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1 Corporate Resources Management Reflexiones acerca de la colaboración con Proveedores

Reflexiones acerca de la Colaboración con Proveedores

| Primera edición |

Autor: M.A. Jesús Campos CortésCPIM, CIRM, C.P.M, PMP, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS, CS&OP, Prince 2, CA-AM, CLTD

Nuestros aliados

Edición: Barbara Gaxiola | Diseño: Gustavo Juárez

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Acerca de las Reflexiones

Durante los últimos 5 años, nuestro socio director, Jesús Campos Cortés, ha estado publicando en internet, fundamentalmente en http://spendmatters.com/mx-latam/ y en www.jesuscampos.mx , reflexiones sobre temas que son relevantes para la comunidad del área de Compras, en particular, y de la cadena de suministro, en general.

Algunas de estas reflexiones son resultado de su experiencia en las áreas de consultoría y educación; otras se basan o utilizan publicaciones públicas de otras empresas o autores que por su actualidad demandan ser compartidas con la comunidad.

Nuestra serie Reflexiones es una selección de algunas de las publicaciones más relevantes sobre temas de gran actualidad que creemos merecen ser compartidas a mayor escala. Cada una de las publicaciones tiene sus propios mensajes, que fueron compartidos en diferentes públicos con diversos enfoques y tiempos varios; así, hemos considerado que, al unificarlas en una publicación, pueden lograr un mayor impacto dentro de la comunidad.

Te invitamos a revisar cada una de las publicaciones y descubrir cómo puedes usar algunas de las ideas presentadas, así como a compartir con nosotros y la comunidad de Corporate Resources Management tus propias reflexiones.

Comparte este material entre tus compañeros, colegas e instituciones de educación superior, nos interesa mucho que sirva como apoyo en cualquier tipo de programa académico en las universidades.


Índice1. Introducción

2. Retos para la colaboración

3. Consejos para formar una alianza

4. El camino de la colaboración con los proveedores

5. Formas de colaboración e innovación

6. Estableciendo sanas relaciones

7. 21 consejos para mejorar la ejecución de alianzas

8. Construyendo colaboración con los proveedores

9. Puntos críticos en la relación con proveedores

10. Nuevas colaboraciones

11. Mejorando la colaboración

12. La importancia de la colaboración en Compras

13. Compras colaborativas

14. Colaboración multinivel

15. La colaboración como herramienta para reducir riesgo

16. Transformación y colaboración


El nuevo mundo empresarial demanda crear diferentes tipos de relaciones con los proveedores con la finalidad de poder ser más ágiles y rentables en la respuesta al consumidor final.

En general, la literatura comercial acerca de la colaboración con proveedores es aún limitada y los profesionales en cadena de suministro y en compras hacen su mejor esfuerzo por identificar formas de construir y administrar mejores relaciones.

Los últimos 20 años, han contribuido a posicionar a la función de compras, abastecimiento o suministros en un rol más estratégico, lo que demanda un nuevo enfoque en su operación, con un mayor énfasis en el trabajo colaborativo con proveedores para ir más allá de los ahorros y generar ventajas competitivas mediante la creación de valor, la sostenibilidad y la innovación.

No existen soluciones mágicas o recetas de cocina que puedan ser simplemente aplicadas a todas las organizaciones para alcanzar una adecuada colaboración. Cada una de ellas requiere de un traje a la medida que considere muchos factores individuales que demandan tiempo y recursos, pero sobre todo una nueva mentalidad orientada al trabajo en equipo por objetivos comunes.

Introducción


Retos para la colaboración

Los llamados a crear cadenas colaborativas vienen de todos lados (publicaciones, programas académicos y nuestras organizaciones); sin embargo, los medios para construirlas aún son poco claros y todavía demandan planes, estrategias y tecnologías en proceso de maduración.

Al reto de la colaboración tenemos que agregarle un entorno incierto, lleno de riesgos inesperados y tiempos de respuesta que cada vez son menores, ante las crecientes demandas de los clientes. La toma de decisiones en los negocios debe considerar y balancear intereses de otros que no están directamente bajo nuestro control.

“3 Challenges to Supply Chain Collaboration”, un artículo escrito por Bill DuBois, de la firma de consultoría Kinaxis, nos presenta tres situaciones que con mucha frecuencia originan la mala comunicación entre socios de una cadena de suministro.

La primera situación es que la extracción y el análisis de los datos son realizados de forma independiente. El objetivo central del análisis es evaluar el desempeño individual y, posiblemente, tomar acciones para mejorar una parte, pero sin la visión de lo que es adecuado para toda una organización o una cadena de suministro. Cuando una parte solo conoce lo que es importante para ella, su nivel de análisis es muy limitado y sus decisiones conducen a una sub optimización del sistema total.

A la situación anterior, le debemos agregar que, en muchos casos, los procesos y metas de los departamentos o unidades de negocio están en conflicto. Para que un departamento u organización alcance sus objetivos está forzado a actuar en contra de objetivos que son relevantes para otros dentro o fuera de la organización. Esto se origina por la falta de conocimiento de las interacciones departamentales o empresariales. Cuando se tienen claros los flujos de información y los objetivos fundamentales de un proceso, se reduce la posibilidad de que se generen estas situaciones negativas.

El mapeo de cadenas de valor, el análisis de los flujos de información, y la alineación de indicadores, son herramientas para reducir los dos primeros problemas.

Finalmente, si dentro de la organización, o la cadena de suministros, muchas de las funciones esenciales de un proceso de generación de valor se encuentran dispersas en diferentes ubicaciones geográficas, la comunicación se dificulta y algunas decisiones son tomadas sin entender el impacto que se causa en otros puntos de la cadena.


La combinación de horarios, culturas, idiomas, intereses grupales y personales, niveles organizacionales, y estructuras de poder, entre otros, hace que cada decisión presente retos específicos que deben ser ponderados en los procesos de comunicación.

Utilizando estas tres situaciones, DuBois nos lleva a identificar la causa raíz de la mala comunicación, que esencialmente radica en la desconexión entre los datos, los procesos y la gente que participa en las cadenas. Esto nos hace reflexionar sobre la necesidad de considerar simultáneamente los tres elementos anteriores cuando tomamos decisiones referentes a cómo construiremos canales de comunicación efectivos, dentro y fuera de la organización.

La colaboración debe iniciar con la conexión de los datos, ya que esto nos permite compartir una misma realidad. Para esto es necesario unificar las plataformas de almacenamiento y procesamiento de datos (que seguramente hoy están dispersos en diferentes sistemas y hojas de cálculo) entre departamentos y empresas.

Pensar en el uso de tecnologías basadas en la nube facilita esta unificación de los datos, ya que reduce el monto de inversión requerido y abre la posibilidad a intercambiar información en tiempo real.

El siguiente paso corresponde a la conexión de los procesos, y deberá resultar en menos excepciones y urgencias: La mejor comunicación debe facilitar la planeación y ejecución. Los procesos deben ser ágiles para soportar decisiones que tengan alcance punta a punta dentro de la cadena. Por ejemplo, cuando todo resulta ser una excepción es imposible lograr flujos de información y construir una cultura uniforme.


Las excepciones deben ser analizadas para identificar formas de anticiparlas o evitarlas y es cuando claro que dejar al criterio de una sola persona el flujo de toda una cadena de suministro no favorece a la colaboración: Es en el rediseño y alineación de los procesos donde las partes construyen la cooperación y colaboración básica para romper barreras al interior y exterior de la organización. Con estos fundamentos de colaboración se pueden crear nuevas formas de trabajo que mejoren le eficiencia y efectividad de toda la cadena.

El compromiso de compartir información no debe estar limitado a proyectos y oportunidades del mercado, debe ser permanente e incluir lo positivo y lo negativo, los resultados del pasado y los planes para el futuro, debe ser algo constante y bidireccional.

La gente ejecuta los procesos e interpreta los datos, son ellos lo que le dan vida a las estrategias de servicio al cliente y toman las decisiones que afectan los costos operativos. Aun la mejor gente operando con los procesos, pero utilizando datos incorrectos, está condenada al fracaso.

En conclusión, para enfrentar la mala distribución de los datos, el conflicto de objetivos y la dispersión geográfica es necesario diseñar procesos con una visión interdepartamental e inter-organizacional que garantice el acceso a la información, de preferencia en tiempo real, de la gente correcta, que podrá tomar decisiones oportunas con un claro conocimiento de los impactos hacia adelante y hacia atrás de la cadena de suministro.


Consejos para iniciar una alianza

The New Alliance Launch Process es un documento, publicado por Vantage Partners, que se enfoca en los 100 primero días de una nueva alianza y la necesidad de:

• establecer una clara estructura de gobierno, • poner en operación los procesos adecuados, • fijar normas de conducta, • garantizar una buena comunicación, • definir planes para una correcta toma de decisiones.

Con estas bases, será mucho más fácil ejecutar en conjunto las actividades cotidianas que implica la nueva relación.

En una buena alianza se inicia con trabajos previos al acuerdo. La esencia de una alianza es que los participantes cuenten con tecnologías, capacidades, áreas de experiencia y acceso a recursos diferentes, ya que buscan de su contraparte un complemento; sin embargo, son estas diferencias las que hacen difícil la operación conjunta.

El contrato que rige la relación es solamente un marco de referencia general, que obviamente no cubre muchas de las áreas grises de la relación. Pensar que la alianza se auto organizará es un riesgo que no debe correrse si realmente se desean generar nuevos valores como resultado de la relación.

La utilización de juntas de arranque, kick-off, facilita la integración de los participantes, sin embargo, no es suficiente, ya que no atiende la mayoría de los retos ejecución de la alianza. Resulta más efectivo el establecimiento de procesos que se alinean alrededor de los entregables específicos que se pretende lograr.

Los primeros 100 días deben atender dos aspectos:

- Un plan técnico, que se enfoque en la ciencia de la relación: Los qué:- Un plan operativo, que se enfoque en la ejecución: Los cómo.

Los entregables de la alianza deben ser divididos en tres grandes categorías:

-Los que facilitan al miembro A contribuir a una alianza más eficiente y efectiva;-Los que facilitan al miembro B contribuir a una alianza más eficiente y efectiva;-Los que les facilitan a ambos una ejecución en conjunto.


El plan de lanzamiento puede ser dividido en cuatro grandes etapas: Actividades de preparación; alineamiento inicial; comités de trabajo, y transición al estado de estabilidad. Algunas de las actividades más relevantes de cada una de estas fases son mostradas dentro de la publicación; entre ellas destacan: La estructura de gobierno de la alianza, el proceso de toma de decisiones y el trabajo en conjunto para enfrentar los retos, incluyendo los enfoques a utilizar.

Un segundo aspecto relevante durante el inicio de la alianza es el involucramiento del equipo directivo. Esto es esencial para garantizar que todos los involucrados tengan claridad sobre las necesidades y los retos potenciales de la alianza. Esto demanda la creación y puesta en operación de tres equipos:

- Un equipo central de lanzamiento en conjunto. Incluye a los líderes y responsables de la implantación. Es la entidad responsable del lanzamiento, por lo que administra el proyecto, asigna prioridades, facilita las sesiones de trabajo, reporta los progresos y ayuda al alineamiento de las partes. Regularmente se reúne cada semana. - Un equipo de lanzamiento de liderazgo conjunto. Participan los miembros del equipo central más los segundos de a bordo del equipo central y las áreas afectadas, su trabajo es soportar, desde una perspectiva más operativa, el lanzamiento, ayudando a remover obstáculos. Se reúne cada 3 a 4 semanas. - Equipos de soporte adecuados para cada caso. Asumen responsabilidades de entregables específicos, por lo que se forman y reúnen conforme se requiere.

El tercer aspecto a considerar es garantizar la operatividad de la alianza. El objetivo es facilitar el alineamiento alrededor de la misión y metas de la colaboración de los equipos operativos a lo largo de toda la alianza. Las contrapartes de cada organización deben mantener discusiones alrededor los propósitos de cada uno de sus equipos y cómo eliminar los obstáculos. Cada tarea debe tener un claro responsable y garantizar consistencia en los resultados.

Algunas de las categorías más importantes que deben ser atendidas desde el lanzamiento en conjunto son:

-Liderazgo.-Estructura de gobierno y toma de decisiones.-Trabajo en conjunto para planear, definir normas y protocolos.-Definición de la infraestructura operacional.-Administración del desempeño.


Los equipos deben contar con un charter que considere:

- La estructura de gobierno de la alianza. - El propósito y membresía del equipo y los aspectos contractuales relevantes. - Las metas clave e hitos. - Los retos clave y las estrategias de mitigación. - Roles para toma de decisiones y proceso de escalación. - Normas operativas y responsabilidades específicas.

Este documento asegura consistencia en la operación, así como una rápida adaptación en el caso de cambio de miembros del equipo.

Finalmente, durante el lanzamiento de una alianza es común que las partes muestren su mejor actitud, asuman los retos con buenas intenciones y se comporten con cierta modestia; sin embargo, con elpaso del tiempo esto desaparece y se requiere administrar actitudes y conductas que generan conflicto entre las partes. Ante la ausencia de confianza, cada parte se aferra a su posición y se rompe la colaboración. Esto generará lentitud en el trabajo, incumplimiento de fechas importantes así como pérdida de innovación y lecciones aprendidas.

Para evitar lo anterior es conveniente cuidar los siguientes seis aspectos: 1. Proactivamente dar a conocer asuntos que pueden afectar la planeación y la toma de decisiones dentro de la alianza. 2. Desarrollar soluciones que maximicen el valor conjunto, considerando los intereses de todos los afectados. 3. Dar claridad a los roles en las tomas de decisiones. 4. Explorar y aprender de las diferentes perspectivas y opiniones en lugar de centrarse en quién está bien y quién no. 5. Manejar de manera constructiva las emociones fuertes como el enojo, la frustración y la ansiedad. 6. Enfocar las diferencias como un área de oportunidad común para las partes.

Las organizaciones deben enfocarse durante los 100 primeros días en crear una cultura que institucionalice los seis aspectos anteriormente mencionados.

Con mucha frecuencia, las alianzas olvidan sus objetivos centrales y las partes dejan de colaborar en la búsqueda de los objetivos comunes, desgastando sus energías en conflictos sin sentido. Preparar con anticipación la forma en que se ejecutará la alianza es una gran inversión de tiempo y esfuerzo.


El camino de la colaboración con los proveedores

Es para nosotros una referencia inagotable las publicaciones de la empresa de consultoría Vantage. En esta ocasión, comentaremos sobre un artículo llamado “From vendor to partner”, escrito en el lejano 2008 por Jonathan Hughes, pero que tiene gran validez sobre algunos conceptos esenciales para entender el proceso de transformación en la relación con los proveedores.

El secreto alrededor de una buena transacción comercial cliente-proveedor no solamente radica en lo que las partes hacen juntas, sino también en lo que cada una piensa sobre la otra y la forma en la que interactúan a lo largo de una relación permanente.

Para la mayoría de las firmas resulta muy obvio entender el valor asociado con conocerse mejor para facilitar las interacciones con los clientes en los procesos de venta, que son los que contribuyen a maximizar el nivel de servicio, que a su vez se traduce en mayores utilidades. Sin embargo, esto parece no ser tan obvio cuando se piensa en los beneficios que se tendrían en el caso de entender a los proveedores de esta misma forma.

Este enfoque hacia los proveedores es la base de lo que llamamos la administración de la relación con el proveedor, SRM (supply relationship management) que bien implantada y entendida se define como:

• La evaluación sistemática de los activos y capacidades de los proveedores con respecto a la estrategia de negocio de nuestra organización. • La determinación de qué actividades deben ser realizadas con qué proveedores para maximizar los resultados. • La planeación y ejecución coordinada de acciones en conjunto con ciertos proveedores, para maximizar el valor de las interacciones.

La colaboración ocurre cuando dos o más compañías trabajan juntas para alcanzar uno o más objetivos comunes, y cuando lo hacen activamente para que cada una de ellas obtenga sus objetivos respectivos.

Dentro de la colaboración, las relaciones ya no son oportunistas: Se basan en la confianza y en una visión compartida del largo plazo. Las decisiones no se centran en maximizar los valores de corto plazo de forma unilateral, sino en la maximización a largo plazo del éxito de los socios de negocios.


Un claro ejemplo de una relación colaborativa es cuando los conflictos son resueltos con base el mérito de las alternativas y la aplicación de criterios subjetivos en su evaluación, en vez de resolverlos basados en el poder que una de las partes tiene en un cierto momento.

Hay tres elementos relevantes a considerar al evaluar una colaboración:

- Se requiere una estrecha integración en los procesos de planeación y colaboración. - Es necesario invertir tiempo, esfuerzo y posiblemente capital para cristalizar la relación. - Implica un alto riesgo, debido al intercambio de información estratégica entre las partes.

En la mayoría de las organizaciones, las metas e incentivos del lado comercial están centrados en la venta, no necesariamente en maximizar el valor total que se entrega al cliente, por ello se dificulta el establecimiento de relaciones colaborativas. Aunado a esto, tanto los proveedores como los clientes mencionan la falta de alineamiento interno como una de las principales barreras para la colaboración y la creación de valor.

Las empresas que se enfocan en crear valor conjunto deben definir claramente cómo compartirán las ganancias de la colaboración cuando se desarrollen algunas soluciones de manera conjunta, y para esto se requiere un cambio en la mentalidad. En vez enfocarse en cómo usar el poder para extraer el máximo valor de la contraparte, el enfoque debe ser identificar cuál es la forma más justa y apropiada de asignar las ganancias y compartir el valor creado con los socios.

Algunas de las herramientas que las organizaciones deben desarrollar para transitar de relaciones distantes a colaborativas son:

- El desarrollo de estrategias de suministro. - Un adecuado proceso de evaluación y selección de proveedores. - Mecanismos para desarrollo de proveedores. - Procesos para planeación conjunta. - Acciones para coordinar las operaciones del día a día. - Claros indicadores para medir el desempeño, enfocados en la creación de valor. - Procesos para escalar en la resolución de conflictos.

En palabras simples, una buena relación de negocios se define como:

- Tú haces lo que yo quiero, - Yo me encargo de mantenerte feliz, - Ambos nos caemos bien, - Tenemos muy pocos o ningún conflicto.


Formas de colaboración e innovación

En “The Collaboration Effect: How Millennials are impacting leadership”, Geil Browning nos comparte su visión sobre cómo las nuevas generaciones modifican la forma en que operan los negocios.Las nuevas estructuras organizacionales deben considerar las diferentes formas de pensar de los colaboradores, que generalmente se agrupan en 4 estilos: Analíticos, estructurales, sociales y conceptuales; junto con cuatro atributos conductuales típicos: Expresivos, asertivos y flexibles. Esto implica moverse de estructuras jerárquicas a modelos colaborativos basados en la forma en que la gente piensa y opera, lo que algunos denominan WEteams.

Algunas razones para adoptar estos nuevos modelos colaborativos son:

• Se logra una conexión con más participantes del negocio, ya que se atienden las cosas de diferentes aspectos utilizando diferente formas de pensamiento. • Se motiva la generación de más ideas que pueden ser validadas antes de su implantación, evitando el efecto de pensamiento de grupo e identificando las mejores ideas. • Se tienen mejores herramientas para solucionar problemas, ya que se permite a más colaboradores participar en la generación de posibles soluciones. • Se logra que el equipo sea más que la suma de sus partes, ya que las tareas se asignan considerando las fortalezas y no las jerarquías. • Se ahorra tiempo ya que los posibles problemas se atienden de forma anticipada.

Siguiendo con el tema de la colaboración, pero ahora enfocándonos en su uso para la innovación, un artículo de Mark Dohnalek, llamado “Should Crowdsourcing be your new innovation for your next product or process?”, nos explica como el crowdsourcing es una gran fuente de ideas que nunca se hubiera generado bajo los modelos tradicionales de innovación cerrada. Su uso no solo genera nuevos productos, los mejora y extiende su vida útil, también ayuda a mejorar las utilidades de la compañía al evitar desarrollar productos que solo consumen dinero y recursos pero que no serán consumidos en el mercado.

Sin embargo, crowdsourcing no es adecuada para todas las organizaciones, es importante considerarla cuando:

• Se requiere acceso a una fuente mayor de creatividad porque la empresa ya no encuentra nuevas opciones. Tengamos presente que solo se necesita una idea para desatar toda una serie de mejoras. • No se desean realizar grandes inversiones. La mayoría de las ideas que se obtengan serán sin costo, lo que lo hace muy atractivo.


• No es importante el tema de confidencialidad. Si lo que se busca es una idea transformadora, obviamente no se desea que esta esté al alcance de todos. A mayor cantidad de gente, mayor posibilidad de que se fugue la información. • Se está dispuesto a recibir ideas de baja factibilidad. La mayoría de las ideas no serán originales o no se podrán llevar a ejecución, lo que puede demandar tiempo que se pudo usar en otras tareas de mayor valor.

Debemos de ver la colaboración abierta como una inversión de bajo riesgo. Se puede usar solo en el inicio del proceso de desarrollo y dejar las fases de validación para grupos más cerrados.

Continuando con el tema de innovación, en un artículo de Bravo Solutions llamado “Supplier enabled innovation: The pathway to procurement value creation” se detallan algunas características de esta nueva herramienta de los compradores llamada innovación facilitada por el proveedor (SEI, supplier enabled innovattion), que tiene el potencial de modificar radicalmente el tipo de valor que el área de compras genera para su organización al incrementar dramáticamente el uso de las capacidades de investigación y desarrollo de sus proveedores en asuntos específicos que mejorarán la competitividad y el logro de los objetivos estratégicos.

SEI se apoya en tres herramientas importantes para ser exitosa:

• La gestión del ciclo de vida del contrato. • El sourcing. • La gestión de las relaciones con los proveedores, SRM.


Dos ejemplos de cómo funciona la herramienta los tenemos con Johnson & Johnson y con Roche. En el primer caso, J&J considera como elementos clave para el uso del SEI en un ambiente de innovación enfocada a resultados:

• Una relación abierta y de confianza entre el comprador y el proveedor. • Planes estratégicos, objetivos y roadmaps compartidos. • Compromisos financieros y apoyos en el desarrollo de la colaboración. • Revisiones trimestrales. • Discusiones regulares entre las altas direcciones.

En el caso de Roche, ellos han creado dentro de su organización agentes de creación de valor (VCA) y un centro de excelencia de innovación (ICE); además, su proceso de innovación se basa en 6 pasos muy similares a la estrategia de creatividad de Disney:

1. Investigación. Definir las necesidades y oportunidades del negocio. 2. Creación. Colaboración temprana en el desarrollo de ideas innovadoras. 3. Planear. Desarrollar acciones para implementar ideas y cuantificar su valor. 4. Retar. Probar las fortalezas u debilidades de las ideas cuantificando sus riesgos. 5. Evaluar. Identificar ideas que satisfacen las necesidades del negocio y que aportarán el mayor valor neto. 6. Implementar. Aprobar ideas y comunicar utilizando procesos de negocio establecidos.


Estableciendo sanas relaciones

The Strategic Sourceror, publicó un post llamado “Tips for establishing healthy supplier relationships” que aporta las bases para ser exitoso en el manejo de las relaciones con los proveedores.

Uno de los tantos retos que tiene la profesión de comprador es el hecho de que no le pagan por hacer amigos, pero debe construir muy buenas relaciones personales al interior de la empresa, así como también formar relaciones personales e institucionales al exterior de la organización para responder eficazmente a los retos de la función.

Por más que pensemos que la tecnología sustituye algunas funciones laborales, y que la comunicación se basa en medios fríos, como el correo electrónico o los mensajes de texto, al final, las relaciones interpersonales son las que hacen la diferencia cuando dos organizaciones buscan elevar el nivel de colaboración e innovación.

Hay 2 maneras de aproximarse a las relaciones: La primera se basa en construirla intencionalmente y después entrar en una relación comercial; la segunda es cuando surge como consecuencia de una relación comercial y entonces se invierte tiempo en su construcción. Generalmente, la primera opción produce mejores beneficios para ambas partes, ya que se pueden identificar oportunidades y anticipar problemas en un ambiente positivo donde no hay presiones ni compromisos por ciertos resultados.

Hay 4 elementos esenciales para construir y mantener las relaciones:

- Una clara, abierta y frecuente comunicación. - Mutuo entendimiento de necesidades. - Libre acceso a información para toma de decisiones. - Políticas y procesos que regulan las interacciones.

La comunicación debe abarcar varias dimensiones, empezando por las expectativas, continuando por la alineación de objetivos y concluyendo con el establecimiento de claros indicadores de desempeño que motivan a la comunicación permanente.

Cuando ambas partes entienden y se preocupan por las necesidades del otro se construye una relación de valor que fomenta la confianza y la colaboración, elementos esenciales para encontrar nuevas formas para maximizar el valor de la relación y reducir los riesgos. El reto es encontrar formas de crecer juntos, de trabajar en alianza para responder mejor al mercado.


Cuando las partes pueden tener acceso oportuno a información del socio de negocio se pueden tomar decisiones oportunas para garantizar el mejor servicio al menor costo. Las lecciones aprendidas de esta información permitirán ajustar políticas, procesos y sistemas que contribuyan a solidificar la relación. Este tercer elemento depende totalmente de los dos anteriores, ya que sin claras expectativas y preocupación mutua, no es posible una correcta toma de decisiones en beneficio de la relación.

Para que las relaciones institucionales no dependan de las interpersonales, las organizaciones deben documentar las interacciones entre las partes. De esta forma se eliminan las dudas sobre los roles y responsabilidades así como los niveles de desempeño que se esperan de cada una de las partes. Si por alguna razón los protagonistas se mueven, la relación permanece bajo los acuerdos establecidos y el daño a la relación se minimiza.

Construir sólidas relaciones con proveedores clave es una responsabilidad básica del comprador, por lo que debe ser parte de su evaluación de desempeño; sin embargo, también se requiere que todos los demás miembros de la organización que interactúan con el proveedor mantengan una adecuada comunicación y un trato honesto y respetuoso. Las relaciones son una responsabilidad institucional y así deben ser atendidas.


21 consejos para mejorar la ejecución de alianzas

Nuevamente Vantage Partners nos comparte algunas interesantes ideas con relación a la administración de alianzas. En un documento publicado por Stuart Kilman y Lauren Kroukoff llamado “Top 21 alliance execution challenges to focus alliance management effort” y basado en un estudio con casi 500 participantes, se definen cinco categorías de retos que se deben considerar durante la vida de una alianza entre organizaciones.

• Alineación estratégica: Implica establecer una clara y bien definida estrategia desde el inicio de la relación, para que las partes conozcan, sin duda alguna, los objetivos y roles específicos de cada uno de los involucrados. • Liderazgo y gobierno: Enfocado en la forma en que las partes ejecutarán juntas la alianza y así evitar diferentes puntos de vista y prioridades en conflicto durante su administración. • Administradores de la alianza: Asegurar que estos contarán con la autoridad necesaria y las habilidades de medición, facilitación y colaboración que demanda su función como responsables del logro de los objetivos. • El equipo de la alianza: Los miembros del equipo gerencial y operativo contarán con las habilidades necesarias para desempeñar sus tareas y trabajar colaborativamente, tanto en el día con día como en la solución de problemas que surjan en la operación. • Procesos y procedimiento operativos: Todos estarán estructurados con una visión integral, para que las partes pueden operar juntos de forma fluida y sin sorpresas.

Las cinco categorías incluyen 21 retos específicos que son detalladamente descritos en la publicación, pero yo quiero plantearlo desde la esencia de lo que se debe hacer para tener una alianza estratégica y operativamente sana.

Con relación al alineamiento estratégico, hay tres consejos principales a tomar en cuenta.

1. Conoce y toma en cuenta los intereses de todos los afectados en cada decisión. Buscar soluciones adecuadas para nosotros y no solo para mí. 2. Habla clara y oportunamente sobre cualquier cambio de prioridades en las estrategias de tu negocio. Las alianzas deben ajustarse a los cambios o darse por terminadas. 3. Debe existir alguien responsable de administrar los cambios naturales que la alianza sufrirá. De no hacerlo, la alianza irá perdiendo efectividad.


Con relación a la categoría de liderazgo y gobierno, es conveniente tomar en cuenta cinco grandes consejos:

4. Tener claras expectativas sobre lo que es una buena colaboración y ser personalmente responsable de satisfacerlas. El éxito de la alianza depende de la suma de los compromisos personales. 1. Los líderes deben tener elevadas habilidades para comunicarse y resolver problemas inter-organizacionales. 2. Los operadores de la alianza deben conocer claramente los objetivos de esta y buscar soluciones creativas en favor de todos los participantes. La gente debe saber qué hacer, pero también por qué se hace. 3. El comité de alta dirección de la alianza debe asumir su liderazgo y participar activa y colaborativamente en su gestión. 4. Al escalarse un problema, las partes deben enfocar la situación desde una nueva perspectiva y no solo ver el mismo problema a un nivel más elevado.

Hay dos aspectos relevantes que los administradores de la alianza deben considerar en su categoría:

1. Los administradores de alianza contarán con la autoridad y responsabilidad para resolver los problemas con un enfoque colaborativo que genere beneficios para todos los afectados y no solo para su organización. 2. Los administradores de la alianza serán excelentes mediadores y facilitadores, para resolver colaborativamente los problemas en favor de la alianza.

Con relación a lo que se debe de cuidar con relación a los miembros del equipo de la alianza, hay que asegurar las siguientes cinco retos:

1. Se deben tener suficientes recursos y las competencias adecuadas para trabajar colaborativamente. 2. Evitar una elevada rotación de personal, cambios en el presupuesto y modificación de prioridades que afecten dramáticamente la disponibilidad de los recursos requeridos para la buena administración de la alianza. 3. La comunicación entre los miembros debe ser clara y frecuente para evitar la creación de falsos supuestos o malas interpretaciones sobre lo que motiva a las contrapartes. 4. La búsqueda de soluciones a los conflictos debe ser bajo el principio de ganar-ganar y no únicamente buscando beneficios para la propia organización. 5. Los incentivos, formales e informales, deben promover el trabajo en equipo, el trabajo como aliados y no la excelencia individual.


Finalmente, cuando nos referimos a las cualidades que deben poseer las políticas y procedimientos que gobiernan la operación de la alianza, debemos considerar seis condiciones críticas:

1. Antes de iniciar la operación de forma acelerada, es indispensable formalizar las reglas de operación y gobierno que garantizarán la correcta operación de la alianza. 2. Quienes toman decisiones debe ser en un proceso formal y conocido por todos los participantes de la alianza, con esto se evitan malos entendidos y pérdida de tiempo valioso. 3. El nivel operativo debe contar con un proceso específico para la inmediata atención y solución de conflictos, esto evita el exceso de escalación que solo retrasa las decisiones. 4. Un claro proceso de escalación evita el abuso de esta alternativa y facilita la búsqueda de soluciones colaborativas a nivel operativo. 5. Las métricas para medir el éxito de la relación deben ser las mismas en todas las partes para garantizar el avance hacia los objetivos comunes. 6. Los procesos y protocolos de cada empresa, deben ser flexibles ante demandas específicas de la operación de la alianza. Se debe dar espacio a las excepciones.

Dentro del estudio mencionado se identificaron cuatro retos que tienen los mayores impactos negativos sobre la calidad del desempeño de las alianzas y que por lo tanto deben ser sobre los cuales se ponga una mayor atención:

- La falta de conocimiento y atención de los objetivos de los otros miembros de la alianza (1). - No tener claridad sobre las expectativas de lo que es una buena colaboración (4). - Constante cambios en disponibilidad de recursos, humanos y económicos, así como en prioridades sin considerar su impacto en la operación de la alianza (12). - Tener prisa por operar y no contar con un claro proceso de lanzamiento de la alianza (16).

Los problemas de ejecución de la alianza pueden generar una pérdida de hasta 32% del valor posible de alcanzar y esto se ve reflejado en tres situaciones:

1. Consistente pérdida de fechas críticas. 2. Pérdida del valor que pueden generar los activos de la alianza. 3. Mayor consumo de recursos con relación a lo planeado.

Tener presente los veintiún retos aquí detallados, contribuirá a facilitar la ejecución de las alianzas y por lo tanto el logro de sus objetivos.


Construyendo colaboración con los proveedores

Crear una cultura en la cual los proveedores son igual de importantes que los clientes, o entender que para poder cumplir estos compromisos con los clientes es necesario crear un nuevo tipo de relación con los proveedores es un reto que muchas organizaciones no han superado.

Para muchas organizaciones, los proveedores siguen siendo compañías de los cuales solo se obtienen bienes y servicios que deben ser adquiridos al menor costo mediante el uso de estrategias que maximicen el valor para la parte que compra y mediante interacciones que se limitan a los aspectos operativos de una transacción comercial.

Lo que se busca crear dentro de las organizaciones es una visión en la cual los proveedores son considerados como una fuente de conocimiento, experiencia, activos e innovación, por lo que mantener estrategias de colaboración con ellos es esencial para poder crear y mantener ventajas competitivas en el mercado. Tenemos que aceptar que en un mundo donde se compite entre cadenas de suministro, nuestro éxito está ligado totalmente al de nuestros proveedores y es necesario trabajar juntos en el camino correcto.

La colaboración con los proveedores no es una tarea exclusiva del área de suministros, ya que inicia con un trabajo al interior de la organización para tener claro lo que deseamos ofrecer al mercado o lo que los clientes nos están demandando, para que a partir de ahí, podamos definir el perfil de tipo de relación que buscaremos con los proveedores. Una vez establecida la relación, los proyectos de mejora e innovación requerirán de una estrecha colaboración entre diferentes áreas de la organización, así como también con las áreas de los proveedores como pueden ser: finanzas, mercadotecnia, calidad, investigación y desarrollo, etcétera.

La herramienta que facilita la administración de este nuevo tipo de relaciones es lo que conocemos como gestión de la relación con proveedores o SRM, y debe ser tomada con igual seriedad que lo que se hace con los modelos de gestión de la relación con cliente o CRM. Hay que tener presente que la estrategia es más importante que las herramientas tecnológicas.

Todos sabemos lo complicado que resulta la colaboración, sobre todo cuando se realiza con entidades externas, por lo cual es necesario modificar la forma en la cual enfrentamos algunos de los retos más importantes de este modelo de trabajo como:

• Diferencias en perspectivas o formas de operar. Tradicionalmente, los enfrascados en este tipo de discusiones tratan de identificar quién o qué es lo correcto o qué es lo que está equivocado, cuando el espíritu de la relación debe llevarnos a explorar y aprender de los diferentes puntos de vista que se presentan.


• Problemas ocasionados por fechas perdidas, dificultades no anticipadas o situaciones similares. Los equipos tradicionales mucho tiempo buscando culpables, defendiéndose para evitar ser reconocidos como los causantes del problema. Un enfoque colaborativo requiere de un análisis que permita encontrar nuevas alternativas para resolver el problema con la contribución de todos. • Cambios en estrategias, prioridades, modelos de negocio o tecnologías. Tendemos a reaccionar de forma defensiva, disminuyendo la dependencia o la comunicación con la contraparte. Desde un inicio, las organizaciones deben de planear, de forma conjunta y proactiva, cómo se administrará el cambio en beneficio de ambas organizaciones. • Conflictos de prioridades generados al interior de las organizaciones entre los diferentes participantes. Generalmente, estas situaciones ocasionan un alto grado de frustración que se interpreta como falta de consistencia y compromiso, por lo cual, se empiezan a tomar decisiones unilaterales. Los problemas generados por las complejidades internas de cada organización deben ser vistos como un reto compartido y, por lo tanto, las soluciones deben ser generadas de forma conjunta.

Descubrir el potencial que existe dentro de cada proveedor para maximizar nuestras ventajas competitivas y nuestra satisfacción a los clientes es una de las habilidades que los profesionales en suministro deben desarrollar, pero esto de nada servirá si no va acompañado de una alta capacidad de influir dentro de sus organizaciones para transformar la visión del tipo de relación que se tiene que establecer con estas entidades que pueden generar grandes beneficios.Para una reflexión más detallada de los conceptos aquí descritos, les recomiendo revisar el artículo de Jonathan Hughes y David Chapnick llamado “You say you want collaboration? A discussion with Vantage partners of key trends in customer-supplier partnerships”.


Puntos críticos en la relación con proveedores

Establecer una relación con un proveedor es solo un paso en un complejo proceso de interacciones que requiere evolucionar y ser controlado de forma permanente. Cuando una relación se vuelve muy cercana, existe el peligro de que esta se relaje y se realicen concesiones que afectan la efectividad de la relación.

Veronica H. Villena, Thomas Choi y Elena Revilla analizan este fenómeno en un artículo llamado “Managing the dark side of Buyer-Supplier Relationships”, publicado en Supply Chain Management Review.

La base de la buena relación es la confianza, y esta se construye a través de la convivencia y comunicación. Las empresas que integran equipos multifuncionales logran mejores resultados al alcanzar un intercambio de ideas e información más frecuente, completa y oportuna. Sin embargo, si la cercanía se vuelve demasiada, se puede promover la complacencia, la tolerancia a desviaciones y el frecuente incumplimiento de compromisos que tiene efectos negativos en los resultados pretendidos por la organización.

Cuando las partes se parecen demasiado en su pensamiento y enfoques, se pierde la capacidad de evaluar y aceptar nuevas ideas que provengan de fuera de la relación. Esto en términos de trabajo en equipo se conoce como group thinking y genera que los que se atreven a expresar ideas diferentes a las del grupo son segregados por no ser compatibles con la mayoría. Esto es lo que los autores llaman el lado oscuro de la relación, cuando se vuelve disfuncional y se genera la complacencia, la falta de apertura y la falta de adherencia a los procesos.

En el artículo, como buenos académicos, los autores demuestran estadísticamente cómo el exceso de cercanía puede arrojar resultado similares a cuando las empresas operan de forma distante.Lo relevante es tener este fenómeno presente en todo momento, para poder identificar su aparición y tomar oportunamente las medidas preventivas y correctivas necesarias. Debe ser visto como un riesgo latente que requiere ser atendido para evitar la pérdida de valor de la relación.


Existen claras señales de que una relación está perdiendo parte de su valor cuando se presentan algunas de estas tres situaciones: - Pérdida de objetividad. Las relaciones son tan cercanas que se tiene una confianza ciega y se pierde la capacidad de juzgar el desempeño y los resultados del proveedor.

No se desea generar conflictos, por lo que se relajan los sistemas de monitoreo y control. Lo mismo ocurre cuando, por un aspecto de obligación o reciprocidad, se dan negocios al proveedor sin realmente estar seguros de que es la mejor opción para satisfacer una necesidad. - Relajación del desempeño. El proveedor aprovechará la relación para esforzarse únicamente en entregar el mínimo necesario. No fallará, pero tampoco hará esfuerzo extras por alcanzar mejores niveles de desempeño u ofrecer innovaciones. Si el negocio está seguro, no hay porqué esforzarse.

- Redundancia de conocimientos. Esto ocurre cuando ninguna de las partes tiene algo nuevo que aportar a la relación y por lo tanto ya no se agrega un valor incremental. Trabajar con un proveedor único limita a la organización la obtención de nuevas ideas del mercado y esto afecta el desempeño ante el cliente final. Tres prácticas que deben ser implementadas de forma permanente para controlar esta descomposición de las relaciones cliente- proveedor son:

1.Retar permanentemente los objetivos de la relación. Con esto se logra eliminar la sobre confianza y complacencia, ya que se tienen que generar nuevas formas de pensamiento y acción. Los objetivos deben ser retadores, pero alcanzables con los recursos disponibles y acordados entre las partes.

2.Establecer políticas de rotación. El objetivo es evitar que las interacciones sean siempre entre las mismas personas y se generen complicidades que afecten la operación de la relación.Además, la rotación obliga a documentar procesos y acuerdos y eso le da solidez a la relación. El cambio de participantes ayuda también a la renovación del conocimiento. Tener presente que en algunos casos, para dominar el conocimiento alrededor de la administración de un producto o servicio específico, se requiere de invertir más de dos años, cual las rotaciones no pueden ser en periodos muy cortos.

3.Regirse mediante contratos. Esto le da estructura a la relación, pero para evitar que sean una camisa de fuerza, se deben mantener actualizados con modificaciones con base en las experiencias que se vayan teniendo. El contrato debe ligar el desempeño con las opciones para terminación, así como con los premios y penalizaciones que se recibirán.


Además de estas tres prácticas, es conveniente adoptar conductas que eviten que la relación se convierta en disfuncional, las cuatro que se consideran más relevantes son:

-Mantenerse atento a cualquier señal que indique la existencia de complacencia, redundancia o falta de objetividad.-Ser proactivos, mantener la relación en constante evolución apoyándose de los contratos y las rotaciones. -Evaluar la relación no solo por los éxitos pasados, sino también por su capacidad de garantizar excelentes resultados para el futuro.-Aprender a administrar el lado oscuro. Las relaciones humanas son algo impredecible, saber cuándo la confianza se tornará en complacencia no es algo que se pueda predecir, si seguimos la conducta de mantenernos atentos, la identificaremos y podremos tomar acciones que regresen a la relación a su nivel de óptimo desempeño.

Las relaciones se deben manejar con un enfoque dinámico, en el que se mantenga una confianza equilibrada que permita mantener un adecuado juicio sobre el desempeño del trabajo en conjunto.


La distancia entre las empresas de alta tecnología y las comunes se ha reducido, es claro que cada vez es más frecuente que los productos y los miembros de la sociedad estén atados a tecnologías, como internet, por lo que las brechas entre ellas siguen desapareciendo.

La simbiosis que se está creando entre estos dos tipos de organizaciones demanda cambios en los modelos de operación, las estrategias y la colaboración. En un artículo llamado “Four trends driving high tech manufacturers to collaborate with non-high tech companies” publicado por High Tech Manufacturing, se analizan 4 tendencias que han contribuido a generar este nuevo tipo de colaboración.

La primera tendencia es la democratización de la tecnología que en la actualidad es utilizada en el día con día de los consumidores. Un caso extremo, es cuando las empresas recurren al famoso BYOT, trae tu propia tecnología, en donde el empleado “presta” sus equipos para el trabajo empresarial y se facilita el acceso a la información.

Esta democratización tiene como clara consecuencia empresarial la reducción de los costos, el incremento de velocidad en las implantaciones, así como la disminución de las curvas de aprendizaje. Por el lado comercial, ha generado que los usuarios demanden que sus productos cotidianos estén conectados a sus redes y les sea más fácil interactuar con ellos.

La segunda tendencia es la transformación permanente de la sociedad en sus formas de comunicación. Las redes sociales y los dispositivos móviles han ampliado los canales de comunicación que no solo permiten comunicarse entre personas, sino también con dispositivos que emulan la inteligencia humana para asesorar en procesos simples y complejos. La obsesión por estar comunicado es una demanda que se debe de atender para poder satisfacer a los nuevos consumidores.

La tercera tendencia se refiere a la transformación de las industrias para satisfacer a los consumidores. Integrar tecnología no es algo que una empresa común sepa hacer, requiere de trabajar con entidades especializadas que le asesoren en el proceso de introducir funciones digitales a sus productos tradicionales. Las empresas de alta tecnología no deben suministrar solamente componentes electrónicos como lo hacían en el pasado, sino que deben entregar soluciones integrales.

Esta tercera tendencia es tal vez la que más impacto tiene sobre los modelos de operación, ya que modifica radicalmente la forma en que una empresa de alta tecnología trata con sus clientes y viceversa. En la actualidad cada parte tiene que entender claramente sus nuevos roles y responsabilidades bajo un trabajo colaborativo. Las decisiones se hacen considerando el impacto sobre todo el ecosistema.

Nuevas colaboraciones


Finalmente, como cuarta tendencia, tenemos que reconocer que la innovación por sí sola no es suficiente para tener éxito con la alta tecnología. Ya no es suficiente crear un nuevo producto y pensar que será consumido a gran velocidad y a cualquier precio. Los proveedores de nuevas tecnologías tienen que aprender a operar bajo los estándares de entrega, calidad y costo que han caracterizado siempre a las industrias tradicionales.

Algunas estadísticas demuestran que los productos electrónicos de alto consumo con la capacidad de conectarse a internet representaron 91% de los ingresos de la industria en 2015. No solamente se requiere que la nueva tecnología sea impresionante, se requiere que tenga una elevada confiabilidad para evitar dañar al consumidor y a la marca, como ha ocurrido en los casos recientes de Volkswagen, con los falsos reportes de contaminantes, Sony, con su falsa publicidad, o Samsung, con la falla de la batería de su teléfono Galaxy Note7.

La base de la colaboración entre estos dos mundos es compartir información. Gracias a las nuevas tecnologías es posible tener flujos simples y oportunos que facilitan el entendimiento de las partes. Una importante fuente de información que debe ser explotada es lo que representa el big data, gracias al cual es posible identificar necesidades de los consumidores que pudieran ser satisfechas mediante el uso de nuevas tecnologías. En un grado más avanzado, se puede hacer uso de computación cognoscitiva, que lleva los análisis a un nivel de mayor complejidad.

No podemos dejar a un lado el uso de tecnologías en la nube, que permiten acelerar la colaboración y reducir el tiempo de respuesta al mercado. Sin embargo, un reporte elaborado por Accenture en el 2016, identificó que pocas empresas de alta tecnología tienen un enfoque claro y disciplinado acerca de su transformación y crecimiento. Es decir, no tienen una claridad sobre la planeación, fabricación y venta de sus productos que les permita responder en el corto plazo a las oportunidades del mercado.

Los siguientes pasos para las empresas de alta tecnología se relacionan con entender las causas raíz que están generando los cambios en los mercados, mientras que para las empresas tradicionales, la tarea es identificar las oportunidades que se presentan al introducir nuevas tecnologías en sus productos tradicionales. La combinación del conocimiento del mercado con los nuevos desarrollos permitirá convertir los retos en oportunidades reales de negocio para las empresas participantes y en un nuevo nivel de satisfacción para los consumidores.

Así como este artículo se enfocó en innovaciones tecnológicas al consumidor, creo que el mismo escenario se presenta en muchos otros ambientes y debe ser anticipado por los miembros de las cadenas de suministro y principalmente por el área de compras, un claro ejemplo de esto, puede ser la sustitución de ingrediente para la fabricación de alimentos con la finalidad de cumplir con normas ambientales o con nuevos hábitos de consumo.


Mejorando la colaboración

Dentro de una organización existen al menos tres tipos de barreras a la colaboración: Las psicológicas, las organizacionales y las de información. Su existencia impacta fuertemente el servicio al cliente, la moral de los colaboradores y puede obstaculizar también el desarrollo de la innovación.

Como consecuencia de estas barreras, las prioridades de cada departamento se colocan por encima de las de la compañía, y esto, obviamente, complica las relaciones que se pueden establecer con clientes y proveedores. Las barreras, alimentan la mentalidad de nosotros y ellos y no favorece el crecimiento de modelos de trabajo colaborativos.

La existencia de estas barreras pone en riesgo la efectividad de la empresa y de su cadena de suministro. El principal impacto de las barreras psicológicas y organizacionales se refleja en el reducido flujo de información. Cuando la información no fluye adecuadamente, es posible que se realicen trabajos que no debieron ser hechos, o se tenga que re trabajar cosas porque las partes no sabían de algún cambio en las necesidades o especificaciones. En un mundo que vive en tiempo real, tomar las decisiones adecuadas en el momento correcto es fundamental para la supervivencia.

La mayoría de la gente tiene miedo de lo desconocido, por lo cual, se le dificulta experimentar, colaborar o simplemente relajar el control, ya que existe un temor a fallar, y como consecuencia lucir como tonto o hasta poner en riesgo la continuidad laboral. El problema es que este pensamiento desalienta las condiciones necesarias para el surgimiento de nuevas ideas.

Una forma de contribuir a disminuir las barreras psicológicas es dar al personal una clara visión de lo que se quiera lograr y dejarlos que decidan la mejor forma de alcanzarlo. Se debe motivar a las personas a pensar fuera de la caja y colaborar con otros, tanto al interior como al exterior de la organización. El personal debe tener permiso de hacer pruebas, de pequeña escala, sin tener miedo a las consecuencias, sino enfocándose en el aprendizaje individual y colectivo.

La mejor forma de reforzar una buena conducta es premiándola, esto refuerza su repetición y se vuelve un ejemplo para el resto lo organización.

Las barreras organizacionales se deben fundamentalmente al desconocimiento de las interacciones con otros departamentos de la organización, así como a la falta de un enfoque sistémico. Cada quien piensa que si hace lo mejor por tener un buen resultado en su trabajo, esto se convertirá en un resultado favorable para toda la organización. Si esto es además reforzado por un sistema de reconocimiento del desempeño, que premia más el esfuerzo individual que la colaboración, la organización está condenada a construir y defender las barreras inter organizacionales y con los socios externos.


Cuando cada miembro de la organización tiene claro para quién trabaja, y conoce las necesidades de sus clientes, puede desempeñar mejor su trabajo y contribuir de manera más efectiva a los logros de la organización.

Como dijimos anteriormente, tanto las barreras psicológicas, como las organizacionales, inhiben el flujo natural de formación al interior y exterior de la organización, ya que no permiten comprender claramente el impacto favorable de la colaboración.

Recordemos que la contribución más importante de la tecnología de información es construir una sola verdad para todos aquellos que toman decisiones. Algunas organizaciones están tan preocupadas por proteger la información de ataques externos que la ocultan de los propios tomadores de decisión internos, por lo que los datos dejan de tener valor y la empresa se desintegra. Es cierto que cada colaborador debe tener acceso a una cantidad limitada de información, pero esta debe ser suficiente para asegurar, al menos, la correcta interacción con el resto de las áreas.

Cuando una organización se propone mejorar el flujo de información, es necesario que ponga especial atención a las otras dos barreras aquí mencionadas, ya que en muchos casos, no es la calidad de los sistemas informáticos sino la cultura organizacional, el enfoque hacia la colaboración y el trabajo en equipo, lo que permiten explotar todo del potencial que la información nos puede dar.

Para complementar el análisis de esta visión, te recomiendo revisar “Three silos in your supply chain and what to do about them” de Ceylan Thomson.


todos los elementos de la cadena de suministro (proveedores, TI, 3PL, y tal vez hasta competidores).

La colaboración en la cadena de suministro puede ser definida como el proceso de identificar y trabajar oportunidades con objetivos de negocio específicos entre dos o más partes de forma que se incremente el valor total de la cadena de suministro. La colaboración en la cadena de suministros, es típicamente creada alrededor de las siguientes interfaces de negocio:

-Entre disciplinas de la cadena de suministro, por ejemplo: compras, logística y manufactura.-Entre funciones de la cadena de suministro y otras funciones de negocio, como por ejemplo entre cadena de suministro y mercadotecnia.-Entre miembros de cadena de suministro y otras empresas a lo largo de toda la cadena, como por ejemplo con un 3PL.

-Entre dos empresas o cadenas de suministro para crear ventajas como resultado de integración, por ejemplo compartiendo almacenes o transportes entre empresas que no compiten directamente.

La importancia de la colaboración en Compras

La colaboración guía las mejoras a lo largo de todos los elementos de la cadena de suministro, pero un estudio de la Universidad de Tennessee, End-to -end supply chain Collaboration. Best Practices, nos recomienda poner mayor atención en dos áreas que son centrales en el proceso de mejora: El manejo de la complejidad y la fatiga de los ahorros de costos.

La complejidad de las cadenas ha crecido exponencialmente en los últimos años debido a la globalización, la aparición de nuevos canales de comercialización, la aparición de regulaciones y la velocidad con la que se introducen nuevos productos. La fatiga de los ahorros es resultado de tantos años enfocados casi exclusivamente en la reducción de costos, lo que no deja espacio para nuevas aportaciones.

La colaboración en la cadena de suministro es un desperdicio de tiempo y recursos si no crea valor para los participantes. No se debe confundir la creación de valor con el intercambio o la extracción del mismo.

Para superar las complejidades de las actuales cadenas de suministro los profesionales deben ser maestros en el arte, la ciencia y la práctica de elegir el adecuado modelo de relación para motivar a las partes en invertir en la optimización de las operaciones y crear un verdadero ganar- ganar para los participantes, ya sea al interior o con externos. Para tener éxito se requiere supervisar dos grandes brechas en la colaboración:

-Colaboración al interior con las actividades de la cadena de suministro y las otras funciones del negocio.-Desarrollo de socios externos, a lo largo de


Algunos ejemplos de diferentes áreas en las cuales el valor puede ser crear entre empresas son:

Almacenaje, transportación, inventario, capital, calidad, re-trabajos, riesgos, términos de pago, costo del servicio al cliente, etcétera.

Como ejemplo de actividades podemos mencionar:

-Los equipos de calidad motivan la mejora continua reduciendo el desperdicio, el re trabajo o los desperdicios.-El almacén los logra siguiendo las mejores prácticas de operación evitando daños en los productos reduciendo los re-trabajos y los desperdicios.-Manufactura puede colaborar reduciendo los tiempos ciclo y los inventarios ayudando a mejorar el flujo de efectivo, la obsolescencia y los costos de mantener.-Compras, seleccionando proveedores de alta calidad basados en valor y no solamente precios.

Otros ejemplos de creación de valor pueden ser la colaboración entre multifunciones de socios de negocio:

-Desarrollo del diseño de nuevos productos utilizando las plataformas existentes para reducir los gastos de diseño, proveedores, manufactura y almacenaje.-Financiando el trabajo con apoyo de los proveedores para introducir nuevos productos que entregan mejor valor a los clientes.

Finalmente, tenemos que tomar en cuenta que las mejoras que se generan en la cadena, ya sea por colaboración, integración, sincronización, digitalización, eliminación de desperdicio o desarrollo de plataformas comunes, se basan fundamentalmente en tres áreas:

-Valores comunes que reducen la aparición de conflictos entre las partes y permiten enfocarse en la generación de valor.-Confiabilidad, predictibilidad y cero desperdicios que optimizan el uso de los recursos utilizados.-Una visión punta a punta de toda la cadena, que permite una adecuada integración de todos los participantes.

Los autores del documento identificaron, mediante entrevistas, siete mejores prácticas que ayudan a mejorar la colaboración punta a punta de las cadenas:

1-Los líderes de la cadena lideran la colaboración para mejorar resultados.2-Los líderes tienen experiencia punta a punta y la capacidad para influir tanto al interior como al exterior de la empresa.3-Se crea una cultura de colaboración.4-Se mide el valor total de la cadena y del negocio.5-Se tienen sistemas, herramientas y datos que permiten la colaboración. 6-Se cuenta con el apoyo de robustas estructuras externas para facilitar la colaboración.7-Se tienen procesos de plan de ventas y operaciones, S&OP, efectivos.


Relacionado con el tema de la colaboración, la revista del ISM publicó en junio del 2018 un artículo de Sue Doerfler, llamado “Strategically tackling crises”, en donde la autora remarca la importancia de tener una cercana relación con los proveedores, sobre todo cuando se presenta escasez de material, fallas en los equipo u otro tipo de riesgos en el suministro o la demanda, que afecta gravemente la factibilidad de operar el negocio.

En la mayoría de las organizaciones, los proveedores estratégicos no representan más del 1% del total, el resto son solo relaciones ordinarias que solo tienen de especial el tiempo que se ha trabajado con ellos. Cuando se presentan emergencias, los compradores tienen poco poder y opciones limitadas, en el caso de los proveedores ordinarios se pueden encontrar fuentes alternas, pero con aquellos proveedores que no es posible, se debe establecer otro tipo de relación.

Algunas formas de mejorar la relación con proveedores estratégicos y mejorar crisis son:

-Analizar los acuerdos para alcanzar más beneficios. Pensar en modificar los plazos y su flexibilidad.-Cambiar el modelo de suministro. No solo concentrarse en el precio, considerar el valor incremental de la relación.

-Mantener conversaciones con proveedores estratégicos. Clarificar las necesidades, los beneficios que las parte recibirán y como la relación será más eficiente.

Las buenas relaciones con los proveedores pueden ayudar a anticipar o mitigar crisis, invertir en una relación de largo plazo con un proveedor estratégico es una inversión que producirá resultados positivos en el largo plazo.


Compras colaborativas

El término colaboración sigue apareciendo con mucha frecuencia en la literatura de cadena de suministro y más específicamente al referirse a la función de compras. Un comentario muy interesante realizado por Thomas Linton, de la empresa Flextronics, resume el tamaño de este reto: “Sobre el concepto de colaboración, al interior y al exterior, pienso que es algo que en abastecimientos tenemos que tratar como algo religioso. Tenemos que ser realmente ‘fanáticos’ acerca de esto, porque si no los somos, pienso que las fuerzas que nos quieren separar son mayores que las fuerzas que nos quieren unir”.

Si tomamos en cuenta las recientes reducciones de personal, y lo limitado de los presupuestos, el área de suministro se ve forzada a construir equipos al interior de la organización para poder lograr sus objetivos. Mejorar los procesos existentes, compartir más información y tomar mejores decisiones financieras solo es posible cuando se trabaja en un sólido equipo inter funcional apoyado con tecnología de información.

Un claro ejemplo de lo anterior es el control del gasto de la organización que tiene el área de suministro, que se estima que en promedio es de 61%, es decir, casi 40% del gasto no es administrado correctamente, se desconoce cuándo, dónde y con quién se gasta, por lo cual no se pueden maximizar los beneficios de una buena adquisición.

Pero la colaboración no solo impacta los aspectos financieros, es crítica para lograr un desempeño ágil en mercados que demandan cambios constantes. La organización no puede permitirse operar en silos en los que las partes hacen trabajo redundante y la comunicación no es clara y oportuna. Este tema debe ser una de las prioridades de cualquier organización que pretenda mantenerse competitiva.


Recordemos que entre los nuevos retos del área de suministros se encuentra la generación de procesos y soluciones innovadoras y está solo pueden provenir de un trabajo colaborativo con los proveedores. Los proveedores estratégicos deben ser vistos como un activo en los cuales se debe invertir, ya que ellos entienden perfectamente las brechas, limitantes, riesgo y oportunidades existen en sus mercados de especialidad y debemos de apalancarnos de sus experiencias para maximizar el valor.

La exigencia por alcanzar una mejor administración del capital de trabajo implica una mayor colaboración entre el área de Suministro y la de Cuentas por pagar. Suministros tiene una posición única para influir en el flujo de efectivo el organización ya que controla el gasto, por lo cual, debe estar en constante comunicación con las áreas de tesorería de la organización. Algunos de los recursos del trabajo colaborativo de estas áreas es utilizar adecuadamente la definición de los plazos de pago o la inversión de dinero disponible a corto plazo.

Suministros impacta también el flujo de efectivo de la organización, mediante el adecuado manejo de los plazos de pago, la administración de la demanda y la reducción del costo de mantener, actividades que generalmente debe realizar en colaboración con la gente de Planeación de materiales.


En la búsqueda de reducir los costos y garantizar una adecuada protección para la organización, suministros debe trabajar colaborativamente con el departamento legal y con los usuarios. La capacidad de anticipar situaciones permitirá lo mejor gestión del riesgo y, sobre todo, agilizará el proceso desde la identificación de la necesidad, hasta la entrega de la solución. Las especificaciones no deben limitarse a la parte técnica, sino también considerar aspectos comerciales en los cuales el departamento legal debe participar. Aquí también se puede hacer uso de plataformas tecnológicas que reducen el tiempo necesario para la elaboración de un contrato.

La gestión centralizada de contratos reduce la duplicidad de esfuerzos, los gastos fuera de control, gastos innecesarios y la fuga de ahorros. Simplificar el proceso de adquisición contribuye a mejorar la colaboración interna.

La información de este post está basado en una publicación de Ardent Partners, llamada “Colaborative procurement: using relationships to drive influence and results”, que además ofrece seis recomendaciones generales para que las organizaciones de compras puede ser más colaborativas:

1. Involucrar al personal del área en la operación del negocio. Esto implica poner los pies en la tierra para entender e influir sobre la operación del día con día. Desde conocer a los principales participantes hasta poder responder a cambios inesperados. De esta manera es mucho más fácil influir dentro del negocio. 2. Alinear los objetivos y métricas con el resto la organización. Trabajar con objetivos y métricas comunes facilita la construcción de relaciones con el resto de la organización y permite una misma interpretación de lo que se considera exitoso. 3. Compartir la información del área con interesados confiables. Compartir los resultados no solo como una muestra del progreso, sino como una forma de guía del progreso. No se puede crear confianza si no se tiene la misma visión de las cosas. 4. Cerrar el ciclo de adquisiciones-pago (P2P). Generar procesos libres de papel en donde los usuarios pueden adquirir directamente de los proveedores seleccionados sus soluciones, permite la organización obtener ahorros en tiempo de proceso y dinero. 5. Comunicarse con los proveedores antes y después del evento de suministro para maximizar el valor. Cuando las partes tienen claridad sobre la especificación, los tiempos y las expectativas, es mucho más fácil alcanzar acuerdos que pueden ser traducidos en términos, condiciones y acuerdos de nivel de servicio que generen el mayor valor. 6. Utilizar la inteligencia de los proveedores para mejorar la mitigación de riesgo. Los proveedores son los que mejor conocen el comportamiento de los mercados, por lo que son un recurso valioso para medir y mitigar los riesgos, anticipar los cambios de corto y largo plazo de los mercados y tomar ventajas de oportunidades conforme aparezcan.

El futuro de Compras radica en su capacidad que colaborar dentro y fuera de la organización, convirtiéndose en un aliado de las áreas internas y en la voz de sus proveedores. Compartir metas, información, ligar los procesos y los sistemas es la base para mejorar el valor que el área puede crear en la relación con sus clientes y proveedores.


Colaboración multinivel

Una de las grandes responsabilidades del comprador es y será administrar su red de proveedores, tomando en cuenta la cantidad de urgencias que se presentan en el día con día, la falta de procesos y sistemas y la prácticamente nula existencia estrategias. La mayor parte del tiempo del comprador es destinado a resolver problemas de la operación cotidiana, por lo cual la administración de los proveedores siempre ha sido una tarea que se realiza de forma parcial, incompleta y esporádica.

La mejora de las estructuras organizacionales y operativas del área permite a los compradores modernos destinar un mayor tiempo a esta tarea, pero ahora la relación puede ir más allá del primer nivel de proveedores, ya que la tecnología permite tener una mayor visibilidad corriente arriba y conocer el desempeño, el estado de los inventarios, los planes y resultados de la ejecución de muchas de las organizaciones que forman parte de la cadena. Una diferencia entre las empresas en general y los líderes es que estos últimos tienen mayor visibilidad e interacción con proveedores de diferente ubicación dentro de la cadena de suministro.

Un documento elaborado por la firma de consultoría y estudios Amber Road, llamado “Why Multi-Tier Supplier Collaboration is More Important Now”, detalla cinco razones por las cuales la colaboración multinivel es cada vez más relevante.

La primera razón tiene que ver con el lanzamiento de nuevos productos. En un mercado ávido de innovación, cada vez es más frecuente realizar modificaciones a los productos, lo que demanda una mayor coordinación con la base de proveedores a fin de llegar al mercado antes que la competencia. Ir más allá del primer nivel de proveeduría permite garantizar una mejor coordinación y la entrega oportuna de los materiales con mejor control de todos los costos asociados.

La segunda razón es mucho más operativa, se refiere a la necesidad cotidiana de tener visibilidad y conocer la disponibilidad de componentes críticos, para asegurar un adecuado flujo de producción. Algunos componentes pueden estar escasos o asignados para otros destinos, la visibilidad es crítica para poder realizar compromisos alcanzables con los clientes finales.

En esta misma línea de acción, la tercera razón hace mención al poder reaccionar rápidamente a cambios en la capacidad y en la demanda. Operar en mercados globales implica tener que responder rápidamente a los cambios en la demanda de los consumidores. Aberdeen estima que hasta 85% de los datos que una compañía requiere para tener control sobre sus múltiples proveedores y múltiples niveles de cadena se


soporta en un intercambio frecuente de datos entre los diferentes niveles de la cadena de suministro.El objetivo final de toda cadena es satisfacer al consumidor final, que es el que demanda y paga por los productos, por eso, la cuarta razón es que la colaboración multinivel permite compartir los pronósticos y compromisos realizados con el mercado. La idea es que esta comunicación sea bidireccional, seguramente soportada por aplicaciones en la nube, en donde las compañías comparten información y toman decisiones para adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda sin la necesidad de contar con altos inventarios especulativos en ninguno de los modos de la red.

La quinta razón es que compartir información permite mejorar los planes de capacidad, los pronósticos y los programas de suministro. Cuando se asegura la capacidad y la disponibilidad de los recursos para satisfacer el pronóstico de demanda, y al mismo tiempo se identifican problemas potenciales, se están tomando acciones relevantes para mejorar el servicio. Cualquier situación que implique un sobre compromiso, un sobre consumo o una subutilización debe disparar una señal de alerta para todos los miembros de la cadena, y el tema tiene que ser atendido lo más rápido posible.

La velocidad del cambio, sumada a la incertidumbre, implica que se requieren tomar decisiones al vuelo. La colaboración es un elemento fundamental para alcanzar agilidad en la respuesta al cliente así como también en la gestión de las amenazas. La creación de un ambiente colaborativo permite que las partes se sientan a gusto compartiendo su información con sus socios de negocio, ya que saben el uso que se le dará y el objetivo final que se persigue,

que contempla beneficios para todos los miembros de la cadena.

Una razón más que se pueda adicionar a estas cinco está asociada con la innovación, ya que la colaboración multinivel permite acelerar el desarrollo de nuevas soluciones y llevarlas más rápidamente al mercado, con lo cual se obtiene el privilegio de ser el primero. Esto permite el posicionamiento de marca, mayores márgenes de ganancia y un mejor control del mercado.

También debemos valorar las contribuciones al control de costos que la colaboración multinivel ofrece. Algunos de los incrementos de costos se generan en componentes que se encuentran muchos niveles debajo del producto terminado, por lo cual tomar acciones oportunas para mitigar este impacto, como la sustitución de componentes o el desarrollo de nuevas soluciones, evita sorpresas cuando se analizan los costos reales de la operación.

La adecuada inversión en tecnologías de información para facilitar la colaboración tiene que ser considerada como un elemento crítico para alcanzar estos niveles de flexibilidad y visibilidad que rápidamente se convierten en requerimientos del mercado y dejan de ser una real ventaja competitiva.


La firma de consultoría Amber Road realizó una publicación llamada “How Collaboration Reduces Your Global Supplier Risks”, que integra dos de los temas más relevantes en la actualidad dentro del área de cadena de suministro, la colaboración y el riesgo.

Es un hecho que las empresas deben tomar todas las medidas posibles para aislarse de los impactos negativos que generen incrementos en sus costos o afectan el servicio a sus clientes. Desafortunadamente no existe una solución universal para enfrentar los riesgos: Manejar adecuadamente la información de los eventos que ocurren, o pueden ocurrir en la cadena, facilita la administración y reduce los impactos negativos.

Existen tres áreas comunes de riesgo que afectan el flujo de los suministros y que deben ser atendidos:

- Riesgos ambientales: Se refieren a los impactos que la naturaleza puede causar sobre el suministro, incluyendo actos de Dios y los creados por las interacciones entre las empresas y su entorno, que producen interrupciones. Esto también puede incluir afectaciones socio-políticas en los lugares en que se generan o durante el transporte de los bienes. - Riesgos organizacionales: Pueden tener dos orígenes, externos, como cambios políticos, económicos, tecnológicos, sociológicos o culturales que crean un impacto negativo en el alcance de las metas de la organización. Estos riesgos externos se multiplican si se consideran todos los miembros que participan en una cadena. Los riesgos internos generalmente resultan de los procesos o el manejo de información dentro de la propia organización. En un estudio, se identificó que cerca de 70% de los ejecutivos carecen de información para manejar efectivamente el riesgo dado que los empleados esconden información relevante por miedo a que al compartirla sean ellos los que se vean mal. - Riesgo de relaciones dentro de la red. El crecimiento de las redes globales incrementa los riesgos de interrupciones en los suministros y la comunicación. Las dependencias en el intercambio de información hacen que los sistemas sean uno de los elementos claves en las redes modernas, por su impacto en la continuidad de la operación. También hay que tomar en cuenta los riesgos a los que se expone la información almacenada en los equipos, ya que representan un alto riesgo de graves pérdidas para las organizaciones.

Las organizaciones deben enfrentar sus riesgos con claras estrategias que pueden agruparse en 4 categorías:

-Evadir:Esto implica elegir otras alternativas de menor riesgo de suministro o retirar ciertos productos o proveedores para minimizar los impactos negativos. -Controlar: De manera proactiva, tomar el control de algunos riesgos conocidos; esto implica atender proactivamente aspectos regulatorios, de calidad, de interrupción de servicios, etcétera.

La colaboración como herramienta para reducir riesgo


-Colaborar: Apoyarse en tecnología y procesos colaborativos para incrementar la visibilidad y poder compartir información de riesgo con todos los socios de cadena. Esto permite que cada socio controle los riesgos a su alcance o reciba apoyo del resto de los miembros para su adecuado control.

-Agilizar: Contar con acciones proactivas y reactivas que permitan dar a la cadena resiliencia u opciones de respuestas, como pueden ser la posposición o los suministros múltiples que permitan la mitigación y la rápida recuperación.

Como todo proceso colaborativo, la base es la confianza, que permite reducir la fricción y las redundancias. La transparencia de los datos contribuye a identificar los eventos oportunamente y asignar claras responsabilidades antes, durante y posteriormente al evento de riesgo.

La colaboración debe abarcar todo el ciclo de vida de los productos, para poder minimizar el riesgo en las diferentes etapas, por ejemplo:

-Durante el diseño y desarrollo del producto. Requiere un enfoque de ingeniería concurrente que integre a la empresa y su cadena de suministro para definir mejor las expectativas y los recursos que tiene que aportar cada parte.

-Durante la comercialización. Acordando los datos críticos que las partes utilizarán para la toma de decisiones con relación a cómo enfrentar los riesgos en la manufactura y distribución.

-Durante la posventa y el retiro. Entender los riesgos asociados con la falta de soporte a la base instalada y el manejo responsable de la logística inversa bajo un principio de cadena de suministro cerrada.

La correcta selección de plataformas tecnológicas, que permitan el oportuno intercambio de información dentro del ecosistema de las empresas (lo más cercano al tiempo real), debe ser un factor clave a considerar en la búsqueda de una mayor colaboración y la disminución de los riesgos.


Una publicación de Oracle, llamada Supply Chain Transformation: From Tactical Implementation to Strategic Integration, refiere que según un estudio de Gartner, 89% de las organizaciones compiten principalmente sobre la base de la experiencia del cliente para crear preferencia y lealtad, por lo cual, la satisfacción del cliente y el éxito de la organización es cada vez más estrecho.

Las cadenas enfocadas en el cliente dependen del manejo de los datos, pero no son estos lo que hacen las mejoras: Es lo que hacemos con ellos al tomar decisiones que optimizan las decisiones y relaciones a lo largo de la cadena. La información debe tener 3 características: Ser accionable para generar eficiencias, ser transparente para mejorar la capacidad de servir al cliente y fluir adecuadamente para mejorar la rentabilidad.

Para lograr todo esto, se requiere unificar los sistemas de inteligencia del negocio a los largo de toda la cadena de suministro.

Una cadena de suministro integrada facilita:

- La adaptabilidad al entorno, ya que se desarrolla la flexibilidad y la agilidad requerida para mantenerse a nivel de las demandas del mercado. - El entendimiento total de la cadena en tiempo real, ya que da información del desempeño de cada miembro así como de los recursos demandados y disponibles. - El crecimiento de la organización, al facilitar la interacción con el resto de la cadena y lograr mejor servicio con menores costo.

Existen además tres factores macro ambientales que presionan la integración de las cadenas: La globalización, pasamos de preguntarnos si debíamos ser globales a qué tan globales debemos ser; la transparencia frente al cliente, los clientes esperan un desempeño impecable y tener información disponible en cada paso que ocurre; escalabilidad, las fluctuaciones del suministro y la demanda requieren responder de forma dinámica y rentable.

Transformación y colaboración


Los negocios ya no se ven forzados a elegir entre mejorar el servicio o aumentar el costo, entre mejorar el inventario a costa de los proveedores o cumplir con la entre en detrimento de la calidad, los procesos de decisiones integrales optimizan las variables críticas del negocio en base al modelo de operación elegido. La visibilidad de la cadena permite elegir la mejor opción de ejecución con el menor riesgo posible.

Como toda adopción de tecnología existen algunas preocupaciones que deben ser atendidas como:

- El conocimiento tecnológico de los expertos en el tema que, gracias al desarrollo de aplicaciones amables con el usuario, ha dejado de ser un impedimento relevante. - La falta de recursos para diseñar y guiar la estrategia. La liberación de tiempo operativo gracias a las nuevas tecnologías permite liberar tiempo para estas tareas. - La seguridad de la información. Este es y seguirá siendo un tema prioritario. - La evolución de las tecnologías. Hay que mantener al negocio alineado con la velocidad de los cambios del entorno y de las opciones tecnológicas.

En el portal Innovation Management.se, Stefan Lindegard publicó un artículo llamado “A quick guide to external collaboration”, que habla sobre la innovación abierta y otras formas en las que se puede trabajar con otras organizaciones como podrían ser: Crowdsourcing, la innovación guiada por retos, las plataformas de innovación o la innovación guiada por el usuario.Dedicar tiempo a etiquetar el tipo de colaboración e innovación que se está haciendo resulta un ejercicio ocioso, ya que no aporta valor al resultado; lo importante es centrarse en responder los siguientes 3 aspectos:

- Cuáles son las unidades de negocio o funciones corporativos con dolores u oportunidades que pueden beneficiarse de trabajar con socios externos. - Cuáles son las razones clave por las cuales se desea trabajar con alguien externo para un problema u oportunidad específica. - Quiénes son los interesados adecuados para explorar y explotar oportunidades, y cuáles son los canales más adecuados para trabajar en conjunto con ellos.

Algunas razones para trabajar colaborativamente con socios externos en temas de innovación son:

- Desarrollar mejores productos y servicios. - Salir más rápido al mercado. - Encontrar o desarrollar tecnologías y enfoques que no podemos hacer de forma independiente. - Tener más opciones para resolver problemas o alcanzar oportunidades. - Volverse competitivamente impredecibles. - Cambiar la cultura de la organización. - Acceder a nuevas fuentes de conocimiento. - Explorar nuevas tecnologías. - Crear nuevas alianzas.


- Reducir costos de innovación. - Probar más rápidamente la viabilidad comercial de las ideas.

Otro tema relevante, además de las razones de la innovación, es identificar con quién se pueden impulsar proyectos de innovación colaborativa. Entre las opciones debemos considerar:

- Clientes y usuarios. - Proveedores. - Startups. - Competidores. - Aceleradoras. - Plataformas y comunidades. - Gobiernos y entes reguladores. - Inventores. - Áreas dentro de la propia organización.

Lo único que ahora falta por definir, es cómo se puede trabajar con ellos. Para ello se pueden considerar las siguientes alternativas:

- Alianzas 1-1. - Alianzas de uno con muchos. - Alianzas de mucho a muchos. - Joint ventures.

- Eventos como el día del proveedor. - Crowdsourcing. - Comunidades.

Recordemos que uno de los modelos de moda en la innovación es SEI, innovación facilitada por el proveedor, y se refiere a como co crear valor en conjunto en los proveedores mirando más allá de solo formas de reducir el costo. Esto demanda un cambio de mentalidad, no solo en el área de Compras, sino dentro de toda la cadena de suministro.

La transformación de los negocios no solo es hacia la digitalización, demanda un nuevo enfoque hacia la colaboración y la innovación que será facilitado mediante el uso de tecnología.


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El ISM es la primera y más grande organización profesional en administración de suministros en el mundo, con más de 100 años en el mercado y localizada en más de 100 países.

Es una organización reconocida mundialmente como la principal proveedora de servicios completos de planificación de la demanda, pronósticos, análisis de negocios, educación y evaluación comparativa de S&OP.

Fundado por uno de los padres del S&OP, Tom Wallace, el instituto ofrece entrenamiento y certificación en la implementación y operación del proceso de Ventas de Operaciones.

Material Handling & Management Society Latam. Creada por MHI, asociación de manejo de materiales y logística más grande de los Estados Unidos de América. Ofrece educación, redes y abastecimiento de soluciones para miembros asociados, clientes y la industria en general.

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Corporate Resources Management nació en 2002. Entre sus clientes principales se encuentran empresas de diversos sectores industriales como el farmacéutico, químico, metal-mecánico, eléctrico-electrónico, alimentario, de autopartes, comercializadoras y empresas paraestatales.Corporate Resources Management está interesado en colaborar en la mejora de las competencias en el tema de cadena de suminsitro por lo cual ha formado alianzas con asociaciones relevantes en el medio, como el Institute of Business Forecasting and Planning (IBF), una de las instituciones más importantes a nivel mundial en el tema de pronósticos, el Sales and Operations Planning Institute (S&OPI) fundado por uno de los padres del S&OP así como también con Materials Handling Management Society (MHMS), la rama educativa del MHI para la promoción del conocimiento logístico y en cadena de suministro.

Jesús Campos Cortés

Es consultor, conferencista y facilitador en temas de Cadena de Suministro, Compras, Negociación, Estrategia de negocio y Administración de proyectos. Socio Director en Corporate Resources Management. Cuenta con más de 30 años de experiencia en diferentes ambientes empresariales. Imparte conferencias y entrenamientos, privados y públicos, en diferentes países de Latinoamérica y en Estados Unidos.Ha publicado más de 95 artículos en diversas revistas y tiene más de 440 post publicados, así como más de 60 videos en Youtube en su canal “Transformando a Compras”. Es autor del libro, Cómo transformar a suministros en una ventaja competitiva, disponible en Amazon en formato digital.Es ingeniero industrial con Maestría en Administración y 12 certificaciones profesionales: CPIM, CIRM, CPAM, PMP, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS, CS&OP. Prince2, CA-AM, CLTD.

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CON PROVEEDORESEditado en abril del 2019 por Corporate Resources Managemet

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