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AGROTEC

ISTITUTO ZOOPROFILATTICO SPERIMENTALE DELL’ABRUZZO

E D E L M O L I S E – T E R A M O G . C A P O R A L E

PROGETTO “BEST PRACTICES IN FOOD PRODUCTION”

Dossier n° 98006316/IT-164

RELAZIONE SUGLI INTERVENTI DI BENCHMARKING

IN AZIENDE DEL SETTORE AGRO-ALIMENTARE

ABRUZZESI

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INDICE Capitolo Primo Descrizione del campione delle aziende Pag. 3 1.1 Localizzazione delle imprese per Provincia Abruzzese Pag. 3 1.2 Tipologia di natura giuridica delle imprese partecipanti Pag. 4 1.3 Ripartizione delle imprese partecipanti per classe di dipendenti Pag. 4 1.4 Ripartizione delle imprese partecipanti per tipologia di produzione Pag. 5 1.5 Attività in conto proprio, conto terzi o subfornitura Pag. 5 1.6 Tipologia di mercato di sbocco Pag. 6 1.7 Le fonti di assistenza Pag. 6 1.8 Ripartizione del campione rispetto alla funzione progettazione Pag. 7 Capitolo Secondo I risultati generali delle analisi aziendali Pag. 8 2.1 Posizionamento complessivo Pag. 8 2.2 Ripartizione delle imprese appartenenti alla categoria “B” Pag. 9 2.3 Il Pentagono Pag. 9 2.4 I fattori analizzati: valori assoluti Pag. 10 2.4.1 L’organizzazione e la cultura aziendale Pag. 10 2.4.2 La qualità Pag. 12 2.4.3 La produzione Pag. 13 2.4.4 Le performances economico-finanziarie Pag. 14 2.5 Sintesi Pag. 15 Capitolo Terzo Confronto con il campione nazionale ed il campione di settore Pag. 16 3.1 L’organizzazione e la cultura aziendale Pag. 17 3.2 La qualità Pag. 18 3.3 La produzione Pag. 20 3.4 Le performances economico-finanziarie Pag. 21 3.5 Sintesi Pag. 22

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CAPITOLO PRIMO DESCRIZIONE DEL CAMPIONE DELLE AZIENDE

Il campione delle imprese Abruzzesi è costituito da n° 76 imprese del settore agroalimentare, rispetto alle quali sono state condotte analisi di Benchmarking attraverso l’utilizzo degli strumenti FRAME e MICROSCOPE. Per ovvie ragioni di riservatezza si possono rendere noti solo alcuni dati di carattere generale. 1.1 LOCALIZZAZIONE DELLE IMPRESE PER PROVINCIA

ABRUZZESE

Gli interventi sono stati concentrati soprattutto nelle Province di Teramo (64,48%) e Chieti (30,26%) che sono i due ambiti territoriali a più alta specializzazione agro-alimentare.

INTERVENTI DI BENCHMARKING: Imprese analizzate: (Localizzazione per Provincia)

L'Aquila0%

Teramo64,48%

Pescara5,26%

Chieti30,26%

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1.2 TIPOLOGIA DI NATURA GIURIDICA DELLE IMPRESE PARTECIPANTI

Dato che gli interventi hanno riguardato soprattutto micro e piccole imprese (grafico seguente), la natura giuridica delle stesse rientra per il 56,58% nella tipologia delle Società di Persona (Ditta Individuale, Società in Accomandita Semplice, Società in Nome Collettivo). 1.3 RIPARTIZIONE DELLE IMPRESE PARTECIPANTI PER CLASSE DI

DIPENDENTI

Nello spirito di quello che era l’obiettivo progettuale (intervenire soprattutto sulle micro e piccole imprese), è interessante notare come gli interventi di benchmarking in Italia sono stati rivolti ad imprese che in circa il 91% dei casi sono ricompresi nella definizione Comunitaria di Piccola Impresa (meno di 25 dipendenti). Per il restante le

INTERVENTI DI BENCHMARKING: Imprese analizzate (Tipologia Natura Giuridica)

ALTRO1,32%

D. I.17,11%

COOP14,47%

S.N.C.32,89%

S.P.A.2,63%S.A.S.

6,58%

S.R.L.25%

INTERVENTI DI BENCHMARKING: Imprese analizzate (N° Dipendenti)

Classe 3 (26 - 40)2,63%

Classe 4 (41 - 60)2,63%

Classe 5 (61 - 94)3,95%

Classe 1 (5 - 12)71,05%Classe 2

(13 - 25)19,74%

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azioni hanno riguardato medie imprese (la più grande sotto l’aspetto dimensionale occupa 94 dipendenti). 1.4 RIPARTIZIONE DELLE IMPRESE PARTECIPANTI PER

TIPOLOGIA DI PRODUZIONE

Relativamente alla tipologia di produzione delle imprese analizzate, la ripartizione è al quanto omogenea e rispecchia fedelmente le specializzazioni produttive regionali. 1.5 ATTIVITÀ IN CONTO PROPRIO, CONTO TERZI O SUBFORNITURA

Le aziende del campione abruzzese svolgono, mediamente, il 79,20% della loro attività in conto proprio, il 17,80% in conto terzi ed il 3,00% in subfornitura.

INTERVENTI DI BENCHMARKING: Imprese analizzate (Tipologia di Produzione)

Olio7,89%

Pesce3,95%

Latte/Formaggio5,26%

Carne11,84%

Dolci11,84%

Frutta e Verdura13,16%

Pane/Pasta18,42%

Vino17,11%

Altro10,53%

Incidenza del Conto Proprio, Conto Terzi e Subfornitura

Conto Terzi17,80%

Sub Fornitura3,00%

Conto Proprio79,20%

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1.6 TIPOLOGIA DI MERCATO DI SBOCCO

Il mercato in cui operano le imprese è stato suddiviso per aree di vendita: Provincia, resto della Regione, resto d’Italia ed Estero. Il grafico mostra le aree in cui le aziende concentrano maggiormente le vendite dei propri prodotti. Esse in provincia e regione rappresentano, in media, quasi il 50% (49,68%) del loro fatturato. Il restante 50,12% si riferisce prevalentemente al mercato nazionale che è rappresentato dal 40,98%, mentre il mercato estero è rappresentato solo dal 6,15%. 1.7 LE FONTI DI ASSISTENZA

Incidenza dei Mercati serviti

Mercato Estero9,15%

Resto d'Italia40,98% Resto della Regione

17,38%

Mercato Provinciale32,48%

Ripartizione delle fonti di assistenza

Altri0,70%

Societa' Madre2,82%

Consulente manageriale9,51%

Associazioni di categoria4,23%

Ministero del Commercio e dell'Industria

3,17%

Camere di Commercio2,46%

Altri enti governativi1,06%

Cliente66,20%

Fornitore9,51%

Universita'/Istituto di studi aziendali0,35%

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Le tre principali fonti di assistenza1 sono, per le imprese abruzzesi, il cliente (66,20%), seguono il fornitore e il consulente manageriale (9,51%). Hanno minore importanza ma non sono assenti le associazioni di categoria con il 4,23%, il Ministero del Commercio e dell’Industria, la Società Madre (2,82%) e le Camere di Commercio (2,46). 1.8 RIPARTIZIONE DEL CAMPIONE RISPETTO ALLA PRESENZA

DELLA FUNZIONE PROGETTAZIONE

Trattandosi di piccole imprese è evidente come la funzione progettazione sia presente solo in poche di esse (18,42%). Questo dato è stato rilevato perché influenza l’estensione delle relazioni, che sono più o meno complesse in relazione alla presenza o meno della funzione progettazione.

1 Per fonte di assistenza si intende un’organizzazione che aiuta l’azienda a risolvere determinate problematiche che l’impresa deve o vuole affrontare.

INTERVENTI DI BENCHMARKING: Imprese analizzate (Progettazione dei Prodotti)

NO81,58%

SI18,42%

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CAPITOLO SECONDO I RISULTATI GENERALI DELLE ANALISI AZIENDALI

2.1 POSIZIONAMENTO COMPLESSIVO

In riferimento al posizionamento generale delle imprese analizzate nell’ambito del grafico principale di MICROSCOPE (riportato e descritto in precedenza), i risultati complessivi dimostrano come la maggior parte (71,05%) delle aziende analizzate si posiziona nel settore B (tra le ben equilibrate). Inoltre è interessante notare come il 5,26% del campione siano aziende leader (settore A del grafico); mentre il 17,11% ottiene dal proprio processo produttivo un risultato superiore al proprio operato (settore D) e, al contrario, il 6,58% ottiene Performances inferiori rispetto alle proprie Practices (settore C). Infine i dati ci dicono che non sono state riscontrate aziende in una posizione assolutamente negativa(settore E).

5,26%

71,05%

6,58%17,11%

0%

-10,00%

10,00%

30,00%

50,00%

70,00%

90,00%

A (ImpreseLeader)

B (Imprese benequilibrate)

C (impresesbilanciate

verso lePractices)

D (Impresesbilanciate

verso lePerformances)

E (impresePosizionate

negativamente)

ANALISI DI BENCHMARKING:Imprese analizzate (Posizionamento Generale)

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2.2 RIPARTIZIONE DELLE IMPRESE APPARTENENTI ALLA

CATEGORIA “B” IN FUNZIONE DEL DIFFERENZIALE PRACTICES - PERFORMANCE

Il grafico mostra come all’interno delle aziende ben equilibrate (settore B) la maggioranza (55,56%) abbia uno sbilanciamento a favore delle performances ricompresso tra gli 1 e 10 punti assegnati da Microscope. Questo dato, sommato alle imprese posizionate nel settore D (17,11%), ci indica come nelle piccole imprese agroalimentari il processo produttivo sia altamente performante (infatti il 72,67% delle imprese ottiene delle Performances superiori rispetto alle Practices). 2.3 IL PENTAGONO Il pentagono mostra il posizionamento dell’impresa in esame su 5 dimensioni aziendali: 1. Posizionamento competitivo 2. Organizzazione e cultura aziendale 3. Sistema di produzione 4. Qualità 5. Performances economico-finanziari Più alto è il valore rilevato migliore è il posizionamento ottenuto. Il pentagono dell’ impresa media del campione è abbastanza equilibrato mentre il pentagono dell’impresa che ottiene i migliori risultati (Best in class) è sbilanciato sull’area Posizionamento mercato, mentre è di poco sopra la media per quanto riguarda l’area Performance economico/finanziarie.

ANALISI DI BENCHMARKING:Imprese Analizzate (Tipologia B - Rapporto Ptactices /

Performances)

+6 / +1037,04%

0 / -518,52%

-6 / -103,70%

0 + 540,74%

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2.4 I FATTORI ANALIZZATI: VALORI ASSOLUTI In questa sezione esamineremo i principali fattori analizzati allo scopo di capire, mediamente, quanto ognuno di essi contribuisca a migliorare o a peggiorare il posizionamento generale. Lo scopo di questa prima analisi è quello di identificare i fattori che le imprese presidiano con minore efficacia, rimandando ad una successiva sezione la valutazione se tali punti deboli della gestione o delle performance aziendali siano anche da considerarsi svantaggi competitivi. Seguirà una seconda fase dove verrà analizzato il posizionamento sia rispetto al campione nazionale sia rispetto ad un campione di imprese appartenente al settore agro-alimentare. Di seguito sono illustrati i fattori che compongono ciascuna delle aree di analisi. 2.4.1 L’ORGANIZZAZIONE E LA CULTURA AZIENDALE Il posizionamento su quest’area è individuato dai seguenti fattori: ?? Vision o visione (valuta, nel medio periodo, la lungimiranza degli obiettivi posti e

l’attenzione non solamente ai fattori interni di efficienza, ma anche alla soddisfazione dei clienti ed al miglioramento continuo del servizio);

?? Strategia di produzione (misura, a livello produttivo, quali sono le azioni che l’azienda ha intrapreso per declinare la Visione in campo manifatturiero: acquisto

Pentagono - Impresa Media e Best in Class

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1POSIZIONAMENTO MERCATO

ORG/CULTURA

QUALITA'PRODUZIONE

PERFORMANCE ECON/FINANZ Impresa Media

Best In Class

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di determinate tecnologie produttive, selezione dei fornitori sulla base di particolari requisiti, ecc.);

?? Formazione e addestramento (rileva la minore o maggiore sensibilità dell’impresa verso i temi della formazione);

?? Orientamento al cliente (misura la minore o maggiore sensibilità nel rilevare le esigenze implicite ed esplicite dei clienti).

Il grafico mostra che, rispetto al valore medio della sezione in esame, i fattori che appaiono essere i più critici sono rappresentati dalla Strategia di produzione e dalla Formazione e Addestramento. Ciò evidenzia le difficoltà nel pianificare una strategia di lungo periodo e una scarsa propensione delle aziende a far fare formazione alle proprie risorse. Tuttavia, solamente effettuando un raffronto con altre imprese (come verrà fatto più oltre) sarà possibile definire se tali “apparenti” difficoltà sono punti di criticità e saremo nelle condizioni di valutare correttamente il posizionamento di queste aziende.

Organizzazione e Cultura

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Visione Strategia di produzione Formazione eAddestramento

Orientamento al Cliente

Valore Medio -Organizzazionee Cultura

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2.4.2 LA QUALITA’ Il posizionamento su quest’area è individuato dai seguenti fattori: ?? Soddisfazione dei clienti (misura la minore o maggiore capacità di soddisfare le

esigenze del cliente); ?? Visione della Qualità (valuta quanto la visione che l’imprenditore ha della qualità

sia vicina a quella dell’approccio TQM (Total Quality Management): fare le cose giuste sin dalla prima volta evitando difetti, rilavorazioni e quindi costi, principalmente attraverso il coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale);

?? Capacità dei processi (misura quanto l’impresa ha sotto controllo i processi produttivi);

?? Difetti interni (misura il peso delle non conformità rilevate internamente) ?? Rispetto dei tempi di consegna (misura la maggior o minor puntualità nelle

consegne); ?? Fornitori (misura quanto la gestione dei fornitori risponde a criteri di qualità e di

partnership).

Il grafico mostra che ad abbassare il valore medio della sezione in esame contribuisce in maniera piuttosto rilevante il fattore Visione qualità, seguito dal fattore Fornitori. Tuttavia, come già affermato per il fattore Organizzazione e Cultura, solo attraverso il confronto è possibile definire tali carenze delle criticità.

Qualita'

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

SoddisfazioneCliente

Visione qualita' Capacita'Processi

Difetti Rispetto tempiconsegna

Fornitori

Valore Medio- Qualita'

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2.4.3 LA PRODUZIONE Il posizionamento su quest’area è individuato dai seguenti fattori: ?? Durata del ciclo di produzione (valuta la maggior o minor efficienza2 del processo

produttivo); ?? Tempi di attrezzaggio macchine (misura la minore o maggiore velocità di ri-

attrezzaggio macchine per nuove produzioni); ?? Manutenzione (valuta la maggiore o minore attività/capacità di effettuare la

manutenzione degli impianti); ?? Ordini in priorità di produzione (misura il livello di ordini non programmati -

imprevisti - che l’azienda accetta in produzione).

Apparentemente l’indicatore che risulta più debole, rispetto al valore medio, è la Manutenzione. Nella prossima sezione analizzeremo se esso rappresenta effettivamente una criticità.

2 Ovvero il rapporto tra il tempo effettivo di lavorazione – raw process time – ed il tempo di attraversamento della commessa.

Produzione

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Durata del ciclo diProduzione

Tempi di Attrezzaggio Manutenzione Ordini in Priorita'

Valore Medio -Produzione

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2.4.4 LE PERFORMANCES ECONOMICO-FINANZIARIE Il posizionamento su quest’area è individuato dai seguenti fattori: ?? Redditività della gestione (Misura, rispetto ai concorrenti, la redditività della

gestione caratteristica); ?? Rendimento del patrimonio netto (misura, rispetto ai concorrenti, la redditività del

capitale investito); ?? Liquidità (misura il grado di adeguatezza della liquidità alle esigenze aziendali); ?? Incidenza degli oneri finanziari (misura, rispetto ai concorrenti, il grado di

incidenza degli oneri finanziari); ?? Produttività (misura, rispetto ai concorrenti, il livello di produttività); ?? Rotazione magazzino (misura la frequenza di approvvigionamento dei componenti

più importanti).

Il grafico evidenzia che l’andamento delle imprese abruzzesi è abbastanza in linea con la media ad eccezione di un fattore che registra un punteggio inferiore a quello medio: Rendimento del patrimonio netto e l’Incidenza degli oneri finanziari. Come già affermato in precedenza di seguito sarà possibile capire se tali fattori sono dei punti di debolezza.

Performances Economico Finanziario

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Redditivita'gestione

RendimentoPatrimonio

Netto

Liquidita' Incidenza OneriFinanziari

Produttivita' RotazioneMagazzino

Valore medio -PerformancesEconomicoFinanziario

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2.5 SINTESI Gli elementi sin qui esaminati ci permettono di trarre alcune prime conclusioni: i fattori analizzati che registrano valutazioni inferiori al valore medio della propria area sono:

Tabella 1 – I fattori critici a livello assoluto

Organizzazione e cultura

Qualità Produzione Performances economico-finanziarie

Formazione e Addestramento

Visione qualità

Manutenzione Rendimento del patrimonio netto

Strategia di produzione

Fornitori Incidenza degli oneri finanziari

Queste evidenze non sono, naturalmente, sufficienti per poter identificare le aree e i fattori responsabili di un eventuale svantaggio competitivo del gruppo di imprese analizzate. Solamente effettuando un raffronto con altre imprese si potrà essere nelle condizioni di valutare correttamente il posizionamento di queste aziende. Per ora possiamo solamente osservare che, mediamente, le aziende sono caratterizzate da alcuni fattori che, rispetto agli altri ottengono una valutazione inferiore e che indichiamo come fattori deboli.

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CAPITOLO TERZO I FATTORI ANALIZZATI: CONFRONTO CON IL

CAMPIONE NAZIONALE E CON IL CAMPIONE DI SETTORE

In quest’ultima sezione analizzeremo il posizionamento medio delle aziende del campione rispetto a quello medio del campione generale e a quello di un campione di imprese, prevalentemente del Nord, appartenente al settore agro-alimentare, allo scopo di rispondere ai quesiti relativi alle criticità, formulati nella sezione 2.

Questo rappresenta uno degli elementi caratterizzanti il benchmarking3: verificare se gli aspetti aziendali che risultano deboli a livello assoluto (sezione 2) lo sono anche a livello relativo evidenziando inoltre, altre eventuali criticità di fattori che, a livello assoluto, invece, risultavano “forti”. Il raffronto, di conseguenza, potrebbe far emergere che i punti “deboli” in termini assoluti, siano, in realtà, dei punti forti a livello comparativo e viceversa. Se non disponessimo di una base dati di confronto, saremmo invece portati a migliorare i presunti elementi di debolezza e non quelli reali. Il campione relativo alle imprese analizzate da Consorform è costituito da 66 piccole e medie imprese ed è rappresentato in blu (vedi grafico). Il campione di riferimento, che rappresenta la base dati di confronto, è costituito da 699 piccole e medie imprese. Nel grafico tale campione è indicato come media nazionale ed è evidenziato in giallo. Il campione, evidenziato in rosso, è composto da 20 imprese appartenenti al settore in esame. Di seguito sono illustrati i fattori che compongono ciascuna delle aree di analisi.

3 Il processo sistematico di confronto tra prodotti, servizi, prassi e caratteristiche di più entità organizzative, per consentire ad un’impresa di capire e gestire i fattori che determinano prestazioni superiori – PIMS 1992.

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3.1 L’ORGANIZZAZIONE E LA CULTURA AZIENDALE

Dal confronto emerge che la media del settore è tendenzialmente più alta sia rispetto alla media nazionale sia rispetto alla media delle imprese abruzzesi. Questo risulta particolarmente evidente per il fattore Strategia di produzione e il fattore Visione che risultano essere due punti di debolezza per le aziende abruzzesi. Quello che se ne può dedurre è che, probabilmente, le imprese abruzzesi sono poco orientate alla pianificazione di lungo periodo.

Organizzazione e Cultura

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Visione Strategia di produzione Formazione eAddestramento

Orientamento al Cliente

Aziende abruzzoMedia nazionaleMedia settore

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3.2 LA QUALITA’

Dall’analisi della sezione Qualità, il confronto sulle tre dimensioni, nazionale, regionale e settoriale, è particolarmente significativo in quanto sembrano chiarificatori di strategie specifiche dei gruppi in cui è stato segmentato il campione. Il settore agroalimentare dimostra di eccellere rispetto alle altre imprese del campione per il rispetto dei tempi di consegna, per la gestione delle forniture in ottica di “just in time” e per la capacità dei processi di rispettare le specifiche di produzione. Tale eccellenza è motivabile anche con le caratteristiche di “deperibilità” dei prodotti. Dal confronto fra il gruppo di aziende agroalimentari dell’Abruzzo con la media delle aziende del settore emerge, invece, che quest’ultime si pongono un target qualitativo più elevato (visione della qualità). Questo si traduce in una maggiore difficoltà nel rispondere agli standard qualitativi richiesti dal cliente come viene evidenziato sia dall’indicatore di capacità dei processi sia da quello di soddisfazione del cliente. E’, inoltre, significativo notare che il numero di scarti (difetti) rilevati internamente è molto inferiore per le imprese abruzzesi: anche questo può essere spiegato con la scelta di un diverso target qualitativo.

Qualità

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

SoddisfazioneCliente

Visione qualita' Capacita'Processi

Difetti Rispetto tempiconsegna

Fornitori


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Queste considerazioni sono esemplificate dal grafico che segue:

MAPPA DEL VALORE La scelta da parte delle imprese abruzzesi analizzate di posizionarsi in un’area in cui prezzo e qualità dei prodotti sono tendenzialmente bassi, non implica che viene fornito meno valore al mercato, ma semplicemente la scelta di un target di cliente diverso.

BASSA

QUALITA’ ALTA

ALTO

P R E Z Z O

BASSO

AREA DEL

VALORE

AREA DEL

DISVALORE

Premium price (alto prezzo, alta qualità)

Area di basso prezzo, bassa qualità

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3.3 LA PRODUZIONE

Il grafico evidenzia come per i fattori Durata del ciclo di Produzione, Manutenzione e Ordini in priorità ci sia un andamento disomogeneo tra il campione di imprese abruzzesi e il campione di settore. In particolare le imprese abruzzesi registrano di prestare una minore attenzione rispetto ai due fattori Durata del ciclo di Produzione e Manutenzione. In particolare, la minore attenzione prestata dalle aziende del campione rispetto ai tempi del ciclo di produzione è la conseguenza dell’ottica “just in time” in cui si trovano ad operare queste aziende. Questa considerazione, supportata anche dall’andamento di alcuni indicatori (fornitori) riportati nel grafico precedente, nasce dall’osservazione che, per operare in un’ottica di “just in time” è necessario ridurre i tempi del ciclo di produzione influenzati, a loro volta, dalla riduzione dei tempi di attrezzaggio e dall’introduzione di tecniche di manutenzione preventiva (vedi grafico).

Produzione

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Durata del ciclo diProduzione

Tempi di Attrezzaggio Manutenzione Ordini in Priorita'


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3.4 LE PERFORMANCES ECONOMICO-FINANZIARIE

Dal confronto emerge che la redditività del settore è scarsa e ciò potrebbe essere dovuto agli alti costi di magazzino e all’incidenza degli oneri finanziari. Si nota, inoltre, che le aziende abruzzesi generano una minor liquidità e questo è parzialmente ricollegabile alla differente strategia competitiva scelta (vedi grafico mappa del valore). 3.5 SINTESI Dal confronto del campione abruzzese con il campione settoriale è possibile trarre la seguente principale conclusione La scelta del target di clienti permette di avere meno difettosità nei processi produttivi interni ma si traduce in una minor redditività dell’impresa. Si può suggerire come possibile soluzione la necessità, da parte delle imprese abruzzesi, di un diverso orientamento del proprio target di clientela grazie allo spostamento verso l’alto nella mappa del valore (maggior prezzo e maggiore qualità). Questa politica sembra mostrare nelle aziende del settore una maggior redditività sul lungo periodo.

Performances economico finanziarie

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Redditivita'gestione

RendimentoPatrimonio Netto

Liquidita' Incidenza OneriFinanziari

Produttivita' RotazioneMagazzino

Aziende abruzzo

Media nazionale

Media settore

relazione sugli interventi di benchmarking in ...descrizione del campione delle aziende il campione...

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