relaciÓn entre motivaciÓn laboral y compromiso...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
RELACIÓN ENTRE MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN LOS
COLABORADORES DE POSVENTA DEL SECTOR AUTOMOTRIZ, LIMA 2018
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
GRACE ALLISON ALVAREZ MALDONADO
MARÍA CLAUDIA FLORES ALOMÍA
Asesor:
Percy Ford Cole Salazar
Lima - Perú
2019
i
Índice
Índice .................................................................................................................................. i
Índice de Tablas ............................................................................................................... iii
Índice de Figuras .............................................................................................................. iv
Introducción ...................................................................................................................... 1
Capítulo I .......................................................................................................................... 2
1.1. Problema de Investigación .............................................................................. 2
1.1.1 Planteamiento del Problema. .......................................................................... 2
1.1.2 Formulación del problema. .............................................................................. 3
1.1.3 Justificación de la investigación. ..................................................................... 4
1.2. Marco Referencial ........................................................................................... 5
1.2.1. Antecedentes. ................................................................................................. 5
1.2.1.1. Antecedentes Internacionales. ..................................................................... 5
1.2.1.2. Antecedentes Nacionales. ........................................................................... 9
1.2.2. Marco Teórico ................................................................................................13
1.2.2.1 Compromiso Organizacional. ......................................................................14
1.2.2.1.1. Dimensiones del compromiso organizacional. .....................................15
1.2.2.1.2. Teorías de compromiso organizacional ...............................................16
1.2.2.2 Motivación Laboral......................................................................................17
1.2.2.2.1 Dimensiones de la Motivación laboral. ....................................................19
1.2.2.2.2 Teorías sobre motivación laboral. ...........................................................21
1.2.2.3 Sector Automotriz. ......................................................................................24
1.3. Objetivos e Hipótesis......................................................................................27
1.3.1. Objetivos. .......................................................................................................27
1.3.2. Hipótesis ........................................................................................................27
ii
Capítulo II ........................................................................................................................27
2.1. Método ...........................................................................................................27
2.1.1. Tipo de investigación......................................................................................28
2.1.2. Diseño de investigación. ................................................................................28
2.1.3. Variables. .......................................................................................................28
2.1.4. Población. ......................................................................................................29
2.1.5. Muestra. .........................................................................................................30
2.1.6. Instrumentos de investigación. .......................................................................31
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos. .......................................................33
2.1.8. Plan de Análisis. .............................................................................................35
Capítulo III .......................................................................................................................36
3.1. Contrastación de Hipótesis ............................................................................36
3.1.1 Prueba de normalidad – Kolmogorov-Smirnov. ..............................................36
3.1.2 Análisis factorial confirmatorio. .......................................................................36
3.1.3 Correlaciones Rho de Spearman. ..................................................................37
3.1.4 Contrastación de Hipótesis. ...........................................................................40
3.1.4.1. Hipótesis general. ..........................................................................................40
3.1.4.2. Primera hipótesis específica. ..........................................................................41
3.1.4.3. Segunda hipótesis específica .........................................................................43
3.2. Discusión .......................................................................................................44
3.2.1 Hipótesis General. ..........................................................................................44
3.2.2 Primera hipótesis específica. ..........................................................................45
3.2.3 Segunda hipótesis específica .........................................................................46
3.3. Conclusiones .................................................................................................46
3.4. Recomendaciones .........................................................................................47
iii
Referencias Bibliográficas ...............................................................................................50
Anexos ............................................................................................................................55
Anexo 1: Matriz de Consistencia ......................................................................................55
Anexo 2: Cuestionario de motivación laboral ...................................................................56
Anexo 3: Cuestionario de compromiso organizacional .....................................................60
Anexo 4: Prueba de Kolmogorov-Smirnov y Shapiro-Wilk de motivación laboral .............62
Anexo 5: Prueba de Kolmogorov-Smirnov y Shapiro-Wilk de compromiso organizacional
........................................................................................................................................66
Anexo 6: Análisis Factorial - Prueba de KMO y Bartlett de motivación laboral .................67
Anexo 7: Análisis Factorial - Prueba de KMO y Bartlett de compromiso organizacional ...73
Anexo 8: Varianza Total de compromiso organizacional .................................................76
Anexo 9: Varianza Total de motivación laboral ................................................................76
Anexo 10: Validación de Expertos ...................................................................................77
Anexo 11: V Aiken ......................................................................................................... 107
Anexo 12: Alfa de Cronbach de motivación laboral ........................................................ 108
Anexo 13: Alfa de Cronbach de compromiso organizacional........................................ 115
Anexo 14: Cartas de respuesta .................................................................................... 117
Anexo 15: Correlaciones Rho de Spearman por rango de edades ............................... 121
Anexo 16: Resultados por edades ............................................................................... 125
Índice de Tablas
Tabla 1 Autores y dimensiones ................................................................................................... 15
Tabla 2 Autores y dimensiones .................................................................................................. 19
Tabla 3 Ficha técnica del cuestionario de Motivación Laboral ............................................... 33
Tabla 4 Ficha técnica del cuestionario de Compromiso Organizacional .............................. 33
Tabla 5: Resultado de Rho de Spearman – Hipótesis General ............................................ 40
iv
Tabla 6: Resultado de Rho de Spearman – Primera Hipótesis ............................................ 42
Tabla 7: Resultado de Rho de Spearman – Segunda Hipótesis .......................................... 43
Índice de Figuras
Figura 1. Participación de Mercado ............................................................................................ 25
1
Introducción
A partir de la década de 1970 el compromiso organizacional ha sido un tema relevante
para los directivos de recursos humanos, debido a la relación que existe entre los
colaboradores y la organización. Éste es un factor determinante en el logro de objetivos y
constituye una importante herramienta para el estudio del sector automotriz, ya que
permite potenciar esta variable analizando primero la lealtad de los trabajadores con su
organización y luego, establecer o generar vínculos de permanencia y motivación laboral
(Mowday, 1998).
Por lo tanto, las variables motivación laboral y compromiso organizacional han sido
materia de investigación, dado que son puntos de interés e importancia para las
empresas. Actualmente, las empresas del sector automotriz se están sumando a la
concientización de la importancia del capital humano en las organizaciones para el logro
de las metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo. Sin embargo, no todas las
empresas del sector consideran relevante la motivación del personal para que estos
desarrollen un mayor compromiso con la organización y, por ende, lograr resultados
positivos y beneficiosos.
El presente estudio está orientado a la relación de la motivación laboral y el
compromiso organizacional de los colaboradores, específicamente del área de posventa
de autos livianos del sector automotriz de Lima del año 2018.
El capítulo uno está orientado a la identificación y planteamiento del problema
apropiadamente justificado. Asimismo, se detallan los antecedentes relacionados al tema
de investigación y se mencionan las definiciones de motivación laboral y compromiso
organizacional, encontrando una relación entre ellas comprobado en los antecedentes.
Finalmente, se establece los objetivos e hipótesis, generales y específicos.
En el capítulo dos, se desarrolla la parte metodológica de la investigación, definiendo
las variables, el diseño de la investigación, los instrumentos y la muestra del presente
estudio.
En el capítulo tres, se presentan los resultados, discusión, conclusiones y
recomendaciones de la investigación.
Por último, se incluyen las referencias bibliográficas y los anexos (constan de:
cuestionario de las variables, la matriz de consistencia, validación de expertos,
coeficiente V de Aiken y cartas de autorización).
2
Capítulo I
1.1. Problema de Investigación
1.1.1 Planteamiento del Problema.
En la actualidad los recursos humanos en las organizaciones se ven influenciados por
diferentes aspectos, internos o externos que afectan de forma positiva o negativa la
operatividad de la misma. Ames Guerrero, R. J. (2017), considera que las personas son
generadoras de los resultados organizacionales, es decir que los colaboradores
comprometidos constituyen una ventaja competitiva y es trascendente que las
organizaciones conozcan cuáles son algunos de los factores sobre los cuales pueden
influir en los colaboradores para favorecer este compromiso. Asimismo, Cerón Ruíz, J. A.
(2015) indicó que la motivación es la herramienta con la que cuentan las organizaciones
para poder alcanzar sus metas y objetivos, debido a que un empleado motivado para la
empresa es un producto o servicio de mejor calidad, llevando a la organización al éxito y
a un mejor posicionamiento en el mercado.
Anyaco Pariona, N. (2017), investigó que los colaboradores no están alineados con la
filosofía del concesionario del sector automotriz, dado que, no se preocupan por dar a
conocer esos detalles que los colaboradores consideran que son importantes para
generar un vínculo más cercano con la organización y con sus funciones. Además, el
41% de los colaboradores del sector automotriz, constantemente se encuentran
buscando nuevas oportunidades de trabajo, lo cual genera impacto en el compromiso de
colaboradores y en la organización porque no se logra fidelizar al cliente interno. Así
mismo, Vilca Gutiérrez, L. K. (2017), identificó que los colaboradores no logran formar
vínculos de apego (sentimientos de afecto) con la organización porque existe una
relación vertical entre jefe y colaborador.
Por otro lado, Infa, L., Danae, B., Romero, L., & Venecia, F. (2017), determinó que el
57% de los colaboradores de una empresa del sector automotriz no se encuentran
comprometidos porque la organización no les brinda ninguna motivación.
González-Alva, S. (2017), identificó que el 52% de los colaboradores del sector
automotriz consideran que no reciben o reciben poca motivación por parte de sus jefes, la
cual se ve afectada en sus funciones diarias y las metas que tiene como equipo. Además,
el 78% de los colaboradores del sector automotriz del área de posventa manifestaron que
reciben poco o nunca capacitaciones para realizar efectivamente sus funciones.
3
Adicionalmente, González-Alva, S. (2017), menciona que el 61% de colaboradores
considera que es poco a nada frecuente la retroalimentación que reciben por parte de sus
jefes. Asimismo, indica que el 93% representa a los que manifestaron que pocas veces,
casi nunca, reciben incentivos no monetarios; y el 92% dijo que siempre y casi siempre
les motivaría este tipo de incentivos (no monetarios).
Asimismo, Hoyos Gutierrez, S. J. (2018), encontró que en el 65% de los colaboradores
del área de posventa se encuentra ausente la motivación intrínseca, lo que permite decir
que este grupo de personas no realiza sus funciones con interés y no experimenta
sensaciones estimulantes al realizarlas.
En el año 2017, la venta de vehículos aumentó en 6%, que equivale a 180,281
vehículos (Asociación Automotriz del Perú, 2017). Además, los porcentajes de los tipos
de autos livianos más vendidos fueron: automóviles (38,11%), SUV´s y todoterrenos
(28.25%), camionetas (14,13%), pick up y furgonetas y minibús (9,41%). Por otro lado,
tenemos lo vehículos pesados: camiones y tractocamiones (7,44%); y omnibuses (2,62%)
(Asociación Automotriz del Perú, 2017). La tesis se centrará en los vehículos livianos que
representan un mayor porcentaje de las ventas: 89.90%.
Considerando la evidencia teórica sustentada por diversos autores, la presente
investigación nació con el interés de identificar si existe relación entre la motivación
laboral y compromiso organizacional en los colaboradores de posventa de autos livianos
del sector automotriz de Lima 2018.
1.1.2 Formulación del problema.
Problema General
¿Existe relación entre la motivación laboral y el compromiso organizacional en los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018?
Problemas Específicos
¿Existe relación entre motivación laboral y el componente compromiso afectivo-
normativo en los colaboradores de posventa de autos livianos del sector
automotriz de Lima 2018?
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¿Existe relación entre motivación laboral y el componente compromiso de
continuidad en los colaboradores de posventa de autos livianos del sector
automotriz de Lima 2018?
1.1.3 Justificación de la investigación.
Esta investigación tiene como objetivo identificar la relación entre la motivación y el
compromiso organizacional de colaboradores de posventa de autos livianos del
concesionario Grupo Pana (Toyota), Derco (Susuki y Mazda), Automotores Gildemeister
(Hyundai) e Inchcape (Subaru) en Lima, las cuales se encuentran dentro del top 10 de las
marcas más vendidas en el Perú e identificar la correlación que existe entre ambas
variables y sus dimensiones.
En el área de posventa del sector automotriz, son pocas los concesionarios que
ofrecen a sus colaboradores algún tipo de motivación laboral, es por ello que
consideramos que las variables anteriormente mencionadas, son importantes para el
crecimiento interno y externo de una organización, ya que a partir de los resultados
obtenidos se pudo identificar factores positivos y negativos donde se podrían realizar
cambios y/o mejoras permitiendo una comunicación efectiva, donde los colaboradores se
encuentren motivados y puedan ejecutar sus actividades sin ningún conflicto (González-
Alva, S. (2017).
Por otro lado, los beneficiarios con la presente investigación son los gerentes, jefes,
coordinadores y colaboradores de los concesionarios del sector automotriz, ya que serán
ellos los principales acreedores de conocimiento y pueden implementar estrategias para
aplicar estas variables en la organización.
También, se consideraron como beneficiarios indirectos a las empresas privadas
porque podrán observar la relevancia que tienen estas variables en el ambiente
empresarial. De tal manera, que las próximas investigaciones académicas y científicas se
enriquecerán de la información analizada, ya que podrán utilizarlo como fuente primaria
para otras investigaciones.
Asimismo, otro beneficiario indirecto considerado son los clientes de los
concesionarios, ya que gozarían de una mejor experiencia en el servicio y encontrarán
colaboradores comprometidos y motivados, estrechando lazos más cercanos entre
colaborador y cliente.
5
Por último, se podrán planear estrategias que beneficien a los concesionarios en
estudio para perfeccionar la motivación laboral y compromiso organizacional en sus
colaboradores.
Los resultados de ésta investigación permitieron conocer la relación entre la
motivación laboral y el compromiso organizacional.
1.2. Marco Referencial
1.2.1. Antecedentes.
1.2.1.1. Antecedentes Internacionales.
Se encontró sólo una investigación científica que tenga las mismas variables y el
mismo sector de la investigación, pero que nos permiten profundizar conocimientos. Cabe
resaltar que algunas investigaciones fueron referenciales porque sólo hacen uso de una
variable y de distinto ámbito al de la presente tesis.
En primer lugar, Meyer, Becker y Vandenberghe (2005, EE. UU), en su estudio
“Employee Commitment and Motivation: A conceptual Analysis and Integrative Model”. En
el presente estudio se mostró la existencia de diversos comportamientos que se
encuentran en el compromiso organizacional como: afectivo, continuo y normativo y
también los procesos motivacionales laborales.
Los autores, propusieron que el compromiso de los colaboradores que tenían por la
organización se podría ver influenciado a través de la ejecución de tareas diarias, ya que
ello los motivaría; sin embargo, este compromiso también se podría medir por motivos
instrumentales en el transcurso del tiempo. Además, plantearon que el compromiso
afectivo se encuentra vinculado a diferentes tipos de motivación autónoma; el
compromiso de continuidad está conectado con la motivación controlada y el compromiso
normativo tiene mayores niveles de vinculación con la regulación interna, que la
motivación autónoma o regulación externa. Asimismo, indicaron que el compromiso
direcciona un incremento de la motivación autónoma, que a su vez se relaciona con que
los colaboradores ejecuten un mayor esfuerzo, generándose metas que en el transcurso
aumenten su complejidad.
Posteriormente, Norma Betanzos Díaz y Francisco Paz Rodríguez (2007, España), en
el “Análisis psicométrico del compromiso organizacional como variable actitudinal”. En
cuya investigación se analizó la estructura factorial y consistencia interna a partir de la
6
respuesta de 369 colaboradores de una empresa de telecomunicaciones, el análisis
factorial exploratorio arrojó tres elementos. Este estudio se consideró tres componentes:
cognitivo, afectivo y comportamental. Asi mismo demostró que la variable compromiso es
actitudinal y se evidencia el vínculo afectivo entre el colaborador y la organización.
Por lo tanto, la persona permanece en la organización porque si decide modificar su
situación tendría que sacrificar las inversiones realizadas, además que manifiestan
mayores niveles en la unión psicológica (emocional),dando como resultado una
obligación que puede ser definida como una responsabilidad que nace del interior del
individuo y que impulsa a hacer el mayor esfuerzo posible por realizar un buen trabajo
(Verona, 1993).
Por último, los colaboradores se identificaron con la organización, las metas y
prefieren seguir siendo miembros de esta, disponiendo todas las estrategias a su alcance
para responder a estos estímulos de manera afectiva, cognitiva, y cognitivo-conductual y
favorecer el compromiso organizacional.
Por otro lado, Gema Álvarez Llorente (2007, España), en el estudio “Jornada Laboral y
Compromiso Organizacional”, buscó comparar el grado de compromiso y sus principales
determinantes a partir de la respuesta de 3828 colaboradores, donde el 8.1% de ellos
trabajaban a tiempo parcial y el resto a tiempo completo. Se identificó, que el
colaborador que trabajaba a tiempo parcial no afecta de forma significativa al compromiso
organizacional y además los colaboradores que ocupan puestos más elevados en el
organigrama de la empresa, suelen a mostrarse más comprometidos. Por lo tanto, lo que
contribuyó a la mejora del grado del compromiso de un empleado fue la percepción que
se tiene de las buenas relaciones y el considerar que dentro de la empresa hay
posibilidades de ser reconocido por los méritos o metas alcanzadas, así como también el
desarrollo de una línea de carrera.
También, cabe recalcar la importancia de terminar con la creencia de que los
colaboradores a tiempo parcial se encuentran menos comprometidos con la organización
y que los más satisfechos con su salario y/o trabajo, son los colaboradores
comprometidos. Cabe resaltar que esta investigación fue referencial porque sólo se utiliza
una variable.
Para Gagné, Chemolli, Forest y Koestner (2008, Canadá), en su estudio “A temporal
Analysis of the Relation between Organizational Commitment and Work Motivation”, a
partir de la respuesta de colaboradores italianos, indicaron que el compromiso afectivo es
7
un componente sumamente vinculado con la motivación autónoma. Según los autores se
encontró que los componentes de la variable compromiso de continuidad (alto sacrificio
percibido y falta de opciones laborales) tienen relación con la regulación externa, pero la
vinculación es más alta con el componente falta de opciones laborales; el otro
componente que forma parte del compromiso de continuidad, llamado alto sacrificio,
además de relacionarse con la Regulación Externa, se vincula con la Regulación Interna
y Motivación Autónoma. Además, dentro del estudio se encontraron resultados iguales al
evaluar el compromiso desde la propuesta de O´Reilly y Chatman (1986), ya que se
muestra que el compromiso integral (identificación e internalización) estaría altamente
relacionado con la motivación autónoma, luego el compromiso normativo obtendría una
alta correlación al vincularlo con la regulación interna, pero éste último, también tiene
relación con la motivación autónoma.
Finalmente, la investigación demuestra evidencia (Gagné et al, 2008) de la existencia
de un mecanismo de internalización que permite en transcurso del tiempo, el desarrollo y
cambio de las diferentes formas de compromiso organizacional.
Asimismo, el siguiente estudio fue una investigación referencial, porque sólo se utiliza
una variable. Tenemos a Ramírez, R., J. L. Abreu y M. H. Badii (2008, México) en el
estudio “La motivación laboral, factor fundamental para el logro de objetivos
organizacionales: Caso empresa manufacturera de tubería de acero”, donde analizó si la
motivación laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organización
donde se obtuvo una muestra de 20 personas de diferentes niveles jerárquicos (10
personas del área administrativa y 10 del área operativa). La fuente de recolección de la
información fue primaria y la técnica utilizada fue únicamente la encuesta (Sampieri 1998)
y el cuestionario tipo Likert (completamente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo, ni
desacuerdo, en desacuerdo, completamente en desacuerdo).
Se concluyó que la mayoría de los encuestados estaban completamente de acuerdo al
considerar que la motivación laboral es fundamental para el logro de los objetivos, es por
ello que consideraron que el factor clave de la organización fueron las personas, ya que
en éstas existe conocimiento, creatividad y la ejecución de las funciones.
Por otro lado, Ríos M., Del Rayo Téllez M. y Ferrer J, (2010, México) estudió “El
empowerment como predictor del compromiso organizacional en las Pymes”, estableció
el nivel de influencia de empowerment que perciben los colaboradores con respecto al
compromiso que tienen con la organización donde trabajan. Se consideraron 4
8
dimensiones con respecto a empowerment propuesta por Spreitzer (1995); significado,
competencia, autodeterminación e impacto y para el compromiso organizacional se
consideraron 3 dimensiones propuestas por (Meyer 1997): compromiso afectivo, continuo
y normativo, en ambos casos se utilizó la escala tipo Likert de seis niveles, donde se
realizaron 147 encuestas a participantes de 6 pymes, las cuales pertenecen a empresas
del sector (servicios, comercio y producción) y se concluyó que el empowerment es un
predictor del compromiso organizacional en las Pymes; sin embargo, el significado es la
única dimensión que influye sobre el compromiso normativo. Cabe resaltar que esta
investigación fue referencial porque sólo se utilizó una variable.
Luego tenemos a García Sánchez (2011, Colombia), en su investigación sobre la
“Evaluación de la motivación de los trabajadores del área operacional de ANDI
ASISTENCIA S.A”, donde se obtuvo una muestra de 52 funcionarios que se dividía en 21
hombres (40%) y 31 mujeres (60%). El instrumento psicométrico determinó 15 variables
de motivación donde lo separaron en tres dimensiones: condiciones motivacionales
internas (Logro, Poder, Afiliación, Autorrealización, Reconocimiento), medios preferidos
para obtener retribución en el trabajo (Dedicación a la tarea, Aceptación de la Autoridad,
Aceptación de normas y valores, Requisición y expectación) y, por último, las condiciones
motivacionales externas (Supervisión, Grupo de trabajo, Contenido del trabajo, salario y
promoción). El método que se empleó fue el Cuestionario de Motivación del Trabajo
(CMT), validada por García Sánchez, A. F. (2012), que consta de 63 preguntas, con una
confiabilidad de 0.72 y se basa en 5 opciones de respuesta, es decir: 1 (casi nunca), 2 (a
veces), 3 (normalmente) ,4 (casi siempre) y 5 (siempre).
Se concluyó, que las variables pertenecientes a la dimensión condiciones
motivacionales internas que la mayoría de los colaboradores busca realizar sus
actividades de manera extraordinaria para superar las metas planteadas. Con respecto a
las dimensiones de medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo,
se concluyó que los colaboradores dedican esfuerzo tiempo y dedicación a sus labores
diarias, sin solicitar algún tipo de retribución. Por último, con respecto a las variables
pertenecientes a la dimensión condiciones motivacionales externas, los colaboradores
demostraron posibilidades de aprender y compartir. Sin embargo, consideraron que no
tienen autonomía sobre procesos internos de mejora en la organización.
El propósito de Aharon Tziner and Miri Tanami (2013, España), en el estudio
“Examining the links between attachment, perfectionism, and job motivation potential with
job engagement and workaholism”, fue investigar las asociaciones entre los estilos de
9
apego, el perfeccionismo y el potencial de motivación laboral con el compromiso en el
trabajo y la adicción al trabajo, donde se obtuvo respuesta de 139 empleados y se
completó un cuestionario de autoinforme que incluía medidas psicométricamente sólidas
de los constructos clave y análisis de correlación.
Al finalizar el estudio, se concluyó que existe correlación positiva entre el compromiso
laboral y el potencial motivacional general donde apoya la teoría de que si los empleados
tienen puestos de trabajo que los desafían, desarrollarán sus habilidades. También, se
demostró que mientras más empleados muestran su compromiso laboral, mayor es su
potencial de motivación. Por lo tanto, si el potencial motivacional de los empleados es
mayor, es más probable que sean absorbidos en la participación en el trabajo.
Por último, Berardi Adriana (2015, Argentina) estudió la “Motivación Laboral y
Engagement en el sector Público Nacional de la ciudad Mar de Plata”. Esta investigación
tuvo como objetivo identificar la relación existente entre Motivación laboral y Engagement
en el sector Público Nacional de la ciudad de Mar de Plata, donde se realizó un
cuestionario UWES (Utrecht Work Engagement Survey), este cuestionario tiene 17 ítems
(Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker, 2002, p.74), el cual fue contestado por
105 colaboradores y el 84.88% de ellos registraron alto porcentaje de motivación.
El término engagement utilizado en el ámbito de las relaciones humanas y la cultura
organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores
de una empresa o miembros de una organización. Un trabajador engaged es una
persona que está implicada en su trabajo y entusiasmada con él.
Con respecto a esta variable se concluyó que los colaboradores se sienten con altos
niveles de energía mientras se encuentran en actividad y tienen deseo de esforzarse en
el trabajo que realizan, incluso ante dificultades laborales.
También se encontró que existe una relación directa entre motivación laboral y
engagement, ya que se identificaron valores medios y altos para ambas variables, de tal
modo que al aumentar los niveles de motivación también aumentan los de engagement.
Es así entonces que podemos afirmar que "cuanto más motivado para el trabajo está un
empleado, se registran niveles más altos de engagement".
1.2.1.2. Antecedentes Nacionales.
Se encontró sólo una investigación científica nacional que tenga las mismas variables
y el mismo sector de la investigación, pero que nos permite profundizar conocimientos.
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Cabe resaltar que algunas investigaciones fueron referenciales porque sólo hacen uso de
una variable considerada en esta investigación.
En primer lugar, Hoyos Gutierrez, S. J. (2018), en el estudio, “Motivación en el trabajo
en los colaboradores de una empresa de venta de vehículos y servicio post venta en el
distrito de Surquillo”, tuvo como objetivo determinar el nivel de trabajo de los
colaboradores y estuvo compuesta por cuarenta personas: veintitrés personas de sexo
masculino, diecisiete personas de sexo femenino. El instrumento utilizado fue la Escala
de Motivación en el Trabajo R-Maws (Gagné, 2010), previamente adaptada para el
contexto peruano por Karla Gastañaduy (2012). Por último, los resultados encontrados
fueron que el 50% de los colaboradores tienen niveles medios de motivación, mientras
que el 30% muestran niveles altos y el 20% niveles bajos de motivación. Además, se
muestra que un mayor porcentaje de mujeres presentan niveles altos de motivación
(41.18%) en comparación a los varones (27.74%).
También, Anyaco Pariona, N. (2017), en su investigación “Motivación y compromiso
organizacional en los trabajadores técnicos-operativos de una empresa del sector
automotriz”, según las variables laborales y demográficas. Tuvo como objetivo corroborar
la relación de los niveles de motivación con el compromiso organizacional en los
trabajadores técnicos - operativos de una empresa del sector automotriz, a partir de una
muestra de 161 trabajadores.
El estudio que se realizó fue de carácter no experimental y el diseño que se utilizó fue
descriptivo - correlacional. Los resultados de la investigación mostraron una alta
tendencia en los niveles de motivación y compromiso organizacional. También, se
encontró una correlación moderada, positiva y altamente significativa entre las variables
ya mencionadas. Finalmente, se encontró diferencias estadísticas significativas en los
niveles de motivación y compromiso organizacional con las variables demográficas, en el
puesto de trabajo, antigüedad en la empresa, local de trabajo, área de trabajo y nivel de
estudio. Por otro lado, la edad y estado civil de los participantes no fueron un factor
diferenciador en los trabajadores hacia los niveles de motivación y compromiso
organizacional.
Luego, Vilca Gutiérrez, L. K. (2017), en su investigación “Compromiso y Clima Laboral
utilizando la filosofía Great Place To Work en un concesionario automotriz de la ciudad de
Chiclayo-2017”, tuvo como objetivo determinar la relación que existe entre el compromiso
y clima laboral. La investigación es descriptivo- correlacional y tiene un diseño no
experimental, donde se utilizó dos cuestionarios para aplicar a los 48 colaboradores del
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concesionario. Se manejó el cuestionario Commitment Scale de Meyer, Allen y Smith
(1993), y también el Cuestionario Trust Index de GPTW (2016) con adaptación propia, y
en ambos se utilizó la escala de Likert.
Se obtuvo como resultado que existe una correlación moderada y altamente
significativa (0.538), ya que las dimensiones de compromiso organizacional se relacionan
de manera positiva con la variable clima laboral utilizando la filosofía Great Place To
Work, demostrando mientras sea a mayor el compromiso organizacional se espera un
mayor nivel de clima laboral o viceversa entre todos los colaboradores del concesionario.
Por otro lado, Montoya Santos, E. M. (2014), en su investigación “Validación de la
escala de Compromiso Organizacional de Meyer y Allen en trabajadores de un Contact
Center”, tuvo como objetivo validar la escala de compromiso de Meyer y Allen, que esta
corroborado por Arciniega y Gonzales (2006), y también analizar las variables que
implican el comportamiento organizacional de los colaboradores de un contact center. Se
le aplicó un estudio psicométrico a una muestra 642 trabajadores, donde la edad
promedio era de 27 años y estaba conformada por 66% de mujeres y 34% de hombres.
En resumen, las variables pasaron por 3 tipos de análisis: Oblimin directa, la Varimax y
Quartimax, los cuales revelaron que dimensiones son las que mejor se acomodan a la
teoría de Meyer y Allen.
En el primer análisis se observó que sólo tres variables se concentran en la tercera
dimensión, el segundo análisis llamado Varimax, los resultados fueron similares, es por
ello que se procedió a realizar el último análisis factorial Quartimax y se concluyó que
afecta el primer factor significativamente, a diferencia de los otros dos modelos
presentados. Por lo que no se considera realizar el análisis con este modelo.
Luego de los análisis factoriales mencionados anteriormente se procedió analizar cada
pregunta y se determinó las dimensiones que son: el compromiso afectivo/ normativo y
compromiso continuo, compuesta por 17 preguntas.
También tenemos a Rojas E. y Alegre A.(2015) realizó un estudio entre la “Motivación
laboral y el Compromiso organizacional en colaboradores del área de logística de una
empresa metálica de Lima”, cuya investigación fue referencial porque solo estudia una
variable. Tuvo como objetivo demostrar la relación entre la motivación laboral y el
compromiso organizacional en el área logística de una empresa metálica. Se realizaron
dos encuestas, la primera fue sobre motivación laboral y la segunda sobre compromiso
12
organizacional en donde se obtuvo respuesta de 57 colaboradores, todos bajo condición
de contrato laboral planilla del área en estudio, las cuales fueron 29 mujeres y 28 varones
entre 22 y 45 años.
El tipo de estudio de la investigación que se realizó fue descriptivo correlacional y se
determinó que existe relación directa y estadísticamente significativa entre las variables
de estudio y sus dimensiones. Asimismo, se realizó un análisis comparativo en
motivación laboral y compromiso organizacional, en donde se encontró diferencias
mínimas.
Cabe resaltar que las encuestas fueron creadas y validadas en el Centro de Altos
Estudios del Profesorado del Instituto Científica Tecnológico ICTMA, basándose en la
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, siendo la autora Ana Canales
Joyo, Lima 2014.
Asimismo, González-Alva, S (2017, Perú), en el estudio “Gestión del desempeño y
motivación de los trabajadores de una empresa automotriz”, tuvo como objetivo identificar
la relación entre la gestión del desempeño y la motivación de los trabajadores del área de
mantenimiento y servicios de la empresa del sector automotriz, donde se aplicó un diseño
descriptivo correlacional a una muestra de 40 colaboradores de sexo masculino, que
pertenezcan al área de mantenimiento y servicio automotriz entre. Se consideró de 20 y
65 años de edad para los trabajadores que eran mecánicos y entre 45 y 65 años de edad
en el caso de los supervisores. También se tuvo en cuenta que estén inscritos en
planillas, 5 años como mínimo trabajando para la empresa en el caso de los mecánicos y
como mínimo 2 años trabajando el puesto de supervisor de servicios para la empresa.
Se concluyó que existe relación entre ambas variables, ya que se demostró que en los
sectores de planchado y pintura como en el de servicio automotriz la mala gestión del
desempeño ha repercutido negativamente sobre la motivación de los trabajadores.
Además, Hurtado-Arrieta, María. (2017), En su investigación “Bases conceptuales del
compromiso organizacional una visión de la implicación, según Meyer y Allen, y su
medición en dos empresas del sector retail de Piura”, tuvo como objetivo identificar los
factores que influyen en el colaborador para que permanezca por un tiempo en la
organización y se encuestó a dos tiendas retail 36 colaboradores de Saga Falabella y 39
colaboradores de Ripley, ambos son vendedores full time. El instrumento que se utilizó en
la investigación fue el cuestionario propuesto por Meyer, Allen y Smith, (1993) y está
13
conformado por 18 preguntas, de las cuales 6 miden el compromiso de continuidad, 6 el
normativo; y 6, el afectivo.
Se concluyó que la dimensión que destacó fue el compromiso continuo, por ello sus
motivos estuvieron orientados a cubrir necesidades materiales y que les genere
satisfacción. Por otro lado, el compromiso está influenciado por incentivos como bonos y
salarios, de manera que estarán más comprometidos con sus objetivos y metas, mientras
reciban mayores beneficios materiales.
También, en la investigación “Compromiso Organizacional y la Motivación Laboral en
los empleados y obreros de una empresa de servicios de agua potable, Región Callao”,
que realizó Cuchillo Paulo, Verónica (2017), tuvo como propósito determinar la relación
de ambas variables y estuvo constituida por 134 colaboradores de la Unidad de
Organización de Servicios de Agua Potable de la Región Callao, Perú, donde el método
de muestreo no probabilístico por conveniencia, considerándose el 100% de la muestra.
Se concluyó, que existe relación significativa entre el compromiso organización y
motivación laboral de los empleados y obreros de una Empresa de Servicios de Agua
Potable, Región Callao. El resultado del coeficiente de correlación de Spearman es igual
a 0,188 y el nivel de significancia (sig. = 0.030) es menor que el p valor 0.05.
Por último, Godoy Mena, J. M. S. (2017). En el estudio, “Motivación laboral y
compromiso organizacional en el personal de una empresa del sector manufactura de la
ciudad de Lima”, tuvo como objetivo determinar la relación de las variables motivación y
compromiso organizacional. Este estudio es cuantitativo con diseño tipo no experimental
y de nivel correlacional, donde se tomó en cuenta la teoría de autodeterminación (Ryan
1997) para la variable motivación laboral y la teoría del compromiso organizacional
(Meyer y Allen 1991) para la variable de compromiso organizacional.
Por otro lado, los resultados obtenidos demostraron que existe una relación directa y
significativa entre la motivación laboral y el compromiso organizacional, con un
coeficiente de correlación de 0.864, donde se concluyó que a mayor sentido de
motivación laboral dentro de los colaboradores existe una mayor percepción de
compromiso organizacional.
1.2.2. Marco Teórico
14
1.2.2.1 Compromiso Organizacional.
Hellriegel, (2009), definió el compromiso organizacional como la intensidad de la
participación de un empleado y su identificación con la organización. Este se caracterizó
por la creencia y aceptación de las metas y los valores de la organización, la disposición
a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organización y el deseo de
pertenecer a la organización. Además, Gutiérrez (2012) citan a Buchanan (1974) quien
dijo que ve al individuo comprometido, como un miembro de la institución, lo cual genera
un sentimiento de apego hacia los objetivos y valores organizacionales.
Eslami, J., Gharakhani, D. (2012), expuso que el compromiso organizacional es un
estado mental o un estado psicológico que induce a los colaboradores a tomar una
acción relevante para uno o más objetivos, siempre y cuando los valores morales que
parten de la cultura estén debidamente enraizados en las personas”.
Por otro lado, Kruse (2013) señaló que el compromiso organizacional es un
sentimiento que hace una posible recomendación de la organización a un amigo, el
sentirse orgulloso por la empresa existiendo menos probabilidad de pensar en buscar
otro trabajo.
Luego, Frías (2014) citó a Colquitt, J., LePine, J., Wesson, M (2007), quienes
manifestaron que el compromiso organizacional es el interés de un empleado de seguir
siendo miembro de la organización. Este compromiso ejerce influencia en que un
empelado sea retenido o rotado. Los trabajadores que no están comprometidos con la
organización incurren en conductas de retirada, que se definen como un conjunto de
acciones que los trabajadores realizan para evitar la situación de trabajo, las que pueden
eventualmente culminar en abandonar la organización.
Montoya Santos, E. M. (2014) citó a Meyer y Allen (1997), quienes plantearon una
teoría que tiene tres dimensiones: componente afectivo, compromiso de continuidad y
componente normativo. Existen tres maneras en las que los colaboradores se
comprometen con una organización, la primera de ellas es porque permanecen
comprometidos porque así lo desean y han establecido un vínculo emocional con su
centro laboral (afectivo), la segunda porque lo necesitan y se sienten obligados de
permanecer en la organización (continuo) y la última opción porque sienten que deben
hacerlo por una obligación moral (normativo).
15
El componente afectivo es el nivel en que el colaborador desea mantenerse en la
organización, haciendo cualquier esfuerzo para continuar en ella.
Respecto al compromiso de continuidad es cuando el colaborador permanece en la
organización ya que ha invertido dinero, tiempo y esfuerzo. Por último, el componente
normativo, consiste en que el colaborador se siente con la obligación de quedarse en la
organización.
Asimismo, Ramírez, C., Johanna, F., Egúsquiza, P., & Juliana, P., (2016), citó a
Chiavenato (2010), quien consideró que el compromiso organizacional podría fortalecerse
tomando en cuenta que los trabajadores pueden identificarse con su organización y
generar confianza con sus compañeros de trabajo.
También, Hurtado Arrieta, M. F. (2017) citó a Kanter (1968) y Buchanan (1974). El
primer autor, sostiene que el compromiso se debe cimentar en unas bases algo más
complejas que un simple intercambio económico; mientras que el segundo autor, indica
que los individuos comprometidos con su organización adoptarán de algún modo, cierto
grado de identificación y lealtad hacia los objetivos y valores organizacionales.
Por último, Chilón, C., & Rosita, S. (2018) citó a Robbins (2014), quien define el
compromiso organizacional, como el grado en el que el trabajador se identifica con la
organización y las metas u objetivos que esta tenga, y que quiere seguir siendo parte de
la misma. Además, El compromiso se va a caracterizar principalmente por el apoyo y la
aceptación de metas y valores de la organización, así también la disposición de ejercer
un esfuerzo considerable para el bien de la organización y el deseo por permanecer en la
institución (Hellriegel, 2005).
1.2.2.1.1. Dimensiones del compromiso organizacional.
A continuación, se muestra una tabla comparativa de los autores con sus respectivas
dimensiones:
Tabla 1
Autores y dimensiones
Meyer y Allen (1997) Rojas E. y Alegre A. (2017) Montoya Santos, E. M. (2014)
16
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
Para la variable compromiso organizacional, se escogieron dos dimensiones
analizadas por Montoya Santos, E. M. (2014) en un cuestionario, basadas en la teoría de
Meyer y Allen (1997), adaptada y validada en versión español en México y España por
Luis Arciniega y Luis Gonzáles (2006).
Montoya Santos, E. M. (2014), define el compromiso como un estado psicológico que
caracteriza la relación entre un colaborador y la organización la cual tiene un impacto al
momento de tomar la decisión de continuar en la organización o dejarla. Asimismo,
propuso la división de compromiso en dos dimensiones:
Compromiso Afectivo- Normativo: Se refiere al lazo emocional que se genera por
parte del colaborador, en el cual se siente obligado por permanecer en la
organización.
Compromiso Continuo: Se refiere a los costos y beneficios que representa el
colaborador, los cuales se ven afectados en caso decida retirarse de la
organización.
Para la presente investigación se escogió la definición de Montoya Santos, E. M.
(2014), ya que permite un enfoque en el comportamiento de los colaboradores en
diferentes circunstancias donde se genere compromiso organizacional.
1.2.2.1.2. Teorías de compromiso organizacional
Teoría del intercambio social.
La teoría del intercambio social de Arcas L., Hernández E. & Munuera A. (2001),
apoyó a que todas las relaciones se forman y se mantienen debido a un costo- beneficio
y dependiendo del resultado, se hará un balance que nos permita identificar si el estímulo
1. Compromiso Afectivo 1. Relación 1. Compromiso Afectivo-Normativo
2. Compromiso Continuo 2. Cultura 2. Compromiso Continuo
3. Compromiso Normativo 3. Función
4. Jefes
5. Equipo
17
es positivo tomará la decisión de mantenerlo y si es negativo se tomará la decisión de
dejar la relación.
Aplicándolo a un contexto organizacional, mientras existan recompensas y beneficios,
se reflejará una mejora en su interacción y satisfacción en el colaborador. Cabe resaltar
que la recompensa va a depender de lo que hagamos, de la calidad y cantidad que se
obtenga. Es por ello, que cuantas más veces se recompense una acción, el individuo
repetirá con más frecuencia dicha acción.
Teoría de las determinantes del compromiso organizacional.
Álvarez (2008), indicó que las dimensiones del compromiso organizacional están
clasificados en tres grupos fundamentales: el primero, está vinculado a las características
demográficas personales del colaborador, el segundo esta involucrado las características
del puesto y condiciones laborales y la tercera se relaciona con las experiencias que
tenga el colaborador y la relevancia del ambiente laboral.
En un contexto organizacional, mientras los colaboradores tengan actividades que
cumplan con sus objetivos y crecimiento profesional, éste apreciará su trabajo laboral de
tal manera que seguirá generando resultados para la organización.
Para concluir, para la presente investigación se utilizó la teoría del intercambio social,
ya que nos permitió identificar bajo qué estímulos los colaboradores se sienten
recompensados, satisfechos y comprometidos con la organización.
1.2.2.2 Motivación Laboral.
Chiavenato (2002) sostiene que la motivación es el impulso que tiene el ser humano
de satisfacer las necesidades; por ende, es el proceso de estimular a un individuo para
que realice una acción que satisfaga su necesidad y alcance las metas de las
organizaciones. González (2005), definió que la motivación se relaciona con los procesos
individuales que estimula a un trabajador a actuar y que se vinculan con la ejecución de
tareas y satisfacción en la empresa, y permite que todos los procesos vayan alineados.
Por su parte, Varela (2006), definió la motivación como el vínculo entre lo que percibe
el colaborador por sus horas trabajadas y lo que desea recibir. Por otro lado, se consideró
como un componente predominante la igualdad y se toma en cuenta los siguientes
aspectos sueldo, beneficios laborales, clima laboral y condiciones laborales. (Franek y
Vecera, 2008). Además, García Sánchez, A. F. (2012) definió la motivación como aquel
18
aspecto de la realidad personal que nos mueve, que imprime orientación y energía a los
deseos e intenciones del hombre hasta el punto de hacerlo actuar en la dirección al logro
y realización.
Hernández (2013), comenta que un trabajador se sentirá muy motivado cuando
sucedan tres tipos de experiencias o estados psicológicos críticos: significatividad del
trabajo, Responsabilidad sobre los resultados de su trabajo y conocimiento de los
resultados de su trabajo. Para llevarse a cabo estas experiencias, tienen que estar
presente las dimensiones centrales del puesto: la variedad de destrezas, la identidad de
las tareas, la importancia de las tareas, la autonomía, y la retroalimentación del puesto.
Mientras exista mayor presencia de los estados psicológicos, mayor será la motivación, lo
cual tiene impacto en el rendimiento y que tan satisfecho se siente en la organización.
Robbins y Judge (2013) definieron la motivación como los procesos que inciden en la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar
un objetivo. Desde el punto de vista empresarial, se puede definir la motivación laboral
como el estímulo que se le brinda al colaborador (salario, bonificaciones, desarrollo
personal, etc.), para que pueda identificarse con la organización y de esta manera cumplir
con las metas y objetivos de ambos ( Díaz, L. H. L., Palomo, C. R., & Iruegas, F. X. H.
,2013).
Luego, Pérez Tapia, R. A. (2014) citó a Gagné, Forest, Gilbert, Aubé, Morin y Malorni
(2010), quien dividió la motivación laboral en seis dimensiones: Amotivación (AM), que
está definido por la ausencia de la motivación dentro del ámbito laboral; Regulación
extrínseca social (RES), que es la realización de una actividad con el objetivo de recibir
una recompensa; Regulación extrínseca material (REM), que es realizar actividades para
conseguir recompensas externas; Regulación introyectada (RIN), que referencia a una
regulación del comportamiento presionado por fuerza internas, como por ejemplo el
incumplimiento o la vergüenza; Regulación identificada (RID), que referido al realizar una
actividad porque uno se identifica con esta misma, además de tener un valor y significado
para uno mismo; y Motivación intrínseca (MI), se define como el acto de realizar una
actividad por sí misma, porque es interesante y agradable.
Además, Arango Jiménez, C., Arbeláez, D P. & Londoño Agudelo, Y. (2017), citó a
Espada (2006), donde explicó que la motivación, es un factor emocional básico para el
ser humano y para cualquier profesional, estar motivado significa realizar las tareas
cotidianas sin apatía y sin un sobreesfuerzo adicional; aunque para unos el trabajo o las
19
actividades de todo orden pueden representar una carga, para otros es una iniciativa, un
medicamento y a veces una liberación.
Por último, Linares Marín, J. S. (2017) citó a Butterfield (2005), quien sostuvo que “La
motivación hace que una persona actúe y se comporte de una determinada manera. Es
una mezcla de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que toma en alguna
situación que se le presente, es la fuerza con qué actúa y en qué dirección se dirige la
energía”.
1.2.2.2.1 Dimensiones de la Motivación laboral.
A continuación, se muestra una tabla comparativa de los autores con sus respectivas
dimensiones.
Tabla 2
Autores y dimensiones
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
Para la variable motivación laboral se escogieron las dimensiones mencionadas por
García Sánchez, A. F. (2012), dado que permitió identificar los factores motivacionales
tanto interno como externos de los colaboradores del área de posventa en el sector
automotriz.
García Sánchez, A. F. (2012), definió la motivación como aquel aspecto de la realidad
personal que nos mueve, que imprime orientación y energía a los deseos e intenciones
del hombre hasta el punto de hacerlo actuar en la dirección al logro y realización.
Asimismo, planteó que existen tres dimensiones que se definen de la siguiente manera:
Gagné, Forest, Gilbert, Aubé, Morin y
Malorni (2010)
García Sánchez, A. F. (2012)
Kasser T.y Ryan R.M. (1996)
1. Amotivación (AM) 1. Condiciones Motivacionales
internas
1. Imagen
2. Regulación extrínseca social (RES) 2. Medios preferidos para obtener
retribuciones deseadas en el trabajo
2. Crecimiento Personal
3. Regulación extrínseca material (REM). 3.Condiciones motivacionales externas 3. Aspiraciones Intrínsecas
4. Regulación introyectada (RIN).
5. Regulación identificada (RID).
6. Motivación intrínseca (MI)
20
1. Condiciones motivacionales internas
Éstas se dividen en cinco factores:
Logro: se demuestra a través de comportamientos cuando alcanzas metas o
resultado en un tiempo.
Poder: son acciones que buscan influenciar sobre grupos o personas.
Afiliación: Son conductas que buscan formar relaciones afectivas con otras
personas.
Autorrealización: son deseos por realizar actividades que permitan el desarrollo
de tus conocimientos, habilidades y capacidades.
Reconocimiento: consiste en realizar actividades donde los demás te puedan
aceptar y admirar.
2. Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo
Se dividen en:
Dedicación a la tarea: Son comportamientos que se caracteriza por demostrar
responsabilidad y esfuerzo.
Aceptación de la autoridad: Son conductas que requieren de obediencia y
reconocimiento de ambas partes.
Aceptación de normas y valores: Creencias, normas y valores importantes que
hacen sostenible una organización.
Requisición: Son conductas que buscan obtener retribuciones a través de
personas que son influenciadas para este objetivo.
Expectación: Son conductas que demuestran tranquilidad y confianza a pesar
de diversos cambios, proyectos o metas que se realizan en una organización.
3. Condiciones motivacionales externas
Se dividen en:
21
Supervisión: Es el control o vigilancia que se le hace a una determinada
actividad por parte de una persona, jefe, entre otros.
Grupo de trabajo: Conjunto de personas que comparten conocimientos y
aprenden entre ellos.
Contenido del trabajo: son actividades que hay que realizar en el trabajo.
Salario: Remuneración económica relacionada al desempeño en un puesto de
trabajo.
Promoción: Posibilidad que se le permite al colaborador de ascender en una
organización.
1.2.2.2.2 Teorías sobre motivación laboral.
Robinss y Judge (2013) explicaron que se formularon cinco teorías durante la década
de 1940, sobre la motivación de los colaboradores de una organización, ya que estas
representan el fundamento de donde surgieron las formas de motivación sobre los
individuos, las teorías más conocidas son:
Teoría de Maslow (1943)
Anyaco Pariona, N. (2017), citó a Abraham Maslow y sustentó que el objetivo de esta
teoría fue demostrar que el hombre a lo largo de la vida busca satisfacer necesidades. La
pirámide de Maslow está ordenada jerárquicamente en función a su importancia y se
divide en Necesidades Inferiores y Necesidades Superiores.
Dentro de las necesidades Inferiores, encontramos las necesidades fisiológicas y
necesidades de seguridad que se caracterizan por ser las más básicas y esenciales para
el ser humano.
Luego, las necesidades superiores, conformadas por la sociabilidad, la autoestima y la
autorrealización, de modo que una de las necesidades solo se activará después que al
anterior este satisfecha.
A continuación, se muestran los cinco niveles de la jerarquía y cómo se dividen:
Necesidades Inferiores
22
Fisiológicas: Consideradas necesidades de supervivencia como el alimento, agua,
vivienda, vestimenta y espacios para descansar.
Seguridad: Se refiere a tener seguridad tanto en el ámbito laboral como personal, es
decir, tratar de mantener una estabilidad económica y familiar.
Necesidades Superiores
Sociales: Implica formar lazos de amistad y pertenecer a un grupo social. Respecto al
ámbito laboral, consiste en formar parte de un equipo de trabajo y participar en
actividades.
Autoestima: Por el lado laboral incluye el reconocimiento, prestigio, éxito y mantener
un estatus. Respecto al ámbito personal incluye tener autoconfianza, libertad y el respeto
así mismo.
Autorrealización: Cuando desarrollas diversas habilidades y competencias las cuales
permiten cumplir con objetivos retadores.
En el ámbito laboral, se puede manifestar desde que el colaborador comienza su
primero día, porque le brindan buenos espacios de oficina y equipo para trabajar, la
seguridad que le genera el percibir ingresos. Luego de satisfacer la primera etapa,
comenzaría la segunda, que consiste en mantener buenas relaciones con los
colaboradores y de esta manera generar más confianza en mismo para desarrollar
habilidades que lo ayuden a tener un mejor desempeño. Es importante saber en qué nivel
de jerarquía se encuentran los colaboradores para motivarlo.
Teorías Existenciales, Relacionales y Crecimiento (E.R.C.)
Esta teoría fue desarrollada por Clayton Alderfer, 2005 (citado por Anyaco Pariona, N.,
2017). No se basa en elementos nuevos, sino que se fundamenta en la Teoría de la
jerarquía de las necesidades de Maslow. El autor agrupó las necesidades en tres tipos:
• Existenciales: son aquellas necesidades básicas y materiales que se satisfacen
mediante factores externos y están relacionadas a las necesidades fisiológicas y de
seguridad.
• Relación: es importante para la satisfacción de las relaciones interpersonales y de la
pertenencia a un grupo. Se refieren a las necesidades sociales y de aceptación.
23
• Crecimiento: Se satisfacen cuando la persona logra objetivos importantes para su
proyecto vital, e incluyen el reconocimiento, la autoestima y la autorrealización.
Teoría de las Tres Necesidades.
Anyaco Pariona, N. (2017), citó a David McClelland y propuso la teoría de las tres
necesidades: logro, poder y afiliación. Esta teoría fue considerada muy importante para el
trabajo porque permite que una empresa funcione adecuadamente, además que no son
innatas, es decir las pueden adquirir con el tiempo (McClelland, 1989).
Las tres necesidades se definieron de la siguiente manera:
• Logro: son las personas que se trazan metas razonablemente elevadas, dispuestas a
desarrollar actividades constantemente y muy dedicadas en el aspecto laboral.
• Poder: necesidad de manipular e influir a personas de un grupo para un beneficio
personal y progresivamente adquirir prestigio y estatus.
• Afiliación: hace referencia a las relaciones interpersonales, busca sobresalir por
cualquier situación y les gusta trabajar en equipo o formarlos.
Con respecto al ámbito laboral, el colaborador se va sentir motivado siempre y cuando
se encuentre en situaciones en las que tengan responsabilidad de brindar soluciones a
problemas que se presentan, buscan tener metas desafiantes e influenciar en las
personas de su entorno y por último crear relaciones interpersonales que van a tener
impacto en las necesidades anteriores.
Teoría del Modelo de las características del puesto
Dicho modelo fue creado por J. Richard Hackman y Greg Odham citado por Robbins y
Judge (2009), sugieren que cualquier trabajo queda detallado en términos de las cinco
dimensiones fundamentales siguientes:
- Variedad de habilidades: Grado en que se requiere que en el trabajo se desarrollen
actividades diferentes de modo que el trabajador utilice cierta cantidad de habilidades y
talento.
- Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere completar el trabajo total de la
tarea, es decir desde el inicio hasta el final.
24
- Significancia de la tarea: Grado en que las tareas laborales tienen consecuencias
sustanciales en las vidas o actividades de los individuos.
- Autonomía: Grado en que el colaborador puede tomar sus propias decisiones para
que programe sus actividades y determine los procedimientos adecuados para llevarlo a
cabo.
-Retroalimentación: el grado en que la persona recibe información directa y clara
acerca de la efectividad con que realiza su trabajo y da como resultado que el
colaborador tengo un excelente desempeño.
Por último, para la presente investigación se utilizó la teoría del modelo de las
características del puesto, porque a través de ellas se pueden identificar diversas etapas
motivacionales que se encuentran los colaboradores y a partir de ello enfocarnos en
cumplir con sus expectativas para que logren las metas y objetivos de la organización.
1.2.2.3 Sector Automotriz.
A continuación, se mostrará la estructura del sector automotriz peruano y a qué tipo de
organizaciones se dirige la investigación.El sector automotriz abarca la comercialización
de vehículos, la comercialización de autopartes y el servicio de posventa. Según Edwin
Derteano, Presidente de la Asociación Automotriz del Perú (Asociación Automotriz del
Perú, 2018), considera que en el Perú el sector automotriz es muy importante porque
muchas personas utilizan unidades vehiculares para tener ingresos y porque cada vez es
más urgente resolver problemas relacionados con la congestión vehicular y el transporte
público.
Por otro lado, en el Perú existen concesionarios que tiene como principal función
comprar vehículos de distintas marcas y venderlas a los clientes. Sin embargo, el
concesionario ofrece otros servicios como el de posventa, que incluye los procesos y
actividades realizadas después y en general toda atención al cliente para que disfrute del
producto en buenas condiciones por más tiempo de la venta, como mantenimiento,
provisión de repuestos, planchado (Barandiarán, Calderón, Chávez & Coello, 2012).
Según la AAP, en el año 2017 el sector reflejó un ligero aumento de 6% en ventas en
comparación al 2016 y año a año, la participación de diversas marcas luchan por
conseguir una posición en el mercado.
25
Éstas ventas se dividen en: Vehículos livianos que se definen como autos, stagen
wagen, SUV, camionetas, pick up, furgonetas, todoterrenos, minibús; vehículos menores
(motos y trimotos), por último, vehículos pesados (camiones, tractocamiones, ómnibus).
A continuación, la Participación de Mercado del top 10 de las marcas de autos livianos
más vendidas (diciembre 2017):
F
i
g
u
r
a
1
.
P
a
r
ticipación de Mercado Fuente: Asociación Automotriz del Perú (2017) Elaborado por: Alvarez y Flores (2018)
Posventa
Parra Caballero, C. A. (2016), citó a Gerson (1993), donde menciona que la posventa
es el conjunto de actividades que una empresa y sus empleados desarrollan para
satisfacer a los clientes. Asimismo, implica hacer algo fuera de lo común por el cliente y
tomar decisiones que lo satisfagan.
Asimismo, Parra Caballero, C. A. (2016), citó a José María Cáncer (2004), director de
KeelWit (tecnología para el desarrollo de proyectos), donde menciona que la posventa es
un conjunto de procesos conformado por: asistencia técnica, gestión de garantía,
formación técnica, cuidado de imagen de marca, comercialización de accesorios, etc. Por
otro lado, Taifi (2014) define el servicio posventa como el suministro de reparaciones y
cambios de piezas importantes en un producto, como las partes desgastadas de los
automóviles.
26
Sin embargo, Parra Caballero, C. A. (2016), citó a Heikki Koslela (2002) director y
doctor del departamento de tecnología de la universidad de Helsinki,indica que la
posventa consiste en algo más que hacerle mantenimiento al auto o arreglar algo que se
malogró, ya que muchos talleres utilizan estos conceptos en muchos de sus talleres. Por
ello, la posventa surge como una alternativa de diferenciación, especialmente en el
mundo automotriz y sus beneficios radican en el impacto que tiene sobre la satisfacción
del cliente (Confente & Russo, 2015).
Con estos conceptos, se concluye que el servicio posventa son aquellos procesos y
actividades realizadas luego de la venta de un bien con la finalidad de que los
consumidores disfruten continuamente del mismo a lo largo de su ciclo de vida.
Actividades en el servicio posventa
Parra Caballero, C. A. (2016), citó a Egonsson, Bayarsaikhan & Ly (2013), donde
menciona que las actividades claves en el servicio posventa son: la atención y relación
con el cliente, la asistencia técnica en el taller de servicios y, por último, el adecuado
suministro de repuestos.
Primero, la atención y relación con el cliente en posventa comprende: provisión de
información, gestión de reclamos y quejas, cortesía del personal, y otros. (Andrade et al.,
2014).
Parra Caballero, C. A. (2016), citó a Saccani, Johansson & Perona (2007) y Egonsson
et al. (2013), donde menciona la segunda actividad: la asistencia técnica, la provee el
concesionario en donde el consumidor puede recibir los servicios de instalación de
piezas, cobro de garantías, reparaciones y revisiones. El principal propósito de esta
actividad es lograr que el cliente, mediante la posventa, recupere el producto que ha sido
dañado o cuyo funcionamiento haya fallado.
Por último, Parra Caballero, C. A. (2016), citó a Egonsson et al., (2013), donde
menciona que el principal objetivo del suministro de repuestos es garantizar la correcta
disponibilidad de piezas en el momento en que el cliente las necesita, con el mínimo de
recursos invertidos por parte del taller.
27
1.3. Objetivos e Hipótesis
1.3.1. Objetivos.
Objetivo general.
Identificar si existe relación entre la motivación laboral y el compromiso organizacional
en los colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
Objetivos específicos.
Identificar si existe relación entre la motivación laboral y el compromiso afectivo-
normativo en los colaboradores de posventa de autos livianos del sector
automotriz de Lima 2018.
Identificar si existe relación entre la motivación laboral y el compromiso de
continuidad en los colaboradores de posventa de autos livianos del sector
automotriz de Lima 2018.
1.3.2. Hipótesis
Hipótesis general.
La motivación laboral se relaciona con el compromiso organizacional en los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
Hipótesis especifica.
La motivación laboral se relaciona con el compromiso afectivo- normativo en los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
La motivación laboral se relaciona con el compromiso de continuidad en los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
Capítulo II
2.1. Método
Ésta investigación utiliza el método cuantitativo, ya que se analiza la relación entre las
variables (motivación laboral y compromiso organizacional) con la problemática
28
mencionada del sector automotriz en Lima. Según Hernández, Fernández & Baptista
(2010), éste método consiste en reunir datos para comprobar las hipótesis planteadas,
hacer un análisis estadístico y por último certificar las teorías.
Para la primera variable, Motivación Laboral, se utilizó el instrumento Cuestionario de
Motivación para el Trabajo (CMT) de García Sánchez, A. F. (2012) y para la segunda
variable, Compromiso Organizacional, se utilizó el cuestionario de Montoya Santos, E. M.
(2014).
2.1.1. Tipo de investigación.
Esta investigación es correlacional, según Hernández, Fernández & Baptista, “la
finalidad es conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos o más
conceptos, categorías o variables en un contexto en particular” (2010, p. 81).
2.1.2. Diseño de investigación.
En la investigación se aplicó el diseño no experimental transversal(Hernández,
Fernández y Baptista, 2010).
2.1.3. Variables.
Variable 1: Compromiso Organizacional
Según Montoya Santos, E. M. (2014), define el compromiso como un estado
psicológico que caracteriza la relación entre un colaborador y la organización la cual tiene
un impacto al momento de tomar la decisión de continuar en la organización o dejarla.
Asimismo, propuso la división de compromiso en dos dimensiones:
i. Compromiso Afectivo-Normativo.
ii. Compromiso de Continuidad.
Variable 2: Motivación Laboral
Según, García Sánchez, A. F. (2012), definió la motivación como aquel aspecto de la
realidad personal que nos mueve, que imprime orientación y energía a los deseos e
intenciones del hombre hasta el punto de hacerlo actuar en la dirección al logro y
realización. Asimismo, planteó las siguientes dimensiones:
29
i. Condiciones motivacionales internas.
ii. Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo.
iii. Condiciones motivacionales externas.
2.1.4. Población.
La población de la investigación fue de 138 colaboradores del área de posventa de
autos livianos de los siguientes concesionarios: Grupo Pana (Toyota), Derco (Susuki y
Mazda), Automotores Gildemeister (Hyundai) e Inchcape (Subaru), de Lima; las cuales se
encuentran dentro del top 10 de las marcas más vendidas en el Perú. Asimismo, esta
población fue definida por la mayor cantidad de colaboradores de posventa de los
concesionarios existentes en Lima (esta información fue brindada por los Gerentes de
Posventa facilitándonos el organigrama de cada concesionario). Otro criterio que se
consideró para definir la población, fue el tiempo que viene representando el
concesionario (Grupo Pana, Automotores Gildemeister, Derco e Inchcape) a cada marca
(Toyota, Hyundai, Mazda, Susuki y Subaru) en Perú. Cabe resaltar que, la población
estuvo conformada por los colaboradores de los concesionarios mencionadas, dado que
fueron los que respondieron a las cartas de permiso enviadas. La población estuvo
integrada por colaboradores desde 21 a 60 años de edad (cabe resaltar que se trabajó
con resultados por rangos de edades, Anexo 15 y 16), lo conformaron asistentes de taller,
recepcionistas, mecánicos, asesores de servicio. A continuación, se muestra la cantidad
de colaboradores por concesionario de autos livianos del sector automotriz en Lima.
Tabla 3:
Cantidad de la Población
Concesionario N° de trabajadores
Grupo Pana (Toyota) 27
Derco (Susuki y Mazda) 39
30
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
Nota: Los números de colaboradores fueron contabilizados mediante el organigrama
(información confidencial que fue facilitada por los gerentes de posventa de cada
concesionario encuestado), sólo se tomó en cuenta el área de posventa, dado que es el
área funcional del cual trata este estudio. Adicionalmente, los colaboradores se
encuentran en planilla.
2.1.5. Muestra.
Debido a que el objetivo del estudio fue determinar la relación de la motivación laboral
y el compromiso organizacional en los colaboradores del área de posventa de autos
livianos del sector automotriz de Lima 2018, se determinó que la muestra es un subgrupo
dentro de la población (Sudman, 1976, citado en Hernández, Fernández y Baptista,
2010); por esta razón se trabajó con una muestra significativa de 102 colaboradores.
Cabe resaltar que el tipo de muestra para la presente investigación es probabilístico,
donde se explicará detalladamente en la recolección de datos.
Fórmula:
Se consideró la población de los 138 colaboradores del área de posventa de autos
livianos del sector automotriz de Lima. A continuación, mostramos las variables y valores:
1.96
0.5
0.05
138
Automotores Gildemeister (Hyundai) 47
Inchcape (Subaru) 25
TOTAL 138
31
La fórmula identificó una muestra de 102 colaboradores (n=102) del área de posventa
de autos livianos del sector automotriz de Lima. A continuación se detalla la
estratificación de la muestra por cada concesionario (Grupo Pana, Automotores
Gildemeister, Derco e Inchcape), ésta se realizó mediante la aplicación de regla de tres
simple proporcionales a la población.
Tabla 4:
Estratificación de la muestra
Concesionario N° de trabajadores N
Grupo Pana (Toyota) 27 20
Derco (Susuki y Mazda) 39 29
Automotores Gildemeister (Hyundai) 47 35
Inchcape (Subaru) 25 18
TOTAL 138 102
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
Nota: Se trabajó con cuatro rangos de edades de: 19 a 25 años, de 26 a 34 años, de
35 a 49 años y de 50 a 64 años, basado en las Planillas Electrónicas del Anuario
Estadístico del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2017).
2.1.6. Instrumentos de investigación.
A continuación, se presentan dos instrumentos de investigación: las encuestas, que se
aplicaron a la muestra del área de posventa de las empresas del sector automotriz de
Lima Metropolitana. La primera encuesta sobre compromiso organizacional de Montoya
Santos, E. M. (2014), se basa en la teoría de Meyer y Allen (1997), y en este caso el
cuestionario ya estaba adaptado y validado en versión español en México y España por
Luis Arciniega y Luis Gonzáles (2006), es por ello que ya no era necesario hacer la
validación por juicio de expertos.
La encuesta tiene 17 ítems, y se divide en 14 preguntas de Compromiso Afectivo-
Normativo que tuvo un alfa de cronbach de 0.932 y 3 preguntas de Compromiso Continuo
que tuvo un alfa de cronbach de 0.779. Se utilizó la Escala Likert de 5 puntos: En Total
desacuerdo (1);En desacuerdo(2); Ni en desacuerdo, ni en acuerdo(3); De acuerdo (4);
En total de acuerdo(5).
32
Cabe resaltar que en el estudio que realizó Montoya Santos, E. M. (Perú, 2014), según
la validez de constructo, los resultados demostraron que el mejor modelo al cual se ajusta
a la teoría de Meyer y Allen es el de dos factores con 17 ítems, teniendo al compromiso
afectivo-normativo y el compromiso de continuidad. Además, se eliminó la pregunta 2
(ítem: “Una de las principales razones por las que continuó trabajando en esta compañía
es porque siento la obligación moral de permanecer en ella”), porque tiene una
variabilidad menor al 30%, por lo que los autores sugieren que se puede proceder a
eliminar, ya que no contribuye al modelo factorial.
El segundo cuestionario fue sobre Motivación para el Trabajador (CMT), validado en
Colombia por García Sánchez, A. F. (2012), y aplicada en varios países
latinoamericanos, como: Venezuela, Brasil, Puerto Rico, entre otros. Consta de 63
preguntas, con una confiabilidad de 0.72, donde se evaluaron 15 factores motivacionales
que se clasifican en 3 dimensiones condiciones motivacionales internas (Logro, Poder,
Afiliación, Autorrealización, Reconocimiento), medios preferidos para obtener retribución
en el trabajo (Dedicación a la tarea, Aceptación de la Autoridad, Aceptación de normas y
valores, Requisición y expectación) y por último las condiciones motivacionales externas
(Supervisión, Grupo de trabajo, Contenido del trabajo, salario y promoción). Se consideró
5 opciones de respuesta, es decir: 1 (casi nunca), 2 (a veces), 3 (normalmente) ,4 (casi
siempre) y 5 (siempre).
Los instrumentos mencionados anteriormente fueron validados en Perú por juicio de
expertos (Anexo 10).
La consistencia del criterio de jueces, se realizó a través del coeficiente V de Aiken,
proyectando los siguientes resultados: Motivación laboral García Sánchez A.F (2012),
con un resultado de 0.84, lo cual indica una excelente validez. Por consecuencia, se
realizó el análisis respectivo y se obtuvo para la variable de compromiso organizacional
un alfa de cronbach de 0,952 y para la variable motivación laboral un alfa de cronbach de
0,936 lo cual nos indica una alta confiabilidad del instrumento.
Nota: En el cuestionario de Motivación laboral dos preguntas tuvieron una puntuación
menor a 0.65, por ende se consideró eliminarlas, quedando así 61 preguntas de las 63
que se tenía en primera instancia. (Anexo 2).
33
Tabla 3
Ficha técnica del cuestionario de Motivación Laboral
Cuestionario de Motivación Laboral
Nombre: Instrumento de Motivación Laboral
Autor: García Sánchez, Andrés Felipe.
Administración: Individual
Validez: Aiken (0,84) – Juicio de Expertos
Confiabilidad: Alfa de Cronbach (0,936)
Cantidad de Ítems: 61
Duración: 20 minutos
Año: 2012
País: Perú
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
Tabla 4
Ficha técnica del cuestionario de Compromiso Organizacional
Cuestionario de Compromiso Organizacional
Nombre: Instrumento de Compromiso Organizacional
Autor: Meyer y Allen (1997)
Administración: Individual
Validación: Elizabeth Montoya Santos
Validez: Análisis factorial exploratorio con Rotación oblimín
(E. Montoya, 2014)
Confiabilidad: Alfa de Cronbach (0,918)
Cantidad de Ítems: 17
Duración: 5 minutos
Año: 2014
País: Perú
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos.
Para la recolección de datos, se tomó en cuenta las encuestas realizadas para
conseguir información requerida para la investigación.
34
Para ello, se solicitó a la Universidad San Ignacio de Loyola, cartas de presentación
para gestionar las autorizaciones en cada sede, éstas fueron enviadas a la Gerencia de
Recursos Humanos de cada una de las empresas que se encuentran en el top 10 de las
marcas más vendidas en el Perú como Toyota, Honda, Mazda, Subaru, Mitsubishi,
Nissan, Susuki, Chevrolet, Kia, y Hyundai (AAP, diciembre 2017), ya que de esta manera
autorizaban a los colaboradores del área de posventa para que puedan resolver los
cuestionarios.
Luego de que las empresas enviaron las autorizaciones por correo, se contactó a los
Sub- Gerentes, Gerentes del área de posventa, Gerente de Recursos Humanos para
coordinar el día, la hora y el lugar donde se aplicaría el cuestionario a los colaboradores.
Sin embargo, sólo se recibió respuesta de los concesionarios: Grupo Pana (Toyota),
Inchcape (Subaru), Derco (Mazda y Susuki) y Automotores Gildemeister (Hyundai);
autorizando la entrada a encuestar a los colaboradores (Anexo 14). Los cuestionarios
fueron anónimos y se realizaron a hombres y mujeres en grupos de diez personas
durante tres días al área de posventa del sector automotriz de Lima de la siguiente
manera: martes 12 de junio, lunes 25 de junio, lunes 23 de julio, lunes 30 de julio del
2018 a las 7:30 am, debido a que en ese horario los colaboradores ya se encuentran en
el taller y se preparan para comenzar a atender las citas programadas, el horario de
atención es desde las 8:00 am. Cabe resaltar que se tomaron los mencionados días para
encuestar, ya que se indicó que en esas fechas ninguno de los colaboradores de
posventa saldría de vacaciones.
Se asistió a los locales, con previa cita y coordinación con el Sub- Gerente o Gerente
del área de posventa. Las reuniones se realizaron en ambientes acondicionados de la
empresa: comedores y sala de reuniones en algunos casos. Se procedió a reunir a los
colaboradores (hombres y mujeres), los colaboradores ingresaron a las salas en grupos
de diez en diez y se les explicó sobre el objetivo de la investigación y se les dio a conocer
las indicaciones respectivas para completar los cuestionarios. Luego, se les entregó los
cuestionarios de cada variable para que lo puedan completar de manera individual. A los
encuestados les tomó entre diez y quince minutos en resolver la encuesta. Al finalizar, se
les agradeció por su tiempo y participación.
En la investigación se manejaron dos herramientas de trabajo para llevar a cabo el
desarrollo de los resultados de los instrumentos: Excel y SPSS versión 23, en la primera
herramienta se usó las tablas básicas y el gráfico 2D. La segunda herramienta, sirvió
35
para tabular las encuestas y permitió tener resultados sobre la relación de las variables y
dimensiones investigadas.
2.1.8. Plan de Análisis.
Para medir la consistencia del criterio de jueces, se utilizó el coeficiente V de Aiken,
proyectando los siguientes resultados: El cuestionario de Motivación laboral de García
Sánchez A.F (2012), con un resultado de 0.84 (ver anexo 11), lo cual indica una
excelente validez. Asimismo, para medir la confiabilidad del instrumento se realizó un
análisis del coeficiente Alfa de Cronbach, donde se analizó por variables y por
dimensiones, obteniendo todos los resultados mayores a 0.936. Después de ello, se
realizó un análisis factorial confirmatorio utilizando el estadístico de Kaiser-MeyerOlkin
(KMO) y Chi-cuadrado.
Luego, se realizó la prueba de normalidad de Kolmogorov – Smirnov (ver anexo 4) con
el fin de conocer el tipo de distribución de cada uno de los ítems usados para la medición.
Además, nos sirvió para conocer si se tenía una distribución paramétrica o no
paramétrica, obteniendo como resultado una distribución no paramétrica, por lo tanto,
Hernández, Fernández & Baptista (2014) proponen que se utilice el coeficiente de Rho de
Spearman cuando se tiene una distribución no paramétrica y las variables son ordinales.
Se realizó el análisis de correlaciones Rho de Spearman (RS), consiguiendo una
matriz de correlaciones gracias al programa SPSS versión 23, el cual ayudó a confirmar
las relaciones existentes entre variables y dimensiones.
36
Capítulo III
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014) en la investigación existen niveles de
error, siendo los más comunes 5% y 1%. Para la presente investigación, el nivel de error
utilizado fue de 5% y el nivel de confianza fue de 95%.
3.1. Contrastación de Hipótesis
3.1.1 Prueba de normalidad – Kolmogorov-Smirnov.
La prueba de Kolmogorov-Smirnov fue hallada esencialmente con el objetivo de
conocer si nuestra data posee distribución paramétrica o no paramétrica, es decir, saber
si existe normalidad o concordancia entre la distribución de un conjunto de datos (la
muestra), y una distribución teórica específica. Por ello, ninguna de las respuestas de las
preguntas del cuestionario posee normalidad, como se observa en el anexo 4 y 5, la
significancia es P=0.000<0.05 por lo tanto, se pudo concluir que ninguna pregunta tiene
distribución normal, por ende, no es paramétrica. En conclusión, se usó el coeficiente de
correlación Rho de Spearman para demostrar las hipótesis planteadas por la
investigación.
3.1.2 Análisis factorial confirmatorio.
En este análisis factorial, para el método de extracción llamado componentes
principales, y para la rotación Varimax, los efectos del compromiso organizacional son los
siguientes: El estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) detalló un 0,941 con un Chi-
cuadrado aproximado de 1479,319 y significancia 0,000. Además, se declaró la
capacidad de la aplicación, ya que el estadístico Kaiser-Meyer-Olkin 0,941 aseveró un
buen ajuste factorial. En efecto, se elaboró el análisis y se adquirió 2 dimensiones o
factores que explican el 69,489% de la varianza total y la matriz de componente (Se
puede confirmar en el Anexo 8).
El factor 1 “Compromiso afectivo-normativo” explicó un importante porcentaje de
varianza 57,021, y el factor 2 “Compromiso de continuidad” es el segundo factor que
posee un porcentaje de varianza 12,467.
De igual forma, los resultados del análisis factorial para la motivación laboral fueron los
siguientes: El estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) describió un 0,860 con un Chi-
cuadrado aproximado de 7515,338 y significancia 0,000. En consecuencia, la capacidad
de la aplicación, ya que el estadístico Kaiser-Meyer-Olkin 0,860 resultó un buen ajuste
37
factorial. Por ello, se elaboró el análisis y se adquirió 3 dimensiones o factores que
explican el 68,320 % de la varianza total.
El factor 1 “Condiciones motivacionales internas” reveló un significativo porcentaje de
varianza 24,504 %, el factor 2 "Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en
el trabajo” explicó el 23,004 % de la varianza y el factor 3 “Condiciones motivacionales
externas” describió un 20,812 % de la varianza (Se puede confirmar en el Anexo 9).
3.1.3 Correlaciones Rho de Spearman.
En la siguiente tabla se muestran las relaciones que existen entre las variables de
motivación laboral y compromiso organizacional a consecuencia de las encuestas
realizadas a los colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de
Lima 2018.
38
Tabla 3:
Correlaciones Rho de Spearman de la variable motivación laboral y la variable compromiso organizacional
Correlaciones
mot_lab Comp_organ
Rho de Spearman mot_lab Coeficiente de correlación 1,000 ,398**
Sig. (bilateral) . ,000
N 102 102
Comp_organ Coeficiente de correlación ,398** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 102 102
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
39
Tabla 4
Correlaciones Rho de Spearman de la variable motivación laboral y las dimensiones de compromiso organizacional
Correlaciones
mot_lab comp_afect_normat comp_continuo
Rho de Spearman mot_lab Coeficiente de correlación 1,000 ,380** ,285**
Sig. (bilateral) . ,000 ,004
N 102 102 102
comp_afect_normat Coeficiente de correlación ,380** 1,000 ,336**
Sig. (bilateral) ,000 . ,001
N 102 102 102
comp_continuo Coeficiente de correlación ,285** ,336** 1,000
Sig. (bilateral) ,004 ,001 .
N 102 102 102
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
40
Las tablas N° 3 y 4 se utilizaron para comprobar las hipótesis y asimismo se determinó
si las variables de motivación laboral y compromiso organizacional se encontrabann
relacionadas o no. En consecuencia, según los resultados obtenidos, se expresó que sí
existe una positiva correlación entre las dimensiones de compromiso organizacional y la
variable motivación laboral, de tal manera que a mayor motivación más comprometidos
estarán los colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz Lima 2018.
3.1.4 Contrastación de Hipótesis.
Seguidamente, se muestra la constatación de todas las hipótesis, para ello se utilizó la
prueba estadística: Rho de Spearman, que ayudó a confirmar los resultados y revelar
datos más exactos para la investigación.
3.1.4.1. Hipótesis general.
La motivación laboral se relaciona con el compromiso organizacional de los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
a) Hipótesis Nula (Ho):
La motivación laboral NO se relaciona con el compromiso organizacional de los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
b) Hipótesis Alterna (H1):
La motivación laboral SÍ se relaciona con el compromiso organizacional de los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
c) Nivel de significancia (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de: α=5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 5:
Resultado de Rho de Spearman – Hipótesis General
Prueba Estadística Significancia Nivel de
Significancia Conclusión
Rho de Spearman 0,000 0,05
˂5% se rechaza la hipótesis nula
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
41
e) Toma de decisiones:
Con respecto a la hipótesis general, con un nivel de significancia del 5% se rechazó la
hipótesis nula y se aprobó la hipótesis alterna. Por lo tanto, se concluyó que “La
motivación laboral SÍ se relaciona positivamente con el compromiso organizacional de los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018”, se
confirmó mediante la prueba no paramétrica (Software SPSS versión 23). Asimismo, se
verificó que la variable motivación laboral se correlaciona positivamente con la variable
compromiso organizacional.
De acuerdo a los rangos de edades analizados en la investigación, se obtuvo que los
colaboradores de 19 a 25 años tienen un sig. de 0.083, los colaboradores de 26 a 34
años tienen un sig. de 0.107, los colaboradores de 35 a 49 años tienen un sig. de 0.005, y
los colaboradores de 50 a 64 años tienen un sig. de 0.873 (Ver anexo 15). Dado estos
resultados, se concluyó que hay un grupo de edad (35 a 49 años) que manifiesta mayor
relación entre la variable motivación laboral y compromiso organizacional, seguido por el
grupo de 19 a 25 años. Por último, el grupo de 26 a 34 años, manifestó poca relación
entre las variables motivación laboral y compromiso organizacional, el grupo de 50 a 64
años manifestó que no existe buena relación entre las variables ya mencionadas, cabe
resaltar que en este último rango de edades (50 a 64 años) no tiene mucha relevancia, ya
que son pocos los elementos en la muestra para este grupo de edad (n=5).
3.1.4.2. Primera hipótesis específica.
La motivación laboral se relaciona con el compromiso afectivo – normativo de los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
a) Hipótesis Nula (Ho):
La motivación laboral NO se relaciona con el compromiso afectivo-normativo de los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
b) Hipótesis Alterna (H1):
La motivación laboral SÍ se relaciona con el compromiso afectivo-normativo de los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
c) Nivel de significancia (α):
Para el caso del problema se estimó un nivel de significación de: α=5%
42
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 6:
Resultado de Rho de Spearman – Primera Hipótesis
Prueba Estadística Significancia Nivel de
Significancia Conclusión
Rho de Spearman 0,000 0,05
˂5% se rechaza la hipótesis nula
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
e) Toma de decisiones:
Teniendo un nivel de significancia del 5% se rechazó la hipótesis nula y se aprobó la
hipótesis alterna. Por lo tanto, se concluyó que “La motivación laboral SÍ se relaciona
positivamente con el compromiso afectivo-normativo de los colaboradores de posventa
de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018”, se confirmó mediante la prueba no
paramétrica (Software SPSS versión 23). Asimismo, se verificó que la variable motivación
laboral se correlaciona positivamente con la variable compromiso afectivo- normativo, la
tabla 2 describe la buena relación entre motivación laboral y compromiso afectivo-
normativo.
De acuerdo a los rangos de edades analizados en la investigación, se obtuvo que los
colaboradores de 19 a 25 años tienen un sig. de 0.021, los colaboradores de 26 a 34
años tienen un sig. de 0.145, los colaboradores de 35 a 49 años tienen un sig. de 0.008, y
los colaboradores de 50 a 64 años tienen un sig. de 0.873 (Ver anexo 15). Dado estos
resultados, se concluyó que hay un grupo de edad (35 a 49 años) que manifiesta mayor
relación entre la variable motivación laboral y compromiso organizacional, seguido por el
grupo de 19 a 25 años. Por último, el grupo de 26 a 34 años, manifestó poca relación
entre las variables motivación laboral y compromiso organizacional, el grupo de 50 a 64
años manifestó que no existe buena relación entre las variables ya mencionadas, cabe
resaltar que en este último rango de edades (50 a 64 años) no tiene mucha relevancia, ya
que son pocos los elementos en la muestra para este grupo de edad (n=5).
43
3.1.4.3. Segunda hipótesis específica
La motivación laboral se relaciona con el compromiso de continuidad de los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
a) Hipótesis Nula (Ho):
La motivación laboral NO se relaciona con el compromiso de continuidad de los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
b) Hipótesis Alterna (H1):
La motivación laboral SÍ se relaciona con el compromiso de continuidad de los
colaboradores de posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018.
c) Nivel de significancia (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de: α=5%
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 7: Resultado de Rho de Spearman – Segunda Hipótesis
Prueba Estadística Significancia Nivel de
Significancia Conclusión
Rho de Spearman 0,004 0,05
˂5% se rechaza la hipótesis nula
Elaboración: Alvarez y Flores (2018).
e) Toma de decisiones:
Con respecto a esta hipótesis, se puede apreciar en la Tabla 7 un nivel de significancia
del 5%, por ende, se rechaza la hipótesis nula y se aprueba la hipótesis alterna,
obteniendo como resultado que “La motivación laboral SÍ se relaciona positivamente con
el compromiso de continuidad de los colaboradores de posventa de autos livianos del
sector automotriz de Lima 2018”, lo cual ha sido confirmado por la prueba no paramétrica
(Software SPSS versión 23). Dado esto, se interpreta que existe una relación directa
entre la variable motivación laboral y el compromiso de continuidad.
De acuerdo a los rangos de edades analizados en la investigación, se obtuvo que los
colaboradores de 19 a 25 años tienen un sig. de 0.337, los colaboradores de 26 a 34
años tienen un sig. de 0.601, los colaboradores de 35 a 49 años tienen un sig. de 0.016, y
44
los colaboradores de 50 a 64 años tienen un sig. de 0.553 (Ver anexo 15). Dado estos
resultados, se concluyó que hay un grupo de edad (35 a 49 años) que manifiesta mayor
relación entre la variable motivación laboral y compromiso organizacional. El grupo de 19
a 25 años manifestó poca relación entre las variables motivación laboral y compromiso
organizacional. Por último, el grupo de 26 a 34 años y el grupo de 50 a 64 años
manifestaron que no existe buena relación entre las variables ya mencionadas; cabe
resaltar que en este último rango de edades (50 a 64 años) no tiene mucha relevancia, ya
que son pocos los elementos en la muestra para este grupo de edad (n=5).
3.2. Discusión
En la actual investigación titulada: “Relación entre motivación laboral y compromiso
organizacional en los colaboradores de posventa del sector automotriz de Lima 2018”, se
efectuaron dos encuestas dirigidas a los trabajadores, éstos fueron: Motivación Laboral
(autor: García Sánchez, A. F.) y Compromiso Organizacional (autora: Montoya Santos, E.
M.), ambos peruanos. Las encuestas estuvieron enfocadas a los colaboradores de
posventa de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018, con el objetivo de conocer
la relación entre la motivación laboral y el compromiso organizacional. Por consiguiente,
los resultados encontrados tuvieron una relación directa con diferentes estudios y autores
como se explica a continuación:
3.2.1 Hipótesis General.
En la hipótesis general se refleja la relación directa y positiva que tienen las variables
de motivación laboral y compromiso organizacional, por el cual se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alterna (p<0.5, r=0.000). Para ello, existen varios estudios
que confirman esta hipótesis con sus respectivas conclusiones: En la investigación de
Godoy Mena, J. M. S. (2017), aseguraron que la motivación laboral se relaciona con el
compromiso organizacional, es decir, mientras el colaborador encuentre estímulos
favorables como : reconocimiento, sentido de permanencia, desarrollo profesional , entre
otros, aumentará el nivel de compromiso organizacional de los colaboradores.
Asimismo, en el estudio de Ramírez Alfaro, M. (2017), se confirmó que la variable
motivación laboral es un predictor significativo del compromiso organizacional; es decir
que a medida que se mejore la motivación laboral, se elevarán los niveles del
compromiso organizacional de la empresa. En la investigación de Torres, R., & Abigail, E.
(2015), se demostró que el compromiso organizacional es percibido por los
colaboradores debido a una serie de factores que influyen e intervienen en la motivación
45
laboral de los colaboradores. En la investigación de Anyaco Pariona, N. (2017), en una
empresa del sector automotriz de Lima, confirmó que existe relación entre los niveles de
motivación con el compromiso organizacional en los trabajadores técnicos – operativos
de una empresa del sector automotriz. Asimismo, Montero, M. (2012) encontró a través
del coeficiente de correlación de Rho de Spearman (r = 809, P<.01) que hay una relación
alta y estadísticamente significativa entre las variables de motivación y compromiso
organizacional, lo cual indica que a medida que aumentan los valores de la variable
motivación aumentan los valores de la variable compromiso organizacional.
Otra investigación que corrobora dicho resultado fue de Gagné (2008), quien encontró
que existe una correlación (r = 420, P<.01) positiva y altamente significativa entre ambas
variables de motivación y compromiso organizacional, donde propone que la motivación
llevaría directamente a los cambios en el compromiso organizacional a causa de
mecanismos de internalización que es parte del proceso de motivación. Pérez (1999)
encontró una correlación (r = 218, P<.01) directa y positiva, pero débil entre las variables
de motivación y compromiso organizacional, destacando que la motivación de afiliación
tiene mayor influencia sobre el compromiso organizacional.
Otro autor que respalda la relación entre ambas es Stoner (1996), citado por Pérez
(1999) indican que cuando existe un compromiso permanente de los miembros hacia la
organización, la motivación es una variable que contribuye al grado del compromiso del
trabajador, por lo cual es importante trabajar en la motivación de los trabajadores para
que este genere un efecto en el compromiso hacia la organización lo que ayudará a
cumplir los objetivos de la empresa.
3.2.2 Primera hipótesis específica.
En la primera hipótesis específica, la motivación laboral se relaciona de manera
positiva con el compromiso afectivo-normativo de los colaboradores de posventa de autos
livianos del sector automotriz de Lima 2018 posee una (p˂.05, r=0.000), por lo tanto, se
acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula, con ello se afirma que existe
una relación significativa positiva entre la motivación laboral y el compromiso afectivo-
normativo. Esto quiere decir que cuando aumente la motivación laboral, el compromiso
afectivo-normativo del colaborador crecerá cada vez más. En la investigación de Godoy
Mena, J. M. S. (2017), aseguró que la variable motivación laboral se relaciona con el
compromiso afectivo-normativo de los colaboradores ya que genera un vínculo emocional
por lo que se sienten obligados a permanecer en la organización. Asimismo, Anyaco
46
Pariona, N. (2017), evidenció que el compromiso afectivo y el compromiso normativo se
relacionan con la motivación en los trabajadores técnicos – operativos de una empresa
del sector automotriz. En cuanto a las correlaciones entre los factores del compromiso
organizacional con la motivación, los resultados fueron que el factor de compromiso
afectivo con la motivación (r = 294, P<.01), el factor de compromiso normativo con la
motivación (r = 246, P<.01), ambas indican que existe una relación moderada, positiva y
altamente significativa entre los factores de compromiso afectivo y normativo con la
motivación. En conclusión, los colaboradores consideran que mientras más motivados se
encuentren más comprometidos, identificación de pertenencia e identificados se sentirán
con la organización.
3.2.3 Segunda hipótesis específica
En la segunda hipótesis específica, la motivación laboral se relaciona positivamente
con el compromiso de continuidad de los colaboradores de posventa de autos livianos del
sector automotriz de Lima 2018, posee una (p˂.05, r=0.000), por lo tanto, se acepta la
hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula, de tal manera que si hay una mayor
motivación laboral se obtendrá colaboradores más comprometidos. En la investigación de
Godoy Mena, J. M. S. (2017) en una empresa de manufactura en la ciudad de Lima,
confirmó que una buena motivación laboral repercute en el compromiso de continuidad,
esto quiere decir que el colaborador analizará las consecuencias de la inversión de su
esfuerzo y tiempo que aportó mientras permaneció en la organización, en caso tomara la
decisión de cesar. Por último, en la investigación de Anyaco Pariona, N. (2017), se
comprobó que el compromiso de continuidad se relaciona con la variable motivación en
los trabajadores técnicos – operativos de una empresa del sector automotriz. El factor de
compromiso de continuidad con la motivación (r = 140, P<.01) existe una relación
significativa; es decir que es necesario tener mejores niveles de motivación para tener un
mayor nivel de compromiso de continuidad. En conclusión, la motivación laboral es un
factor primordial para que un colaborador se encuentre comprometido al respecto de
haber invertido en sí mismo para la organización y que ello lo retuviera a permanecer.
3.3. Conclusiones
1. La motivación laboral se relaciona de manera directa y positiva, así como
significativa con el compromiso organizacional de los colaboradores de posventa
de autos livianos del sector automotriz de Lima 2018. Los resultados finales de la
investigación demostraron que los colaboradores de posventa tienen
47
predisposición para el aprendizaje continuo y crecimiento profesional en sus
centros de labores, ya que muestran interés en las capacitaciones o cursos en el
extranjero que la organización les ofrece gratuitamente. Se probó la hipótesis
general planteada, y la relación es alta entre ambas variables, ya que en la prueba
Rho de Spearman se obtuvo un nivel de significancia menor al 5% de nivel de
significancia, por ende, se rechaza a hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna.
2. La motivación laboral se relaciona positivamente con el compromiso afectivo-
normativo de los colaboradores de posventa de autos livianos del sector
automotriz de Lima 2018. Los resultados finales de la investigación demostraron
que los colaboradores de posventa tienen lazos emocionales con sus compañeros
creando un vínculo directo con ellos, con su equipo de trabajo y la organización,
ya que comparten salidas de esparcimiento e integración juntos fuera de sus
horas de trabajo. Asimismo, los colaboradores sienten la necesidad de continuar
trabajando en posventa dado que, mantienen una reserva con la información
confidencial que les proporcionó la organización, manteniendo así también lealtad.
Se probó la primera hipótesis específica planteada y esta relación es alta entre
ambas variables, ya que en la prueba Rho de Spearman se obtuvo un nivel de
significancia menor al 5% de nivel de significancia, por ende, se rechaza a
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.
3. La motivación laboral se relaciona positivamente con el compromiso de
continuidad de los colaboradores de posventa de autos livianos del sector
automotriz de Lima 2018. Los resultados finales de la investigación demostraron
que los colaboradores de posventa evalúan constantemente el tiempo y esfuerzo
invertido en la organización. Asimismo, evalúan el costo-beneficio de abandonar
su puesto de trabajo en el área de posventa.Se probó la segunda hipótesis
específica planteada y esta relación es alta entre ambas variables, ya que en la
prueba Rho de Spearman se obtuvo un nivel de significancia menor al 5% de nivel
de significancia, por ende, se rechaza a hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna.
3.4. Recomendaciones
1. Se recomienda que las organizaciones del sector automotriz implementen
estrategias de motivación laboral para los colaboradores de posventa, tales
como bonos de productividad por las metas cumplidas, esto se obtendría
48
mediante el ahorro de costos, teniendo como referencia el Plan Scanlon, el
cual es un tipo de programa de incentivos para toda la organización que hace
hincapié en las relaciones entre organización y colaboradores, en especial en
la participación de los colaboradores y la eficiencia a través de la cooperación.
Los empleados participan en los beneficios de la organización como resultado
de su contribución y cooperación para lograr una mayor productividad. Insiste
en un desempeño superior hacia los objetivos de la organización y recompensa
la disciplina y la responsabilidad individual y colectiva. (Frost, C. F., Wakeley, J.
H., & Ruh, R. A., 1974). Se recomienda implementar reconocimientos públicos
por parte de la organización al desempeño eficiente de los colaboradores, entre
otros; todo ello ha sido planteado a raíz de que se han investigado las
necesidades de los colaboradores. Como resultado de lo anteriormente
mencionado, los colaboradores se sentirán más comprometidos con el
desarrollo organizacional y se incremente la productividad y eficiencia en el
área de posventa. Asimismo, se recomienda que éstas organizaciones evalúen
y midan cada año la motivación laboral y compromiso organizacional de los
colaboradores, a través de los instrumentos ya existentes, con el fin de que
tomen medidas correctivas, por ejemplo, realizar talleres y/o programas de
motivación y compromiso organizacional con un coach especializado en estos
temas, con el objetivo que los indicadores de éstas dos variables mejoren. Un
caso real donde aplican incentivos, es en una empresa retail, donde el área de
Recursos Humanos de la organización ha implementado un incentivo llamado
“Haru”, el beneficio les permite a los colaboradores tener 30 horas al año libres
sin descuento en planilla, con previo aviso a su jefe directo.
2. Se recomienda a los jefes, mantener una relación más amical y cercana con
los colaboradores y aplicar un liderazgo democrático, de esta manera se
buscará la participación de todos los colaboradores de posventa en el proceso
de toma de decisiones para el logro de objetivos comunes; siendo ejemplo de
compromiso con la institución, para que otros trabajadores imiten estas
acciones y se identifiquen con el desarrollo organizacional. Asimismo, se
recomienda a los jefes de posventa incentivar a los colaboradores a una mayor
participación en los programas de capacitaciones organizados por la
Asociación Automotriz del Perú y la organización, como: Capacitación en
gestión de almacenes, Redacción ejecutiva, Negociación, Actualización de
Mecánica Automotriz, entre otros; con esto los colaboradores podrán
incrementar sus competencias laborales, para que después puedan aplicar
49
esos conocimientos aprendidos. Estas capacitaciones se filtrarán según el
puesto de trabajo dentro del área.
Estas medidas permitirán potenciar la productividad, eficiencia y el desempeño
laboral en el área de posventa del sector automotriz. Tenemos casos reales de
muchas empresas privadas que cuentan con alianzas estratégicas con
institutos, universidades o asociaciones que brindan capacitaciones para sus
colaboradores de manera gratuita como Excel, Power Point, etc, según las
funciones de los puestos de trabajo del área. Por ejemplo, un caso real, es en
una empresa del sector automotriz de origen japonés, la cual anualmente elige
a sus mejores y sobresalientes mecánicos a cursar clases de capacitación de
mecánica automotriz en Chile, ellos viajan cuatro veces al año, durante 3 años
para culminar el curso, esto se da con la finalidad de mantener motivados a sus
colaboradores y como consecuencia incrementar el compromiso que tienen sus
colaboradores con la organización. Asimismo, anualmente ofrecen una lista de
opciones de capacitaciones a sus colaboradores según el puesto dentro del
área.
3. Se recomienda crear un ambiente de confianza para lograr un compromiso
permanente con la organización. Éste se crea a partir de una comunicación
fluida entre los colaboradores y jefes del área de posventa, sinceridad por parte
de los jefes con sus colaboradores y sobre todo trabajo en equipo. Esto debe
estar reflejado en el cumplimiento de las tareas asignadas, siendo ellos el
motor del desarrollo organizacional. Un caso real es en una empresa retail,
donde se usa anualmente el Modelo de Aprendizaje 70:20:10, esta consiste en
que el colaborador dedica el 10% del tiempo a cursos formativos (online o
presenciales) y libros; el 20% a aprender de colaboradores de alto rango (jefes,
gerentes o directores) este punto es clave ya que, el colaborador con ayuda de
su jefe directo busca un mentor para él, de esta manera este mentor de alto
cargo se involucra con la fortaleza que el colaborador desea potenciar o con
sus oportunidades de mejora, con esto también se logrará que se estrechen
lazos amicales y de confianza entre los gerentes y sus subordinados. Por
último, el 70% del tiempo que el colaborador dedicará en el transcurso del
trabajo. Este modelo fue propuesto por Morgan McCall, Michael M. Lombardo y
Robert A. Eichinger, a finales de los ochenta, la cual ha sido replicada y
adaptada para beneficio de empresas de diferentes sectores.
50
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55
Anexos Anexo 1: Matriz de Consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGIA
Problema general
¿Existe relación entre la
motivación laboral y el
compromiso organizacional en
los colaboradores de posventa
de autos livianos del sector
automotriz de Lima 2018?
Problemas específicos
¿Existe relación entre la
motivación laboral y el
compromiso afectivo- normativo
en los colaboradores de
posventa de autos livianos del
sector automotriz, Lima 2018?
¿Existe relación entre la
motivación laboral y el
compromiso de continuidad en
los colaboradores de posventa
de autos livianos del sector
automotriz, Lima 2018?
Objetivo general
Identificar si existe relación
entre motivación laboral y
compromiso organizacional en
los colaboradores de posventa
de autos livianos del sector
automotriz de Lima 2018.
Objetivos específicos
Analizar si existe relación entre
la motivación laboral y el
compromiso afectivo-normativo
en los colaboradores de
posventa de autos livianos del
sector automotriz, Lima 2018.
Identificar si existe relación
entre la motivación laboral y el
compromiso de continuidad en
los colaboradores de posventa
de autos livianos del sector
automotriz, Lima 2018.
Hipótesis general
La motivación laboral se
relaciona con el compromiso
organizacional en los
colaboradores de posventa
de autos livianos del sector
automotriz de Lima 2018.
Hipótesis especificas
La motivación laboral se
relaciona con el compromiso
afectivo-normativo en los
colaboradores de posventa
de autos livianos del sector
automotriz, Lima 2018.
La motivación laboral se
relaciona con el compromiso
de continuidad en los
colaboradores de posventa
de autos livianos del sector
automotriz, Lima 2018.
Variable 1: Motivación Laboral. García
Sánchez, A. F. (2012), definió la motivación
como aquel aspecto de la realidad personal
que nos mueve, que imprime orientación y
energía a los deseos e intenciones del
hombre hasta el punto de hacerlo actuar en
la dirección al logro y realización.
Dimensión 1: Condiciones motivacionales
internas.
Dimensión 2: Medios preferidos para obtener
retribuciones deseadas en el trabajo.
Dimensión 3: Condiciones motivacionales
externas.
Variable 2: Compromiso Organizacional.
Montoya Santos, E. M. (2014), define el
compromiso como un estado psicológico que
caracteriza la relación entre un colaborador y
la organización la cual tiene un impacto al
momento de tomar la decisión de continuar
en la organización o dejarla.
Dimensión 1: Compromiso Afectivo-
normativo.
Dimensión 2: Compromiso de Continuidad.
Método de investigación:
Cuantitativo
Tipo de investigación:
Esta investigación es de
tipo cuantitativo
correlacional.
Diseño de investigación
No experimental
transversal.
Muestra (participantes)
102 participantes.
Instrumentos de la
investigación
Cuestionarios: Se realizó a
un grupo determinado de
colaboradores del área de
posventa de autos livianos
del sector automotriz, Lima
2018.
56
Anexo 2: Cuestionario de motivación laboral
CUESTIONARIO SOBRE MOTIVACIÓN LABORAL
El objetivo de este cuestionario es identificar la motivación laboral de los colaboradores
del área de posventa del sector automotriz, para ofrecer oportunidades de mejora en las
organizaciones.
El cuestionario contiene 61 afirmaciones que están relacionadas a situaciones que se
presentan en un entorno laboral. Marque con una X en una de las 5 opciones donde 1
(casi nunca), 2 (a veces), 3 (normalmente) ,4 (casi siempre) y 5 (siempre).
Número ITEM Siempre Casi
Siempre Algunas
veces Rara vez
Nunca
1 Confío en mis habilidades para superar cualquier impedimento en mí puesto de trabajo.
2 Aunque mi productividad es baja cumplo con las metas y objetivos de mi cargo.
3 Me siento satisfecho del trabajo que realizo en este cargo.
4 Una vez cumplidos mis objetivos continúo esforzándome para ser mejor.
5 Realizo funciones adicionales a mi cargo, encomendadas por mi superiores.
6 Dedico tiempo extra a mi trabajo para elevar mi productividad.
7
Llego puntualmente a la empresa y a las actividades empresariales por intención propia y no porque me lo exigen.
8
El otorgamiento del salario para este cargo se basó en mi alto rendimiento en experiencias laborales anteriores.
9
Mi familia y mis amigos están totalmente de acuerdo con el trabajo que realizó en esta compañía.
10 En mi trabajo mis superiores me brindan orientación y podemos discutir temas de interés.
11 Me agrada que mi jefe inmediato se preocupe por mis resultados laborales.
12 Me alegra que mis compañeros reconozcan mis buenos resultados y me pidan apoyo.
57
13
Tengo la confianza para consultar con mis jefes inmediatos cuando se presenta una dificultad en el trabajo.
14 Encuentro mi trabajo satisfactorio a pesar de mis múltiples ocupaciones.
15
Soy muy receptivo a los planteamientos de mis jefes y mis compañeros acerca de mis dificultades laborales.
16 Cumplo mis horas de trabajo solo para mantenerme en el cargo.
17 Mi deseo personal en este empleo es elevar mis conocimientos y habilidades como profesional.
18 Mi jefe pide mi opinión sobre la mejor forma de hacer mi trabajo.
19 Mis superiores me orientan en el cumplimiento de objetivos específicos para cada tema asignado
20 Mis superiores comentan positivamente sus buenas intenciones y actuaciones en la empresa.
21 Considero que mis compañeros de trabajo están a gusto con mi desempeño.
22
Mis superiores tienen reparos en manifestarme sus opiniones acerca de mis dificultades ante mis compañeros de trabajo.
23 Me gustaría tener un cargo en el que no tuviera tantas obligaciones.
24 Tengo pocos éxitos en el trabajo y mi productividad no es buena.
25 Siento fatiga, cansancio y deseos de no asistir a mi puesto de trabajo.
26 Me adapté rápidamente al reglamento laboral que exige el cargo.
27 Me siento a gusto con el trato que recibo de mis superiores y el resto del personal con quien trabajo
28 Cumplo con responsabilidad los objetivos de mi cargo.
29
Acepto con facilidad los cambios internos que se producen en relación con las actividades del trabajo.
30 El trabajo que realizo me ha servido para fortalecer mi propio sistema de valores
31 Soy indiferente a los problemas que generan mis acciones en el trabajo
32 Conozco los estatutos que me amparan y tengo baja motivación para cumplirlos.
33 Mis compañeros piensan que no soy un buen trabajador y obtuve el puesto por mera casualidad.
58
34 Tengo la impresión de que, aunque me dedicase mucho al trabajo aprenderé poco.
35 Me cuesta mucho interrumpir a mis superiores cuando no entiendo lo que explican
36 Creo que no lograré cumplir los objetivos de este cargo.
37
Cuando me pierdo en las explicaciones de mis superiores no me esfuerzo en concentrarme otra vez
38 Prefiero pasar desapercibido en el trabajo.
39 Asistir a al trabajo me pone nervioso y me trae malos recuerdos
40 Los que más me aprecian no están satisfechos con mi dedicación al trabajo y mi rendimiento.
41 Al iniciar mi jornada laboral aspiro alcanzar la productividad más alta posible
42 Realizo las tareas asignadas sin necesidad de supervisión.
43 Me siento incómodo con las supervisiones de otros jefes.
44 Realizó mi trabajo adecuadamente solamente cuando me supervisan.
45 Las supervisiones Me han servido para mejorar mi trabajo.
46 Comparto con mis compañeros de trabajo y me siento identificado con ellos.
47 Solamente asisto a las actividades programadas e indicadas por la empresa.
48
Siempre que comparto con mis superiores y compañeros adquiero nuevos conocimientos que me hacen mejor persona.
49
Realizo mi trabajo, aunque tenga que compartir con un equipo de trabajo con el que no me siento cómodo.
50 Me agrada compartir con mis compañeros fuera del espacio de trabajo.
51 Estoy en este cargo porque no encuentro otro empleo mejor.
52 Todas las actividades de este cargo son extremadamente aburridas para mí.
53 El equipo de trabajo es inadecuado por la falta de herramientas y medios para realizar el trabajo.
54
Lo que me agrada del trabajo es la ausencia de supervisiones estrictas y la falta de responsabilidad.
55 Considero que el salario que recibo es suficiente para mí y cumple mis expectativas.
59
56 Me siento a gusto con los ingresos monetarios mensuales percibidos por parte del trabajo.
57 Pienso que debo recibir más dinero por la labor que realizo en este puesto de trabajo.
58
Tengo capacidad suficiente para ser el responsable del resto de los compañeros de trabajo.
59
Este trabajo me permitirá ascender como profesional y ocupar cargos de dirección en el futuro
60
Tengo capacidades limitadas para llevar a cabo alguna tarea de dirección dentro de mi marco laboral.
61 La tarea que desempeño es de gran beneficio para muchas personas.
Fuente: García Sánchez, A. F. (2012)
60
Anexo 3: Cuestionario de compromiso organizacional
CUESTIONARIO SOBRE COMPROMISO ORGANZACIONAL
A continuación, se presentan una lista de afirmaciones vinculadas a su EMPRESA.
Siguiendo sus propios sentimientos sobre la compañía para la que trabaja, manifieste su
grado de acuerdo o desacuerdo.
Marque con una (X) según considere cada uno de los enunciados detallados a
continuación, teniendo en cuenta la siguiente escala de calificación: (1): En Total
desacuerdo; (2): En desacuerdo; (3): Ni en desacuerdo, ni en acuerdo; (4): De acuerdo;
(5): En total de acuerdo.
Número ITEM 1 2 3 4 5
1 Actualmente trabajo en esta empresa más por gusto que por necesidad.
2 Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi empresa.
3
Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y prestaciones que tengo aquí.
4 Aunque tuviese ventajas con ello, no creo que fuese correcto.
5
Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que me ha dado.
6 Esta empresa tiene un gran significado personal para mí.
7
Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa.
8
Ahora mismo no abandonaría mi empresa, porque me siento obligado con toda su gente.
9 Me siento como parte de una familia en esta empresa.
10
Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios problemas.
11 Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella.
61
12
Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque fuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo.
13 La empresa donde trabajo merece mi lealtad.
14
Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo.
15
Ahora mismo sería duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera hacerlo.
16
Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi empresa.
17 Creo que le debo mucho a esta empresa.
Fuente: Montoya Santos, E. M. (2014)
62
Anexo 4: Prueba de Kolmogorov-Smirnov y Shapiro-Wilk de motivación laboral
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico Gl Sig. Estadístico Gl Sig.
P1.Confío en mis habilidades para superar
cualquier impedimento en mí puesto de trabajo ,409 102 ,000 ,651 102 ,000
P2.Aunque mi productividad es baja cumplo con
las metas y objetivos de mi cargo. ,400 102 ,000 ,664 102 ,000
P3.Me siento satisfecho del trabajo que realizo en
este cargo. ,419 102 ,000 ,635 102 ,000
P4.Una vez cumplidos mis objetivos continúo
esforzándome para ser mejor. ,536 102 ,000 ,121 102 ,000
P5.Frecuentemente realizo funciones adicionales a
mi cargo, encomendadas por mi superiores, en
todo caso revisar
,344 102 ,000 ,797 102 ,000
P6.Dedico tiempo extra a mi trabajo para elevar mi
productividad. ,321 102 ,000 ,796 102 ,000
P7.Llego puntualmente a la empresa y a las
actividades empresariales por intención propia y
no porque me lo exigen
,377 102 ,000 ,685 102 ,000
P8.El otorgamiento del salario para este cargo se
basó en mi alto rendimiento en experiencias
laborales anteriores.
,436 102 ,000 ,647 102 ,000
P9.Mi familia y mis amigos están totalmente de
acuerdo con el trabajo que realizó en esta
compañía.
,403 102 ,000 ,698 102 ,000
P10.En mi trabajo mis superiores me brindan
orientación y podemos discutir temas de interés ,351 102 ,000 ,769 102 ,000
P11.Me agrada que mi jefe inmediato se preocupe
por mis resultados laborales. ,343 102 ,000 ,789 102 ,000
P12.Me alegra que mis compañeros reconozcan
mis buenos resultados y me pidan apoyo. ,358 102 ,000 ,770 102 ,000
P13.Tengo la confianza para consultar con mis
jefes inmediatos cuando se presenta una dificultad
en el trabajo.
,327 102 ,000 ,792 102 ,000
P14.Encuentro mi trabajo satisfactorio a pesar de
mis múltiples ocupaciones. ,379 102 ,000 ,752 102 ,000
P15.Soy muy receptivo a los planteamientos de
mis jefes y mis compañeros acerca de mis
dificultades laborales.
,354 102 ,000 ,773 102 ,000
63
P16.Cumplo mis horas de trabajo solo para
mantenerme en el cargo. ,350 102 ,000 ,758 102 ,000
P17.Mi deseo personal en este empleo es elevar
mis conocimientos y habilidades como profesional ,441 102 ,000 ,596 102 ,000
P18.Mi jefe pide mi opinión sobre la mejor forma
de hacer mi trabajo. ,343 102 ,000 ,775 102 ,000
P19.Mis superiores me orientan en el cumplimiento
de objetivos específicos para cada tema asignado ,376 102 ,000 ,758 102 ,000
P20.Mis superiores comentan positivamente sus
buenas intenciones y actuaciones en la empresa ,479 102 ,000 ,525 102 ,000
P21.Considero que mis compañeros de trabajo
están a gusto con mi desempeño. ,332 102 ,000 ,798 102 ,000
P22.Mis superiores tienen reparos en
manifestarme sus opiniones acerca de mis
dificultades ante mis compañeros de trabajo.
,339 102 ,000 ,791 102 ,000
P23.Me gustaría tener un cargo en el que no
tuviera tantas obligaciones. ,186 102 ,000 ,895 102 ,000
P24.Tengo pocos éxitos en el trabajo y mi
productividad no es buena. ,234 102 ,000 ,819 102 ,000
P25.Siento fatiga, cansancio y deseos de no asistir
a mi puesto de trabajo. ,265 102 ,000 ,807 102 ,000
P26.Me adapté rápidamente al reglamento laboral
que exige el cargo. ,231 102 ,000 ,796 102 ,000
P27.Me siento a gusto con el trato que recibo de
mis superiores y el resto del personal con quien
trabajo
,257 102 ,000 ,810 102 ,000
P28.Cumplo con responsabilidad los objetivos de
mi cargo. ,245 102 ,000 ,828 102 ,000
P29.Acepto con facilidad los cambios internos que
se producen en relación con las actividades del
trabajo.
,282 102 ,000 ,770 102 ,000
P30.El trabajo que realizo me ha servido para
fortalecer mi propio sistema de valores ,245 102 ,000 ,815 102 ,000
P31.Soy indiferente a los problemas que generan
mis acciones en el trabajo ,240 102 ,000 ,822 102 ,000
P32.Conozco los estatutos que me amparan y
tengo baja motivación para cumplirlos. ,187 102 ,000 ,886 102 ,000
P33.Mis compañeros piensan que no soy un buen
trabajador y obtuve el puesto por mera casualidad. ,278 102 ,000 ,799 102 ,000
P34.Tengo la impresión de que, aunque me
dedicase mucho al trabajo aprenderé poco. ,277 102 ,000 ,800 102 ,000
64
P35.Me cuesta mucho interrumpir a mis superiores
cuando no entiendo lo que explican ,271 102 ,000 ,804 102 ,000
P36.Creo que no lograré cumplir los objetivos de
este cargo. ,295 102 ,000 ,784 102 ,000
P37.Cuando me pierdo en las explicaciones de mis
superiores no me esfuerzo en concentrarme otra
vez
,244 102 ,000 ,814 102 ,000
P38.Prefiero pasar desapercibido en el trabajo ,281 102 ,000 ,792 102 ,000
P39.Asistir a al trabajo me pone nervioso y me trae
malos recuerdos ,296 102 ,000 ,786 102 ,000
P40.Los que más me aprecian no están
satisfechos con mi dedicación al trabajo y mi
rendimiento.
,306 102 ,000 ,773 102 ,000
P41.Al iniciar mi jornada laboral aspiro alcanzar la
productividad más alta posible ,426 102 ,000 ,616 102 ,000
P42.Realizo las tareas asignadas sin necesidad de
supervisión. ,273 102 ,000 ,768 102 ,000
P43.Me siento incómodo con las supervisiones de
otros jefes. ,267 102 ,000 ,866 102 ,000
P44.Realizó mi trabajo adecuadamente solamente
cuando me supervisan. ,308 102 ,000 ,743 102 ,000
P45.Las supervisiones Me han servido para
mejorar mi trabajo. ,258 102 ,000 ,856 102 ,000
P46.Comparto con mis compañeros de trabajo y
me siento identificado con ellos. ,273 102 ,000 ,771 102 ,000
P47.Solamente asisto a las actividades
programadas e indicadas por la empresa. ,274 102 ,000 ,855 102 ,000
P48.Siempre que comparto con mis superiores y
compañeros adquiero nuevos conocimientos que
me hacen mejor persona.
,258 102 ,000 ,795 102 ,000
P49.Realizo mi trabajo, aunque tenga que
compartir con un equipo de trabajo con el que no
me siento cómodo.
,273 102 ,000 ,850 102 ,000
P50.Me agrada compartir con mis compañeros
fuera del espacio de trabajo. ,263 102 ,000 ,885 102 ,000
P51.Estoy en este cargo porque no encuentro otro
empleo mejor. ,238 102 ,000 ,881 102 ,000
P52.Todas las actividades de este cargo son
extremadamente aburridas para mí. ,338 102 ,000 ,783 102 ,000
P53.El equipo de trabajo es inadecuado por la falta
de herramientas y medios para realizar el trabajo. ,244 102 ,000 ,878 102 ,000
65
P54.Lo que me agrada del trabajo es la ausencia
de supervisiones estrictas y la falta de
responsabilidad.
,264 102 ,000 ,863 102 ,000
P55.Considero que el salario que recibo es
suficiente para mí y cumple mis expectativas. ,297 102 ,000 ,831 102 ,000
P56.Me siento a gusto con los ingresos monetarios
mensuales percibidos por parte del trabajo. ,246 102 ,000 ,882 102 ,000
P57.Pienso que debo recibir más dinero por la
labor que realizo en este puesto de trabajo. ,242 102 ,000 ,888 102 ,000
P58.Tengo capacidad suficiente para ser el
responsable del resto de los compañeros de
trabajo
,290 102 ,000 ,758 102 ,000
P59.Este trabajo me permitirá ascender como
profesional y ocupar cargos de dirección en el
futuro
,259 102 ,000 ,854 102 ,000
P60.Tengo capacidades limitadas para llevar a
cabo alguna tarea de dirección dentro de mi marco
laboral.
,302 102 ,000 ,830 102 ,000
P61.La tarea que desempeño es de gran beneficio
para muchas personas. ,292 102 ,000 ,753 102 ,000
a. Corrección de significación de Lilliefors
66
Anexo 5: Prueba de Kolmogorov-Smirnov y Shapiro-Wilk de compromiso organizacional
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico Gl Sig. Estadístico gl Sig.
P62.Actualmente trabajo en esta empresa más por
gusto que por necesidad. ,159 102 ,000 ,912 102 ,000
P63.Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi
empresa. ,203 102 ,000 ,866 102 ,000
P64.Una de las razones principales para seguir
trabajando en esta compañía, es porque otra
empresa no podría igualar el sueldo y prestaciones
que tengo aquí.
,201 102 ,000 ,877 102 ,000
P65.Aunque tuviese ventajas con ello, no creo que
fuese correcto. ,229 102 ,000 ,896 102 ,000
P66.Me sentiría culpable si dejase ahora mi
empresa considerando todo lo que me ha dado. ,162 102 ,000 ,888 102 ,000
P67.Esta empresa tiene un gran significado personal
para mí. ,217 102 ,000 ,862 102 ,000
P68.Creo que tengo muy pocas opciones de
conseguir otro trabajo igual,como para considerar la
posibilidad de dejar esta empresa.
,164 102 ,000 ,891 102 ,000
P69.Ahora mismo no abandonaría mi empresa,
porque me siento obligado con toda su gente. ,153 102 ,000 ,905 102 ,000
P70.Me siento como parte de una familia en esta
empresa. ,201 102 ,000 ,864 102 ,000
P71.Realmente siento como si los problemas de
esta empresa fueran mis propios problemas. ,235 102 ,000 ,838 102 ,000
P72.Disfruto hablando de mi empresa con gente que
no pertenece a ella. ,208 102 ,000 ,876 102 ,000
P73.Uno de los motivos principales por lo que sigo
trabajando en mi empresa, es porque fuera, me
resultaría difícil conseguir un trabajo como el que
tengo.
,173 102 ,000 ,888 102 ,000
P74.La empresa donde trabajo merece mi lealtad. ,216 102 ,000 ,882 102 ,000
P75.Sería muy feliz pasando el resto de mi vida
laboral en la empresa donde trabajo. ,205 102 ,000 ,869 102 ,000
P76.Ahora mismo sería duro para mí dejar la
empresa donde trabajo, incluso si quisiera hacerlo ,222 102 ,000 ,860 102 ,000
P77.Demasiadas cosas en mi vida se verían
interrumpidas si decidiera dejar ahora mi empresa. ,208 102 ,000 ,862 102 ,000
P78.Creo que le debo mucho a esta empresa. ,202 102 ,000 ,870 102 ,000
a. Corrección de significación de Lilliefors
67
Anexo 6: Análisis Factorial - Prueba de KMO y Bartlett de motivación laboral
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,860
Prueba de esfericidad de Bartlett Aprox. Chi-cuadrado 7515,338
Gl 1830
Sig. ,000
Matriz de componente rotadoa
Componente
1 2 3
P61.La tarea que
desempeño es de gran
beneficio para muchas
personas.
,911
P42.Realizo las tareas
asignadas sin necesidad de
supervisión.
,903
P52.Todas las actividades
de este cargo son
extremadamente aburridas
para mí.
,902
P57.Pienso que debo recibir
más dinero por la labor que
realizo en este puesto de
trabajo.
,899
P47.Solamente asisto a las
actividades programadas e
indicadas por la empresa.
,897
P59.Este trabajo me
permitirá ascender como
profesional y ocupar cargos
de dirección en el futuro
,894
P55.Considero que el
salario que recibo es
suficiente para mí y cumple
mis expectativas.
,881
P46.Comparto con mis
compañeros de trabajo y me
siento identificado con ellos.
,880
68
P60.Tengo capacidades
limitadas para llevar a cabo
alguna tarea de dirección
dentro de mi marco laboral.
,873
P49.Realizo mi trabajo,
aunque tenga que compartir
con un equipo de trabajo
con el que no me siento
cómodo.
,870
P43.Me siento incómodo
con las supervisiones de
otros jefes.
,867
P50.Me agrada compartir
con mis compañeros fuera
del espacio de trabajo.
,858
P58.Tengo capacidad
suficiente para ser el
responsable del resto de los
compañeros de trabajo
,853
P45.Las supervisiones Me
han servido para mejorar mi
trabajo.
,842
P54.Lo que me agrada del
trabajo es la ausencia de
supervisiones estrictas y la
falta de responsabilidad.
,838
P56.Me siento a gusto con
los ingresos monetarios
mensuales percibidos por
parte del trabajo.
,833
P51.Estoy en este cargo
porque no encuentro otro
empleo mejor.
,833
P48.Siempre que comparto
con mis superiores y
compañeros adquiero
nuevos conocimientos que
me hacen mejor persona.
,823
P53.El equipo de trabajo es
inadecuado por la falta de
herramientas y medios para
realizar el trabajo.
,786
69
P44.Realizó mi trabajo
adecuadamente solamente
cuando me supervisan.
,628
P23.Me gustaría tener un
cargo en el que no tuviera
tantas obligaciones.
,930
P32.Conozco los estatutos
que me amparan y tengo
baja motivación para
cumplirlos.
,899
P36.Creo que no lograré
cumplir los objetivos de este
cargo.
,896
P38.Prefiero pasar
desapercibido en el trabajo ,886
P31.Soy indiferente a los
problemas que generan mis
acciones en el trabajo
,879
P24.Tengo pocos éxitos en
el trabajo y mi productividad
no es buena.
,878
P34.Tengo la impresión de
que, aunque me dedicase
mucho al trabajo aprenderé
poco.
,871
P39.Asistir a al trabajo me
pone nervioso y me trae
malos recuerdos
,868
P27.Me siento a gusto con
el trato que recibo de mis
superiores y el resto del
personal con quien trabajo
,863
P37.Cuando me pierdo en
las explicaciones de mis
superiores no me esfuerzo
en concentrarme otra vez
,854
P25.Siento fatiga, cansancio
y deseos de no asistir a mi
puesto de trabajo.
,850
70
P30.El trabajo que realizo
me ha servido para
fortalecer mi propio sistema
de valores
,849
P28.Cumplo con
responsabilidad los
objetivos de mi cargo.
,849
P40.Los que más me
aprecian no están
satisfechos con mi
dedicación al trabajo y mi
rendimiento.
,846
P35.Me cuesta mucho
interrumpir a mis superiores
cuando no entiendo lo que
explican
,836
P33.Mis compañeros
piensan que no soy un buen
trabajador y obtuve el
puesto por mera casualidad.
,820
P29.Acepto con facilidad los
cambios internos que se
producen en relación con
las actividades del trabajo.
,816
P26.Me adapté rápidamente
al reglamento laboral que
exige el cargo.
,810
P41.Al iniciar mi jornada
laboral aspiro alcanzar la
productividad más alta
posible
,665
P20.Mis superiores
comentan positivamente sus
buenas intenciones y
actuaciones en la empresa
,977
P21.Considero que mis
compañeros de trabajo
están a gusto con mi
desempeño.
,805
71
P9.Mi familia y mis amigos
están totalmente de acuerdo
con el trabajo que realizó en
esta compañía.
,803
P15.Soy muy receptivo a los
planteamientos de mis jefes
y mis compañeros acerca de
mis dificultades laborales.
,801
P17.Mi deseo personal en
este empleo es elevar mis
conocimientos y habilidades
como profesional
,798
P8.El otorgamiento del
salario para este cargo se
basó en mi alto rendimiento
en experiencias laborales
anteriores.
,798
P3.Me siento satisfecho del
trabajo que realizo en este
cargo.
,788
P11.Me agrada que mi jefe
inmediato se preocupe por
mis resultados laborales.
,782
P18.Mi jefe pide mi opinión
sobre la mejor forma de
hacer mi trabajo.
,781
P13.Tengo la confianza
para consultar con mis jefes
inmediatos cuando se
presenta una dificultad en el
trabajo.
,781
P16.Cumplo mis horas de
trabajo solo para
mantenerme en el cargo.
,772
P2.Aunque mi productividad
es baja cumplo con las
metas y objetivos de mi
cargo.
,761
P1.Confío en mis
habilidades para superar
cualquier impedimento en
mí puesto de trabajo
,758
72
P19.Mis superiores me
orientan en el cumplimiento
de objetivos específicos
para cada tema asignado
,748
P6.Dedico tiempo extra a mi
trabajo para elevar mi
productividad.
,738
P12.Me alegra que mis
compañeros reconozcan
mis buenos resultados y me
pidan apoyo.
,722
P14.Encuentro mi trabajo
satisfactorio a pesar de mis
múltiples ocupaciones.
,699
P5.Frecuentemente realizo
funciones adicionales a mi
cargo, encomendadas por
mi superiores, en todo caso
revisar
,691
P7.Llego puntualmente a la
empresa y a las actividades
empresariales por intención
propia y no porque me lo
exigen
,676
P22.Mis superiores tienen
reparos en manifestarme
sus opiniones acerca de mis
dificultades ante mis
compañeros de trabajo.
,653
P10.En mi trabajo mis
superiores me brindan
orientación y podemos
discutir temas de interés
,648
P4.Una vez cumplidos mis
objetivos continúo
esforzándome para ser
mejor.
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.a
a. La rotación ha convergido en 5 iteraciones.
73
Anexo 7: Análisis Factorial - Prueba de KMO y Bartlett de compromiso organizacional
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,941
Prueba de esfericidad de Bartlett Aprox. Chi-cuadrado 1479,319
Gl 136
Sig. ,000
Matriz de componente rotadoa
Componente
1 2
P77.Demasiadas cosas en
mi vida se verían
interrumpidas si decidiera
dejar ahora mi empresa.
,892
P70.Me siento como parte
de una familia en esta
empresa.
,869
P71.Realmente siento como
si los problemas de esta
empresa fueran mis propios
problemas.
,857
P67.Esta empresa tiene un
gran significado personal
para mí.
,856
P78.Creo que le debo
mucho a esta empresa. ,855
P62.Actualmente trabajo en
esta empresa más por gusto
que por necesidad.
,842
P63.Tengo una fuerte
sensación de pertenecer a
mi empresa.
,837
P76.Ahora mismo sería duro
para mí dejar la empresa
donde trabajo, incluso si
quisiera hacerlo
,827
74
P64.Una de las razones
principales para seguir
trabajando en esta
compañía,es porque otra
empresa no podría igualar el
sueldo y prestaciones que
tengo aquí.
,827
P73.Uno de los motivos
principales por lo que sigo
trabajando en mi empresa,
es porque fuera, me
resultaría difícil conseguir un
trabajo como el que tengo.
,815
P75.Sería muy feliz
pasando el resto de mi vida
laboral en la empresa donde
trabajo.
,813
P68.Creo que tengo muy
pocas opciones de
conseguir otro trabajo
igual,como para considerar
la posibilidad de dejar esta
empresa.
,793
P72.Disfruto hablando de mi
empresa con gente que no
pertenece a ella.
,768
P66.Me sentiría culpable si
dejase ahora mi empresa
considerando todo lo que
me ha dado.
,744
P65.Aunque tuviese
ventajas con ello, no creo
que fuese correcto.
,800
P74.La empresa donde
trabajo merece mi lealtad. ,768
P69.Ahora mismo no
abandonaría mi empresa,
porque me siento obligado
con toda su gente.
,755
75
Método de extracción: análisis de componentes
principales.
Método de rotación: Varimax con normalización
Kaiser.a
a. La rotación ha convergido en 3 iteraciones.
76
Anexo 8: Varianza Total de compromiso organizacional
Varianza total explicada
Componente
Autovalores iniciales Sumas de extracción de cargas al cuadrado Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado
1 10,197 59,984 59,984 10,197 59,984 59,984 9,694 57,021 57,021
2 1,616 9,505 69,489 1,616 9,505 69,489 2,119 12,467 69,489
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Anexo 9: Varianza Total de motivación laboral
Varianza total explicada
Componente
Autovalores iniciales Sumas de extracción de cargas al cuadrado Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado
1 17,798 29,178 29,178 17,798 29,178 29,178 14,947 24,504 24,504
2 12,701 20,822 49,999 12,701 20,822 49,999 14,033 23,004 47,508
3 11,175 18,320 68,320 11,175 18,320 68,320 12,695 20,812 68,320
Método de extracción: análisis de componentes principales.
77
Anexo 10: Validación de Expertos
Juez Nº: 01
Fecha de validación: lunes 07 mayo de 2018
Nombres y Apellidos de Juez: Jorge Luis Javier Vidalón
Institución donde labora: Universidad San Ignacio de Loyola
Años de experiencia: 3 años de experiencia científica y 5 años de experiencia
profesional.
Profesión: Administración de Empresas
Grado de Instrucción: Superior (MBA)
Puesto que desempeña: Coordinador Académico
Competencias que ha evaluado: Claridad de la redacción, Congruencia con el
contenido, Contexto correcto del ítem y Dominio del Constructo.
Juez Nº: 02
Fecha de validación: lunes 15 mayo de 2018
Nombres y Apellidos de Juez: Rosa María Cornejo Avalos
Institución donde labora: Rosa María Cornejo Consultora Senior en Talento Humano
Años de experiencia profesional: 25 años
Profesión: Relacionadora Industrial
Grado de Instrucción: Superior- Postgrado
Puesto que desempeña: Directora
Competencias que ha evaluado: Claridad de la redacción, Congruencia con el
contenido, Contexto correcto del ítem, Dominio del Constructo y si las preguntas cumplen
con el objetivo de estudio.
78
Juez Nº: 03
Fecha de validación: lunes 10 abril de 2018
Nombres y Apellidos de Juez: Walter Medrano Portugal
Institución donde labora: Cerámica San Lorenzo
Años de experiencia profesional: 30 años
Profesión: Contador y Relacionador Industrial
Grado de Instrucción: Superior
Puesto que desempeña: Gerente de Recursos Humanos
Competencias que ha evaluado: Competencias blandas, trabajo en equipo, liderazgo y
comunicación de las preguntas asignadas para el estudio.
Juez Nº: 04
Fecha de validación: lunes 11 mayo de 2018
Nombres y Apellidos de Juez: Ana Lorena Elguera Pajares
Institución donde labora: Universidad San Ignacio de Loyola
Años de experiencia profesional: 18 años
Profesión: Psicóloga
Grado de Instrucción: Magister
Puesto que desempeña: Directora Académica de la Carrera de Psicología
Competencias que ha evaluado: Claridad de la redacción, Congruencia con el
contenido, Contexto correcto del ítem, Dominio del Constructo.
79
Juez 1:
80
81
82
83
84
85
86
Juez 2:
87
88
89
90
91
92
93
Juez 3:
94
95
96
97
98
99
100
Juez 4
101
102
103
104
105
106
107
Anexo 11: V Aiken
V AIKEN 0.84
108
Anexo 12: Alfa de Cronbach de motivación laboral
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,936 61
Estadísticas de total de elemento
Media de escala
si el elemento
se ha suprimido
Varianza de
escala si el
elemento se ha
suprimido
Correlación total
de elementos
corregida
Alfa de
Cronbach si el
elemento se ha
suprimido
P1.Confío en mis
habilidades para superar
cualquier impedimento en
mí puesto de trabajo
198,37 510,533 ,315 ,935
P2.Aunque mi productividad
es baja cumplo con las
metas y objetivos de mi
cargo.
198,38 510,932 ,308 ,935
P3.Me siento satisfecho del
trabajo que realizo en este
cargo.
198,36 510,293 ,315 ,935
P4.Una vez cumplidos mis
objetivos continúo
esforzándome para ser
mejor.
197,99 518,861 ,128 ,936
P5.Frecuentemente realizo
funciones adicionales a mi
cargo, encomendadas por
mi superiores, en todo caso
revisar
199,18 507,097 ,396 ,935
P6.Dedico tiempo extra a mi
trabajo para elevar mi
productividad.
199,08 507,697 ,399 ,935
P7.Llego puntualmente a la
empresa y a las actividades
empresariales por intención
propia y no porque me lo
exigen
198,41 512,522 ,264 ,935
109
P8.El otorgamiento del
salario para este cargo se
basó en mi alto rendimiento
en experiencias laborales
anteriores.
199,19 512,490 ,295 ,935
P9.Mi familia y mis amigos
están totalmente de acuerdo
con el trabajo que realizó en
esta compañía.
199,12 510,422 ,372 ,935
P10.En mi trabajo mis
superiores me brindan
orientación y podemos
discutir temas de interés
199,12 509,808 ,349 ,935
P11.Me agrada que mi jefe
inmediato se preocupe por
mis resultados laborales.
199,07 510,381 ,294 ,935
P12.Me alegra que mis
compañeros reconozcan
mis buenos resultados y me
pidan apoyo.
199,12 512,382 ,247 ,935
P13.Tengo la confianza
para consultar con mis jefes
inmediatos cuando se
presenta una dificultad en el
trabajo.
199,12 508,580 ,374 ,935
P14.Encuentro mi trabajo
satisfactorio a pesar de mis
múltiples ocupaciones.
199,15 511,691 ,251 ,935
P15.Soy muy receptivo a los
planteamientos de mis jefes
y mis compañeros acerca
de mis dificultades
laborales.
199,08 512,014 ,221 ,936
P16.Cumplo mis horas de
trabajo solo para
mantenerme en el cargo.
200,01 512,703 ,246 ,935
P17.Mi deseo personal en
este empleo es elevar mis
conocimientos y habilidades
como profesional
198,27 512,102 ,336 ,935
110
P18.Mi jefe pide mi opinión
sobre la mejor forma de
hacer mi trabajo.
199,09 509,883 ,305 ,935
P19.Mis superiores me
orientan en el cumplimiento
de objetivos específicos
para cada tema asignado
199,18 510,939 ,276 ,935
P20.Mis superiores
comentan positivamente sus
buenas intenciones y
actuaciones en la empresa
199,20 511,169 ,416 ,935
P21.Considero que mis
compañeros de trabajo
están a gusto con mi
desempeño.
199,13 507,875 ,351 ,935
P22.Mis superiores tienen
reparos en manifestarme
sus opiniones acerca de mis
dificultades ante mis
compañeros de trabajo.
199,11 508,671 ,364 ,935
P23.Me gustaría tener un
cargo en el que no tuviera
tantas obligaciones.
200,45 493,498 ,461 ,935
P24.Tengo pocos éxitos en
el trabajo y mi productividad
no es buena.
201,09 502,715 ,410 ,935
P25.Siento fatiga, cansancio
y deseos de no asistir a mi
puesto de trabajo.
201,11 498,691 ,466 ,934
P26.Me adapté rápidamente
al reglamento laboral que
exige el cargo.
198,91 503,883 ,419 ,935
P27.Me siento a gusto con
el trato que recibo de mis
superiores y el resto del
personal con quien trabajo
198,90 503,139 ,399 ,935
P28.Cumplo con
responsabilidad los
objetivos de mi cargo.
198,95 501,592 ,412 ,935
111
P29.Acepto con facilidad los
cambios internos que se
producen en relación con
las actividades del trabajo.
198,80 505,149 ,370 ,935
P30.El trabajo que realizo
me ha servido para
fortalecer mi propio sistema
de valores
198,93 503,352 ,395 ,935
P31.Soy indiferente a los
problemas que generan mis
acciones en el trabajo
201,06 499,442 ,470 ,934
P32.Conozco los estatutos
que me amparan y tengo
baja motivación para
cumplirlos.
199,69 495,267 ,442 ,935
P33.Mis compañeros
piensan que no soy un buen
trabajador y obtuve el
puesto por mera casualidad.
201,11 503,166 ,348 ,935
P34.Tengo la impresión de
que, aunque me dedicase
mucho al trabajo aprenderé
poco.
201,12 497,392 ,506 ,934
P35.Me cuesta mucho
interrumpir a mis superiores
cuando no entiendo lo que
explican
201,04 501,008 ,388 ,935
P36.Creo que no lograré
cumplir los objetivos de este
cargo.
201,18 500,840 ,434 ,935
P37.Cuando me pierdo en
las explicaciones de mis
superiores no me esfuerzo
en concentrarme otra vez
201,06 500,907 ,404 ,935
P38.Prefiero pasar
desapercibido en el trabajo 201,15 498,800 ,478 ,934
P39.Asistir a al trabajo me
pone nervioso y me trae
malos recuerdos
201,14 501,070 ,409 ,935
112
P40.Los que más me
aprecian no están
satisfechos con mi
dedicación al trabajo y mi
rendimiento.
201,16 502,035 ,379 ,935
P41.Al iniciar mi jornada
laboral aspiro alcanzar la
productividad más alta
posible
198,30 512,511 ,310 ,935
P42.Realizo las tareas
asignadas sin necesidad de
supervisión.
198,75 494,266 ,573 ,934
P43.Me siento incómodo
con las supervisiones de
otros jefes.
200,39 498,122 ,513 ,934
P44.Realizó mi trabajo
adecuadamente solamente
cuando me supervisan.
201,29 509,358 ,358 ,935
P45.Las supervisiones Me
han servido para mejorar mi
trabajo.
199,69 495,010 ,545 ,934
P46.Comparto con mis
compañeros de trabajo y me
siento identificado con ellos.
198,77 495,345 ,533 ,934
P47.Solamente asisto a las
actividades programadas e
indicadas por la empresa.
199,68 494,795 ,548 ,934
P48.Siempre que comparto
con mis superiores y
compañeros adquiero
nuevos conocimientos que
me hacen mejor persona.
198,85 493,612 ,554 ,934
P49.Realizo mi trabajo,
aunque tenga que compartir
con un equipo de trabajo
con el que no me siento
cómodo.
199,65 494,270 ,613 ,933
P50.Me agrada compartir
con mis compañeros fuera
del espacio de trabajo.
199,53 494,667 ,518 ,934
113
P51.Estoy en este cargo
porque no encuentro otro
empleo mejor.
200,53 500,331 ,451 ,934
P52.Todas las actividades
de este cargo son
extremadamente aburridas
para mí.
200,43 501,079 ,592 ,934
P53.El equipo de trabajo es
inadecuado por la falta de
herramientas y medios para
realizar el trabajo.
200,46 497,340 ,560 ,934
P54.Lo que me agrada del
trabajo es la ausencia de
supervisiones estrictas y la
falta de responsabilidad.
200,50 497,520 ,541 ,934
P55.Considero que el
salario que recibo es
suficiente para mí y cumple
mis expectativas.
200,54 497,795 ,584 ,934
P56.Me siento a gusto con
los ingresos monetarios
mensuales percibidos por
parte del trabajo.
200,45 499,616 ,462 ,934
P57.Pienso que debo recibir
más dinero por la labor que
realizo en este puesto de
trabajo.
199,47 492,707 ,590 ,933
P58.Tengo capacidad
suficiente para ser el
responsable del resto de los
compañeros de trabajo
198,68 497,112 ,560 ,934
P59.Este trabajo me
permitirá ascender como
profesional y ocupar cargos
de dirección en el futuro
199,54 493,716 ,641 ,933
P60.Tengo capacidades
limitadas para llevar a cabo
alguna tarea de dirección
dentro de mi marco laboral.
200,48 499,757 ,527 ,934
114
P61.La tarea que
desempeño es de gran
beneficio para muchas
personas.
198,71 493,358 ,607 ,933
115
Anexo 13: Alfa de Cronbach de compromiso organizacional
Estadísticas de total de elemento
Media de escala
si el elemento
se ha suprimido
Varianza de
escala si el
elemento se ha
suprimido
Correlación total
de elementos
corregida
Alfa de
Cronbach si el
elemento se ha
suprimido
P62.Actualmente trabajo en
esta empresa más por gusto
que por necesidad.
53,08 208,489 ,830 ,946
P63.Tengo una fuerte
sensación de pertenecer a
mi empresa.
52,54 210,687 ,812 ,947
P64.Una de las razones
principales para seguir
trabajando en esta
compañía,es porque otra
empresa no podría igualar el
sueldo y prestaciones que
tengo aquí.
53,98 213,168 ,795 ,947
P65.Aunque tuviese
ventajas con ello, no creo
que fuese correcto.
53,18 230,186 ,298 ,955
P66.Me sentiría culpable si
dejase ahora mi empresa
considerando todo lo que
me ha dado.
53,32 208,934 ,695 ,949
P67.Esta empresa tiene un
gran significado personal
para mí.
52,47 210,232 ,824 ,947
P68.Creo que tengo muy
pocas opciones de
conseguir otro trabajo
igual,como para considerar
la posibilidad de dejar esta
empresa.
53,56 207,932 ,769 ,948
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,952 17
116
P69.Ahora mismo no
abandonaría mi empresa,
porque me siento obligado
con toda su gente.
53,21 221,868 ,405 ,955
P70.Me siento como parte
de una familia en esta
empresa.
52,52 208,371 ,848 ,946
P71.Realmente siento como
si los problemas de esta
empresa fueran mis propios
problemas.
52,35 209,993 ,838 ,946
P72.Disfruto hablando de mi
empresa con gente que no
pertenece a ella.
52,78 209,003 ,737 ,948
P73.Uno de los motivos
principales por lo que sigo
trabajando en mi empresa,
es porque fuera, me
resultaría difícil conseguir un
trabajo como el que tengo.
53,85 213,473 ,754 ,948
P74.La empresa donde
trabajo merece mi lealtad. 52,75 227,637 ,267 ,957
P75.Sería muy feliz
pasando el resto de mi vida
laboral en la empresa donde
trabajo.
52,49 211,381 ,798 ,947
P76.Ahora mismo sería duro
para mí dejar la empresa
donde trabajo, incluso si
quisiera hacerlo
52,49 209,639 ,820 ,947
P77.Demasiadas cosas en
mi vida se verían
interrumpidas si decidiera
dejar ahora mi empresa.
52,47 208,648 ,874 ,946
P78.Creo que le debo
mucho a esta empresa. 52,73 205,607 ,831 ,946
117
Anexo 14: Cartas de respuesta
118
119
120
121
Anexo 15: Correlaciones Rho de Spearman por rango de edades
Edad = De 19 a 25 años
Correlacionesa
mot_lab Comp_organ
Rho de Spearman mot_lab Coeficiente de correlación 1,000 ,462
Sig. (bilateral) . ,083
N 15 15
Comp_organ Coeficiente de correlación ,462 1,000
Sig. (bilateral) ,083 .
N 15 15
a. Edad = De 19 a 25 años
Edad = De 26 a 34 años
Correlacionesa
mot_lab Comp_organ
Rho de Spearman mot_lab Coeficiente de correlación 1,000 ,285
Sig. (bilateral) . ,107
N 33 33
Comp_organ Coeficiente de correlación ,285 1,000
Sig. (bilateral) ,107 .
N 33 33
a. Edad = De 26 a 34 años
Edad = De 35 a 49 años
Correlacionesa
mot_lab Comp_organ
Rho de Spearman mot_lab Coeficiente de correlación 1,000 ,395**
Sig. (bilateral) . ,005
N 49 49
Comp_organ Coeficiente de correlación ,395** 1,000
Sig. (bilateral) ,005 .
N 49 49
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
a. Edad = De 35 a 49 años
122
Edad = De 50 a 64 años
Correlacionesa
mot_lab Comp_organ
Rho de Spearman mot_lab Coeficiente de correlación 1,000 -,100
Sig. (bilateral) . ,873
N 5 5
Comp_organ Coeficiente de correlación -,100 1,000
Sig. (bilateral) ,873 .
N 5 5
a. Edad = De 50 a 64 años
Edad = De 19 a 25 años
Correlacionesa
mot_lab comp_afect_normat comp_continuo
Rho de Spearman mot_lab Coeficiente de
correlación 1,000 ,587* ,266
Sig. (bilateral) . ,021 ,337
N 15 15 15
comp_afect_normat Coeficiente de
correlación ,587* 1,000 ,517*
Sig. (bilateral) ,021 . ,048
N 15 15 15
comp_continuo Coeficiente de
correlación ,266 ,517* 1,000
Sig. (bilateral) ,337 ,048 .
N 15 15 15
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
a. Edad = De 19 a 25 años
123
Edad = De 26 a 34 años
Correlacionesa
mot_lab comp_afect_normat comp_continuo
Rho de
Spearman
mot_lab Coeficiente de correlación 1,000 ,259 ,094
Sig. (bilateral) . ,145 ,601
N 33 33 33
comp_afect_normat Coeficiente de correlación ,259 1,000 ,173
Sig. (bilateral) ,145 . ,335
N 33 33 33
comp_continuo Coeficiente de correlación ,094 ,173 1,000
Sig. (bilateral) ,601 ,335 .
N 33 33 33
a. Edad = De 26 a 34 años
Edad = De 35 a 49 años
Correlacionesa
mot_lab comp_afect_normat comp_continuo
Rho de
Spearman
mot_lab Coeficiente de correlación 1,000 ,374** ,342*
Sig. (bilateral) . ,008 ,016
N 49 49 49
comp_afect_normat Coeficiente de correlación ,374** 1,000 ,448**
Sig. (bilateral) ,008 . ,001
N 49 49 49
comp_continuo Coeficiente de correlación ,342* ,448** 1,000
Sig. (bilateral) ,016 ,001 .
N 49 49 49
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
a. Edad = De 35 a 49 años
124
Edad = De 50 a 64 años
Correlacionesa
mot_lab comp_afect_normat comp_continuo
Rho de
Spearman
mot_lab Coeficiente de correlación 1,000 -,100 ,359
Sig. (bilateral) . ,873 ,553
N 5 5 5
comp_afect_normat Coeficiente de correlación -,100 1,000 ,718
Sig. (bilateral) ,873 . ,172
N 5 5 5
comp_continuo Coeficiente de correlación ,359 ,718 1,000
Sig. (bilateral) ,553 ,172 .
N 5 5 5
a. Edad = De 50 a 64 años
125
Anexo 16: Resultados por edades
Edad
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid De 19 a 25 años 15 14,6 14,7 14,7
De 26 a 34 años 33 32,0 32,4 47,1
De 35 a 49 años 49 47,6 48,0 95,1
De 50 a 64 años 5 4,9 4,9 100,0
Total 102 99,0 100,0
Missing System 1 1,0
Total 103 100,0