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Remunerao e Avaliao de Desempenho


Objetivo

Apresentar estratgias e etapas para implantao de um Modelo de Avaliao de Desempenho e sua

correlao com os programas de remunerao fixa.


Programao

Objetivos e premissas da Avaliao de Desempenho Avaliao 90 e 180 Feedback Indicadores de Desempenho Movimentaes Regras Gerais

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Objetivos e Premissas da Avaliao de Desempenho

Atualmente as empresas no podem se dar ao luxo de terem colaboradores com um desempenho sofrvel ou abaixo da mdia O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a empresa tenha competitividade para atuar




Sendo assim a poltica de Gesto de Pessoas possui um papel fundamental na estratgia da empresa Um dos pilares de sustentao mais importantes de uma poltica de Gesto de Pessoas a Avaliao de Desempenho




Objetivos da Avaliao de Desempenho: Melhorar a prtica do feedback Melhorar as relaes entre gestor e subordinado Identificar nos colaboradores pontos de ateno Alinhar comportamentos desejados Reduzir subjetividade das avaliaes Otimizar recursos disponveis Identificar possibilidades movimento interno (transferncias, promoes, demisses, etc)




Objetivos da Avaliao de Desempenho: Identificar nos colaboradores pontos de ateno Melhorar a prtica do feedback Melhorar as relaes entre gestor e subordinado Alinhar comportamentos desejados Reduzir subjetividade das avaliaes Identificar possibilidades movimento interno (transferncias, promoes, demisses, etc)




Objetivos da Avaliao de Desempenho: Promover a motivao dos trabalhadores Promover a confiana entre gestores e subordinados Incentivar o desenvolvimento profissional Identificar necessidades de formao Proporcionar indicadores para a gesto Identificar necessidades de recrutamento de pessoal




Premissas da Avaliao de Desempenho: Os objetivos devem ser realistas e exequveis O subordinado deve ser informado o que esperado Incentivar o desenvolvimento profissional Tem que ser avaliado o desempenho e no a personalidade ou o carter do trabalhador



Avaliao 90 e 180

Avaliao 90 - Definio uma avaliao direta, praticada pelo lder imediato na hierarquia funcional. Nesse mtodo uma grande responsabilidade atribuda ao lder imediato, que assumi o compromisso de emitir parecer sobre todos os seus subordinados diretos



Avaliao 90 e 180

Avaliao 90 - Pontos positivos o lder que melhor conhece a equipe, convive com os seus subordinados no dia-a-dia, portanto est mais capacitado para avali-los

a liderana imediata que deve melhor conhecer os indicadores de desempenho esperados em cada funo da sua equipe



Avaliao 90 e 180

Avaliao 90 - Pontos Negativos A aproximao do lder imediato com o avaliado pode causar distores de percepo ou contaminar o julgamento

A avaliao pode ser prejudicada por desgaste no relacionamento interpessoal ou por incompatibilidades existentes



Avaliao 90 e 180

Avaliao 180 - Definio Este modelo de avaliao realizado em conjunto entre avaliador e avaliado, isto , a ferramenta de avaliao analisada ao mesmo tempo e discutida pelos dois. uma rica possibilidade de troca, com transparncia, clareza e objetividade. Para a aplicao dessa avaliao, a empresa j deve ter uma cultura de avaliao amadurecida e uma boa comunicao interpessoal entre os lderes e os subordinados



Avaliao 90 e 180

Avaliao 180 - Pontos positivos Proporciona a possibilidade de entendimento e esclarecimentos entre as partes As distores de percepo podem ser ajustadas com habilidade na comunicao e empatia Aumenta a possibilidade de orientao por parte do avaliador e de fornecer feedback positivo, reforando os pontos fortes do avaliado Fornece ao avaliado a oportunidade de buscar esclarecimentos, dar sugestes e esclarecer pendncias



Avaliao 90 e 180

Avaliao 180 - Pontos negativos Pode ocasionar profundas decepes e desencadear incompatibilidades por dificuldades de consenso No caso de o avaliado ter melhor nvel cultural, poder induzir ou manipular o avaliador em seu julgamento



Feedback

Podemos classificar o feedback,como uma ferramenta ,que nos proporciona informaes acerca do nosso comportamento,atitudes ,desempenho e que nos mostram como impactam nos demais. Ele nos proporciona uma relao entre trabalho efetivo e produtividade, ele fundamental em gesto e desenvolvimento de pessoas,trabalho em equipe,sinergia do ambiente.



Feedback

O feedback pode ser utilizado como estratgia para: Motivar as pessoas a buscarem melhor desempenho; Trabalhar com mais efetividade no futuro; Ajuda no direcionamento do foco das pessoas;



Feedback

Para que ele possa alcanar excelncia, necessrio que seja executado por pessoas que tenham habilidades de comunicaes interpessoais. Quando um feedback negativo (a grande maioria reagi com indiferena e revolta), precisamos ser cautelosos ,sermos bem racionais,avaliando as criticas ,vendo onde elas podem ser mudadas e aproveitadas.



Indicadores de Desempenho

Indicadores so medidas ou mensuraes que nos ajudam a entender o tamanho, valor ou representatividade de uma varivel. um nmero que conta uma histria, uma importante ferramenta de gesto que por meio de conceitos e frmula, contribui para o monitoramento de um determinado processo ou de uma situao, com a identificao dos avanos e eventuais necessidades de novas formulaes, ou correo dos problemas e redirecionamento das decises gerenciais.




muito comum dizer que aquilo que no medido no pode ser gerenciado. Assim, indicadores devem subsidiar aes de melhoria. No entanto, muitas vezes um indicador, isoladamente, nada informa, ou seja, ele deve ser ento analisado em conjunto com outros e considerar tambm, sempre que possvel, parmetros, de mercado.




Alm de possibilitar um olhar para dentro da organizao, os indicadores tambm devem permitir que a organizao olhe para fora, possibilitando que os processos internos possam ser comparados com similares no mercado, dentro ou fora do setor de atuao.




Existe uma variao muito expressiva entre os segmentos corporativos, quando se fala em mensurao de desempenho de equipes. Os indicadores mais presentes nas empresas como desempenho das equipes so os resultados das estratgias e dos processos das empresas e essas so alinhadas a cada tipo de negcio e departamento. Por exemplo, o resultado do desempenho da equipe de vendas o volume de vendas, e esse indicador comum a todas s empresas.




Construo do Indicador D um nome para o indicador Defina o seu objetivo Estabelea sua periodicidade de clculo Indique o responvel pelos dados Defina a frmula de clculo Indique o seu intervalo de validade Liste as variveis que permitem o clculo Aponte onde e como as variveis sero captadas



Movimentao

A avaliao de desempenho est diretamente relacionada com os programas de remunerao fixa, pois pode gerar movimentos: Movimentao Vertical: promoo dentro do mesmo depto Movimentao Horizontal: transferncia para outro depto Movimentao Diagonal: transferncia para outro depto com promoo




Mas na realidade, no dia-a-dia, nem tudo um mar de rosas quando o assunto Avaliao de Desempenho... Por vrios motivos o que vemos frequentemente por ai ....


Regras Gerais

1) Existem metodologias diferenciadas de avaliao de desempenho. interessante que antes de se adotar alguma metodologia especfica, a rea de Recursos Humanos faa uma anlise daquela que realmente se adapta realidade e s necessidades da empresa. De nada adiantar implantar uma avaliao que exija um suporte muito oneroso, se o mesmo no puder ser mantido. Estudos de casos podem ajudar na escolha da metodologia mais pertinente.



Regras Gerais

2) Definio clara dos objetivos que se pretende alcanar com a avaliao de desempenho. No basta apenas mensurar se o funcionrio A ou B est bem ou no. preciso saber, depois de obtidos os resultados, o que a empresa pretende fazer com eles. Quais so as estratgias que podem ser adotadas para determinadas necessidades de desenvolvimento ou aprimoramento de competncias, por exemplo. Ressalto aqui a importncia de que aplicar uma ferramenta de gesto e depois engavet-la, leva as pessoas a darem voto de descrdito ao que realizado pela organizao.



Regras Gerais

3) Comunicao clara durante todo o processo de implantao e de realizao da avaliao de desempenho. Nenhum sistema dar resultados se existirem dvidas pairando no ar. Ou seja, a comunicao deve atingir a todos os nveis hierrquicos, utilizando-se a linguagem adequada a cada pblico.



Regras Gerais

4) Preparao dos gestores que conduziro a avaliao, a fim de que esses entendam que a avaliao de desempenho um caminho para que sua equipe apresente resultados melhores, permitindo que a empresa realize investimentos certos de acordo com as necessidades dos setores e dos talentos que vivenciam a realidade da empresa.



Regras Gerais

5) Compreenso correta sobre a essncia do feedback tanto por quem o aplica, quanto por quem o recebe. Vale ressaltar que o feedback no deve ser um privilgio dos liderados, mas sim um recuso que tambm far parte da realidade da liderana quando essa passar por um processo de avaliao.



Regras Gerais

6) Trabalho de conscientizao de que o processo no uma Caa s Bruxas, mas uma oportunidade de identificar gaps que precisam ser preenchidos e, consequentemente, identificao dos pontos fortes e daqueles que necessitam ser trabalhados.



Regras Gerais

7) Explicar aos profissionais que a avaliao de desempenho uma oportunidade de crescimento, pois uma vez realizado o processo pode-se elaborar um plano de desenvolvimento individual com vistas no aperfeioamento de competncias tcnicas e comportamentais.



Regras Gerais

8) Enfatizar que a avaliao de desempenho um recurso que permite que o funcionrio conhea o que a empresa espera dele. Isso, por sua vez, far que o colaborador no seja pego de calas curtas em um futuro desligamento e fique questione a todo o momento: Onde eu errei?.



Regras Gerais

9) Dar abertura aos profissionais avaliados para que eles sejam ouvidos durante a realizao do processo. Se um colaborador encontra dificuldades para realizar uma atividade ou mesmo apresenta uma queda no desempenho, fundamental ouvi-lo, escutar o outro lado da moeda. Caso contrrio, a avaliao no agregar valor algum, nem empresa e tampouco ao colaborador que se sentir apenas em um beco sem sada.



Regras Gerais

10) A rea de Recursos Humanos sempre deve estar atenta s fases da avaliao de desempenho, visto que ser ela quem dar suporte aos lderes e liderados para que o processo tenha xito e no tenha sua imagem manchada junto ao pblico interno.



Nosso trabalho

Temos o compromisso na obteno de resultados concretos

para com nossos clientes, neste sentido nossa metodologia

focada na inter-relao entre processos, pessoas,estrutura,

gesto estratgica, expectativas e necessidades de nossos

clientes. Partimos de trs premissas para a conduo e o sucesso de nossos projetos:



Nosso trabalho

Realizao de Diagnstico: de forma a entender a cultura e o seu direcionamento estratgico, possibilitando assim, atuar nas causas centrais dos problemas e no apenas nos sintomas existentes; O Planejamento Estratgico das Aes: atuar de forma clara e objetiva no desenvolvimento do projeto, visando comunicao e os resultados obtidos; Legitimao do Projeto: atuar em conjunto com a Direo da organizao na conduo das diretrizes do projeto, desde a sua concepo at o resultado final.



Viso Geral do Modelo

O processo de gesto de desempenho estabelece um vnculo importante entre a estratgia organizacional, as operaes cotidianas e a contribuio dos indivduos para o sucesso do negcio


Competncias

Definir Necessidades

Resultados

Acordo de Metas

Definir objetivos e indicadores

Gesto do Desempenho

Acordo de Desenvolvimento

Feedback Individual ou Grupo

Feedback Estratgico

Feedback Estratgico

Acordo de Desenvolvimento

Feedback Individual ou Grupo

Viso, Misso, Crenas e Valores

Avaliar Competncias Apurar Metas


Objetivos

Alinhar metas e aes individuais s diretrizes e objetivos

organizacionais;

Identificar discrepncias entre as competncias requeridas

(conhecimentos, habilidades e atitudes) e os resultados

obtidos pelo empregado no seu desempenho;



Objetivos

Fortalecer os canais de comunicao entre Gestores e

Subordinados, de forma a clarificar as expectativas do

desempenho esperado, frente aos objetivos para cada cargo e

funo;

Explicitar ao avaliado os critrios utilizados para avaliao de

desempenho e desenvolvimento profissional;

Estimular o desenvolvimento profissional continuado.



Metas

As metas individuais devero ser fundamentadas de acordo

com os objetivos anuais definidos no planejamento estratgico

das reas fim;

O processo de definio das metas deve ser estabelecido da

Diretoria para o nvel Gerencial, deste para o nvel Tcnico e

ento para o nvel Apoio / Operacional.



Classificao de Competncias

Organizacionais

Relacionada aos valores individuais e da organizao Caractersticas primordiais dos indivduos, recebidas pela sua herana gentica ou desenvolvidas pelo conhecimento e convivncia social.

Competncias requeridas e comuns a todos os empregados da organizao.




Liderana

Relacionadas a gesto de recursos

Competncias de natureza cognitiva, relacional e comunicativa, ligadas aos processos de gesto de recursos

Requeridas e comuns a todos os empregados que ocupam posio de liderana na organizao.




Tcnicas Ligadas cadeia de valor do negcio

Competncias especficas vinculadas s atividades operacionais e processos especficos de cada rea

Competncias requeridas a todos os servidores da organizao e especficas por processo/ cargo



Ciclo de Gesto do Desempenho

O processo de gesto de desempenho ser desenhado para

planejar, acompanhar e avaliar o desempenho e o

desenvolvimento dos profissionais do continuamente.


Negociao do Desempenho

Monitoramento

Avaliao de Desempenho

Resultado do Desempenho

Ciclo Anual

Ciclo Anual


Anlise dos Resultados

O resultado final da Avaliao de Desempenho (metas e competncias) permitir a visualizao do avaliado na Matriz de Desenvolvimento de Pessoas, que composta de 9 quadros que variam de acordo com a combinao dos resultados obtidos nas avaliaes de metas e competncias.



Anlise dos Resultados


1

Aba

ixo

do

Espe

rado

D

entr

o do

Es

pera

do

Aci

ma

do

Espe

rado

1 2,33 3,67

2,33

3,67

5

5

Aconselhamento Plano de Recuperao A reincidncia dever

ser tratada pelo Gestor imediato, Comit de Gesto de Pessoas e ACRH

Aconselhamento Plano de

Desenvolvimento Individual

Aconselhamento monitorar se a falta

de competncias pode prejudicar objetivos de longo prazo e afetar valores da Cia

Aconselhamento Potencial, ainda no

maduro - gerar oportunidades para adquirir experincia

Verificar se avaliao foi super-estimada

Aconselhamento e desenvolvimento / treinamento

Possibilidade de progresso

Pronto para assumir novos desafios

Prioridade em processos de promoo e progresso

9

8

6

7

5

3

2

1 Aconselhamento Plano de

Desenvolvimento Individual





4

Res

ulta

dos

Competncias


Benefcios do Projeto

Metas e competncias so os principais fatores para avaliar

o desempenho do indivduo e da organizao.

Cada vez mais grandes corporaes bem-sucedidas

implementam processos de avaliao contnua.




Um sistema de gesto do desempenho bem definido

propicia clareza e facilita a prtica da estratgia, do

planejamento, da avaliao, do desenvolvimento, da

sucesso, da mensurao e da recompensa e do

reconhecimento (carreira e remunerao).




Os desafios relacionados com o aumento do contedo

intelectual do trabalho, da importncia da inovao e da

criatividade e a busca por talentos so alguns elementos

que impulsionam a necessidade das organizaes

desenvolverem prticas mais efetivas gesto do

desempenho.




Avaliao de competncias influencia fortemente aspectos

de carreira e de treinamento/ desenvolvimento. Avaliao

de metas influencia fortemente aspectos remuneratrios

(remunerao varivel), carreira e promoo.



Nossas Credenciais


Detalhes Algumas Credenciais rea

Transformao da fora de trabalho

n Gesto do Desempenho n Estratgia de Capital Humano n Plano de Cargos e Salrios n Remunerao Estratgica

Transformao dos Recursos Humanos

n Pesquisa de Clima Organizacional n Pesquisas Salariais n Indicadores de Performance n Avaliao de Potencial

Gesto da Mudana n Estratgias Competitivas n Desenvolvimento Gerencial n Mapeamento de Competncias n Plano de Carreira n Diagnstico e Estratgias n Arquitetura Organizacional


Contato

Vinicius Dantino

Diretor de Capital Humano e Estratgia

Action Consultoria Empresarial

[email protected]

(11) 5063-2435 / 99937-9796


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