remédier au déséquilibre financier · 5 2 – le déséquilibre financier critères fixés à...
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Remédier au déséquilibre financier
Une priorité de la nouvelle procédure budgétaire initiée en 2016 fondée à la fois sur des critères plus exigeants d’acceptation des
EPRD et sur un approfondissement des plans d’actions
L’agence mobilisée pour accompagner cet effort et mettre le projet des GHT au service du retour à l’équilibre
Première réunion ARS-Etablissements convoquée sur le sujet (9 mars)
SOMMAIRE
I- Introduction sur les enjeux
II- La situation de déséquilibre financier D’un point de vue réglementaire et concret : les risques de non solvabilité,
de surendettement et, in fine, de sous investissement
III- Une procédure budgétaire plus exigeante Les agences appelées à s’engager plus fermement dans la procédure
d’acceptation des EPRD et un TPER érigé en acte administratif
IV – Des plans d’actions à approfondir Du diagnostic au plan d’actions : des outils mais aussi une volonté d’aboutir La contractualisation sur la trajectoire financière et sur le plan d’actions Le suivi du plan d’actions et la question de son adaptation
V- La perspective GHT La création des GHT ouvre la perspective d’une plus grande performance Il faut ouvrir le projet à cette perspective mais aussi agir dés maintenant
2
3
1 - INTRODUCTION
4
Le développement de la supervision financière
*encadrement du recours à l’emprunt *mise en place des comités de veille active de trésorerie *déploiement du processus de fiabilisation et certification des comptes *création COPERMO : grands projets investissements /situations dégradées * une procédure budgétaire revue pour les établissements en déséquilibre
renforcer le dialogue de gestion entre l’ARS et les EPS crédibiliser les trajectoires financières présentées définir des plans d’actions avec des objectifs, les suivre et les adapter
Rappel de la problématique Le resserrement des ONDAM
•Le risque d’une accentuation des situations de déséquilibre financier • La nécessité de ne pas retarder le processus d’ajustement et d’adaptation de l’organisation hospitalière : développer la prise en charge ambulatoire et les parcours de soins, ajuster les capacités d’HC (DMS), mutualiser certaines fonctions logistiques et medico-techniques ainsi que certaines gestions (recrutement médical, politique d’achats,…..)
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2 – Le déséquilibre financier
Critères fixés à l’article D.6143-39
1 - Déficit du CRP > 2 % pour les EPS dont l’emploi de directeur est un emploi fonctionnel de la fonction publique hospitalière et > 3 % pour les autres EPS (hors ceux dont les produits sont inférieurs à 10M€) 2 - Présence cumulative d’un déficit du CRPP et d’une capacité d’autofinancement (CAF) inférieure à 2 % des produits toutes activités confondues ou situation de IAF (hors ceux dont les produits sont inférieurs à 10M€) 3 - CAF insuffisante pour couvrir le remboursement contractuel du capital des emprunts (situation de « CAF nette » négative)
Déséquilibre financier selon les critères fixés à l’article D.6143-39 Appréciation du DGARS sur la qualité de la situation financière (retraitement des
aides, nécessité de couvrir l’engagement d’une opération d’investissements,….)
Demande de plan de redressement (art L6143-3 et D6143-39 du CSP)
Le déséquilibre financier en pratique
6
Trois acteurs dans la question du déséquilibre :
1 – La marge brute d’exploitation : composante essentielle et stable de la CAF
2- Le fonds de roulement : composant essentiel de la sécurité financière
3- L’emprunt : levier de grands investissements mais générateur du nouveaux engagements
Et un risque de crise financière permanente si ces trois acteurs ne sont pas correctement réglés entre eux
ACTIFS
Produits gestion
Produits de
l’activité
hospitalière
Capacité
épargne (MBE)
Charges
exploitation
Courant Extraordinaire
INVESTISSEMENT/OUTIL PRODUCTIONCTE RESULTAT (Exploitation)
BILAN (Patrimoine)
COMPTE RESULTAT
de l'année
Dette financière LT
(prêts_ emprunts)
1 – La marge brute d’exploitation composante essentielle et stable de la CAF
elle représente le surplus financier dégagé après que des produits d’exploitation aient été déduites les charges courantes d’exploitation c’est l’équivalent de la capacité d’épargne pour un particulier
Produits gestion
Produits de
l’activité
hospitalière
Capacité
épargne (MBE)
Charges
exploitation
Courant Extraordinaire
CTE RESULTAT (Exploitation) INVESTISSEMENT/OUTIL PRODUCTION
BILAN (Patrimoine)
ACTIFS% produits exploitation = 8,0
COMPTE RESULTAT
de l'annéeCapacité épargne (MBE)
Dette financière LT
(prêts_ emprunts)
Comme pour un particulier , cette capacité d’épargne détermine la possibilité d’emprunts (couverture de la charge de la dette) ainsi que la possibilité d’autofinancer les dépenses courantes d’investissements (matériels, mobiliers,..)
Produits gestion
Produits de
l’activité
hospitalière
Capacité
épargne (MBE)
Charges
exploitation
Courant Extraordinaire
CTE RESULTAT (Exploitation) INVESTISSEMENT/OUTIL PRODUCTION
Autof.
(Caf nette)
BILAN (Patrimoine)
ACTIFS% produits exploitation = 8,0
COMPTE RESULTAT
de l'annéeCapacité épargne (MBE)
Dette financière LT
(prêts_ emprunts)
Charge dette
K + i = 4,5
Comme pour un particulier , cette capacité d’épargne détermine la possibilité d’emprunts (couverture de la charge de la dette) ainsi que la possibilité d’autofinancer les dépenses courantes d’investissements (matériels, mobiliers,..)
Produits gestion
Produits de
l’activité
hospitalière
Capacité
épargne (MBE)
Charges
exploitation
Courant Extraordinaire
CTE RESULTAT (Exploitation) INVESTISSEMENT/OUTIL PRODUCTION
Autof.
(Caf nette)
BILAN (Patrimoine)
ACTIFS% produits exploitation = 8,0
COMPTE RESULTAT
de l'annéeCapacité épargne (MBE)
Dette financière LT
(prêts_ emprunts)
Charge dette
K + i = 4,5Autof.
= 3,5
Quand cette capacité d’épargne est inférieure à 8%, la possibilité d’emprunt et de grands investissements se
trouve limitée.)
Comme pour un particulier , cette capacité d’épargne détermine la possibilité d’emprunts (couverture de la charge de la dette) ainsi que la possibilité d’autofinancer les dépenses courantes d’investissements (matériels, mobiliers,..)
Courant Extraordinaire
INVESTISSEMENT/OUTIL PRODUCTION
Charge dette
K + i = 4,5Autof.
= 3,5Fonds de roulement
sécurité financière
(cycle exploitation) FLUX = PLAN FINANCEMENTFonds de roulementexcédents de trésorerie
Autof.
(Caf nette)
Excédents
trésorerie
Produit
CESSIONSEMPRUNTS SUBVENTION
BILAN (Patrimoine)
FINANCESActif immobilisé
(cumul investissements
moins dévalorisation
annuelle
amortissements)
Dotations et
subventions
Résultats exercices
précédents
Fonds de provisions% produits exploitation = 8,0
COMPTE RESULTAT
de l'annéeCapacité épargne (MBE)
Dette financière LT
(prêts_ emprunts)
1a
b
Structure d’un plan de
financement
En deçà d’un certain niveau de capacité d’épargne, il n’est donc non seulement plus possible pour l’établissement d’emprunter mais une pression négative va commencer à s’exercer sur l’investissement courant et sur la trésorerie (solvabilité)
Les nouveaux emprunts vont , en effet, accroître la charge de la dette et solliciter encore plus la capacité
d’épargne alors que celle-ci est déjà insuffisante
INVESTISSEMENT/OUTIL PRODUCTION
Courant Extraordinaire
Charge dette
K + i = 4,5Autof.
= 3,5Fonds de roulement
sécurité financière
(cycle exploitation) FLUX = PLAN FINANCEMENTFonds de roulementexcédents de trésorerie
Autof.
(Caf nette)
Excédents
trésorerie
Produit
CESSIONSEMPRUNTS SUBVENTION
BILAN (Patrimoine)
FINANCESActif immobilisé
(cumul investissements
moins dévalorisation
annuelle
amortissements)
Dotations et
subventions
Résultats exercices
précédents
Fonds de provisions% produits exploitation = 8,0
COMPTE RESULTAT
de l'annéeCapacité épargne (MBE)
Dette financière LT
(prêts_ emprunts)
2
c
d
2- Le fonds de roulement : composant essentiel de la sécurité financière
à l’exception de l’activité de psychiatrie, l’argent dû à l’établissement (produits) entre moins vite qu’il ne sort (fournisseurs, personnels) et la gestion de ce cycle suppose un apport permanent de fonds estimé entre 20 et 30 jours d’exploitation. Le fonds de roulement tient cette fonction mais capitalise aussi toutes les autres réserves .
Dans le cas de figure présent, des réserves financières existent qui vont être mobilisées dans le plan de financement des grands investissements. Mais un minimum doit être sauvegardé.
Courant Extraordinaire
INVESTISSEMENT/OUTIL PRODUCTION
Charge dette
K + i = 4,5Autof.
= 3,5Fonds de roulement
sécurité financière
(cycle exploitation) FLUX = PLAN FINANCEMENTAutof.
(Caf nette)
Excédents
trésorerie
Produit
CESSIONSEMPRUNTS SUBVENTION
BILAN (Patrimoine)
FINANCESActif immobilisé
(cumul investissements
moins dévalorisation
annuelle
amortissements)
Dotations et
subventions
Résultats exercices
précédents
Fonds de provisions% produits exploitation = 8,0
COMPTE RESULTAT
de l'annéeCapacité épargne (MBE)
Dette financière LT
(prêts_ emprunts)
2
c
d
La crise financière Elle intervient quand l’établissement qui ne peut plus emprunter, commence à puiser dans ce minimum de fonds de roulement pour couvrir sa dépense courante (charge de dette et investissements courants). Il est exposé alors à un risque de rupture de trésorerie. La seule solution pour en sortir et d’apporter du capital pour consolider la situation (cessions d’actifs, aides de l’agence) mais ce mécanisme est sans fin si l’établissement ne fait pas une effort de performance et reconstitue un niveau correct de marge brute d’exploitation.
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3 – Une procédure budgétaire plus exigeante
Article 27 de la loi n°2014-1653 du 29 décembre 2014 de programmation des finances publiques pour les années 2014 à 2019
Décret n°2015-1687 du 16 décembre 2015 relatif à la procédure budgétaire des établissements
modification du calendrier de présentation de l’EPRD initial (30 mars en 2016 et 1er janvier à partir de 2017) aménagement de certaines modalités (décisions modificatives et RIA) approbation expresse et non plus tacite des EPRD et du TPER des hôpitaux soumis à un PRE en application de l’article L.6143-3 du code de la santé publique, DM obligatoire après notification des dotations par voie d’arrêté
Application établissements PRE_ Ars AuRA
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Critères d’approbation du tableau de financement de l’EPRD
sincérité des prévisions formées pour les aides et les subventions notamment s’agissant des aides ARS pour lesquelles la décision ne peut pas être préemptée (ces aides seront apportées, si nécessaire et après concertation, dans un second temps)
hors opérations de désensibilisation d’emprunts structurés (examen particulier), l’appel à l’emprunt via de nouveaux contrats ne sera pas autorisé exception : les emprunts relatifs à des investissements prévus pour le compte des CRA ou des activités de psychiatrie sous réserve que les plans de financement correspondants soient équilibrés (examen particulier après procédure EPRD)
les reprises sur le fonds de roulement ne seront acceptées que sous réserve d’une minimisation de la dépense courante d’investissement (égale à -1% des produits). Cette minimisation sera corrigée en DM de clôture (M10) si l’objectif d’amélioration de la performance est en voie d’être atteint.
report des opérations majeures d’investissement qui ne seraient pas encore engagées (cas particuliers examinés après procédure)
Application établissements PRE_ Ars AURA
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Critères d’approbation du compte de résultat de l’EPRD
sincérité des prévisions formées pour les aides ARS pour lesquelles la décision ne peut pas être préemptée (si des aides s’avèrent nécessaires : inscription classe 1)
sincérité des prévisions formées pour les recettes tarifaires :
- justification des recettes d’activité (T2A) à défaut de quoi leur évolution ne pourra être supérieure au taux d’évolution démographique du territoire - justification de la sincérité du TJP en cas de demande d’augmentation de ces tarifs effort d’amélioration de la marge brute d’exploitation hors aides (MBE) :
- détermination de l’importance du déséquilibre financier (marge nécessaire pour couvrir la charge de la dette + les engagements hors bilan + l’autofinancement des dépenses courantes d’investissement – marge 2015 après déduction des aides)
- l’objectif 2016 doit être de combler, au moins, 1/3 de cet écart (trois ans) - dans le cas où l’EPRD prévoirait une dégradation de cette marge ou que l’effort prévu se situerait en deçà de 20% de cet écart (plus de cinq ans), il sera proposé au DGARS de rejeter le projet d’EPRD
Modalités d’application
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L’élaboration des prévisions budgétaires doit être réalisée avant même que l’ensemble des paramètres de financement à la charge de
l’assurance maladie (tarifs, dotations, forfaits) ne soient fixés.
l’agence concourra au travail d’estimation de ces recettes AM une fiche de liaison sera mise en place sur ce sujet comme sur celui des effets « prix » et des éléments constitutifs de la prévision T2A les indications données sur les aides financières devront être suivies de manière impérative mais les établissements sont appelés, pour le reste, à affiner cette première estimation via cette fiche (en + ou en -)
Critères d’approbation du TPER.
cohérence entre les données renseignées au sein du TPER et celles des différents chapitres de rémunération du personnel inscrit à l’EPRD évolution des effectifs compatible avec l’évolution de l’activité (évolution des dépenses de personnel ne peut être > évolution des recettes tarifaires estimées sur une base sincère dont TJP) compatibilité des effectifs prévisionnels avec les engagements de retour à l’équilibre de l’établissement (amélioration de la marge brute d’exploitation)
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4 – Le plan d’action
La contractualisation sur la trajectoire financière et sur le plan d’actions Mise à disposition d’indicateurs, support d’échanges avec l’ARS, modalités de concertation et planning de la contractualisation Le suivi du plan d’actions et la question de son adaptation
Du diagnostic au plan d’actions : des outils mais aussi une volonté d’aboutir coûts salariaux (problématique recrutements médicaux, surcoûts intérim, absentéisme,…) performance des coûts d’approvisionnement (PHARE) et maîtrise des prescriptions (biologie, radiologie,…) projet capacitaire, gestion actuelle des lits et perspectives de réduction des écart aux références IPDMS TMO problématiques d’externalisation ou de mutualisation de fonctions administratives et logistiques évolution prévisionnelle des dépenses de personnel
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Analyse d’un PRE : qualité du diagnostic, pertinence du plan d’actions
Un plan doit être documenté au-delà de la stricte énumération des actions. Il comporte en principe 2 volets, qui feront l’objet des analyses suivantes par l’Agence :
1. Diagnostic d’efficience et principes de pilotage du plan
• Couverture de l’ensemble des champs de l’efficience
2. Plan d’actions • Complétude formelle :
• indicateurs de suivi, projections financières, conformité EPRD, • projections en ETPR
• Atteinte des critères d’équilibre financier • Faisabilité des actions
Approche à nuancer en cas d’actualisation (PRE déjà engagé par le passé) • Evolution des indicateurs et des actions annoncées précédemment • Recalage des prévisions au regard du réalisé 2015 • Actualisation du mode de pilotage et • Intégration de nouvelles actions
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Instruction et suivi du plan : un dialogue renforcée pour les ES concernés
9/3 Réunion EPS
Déc/Jan Injonction
15/3 Dépôt PRE
31/3 Dépôt EPRD
31/4 Approbation EPRD
+ PRE
Mai Dialogue de Gestion DD/EPS
Nov. Dialogue de
Gestion DD/EPS
Reporting trimestriel € / ETP
Itérations techniques entre Directions d’ES et référents ARS
Analyse de l’EPRD en tenant compte de la
cohérence avec le PRE
Reporting trimestriel sur : - Evolution mensuelle
des dépenses et des recettes, vs l’année N-1 (cf. ci-après)
- Evolution mensuelle des ETP, par activité
Dialogue de gestion • 2 fois par an • Point sur avancement
des actions et résultats, engagement de nouvelles mesures
+ Coordination, centralisation de vos demandes : [email protected]
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Pertinence du projet médical au regard des besoins du territoire Cohérence du positionnement global avec la consommation du BH Exploitation des « niches » offertes par le territoire ou par l’équipe en place Captation des fuites ou carences de recours Gestion de la saisonnalité
Optimisation de l’adressage Conventionnement aval (EHPAD, SSR) Bonnes pratiques de préparation de l’entrée et de la sortie Conventionnement amont : qualité des relations avec la médecine de ville et de l’adressage
Adéquation moyens/missions des fonctions cliniques Productivité médicale Optimisation des DMS, adéquation/alternatives au recours à l’HC Dimensionnement des services et niveaux d’occupation Dimensionnement des équipes soignantes Généralisation de la chirurgie ambulatoire
Adéquation moyens/missions des fonctions médico-techniques Volumes d’UO rapportés à l’activité Coût par UO ETP par UO
Etude des opportunités en matière de mutualisation (hors activités cliniques) Blanchisserie, logistique, restauration, stérilisation Biologie, imagerie, pharmacie
Projet de soins et alignement du PNM soignant sur l’activité Intérim Absentéisme Renégociation accords RTT et congés – annualisation, cycles Potentiel de départs en retraite
Alignement du PNM administratif / technique sur l’activité Adéquation temps de présence administratif – temps d’activité médicale Renégociation accord RTT, congés – annualisation, cycles
Optimisation des achats et prescriptions (T2/T3)
Optimisation du plan d'équipement courant
Potentiel offert par l’immobilier Comparaison surfaces actuelles / référentiels ANAP Identification de pistes d’accueil d’activités (cliniques ou autres) supplémentaires Potentiel de cession
Potentiel de renégociation des conditions d’emprunt et/ou d’assurance
Analyse BFR et rythme de facturation Evolution pluriannuelle du BFR Délai moyen de facturation des ACE
Déclinaison thématique possible d’un diagnostic d’efficience – pour mémoire
• Trame régionale de remontée des plans
d’actions définie par l’ARS
– harmonisation A-RA en cours
• Articulation entre projet médical et le suivi
financier des établissements
– Quantification de l’activité et des
ressources (humaines, techniques) à
mobiliser
– Valorisation financière de ces besoins
• Une première version transmise par 75%
des établissements publics de santé dès
juillet 2015
• Une consolidation régionale qui contribue
à prioriser les actions d’appui de l’ARS et,
à terme, engager un partage
d’expériences RA
Description des actions relatives à l'axe : Virage ambulatoire et impact capacitaire MCO
Numéro FINESS Nom de l'établissement
1. Description de l'action
2. Mise en œuvre de l'action
Description synthétiqueÉchéance
(mm/aaaa)
Impact
financier
mesuré ci-
dessous ?
Sous-action 1Refondation des pôles / Fixation des objectifs d'activité
avec les responsables d'unité médicale (Séjours, DMS,
TO…) / Contractualisation avec les pôles.
janv.-12 Non
Sous-action 2 Diffusion des tableaux de bord d'activité janv.-08 Non
Sous-action 3Ouverture d'un nouveau service d'ACHA / HJ médecine, à
proximité du bloc opératoire nov.-14 Non
Sous-action 4 Mise en place de la commission des séjours longs janv.-14 Non
Sous-action 5Participation au groupe de travail UCA et aux benchmark
bloc et UCA. janv.-14 Non
Sous-action 6 Ouverture d'un service de neurologie de 12 lits nov.-15 Oui
Sous-action 7Développement des f ilières de soins et coopérations avec
établissements SSR - structuration des f ilières de soins
dans le cadre du
dec 2014 Non
Sous-action 8Mise en place d'une charte du patient hébergé pour
répondre aux situations de crise déc.-15 Non
Sous-action 9
Sous-action 10
3. Volet organisationnel - indicateurs de suivi2014
existant2015 2016 2017 2018
indicatif2015 2016 2017
IPDMS MCO de l'établissement (journées ets / journées standardisées (DMS nat) 1,05 1,00 1,00 1,00 1,00
Taux d'occupation brut moyen sur l'année (définition : Hospidiag) 88,03% 89% 89% 89%
Taux de chirurgie ambulatoire sur l'année (définition : ATIH) 29,60% 38% 38% 38%
Taux de rotation moyen UCA sur l'année 1,29 1,30 1,30 1,30
Impact de l'action sur le nombre de séjours (HC+HDJ) 186 565
Impact de l'action sur le nombre de lits ouverts MCO 12 0 -8
Impact de l'action sur le nombre de places ouvertes MCO 0 0
Impact de l'action sur le nombre total d'ETP non médicaux de l'ES 6 19
Impact de l'action sur le nombre total d'ETP médicaux de l'ES 3 0
INDICATEURS SUPPLEMENTAIRES à l'INITIATIVE DES ETABLISSEMENTS 2014 existant
2015 2016 2017 2018 indicatif
2015 2016 2017
Autre 1 : Décalage entre compte administratif et BP sur les recettes de T1 et T2 1,59% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Autre 2 : Nb de séjours > 15 jours 1037
Autre 3 : (optionnel)
Autre 4 : (optionnel)
Autre 5 : (optionnel)
Autre 6 : (optionnel)
Autre 7 : (optionnel)
Autre 8 : (optionnel)
Autre 9 : (optionnel)
Autre 10 : (optionnel)
4. Volet financier Compte PrincipalImpact financier cumulé pluriannuel (€)
INDICATEURS SUPPLEMENTAIRES à l'INITIATIVE DES ETABLISSEMENTS 2015 2016 2017 2018 indicatif
2015 2016 2017
C 70 à 75 Produits d'exploitation hors aides financières - € - € - € - € - € - € - €
Produits du titre 1 Total des produits versés par l'assurance maladie
Dont recettes T2A
Produits du titre 2 Total des autres produits de l'activité
Comptes 70 à 75 du
titre 3 Total des autres produits d'exploitation (hors 74 FIR)
C 74 FIR
C 60 à 65 Charges d'exploitation * - € - € - € - € - € - € - €
Charges du titre 1 Charges de personnel - € - € - € - € - € - € - €
Dont impact PNM
Dont impact PM
Charges du titre 2 Charges à caractère médical
Charges du titre 3 Charges à caractère hôtelier et général
Solde (impact sur la marge) = Total des produits d'exploitation - Total des charges d'exploitation (€) 0 0 0 0 0 0 0
Gain total de l'action (€) 0 0
Augmentation taux rotation UCA et substitution à l'HC
Développement d'activités
Mise en place d'une gestion centralisée des parcours patients
Optimisation capacitaire HC - gestion des lits et maquettes organisationnelles
PM/PNM
Type d'action
(cf. onglet "correspondance" pour un descriptif complet)
Optimisation capacitaire HC - gestion des lits et maquettes organisationnelles
PM/PNM
Optimisation capacitaire HC - gestion des lits et maquettes organisationnelles
PM/PNM
Augmentation taux rotation UCA et substitution à l'HC
Réduction des durées de séjour sans impact capacitaire direct
Réalisation
Suivi de réalisation
Réalisation
Amélioration de l'IPDMS
Impact sur le nb de lits et de séjours MCO
Impact sur les ETP médicaux et non médicaux
Amélioration de l'IPDMS
Amélioration de l'IPDMS
Diminution du nb de séjours de plus de 15
jours.
Taux de chirurgie ambulatoire
Taux de rotation en chirurgie ambulatoire
Sensibilisation des médecins et des équipes
soignantes, augmentation de la réactivité,
amélioration des indicateurs
Taux de chirurgie ambulatoire
Taux de rotation en chirurgie ambulatoire
Impact attendu
(par référence aux indicateurs de
suivi ci-dessous)
Fiabilisation de la préparation du budget
Auto-diagnostic de l'ES sur cet axe
IPDMS 2014 : 1,05 ; TO MCO : 88% à détailler entre MCO => Possibilité de poursuivre l'amélioration de l'IPDMS sur
certaines spécialités (notamment de médecine).
Manque reconnu de lits d'aval (SSR) : en 2014, 3% des séjours (soit 1037 séjours) génèrent 25 % des journées
d'hospitalisation. L'estimation du nombre de lits de SSR nécessaire à l'absorption de ces séjours est de 35 lits.
Nécessité de développer les prises en charge neurologique.
Orientations / Analyses fournies par l'ARS (CPOM, …) CF. document joint : Commentaire optimisation nb de lits.
Bilan du macro-diagnostic ANAP (pour les ES concernés)
Orientations stratégiques fixées par l'établissement
- Développement de la neurologie
- Poursuite du développement de la chirurgie ambulatoire afin de permettre le dévelopement des activités chirurgicales
"récentes" (ORL, urologie) pour lesquelles l'établissement dispose de la permanence des soins. A terme, la diminution des
DMS progressive permet d'envisager une baisse de la capacité sous réserve de pouvoir gérer les pics d'activité.
- Poursuite du travail sur l'amélioration de l'IPDMS afin de permettre les développements d'activité en limitant les
augmentations capacitaires.
Référent interne du plan d'actions dans l'établissement
Partenaires impliqués / soutiens extérieurs - ARS (groupe de travail / benchmarks)
Prévision - cibles
Prévision - cibles
Un suivi des plans d’efficience en cours d’harmonisation en ARA
2. Mise en œuvre de l'action
Description synthétiqueÉchéance
(mm/aaaa)
Sous-action 1Refondation des pôles / Fixation des objectifs d'activité
avec les responsables d'unité médicale (Séjours, DMS,
TO…) / Contractualisation avec les pôles.
janv.-12
Sous-action 2 Diffusion des tableaux de bord d'activité janv.-08
Sous-action 3Ouverture d'un nouveau service d'ACHA / HJ médecine, à
proximité du bloc opératoire nov.-14
Sous-action 4 Mise en place de la commission des séjours longs janv.-14
Sous-action 5Participation au groupe de travail UCA et aux benchmark
bloc et UCA. janv.-14
Sous-action 6 Ouverture d'un service de neurologie de 12 lits nov.-15
Sous-action 7Développement des f ilières de soins et coopérations avec
établissements SSR - structuration des f ilières de soins
dans le cadre du
dec 2014
Sous-action 8Mise en place d'une charte du patient hébergé pour
répondre aux situations de crise déc.-15
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Formalisation des plans : quelques principes de remplissage
Description des actions relatives à l'axe : Virage ambulatoire et impact capacitaire MCO
Numéro FINESS Nom de l'établissement
1. Description de l'action
2. Mise en œuvre de l'action
Description synthétiqueÉchéance
(mm/aaaa)
Impact
financier
mesuré ci-
dessous ?
Sous-action 1Refondation des pôles / Fixation des objectifs d'activité
avec les responsables d'unité médicale (Séjours, DMS,
TO…) / Contractualisation avec les pôles.
janv.-12 Non
Sous-action 2 Diffusion des tableaux de bord d'activité janv.-08 Non
Sous-action 3Ouverture d'un nouveau service d'ACHA / HJ médecine, à
proximité du bloc opératoire nov.-14 Non
Sous-action 4 Mise en place de la commission des séjours longs janv.-14 Non
Sous-action 5Participation au groupe de travail UCA et aux benchmark
bloc et UCA. janv.-14 Non
Sous-action 6 Ouverture d'un service de neurologie de 12 lits nov.-15 Oui
Sous-action 7Développement des f ilières de soins et coopérations avec
établissements SSR - structuration des f ilières de soins
dans le cadre du
dec 2014 Non
Sous-action 8Mise en place d'une charte du patient hébergé pour
répondre aux situations de crise déc.-15 Non
Sous-action 9
Sous-action 10
3. Volet organisationnel - indicateurs de suivi2014
existant2015 2016 2017 2018
indicatif2015 2016 2017
IPDMS MCO de l'établissement (journées ets / journées standardisées (DMS nat) 1,05 1,00 1,00 1,00 1,00
Taux d'occupation brut moyen sur l'année (définition : Hospidiag) 88,03% 89% 89% 89%
Taux de chirurgie ambulatoire sur l'année (définition : ATIH) 29,60% 38% 38% 38%
Taux de rotation moyen UCA sur l'année 1,29 1,30 1,30 1,30
Impact de l'action sur le nombre de séjours (HC+HDJ) 186 565
Impact de l'action sur le nombre de lits ouverts MCO 12 0 -8
Impact de l'action sur le nombre de places ouvertes MCO 0 0
Impact de l'action sur le nombre total d'ETP non médicaux de l'ES 6 19
Impact de l'action sur le nombre total d'ETP médicaux de l'ES 3 0
INDICATEURS SUPPLEMENTAIRES à l'INITIATIVE DES ETABLISSEMENTS 2014 existant
2015 2016 2017 2018 indicatif
2015 2016 2017
Autre 1 : Décalage entre compte administratif et BP sur les recettes de T1 et T2 1,59% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Autre 2 : Nb de séjours > 15 jours 1037
Autre 3 : (optionnel)
Autre 4 : (optionnel)
Autre 5 : (optionnel)
Autre 6 : (optionnel)
Autre 7 : (optionnel)
Autre 8 : (optionnel)
Autre 9 : (optionnel)
Autre 10 : (optionnel)
4. Volet financier Compte PrincipalImpact financier cumulé pluriannuel (€)
INDICATEURS SUPPLEMENTAIRES à l'INITIATIVE DES ETABLISSEMENTS 2015 2016 2017 2018 indicatif
2015 2016 2017
C 70 à 75 Produits d'exploitation hors aides financières - € - € - € - € - € - € - €
Produits du titre 1 Total des produits versés par l'assurance maladie
Dont recettes T2A
Produits du titre 2 Total des autres produits de l'activité
Comptes 70 à 75 du
titre 3 Total des autres produits d'exploitation (hors 74 FIR)
C 74 FIR
C 60 à 65 Charges d'exploitation * - € - € - € - € - € - € - €
Charges du titre 1 Charges de personnel - € - € - € - € - € - € - €
Dont impact PNM
Dont impact PM
Charges du titre 2 Charges à caractère médical
Charges du titre 3 Charges à caractère hôtelier et général
Solde (impact sur la marge) = Total des produits d'exploitation - Total des charges d'exploitation (€) 0 0 0 0 0 0 0
Gain total de l'action (€) 0 0
Augmentation taux rotation UCA et substitution à l'HC
Développement d'activités
Mise en place d'une gestion centralisée des parcours patients
Optimisation capacitaire HC - gestion des lits et maquettes organisationnelles
PM/PNM
Type d'action
(cf. onglet "correspondance" pour un descriptif complet)
Optimisation capacitaire HC - gestion des lits et maquettes organisationnelles
PM/PNM
Optimisation capacitaire HC - gestion des lits et maquettes organisationnelles
PM/PNM
Augmentation taux rotation UCA et substitution à l'HC
Réduction des durées de séjour sans impact capacitaire direct
Réalisation
Suivi de réalisation
Réalisation
Amélioration de l'IPDMS
Impact sur le nb de lits et de séjours MCO
Impact sur les ETP médicaux et non médicaux
Amélioration de l'IPDMS
Amélioration de l'IPDMS
Diminution du nb de séjours de plus de 15
jours.
Taux de chirurgie ambulatoire
Taux de rotation en chirurgie ambulatoire
Sensibilisation des médecins et des équipes
soignantes, augmentation de la réactivité,
amélioration des indicateurs
Taux de chirurgie ambulatoire
Taux de rotation en chirurgie ambulatoire
Impact attendu
(par référence aux indicateurs de
suivi ci-dessous)
Fiabilisation de la préparation du budget
Auto-diagnostic de l'ES sur cet axe
IPDMS 2014 : 1,05 ; TO MCO : 88% à détailler entre MCO => Possibilité de poursuivre l'amélioration de l'IPDMS sur
certaines spécialités (notamment de médecine).
Manque reconnu de lits d'aval (SSR) : en 2014, 3% des séjours (soit 1037 séjours) génèrent 25 % des journées
d'hospitalisation. L'estimation du nombre de lits de SSR nécessaire à l'absorption de ces séjours est de 35 lits.
Nécessité de développer les prises en charge neurologique.
Orientations / Analyses fournies par l'ARS (CPOM, …) CF. document joint : Commentaire optimisation nb de lits.
Bilan du macro-diagnostic ANAP (pour les ES concernés)
Orientations stratégiques fixées par l'établissement
- Développement de la neurologie
- Poursuite du développement de la chirurgie ambulatoire afin de permettre le dévelopement des activités chirurgicales
"récentes" (ORL, urologie) pour lesquelles l'établissement dispose de la permanence des soins. A terme, la diminution des
DMS progressive permet d'envisager une baisse de la capacité sous réserve de pouvoir gérer les pics d'activité.
- Poursuite du travail sur l'amélioration de l'IPDMS afin de permettre les développements d'activité en limitant les
augmentations capacitaires.
Référent interne du plan d'actions dans l'établissement
Partenaires impliqués / soutiens extérieurs - ARS (groupe de travail / benchmarks)
Prévision - cibles
Prévision - cibles
Les indicateurs de suivi doivent obligatoirement être remplis avec des cibles jusqu’en 2018 L’établissement peut inclure des indicateurs qui lui sont propres, en complément
Les indicateurs d’impact doivent être remplis en saisissant : pour 2014 le réel, puis pour 2015-2018 les écarts prévisionnels par rapport au réel – l’agrégat se fait sur l’onglet de synthèse Pour les données financières : saisir uniquement le différentiel d’une année sur la suivante
2015 2016 2017 2018 indicatif
2015 2016 2017
C 70 à 75 Produits d'exploitation hors aides financières 739 000 € 993 300 € 625 000 € - € - € - € - €
Produits du titre 1 Total des produits versés par l'assurance maladie 715 000 € 575 000 € 625 000 € - €
Dont recettes T2A 715 000 € 1 218 500 € 681 500 € 100 000 €
Produits du titre 2 Total des autres produits de l'activité - € 342 300 €
Comptes 70 à 75 du
titre 3 Total des autres produits d'exploitation (hors 74 FIR) 24 000 € 76 000 € - € - €
C 74 FIR
C 60 à 65 Charges d'exploitation * - € 295 500 € 120 000 €- - € - € - € - €
Charges du titre 1 Charges de personnel - € 187 000 € 120 000 €- - € - € - € - €
Dont impact PNM - € 53 000 €- 120 000 €- - €
Dont impact PM 240 000 € - €
Charges du titre 2 Charges à caractère médical 44 500 € - €
Charges du titre 3 Charges à caractère hôtelier et général 64 000 € - €
Solde (impact sur la marge) = Total des produits d'exploitation - Total des charges d'exploitation (€) 739000 697800 745000 0 0 0 0
Gain total de l'action (€) 2 181 800 0
Prévision - cibles Réalisation
24
Synthèse générale des plans d'action par axe
Numéro FINESS 380784878 Nom de l'établissement
Volet organisationnel - indicateurs de suivi2015 2016 2017 2018
indicatif2015 2016 2017
Impact des actions sur le nombre de lits ouverts en moyenne -7 0 0 0 0 0 0
Impact des actions sur le nombre de places ouvertes en moyenne 30 0 0 0 0 0 0
Impact des actions sur le nombre total d'ETP non médicaux de l'ES 3,35 -5,30 -2 0 0 0 0
Impact des actions sur le nombre total d'ETP médicaux de l'ES 1 0 0 0 0 0 0
Présentation des autres évolutions inscrites à l'EPRD, intervenant de manière concomitante au plan d'actions et pouvant influencer la situation effective de l'établissement
2015
2016
2017
2018
(indicatif)
Volet financier Compte PrincipalImpact financier cumulé pluriannuel (€)
CF 2014Impact plan
d'actions
Autres
impactsCFA 2015
Impact plan
d'actions
Autres
impacts
Prévision
2016
Impact plan
d'actionsAutres impacts
Prévision
2017CF2015 CF2016 CF2017
C 70 à 75 Produits d'exploitation hors aides financières 55 616 781 1 861 000 -250 163 ######## 2 289 000 684 102 60 200 720 781 500 531 260 61 513 480 0 0 0Produits du
titre 1Total des produits versés par l'assurance maladie 39 739 030 1 766 000 282 131 ######## 1 767 500 -182 061 43 372 600 781 500 -318 740 43 835 360
Dont recettes T2A 35 823 715 1 766 000 258 446 ######## 2 411 000 -753 561 39 505 600 681 500 518 500 40 705 600
Produits du
titre 2Total des autres produits de l'activité 6 967 399 0 -265 823 6 701 576 342 300 506 024 7 549 900 0 0 7 549 900
Comptes 70 à
75 du titre 3 Total des autres produits d'exploitation 8 910 352 95 000 -266 471 8 738 881 179 200 360 139 9 278 220 0 850 000 10 128 220
C 74 FIR 2 104 784 0 -46 784 2 058 000 0 1 000 2 059 000 0 0 2 059 000
C 60 à 65 Charges d'exploitation * 56 231 745 560 900 1 415 588 ######## 262 100 614 067 59 084 400 -220 000 -83 000 58 781 400 0 0 0
Charges Charges de personnel 40 797 025 -80 000 2 024 902 ######## 252 000 -320 826 42 673 100 -220 000 -157 000 42 296 100
Dont impact PNM 29 896 910 -257 000 1 531 623 ######## 12 000 -139 633 31 043 900 -220 000 -95 000 30 728 900
Dont impact PM 10 900 115 177 000 493 279 ######## 240 000 -181 193 11 629 200 0 -62 000 11 567 200
Charges Charges à caractère médical 6 004 585 592 000 381 415 6 978 000 -30 500 16 900 6 964 400 0 0 6 964 400
Charges Charges à caractère hôtelier et général 9 430 136 48 900 -990 729 8 488 307 40 600 917 993 9 446 900 0 74 000 9 520 900
Solde (impact sur la marge) = Total des produits d'exploitation - Total des charges d'exploitation (€) 1 300 100 -980 615 2 026 900 1 116 320 1 001 500 2 732 080 0 0 0
Impact total du plan d'actions en termes de marge brute d'exploitation 4 328 500
réintégration imagerie à compter du 1/1/2015 (cf rapport directeur sur EPRD 2015 pr détail) :
titre 1 : 1 538 000 €, titre 2 : - 280 000 €, titre 3 : - 1404 000 €
Evolutions sur les produits Evolutions sur les charges de personnel Evolutions sur les autres charges
réintégration imagerie à compter du 1/1/2015 (cf rapport directeur sur EPRD 2015 pr
détail) :
titre 1 : 169 000 €
réintégration imagerie à compter du 1/1/2015 (cf rapport
directeur sur EPRD 2015 pr détail) :
titre 2 : 686 000 €, titre 3 : - 1 400 000 €, titre 4 : 0
RéalisationPrévision - cibles
création GIE imagerie à compter du 1/3/2016
Prévision - cibles Réalisation
Ces évolutions sont à
valoriser financièrement ci-
dessous, dans les colonnes
"autres impacts", de manière
à expliquer l'écart entre
l'impact du plan d'actions et
l'EPRD final
création GIE imagerie création GIE imagerie
L’onglet de synthèse agrège l’ensemble des actions inscrites dans le plan ainsi que leurs impacts en termes capacitaires, RH et financiers Les CF/EPRD sont à saisir afin d’opérer le rapprochement entre le plan d’actions et la situation financière générale, et de calculer le degré de contribution du plan au redressement de l’établissement (taux de marge)
Formalisation des plans : quelques principes de remplissage
Impacts en termes d’ETPR et de capacités, qui serviront à l’appréciation du TPER
Impacts en termes de recettes et de dépenses
Les développements d’activités générateurs de recettes et d’ETPR supplémentaires sont à saisir dans l’onglet du champ tarifaire correspondant (MCO, SSR, PSY)
25
Formalisation des plans : quelques principes de remplissage
Description synthétiqueÉchéance
(mm/aaaa)
Impact financier
mesuré ci-dessous
?
Sous-action 1 Mise en place des 35h sans RTT pout tous le PNM réalisé Non
Sous-action 2 Limitation du recours à l'intérim continu Oui
Sous-action 3Mutualisation des remplacements (maladie, congés,
retraite) continu Non
Sous-action 4Maitrise de l'effectif des titulaires et des stagiaires (non
mise en stage) continu Non
Sous-action 5 Maitrise de l'évolution de la masse salariale (1%) déc.-15 Oui
Sous-action 6
Sous-action 7
Sous-action 8
économies
économies
économies
pas de CET : économies de temps et d'argent ; moins
d'absentéisme ; baisse du recours à l'intérim
économies
Type d'action
(cf. onglet "correspondance" pour un descriptif complet)
Actions sur modération heures supplémentaires / CET
actions transverses sur temps de travail / absentéisme / ARTT / remplacements /
astreintes
Impact attendu
(par référence aux indicateurs de suivi ci-
dessous)
actions transverses sur temps de travail / absentéisme / ARTT / remplacements /
astreintes
Le descriptif des actions du plan recense avant tout les mesures nouvelles engagées par l’ES pour redresser la situation financière.
Les actions déjà réalisées par le passé, ou menées en continu (cf. exemple ci-contre), ne relèvent pas des actions à décrire mais doivent figurer dans les éléments de diagnostic dans la partie supérieure de l’onglet.
Les actions de réorganisation doivent être inscrites dans l’onglet qui les concerne (MCO, Orga. Administrative, etc) et non dans l’onglet « RH_PNM » qui recense les actions transverses à l’ensemble des équipes d’un ES.
L’ARS produit une base consolidée de l’ensemble des actions menées sur le territoire régional, qui peut être mise à disposition des établissements afin de servir de source de nouvelles initiatives (cf retex fourni à la conférence des RRH, fin 2015). Certains ES étayent leur plan par des fiches actions, hors grille, détaillant les mesures prévues.
26
Analyse d’un PRE : 2 phases
• Données mises à disposition par l’ARS pour appui / diagnostic : • Mémento sur les axes possibles en matière de recherche d’efficience, à
destination interne mais qui peut être partagé avec les ES • RTC
• rapport complet MCO / SSR / PSY • Fiches par activité • Fiches ES (en projet)
• Bilans sociaux (EPS de plus de 300 agents)
• Rapport régional • Fiches ES
• Analyses centrées sur certains domaines d’activité (bloc, UCA, imagerie) :
• Fiches benchmark • Hospidiag
• Capitalisation sur les plans d’actions des autres EPS
27
ETP médicaux et non médicaux, rapportés à 5000
journées 5 000j = 15 lits occupés à 90% Facilite la comparaison entre unités de taille différente Coûts de masse salariale rapportés à l’ETPR
0,49
0,15
0,46
4,84
2,34
1,78
0,81
0,29
0,73
0,71
2,54
1,42
1,61
0,68
2,94
2,78
6,74
0,82
3,47
1,18
2,64
2,94
1,57
2,07
1,10
0,48
1,47
6,21
1,74
1,16
1,25
1,11
1,25
0,28
2,59
1,96
0,81
1,46
1,91
3,30
1,81
1,41
0,65
2,06
1,38
14,0
11,9
16,8
13,4
18,8
13,8
17,2
16,9
16,1
37,4
16,8
15,7
14,0
28,1
33,9
42,8
16,5
22,3
16,1
37,0
25,9
40,1
29,6
17,5
1,2
1,9
3,2
24,7
0,3
0,8
3,1
1,0
1,5
3,2
3,4
3,3
6,4
3,0
3,4
10,5
5,4
6,0
5,7
1,3
3,5
2,2
2,6
2,0
3,2
0,5
HCL
CHU38
CHU42
CHANGE
CH Chambery
CH Valence
CH Roanne
CH Bourg
HNO
CHPO
HDN
CHAL
HDL
CH Vienne
CH Montelimar
CH Forez
CHARME
HPMB
CH Annonay
CHAM
CH Voiron
ICLN
CH HB
CHVA
CH Aix
CH Belley
CH Firminy
CH Givors
ETP Med pour 5000 journées ETP Internes & étu. pour 5000 journées
ETP NM Soignant pour 5000 journées ETP NM hors soins pour 5000 journées
0,82
1,16
0,83
0,90
0,30
3,13
1,42
3,32
1,00
3,66
1,00
0,72
2,97
3,13
0,47
0,42
0,93
0,60
3,06
9,9
10,9
14,3
35,9
18,5
4,8
4,3
14,0
27,7
20,5
4,3
22,4
22,3
1,2
5,6
3,0
28,8
4,4
0,7
0,3
2,5
1,2
2,6
0,2
1,1
HCL
CHU38
CHU42
CHANGE
CH Chambery
CH Valence
CH Roanne
CH Bourg
HNO
CHPO
HDN
CHAL
HDL
CH Vienne
CH Montelimar
CH Forez
CHARME
HPMB
CH Annonay
CHAM
CH Voiron
ICLN
CH HB
CHVA
CH Aix
CH Belley
CH Firminy
CH Givors
ETP Med pour 300000 UO ETP Internes & étu. pour 300000 UO
ETP NM Soignant pour 300000 UO ETP NM hors soins pour 300000 UO
Hébergement – services d’obstétrique Bloc obstétrical (rapporté à l’ICR)
Illustrations : ratios d’effectifs RTC et coûts d’ETP
28
Disparité allant du simple au double dans le recours aux examens de biologie
Volume annuel de biologie consommé par les unités d’obstétrique (yc au bloc), rapportées au nombre de journées réalisées. Coût moyen de la bio : 18 €/journée d’hospitalisation en obstétrique CHU38
CHU42
CHANGEHCL CH Chambery
CH Valence
CH Roanne
CH Bourg
HNO
CHPO
HDN
CHAL
HDL
CH VienneCH Montelimar
CH Forez
CHARME
HPMB
CH Annonay
CHAM
CH Voiron
ICLN
CH HB CHVA
CH Aix
CH Belley
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0, 00
50, 00
100, 00
150, 00
200, 00
250, 00
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
Vo
lum
e m
oye
n c
on
som
mé
Coût de l'unité d'oeuvre
> 25 €/jrnées OBST_HC < 25 €/jrnées OBST_HC
< 18 €/jrnées OBST_HC (moyenne) < 10 €/jrnées OBST_HC
< 3 €/jrnées OBST_HC
Grille de lecture : - Plus un ES est positionné en hauteur, plus il a une consommation élevée moyenne
d’examens biologiques (exprimé en volume de B rapporté aux journées d’hébergement en obstétrique)
- Plus cet ES rencontre un coût élevé de production de ses examens biologiques (degré d’optimisation du laboratoire)
- Le croisement des deux axes permet d’identifier un coût moyen par journée de réa, et de positionner les ES en fonction de plages de couleur
- Chaque plage de couleur regroupe des ES dont le coût total de la biologie par journée est assimilable. Le graphique tient ainsi compte du fait qu’un degré de recours élevé à la biologie peut ainsi être compensé par un coût de production faible et vice-versa.
Illustrations : consommations de fonctions support (biologie, linge, …)
Rapport RTC2014 diffusé pour ex-RA et ex-Auvergne, portant sur une majorité d’activités cliniques MCO / PSY et d’activités support Rapport SSR en voie de finalisation pour ex-RA
29
Illustrations : synthèse des bilans sociaux en pluriannuel, avec un comparatif régional
Un rapport qui permet de visualiser la situation de chaque ES déclarant de la région, par rapport à ses homologues
+
Une fiche établie pour chaque ES avec les principaux indicateurs PM / PNM
30
Le suivi du plan et de l’exécution financière : un tableau standardisé trimestriel
Substitution par des tableaux de bord internes : Accord pour étudier l’utilisation des TDB de l’ES si ceux-ci recouvrent strictement les mêmes données et rythmes, qu’il ne s’agit que de mises en forme différentes
CH xxx à saisir
SUIVI DES ETP PNM Année 2016 Mois mars
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
ETPR moyen 2012
ETPR moyen 2013
ETPR moyen 2014
ETPR moyen 2015
ETPR moyen 2016
ETPR moyen 2016
(projection respecter l'EPRD 2016)
Evolution des ETPR PNM par statut
Janvier 2016 Février 2016 Mars 2016 Avril 2016 Mai 2016 Juin 2016 Juillet 2016 Août 2016Septembre
2016
Octobre
2016
Novembre
2016
Décembre
2016
Variation
annuelle
Titulaire/stagiaire 0
CDI 0
CDD 0
TOTAL PNM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Evolution des ETPR PNM par pôle
respecter le découpage RTC mars 2015 mars 2016
Variation
mois n-12 -
mois n
Medecine 0
Chirurgie (yc bloc op) 0
Obstétrique (yc bloc obs) 0
SSR 0
PSY 0
Médico-technique (hors bloc) 0
Logistique 0
Administratif 0
Autres 0
TOTAL ETPR PNM 0 0 0
0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1
C
O
S
P
M
L
A
A
Variation annuelle du nombre d'ETP PNM par activité
Reporting trimestriel, mais avec à un niveau de détail mensuel :
- Activité, exprimé en nb RSA - ETPR PM et PNM, par
activité - Masse salariale - Exécution de l’EPRD
31
• Aide au diagnostic • Des rapports principalement produits à l’échelle ex-RA pour 2014, mais avec
une extension aux ES ex-Auvergne prévue cette année (production : T3/T4-2016)
• Grille de formalisation du plan d’actions : • pour les ES ayant rempli une feuille de route « plan triennal », conserver ce
format en l’enrichissant (pas de doublon)
Quelques spécificités pour les ES de l’ex-Auvergne
32
5 – La perspective GHT
La création des GHT ouvre la perspective d’une plus grande performance cohérence de l’offre territoriale au regard du projet de santé soutien aux coopérations ainsi qu’à l’organisation des filières et parcours de soins lien entre la problématique d’activité et la problématique ressource médicale mieux gérer les conséquences du développement ambulatoire sur le capacitaire in fine : meilleure utilisation du financement assurance-maladie
Il faut ouvrir le projet à cette perspective mais aussi agir dés maintenant
33
Merci de votre attention
34
Date de dépôts des EPRD, DM et RIA (2016, une année de transition) :
Etablissements soumis à PRE :
- Dépôt EPRD 2016 :
Le 31 mars 2016
- Notification de l’approbation :
30 jours après le dépôt de l’EPRD
- Décision modificative :
Obligatoire après la notification des crédits de la 1ère phase de campagne
- Rapport infra annuel :
Le 31 octobre 2016 : pour les données arrêtés au 30 septembre et pour la projection au 31 décembre
Le 15 février 2017 : compte financier anticipé
Autres établissements :
- Dépôt EPRD 2016 :
Le 31 mars 2016
- Notification du rejet (approbation tacite):
30 jours après le dépôt de l’EPRD
- Décision modificative :
Optionnelle si un décrochage substantiel est constaté entre l’EPRD et l’exécution
Le DGARS peut demander expressément le dépôt d’une DM
- Rapport infra annuel :
Le 31 octobre 2016 : pour les données arrêtés au 30 septembre et pour la projection au 31 décembre
Le 15 février 2016 : compte financier anticipé
L’EPRD 2017 sera à présenter le 1er janvier
Annexe 1