengaruhi kebutuhan sarana dan prasarana selanjutnya.

b. Instalasi Radiologi terpenuhi sebesar 43% (empat puluh tiga persen)

c. Instalasi Laboratorium baru terpenuhi sebesar 34% (tiga puluh empat

persen) jika dibandingkan standar yang tercantum di aplikasi ASPAK.

d. Instalasi Rehabilitasi Medik terpenuhi 53% (lima puluh tiga persen).

e. Pelayanan sterilisasi / CSSD sudah terpenuhi keseluruhan.

2. Capaian Penghitungan OEE Alat Kesehatan Canggih.

Ada beberapa alat kesehatan canggih di RSJ Prof. dr. Soerojo Magelang

yang berdasarkan penghitungan Overall Equipment Effectifness (OEE) masih

belum efektif dan efisien dalam pemakaiannya. Hal ini bisa dilihat dari tabel

hasil penghitungan OEE alat kesehatan canggih yang harganya diatas 200

juta di tahun 2018 seperti di bawah ini:

No. Alat Kesehatan Target Capaian

1. CT Scan non kontras 50% 73.38%

2. ECT Premedikasi (UPI P) 50% 30.35%

3. ECT Premedikasi (UPI W) 50% 23.98%

4. EEG 50% 21.52%

5. Modalitas print care stream 50% 75.54%

6. Modalitas Toshiba x – Ray Kontras 50% 50.61%

7. Modalitas Toshiba x – Ray Konvensional 50% 73.19%

8. TMS 50% 42.58%

9. USG 50% 71.49%

10. USG Poli Dalam 50% 47.77%

11. USG Poli Obsgyn 50% 70.51%

12. Ventilator 50% 50.37%

Rerata OEE 48.41%

Dari tabel di atas bisa dilihat bahwa OEE alat kesehatan canggih di RSJ

Prof. dr. Soerojo tahun 2018 sebesar 48,41%, hal ini masih di bawah target

di RSB 2015 – 2019 (sebesar 50%) dan juga masih di bawah standar OEE

(sebesar 85%). Sehingga mengingat masih rendahnya capaian OEE alat

kesehatan canggih di tahun 2018, maka untuk pengembangan layanan di

tahun 2020 – 2024 harus mengungkit capaian OEE alat kesehatan canggih.

35 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

3. Sistem Informasi Rumah Sakit.

Kebutuhan RSJ Prof. Dr. Soerojo terhadap pelayanan berbasis digital

sebanyak 70 (tujuh puluh) modul dan saat ini baru terealisasi 48 (empat

puluh delapan) modul atau sekitar 68,57% (enam puluh delapan koma lima

puluh tujuh persen) dan semua kebutuhan tersebut terintegrasi ke dalam

SIMRS (Sistem Informasi dan Manajemen Rumah Sakit).

48 dari 70 modul atau sekitar 68,57% (enam puluh delapan koma lima

puluh tujuh persen) tersebut, sudah terfasilitasi ke dalam produk digital.

Modul lainnya sebanyak 21 (dua puluh satu) modul sedang dalam proses

perencanaan pengembangan. Dalam kaitannya digitalisasi pelayanan,

tentunya tidak menutup kemungkinan apabila masih dibutuhkan modul –

modul lainnya sesuai kebutuhan dan mengikuti perkembangan.

2.3. Tantangan Strategis

Di dalam analisis Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian

Kesehatan dalam mengevaluasi Rencana Strategi Bisnis 2015 – 2019, didapatkan hasil

belum optimalnya akses dan mutu pelayanan kesehatan dasar dan rujukan yang

berkualitas dan merata kepada masyarakat. Salah satu yang memberikan kontribusi

adalah rendahnya mutu pelayanan kesehatan. Hal ini dipengaruhi oleh regulasi yang

belum cukup kuat dalam mendorong tumbuhnya budaya mutu dan rendahnya

kesadaran pentingnya standar mutu. Perlunya pembinaan dan pengawasan yang

optimal, tersedianya kebijakan dan strategi mutu nasional menjadi sebuah

kebutuhan yang mendesak. Sisi lainnya perlu disadari bahwa pengetahuan mutu

apalagi budaya mutu yang rendah dan belum terbentuknya sistem insentif yang baik

menambah beratnya beban untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan.

Sistem pelayanan kesehatan tidak kalah pentingnya untuk segera dibenahi agar

akses pelayanan dapat segera dinikmati secara merata oleh masyarakat. Hal – hal

yang mempengaruhi di antaranya adalah kegiatan preventif dan promotif yang belum

optimal, aplikasi sistem rujukan online yang belum optimal, pemahaman dan

penerapan standar kompetensi penyakit di Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama

(FKTP) dan clinical pathway di Fasilitas Kesehatan Tingkat Rawat Lanjut (FKTRL) yang

masih rendah serta target kompetensi RS rujukan yang belum tercapai. Dari berbagai

36 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

pembahasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa tantangan strategis pelayanan

kesehatan jiwa di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang terkait dengan:

1. Law:

a. Pembiayaan kesehatan dari pemerintah semakin terbatas sedangkan biaya

– biaya kesehatan semakin merangkak naik

b. Kebijakan rujukan berjenjang

2. Economy:

a. RS Pemerintah didorong untuk semakin mandiri, dimana alokasi APBN

cenderung hanya untuk menanggulangi biaya gaji PNS; sedangkan subsidi

untuk biaya operasional dan biaya investasi perlahan mulai dikurangi.

b. Tuntutan Di era JKN, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dituntut untuk

memberikan pelayanan dengan mutu tinggi pada tingkat yang paling efisien.

3. Society:

Orang dengan masalah kejiwaan (ODMK) dan Orang dengan gangguan jiwa

(ODGJ) belum menjadi perhatian khusus oleh masyarakat sehingga tidak mencari

pertolongan ke pelayanan kesehatan. Di sisi lain, persepsi masyarakat terhadap

RSJ adalah untuk menangani Orang dengan gangguan jiwa (ODGJ) yang

menimbulkan stigma negatif bagi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang.

4. Technology:

a. Teknologi internet dan komunikasi, dengan sistem yang terintegrasi,

Internet of Things, big data, cloud computing, robotic sampai augmented

reality yang perlahan namun pasti telah diadopsi oleh dunia kesehatan

untuk meningkatkan mutu proses dan outcome pasien.

b. Tantangan di era Disruption dan revolusi industri 4.0

c. Era smart hospital di negara maju sudah mulai matang dan kini RS mulai

bergerak ke intelligent hospital

5. Market:

Strategi pemasaran yang belum optimal untuk menjangkau semua kelas

segmen masyarakat

37 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2.4. Benchmarking

Dalam manuver strategis menuju Visi dari RSJ Prof. Dr. Soerojo maka ada

beberapa yang rumah sakit jiwa yang menjadi benchmarking karena merupakan

rumah sakit jiwa yang mempunyai keunggulan di bidang tertentu. Rumah Sakit Jiwa

yang menjadi benchmarking adalah:

1. Institute of Mental Hospital, Singapura

Keunggulan: rumah sakit tersebut berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa

anak dan remaja berbasis komunitas.

2. Yuli Hospital, Department of Health, Taiwan, RoC

Keunggulan:

a. Sistem Pembiayaan untuk Kesehatan Jiwa dari Pemerintah Taiwan

memberikan jaminan mulai dari pasien masuk sampai pasien kembali ke

komunitas masyarakat yang tertata secara holistik baik kebutuhan

kesehatan, sosial dan finansialnya;

b. Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian tersistem secara berkesinambungan

sehingga banyak menghasilkan riset – riset kesehatan jiwa dan teknologi.

c. Pendekatan secara Preventif, Promotif, Kuratif, dan Rehabilitatif sudah

berjalan dalam suatu sistem di bawah Kementerian Kesehatan tanpa lintas

Kementerian / Lembaga.

d. Pemerintah sudah memberikan kesejahteraan dengan layak bagi para

profesional medis sehingga mereka bisa mendedikasikan profesionalisme

secara maksimal dalam pelayanan Kesehatan Jiwa.

3. Rumah Sakit Pendidikan UKM – Malaysia

Keunggulan :

a. Pemerintah menyediakan kesejahteraan yang jelas dan layak bagi para

profesional medis sehingga mereka lebih memberikan mutu dan tingkat

layanan kesehatan jiwa secara maksimal (tidak adanya Fee for Service).

b. Ada suatu ketentuan Manajemen Rumah Sakit kepada tenaga medis untuk

mengalokasikan 30% (tiga puluh persen) waktu untuk Penelitian sehingga

produktivitas Penelitian menjadi tinggi.

c. Teamwork Rumah Sakit berjalan dengan produktivitas dan kinerja yang

tinggi berlandaskan Sistem Manajemen Mutu.

38 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2.5. Analisa SWOT

Disusun dengan melihat situasi dan posisi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dari

berbagai aspek meliputi perkembangan pelayanan, kekuatan SDM, sebagai Rumah

Sakit Pusat, aspek keuangan dan aset yang sangat besar.

1. Strength / Kekuatan

a. Memiliki unggulan pelayanan kesehatan jiwa anak remaja dengan clinical

team leader sub spesialis Psikiatri Anak dan Remaja) dengan one stop service

(metode)

b. Mengembangkan produk layanan yang berbasis clinical team (CLP, Geriatri,

Psikiatri Forensik, Endokrin, Medical Check Up, NAPZA) (metode)

c. Daya saing cukup baik yang ditunjukkan dengan market share RS 13%

(metode)

d. Ketersediaan potensi sumber daya yang handal (jenis dan kompetensi SDM,

ketersediaan sarana, prasarana dan alat kesehatan) (man, material, metode)

e. Memiliki jejaring pendidikan yang luas meliputi Fakultas Kedokteran,

Keperawatan, Non Kesehatan (metode)

f. Rumah Sakit memiliki letak yang strategis untuk diakses oleh masyarakat

(metode)

g. Memiliki aset tanah seluas 409.450 m2 dan bangunan seluas 27.724 m2

(material)

h. Terakreditasi SNARS Edisi 1 Paripurna dan ditetapkan sebagai wilayah bebas

dari korupsi (WBK) tahun 2017 dan bersiap menuju Wilayah Birokrasi Bersih

dan Melayani (WBBM) tahun 2019 (metode)

i. Memiliki Sistem Informasi Rumah Sakit yang mandiri (SIRS) guna

mendukung pelayanan di Rumah Sakit (machine)

2. Weakness / Kelemahan

a. Belum punya brand “KESWAR” (methode)

b. Belum optimalnya market share pasien non BPJS yang bekerja sama dengan

pihak ketiga sebagai user / pengguna tetap pelayanan RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang (80% sumber pendapatan bergantung BPJS) (methode)

c. BOR Rumah Sakit berkisar 50% – 55%, sehingga mempengaruhi rasio jumlah

penerimaan peserta didik keperawatan (machine)

39 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

d. Tata gedung yang terpisah dan usia gedung sudah tua sehingga memerlukan

biaya maintenance dan resources yang tinggi (machine)

e. Optimalisasi aset belum maksimal (machine)

f. Blaming culture masih kuat (methode)

g. Budaya meneliti dan publikasi belum terbangun (methode)

h. Koordinasi antar unit kerja yang belum optimal (methode)

i. Marketing belum proaktif membuka segmen pasar baru, mencari peluang

kerjasama baru, maupun menggali potensi sumber pendapatan baru

(methode)

3. Opportunity / Peluang

a. Pangsa pasar terbuka cukup luas (termasuk segmen non BPJS), baik pada

core maupun non core area, untuk layanan kesehatan jiwa anak dan remaja,

penilaian kapasitas mental bagi institusi pemerintah maupun swasta,

institusi pendidikan yang terkait dengan pemeriksaan bakat minat,

pelayanan endokrin yang belum dimiliki oleh fasilitas kesehatan di sekitar

(lingkungan dekat)

b. Kebijakan pembangunan 5 (lima) tahun ke depan adalah penguatan

kapasitas SDM dan di sektor kesehatan fokusnya pada promotif dan

preventif yaitu melalui penguatan program GERMAS (Gerakan Masyarakat

Hidup Sehat), digitalisasi pelayanan kesehatan dan riset – riset life sciences

(lingkungan jauh)

c. Perkembangan teknologi informasi dapat dimanfaatkan untuk memperluas

cakupan layanan dan meningkatkan efisiensi, mengembangkan layanan

home care, home visit dan telemedicine psikiatri, serta meningkatkan kinerja

sistem rujukan yang saat ini menggunakan SISRUTE (lingkungan dekat)

d. Angka gangguan mental ringan – sedang pada anak dan remaja cukup tinggi

(lingkungan dekat)

e. Regulasi yang mendukung pelayanan kesehatan jiwa dan napza yang

memberikan peluang pengembangan pelayanan kesehatan jiwa (preventif,

promotif, kuratif dan rehabilitatif) (lingkungan jauh)

40 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

4. Threat / Ancaman

a. Adanya pasar bebas ASEAN yang mengakibatkan banyaknya fasilitas

kesehatan dan tenaga kesehatan asing yang masuk ke Indonesia (lingkungan

jauh)

b. Perubahan yang cepat di era disruption dan revolusi industri 4.0 (lingkungan

jauh)

c. Ekspektasi terhadap pelayanan RS makin tinggi akibat makin kritisnya

masyarakat serta akses ke sumber informasi makin luas dan makin mudah

(lingkungan dekat)

d. Perkembangan regulasi bidang informatika tidak secepat perkembangan

teknologi informatika bidang kesehatan (lingkungan dekat)

e. Kekurangpedulian masyarakat terhadap pasien dengan gangguan jiwa

(lingkungan dekat)

2.6. Diagram Cartesius dan Prioritas Strategis

Dari hasil analisis internal (IFAs) dan eksternal (EFAs) pada SWOT didapatkan hasil:

1. Total nilai strength / kekuatan sebesar 2,85

2. Total nilai weakness / kelemahan sebesar 0,79

3. Total nilai opportunity / peluang sebesar 2,55

4. Total nilai threat / ancaman sebesar 0,55

Dengan menggunakan rumus bahwa IFAs = total kekuatan – total kelemahan dan

EFAs = total peluang – total ancaman, maka didapatkan IFAs = - 1,09 dan EFAs =

1,09, sehingga bila digambarkan dalam diagram Cartesius hasilnya adalah

41 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Dari analisis diagram Cartesius, tampak bahwa posisi total nilai kelemahan

melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman.

Posisi bersaing jatuh pada kuadran II, yakni terbentuk oleh potongan sumbu vertikal

positif (peluang usaha) dan potongan sumbu horizontal positif (kekuatan), sehingga

langkah strategis yang akan diambil yaitu memfokuskan arah pengembangannya ke

masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu

organisasi. Artinya, prioritas strategi untuk investasi penyempurnaan tata kelola

organisasi, kemampuan sistem manajemen, sistem informasi manajemen rumah

sakit, proses bisnis dan membangun budaya organisasi.

Langkah strategi yang akan diambil Direktorat Medik dan Keperawatan adalah

pengembangan pelayanan. Pelayanan unggulan yang akan dibangun pada 5 (lima)

tahun mendatang adalah pelayanan yang holistik dan komprehensif, mulai pelayanan

promotif, preventif, kuratif, rehabilitatif dan paliatif, yaitu:

1. Pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja

2. Pelayanan Medical Check Up Terpadu

3. Pelayanan Penunjang: Laboratorium, Radiologi, Gizi, Binatu dan Sterilisasi Alat

serta Kesehatan Lingkungan

4. Pelayanan Geriatri

5. Pelayanan Endokrin

ifas

efas Kuadran II

Stability

42 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Selain pengembangan pelayanan, untuk mewujudkan pelayanan pasien yang

berorientasi pada mutu dan keselamatan pasien, maka perlu membangun pelayanan

yang berfokus pada pasien. Pelayanan yang dimaksud adalah pelayanan yang

memenuhi standar hak pasien dan keluarga, pengkajian pasien, akses ke RS dan

kontinuitas pelayanan, pelayanan dan asuhan pasien, pelayanan anestesi dan bedah,

pendidikan pasien dan keluarga dan pelayanan kefarmasian dan penggunaan obat.

Langkah – langkah strategi yang akan diambil oleh Direktorat SDM dan

Pendidikan adalah perbaikan manajemen SDM, pemenuhan standar dan peningkatan

kompetensi SDM, penempatan SDM yang tepat dan pemberlakuan sistem evaluasi

kinerja dan reward – punishment. Sebagai rumah sakit pendidikan afiliasi bidang

kedokteran jiwa RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang membangun untuk menjadi pusat

pendidikan dan penelitian bidang kesehatan jiwa. Sebagai rumah sakit tertier dimana

RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai rumah sakit rujukan nasional, memiliki

tanggung jawab membina dan mendidik. Pendidikan tersebut ditujukan kepada

fasilitas kesehatan primer maupun kepada masyarakat. Langkah nyata yang akan

dilakukan adalah menyiapkan kurikulum dan modul pendidikan. Penelitian sebagai

bagian yang tidak terpisahkan dari peran pendidikan, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

membuat blue print penelitian yang mendukung tercapainya tujuan menjadi pusat

penelitian di bidang kesehatan jiwa khususnya kesehatan jiwa anak dan remaja.

Langkah strategi yang diambil Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum

adalah meningkatkan produktivitas organisasi dengan memanfaatkan sumber daya

yang ada dan meningkatkan peranan promosi serta pemasaran dalam rangka

mencari peluang pasar. Serta melakukan efisiensi dengan memperhatikan mutu dan

efektivitas yaitu melalui Sistem Informasi RS dan penataan manajemen keuangan.

43 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2.7. Analisa TOWS

Analisa TOWS akan membantu untuk memanfaatkan kekuatan yang ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam rangka meraih peluang

yang ada dan sekaligus mengatasi berbagai ancaman. Pada saat yang bersamaan mencoba meminimalkan kelemahan untuk mengisi peluang.

STRENGTH WEAKNESS

a. Memiliki unggulan pelayanan kesehatan jiwa anak

remaja dengan clinical team leader sub spesialis Psikiatri

Anak dan Remaja) dengan one stop service.

b. Mengembangkan produk layanan yang berbasis clinical

team (CLP, Geriatri, Psikiatri Forensik, Endokrin, Medical

Check Up, NAPZA).

c. Daya saing cukup baik yang ditunjukkan dengan market

share RS 13%.

d. Ketersediaan potensi sumber daya yang handal (jenis

dan kompetensi SDM, ketersediaan sarana, prasarana

dan alat kesehatan).

e. Memiliki jejaring pendidikan yang luas meliputi Fakultas

Kedokteran, Keperawatan, Non Kesehatan.

f. Rumah Sakit memiliki letak yang strategis untuk diakses

oleh masyarakat

g. Memiliki aset tanah seluas 409.450 m2 dan bangunan

seluas 27.724 m2

h. Terakreditasi SNARS Edisi 1 Paripurna dan ditetapkan

sebagai wilayah bebas dari korupsi (WBK) tahun 2017

dan bersiap menuju Wilayah Birokrasi Bersih dan

Melayani (WBBM) tahun 2019

i. Memiliki Sistem Informasi Rumah Sakit yang mandiri

(SIRS) guna mendukung pelayanan di Rumah Sakit

a. Belum punya brand “KESWAR”

b. Belum optimalnya market share pasien non BPJS yang

bekerja sama dengan pihak ketiga sebagai user /

pengguna tetap pelayanan RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang (80% sumber pendapatan bergantung BPJS).

c. BOR Rumah Sakit berkisar 50% – 55%, sehingga

mempengaruhi rasio jumlah penerimaan peserta didik

keperawatan.

d. Tata gedung yang terpisah dan usia gedung sudah tua

sehingga memerlukan biaya maintenance dan

resources yang tinggi.

e. Optimalisasi aset belum maksimal

f. Blaming culture masih kuat.

g. Budaya meneliti dan publikasi belum terbangun.

h. Koordinasi antar unit kerja yang belum optimal

i. Marketing belum proaktif membuka segmen pasar

baru, mencari peluang kerjasama baru, maupun

menggali potensi sumber pendapatan baru

44 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

OPPORTUNITY

a. Pangsa pasar terbuka luas (termasuk

segmen non BPJS), baik core maupun

noncore area. Pelayanan keswar sebagai

unggulan, penilaian kapasitas mental

banyak diakses institusi pemerintah

maupun swasta, institusi pendidikan terkait

pemeriksaan bakat minat, pelayanan

endokrin yang belum dimiliki fasilitas

kesehatan di sekitar.

b. Kebijakan pembangunan 5 (lima) tahun ke

depan adalah penguatan kapasitas SDM

dan di sektor kesehatan fokusnya pada

promotif dan preventif yaitu melalui

penguatan program GERMAS (Gerakan

Masyarakat Hidup Sehat), digitalisasi

pelayanan kesehatan dan riset – riset life

sciences

c. Perkembangan teknologi informasi dapat

dimanfaatkan untuk memperluas cakupan

layanan dan meningkatkan efisiensi,

mengembangkan layanan home care,

home visit dan telemedicine psikiatri, serta

meningkatkan kinerja sistem rujukan yang

saat ini menggunakan SISRUTE.

d. Angka gangguan mental ringan – sedang

pada anak dan remaja cukup tinggi

e. Regulasi yang mendukung pelayanan

kesehatan jiwa dan napza yang

memberikan peluang pengembangan

pelayanan kesehatan jiwa (preventif,

promotif, kuratif dan rehabilitatif)

STRATEGI SO

(STRENGHT – OPPORTUNITY)

a. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang

Baik

b. Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang

Terintegrasi dengan Pelayanan

c. Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi

pada Mutu dan Keselamatan Pasien

d. Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

STRATEGI WO

(WEAKNESS – OPPORTUNITY)

a. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya

sesuai nilai – nilai organisasi

b. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat

Kesehatan

c. Terwujudnya Kesiapan Sumber daya

THREAT

a. Adanya pasar bebas ASEAN yang

mengakibatkan banyaknya fasilitas

kesehatan dan tenaga kesehatan asing

yang masuk ke Indonesia.

STRATEGI ST

(STRENGHT – THREAT)

a. Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang

Terintegrasi

STRATEGI WT

(WEAKNESS – THREAT)

a. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good

Governance)

45 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

b. Perubahan yang cepat di era disruption dan

revolusi industri 4.0.

c. Ekspektasi terhadap pelayanan RS makin

tinggi akibat makin kritisnya masyarakat

serta akses ke sumber informasi makin luas

dan makin mudah.

d. Perkembangan regulasi bidang informatika

tidak secepat perkembangan teknologi

informatika bidang kesehatan

e. Kekurangpedulian masyarakat terhadap

pasien dengan gangguan jiwa (lingkungan

dekat)

b. Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan

Masyarakat

c. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

b. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan

dan Penelitian bagi Masyarakat

c. Terwujudnya Produktivitas, Efektifitas dan Efisiensi

2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko

A. Identifikasi Risiko

No. Sasaran Strategi Risiko

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

1. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai

nilai – nilai organisasi

a. Tidak tersedianya pelatihan ekstramural sesuai program peningkatan

kemampuan SDM

b. Resistensi penerimaan nilai – nilai organisasi baru

2. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat

Kesehatan

a. Sebagian alat kesehatan tidak terkalibrasi

b. Keterlambatan perbaikan alat

c. Kerusakan alat

3. Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang

Terintegrasi

a. Tidak selesainya pengembangan modul aplikasi

b. Koneksi jaringan webinar kurang stabil

4. Terwujudnya Kesiapan Sumber daya a. Terbatasnya jumlah layanan kesehatan

Perspektif Proses Bisnis Internal

5. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik a. Panduan Nasional Praktik Klinik (PNPK) belum tersusun

b. Penerapan On going Professional Practice Evaluation (OPPE)

menghasilkan gap kompetensi yang terlalu tinggi

46 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


c. Capaian Indikator Kinerja Terpilih (IKT) di akhir tahun tidak mencapai

target

6. Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi

dengan Pelayanan

a. Kegiatan pendidikan menurunkan kualitas pelayanan

b. Kegiatan penelitian tidak menjadi prioritas dalam program

c. Kebocoran data penelitian

7. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good

Corporate Governance)

a. Capaian kinerja dari indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU), di

akhir tahun tidak mencapai target.

b. Kurangnya dukungan dan kerjasama tim dalam rumah sakit.

c. Program Green Hospital di RS tidak berjalan karena bukan berasal dari

Departemen Utama organisasi

d. Rekomendasi temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal tidak

ditindaklanjuti oleh auditee

e. Auditee terlambat dalam menindaklanjuti rekomendasi temuan hasil

pemeriksaan internal dan eksternal (lamanya jangka waktu tindak lanjut)

8. Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi pada

Mutu dan Keselamatan Pasien

a. Bias pengukuran skor RUFA

b. RS tidak Terakreditasi KARS Nasional dan Internasional

9. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan dan

Penelitian bagi Masyarakat

a. Meningkatnya komplain keluarga karena lamanya layanan rujukan masuk

ke RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

b. Tidak adanya pasien yang berminat menggunakan layanan home care

c. Terbatasnya akses institusi pendidikan jejaring terhadap pelayanan

pendidikan

10. Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan

Masyarakat

a. Penambahan kemitraan tidak meningkatkan daya ungkit

b. Pemerintah daerah dan/atau masyarakat tidak memberikan respon

positif terhadap program community mental health.

Perspektif Keuangan

11. Terwujudnya Peningkatan Pendapatan a. Target pendapatan tidak tercapai

12. Terwujudnya Produktivitas dan Efisiensi a. Target pendapatan tidak tercapai

b. Timbulnya belanja yang tidak terencana

c. Program kerja tidak terlaksana

d. Alokasi belanja tidak mencukupi

47 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


Perspektif Stakeholder

13. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder a. Tingginya komplain stakeholder terhadap layanan RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang

14. Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa

holistik dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja

a. Pelayanan berbasis clinical team tidak berjalan sesuai program

b. Drop out dari program child mental health development

B. Penilaian Tingkat Risiko

Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna


1. Tersedianya SDM yang kompeten

dan memiliki budaya sesuai nilai –

nilai organisasi

a. Tidak tersedianya pelatihan ekstramural

sesuai program Sedang Medium Tinggi

b. Resistensi nilai – nilai organisasi baru Besar Minor Tinggi

2. Terwujudnya Kehandalan Sarana,

Prasarana dan Alat Kesehatan

a. Sebagian alat kesehatan tidak terkalibrasi Sedang Mayor Ekstrim

b. Keterlambatan perbaikan alat Sedang Medium Tinggi

c. Alat rusak Kecil Mayor Tinggi

3. Terwujudnya Sistem Informasi

Manajemen RS yang Terintegrasi

a. Tidak selesainya pengembangan modul Besar Medium Tinggi

b. Koneksi jaringan webinar kurang stabil Sangat Besar Medium Ekstrim

4. Terwujudnya Kesiapan Sumberdaya a. Terbatasnya jumlah layanan kesehatan Kecil Medium Moderat


5. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata

Kelola Klinis yang Baik

a. PNPK belum tersusun Besar Minor Tinggi

b. Penerapan On going Professional Practice

Evaluation (OPPE) menghasilkan gap

kompetensi yang terlalu tinggi

Besar Mayor Ekstrim

c. Capaian Indikator Kinerja Terpilih (IKT) di

akhir tahun tidak mencapai target Kecil Medium Moderat

6. Terwujudnya Pendidikan dan

Penelitian yang Terintegrasi dengan

Pelayanan

a. Kegiatan menurunkan kualitas pelayanan Besar Minor Tinggi

b. Kegiatan penelitian tidak menjadi prioritas

dalam program Besar Minor Tinggi

48 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

c. Kebocoran data penelitian Sangat Besar Mayor Ekstrim

7. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi

yang Baik (Good Corporate

Governance)

a. Capaian kinerja dari indikator kinerja BLU,

di akhir tahun tidak mencapai target Sedang Minor Moderat

b. Kurangnya dukungan dan kerjasama tim

dalam rumah sakit Sedang Minor Moderat

c. Program Green Hospital di RS tidak

berjalan karena bukan berasal dari

Departemen Utama organisasi

Sedang Minor Moderat

d. Rekomendasi temuan hasil pemeriksaan

internal dan eksternal tidak ditindaklanjuti

oleh auditee

Besar Malapetaka Ekstrim

e. Auditee terlambat dalam menindaklanjuti

rekomendasi temuan hasil pemeriksaan

internal dan eksternal (lamanya jangka

waktu tindak lanjut)


8. Terwujudnya Penyelenggaraan RS

yang Berorientasi pada Mutu dan

Keselamatan Pasien

a. Bias pengukuran skor RUFA Sedang Medium Tinggi

b. RS tidak Terakreditasi KARS Nasional dan

Internasional Sangat Besar Mayor Ekstrim

9. Terwujudnya Kemudahan Akses

Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian

bagi Masyarakat

a. Meningkatnya komplain keluarga karena

lamanya layanan rujukan masuk ke RSJS Kecil Medium Moderat

b. Tidak adanya pasien yang berminat

menggunakan layanan home care Besar Medium Tinggi

c. Terbatasnya akses Institusi pendidikan

jejaring terhadap pelayanan pendidikan Besar Minor Tinggi

10. Terwujudnya Kemitraan Strategis

dengan Institusi dan Masyarakat

a. Penambahan kemitraan tidak

meningkatkan daya ungkit Sedang Minor Moderat

b. Pemerintah daerah dan/atau masyarakat

tidak memberikan respon positif terhadap

program community mental health.

Sedang Mayor Ekstrim

49 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Perspektif Keuangan

11. Terwujudnya Peningkatan

Pendapatan a. Target pendapatan tidak tercapai Kecil Medium Moderat

12. Terwujudnya Produktivitas,

Efektifitas dan Efisiensi

a. Target pendapatan tidak tercapai Kecil Medium Moderat

b. Timbulnya belanja yang tidak terencana Sedang Medium Tinggi

c. Program kerja tidak terlaksana Kecil Medium Moderat

d. Alokasi belanja tidak mencukupi Sedang Medium Tinggi


13. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder a. Tingginya komplain stakeholder terhadap

layanan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang Sedang Mayor Ekstrim

14. Menjadi pusat pelayanan dan

pendidikan kesehatan jiwa holistik

dengan unggulan kesehatan jiwa

anak dan remaja

a. Pelayanan berbasis clinical team tidak

berjalan sesuai program Besar Mayor Ekstrim

b. Drop out dari program child mental health

development Sedang Medium Tinggi

50 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Bila disajikan dalam matriks risiko, maka keseluruhan risiko yang teridentifikasi dalam tabel di atas, dapat disajikan ke dalam

matriks risiko sebagaimana di bawah ini:

Dampak

Kemungkinan Tidak Penting Minor Medium Mayor Malapetaka

Sangat Besar Tinggi Tinggi Ekstrim

Risiko No. 3b

Ekstrim

Risiko No. 6c – 8b Ekstrim

Besar Moderat

Tinggi

Risiko No. 1b – 5a

– 6a – 6b – 9c

Tinggi

Risiko No. 3a – 9b

Ekstrim

Risiko No. 5b –

14a

Ekstrim

Risiko No. 7d – 7e

Sedang Rendah

Moderat


– 7c – 10a

Tinggi


– 8a – 12b – 12d –

14b

Ekstrim

Risiko No. 2a –

10b – 13a

Ekstrim

Kecil Rendah Rendah

Moderat

Risiko No. 4a – 5c

– 9a – 11a – 12a –

12c

Tinggi

Risiko No. 2c Ekstrim

Sangat Kecil Rendah Rendah Moderat Tinggi Tinggi

51 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

C. Rencana Mitigasi Risiko


Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana Mitigasi

Risiko PIC


1. Tersedianya SDM

yang kompeten dan

memiliki budaya

sesuai nilai – nilai

organisasi

a. Tidak tersedianya

diklat ekstramural

sesuai program

peningkatan

kemampuan SDM

Sedang Medium Tinggi

Mengubah diklat

ekstramural menjadi

diklat intramural

sesuai kebutuhan

clinical team

Direktur SDM

dan

Pendidikan

b. Resistensi

penerimaan nilai –

nilai organisasi baru

Besar Minor Tinggi

Melakukan

internalisasi nilai

organisasi melalui

berbagai kegiatan

Direktur SDM

dan

Pendidikan

2. Terwujudnya

Kehandalan Sarana,

Prasarana dan Alat

Kesehatan

a. Sebagian Alat

kesehatan tidak

terkalibrasi


Menjadwalkan ulang

kalibrasi alat

kesehatan

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

b. Keterlambatan

perbaikan alat Sedang Medium Tinggi

Service kontrak dan

penjadwalan

perbaikan alat

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

c. Alat rusak Kecil Mayor Tinggi

Usulan penghapusan

dan pengadaan alat

baru

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

3. Terwujudnya Sistem

Informasi

Manajemen RS yang

Terintegrasi

a. Tidak selesainya

pengembangan

modul aplikasi

Besar Medium Tinggi

Evaluasi

pengembangan

sistem informasi

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

52 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana Mitigasi

Risiko PIC

b. Koneksi jaringan

webinar kurang

stabil

Sangat Besar Medium Ekstrim

Mengganti webinar

dengan seminar /

pertemuan

Direktur SDM

dan

Pendidikan

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

4. Terwujudnya

Kesiapan

Sumberdaya

a. Terbatasnya jumlah

layanan kesehatan Kecil Medium Moderat

Optimalisasi alat

kesehatan yang

tersedia

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum


5. Terwujudnya

Pelayanan dengan

Tata Kelola Klinis

yang Baik

a. Panduan Nasional

Praktik Klinik (PNPK)

belum tersusun

Besar Minor Tinggi Menggunakan

international

Guidelines

Direktur

Medik dan

Keperawatan

b. Penerapan On going

Professional Practice

Evaluation (OPPE)

menghasilkan gap

yang terlalu tinggi

Besar Mayor Ekstrim

Peningkatan /

refreshing

Profesional Pemberi

Asuhan (PPA) untuk

mengatasi gap

Direksi

c. Capaian Indikator

Kinerja Terpilih (IKT)

di akhir tahun tidak

mencapai target

Kecil Medium Moderat

Melakukan

monitoring dan

evaluasi kinerja

periodik dan

perbaikan serta

evaluasi

berkelanjutan

Direksi

6. Terwujudnya

Pendidikan dan

Penelitian yang

a. Kegiatan pendidikan

menurunkan kualitas

pelayanan

Besar Minor Tinggi

Melaksanakan

pendidikan sesuai

standar IPKP

Direktur SDM

dan

Pendidikan

53 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana Mitigasi

Risiko PIC

Terintegrasi dengan

Pelayanan

b. Kegiatan penelitian

tidak menjadi

prioritas dalam

program

Besar Minor Tinggi

Melaksanakan

kegiatan penelitian

sesuai blueprint

Direktur SDM

dan

Pendidikan

c. Kebocoran data

penelitian Sangat Besar Mayor Ekstrim

Melakukan standar

penelitian tentang

prosedur

kerahasiaan data

penelitian

Direktur SDM

dan

Pendidikan

7. Terwujudnya Tata

Kelola Organisasi

yang Baik (Good

Corporate

Governance)

a. Capaian kinerja dari

indikator kinerja

Badan Layanan

Umum (BLU), di akhir

tahun tidak

mencapai target


Melakukan

monitoring, evaluasi

dan tindak lanjut

program kerja dari

masing masing unit

kerja

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

b. Kurangnya dukungan

dan kerjasama tim

dalam rumah sakit


Mewajibkan

penerapan LEAN

Management di

setiap unit kerja dan

dijadikan indikator

unit kerja

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

c. Program Green

Hospital di RS tidak

berjalan karena

bukan berasal dari

Departemen Utama

organisasi


Program green

hospital dijadikan

indikator unit dan

memanfaatkan AoC

untuk menggerakkan

program green

hospital

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

d. Rekomendasi

temuan hasil Besar Malapetaka Ekstrim

Melakukan

koordinasi dan Ketua SPI

54 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana Mitigasi

Risiko PIC

pemeriksaan internal

dan eksternal tidak

ditindaklanjuti oleh

auditee

monitoring serta

evaluasi terhadap

auditee

e. Auditee terlambat

dalam

menindaklanjuti

rekomendasi temuan

hasil pemeriksaan

internal dan

eksternal (lamanya

jangka waktu tindak

lanjut)


Melakukan

koordinasi dan

monitoring serta

evaluasi terhadap

auditee

Ketua SPI

8. Terwujudnya

Penyelenggaraan RS

yang Berorientasi

pada Mutu dan

Keselamatan Pasien

a. Bias pengukuran skor

RUFA Sedang Medium Tinggi

Validasi data dan

pengumpul data

Direktur

Medik dan

Keperawatan

b. RS tidak

Terakreditasi KARS

Nasional dan

Internasional

Sangat Besar Mayor Ekstrim

Implementasi sistem

reward dan

konsekuensi yang

konsisten

Direktur

Medik dan

Keperawatan

9. Terwujudnya

Kemudahan Akses

Pelayanan,

Pendidikan dan

Penelitian bagi

Masyarakat

a. Meningkatnya

komplain keluarga

karena lamanya

layanan rujukan

masuk ke RSJ Prof.

Dr. Soerojo

Magelang

Kecil Medium Moderat

Mengoptimalkan PIC

di setiap shift untuk

mengelola SISRUTE

Direktur

Medik dan

Keperawatan

b. Tidak adanya pasien

yang berminat Besar Medium Tinggi Promosi pelayanan

home care di semua

lini pelayanan

Direktur

Medik dan

Keperawatan

55 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana Mitigasi

Risiko PIC

menggunakan

layanan home care

c. Terbatasnya akses

institusi pendidikan

jejaring terhadap

pelayanan

pendidikan

Besar Minor Tinggi

Melaksanakan

pengembangan

aplikasi SIDIDIK dan

peningkatan

koordinasi dengan

institusi pendidikan

Direktur SDM

dan

Pendidikan

10. Terwujudnya

Kemitraan Strategis

dengan Institusi dan

Masyarakat

a. Penambahan

kemitraan tidak

meningkatkan daya

ungkit

Sedang Minor Moderat Promosi rumah sakit

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

b. Pemerintah daerah

dan/atau masyarakat

tidak memberikan

respon positif

terhadap program

community mental

health


Terlibat dalam

musyawarah

perencanaan dan

pembangunan di

level Dinas

Kesehatan dan/atau

Puskesmas yang

strategis

Direktur

Medik dan

Keperawatan

Perspektif Keuangan

11. Terwujudnya

Peningkatan

Pendapatan a. Target pendapatan

tidak tercapai Kecil Medium Moderat

Inovasi pelayanan

dan optimalisasi

aset dan

meningkatkan

marketing

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

a. Target pendapatan

tidak tercapai Kecil Medium Moderat

Melakukan

monitoring dan

Direktur

Keuangan dan

56 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana Mitigasi

Risiko PIC

12. Terwujudnya

Produktivitas dan

Efisiensi

evaluasi secara

berkala

Administrasi

Umum

b. Timbulnya belanja

yang tidak terencana Sedang Medium Tinggi Revisi anggaran

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

c. Program kerja tidak

terlaksana Kecil Medium Moderat

Merencanakan

kembali di

kesempatan

berikutnya

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

d. Alokasi belanja tidak

mencukupi Sedang Medium Tinggi

Evaluasi skala

prioritas

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum


13. Terwujudnya

Kepuasan

Stakeholder

a. Tingginya komplain

stakeholder

terhadap layanan

RSJS


Meningkatkan

kualitas

penyelesaian

komplain

Direktur SDM

dan

Pendidikan

14. Menjadi pusat

pelayanan dan

pendidikan

kesehatan jiwa

holistik dengan

unggulan kesehatan

jiwa anak dan

remaja

a. Pelayanan berbasis

clinical team tidak

berjalan sesuai

program

Besar Mayor Ekstrim

Membangun

komitmen antar

sesama anggota

team clinic

Direktur

Medik dan

Keperawatan

b. Drop out dari

program child mental

health development

Sedang Medium Tinggi

Membangun

komitmen dengan

orang tua / wali di

awal pertemuan

Direktur

Medik dan

Keperawatan

57 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

BAB III

ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS

Arah pengembangan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang adalah melaksanakan pelayanan

kesehatan yang mandiri dalam rangka mencapai masyarakat sehat dan mandiri melalui

upaya kesehatan jiwa paripurna, promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif untuk

meningkatkan kualitas dan produktivitas hidup manusia serta melaksanakan pendidikan

dan penelitian kesehatan jiwa terpadu dan komprehensif.

3.1. Tata Nilai, disingkat dengan S I P

1. Sinergi, adalah sebuah proses interaksi dalam membangun yang memastikan

adanya hubungan kemitraan dan kerjasama produktif sehingga menghasilkan

keseimbangan yang harmonis dalam menghasilkan karya yang bermanfaat dan

berkualitas, syarat terbentuknya sinergi yaitu kepercayaan, komunikasi yang

efektif, feedback yang cepat, dan kreativitas.

2. Integritas, adalah keteguhan sikap dalam mempertahankan prinsip yang menjadi

landasan hidup dan melekat pada diri seseorang sebagai nilai moral, dengan ciri

kepribadian jujur dan dapat dipercaya, memiliki komitmen, bertanggung jawab,

menepati janji, setia, menghargai waktu, memiliki prinsip dan nilai – nilai hidup.

3. Profesional, adalah profesi atau pekerjaan yang dilakukan sesuai keterampilan

atau keahliannya. Profesional ialah seseorang yang memiliki tiga hal pokok yang

ada di dalam dirinya, meliputi skill, knowledge, attitude.

3.2. Arah dan Kebijakan stakeholder Inti

Stakeholder Harapan Kekhawatiran

Kementerian

Kesehatan

Satker mewujudkan strategi dan

nilai Kementerian Kesehatan

Tidak terintegrasi dengan

strategi Kemenkes

Menurunnya komplain

masyarakat terhadap pelayanan

kesehatan

Meningkatnya komplain

masyarakat

Ditjen Pelayanan

Kesehatan

Satker memenuhi Regulasi

Kemenkes dalam memberikan

pelayanan terbaik kepada

masyarakat sesuai indikator

kinerja BLU

Indikator tidak bisa tercapai

secara konsisten

Satker bisa mengembangkan

produk – produk layanan sesuai

keunggulannya sehingga

Ancaman persaingan global dan

kemampuan inovasi

pengembangan produk –

58 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Stakeholder Harapan Kekhawatiran

menjadi rujukan nasional produk layanan kesehatan sub

spesialistik

Satker harus bisa mandiri secara

keuangan dan bisa berkembang

Ketidakmampuan untuk

mengelola keuangan secara

mandiri dan terus berkembang

Satker tetap melaksanakan

fungsi sosial pelayanan

kesehatan masyarakat (Preventif

dan Promotif)

Pelaksanaan fungsi sosial

pelayanan kesehatan

masyarakat tidak konsisten

Pemerintah Daerah

(kota dan kabupaten)

Magelang

Melayani kesehatan masyarakat

kota dan kabupaten Magelang

Keragaman jenis layanan belum

sepenuhnya memenuhi

harapan dan kebutuhan

masyarakat

Kerjasama lintas institusi di

Pemerintah Daerah (Kota dan

kabupaten) Magelang

Kurangnya koordinasi lintas

institusi yang menyebabkan

tidak berjalannya program

pemerintah khususnya dalam

hal kesehatan masyarakat.

Institusi Pendidikan

terkait

Pusat praktek kerja terbaik dan

terlengkap

Pelayanan di bawah standar

Pusat penelitian kesehatan jiwa

terlengkap

Kurangnya tenaga medis

pendamping penelitian

Pelayanan satu atap (one stop

service)

Fasilitas di bawah standar /

tidak tersedia

Peserta Didik Peningkatan kualitas dokter

pendidik klinis, Clinical Instructur

melalui sertifikasi

Tidak sesuainya kurikulum yang

diajarkan dengan target

kompetensi pendidik /

instruktur

Sarana prasarana pendidikan

yang sesuai dengan standar RS

Pendidikan

Keterbatasan sarana dan

prasarana yang memenuhi

standar

Pasien dan Keluarga Mendapatkan pelayanan

kesehatan yang bermutu dan

terjangkau

Tingginya harapan pasien dan

keluarga terhadap mutu

pelayanan yang belum bisa

dipenuhi oleh standar RS

Karyawan Kesejahteraan meningkat Remunerasi belum ditetapkan

Pengelolaan jenjang karir dan

golongan yang sesuai dengan

pedoman / peraturan

Ketidakjelasan jenjang karir dan

persyaratan menduduki suatu

jabatan

Biro Kepegawaian,

PPSDM Kesehatan,

Badan Kepegawaian

Negara dan

Kementerian PAN – RB

Penyelesaian kegiatan

kepegawaian tepat waktu

Gangguan Internet network

yang mempengaruhi proses

aplikasi database Aplikasi online membantu

kelancaran proses usulan

kegiatan kepegawaian

Kebijakan paperless dalam

proses kepegawaian sangat

membantu mengurangi

kehilangan / kekurangan berkas

pendukung usulan proses

kepegawaian

59 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

3.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Score Card (BSC)

Peta Strategis menjadi penting karena menggambarkan aktivitas yang harus

dijalankan oleh berbagai fungsi. Dengan demikian maka setiap fungsi tahu peran dan

kontribusinya dalam Peta Strategis dan upaya mencapai Balanced Score Card.

Peta strategi di atas menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran

strategis yang dikelompokkan dalam perspektif keuangan, stakeholder, proses bisnis

internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.

Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menggambarkan bahwa

tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi,

terwujudnya kehandalan sarana, prasarana dan alat kesehatan serta terwujudnya

digitalisasi pelayanan. Dengan terwujudnya kesiapan sumberdaya, maka RSJ Prof. Dr.

60 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Soerojo Magelang siap menjalankan proses bisnis internal. Dari perspektif proses

bisnis internal menggambarkan terwujudnya pelayanan yang berfokus pada pasien,

terwujudnya pendidikan yang terintegrasi dengan pelayanan, terwujudnya penelitian

yang berkontribusi pada pelayanan dan pendidikan serta terwujudnya tata kelola

organisasi yang baik (good governance). Keempat sasaran strategis tersebut akan

mewujudkan pelayanan yang berorientasi pada mutu dan keselamatan pasien.

Untuk mewujudkan sasaran strategis proses bisnis internal, maka RSJ Prof. Dr.

Soerojo Magelang memperkuat proses bisnis internal dengan dukungan sasaran

strategis lainnya, yaitu: terwujudnya kemudahan akses pelayanan, pendidikan dan

penelitian serta terwujudnya kemitraan strategi dengan institusi dan masyarakat.

Perwujudan dari semua sasaran strategis dalam proses bisnis internal akan

mewujudkan tingkat kepuasan stakeholder (karyawan, pasien dan peserta didik dll).

Secara finansial, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang akan dapat mewujudkan peningkatan

pendapatan dan terwujudnya efisiensi. Hasil akhir dari semua perspektif akan

mewujudkan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai pusat pelayanan dan pendidikan

kesehatan jiwa yang holistik dan komprehensif.

3.4. Indikator Kinerja Utama

Penjelasan kinerja utama dan target yang hendak dicapai untuk mengawal

kemajuan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2020 – 2024. Matriks indikator

kinerja utama sebagai barometer kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis,

penjelasan terperinci terkait indikator kinerja utama; program kerja strategis

A. Matriks Indikator Kinerja Utama

Berikut ini indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran

strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran

strategis. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih dari satu jenis IKU.

IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan

pencapaian strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output)

dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis. Untuk setiap IKU yang

teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Bobot IKU menyatakan tingkat

kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi dan total penjumlahan bobot

semua IKU bernilai 100%.

61 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot Satuan Target IKU per tahun

2020 2021 2022 2023 2024


1.

Tersedianya SDM

yang kompeten dan

memiliki budaya

sesuai nilai – nilai

organisasi

1. Persentase

pengembangan

kompetensi SDM

Direktur SDM

dan

Pendidikan

3 % 70 75 80 85 90

2. Tingkat internalisasi

budaya dan nilai –

nilai organisasi

(Sinergitas, Integritas

dan Profesionalisme)

pada semua civitas

hospitalia)

Direktur SDM

dan

Pendidikan

4 % 80 80 85 85 90

2.

Terwujudnya

Kehandalan Sarana,

Prasarana dan Alat

Kesehatan

3. Minimum persentase

OEE pada sarana

prasarana alat medis

dan non medis

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

4 % 50 52 54 56 60

3.

Terwujudnya

Sistem Informasi

Manajemen RS

yang Terintegrasi

4. Pencapaian modul

sistem terintegrasi

sesuai dengan

tahapan

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

4 % 100 100 100 100 100

5. Pelaksanaan webinar

terhadap institusi

pelayanan kesehatan

jejaring

Direktur SDM

dan

Pendidikan

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

3 # 10 10 10 10 10

4.

Terwujudnya

Kesiapan

Sumberdaya

6. Persentase

pemenuhan standar

sarana, prasarana dan

alat kesehatan

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

4 % 70 74 77 80 85

62 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024


5.

Terwujudnya

Pelayanan dengan

Tata Kelola Klinis

yang Baik

7. Penyusunan dan

pemberlakuan

Panduan Praktik

Klinik (PPK) dan/atau

Clinical Pathway (CP)

Direktur

Medik dan

Keperawatan

4 # 36 36 36 36 36

8. Persentase capaian

On going Profesional

Practice Evaluation

(OPPE) bernilai baik

Direktur

Medik dan

Keperawatan

4 % 90 90 90 90 90

9. Tercapainya Indikator

Kinerja Terpilih (IKT) Direksi 4 CN 100 100 100 100 100

6.

Terwujudnya

Pendidikan dan

Penelitian yang

Terintegrasi dengan

Pelayanan

10. Tingkat kepuasan

pasien terhadap

pelayanan RS atas

dilaksanakannya

pendidikan klinis

Direktur SDM

dan

Pendidikan

3 % 80 80 80 80 80

11. Jumlah penelitian

berbasis pelayanan

yang dipublikasikan

nasional dan/atau

internasional

Direktur SDM

dan

Pendidikan

3 # 2 2 3 3 3

7.

Terwujudnya Tata

Kelola Organisasi

yang Baik (Good

Governance)

12. Capaian indikator

kinerja RS Badan

Layanan Umum (BLU)

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

3 Nilai AA AA AA AA AA

13. Implementasi Lean

Management

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

3 # 3 6 12 24 40

63 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024

14. Persentase

kepatuhan green

hospital

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

3 % 75 80 85 90 95

15. Tindak lanjut temuan

hasil pemeriksaan

internal dan eksternal

Satuan

Pemeriksa

Internal

3 % 80 85 90 95 100

8.

Terwujudnya

Penyelenggaraan

RS yang

Berorientasi pada

Mutu dan

Keselamatan Pasien

16. Peningkatan skor

RUFA dalam 24 (dua

puluh empat) jam

Direktur

Medik dan

Keperawatan

3 % 75 85 95 100 100

17. RS Terakreditasi

Nasional dan

Internasional

Direktur

Medik dan

Keperawatan

4 Status Verifikasi

tahun 1

Verifikasi

tahun 2 Internasional

Verifikasi

tahun 1

Verifikasi

tahun 2

9.

Terwujudnya

Kemudahan Akses

Pelayanan,

Pendidikan dan

Penelitian bagi

Masyarakat

18. Respon time

penanganan rujukan

yang masuk melalui

SISRUTE

Direktur

Medik dan

Keperawatan

3 Menit 5 5 5 5 5

19. Persentase pasien

rawat inap yang

menggunakan

layanan home care

Direktur

Medik dan

Keperawatan

3 % 35 45 50 65 70

20. Persentase institusi

pendidikan yang

mengakses sistem

informasi pendidikan

(SI DIDIK)

Direktur SDM

dan

Pendidikan

3 % 75 80 85 90 100

10.

Terwujudnya

Kemitraan Strategis

dengan Institusi

dan Masyarakat

21. Persentase kemitraan

yang aktif dan

menghasilkan

kemanfaatan bagi RSJ

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

3 % 75 80 85 90 95

64 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024

Prof. Dr. Soerojo

Magelang

22. Cakupan kemitraan

community mental

health

Direktur

Medik dan

Keperawatan

3 # 2 2 3 4 5

Perspektif Keuangan

11.

Terwujudnya

Peningkatan

Pendapatan

23. Persentase

pendapatan di luar

BPJS

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

3 % 30 35 40 45 50

12.

Terwujudnya

Produktivitas dan

Efisiensi

24. Rasio Penerimaan

Negara Bukan Pajak

(PNBP) terhadap

biaya operasional

(POBO)

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

4 % 57 60 61 63 65

25. Tingkat Efisiensi

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

4 % 98 97 96 95 94

26. Produktivitas kinerja

keuangan

Direktur

Keuangan dan

Administrasi

Umum

4 Skor 1,05 1,06 1,07 1,08 1,1


13.

Terwujudnya

Kepuasan

Stakeholder

27. Tingkat kepuasan

masyarakat terhadap

pelayanan RSJ Prof.

Dr. Soerojo Magelang

Direksi 4 % 80 80 80 80 80

65 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024

14

Menjadi Pusat

Pelayanan dan

Pendidikan

Kesehatan Jiwa

Holistik

dengan Unggulan

Kesehatan Jiwa

Anak

dan Remaja

28. Tersedianya

pelayanan pasien

berbasis clinical team

yang kompeten

Direktur

Medik dan

Keperawatan

4 Clinical

team 3 2 2 2 2

29. Terselenggaranya

kelas pembelajaran

dalam rangka

penanganan kasus

child mental health

development

Direktur

Medik dan

Keperawatan

3 Kelas 1 1 2 2 3

B. Kamus Indikator Kinerja Utama

Setiap Indikator Kinerja Utama (IKU) yang teridentifikasi, disusun penjelasannya, periode pelaporan, formula, bobot, penanggung

jawab, sumber data dan target tiap tahun. Di bawah ini adalah kamus setiap IKU yang tertuang dalam RSB tahun 2020 – 2024.

1. Persentase pengembangan pengembangan SDM


Sasaran Strategis Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi

IKU Persentase pengembangan kompetensi SDM

Definisi Pegawai yang memenuhi jenjang pendidikan formal sesuai dengan standar kompetensi jabatan dan/atau kebutuhan

organisasi maupun pelayanan

Formula ��

�� x 100%

Bobot IKU 3%

Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data Rekapitulasi pendidikan formal

Periode Pelaporan Semester

Target 2020 2021 2022 2023 2024

70% 75% 80% 85% 90%

66 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2. Tingkat internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi (sinergitas, integritas

dan profesionalisme) pada semua civitas hospitalia


Sasaran

Strategis

Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai

nilai – nilai organisasi

IKU

Tingkat internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi

(sinergitas, integritas dan profesionalisme) pada semua civitas

hospitalia

Definisi

Nilai – nilai organisasi yang dikembangkan dan disurvei yaitu

sinergitas (saling percaya dan bekerjasama), integritas (jujur dan

berkomitmen) dan profesionalisme (bertanggung jawab dan

bekerja sesuai dengan prosedur). Survei dilakukan dengan

metode cluster random sampling.

Unsur sinergitas yang akan diinternalisasi

d. Komunikasi efektif

e. Umpan balik

f. Kepercayaan

Unsur integritas yang akan diinternalisasi

g. Bersikap jujur

h. Dipercaya

i. Bertanggung jawab

j. Setia

Unsur profesional yang akan diinternalisasi

k. Kinerja tinggi

l. Taat azas

m. Kreatif

n. inovatif

Formula �� !� "�#�!"�#!��$�$� !�� %#��!�$�$�

�� !� &�$�#'� (100%

Bobot IKU 4%

Person In

Charge Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data Dokumen hasil survey

Periode

Pelaporan Semesteran

Target 2020 2021 2022 2023 2024

70% 75% 80% 85% 90%

3. Minimum persentase OEE pada sarana prasarana alat medis dan non medis

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran

Strategis Terwujudnya kehandalaan sarana, prasarana dan alat kesehatan

IKU Minimum persentase OEE pada sarana prasarana alat medis dan

non medis

Definisi

Presentase sarana dan prasarana yang memenuhi OEE (Overall

Equipment Effectiveness) yang mencakup tiga aspek yaitu

ketersediaan, kinerja dan/atau kualitas. Availability /

Ketersediaan (Ke) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi

jumlah hari kerja. Perfomance / Kesiapan (Ki) adalah jumlah

kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Quality /

Kualitas (Ku) adalah jumlah keluaran hasil produk alat dibanding

67 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

dengan jumlah total keluaran produk yang seharusnya

dihasilkan.

Formula OEE = { Ke x Ki x Ku } x 100%

Bobot IKU 4%

Person in

charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data Data laporan harian unit kerja

Periode


Target 2020 2021 2022 2023 2024

50% 52% 54% 56% 60%

4. Persentase modul manajemen yang terintegrasi sesuai dengan tahapan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran

Strategis

Terwujudnya sistem informasi manajemen rumah sakit yang

terintegrasi

IKU Persentase modul manajemen yang terintegrasi sesuai dengan

tahapan

Definisi

Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit yang selanjutnya

disingkat SIMRS adalah sistem teknologi informasi komunikasi

yang memproses dan mengintegrasikan seluruh alur proses

pelayanan Rumah Sakit dalam bentuk jaringan koordinasi,

pelaporan dan prosedur administrasi untuk memperoleh

informasi secara tepat dan akurat, dan merupakan bagian dari

Sistem Informasi Kesehatan. Penyelenggaraan SIMRS mengacu

pada Permenkes No. 82 tahun 2013 tentang Sistem Informasi

Manajemen Rumah Sakit. Tahapan penyelesaian SIRS adalah

target yang akan dilaksanakan secara bertahap (tahunan) sesuai

dengan rencana yang telah ditetapkan dalam pembangunan

SIRS yang terintegrasi selama 5 (lima) tahun.

Modul adalah aplikasi yang dikembangkan dan bisa berjalan

sesuai dengan analisis bisnis proses awal. Dokumen analisis

adalah dokumen yang disusun oleh analis sebagai dasar dalam

membuat sebuah aplikasi. Dokumen desain berisi tentang

bentuk antarmuka, rancangan database dan diagram alir data

yang disusun oleh analis. Early Warning System adalah sistem

pintar yang memungkinkan untuk memberikan peringatan

kepada pemberi asuhan untuk memberikan / tidak memberikan

sebuah pelayanan. Sistem ini harapannya berada di semua lini

pemberi asuhan. Data warehouse adalah proses awal

penyusunan dan penataan data untuk memudahkan dalam

melakukan penambahan data (data mining) yang disiapkan

sebagai sumber data di dalam Business Intellegence. Business

Intellegence adalah alat dan tehnik yang digunakan untuk

mengkolaburasikan data yang bisa menyajikan sebuah informasi

untuk pengambil keputusan didasarkan pada hasil data

warehouse dan data mining yang sudah dilakukan

Formula ,-��. ��/-� 0�� /�� /� �� .��

,-��. ��-� ��/-� /� �� .�� x 100%

Bobot IKU 4%

Person in

charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

68 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sumber Data Laporan Instalasi SIRS

Target 2020 2021 2022 2023 2024

100% 100% 100% 100% 100%

5. Pelaksanaan webinar terhadap institusi pelayanan kesehatan jejaring


Sasaran

Strategis

Terwujudnya sistem informasi manajemen rumah sakit yang

terintegrasi

IKU Pelaksanaan webinar terhadap institusi pelayanan kesehatan

jejaring

Definisi Jumlah pelaksanaan seminar berbasis web yang diikuti oleh

institusi pelayanan kesehatan jejaring

Formula Jumlah pelaksanaan webinar dalam 1 (satu) tahun

Bobot IKU 3%

Person In

Charge

Direktur SDM dan Pendidikan

Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data Dokumen pelaksanaan webinar

Periode

Pelaporan Tahun

Target 2020 2021 2022 2023 2024

10 10 10 10 10

6. Persentase pemenuhan standar sarana, prasarana dan alat kesehatan

Perspektif Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran

Strategis Terwujudnya Kesiapan Sumber daya

IKU Persentase pemenuhan standar sarana, prasarana dan alat

kesehatan

Definisi Tersedianya sarana dan prasarana untuk menunjang pelayanan

kesehatan

Formula 1�� /��/� 2�� (50%4 ( 1�� /��

��/� 2�� (30%4 ( 1�� /��/� 2�� (20%4

Bobot IKU 4%

Person in

Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data Laporan BMN dan laporan update ASPAK RS

Periode

pelaporan Tahunan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

70% 74% 77% 80% 85%

7. Penyusunan dan pemberlakuan Panduan Praktik Klinik (PPK) dan/atau

Clinical Pathway (CP)


Sasaran

Strategis Terwujudnya pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik

Judul IKU Penyusunan dan pemberlakuan Panduan Praktek Klinik (PPK)

dan/atau Clinical Pathway (CP)

Definisi

Jumlah Panduan Praktik Klinik (PPK) pelayanan Kesehatan Jiwa

Anak dan Remaja yang telah disusun dan diberlakukan melalui

Surat Keputusan Direktur Utama.

69 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Formula Jumlah PPK yang telah disusun dan SK pemberlakuan

Bobot IKU 4%

Person in

Charge Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Komite Medik

Target 2020 2021 2022 2023 2024

36 36 36 36 36

8. Persentase capaian On going Professional Practice Evaluation (OPPE)

bernilai baik


Sasaran


IKU Persentase capaian On going Professional Practice (OPPE)

bernilai naik

Definisi

Persentase capaian On going Professional Practice (OPPE)

bernilai baik adalah total capaian nilai OPPE medik yang

bernilai baik dibandingkan dengan jumlah total OPPE medik.

OPPE adalah proses evaluasi yang terus menerus terhadap

praktisi profesional yang dilakukan secara obyektif dan berbasis

bukti.

Formula

Total capaian nilai OPPE medik yang bernilai baik dibagi jumlah

total OPPE medik kali 100%

Bobot IKU 4%

Person In


Sumber Data Kabid Medik

Periode

Pelaporan Semester

Target 2020 2021 2022 2023 2024

90% 90% 90% 90% 90%

9. Tercapainya Indikator Kinerja Terpilih (IKT)

Perspektif Proses bisnis internal

Sasaran


IKU Tercapainya Indikator Kinerja Terpilih (IKT)

Definisi Definisi Operasional berpedoman pada surat Direktur PPK BLU,

nomor S-48/PB.5/2020, tentang Definisi Operasional IKT T.A

2020, tanggal 14 Febr 2020

Bla bla bla

Formula

Bobot IKU 3%

Person In

Charge

Direktur Medik dan Keperawatan



Sumber Data Laporan Kinerja Unit

70 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Periode

Pelaporan Triwulan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

100% 100% 100% 100% 100%

10. Tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan Rumah Sakit atas

dilaksanakannya pendidikan klinis

Perspektif Proses bisnis internal

Sasaran

Strategis

Terwujudnya pendidikan dan penelitian yang terintegrasi

dengan pelayanan

IKU Tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan Rumah Sakit atas

dilaksanakannya pendidikan klinis

Definisi

Tingkat persepsi kepuasan masyarakat terhadap pelayanan yang

diberikan oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang atas

dilaksanakannya pendidikan klinis, yang diukur berdasarkan

indeks kepuasan masyarakat (IKM) dengan tools mengacu

Standart Akreditasi IPKP(Intgrasi Pendidikan Kesehatan dalam

Pelayanan)

Formula 7�$�� !��! 89:

;<�� <$�� !�� 89: (100%

Bobot IKU 3%

Person In


Sumber Data Dokumen hasil survei

Periode


Target 2020 2021 2022 2023 2024

80% 80% 80% 80% 80%

11. Jumlah penelitian berbasis pelayanan yang dipublikasikan nasional dan/atau

internasional


Sasaran

Strategis

Terwujudnya kemudahan akses pelayanan, pendidikan dan

penelitian bagi masyarakat

IKU Jumlah penelitian berbasis pelayanan yang dipublikasikan

nasional dan/atau internasional

Definisi

Jumlah penelitaian internal RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang yang

berhasil dipublikasikan di forum ilmiah regional / nasional /

internasional

Formula

Jumlah penelitaian internal RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang yang

berhasil dipublikasikan di forum ilmiah regional / nasional /

internasional

Bobot IKU 3%

Person In


Sumber Data Laporan publikasi

Periode

Pelaporan Tahunan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

2 2 3 3 3

71 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

12. Capaian indikator kinerja RS Badan Layanan Umum (BLU)

Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran

Strategis

Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good

Governance)

IKU Capaian indikator kinerja RS Badan Layanan Umum (BLU)

Definisi Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan meliputi kinerja

keuangan, pelayanan, dan mutu manfaat

Formula

Total skor (TS) realisasi indikator kinerja RS BLU

Kriteria BAIK :

1. AAA : apabila TS > 95

2. AA : apabila 80 < TS ≤ 95, dan

3. A : apabila 68 < TS ≤ 80

Kriteria SEDANG :

1. BBB : apabila 56 < TS ≤ 68

2. BB : apabila 45 < TS ≤ 56; dan

3. B : apabila 35 < TS ≤ 45

Kriteria BURUK :

1. CC : apabila 15 ≤ TS ≤ 35; dan

2. C : apabila TS pada aspek keuangan < 50%

Bobot IKU 3%

Person in


Sumber Data

Laporan Indikator Kinerja Rumah Sakit BLU dari Direktorat

Medik dan Keperawatan, Direktorat SDM dan Pendidikan serta

Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum.

Periode

pelaporan Tahunan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

AA AA AA AA AA

13. Implementasi LEAN Management


Sasaran

Strategis

Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good Corporate

Governance)

IKU Implementasi LEAN Management

Definisi

LEAN Management adalah metode sistematis dan integratif

yang diimplementasikan secara berkesinambungan untuk

meminimalisir dan mencegah adanya pemborosan ataupun

proses yang tidak bernilai tambah (non value added) dengan

cara perbaikan berkelanjutan (continous improvement) melalui

pemetaan value stream (peta yang memperlihatkan proses

nyata secara lebih rinci, mengandung informasi yang lengkap

seperti tahapan proses, lead time, antrian dan lain – lain), yang

melibatkan seluruh karyawan mulai dari top management

sampai dengan tingkat terendah

Formula Jumlah unit kerja yang telah mengimplementasikan LEAN

Management

Bobot IKU 3%

Person in


Sumber Data Laporan tahunan unit kerja

72 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Periode


Target 2020 2021 2022 2023 2024

3 6 12 24 40

14. Persentase kepatuhan green hospital


Sasaran

Strategis


Governance)

IKU Persentase kepatuhan green hospital

Definisi Terlaksananya capaian program green hospital di RSJ Prof. Dr.

Soerojo Magelang sesuai dengan pedoman green hospital.

Formula ,-��. ��/�� 0�� . /��

,-��. ��--.�� /�� ( 100%

Bobot IKU 3%

Person in


Sumber Data Laporan bulanan, semesteran tahunan atas impelemtasi green

hospital rumah sakit

Periode


Target 2020 2021 2022 2023 2024

75% 80% 85% 90% 95%

15. Tindak lanjut temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal


Sasaran

Strategis


Governance)

IKU Tindak lanjut temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal

Definisi

1. Respon / kecepatan tindak lanjut, maksimal 60 (enam puluh)

hari kerja sejak LHP / LHA diterima

2. Jumlah temuan laporan hasil pemeriksaan ditindaklanjut

3. Bobot jumlah hari 50% dan bobot temuan yang

ditindaklanjuti / tuntas 50%

Formula

a. Penilaian respon / kecepatan tindak lanjut

1. TL tuntas < 60 hari : 100%

2. TL tuntas 61 – 70 hari : 90%

3. TL tuntas 71 – 80 hari : 80%

4. TL tuntas > 81 hari : 70%

b. Jumlah temuan yang ditindaklanjuti ,-��. ��-�� -��

,-��. ��-�� .�� -/�� x 100%

c. TL temuan hasil pemeriksaan = (a x 50%) + (b x 50%)

Bobot IKU 3%

Person in

Charge Ketua Satuan Pemeriksa Internal

Sumber Data Laporan hasil audit rumah sakit

Periode

Pelaporan Tahunan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

80% 85% 90% 95% 100%

73 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

16. Peningkatan skor RUFA dalam 24 (dua puluh empat) jam


Sasaran

Strategis

Terwujudnya penyelenggaraan RS yang berorientasi pada mutu

dan keselamatan pasienarr

IKU Implementasi safe ward pada semua pelayanan rawat inap jiwa

Definisi

Kegiatan yang dilakukan oleh semua perawat dalam membantu

pasien keluar dari krisis yang dialami baik krisis situasional

maupun krisis psikopatologis, perawat membantu pasien secara

mandiri mengekspresikan masalah yang dialami secara verbal,

mempunyai penilaian realitas apa yang terjadi pada dirinya

adalah masalah yang harus diatasi, dan membutuhkan upaya

untuk mengatasinya sehingga dengan kemampuan tersebut

akan menurunkan skor PANSS-EC dan mengalami perbaikan

status mental

Formula ,-��. �� 0�� =>?2 /�� @A B��

B-��. �� 0�� -� >�C /�� =>?2 D ( 100%

Bobot IKU 3%

Person in


Sumber Data Laporan pengukuran RUFA

Periode

Pelaporan Bulanan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

75% 85% 95% 100% 100%

17. RS Terakreditasi Nasional dan Internasional


Sasaran

Strategis

Terwujudnya penyelenggaraan RS yang berorientasi pada mutu

dan keselamatan pasien

IKU RS Terakreditasi Nasional dan Internasional

Definisi

Akreditasi adalah suatu pengakuan dari badan otonom baik

nasional maupun internasional terhadap RS yang telah

memenuhi standar dan elemen pengukuran akreditasi baik

input, proses, output dan outcome. Badan otonom untuk

Akreditasi Nasional RS adalah Komisi Akreditasi Rumah Sakit

(KARS). Status yang dapat dicapai yaitu Pratama, Madya, Utama,

Paripurna dan Internasional

Formula Penilaian sesuai dengan instrumen akreditasi dari KARS

Bobot IKU 3%

Person in


Sumber Data Tim Akreditasi RS

Periode

pelaporan Tahunan

Target

2020 2021 2022 2023 2024

Verifikasi

tahun 1

Verifikasi

tahun 2

Interna

sional

Verifikasi

tahun 1

Verifikasi

tahun 2

74 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

18. Respon Time penanganan rujukan yang masuk melalui SISRUTE


Sasaran

Strategis



IKU Respon Time penanganan rujukan yang masuk melalui SISRUTE

Definisi Rata-rata waktu yang dibutuhkan sejak rumah sakit lain

memasukan rujukan melalui sirute sampai memperoleh balasan

Formula �-�-��E F��- =�,� �� -B-�� -� �C�=>GH

B-��. =� 0�� -B-� ��-� �C�=>GH

Bobot IKU 3%

Person in


Sumber Data Instalasi Gawat Darurat

Periode

Pelaporan Semester

Target 2020 2021 2022 2023 2024

5 menit 5 menit 5 menit 5 menit 5 menit

19. Persentase pasien rawat inap yang menggunakan home care


Sasaran

Strategis



IKU Persentase pasien rawat inap yang menggunakan layanan home

care

Definisi

Pasien rawat inap adalah pasien yang dilakukan perawatan di

layanan rawat inap non jiwa.

Persentase pasien rawat inap non jiwa yang menggunakan

layanan home care adalah Rasio jumlah pasien rawat inap non

jiwa yang menggunakan layanan home care

Formula ,-��. �� F�� B�F� 0�� .��

B-��. �� B�F� 0�� .�� ( 100%

Bobot IKU 3%

Person in


Sumber Data Instalasi Rawat Inap II

Periode

Pelaporan Semester

Target 2020 2021 2022 2023 2024

35% 45% 50% 65% 70%

20. Persentase institusi pendidikan yang mengakses sistem informasi

pendidikan (SI DIDIK)


Sasaran

Strategis



IKU Persentase institusi pendidikan yang mengakses sistem

informasi pendidikan (SI DIDIK)

Definisi Presentase Institusi Pendidikan yang mengakses sistem

informasi pendidikan (SI DIDIK)

Formula I�� 8!$"�"�$� ��!&�&�<�! �!� ��!��<$�$ ;8J8J89)

I�� 8!$"�"�$� ��!&�&�<�! �!� L�<�#��$� &�!��! M;I; (100%

75 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Bobot IKU 3%

Person In


Sumber Data SI DIDIK (Sistem Informasi Pendidikan)

Rekapitulasi Perjanjian Kerjasama Institusi Pendidikan

Periode


Target 2020 2021 2022 2023 2024

75% 80% 85% 90% 100%

21. Persentase kemitraan yang aktif dan menghasilkan kemanfaatan bagi RSJS


Sasaran

Strategis

Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan

Masyarakat

IKU Persentase kemitraan yang aktif dan menghasilkan

kemanfaatan bagi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

Definisi

Kemitraan yang aktif adalah jumlah kemitraan yang meliputi

institusi kesehatan, institusi pendidikan, institusi pemerintahan,

institusi perbankan dan Institusi swasta lainnya yang aktif pada

tahun berjalan untuk meningkatkan cakupan pelayanan kepada

masyarakat, dengan mengutamakan azaz pemanfaatan

terhadap RS dari hasil kerjasama tersebut. Kerja sama yang

menghasilkan kemanfaatan yaitu dilakukan dengan prinsip: a.

efisiensi; b. efektivitas; c. sinergi; d. saling menguntungkan; e.

kesepakatan bersama; f. itikad baik; g. mengutamakan

kepentingan kedua belah pihak; h. persamaan kedudukan; i.

transparansi; j. keadilan; dan k. kepastian hukum.

Formula ,-��. �� 0�� E /�� .�� E��

,-��. �� (100%

Bobot IKU 3%

Person in


Sumber Data Daftar inventarisasi MOU atau PKS tahun berjalan

Periode

Pelaporan Tahunan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

75% 80% 85% 90% 95%

22. Cakupan kemitraan community mental health


Sasaran

Strategis

Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan

Masyarakat

IKU Cakupan kemitraan community mental health

Definisi

Jumlah instistusi milik pemerintah dan non pemerintah

(lembaga swadaya masyarakat, paguyuban, komunitas peduli

sehat jiwa) yang bekerjasama dengan rumah sakit jiwa dalam

upaya pelayanan kesehatan jiwa berbasis masyarakat yang

mengedepankan tri upaya bina jiwa (promotif, preventif, kuratif

dan rehabilitatif).

Formula Jumlah penambahan instistusi milik pemerintah dan non

pemerintah (lembaga swadaya masyarakat, paguyuban,

76 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

komunitas peduli sehat jiwa) yang bekerjasama dengan rumah

sakit jiwa dalam upaya pelayanan kesehatan jiwa berbasis

masyarakat yang mengedepankan tri upaya bina jiwa

(promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif).

Bobot IKU 3%

Person in


Sumber Data Instalasi PKRS

Periode

Pelaporan Tahunan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

2 2 3 4 5

23. Persentase pendapatan di luar BPJS

Perspektif Perspektif Keuangan

Sasaran

Strategis Terwujudnya peningkatan pendapatan

IKU Persentase pendapatan di luar BPJS

Definisi

Persentase pendapatan di luar BPJS adalah total pendapatan di

luar BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan pada tahun

berjalan dibandingkan dengan total pendapatan rumah sakit

tahun berjalan berdasarkan realisasi pendapatan akrual

Formula G�� /�� -�� /� �-� N�,� /� ��.-� ��B��

G�� /�� -�� -��. �� x 100%

Bobot IKU 3%

Person in


Sumber Data Laporan operasional yang telah disahkan oleh pemimpin BLU

Periode


Target 2020 2021 2022 2023 2024

30% 35% 40% 45% 50%

24. Rasio Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) terhadap biaya operasional

(POBO)

Perspektif Perspektif Keuangan

Sasaran

Strategis Terwujudnya produktifitas, efektifitas dan efisiensi

IKU Rasio Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) terhadap Biaya

Operasional (POBO)

Definisi

Pendapatan PNBP merupakan seluruh pendapatan yang

diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan

kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari

hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga

keuangan dan lain – lain pendapatan yang tidak berhubungan

secara langsung dengan pelayanan BLU dan tidak termasuk

pendapatan yang berasal dari APBN (Rupiah Murni).

Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan

dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri

dari belanja pegawai dan belanja barang, dan yang sumber

77 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan

pendapatan PNBP Satker BLU, tidak termasuk biaya penyusutan.

Formula ��/�� ON�N��0� P�� (100%

Bobot IKU 4%

Person in


Sumber Data Laporan Keuangan SAIBA BLU setelah di verifikasi oleh SPI dan

di sahkan oleh Pemimpin BLU

Periode


Target 2020 2021 2022 2023 2024

57% 60% 61% 63% 65%


Perspektif Keuangan

Sasaran


IKU Tingkat Efisiensi

Definisi

Tingkat Efisiensi adalah ukuran tingkat keberhasilan dalam

kegiatan rumah sakit yang dinilai berdasarkan realisasi biaya

(Input) yang digunakan untuk melaksanakan kegiatan

operasional RS dalam memperoleh pendapatan (Output).

Hasil perhitungan semakin kecil maka akan semakin efisien.

Realisasi biaya adalah jumlah total realisasi belanja yang

diperoleh dari APBN dan BLU

Realisasi Pendapatan adalah jumlah total realisasi PNBP dan

pendapatan APBN

Formula =�� N��0� -��-� ��. ��/��

=�� /�� (100%

Bobot IKU 4%

Person In


Sumber Data Laporan keuangan SAIBA ( Laporan realisasi anggaran dan

laporan operasional )

Periode

Pelaporan Semester

Referensi

Target 2020 2021 2022 2023 2024

98% 97% 96% 95% 94%

26. Produktivitas kinerja keuangan

Perspektif Keuangan

Sasaran


IKU Produktivitas kinerja keuangan

Definisi

Produktifitas adalah pencapaian target kinerja keuangan yang

diukur dengan cara membandingkan antara realisasi

pendapatan akrual dengan target pendapatan. Kinerja keuangan

produktif jika nilai ≥ 1. Kinerja keuangan tidak produktif apabila

nilai < 1

78 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Formula =�� /�� 2�-��

G� �� /�� (100%

Bobot IKU 4%

Person In


Sumber Data SAIBA (Sistem Akuntansi Instansi Berbasis Akrual)

Periode


Target 2020 2021 2022 2023 2024

1,05 1,06 1,07 1,08 1,1

27. Tingkat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang


Sasaran

Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU Tingkat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan RSJ Prof. Dr.

Soerojo Magelang

Definisi

Tingkat persepsi kepuasan masyarakat terhadap pelayanan yang

diberikan oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang yang diukur

berdasarkan indek kepuasan masyarakat (IKM)

Formula Q�� CR�� CR� (100%

Bobot IKU 3%

Person In


Sumber Data Dokumen hasil survey

Periode

Pelaporan Tahunan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

80% 80% 80% 80% 80%

28. Tersedianya pelayanan pasien berbasis clinical team yang kompeten


Sasaran

Strategis

Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa holistik

dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja

IKU Tersedianya team clinical leader yang kompeten

Definisi

Clinical Team adalah tim yang beranggotakan para profesional

pemberi asuhan klinis yang bersifat multidisiplin.

Clinical Leader adalah seorang dokter spesialis yang memimpin

pemberian asuhan klinis yang bersifat multidisiplin

Formula Jumlah Clinical Team yang telah disusun dan diberlakukan

melalui Surat Keputusan Direktur Utama.

Bobot IKU 4%

Person In


Sumber Data Komite Medik

Periode

Pelaporan Tahunan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

3 2 2 2 2

79 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

29. Terselenggaranya kelas pembelajaran dalam rangka penanganan kasus child

mental health development


Sasaran

Strategis

Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa holistik

dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja

IKU Terselenggaranya kelas pembelajaran dalam rangka

penanganan kasus child mental health development

Definisi

Kasus child mental health development adalah kasus gangguan

mental pada anak yang terkait dengan proses tumbuh kembang.

Terselenggaranya penanganan kasus child mental health

development secara classical adalah menyelenggarakan

pelayaanan kasus gangguan mental pada anak yang terkait

dengan proses tumbuh kembang yang dilaksanakan dengan

model kelas, satu kelas terdiri dari 10 anak

Formula Jumlah kelas

Bobot IKU 3%

Person In


Sumber Data Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja

Periode

Pelaporan Tahunan

Target 2020 2021 2022 2023 2024

1 1 2 2 3

3.5. Roadmap 5 (Lima) Tahun ke Depan

Nama Satuan kerja : RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

Layanan Unggulan :

1. Layanan Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja

2. Layanan Penilaian Kapasitas Mental

3. Layanan Penunjang

4. Layanan Geriatri

5. Layanan Endokrin

80 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

No Uraian Roadmap

2020 2021 2022 2023 2024

1

Prioritas

layanan yang

akan

dikembangkan

Kesehatan Jiwa anak remaja Penilaian Kapasitas

Mental Layanan Penunjang Geriatri Endokrin

2

Pendukung tercapainya prioritas layanan

Sarana

- Ruang terapi seni,

- Ruang terapi membaca,

- Ruang terapi wicara,

- Ruang Terapi perilaku,

- Ruang Terapi Okupasi,

- Ruang Periksa

Renovasi gedung Renovasi gedung

instalasi gizi

Pembangunan

gedung geriatri

terpadu (11,7 milyar)

Prasarana

- LCD,

- Laptop,

- Lexi pall,

- paket alat permainan,

- set terapi seni,

- Furniture (8 set)

- Laptop dan printer,

- video dan audio

recorder,

- CCTV (3),

- Software

pemeriksaan

psikologi,

- paket game

leadership,

- paket game tim

building,

- sound sistem,

- sofa relaksasi

- Oven (40X60),

- Mixer roti,

- Mixer Cookies,

- Cetakan dan

loyang,

- Peralatan makan

VIP (32 set),

- Set peralatan

makan: bento (251

set)

- Reminiscence kit,

- Snoezelen room kit

Alat Kesehatan

Peralatan pemeriksaan fisik:

- Timbangan badan,

- Tensimeter,

- Alat ukur tinggi badan

81 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

No Uraian Roadmap

2020 2021 2022 2023 2024

3 Kebutuhan

Anggaran Rp.165.567.135.288 Rp.166.080.011.432 Rp.167.937.674.353 Rp.171.381.840.854 Rp.176.718.743.023

4 Proyeksi

Pendapatan Rp.165.567.135.288 Rp.166.080.011.432 Rp.167.937.674.353 Rp.171.381.840.854 Rp.176.718.743.023

5

Kebutuhan SDM

Penambahan

SDM

- Terapis wicara,

- Terapis okupasi,

- Terapis perilaku

Pendidikan

formal

PPDS II Kesehatan Jiwa Anak

dan Remaja

PPDS II Neurologi

Anak

PPDS II Kesehatan

Jiwa Anak dan

Remaja

PPDS II Pediatrik

Sosial

Pelatihan

- Pelatihan terapi okupasi

untuk perawat (2),

- pelatihan terapi wicara

untuk perawat (2),

- IHT: unit cost, alur, SOP

(10)

- Resertifikasi (11),

- Pelatihan forensik

(10),

- Pelatihan MMPI

(10),

- Pelatihan Stress

Analyzer (5)

- IHT Penyajian

makanan (6),

- Pelatihan binatu

(6)

- IHT Psikogeriatri

(1),

- Pelatihan

perawatan paliatif

(8)

-

3.6. Program Kerja Strategis

No. Sasaran Strategis Program Kerja Strategis setiap tahun

2020 2021 2022 2023 2024


1. Tersedianya SDM

yang kompeten

Program peningkatan

kompetensi SDM

Program peningkatan

kompetensi SDM

Program peningkatan

kompetensi SDM

Program peningkatan

kompetensi SDM

Program peningkatan

kompetensi SDM

82 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024

dan memiliki

budaya sesuai

nilai – nilai

organisasi

Internalisasi nilai –

nilai organisasi

- Internalisasi nilai

budaya kerja

organisasi melalui

Eksekutif Learning

Forum dan

optimalisasi AoC

- Survei internalisasi


nilai organisasi


budaya kerja

organisasi melalui

Capacity building



nilai organisasi


budaya kerja

organisasi melalui

Capacity building



nilai organisasi.


budaya kerja

organisasi melalui

Capacity building



nilai organisasi.

2. Terwujudnya

Kehandalan

Sarana, Prasarana

dan Alat

Kesehatan

Standarisasi alat

kesehatan

Standarisasi alat

kesehatan

Standarisasi alat

kesehatan

Standarisasi alat

kesehatan

Standarisasi alat

kesehatan

Pemeliharaan alat

non medis

Pemeliharaan alat

non medis

Pemeliharaan alat

non medis

Pemeliharaan alat

non medis

Pemeliharaan alat

non medis

Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana

3. Terwujudnya

Sistem Informasi

Manajemen RS

yang Terintegrasi

- e-medicine

- e-finance

- sistem approval /

digital signature

- management

document

- e-office

- bridging aplikasi

dengan Kemenkeu

dan Kemenkes

- modul inventori

- modul alert system

- modul transfer

barang antar pos

- modul respontime /

antrean

- e-medicine

- e-finance

- inventori

- delivery order

- sistem jumlah

makanan yang

harus dipenuhi

- management

regulasi

- website

- maintenance dan

pengaduan

- indikator mutu

- piutang jaminan

- pelaporan

pendapatan

Data Warehouse,

yaitu mengelola dan

mengarsipkan data

(big data) historis

Business

Intellegence, yaitu

melakukan analisis

dan penyajian data,

sehingga

menghasilkan sebuah

informasi yang dapat

mendukung sejumlah

besar keputusan

bisnis

New Era, yaitu

kolaborasi informasi

atas dasar big data,

sehingga

menghasilkan

kecerdasan buatan

untuk membantu

pelayanan kesehatan

dalam society 5.0

83 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024

- Management

pengadaan

- Bridging sistem

persediaan

- Sistem informasi

radiologi

- panic button

- scanning sistem

- logbook, SKP

tahunan, penilaian

kinerja dan 3600

- Evaluasi tindakan

- Supervisor mobile

monitoring

- Mobile

management

content / image,

modul sortir dan

modul view

- Pengajuan dan

approval cuti

- Laporan presensi

- Monitoring SIP

dokter / perawat

- Remunerasi

- Gap kompetensi

- Pensiun

- KGB

Program pelaksanaan

webinar

Program pelaksanaan

webinar

Program pelaksanaan

webinar

Program pelaksanaan

webinar

Program pelaksanaan

webinar

4. Terwujudnya

Kesiapan

Sumberdaya

Pemenuhan sarana,

prasarana dan alat

kesehatan sesuai

Standar

Pemenuhan sarana,

prasarana dan alat

kesehatan sesuai

Standar

Pemenuhan sarana,

prasarana dan alat

kesehatan sesuai

Standar

Pemenuhan sarana,

prasarana dan alat

kesehatan sesuai

Standar

Pemenuhan sarana,

prasarana dan alat

kesehatan sesuai

Standar

84 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024


5. Terwujudnya

Pelayanan dengan

Tata Kelola Klinis

yang Baik

Penyusunan PPK

dan/atau CP

Penyusunan PPK

dan/atau CP

Penyusunan PPK

dan/atau CP

Penyusunan PPK

dan/atau CP

Penyusunan PPK

dan/atau CP

Penerapan OPPE

kepada semua PPA

Penerapan OPPE

kepada semua PPA

Penerapan OPPE

kepada semua PPA

Penerapan OPPE

kepada semua PPA

Penerapan OPPE

kepada semua PPA

Mempertahankan dan

meningkatkan

capaian IKT

Mempertahankan dan

meningkatkan

capaian IKT

Mempertahankan dan

meningkatkan

capaian IKT

Mempertahankan dan

meningkatkan

capaian IKT

Mempertahankan dan

meningkatkan

capaian IKT

6. Terwujudnya

Pendidikan dan

Penelitian yang

Terintegrasi

dengan Pelayanan

Mempertahankan dan

meningkatkan tingkat

kepuasan pasien

Mempertahankan dan


kepuasan pasien

Mempertahankan dan


kepuasan pasien

Mempertahankan dan


kepuasan pasien

Mempertahankan dan


kepuasan pasien

- Penelitian sesuai

blue print dan

publikasi hasil

penelitian

- Menyusun aplikasi

knowledge

management

Penelitian sesuai blue

print dan publikasi

hasil penelitian


print dan publikasi

hasil penelitian


print dan publikasi

hasil penelitian


print dan publikasi

hasil penelitian

7. Terwujudnya Tata

Kelola Organisasi

yang Baik (Good

Governance)

Mempertahankan dan

meningkatkan

capaian kinerja RS

BLU

Mempertahankan dan

meningkatkan

capaian kinerja RS

BLU

Mempertahankan dan

meningkatkan

capaian kinerja RS

BLU

Mempertahankan dan

meningkatkan

capaian kinerja RS

BLU

Mempertahankan dan

meningkatkan

capaian kinerja RS

BLU

- Peningkatan

kompetensi terkait

LEAN Management

- Implementasi,

monitoring dan

evaluasi

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi LEAN

Management

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi LEAN

Management

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi LEAN

Management

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi LEAN

Management

85 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024

- Implementasi green

hospital sesuai

ketentuan

- Penggantian lampu

PJU LED,

penggantian

wastafel sensor

tahap 1, kampanye

hemat energi


hospital sesuai

ketentuan

- Penggantian toilet

dual flushing untuk

lokasi tertentu,

penggantian

wastafel sensor

tahap 2,

pemasangan

meteran listrik

tahap 1, kampanye

hemat energi


hospital sesuai

ketentuan

- Penggantian

wastafel sensor

tahap 3,

pemasangan

meteran listrik

tahap 2, kampanye

hemat energi


hospital sesuai

ketentuan

- Penggantian lampu

PJU solar cell,

pemasangan

meteran listrik

tahap 3, kampanye

hemat energi


hospital sesuai

ketentuan

- Penggantian lampu

PJU solar cell,

pemasangan

meteran listrik

tahap 4, kampanye

hemat energi

- Penyelesaian

rekomendasi hasil

pemeriksaan

internal dan

eksternal

- Melaporkan hasil

penyelesaian tindak

lanjut kepada

pemeriksa

- Penyelesaian

rekomendasi hasil

pemeriksaan

internal dan

eksternal

- Melaporkan hasil

penyelesaian tindak

lanjut kepada

pemeriksa

- Penyelesaian

rekomendasi hasil

pemeriksaan

internal dan

eksternal

- Melaporkan hasil

penyelesaian tindak

lanjut kepada

pemeriksa

- Penyelesaian

rekomendasi hasil

pemeriksaan

internal dan

eksternal

- Melaporkan hasil

penyelesaian tindak

lanjut kepada

pemeriksa

- Penyelesaian

rekomendasi hasil

pemeriksaan

internal dan

eksternal

- Melaporkan hasil

penyelesaian tindak

lanjut kepada

pemeriksa

8. Terwujudnya

Penyelenggaraan

RS yang

Berorientasi pada

Mutu dan

Keselamatan

Pasien

Implementasi

penilaian RUFA

sebagai salah satu

indikator keberhasilan

safe ward

Implementasi

penilaian RUFA

sebagai salah satu


safe ward

Implementasi

penilaian RUFA

sebagai salah satu


safe ward

Implementasi

penilaian RUFA

sebagai salah satu


safe ward

Implementasi

penilaian RUFA

sebagai salah satu


safe ward

Melaksanakan

verifikasi tahun I

Melaksanakan

verifikasi tahun II

Akreditasi SNARS

Internasional

Melaksanakan

verifikasi tahun I

Melaksanakan

verifikasi tahun II

86 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024

9. Terwujudnya

Kemudahan Akses

Pelayanan,

Pendidikan dan

Penelitian bagi

Masyarakat

Mempertahankan dan

meningkatkan

respontime SISRUTE

Mempertahankan dan

meningkatkan

respontime SISRUTE

Mempertahankan dan

meningkatkan

respontime SISRUTE

Mempertahankan dan

meningkatkan

respontime SISRUTE

Mempertahankan dan

meningkatkan

respontime SISRUTE

Membentuk

pelayanan home care

untuk pelayanan

rawat inap non jiwa

Membentuk

pelayanan home care

untuk pelayanan

rawat inap non jiwa

Membentuk

pelayanan home care

untuk pelayanan

rawat inap non jiwa

Membentuk

pelayanan home care

untuk pelayanan

rawat inap non jiwa

Membentuk

pelayanan home care

untuk pelayanan

rawat inap non jiwa

Mengembangkan

aplikasi SI DIDIK untuk

dapat diakses oleh

seluruh institusi

pendidikan jejaring

baik medik maupun

keperawatan dan non

medik

Mengembangkan


dapat diakses oleh

seluruh institusi

pendidikan jejaring

baik medik maupun

keperawatan dan non

medik

Mengembangkan


dapat diakses oleh

seluruh institusi

pendidikan jejaring

baik medik maupun

keperawatan dan non

medik

Mengembangkan


dapat diakses oleh

seluruh institusi

pendidikan jejaring

baik medik maupun

keperawatan dan non

medik

Mengembangkan


dapat diakses oleh

seluruh institusi

pendidikan jejaring

baik medik maupun

keperawatan dan non

medik

10. Terwujudnya

Kemitraan

Strategis dengan

Institusi dan

Masyarakat

- Membangun

komunitas sehat

jiwa dalam rangka

menyukseskan

program Kemenkes

untuk menurunkan

stunting dan angka

kematian ibu dan

bayi serta TB dan

HIV

- Membangun

jejaring pelayanan

kesehatan

- Membangun

komunitas sehat

jiwa dalam rangka

menyukseskan

program Kemenkes

untuk menurunkan

stunting dan angka

kematian ibu dan

bayi serta TB dan

HIV

- Membangun

jejaring pelayanan

kesehatan

- Membangun

komunitas sehat

jiwa dalam rangka

menyukseskan

program Kemenkes

untuk menurunkan

stunting dan angka

kematian ibu dan

bayi serta TB dan

HIV

- Membangun

jejaring pelayanan

kesehatan

- Membangun

komunitas sehat

jiwa dalam rangka

menyukseskan

program Kemenkes

untuk menurunkan

stunting dan angka

kematian ibu dan

bayi serta TB dan

HIV

- Membangun

jejaring pelayanan

kesehatan

- Membangun

komunitas sehat

jiwa dalam rangka

menyukseskan

program Kemenkes

untuk menurunkan

stunting dan angka

kematian ibu dan

bayi serta TB dan

HIV

- Membangun

jejaring pelayanan

kesehatan

87 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024

11. Terwujudnya

Peningkatan

Pendapatan

- Penatalaksanaan

piutang

- Inovasi pelayanan

- Optimalisasi aset

- Diversifikasi layanan

- Penatalaksanaan

piutang

- Inovasi pelayanan

- Optimalisasi aset


- Penatalaksanaan

piutang

- Inovasi pelayanan

- Optimalisasi aset


- Penatalaksanaan

piutang

- Inovasi pelayanan

- Optimalisasi aset


- Penatalaksanaan

piutang

- Inovasi pelayanan

- Optimalisasi aset


12. Terwujudnya

Produktivitas dan

Efisiensi

Melakukan analisa

biaya terkait POBO

Melakukan analisa

biaya terkait POBO

Melakukan analisa

biaya terkait POBO

Melakukan analisa

biaya terkait POBO

Melakukan analisa

biaya terkait POBO

- Penghematan

sumber daya

- Penerapan program

green hospital

- Optimalisasi

sumber daya

- Penghematan

sumber daya

- Penerapan program

green hospital

- Optimalisasi

sumber daya

- Penghematan

sumber daya

- Penerapan program

green hospital

- Optimalisasi

sumber daya

- Penghematan

sumber daya

- Penerapan program

green hospital

- Optimalisasi

sumber daya

- Penghematan

sumber daya

- Penerapan program

green hospital

- Optimalisasi

sumber daya

- Optimalisasi aset

- Pengendalian dan

pengelolaan

piutang

- Pemanfaatan

sumber daya

- Optimalisasi aset

- Pengendalian dan

pengelolaan

piutang

- Pemanfaatan

sumber daya

- Optimalisasi aset

- Pengendalian dan

pengelolaan

piutang

- Pemanfaatan

sumber daya

- Optimalisasi aset

- Pengendalian dan

pengelolaan

piutang

- Pemanfaatan

sumber daya

- Optimalisasi aset

- Pengendalian dan

pengelolaan

piutang

- Pemanfaatan

sumber daya


13. Terwujudnya

Kepuasan

Stakeholder

- Survei berbasis IKM

- Mempertahankan

dan meningkatkan

tingkat kepuasan

pasien / pelanggan


- Mempertahankan

dan meningkatkan

tingkat kepuasan

pasien / pelanggan


- Mempertahankan

dan meningkatkan

tingkat kepuasan

pasien / pelanggan


- Mempertahankan

dan meningkatkan

tingkat kepuasan

pasien / pelanggan


- Mempertahankan

dan meningkatkan

tingkat kepuasan

pasien / pelanggan

14. Menjadi pusat

pelayanan dan

pendidikan

kesehatan jiwa

Implementasi

pelayanan pasien

berbasis clinical team:

- Psikiatri dewasa

Implementasi

pelayanan pasien


- Psikiatri dewasa

Implementasi

pelayanan pasien


- Psikiatri dewasa

Implementasi

pelayanan pasien


- Psikiatri dewasa

Implementasi

pelayanan pasien


- Psikiatri dewasa

88 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4


2020 2021 2022 2023 2024

holistik dengan

unggulan

kesehatan jiwa

anak dan remaja

- Kesehatan jiwa

anak dan remaja

- Psikiatri forensik

- Adiksi dan Napza

- Women mental

health

- Psikiatri komunitas

- Kesehatan jiwa

anak dan remaja


- Adiksi dan Napza

- Women mental

health


- Kesehatan jiwa

anak dan remaja


- Adiksi dan Napza

- Women mental

health


- Kesehatan jiwa

anak dan remaja


- Adiksi dan Napza

- Women mental

health


- Kesehatan jiwa

anak dan remaja


- Adiksi dan Napza

- Women mental

health


Implementasi

pelayanan pasien


dengan pendekatan

CLP

- Geriatri

- Endokrin

- Medical check up

- Manajemen nyeri

- Kesehatan

tradisional

(yankestrad)

- PONEK

- VCT / HIV

Implementasi

pelayanan pasien


dengan pendekatan

CLP

- Geriatri

- Endokrin

- Medical check up

- Manajemen nyeri

- Kesehatan

tradisional

(yankestrad)

- PONEK

- VCT / HIV

Implementasi

pelayanan pasien


dengan pendekatan

CLP

- Geriatri

- Endokrin

- Medical check up

- Manajemen nyeri

- Kesehatan

tradisional

(yankestrad)

- PONEK

- VCT / HIV

Implementasi

pelayanan pasien


dengan pendekatan

CLP

- Geriatri

- Endokrin

- Medical check up

- Manajemen nyeri

- Kesehatan

tradisional

(yankestrad)

- PONEK

- VCT / HIV

Implementasi

pelayanan pasien


dengan pendekatan

CLP

- Geriatri

- Endokrin

- Medical check up

- Manajemen nyeri

- Kesehatan

tradisional

(yankestrad)

- PONEK

- VCT / HIV

Menyelenggarakan

kelas terapi anak

berkebutuhan khusus

Menyelenggarakan

kelas terapi anak

berkebutuhan khusus

Menyelenggarakan

kelas terapi anak

berkebutuhan khusus

Menyelenggarakan

kelas terapi anak

berkebutuhan khusus

Menyelenggarakan

kelas terapi anak

berkebutuhan khusus

89 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

BAB IV

PROYEKSI KEUANGAN

4.1. Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun selama 5 (lima) tahunan periode RSB berdasarkan sumber – sumber pendapatan serta estimasi besarannya

pertahun selama 5 (lima) tahun. Dana Pemerintah bersumber dari dana APBN Rupiah Murni. Kontribusi Unit Kerja bersumber dari

penerimaan rumah sakit dari pelayanan fungsional

No. Sumber Pendapatan Baseline 2019 Estimasi pendapatan (Rp)

2020 2021 2022 2023 2024

1. Dana Pemerintah 83,335,118,910 79.362.854.667 73.841.431.167 68.320.007.667 62.798.584.167 57.277.160.667

2. Dana asyarakat

3. Kontribusi unit kerja 74,267,154,403 82.069.085.307 88.116.908.853 101.250.610.568 121.190.007.492 157.067.526.412

4. Pemasukan lainnya

Total 157,602,273,313 161.431.939.974 161.958.340.020 169.570.618.235 183.988.591.659 214.344.687.078

Estimasi pendapatan di atas, diperhitungkan dari estimasi jumlah pengguna layanan yang secara detail dijelaskan sebagaimana berikut:

1. Proyeksi kunjungan UGD dan Instalasi Rawat Jalan

Pelayanan 2020 2021 2022 2023 2024

UGD 12.556 12.690 12.825 12.962 13.100

Instalasi rawat jalan 69.221 69.960 70.707 71.462 72.224

Klinik psikiatri 21.185 21.411 21.640 21.871 22.104

Klinik psikologi 2.379 2.404 2.430 2.456 2.482

Kesehatan anak dan remaja 7.845 7.929 8.014 8.099 8.186

Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja 3.256 3.291 3.326 3.362 3.398

- Kesehatan anak 1.070 1.082 1.093 1.105 1.117

- Tumbang anak 3.519 3.556 3.594 3.633 3.671

90 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Pelayanan 2020 2021 2022 2023 2024

Klinik neurologi (saraf) 8.464 8.465 8.465 8.465 8.466

Klinik penyakit dalam 9.997 9.998 9.999 9.999 10.000

Klinik bedah 3.492 3.492 3.493 3.493 3.493

Rehabilitasi medik, fisioterapi dan

elektromedik 7.927 7.927 7.928 7.928 7.929

- Klinik rehabilitasi medik 2.974 2.974 2.974 2.974 2.974

- Klinik fisioterapi 2.447 2.447 2.447 2.447 2.447

- Klinik elektromedik 1.071 1.071 1.071 1.071 1.071

Klinik gigi dan ortodonti 1.864 1.864 1.864 1.864 1.864

- Klinik gigi 1.626 1.626 1.626 1.626 1.626

- Ortodonti 79 79 79 79 79

Klinik obstetri dan ginekologi 2.949 2.949 2.949 2.949 2.949

- Klinik obstetri 263 263 263 263 263

- Klinik ginekologi 168 168 168 168 168

Klinik kulit dan kelamin 359 359 359 359 359

Klinik umum 870 870 871 871 871

Klinik geriatri 49 50 50 51 51

Klinik rehabilitasi psikososial 61 62 63 63 64

2. Proyeksi Rawat Inap tahun 2020-2024

Rawat Inap 2020 2021 2022 2023 2024

Jumlah Pasien Masuk 8.553 8.645 8.737 8.830 8.925

Hari Perawatan 106.757 107.897 109.048 110.212 111.389

3. Proyeksi Pemeriksaan Penunjang tahun 2020-2024

Pemeriksaan Penunjang 2020 2021 2022 2023 2024

Laboratorium 4.240 4.285 4.331 4.377 4.424

Radiologi 2.888 2.919 2.950 2.981 3.013

Sesuai dengan arah pengembangan pelayanan tahun 2020 – 2024 terdapat 5

(lima) area pengembangan di tahun 2020 – 2024. Adapun kelima area pengembangan

tersebut adalah:

1. Kesehatan Jiwa Anak Remaja

Klinik Anak Cerdas 2020 2021 2022 2023 2024

Jumlah Program (Kelas) - 1 1 2 2

Jumlah anak per kelas - 10 10 10 10

Jumlah total anak dalam program - 10 10 20 20

Assessment awal

- Konsultasi Psikiater anak - 10 10 20 20

- Rehabilitasi medik / fisioterapi - 50 50 100 100

Program terapi kelompok untuk anak disleksia (5 hari x 23 minggu)

- Terapi perilaku, okupasi, wicara,

fisioterapi - 1.150 1.150 2.300 2.300

- Art therapy - 1.150 1.150 2.300 2.300

- Neuro – feedback - 575 575 1.150 1.150

- Assessment evaluasi bulanan oleh

psikiater Anak) - 60 60 120 120

91 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

2. Instalasi Penilaian Kapasitas Mental (IPKM)

Manajemen stres 2020 2021 2022 2023 2024

Paket eksekutif

- Kelompok kecil maksimal 10 orang - - 1 1 1

Paket Manajer

- Kelompok sedang (11 – 20 orang) - 1 1 1 1

- Kelompok kecil (maksimal 10 orang) 1 2 2 2 2

Paket Staf

- Kelompok sedang (11 – 20 orang) - 1 1 1 1

- Kelompok kecil maksimal 10 orang 2 2 2 3 3

Jumlah 3 6 7 8 8

3. Proyeksi Layanan Baru Geriatri Tahun 2020-2024

Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024

Paket screening 45+ 48 53 58 64 70

- Silver 24 26 29 32 35

- Gold 17 18 20 22 25

- Platinum 7 8 9 10 11

One Day Care Geriatri - 48 53 58 64

Respite (Nursing Home)

- Paket individu - - - 1.068 1.424

- Family Package - - - 356 427

Hospice: Palliative care 68 69 69 70 70

Home care 264 290 319 351 387

Proyeksi layanan baru penunjang yaitu Instalasi Gizi, Instalasi Binatu dan

sterilisasi serta Instalasi kesehatan lingkungan yang akan diagendakan pada tahun

2020 – 2024

1. Instalasi Gizi

Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024

Non Jiwa

Indraloka (VIP) 694 700 706 712 718

Ranap Inap lainnya 8.220 8.291 8.363 8.436 8.509

Jumlah (Porsi) per tahun 8.914 8.991 9.069 9.148 9.228

Jumlah (Porsi) per hari 24 25 25 25 25

Penyediaan makanan bagi mahasiswa yang menginap di asrama

Paket 2x makan per hari 57.600 58.752 60.515 62.935 66.082


Room service 12.816 13.072 13.464 14.003 14.703


Total porsi per tahun 79.330 80.816 83.048 86.086 90.013

Total porsi per hari 217 221 228 236 247

2. Instalasi Binatu dan Sterilisasi

Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024

Pencucian pakaian mahasiswa

- Per tahun (Kg) 4.650 5.813 6.975 8.138 9.300

92 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024

- Per hari (Kg) 13 16 19 22 25

3. Kesehatan Lingkungan

Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024

Bank sampah organik: Kompos (pax) 100 102 105 109 115

Bank sampah anorganik:

- Plastik 100 102 105 109 115

- Kertas 50 51 53 55 57

- Kaleng 75 77 79 82 86

- Kaca 50 51 53 55 57

4. Klinis Endokrin

Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024

Rawat Jalan

- Tiroid (terapi imun) 1.440 1.469 1.513 1.573 1.652

- DM, osteoarthritis, Lupus, dll 2.000 2.040 2.101 2.185 2.295

- Sulih Hormon 24 50,4 55,44 60,984 67,0824

- Gangguan adrenal 200 204 210 219 229

5. Instalasi Pendidikan dan Pelatihan

Produk Layanan 2020 2021 2022 2023 2024

Pendidikan

- Kursus intervensi tiroid untuk Sp. I dan

Sp. II (dalam satuan orang) - 5 5 10 10

- Pelatihan terkait Endokrin (dalam

satuan kegiatan) 1 1 2 2 2

Penelitian

- Registry berbasis hospital (diabetes,

tiroid dan penyakit endokrin lainnya) 1 - - - -

93 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

a. Anggaran Kelangsungan Operasional

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran

program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun dengan rincian sebagai berikut:

No. Jenis Kegiatan

Baseline 2019

Estimasi Kebutuhan Anggaran

2020 2021 2022 2023 2024

A Beban Pegawai 79.905.211.830 78.908.442.588 79.165.748.595 82.886.654.250 89.934.205.239 104.772.360.644

B Beban Persediaan 17.830.264.247 21.911.581.255 21.983.030.916 23.016.265.434 24.973.254.839 29.093.567.409

C Beban Barang dan Jasa 21.004.161.634 10.787.382.404 10.822.558.086 11.331.234.102 12.294.687.758 14.323.176.108

D Beban Pemeliharaan 12.101.663.826 3.842.244.853 3.854.773.711 4.035.953.698 4.379.116.174 5.101.622.212

E Beban Perjalanan Dinas 1.006.628.648 1.136.578.466 1.140.284.640 1.193.879.681 1.295.390.932 1.509.116.198

F Beban Penyusutan Aset 17.996.307.031 17.639.746.056 17.667.586.056 17.671.986.056 17.671.986.056 17.671.986.056

G Total 149.844.237.216 134.225.975.621 134.633.982.004 140.135.973.221 150.548.640.998 172.471.828.627

b. Anggaran Pengembangan

Anggaran pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program – program strategis yang bersumber dari program strategis tahunan

untuk pendapatan IKU dan program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko. Anggaran pengembangan disusun berdasarkan jenis

pembiayaan dan estimasi besarannya pertahun. Estimasi anggaran pengembangan digambarkan sebagai berikut:

4.3. Pencapaian IKU

No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot

Program Kerja Strategis setiap tahun Baseline 2019

2020

2021

2022

2023

2024 2020 2021 2022 2023 2024


1.

Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi

1. Persentase pengembangan kompetensi SDM


4 Program peningkatan kompetensi SDM

Program peningkatan kompetensi SDM




Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Instalasi di Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470

94 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4



2020

2021

2022

2023

2024 2020 2021 2022 2023 2024

2. Tingkat internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi (Sinergitas, Integritas dan Profesionalisme) pada semua civitas hospitalia


4 Internalisasi nilai – nilai organisasi

- Internalisasi nilai budaya kerja organisasi melalui Eksekutif Learning Forum dan optimalisasi AoC

- Internalisasi nilai budaya kerja organisasi melalui Capacity building



- Learning

Organization

(out bond)

- Learning

Organization

(in class)

- Survey Budaya

Kerja berbasis

nilai - nilai

organisasi

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470

- Survei internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi

- Survei internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi

- Survei internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi.

- Survei internalisasi budaya dan nilai – nilai organisasi.

2.

Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat Kesehatan

3. Minimum persentase OEE pada sarana prasarana alat medis dan non medis


4

Standarisasi alat kesehatan





Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470 Pemeliharaan alat

non medis Pemeliharaan alat non medis

Pemeliharaan alat non medis



Pemeliharaan sarana

Pemeliharaan sarana

Pemeliharaan sarana

Pemeliharaan sarana

Pemeliharaan sarana

3.

Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang Terintegrasi

4. Pencapaian modul sistem terintegrasi sesuai dengan tahapan


4

- e-medicine - e-medicine

Data Warehouse, yaitu mengelola dan mengarsipkan data (big data) historis

Business Intelligence, yaitu melakukan analisis dan penyajian data, sehingga menghasilkan sebuah informasi yang dapat mendukung sejumlah besar keputusan bisnis

New Era, yaitu kolaborasi informasi atas dasar big data, sehingga menghasilkan kecerdasan buatan untuk membantu pelayanan kesehatan dalam society 5.0

Optimalisasi dan utilisasi Dashboard sebagai bahan analisa dan pengambilan keputusan

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470

- e-finance - e-finance

- sistem approval / digital signature

- inventory

- management document

- delivery order

- e-office - sistem jumlah makanan yang harus dipenuhi

- bridging aplikasi dengan kemenkeu dan Kemenkes

- management regulasi

- modul inventory

- website

- modul alert system

- maintenance dan pengaduan

- modul transfer barang antar pos

- indikator mutu

- modul respontime / antrean

- piutang jaminan

- Management pengadaan

- pelaporan pendapatan

- Bridging sistem persediaan

- panic button

- Sistem informasi radiologi

- scanning sistem

- logbook, SKP tahunan, penilaian kinerja dan 3600

- Evaluasi tindakan

- Supervisor mobile monitoring

95 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4



2020

2021

2022

2023

2024 2020 2021 2022 2023 2024

- Mobile management content / image, modul sortir dan modul view

- Pengajuan dan approval cuti

- Laporan presensi

- Monitoring SIP dokter / perawat

- Remunerasi

- Gap kompetensi

- Pensiun

- KGB

5. Pelaksanaan webinar terhadap institusi pelayanan kesehatan jejaring


3 Program pelaksanaan webinar

Program pelaksanaan webinar




-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

4. Terwujudnya Kesiapan Sumberdaya

6. Persentase pemenuhan standar sarana, prasarana dan alat kesehatan


4

Pemenuhan sarana, prasarana dan alat kesehatan sesuai Standar





-

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470


5.

Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik

7. Penyusunan dan pemberlakuan Panduan Praktik Klinik (PPK) dan/atau Clinical Pathway (CP)


4 Penyusunan PPK dan/atau CP

Penyusunan PPK dan/atau CP




Pengembangan pelayanan holistic: Psiko surgery

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470

8. Persentase capaian Ongoing Profesional Practice Evaluation (OPPE) bernilai baik


4 Penerapan OPPE kepada semua PPA

Penerapan OPPE kepada semua PPA




-

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470

9. Tercapainya Indikator Kinerja Terpilih (IKT)

Direksi 4

Mempertahankan dan meningkatkan capaian IKT





-

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470

6.

Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi dengan Pelayanan

10. Tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan RS atas dilaksanakannya pendidikan klinis


3

Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien





Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - BPJS - Dinas Sosial/Dinas

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

11. Jumlah penelitian berbasis pelayanan yang dipublikasikan nasional dan/atau internasional


3

- Penelitian sesuai blueprint dan publikasi hasil penelitian

Penelitian sesuai blueprint dan publikasi hasil penelitian




-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603 - Menyusun aplikasi knowledge management

96 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4



2020

2021

2022

2023

2024 2020 2021 2022 2023 2024

7.

Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good Governance)

12. Capaian indikator kinerja RS Badan Layanan Umum (BLU)


4

Mempertahankan dan meningkatkan capaian kinerja RS BLU





Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470

13. Implementasi Lean Management


3

- Peningkatan kompetensi terkait LEAN Management

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi LEAN

Management

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi LEAN

Management

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi LEAN

Management

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi LEAN

Management

-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603 - Implementasi,

monitoring dan

evaluasi

14. Persentase kepatuhan green hospital


3

- Implementasi green hospital sesuai ketentuan





-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

Penggantian lampu PJU LED, penggantian wastafel sensor tahap 1, kampanye hemat energi

- Penggantian toilet dual flushing untuk lokasi tertentu, penggantian wastafel sensor tahap 2, pemasangan meteran listrik tahap 1, kampanye hemat energi

- Penggantian wastafel sensor tahap 3, pemasangan meteran listrik tahap 2, kampanye hemat energi

- Penggantian lampu PJU solar cell, pemasangan meteran listrik tahap 3, kampanye hemat energi

- Penggantian lampu PJU solar cell, pemasangan meteran listrik tahap 4, kampanye hemat energi

15. Tindak lanjut temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal

Satuan Pemeriksa Internal

3

Penyelesaian rekomendasi hasil pemeriksaan internal dan eksternal

- Penyelesaian rekomendasi hasil pemeriksaan internal dan eksternal




-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603 Melaporkan hasil penyelesaian tindak lanjut kepada pemeriksa

- Melaporkan hasil penyelesaian tindak lanjut kepada pemeriksa




8.

Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi pada Mutu dan Keselamatan Pasien

16. Peningkatan skor RUFA dalam 24 (dua puluh empat) jam


3

Implementasi penilaian RUFA sebagai salah satu indikator keberhasilan safe ward

- Implementasi penilaian RUFA sebagai salah satu indikator keberhasilan safe ward




-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

17. RS Terakreditasi Nasional dan Internasional


3 Melaksanakan verifikasi tahun I

Melaksanakan verifikasi tahun II

Akreditasi SNARS Internasional

Melaksanakan verifikasi tahun I

Melaksanakan verifikasi tahun II

-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

9.

Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan dan

18. Respon time penanganan rujukan yang masuk melalui SISRUTE


3

Mempertahankan dan meningkatkan respontime SISRUTE





-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

97 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4



2020

2021

2022

2023

2024 2020 2021 2022 2023 2024

Penelitian bagi Masyarakat 19. Persentase

pasien rawat inap non jiwa yang menggunakan layanan home care


3

Membentuk pelayanan home care untuk pelayanan rawat inap non jiwa





-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

20. Persentase institusi pendidikan yang mengakses sistem informasi pendidikan (SI DIDIK)


3

Mengembangkan aplikasi SI DIDIK untuk dapat diakses oleh seluruh institusi pendidikan jejaring baik medik maupun keperawatan dan non medik





-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

10.

Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan Masyarakat

21. Persentase kemitraan yang aktif dan menghasilkan kemanfaatan bagi RSJS Magelang


3

- Membangun komunitas sehat jiwa dalam rangka menyukseskan program Kemenkes untuk menurunkan stunting dan angka kematian ibu dan bayi serta TB dan HIV





Sosialisasi produk pendidikan RSJS kepada institusi pendidikan yang belum menjadi mitra

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

22. Cakupan kemitraan community mental health


3 - Membangun jejaring pelayanan kesehatan

- Membangun jejaring pelayanan kesehatan




Sosialisasi produk pendidikan RSJS kepada institusi pendidikan yang belum menjadi mitra

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

11.

Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

23. Persentase pendapatan di luar BPJS


3

- Penatalaksanaan piutang





-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

- Inovasi pelayanan

- Inovasi pelayanan

- Inovasi pelayanan

- Inovasi pelayanan

- Inovasi pelayanan

- Optimalisasi aset

- Optimalisasi aset

- Optimalisasi aset

- Optimalisasi aset

- Optimalisasi aset






12.

Terwujudnya Produktivitas dan Efisiensi

24. Rasio Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) terhadap biaya operasional (POBO)


4 Melakukan analisa biaya terkait POBO

Melakukan analisa biaya terkait POBO




Penilaian Kinerja Keuangan

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470



4 - Penghematan sumber daya

- Penghematan sumber daya




-

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470

26. Produktivitas kinerja keuangan

Direktur Keuangan dan

4 - Penerapan program green hospital

- Penerapan program green hospital




-

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470

98 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4



2020

2021

2022

2023

2024 2020 2021 2022 2023 2024

Administrasi Umum - Optimalisasi

sumber daya - Optimalisasi sumber daya

- Optimalisasi sumber daya



- Optimalisasi aset

- Optimalisasi aset

- Optimalisasi aset

- Optimalisasi aset

- Optimalisasi aset

- Pengendalian dan pengelolaan piutang





- Pemanfaatan sumber daya





-

Perspektif Stakeholder -

13.

Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

27. Tingkat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan RSJS Magelang

Direksi 3






Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - BPJS - Dinas Sosial/Dinas

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

- Mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pasien / pelanggan





14.

Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa holistik dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja

28. Tersedianya pelayanan pasien berbasis clinical team yang kompeten


4

Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team:





-

851.608.459

858.885.057

921.444.640

1.054.398.421

1.325.051.470

- Psikiatri dewasa

- Psikiatri dewasa

- Psikiatri dewasa

- Psikiatri dewasa

- Psikiatri dewasa

- Kesehatan jiwa anak dan remaja










- Adiksi dan Napza

- Adiksi dan Napza

- Adiksi dan Napza

- Adiksi dan Napza

- Adiksi dan Napza

- Women mental health










29. Terselenggaranya kelas pembelajaran dalam rangka penanganan kasus child mental health development


3

Implementasi pelayanan pasien berbasis clinical team dengan pendekatan CLP





-

638.706.344

644.163.792

691.083.480

790.798.816

993.788.603

- Geriatri - Geriatri - Geriatri - Geriatri - Geriatri

- Endokrin - Endokrin - Endokrin - Endokrin - Endokrin

- Medical check up

- Medical check up

- Medical check up

- Medical check up

- Medical check up

- Manajemen nyeri

- Manajemen nyeri

- Manajemen nyeri

- Manajemen nyeri

- Manajemen nyeri

- Kesehatan tradisional (yankestrad)





- PONEK - PONEK - PONEK - PONEK - PONEK

- VCT / HIV - VCT / HIV - VCT / HIV - VCT / HIV - VCT / HIV

Menyelenggarakan kelas terapi anak berkebutuhan khusus





99 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4



2020

2021

2022

2023

2024 2020 2021 2022 2023 2024

Total Anggaran Pengembangan

100 24.225.665.600 21.290.211.4

82 21.472.126.41

3 23.036.116.01

1 26.359.960.52

9 33.126.286.761

4.4. Mitigasi Risiko Sasaran Strategis Risiko Rencana Mitigasi Risiko PIC

Kemungkinan

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Bobot Baseline 2020 2021 2022 2023 2024


1. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi

a. Tidak tersedianya pelatihan ekstramural sesuai program peningkatan kemampuan SDM

Mengubah diklat ekstramural menjadi diklat intramural sesuai sistem kebutuhan clinical team


3 3 3 27 122.305.470 123.350.513

132.335.135

151.429.560

190.299.945

b. Resistensi penerimaan nilai – nilai organisasi baru

Melakukan internalisasi nilai – nilai organisasi yang baru melalui berbagai kegiatan


4 2 3 24 108.715.974 109.644.901

117.631.231

134.604.054

169.155.507

2. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat Kesehatan

a. Sebagian Alat kesehatan tidak terkalibrasi

Menjadwalkan ulang kalibrasi alat kesehatan


3 4 4 48 217.431.947 219.289.802

235.262.461

269.208.108

338.311.014

b. Keterlambatan perbaikan alat Service kontrak dan penjadwalan perbaikan alat


3 3 3 27 122.305.470 123.350.513 132.335.135 151.429.560 190.299.945

c. Alat rusak Usulan penghapusan dan pengadaan alat baru


2 4 3 24 108.715.974 109.644.901 117.631.231 134.604.054 169.155.507

3. Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang Terintegrasi

a. Tidak selesainya pengembangan modul aplikasi

Evaluasi pengembangan sistem informasi


4 3 3 36 163.073.960 164.467.351 176.446.846 201.906.081 253.733.260

b. Koneksi jaringan webinar kurang stabil

Mengganti webinar dengan seminar / pertemuan


5 3 4 60 271.789.934 274.112.252 294.078.077 336.510.134 422.888.767

4. Terwujudnya Kesiapan Sumberdaya

a. Terbatasnya jumlah layanan kesehatan

Optimalisasi alat kesehatan yang tersedia


2 3 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753


5. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik

a. Panduan Nasional Praktik Klinik (PNPK) belum tersusun

Menggunakan international Guidelines Direktur Medik dan Keperawatan

4 2 3 24 108.715.974 109.644.901 117.631.231 134.604.054 169.155.507

b. Penerapan Ongoing Professional Practice Evaluation (OPPE) menghasilkan gap kompetensi yang terlalu tinggi

Peningkatan / refreshing kompetensi Profesional Pemberi Asuhan (PPA) untuk mengatasi gap

Direksi 4 4 4 64 289.909.263 292.386.402 313.683.282 358.944.143 451.081.352

c. Capaian Indikator Kinerja Terpilih (IKT) di akhir tahun tidak mencapai target

Melakukan monitoring dan evaluasi kinerja secara periodik (bulan, triwulan) dan melakukan perbaikan serta monitoring dan evaluasi berkelanjutan

Direksi 2 3 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753

6. Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi dengan Pelayanan

a. Kegiatan pendidikan menurunkan kualitas pelayanan

Melaksanakan pendidikan sesuai standar IPKP


4 2 3 24 108.715.974 109.644.901 117.631.231 134.604.054 169.155.507

b. Kegiatan penelitian tidak menjadi prioritas dalam program

Melaksanakan kegiatan penelitian sesuai blueprint


4 2 3 24 108.715.974 109.644.901 117.631.231 134.604.054 169.155.507

c. Kebocoran data penelitian Melakukan standar penelitian tentang prosedur kerahasiaan data penelitian


5 4 4 80 362.386.578 365.483.003 392.104.102 448.680.179 563.851.690

100 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sasaran Strategis Risiko Rencana Mitigasi Risiko PIC Kemung

kinan Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Bobot Baseline 2020 2021 2022 2023 2024

7. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good Corporate Governance)

a. Capaian kinerja dari indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU), di akhir tahun tidak mencapai target

Melakukan monitoring, evaluasi dan tindak lanjut program kerja dari masing-masing unit kerja


3 2 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753

b. Kurangnya dukungan dan kerjasama tim dalam rumah sakit

Mewajibkan penerapan LEAN Management di setiap unit kerja dan dijadikan indikator unit kerja


3 2 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753

c. Program Green Hospital di RS tidak berjalan karena bukan berasal dari Departemen Utama organisasi

Program green hospital dijadikan indikator kinerja unit dan memanfaatkan AoC untuk menggerakkan program green hospital


3 2 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753

d. Rekomendasi temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal tidak ditindaklanjuti oleh auditee

Melakukan koordinasi dan monitoring serta evaluasi terhadap auditee

Ketua SPI 4 5 4 80 362.386.578 365.483.003 392.104.102 448.680.179 563.851.690

e. Auditee terlambat dalam menindaklanjuti rekomendasi temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal (lamanya jangka waktu tindak lanjut)

Melakukan koordinasi dan monitoring serta evaluasi terhadap auditee

Ketua SPI 4 5 4 80 362.386.578 365.483.003 392.104.102 448.680.179 563.851.690

8. Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi pada Mutu dan Keselamatan Pasien

a. Bias pengukuran skor RUFA Validasi data dan pengumpul data Direktur Medik dan Keperawatan

3 3 3 27 122.305.470 123.350.513 132.335.135 151.429.560 190.299.945

b. RS tidak Terakreditasi KARS Nasional dan Internasional

Implementasi sistem reward dan konsekuensi yang konsisten


5 4 4 80 362.386.578 365.483.003 392.104.102 448.680.179 563.851.690

9. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian bagi Masyarakat

a. Meningkatnya komplain keluarga karena lamanya layanan rujukan masuk ke RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang

Mengoptimalkan PIC di setiap shift untuk mengelola SISRUTE


2 3 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753

b. Tidak adanya pasien yang berminat menggunakan layanan home care

Promosi pelayanan home care di semua lini pelayanan


4 3 3 36 163.073.960 164.467.351 176.446.846 201.906.081 253.733.260

c. Terbatasnya akses institusi pendidikan jejaring terhadap pelayanan pendidikan

Melaksanakan pengembangan aplikasi SIDIDIK dan peningkatan koordinasi dengan institusi pendidikan


4 2 3 24 108.715.974 109.644.901 117.631.231 134.604.054 169.155.507

10. Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan Masyarakat

a. Tidak ada penambahan kemitraan Promosi rumah sakit


3 2 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753

b. Pemerintah daerah dan/atau masyarakat tidak memberikan respon positif terhadap program community mental health

Terlibat dalam musyawarah perencanaan dan pembangunan di level Dinas Kesehatan dan/atau Puskesmas yang strategis


3 4 4 48 217.431.947 219.289.802 235.262.461 269.208.108 338.311.014

Perspektif Keuangan

11. Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

a. Target pendapatan tidak tercapai Inovasi pelayanan dan optimalisasi aset dan meningkatkan marketing


4 4 4 64 289.909.263 292.386.402 313.683.282 358.944.143 451.081.352

12. Terwujudnya produktivitas dan Efisiensi

a. Menyajikan data tidak valid Melakukan monitoring dan evaluasi secara berkala dan audit data base


2 3 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753

b. Belanja modal dan/atau belanja barang yang tidak terencana

Revisi anggaran


3 3 3 27 122.305.470 123.350.513 132.335.135 151.429.560 190.299.945

101 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Sasaran Strategis Risiko Rencana Mitigasi Risiko PIC Kemung

kinan Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Bobot Baseline 2020 2021 2022 2023 2024

c. Penundaan dan/atau pembatalan program kerja

Merencanakan kembali di kesempatan berikutnya


2 3 2 12 54.357.987 54.822.450 58.815.615 67.302.027 84.577.753


13. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

a. Tingginya komplain stakeholder terhadap layanan RSJS

Meningkatkan kualitas penyelesaian komplain


3 4 4 48 217.431.947 219.289.802 235.262.461 269.208.108 338.311.014

14. Menjadi pusat pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa holistik dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja

a. Pelayanan berbasis clinical team tidak berjalan sesuai program

Membangun komitmen antar sesama anggota team clinic


4 4 4 64 289.909.263 292.386.402 313.683.282 358.944.143 451.081.352

b. Drop out dari program child mental health development

Membangun komitmen dengan orang tua / wali di awal pertemuan


3 3 3 27 122.305.470 123.350.513 132.335.135 151.429.560 190.299.945

Total Anggaran Mitigasi 1.175 6.056.416.400 5.322.552.871 5.368.031.603 5.759.029.003 6.589.990.132 8.281.571.690

Total Anggaran Pengembangan dan Mitigasi Risiko

30.282.082.000 26.612.764.353 26.840.158.016 28.795.145.014 32.949.950.661 41.407.858.451

4.5. Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui perbandingan

ini, dapat diketahui posisi keuangan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang serta rencana pendanaannya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi

proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga disampaikan tingkat prioritas untuk masing – masing program kerja strategis sebagai antisipasi

jika estimasi pendapatan tidak tercapai. Rencana pendanaan yang digunakan untuk membiayai anggaran operasional dan anggaran

pengembangan berasal dari Pemerintah dan pendapatan operasional RS Jiwa Prof. Dr. Soerojo. Berikut tabel aliran kas pendapatan

dibandingkan dengan belanja operasional dan belanja pengembangan.

Keterangan 2020 2021 2022 2023 2024

Pendapatan 161,431,939,974 161,958,340,020 169,570,618,235 183,988,591,659 214,344,687,078 Anggaran Operasional 134,225,975,621 134,633,982,004 140,135,973,221 150,548,640,998 172,471,828,627 Anggaran Pengembangan 26,612,764,353 26,840,158,016 28,795,145,014 32,949,950,661 41,407,858,451 Surplus / Defisit 593,199,999 484,200,000 639,499,999 490,000,000 465,000,001

102 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4

Pada estimasi pendapatan dan pengeluaran, terlihat kondisi surplus pada RS Jiwa

Dr. Soerojo. Pendapatan dari APBN cenderung menurun dari tahun ke tahun namun

diimbangi dengan kenaikan pendapatan rumah sakit yang diperkirakan meningkat

tiap tahun, sehingga sebagian besar belanja operasional dapat dipenuhi dari

pendapatan rumah sakit. Bahkan diestimasikan rumah sakit mampu menghasilkan

surplus di setiap tahun dalam kurun lima tahun.

103 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 5

BAB V

PENUTUP

Di tengah perubahan situasi eksternal yang sangat dinamis, khususnya terkait

dengan kebijakan pembiayaan kesehatan dan regulasi lainnya, RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang harus mampu bertahan dalam memberikan pelayanan yang bermutu,

bahkan mengambangkan layanan – layanan baru. Untuk itu, RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang harus bisa menangkap peluang untuk membuka sumber – sumber

pendapatan baru, terutama dari segmen pasar non BPJS. Artinya, RSJ Prof. Dr.

Soerojo Magelang harus memiliki inovasi dalam pelayanan klinis kesehatan jiwa, non

kesehatan jiwa, hingga pelayanan non klinis untuk memperbesar peluang

diperolehnya pendapa tan tersebut.

Dengan meningkatkan proporsi pendapatan dari segmen pasar non BPJS, maka

ketahanan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang pada situasi ketidakpastian pembayaran

klaim BPJS akan sedikit meningkat. Dalam jangka panjang, RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang harus mampu mengembangkan produk pelayanan untuk meraih

pendapatan dari berbagai sumber secara seimbang. Tentunya pendapatan yang stabil

dan terencana akan meningkatkan kemampuan bertahap hidup dan berkembang RSJ

Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam jangka panjang. Inilah esensi disusunnya Rencana

Strategi Bisnis, yaitu untuk merencanakan masa depan RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang.

Dari rencana yang telah dibuat untuk 5 (lima) tahun ke depan, RSJ Prof. Dr.

Soerojo Magelang akan memiliki surplus sebesar Rp. 26 Milyar (Dua Puluh Enam

Milyar Rupiah) hingga Rp. 41 Milyar (Empat Puluh Satu Milyar Rupiah) pertahun. Hal

ini tidak terlepas dari target volume pelayanan yang sudah direncanakan dan estimasi

biaya yang harus dikeluarkan. Dengan surplus ini, banyak yang dapat dilakukan untuk

memperbaiki mutu pelayanan hingga melakukan investasi baru agar pelayanan RSJ

Prof. Dr. Soerojo Magelang tetap sesuai dengan perkembangan kebutuhan

penggunanya.

rencana strategis bisnis...direktur medik dan keperawatan : drg. rina kusumawati nip 19770227 200501...

Documents