rediseÑo de procesos de una lÍnea de armado de calzados

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

REDISEÑO DE PROCESOS DE UNA LÍNEA DE ARMADO DE CALZADOS

JULIO ENRIQUE GONZÁLEZ ROJAS

INGER GERALDINE KESTERNICH PEMPELFORT

2005

TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO DE EJECUCIÓN INDUSTRIAL.

PROFESORES GUIAS:DOCTOR PEDRO PALOMINO BELMARDOCTOR ING. IVAN DERPICH CONTRERASINGENIERO CIVIL VICTOR OLIVARES CHIAPPA

RESUMEN

El presente trabajo de título tiene como finalidad analizar el proceso de armado cementado, de una empresa de calzados, con el objetivo de aumentar su productividad de acuerdo a las expectativas dadas por la gerencia de operaciones de la empresa.

Se realiza un levantamiento de información mediante el desarrollo de un estudio de tiempos y métodos de la línea de armado, con lo que se obtiene información objetiva que permite diagnosticar las deficiencias que presenta el sistema, de ellas se prioriza las que pueden ser atendidas en el corto plazo, para las cuales se diseñan mejoras que involucren un bajo costo. Mediante un software de simulación estas son evaluadas, para luego mediante el VAN incremental definir si son económicamente viable. Por último se implementan las mejoras y se evalúa su eficiencia mediante un periodo de marcha blanca.

Con las propuestas sugeridas se espera un incremento en la producción entre un 23.8 a un 33.3 % con respecto a la producción histórica, de acuerdo a la simulaciones obtenidas.

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Figura 1.1 Organigrama del holding Calzados Guante

Fuente: Calzados Guante

La empresa cuenta con una instalación fabril ubicada en Álvarez de Toledo 706, comuna de San Miguel, Santiago. En esta instalación se encuentra el área administrativa, comercial, centro de distribución y planta productiva. La comercialización de los productos, se realiza a través de 22 tiendas propias, distribuidas entre las grandes ciudades del país, además sus productos están presentes en las más grandes multitiendas.

Desde 1996 la empresa Calzados Guante comenzó ha exportar sus productos fuera de las fronteras de Chile, incursionado en los mercados de México, Perú, Paraguay, Bolivia y Argentina. Actualmente la empresa está por consolidar su presencia en el extranjero evaluando poner una fábrica en argentina en el mediano plazo. La facturación anual de la empresa alcanza las 900.000 UF por año. Actualmente se comercializan 73 modelos distintos de zapatos, fabricados bajo cuatro procesos diferentes de armado: Cementado, Alemana, Tubular/Strobel y Good year. Atacando dos grandes nichos de mercado: zapatos informales con sus líneas “Urbano” y “trabajo Casual”, y zapatos formales con sus líneas “Vestir Clásico” y “Trabajo”. Todas estas líneas productivas van acompañadas de una tecnología innovadora en cuanto a la estructura del zapato, donde se encuentra los modelos Walking Air que incorporan una burbuja de aire en el talón para logra un caminar blando y cómodo, los modelos Reflex que contienen en su planta botones cilíndricos ubicados bajo el metatarso otorgando con cada paso un masaje basado en la reflexologia.

Directorio

Asesor del Directorio y

Administración

Manufactura Guante Comercializadora Guante

Distribuidora Guante

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La empresa “Manufactura de Calzados Guante Ltda.” Esta conformada por las áreas de: “Diseño y Modelaje”, “Manufactura” e “Ingeniería de Procesos”.

El área de Diseño y Modelaje se encarga de la creación y desarrollo de los distintos modelos de calzados fabricados por la empresa.

El área de Manufactura se encarga de todo el proceso productivo, incluyendo las áreas de “Aprovisionamiento de Insumos y Materias primas”, “Planificación de la Producción” y “Áreas Productivas”.

Por último el área de Ingeniería de Procesos, se comporta como staff, realizando todo clase de estudios que entregue información relevante para la toma de decisiones organizacionales y de mejoras de procesos.

Dentro de las áreas productivas se pueden distinguir: cortado, aparado, armado plantas, armado de calzados, envase y empaque. Las que serán definidas a continuación:

Cortado: En esta sección se realizan las tareas de cortar los cueros, plantillas y talonetas, también algunos elementos de refuerzos como son las puntaduras y contrafuertes. Este proceso se realiza de dos maneras: mediante una moderna máquina llamada Taglio, que ocupa agua a presión para realizar los cortes contando con un software que determina la posición de cada pieza, afín de reducir las mermas. La otra forma es mediante un cortado manual usando troqueles, este proceso depende de la habilidad del operario para ubicar correctamente las piezas, y aprovechar al máximo la utilización del material.

Aparado: En este proceso las piezas de cuero y los refuerzos son unidos mediante costuras, armando lo que se conoce como la “Capellada” del zapato. Debido a la gran demanda de productos que tiene esta empresa, se ha debido tercerizar el 50% del área, debido a una falta de capacidad instalada. Los aparados externos hacen el aparado bruto, dejando los detalles y terminación a la empresa.

Armado de Planta: En esta área se preparan las plantas que van a ser utilizadas en las distintas líneas de fabricación de la manufactura. Dicha área se divide en dos: Planta Goma y Planta Prefinito. La primera realiza la teminación de las plantas compradas a distintos proveedores, dejandolas aptas para la operación de pegado en las líneas de armado. Mientras que en la segunda, se elaboran las plantas de suela, desde el troquelado hasta la teminación de los detalles de decorado.

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o Armado: En esta etapa del proceso se da la forma a la capellada

y se incorpora la planta, dandole la estructura definitiva al zapato.

Como se señaló anteriormente la empresa cuenta con cuatro

sistemas de armado: Alemana, Tubular/Strobel, Good Year y

Cementado.

Envase: En esta área se da la terminación al zapato (color, brillo, etc.), además se incorporan los accesorios finales tales como: cordones, plantilla y etiquetas. Existen dos envase: uno para la línea Alemana y Tubula/Strobel, y la otra para la línea Good Year y Cementado.

Empaque: cada envase tiene su propio empaque, el cual revisa los zapatos para asegurar su correcta terminación, luego se empacan en sus respectivas cajas, las cuales lo acompañan hasta el cliente final.

La empresa Manufactura de Calzados Guante, tiene una estructura organizacional extremadamente vertical. Está comandada por el Gerente de Operaciones, quien lo secunda es el Jefe de Fábrica, de quien depende un gran número de secciones. Paralelo al jefe de fábrica está el Jefe de Diseño y como área asesora se presenta Ingeniería de Procesos. En la Figura 1.2 se muestra el organigrama de la Manufactura de Calzado Guante.

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Fuente: Calzados Guante.

:

Jefe de Planta

Jefe de CortadoJefe de Aparado

Jefe Sección Cementado

Jefe Sección Alemana/

Tubula Strobel

Jefe Sección Planta Goma

Jefe Sección Prefinito

Jefe de Planificació

nJefe de

Adquisiciones

Jefe de Mantenci

ónAsistente de

Producción

Jefe Diseño

Modelistas

Desarrollo

Gerente de Operaciones

Jefe de Ingeniería

Analista de Procesos

Asistente de Procesos

Coordinador Cementado

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Los trabajadores llegan como aprendices y adquieren su conocimiento de otro compañero, para finalmente ser operario, los empleados ocupan los cargos de acuerdo a las destrezas aprendidas en la práctica de su oficio, todos ellos han sido alguna vez operarios. Como no ha existido una capacitación formal de las tareas que debe desempeñar cada uno, han ido adoptando la forma que más les acomode. No existiendo mayores directrices que la experiencia traspasada oralmente, por ende, existen distintas formas de realizar una misma tarea, dependiendo de quien esté encargado de llevarla a cabo.

No existen procesos, métodos, ni procedimientos estandarizados, lo que ha generado un sistema que actúa de forma entrópica, con una alta descoordinación entre sus partes, lo que redunda en vacíos de producción, cuellos de botella, pérdida de la trazabilidad del producto, desconocimiento de los tiempos de elaboración, incapacidad de gestionar de forma efectiva y escasa planificación de la producción.

Un factor que dificulta toda mejora es la gran reticencia al cambio, producto de un cúmulo de paradigmas englobados en el concepto de que la forma en que se ha trabajado hasta el momento, es la única adecuada. Esta idea esta presente en todos los estratos de la organización, desde las jefaturas hasta los operarios. No existe una conciencia del cliente y proveedor interno, cada sección trabaja en forma independiente y aislada de las demás, preocupadas sólo de cumplir con requerimientos puntuales, sin mayor planificación.

No se encuentran claramente definidas las tareas individuales y no existen objetivos grupales, lo que produce descoordinación, reprocesos y tiempos muertos.

No existe una cultura en la cual el trabajador se haga responsable por la calidad de su proceso, dejando esa función a la inspección final que se realiza al término de la construcción del zapato, esta se realiza en forma visual, y desde este punto es enviado a reprocesar en caso de encontrar alguna anomalía en el producto, tomando esta actividad como parte cotidiana y normal de las tareas.

Dentro del área de producción se encuentra la línea de armado cementado, la cual será estudiada en mayor prefundida, para luego ser intervenida en el desarrollo de este estudio. Esta es de carácter secuencial, con flujo continuo, consta 19 puestos de trabajo con una dotación total de 21 personas. En la actualidad es la que presenta mayor retraso en cuanto a mano de obra, tecnología, métodos de trabajo y layout.

La idea que justifica el desarrollo de este trabajo de título, es encontrar mejoras aplicables al proceso de armado cementado, que no involucren costos

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sustanciales en la organización, pero que aumente el volumen productivo de acuerdo a las expectativas fijadas por la Gerencia de la empresa.

Objetivos Objetivo general

“Rediseñar el Proceso Productivo de una Línea de Armado de Calzado”. Objetivos específicos

1. Realizar un diagnóstico al actual proceso de la línea de armado cementado.

2. Generar y describir propuestas de mejoras al proceso productivo.3. Simular mediante el Software ProModel las propuestas de mejoras de los

procesos productivos.4. Evaluar las propuestas en términos técnicos y económicos.5. Implementar las propuestas y evaluar su resultado en la práctica.

Alcances El presente trabajo se aboca sólo a la línea de armado cementado de la

Manufactura de Calzado Guante Ltda. El estudio sólo considera los artículos que representan el 80% de las

ventas de la temporada de verano. No se realizaran intervenciones al resto de la organización. No se contemplan, estudios para mejorar el sistema de control de calidad

ni seguridad industrial.

Metodología de TrabajoLa metodología de trabajo propuesta para el presente trabajo de título es la siguiente:

Analizar los flujos de procesos y su layout, con el propósito de determinar los métodos actuales empleados.

Aplicación de técnicas de medición (estudios de tiempo), para analizar la situación actual de los procesos, recopilando evidencias objetivas, de tal forma de diagnosticar la línea de armado.

Buscar posibles soluciones para lograr los objetivos mediante el análisis de la evidencia objetiva que describe la situación actual.

Modelar la actual línea de armado, mediante el uso un programa de simulación denominado Promodel, con el objetivo de aplicar sobre este las mejoras propuestas.

Simular la línea de acuerdo a las mejoras propuestas Evaluar técnica y económicamente las propuestas. Atendiendo este

último mediante el VAN incremental. Implementar en la línea las propuestas seleccionadas

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CAPITULO II DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL

2.1 Introducción

En este capítulo se describe el proceso productivo de la actual línea de armado

cementado, con el propósito de verificar la secuencia y el contenido de las

operaciones que se requieren para completar una tarea, con el fin de recopilar

antecedentes para encontrar mejoras a sus procesos.

2.2 Descripción de las Tareas

2.2.1 Descripción y análisis del actual método de trabajo

La línea de armado cementado cuenta con 18 tareas que se realizan en 19

puestos de trabajo, con una dotación total de 21 personas. El Cuadro 2.1

muestra las distintas tareas con sus puestos de trabajo y dotación.

Cuadro 2.1. Dotación por puesto de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

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Los puestos de trabajo de la línea de armado cementado se encuentran

distribuidos en serie, a lo largo de una elipse, exceptuando la operación de

encolado de plantas, que se realiza en paralelo.

Los productos viajan por la línea en carros, que soportan dos pares de zapatos.

En la Figura 2.1 se muestra un esquema de la línea de armado.

Figura 2.3. Esquema de la vista superior y lateral de la línea de armado

cementado


P1

P2P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

P10

P13P14P15P16

P19P17P18

Línea de armado Puesto de trabajo

P11

P12

P1 P2

Puesto de trabajoRiel A

Carro Pie de zapato

Riel M

Vista Superior

Vista lateral

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A continuación se describe la función de cada puesto de trabajo:

A. Puesto de trabajo 1. Buscar hormas y plantillas / Clavar plantilla:El operador busca en los racks las hormas y plantillas, dependiendo del modelo y numeración que necesita, dependiendo de las guías que han ido llegando. Luego clava las plantillas a la horma mediante corchetes y la carga en la línea.

Foto 2.1. Clavar plantilla.

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Puesto de trabajo 2. Cambrado de punta:El operador de este puesto va en busca de las capelladas a la cámara de humectación y cambra punta, proceso que da la forma al empeine, para finalmente colocar las capelladas sobre cada horma.

Foto 2.2. Cambrado de punta.

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Puesto de trabajo 3. Montar corte:Aquí se ajusta la altura del talón mediante un clavo, se coloca al talón un cartón que facilita el sacado de la horma. Además se registra en un control escrito el número del lote que se ha operado y se pincha el código de barras de la guía correspondiente. Estos controles no se realizan con la rigurosidad adecuada ya que es común que sólo cuando tenga un grupo de tareas procesadas, recién las registre, por este motivo la información que aquí se genera es poco confiable.

Foto 2.3. Montar corte.

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Puesto de trabajo 4. Armar punta:

El operador toma la horma y el corte, lo posiciona en una máquina, que mediante la aplicación de calor reactiva la punta. El paso siguiente es mediante una máquina armadora de punta, en la que se ajusta el modelo a la medida requerida, quedando con la forma de la horma que lo sustenta.

Foto 2.4. Armado de punta.

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Puesto de trabajo 5. Bajar lado y verificar altura de talón:

El objetivo de este puesto es revisar y corregir la altura y alineación del talón, esta tarea se realiza mediante el estiramiento manual del cuero, utilizando unas pinzas, y colocación, si el producto lo requiere, de un clavo.

Foto 2.5. Bajar lado.

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Puesto de trabajo 6. Armar enfranje y talón:

El operador ocupa una máquina armadora de enfranje, la cual, mediante una Camboya toma los laterales inferiores del cuero, lo estira aplicando adhesivo, adhiriendo los costados de la capellada a la plantilla. Luego ocupa una máquina armadora de talón, la cual mediante clavos, ajusta la parte inferior del talón a la plantilla. Con estas dos operaciones la capellada adquiere totalmente la forma de la horma que la sustenta.Foto 2.6. Armar enfranje y talón.

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G. Puesto de trabajo 7. Sacar grampa y clavos:

En este puesto se le retiran los corchetes colocados en la operación de clavar plantillas y los clavos colocados en los puestos de montar corte y bajar lado.

Foto 2.7. Sacar grampas y clavos.

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Puesto de trabajo 8. Planchar:

Esta operación tiene la función de eliminar las arrugas que hayan surgido en el cuero. Esta tarea se realiza mediante la aplicación de aire caliente, golpes de martillo y ablandador de cueros.

Foto 2.8. Planchado.

Puesto de trabajo 9. Asentado de pestaña:

Esta tarea consiste en retirar los sobrantes de cuero que quedan en la planta

del producto en proceso. Esto se realiza mediante el lijado de esta zona, o si el

modelo así lo indica, ingresar el producto en una máquina asentadora de

pestaña para asentar la punta y el talón, a fin de obtener un mejor calce de la

planta.

Foto 2.9. Asentadora de pestaña.

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Fuente: Manufactura de Calzados Guante

J. Puesto de trabajo 10. Escobillones abrasivos (bajar poros):

En este puesto el producto es pasado por un primer escobillón que limpia el

cuero, para luego pasar por un segundo escobillón con el que se le aplica un

abrasivo y se le bajan los poros existentes.

Foto 2.10. Bajar poros.


K. Puesto de trabajo 11. Tizado:

Se coloca una planta representativa del modelo, número, y corte, sobre una

máquina que ejerce presión a los componentes para posicionarlos en su nivel

definitivo. Esta máquina permite la rotación del producto. Luego el operador

utilizando un lápiz, marca el contorno de la escátola de la planta sobre el cuero.

Foto 2.11. Tizado.

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L. Puesto de trabajo 12. Raspado:

En este puesto, mediante una máquina raspadora que cuenta con un rodillo

metálico, se raspa el cuero, justo por debajo de la línea marcada en el puesto

anterior (escátola) y en su base. Este proceso se realiza para que el pegamento

que se colocará, penetre las fibras y se produzcan enlaces sólidos.

Foto 2.12. Raspado.


M. Puesto de trabajo 13. Encolado 1ª mano:

Mediante una brocha se aplica pegamento diluido con solventes en toda la zona

raspada (base y escátola).

Foto 2.13. Encolado 1.

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Ñ. Puesto de trabajo 14. Encolado de planta.

El operador busca las plantas correspondientes a la tarea, y mediante una

brocha les aplica pegamento. Esta actividad es realizada de forma paralela al

resto de las operaciones, el puesto está fuera de la línea secuencial.

Foto 2.14. Encolado de planta.


O. Puesto de trabajo 15. Encolado 2ª mano:

De forma análoga al encolado 1, se aplica la segunda mano de adhesivo,

además se van a buscar las plantas de la tarea correspondiente y se depositan

junto a la capellada en un horno reactivador.

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Foto 2.15. Encolado 2.

Fuente: Manufactura de Calzados

Guante

P. Puesto de trabajo 16. Prensar:

Saca la planta y la capellada del horno. Calza la planta a la capellada de forma

manual y luego lo posiciona en la máquina que ejerce presión de manera de

afianzar la unión, luego el producto es dejado en un horno de frío que solidifica

el adhesivo provocando el enlace definitivo entre planta y cuero.

Foto 2.16. Prensar.


Q. Puesto de trabajo 17. Sacar horma:

El operador saca el zapato del horno de frío, lo coloca en la máquina que le

ayuda a sacar la horma, dejando el zapato ya armado en un carro y la horma en

la línea de armado, para su posterior reutilización o retiro.

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Foto 2.17. Sacar de horma.


Los puestos de trabajo descritos, conforman el proceso de armado cementado,

el cual es un sistema que se relaciona operacionalmente con las secciones de:

bodega de materiales, bodega de cueros, cortado, aparado y bodega de

plantas. El conjunto de estos factores junto al flujo físico de materiales en

proceso que los une son esquematizados en la Figura 2.4. .

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Figura 2.4. Diagrama de proceso

Clavar Plantillas

Bodega Material

Bodega Material

Bodega Cuero Bodega Plantas

Bodega Material

Cortado

Plantilla

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Cambrado de PuntaAparado

Capellada

Montado de Corte

Armado de Punta

Resina

Bajar Lado

Armado de Talón

Planchado

Armado de Enfranje

Resina

Clavos

Asentado pestaña

Raspado Base

Escobillón Abrasivo

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Escobillón Abrasivo

Tizado

Raspado escátola

Bodega Plantas

Bodega Material

Encolado Cuero 1

Encolado Planta

Sacar de Horma

Armado de Planta

Bodega Material

Bodega Material

Encolado cuero 2

Prensado

Pegamento

Plantas

Pegamento

Pegamento

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En el proceso de armado cementado los zapatos viajan en grupos de 10

unidades, de igual modelo, cuero, color y numeración, conformando un “lote”,

estos son nombrados por medio de un número único que los identifica. Todas

estas variables del producto están descritas en su correspondiente “guía”, la

cual es una orden de trabajo que viaja acompañando al lote por todo el proceso.

El criterio de atención que se otorga a cada lote depende del operador de cada

puesto de trabajo, el que decide, de acuerdo a como avanza la línea o acorde a

lo que es más fácil para él. Esta forma de trabajo provoca descoordinación,

cuellos de botella, incumplimiento de plazos e aislamiento de cada puesto.

El orden de entrada y el cómo van cargados los lotes en la línea, esta dado por

el operador del primer puesto “Buscar hormas y plantilla / Clavar plantillas”, el

que decide que cargar, de acuerdo a la disponibilidad de hormas que tiene en

stock y las guías que tiene a mano en ese momento. La información que en

este puesto se genera (artículos que entran) no es controlada, ni administrada,

ni registradas de manera eficiente, provocando un desconocimiento de cuando

entraron las tareas y por ende cuando podrán salir. No se recopila información

que permita generar indicadores de producción, se dificulta la previsión de

problemas inherentes al proceso y por último se pierde la oportunidad de

conformar agrupaciones de productos que minimicen el tiempo de proceso total.

Existe un supervisor en la línea de armado cementado, quien se encarga de

cerciorarse de que el trabajo se cumpla en sus distintas etapas. En él aparecen

deficiencias relacionadas con la gestión de sus recursos, definir objetivos y

motivar a los trabajadores, lo que se traduce en una falta de liderazgo.

Cada trabajador desarrolla la tarea según más le acomode, sin guiarse por una

metodología estándar, provocando que una misma tarea tenga múltiples formas

de ser desarrollada variando los tiempos de proceso.

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La suma de deficiencias evidenciadas tanto por la organización como por la

línea de armado, provocan un alto grado de entropía en el sistema y una

deficiente comunicación que implica que esta línea no alcance los objetivos

productivos exigidos por gerencia.

De manera de estudiar en detalle el proceso productivo, en pro de encontrar

áreas de oportunidad que permitan aumentar la producción del sistema, pero

que sean abordables en el corto plazo, incurriendo en un mínimo costo

(condición impuesta por gerencia), es necesario realizar un estudio de tiempos

del proceso. Para ello, es necesario aunar los criterios con los cuales se trabaja

en cada puesto, de manera que puedan ser comparados, independiente de la

persona que realiza la actividad. Este requerimiento se lleva a cabo mediante

reuniones de coordinación entre los distintos actores que están presente en el

estudio (operarios, supervisor y encargados del estudio), en ellas se acuerdan

la forma en que se operará cada puesto, secuenciando cada una de las

actividades realizadas. Estas actividades son descritas en detalle en el capítulo

III Estudio de Métodos y Tiempos.

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CAPÍTULO III ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS

3.1 Introducción

En este capítulo se describen las actividades estandarizadas que conforman

cada puesto de trabajo, además se detalla la forma en que es realizado el

estudio de tiempos y métodos, para luego con la información objetiva

recopilada, realizar un diagnóstico de la actual línea de armado cementado.

3.2 Método de Trabajo Estandarizado

Cada tarea esta compuesta por diversas actividades, que se describen a

continuación:

A. Buscar hormas y plantillas / Clavar plantilla

a. Tomar horma y cargar en bandeja.

b. Tomar horma y posicionar la plantilla.

c. Clavar plantilla a horma en punta; enfranje y talón.

d. Dejar la horma clavada con la plantilla sobre la línea de producción.

B. Cambrado de punta

a. Ver guía y verificar cual es la capellada que corresponde a la horma.

b. Ir a cámara de humedad y seleccionar la capellada.

c. Llevar la capellada al puesto de trabajo.

d. Desatar.

e. Tomar un corte del mesón y calzar el corte en el molde cambiadora

de punta.

f. Se calibra la máquina (presión y temperatura).

g. Cambrar y posicionar en la horma.

C. Montar corte

a. Se Revisa la guía (tipo, horma, número).

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b. Se toma la capellada y se revisa (numeración, lote, aparado correcto,

etc.)

c. Se fija un cartón en el talón con un clavo.

d. Se monta el corte sobre la línea de producción o línea de armado.

e. Anotar en control horario.

f. Pinchar las hormas en computador.

D. Armar punta

a. Saca el corte de la línea.

b. Se coloca en el reactivado de punta.

c. Preparar para llevarlo a la máquina armadora de punta.

d. Se coloca en la máquina y se da la forma respetando las medidas

técnicas (puntas, trabajo uniforme, fallas en los cueros: se marca, se

deja a un lado).

e. Se arma (ciclo de armado).

f. Cuando sale de la máquina se revisa.

g. Se coloca en la línea de producción.

E. Bajar lado y verificar altura de talón

a. Retirar el zapato de la línea de producción.

b. Observar la altura y la alineación del talón. (en caso de estar en mal

estado, se desarma y se reprocesa.

c. Montar el zapato sobre la máquina.

d. Estirar con una pinza el cuero (cuando se requiera).

e. Clavar el corte a la horma (en caso de que venga suelto). Esporádico

Aprox. 30%.

f. Encolar los bordes entre el corte y la horma. Esporádico Aprox. 30%.

g. Dejar la horma con el corte pegado en correa transportadora del horno

de calor.

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F. Armar enfranje y talón

a. Tomar el zapato de la salida del horno y encolar enfranje o cerrar talón.

b. Retira zapato de máquina.

c. Poner zapato en horno de calor.

G. Sacar grampa y clavos

a. Tomar el zapato de la salida del horno caliente.

b. Retirar los tres corchetes que vienen en la planta (o los que pudiera

traer).

c. Retirar el clavo del talón.

d. Dejar el zapato en la línea de producción.

H. Planchar

a. Tomar zapato de la línea de producción.

b. Pasar a máquina planchadora.

c. Pasar por aire caliente.

d. Martillar el zapato. Si es necesario repetir actividades 3 y 4 hasta

conseguir que el zapato quede en óptimas condiciones.

e. Poner en línea de producción.

I. Asentador de pestaña

a. Toma 1 zapato de la línea de producción.

b. Pasarlo por lija (36)

c. Tomar el otro zapato y lijar.

d. Ingresar a máquina.

e. Dejar en línea de producción.

J. Escobillones abrasivos (bajar poros)

a. Toma 1 zapato de la línea de producción.

b. Pasar por 1er. escobillón, para sacar polvo.

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c. Pasar por 2do. escobillón abrasivo.

d. Tomar otro zapato y repetir actividades 1,2 y 3.

e. Dejar en Línea de producción.

K. Tizado

a. Escoger la planta (depende del artículo, modelo, etc.).

b. Tomar zapato de la línea de producción.

c. Acomodar.

d. Tizar.

e. Tomar otro zapato y repetir actividades 1,2, 3 y 4.

f. Dejar en línea de producción.

L. Raspado

a. Tomar un zapato de la línea de producción.

b. Pasarlo por rebajado.

c. Pasarlo por raspado.

d. Dejar en línea de producción.

e. Tomar otro zapato y repetir actividades 2,3, 4 y 5.

M. Encolado 1ª mano

a. Tomar zapato de la línea de producción.

b. Tomar brocha.

c. Aplicar 1ª mano de encolado (en esta 1ª mano no es tan fuerte el

pegamento).

d. Dejar en línea de producción.

N. Encolado 2ª mano

a. Tomar el zapato de la línea de producción.

b. En ocasiones, cortar posibles hilachas o pedazos de género.

c. Utilizando una brocha aplicar 2ª mano de encolado.

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d. Ir a buscar plantas a sección “encolado de planta” y llevar a puesto de

trabajo.

e. Poner plantas y zapato en horno caliente.

O. Encolado de planta

a. Buscar las plantas correspondiente al lote en el rack

b. Sacar las plantas de la bolsa

c. Encolar una a una las plantas e

d. Ir dejando en atril para que se sequen

P. Prensar

a. Tomar 1 zapato y 1 planta de horno.

b. Calzar y ajustar a máquina prensadora.

c. Prensar.

d. Sacar de máquina prensadora y colocar en horno frío.

Q. Sacar horma

a. Corta hilos o espigarelas, según sea el artículo, a la salida del horno.

b. Tomar esponja, mojarla con ablandador y pasarla por todo el contorno

del talón del zapato.

c. Tomar un zapato, posicionarlo en la máquina y retirar horma.

d. Dejar horma en línea de producción y zapato en carro.

e. Dejar carro ubicado para siguiente paso.

3.3 Estudio de tiempo

El estudio de tiempo es realizado en todas las tareas productivas que

conforman la línea de armado cementado y en los modelos de zapatos tipo A

de la temporada de verano 2005 (los modelos tipo A, son aquellos que

representan el 80% de la producción total de la línea), ver anexo A: “Modelos a

medir”. Estos se analizan considerando las observaciones al proceso,

33

antecedentes históricos, experiencia de jefes y operarios, examinando las

diferencias, y semejanzas que tienen cada uno de los modelos de zapatos en

cuanto a confección, tipo de cuero, color, planta, broche, horma entre otras, de

manera de identificar que variable del modelo es la que diferencia los distintos

artículos en cada uno de los puestos de trabajo, para luego agrupar los que

tengan un comportamiento semejante. Este análisis es resumido mediante el

Cuadro 3.2.

Cuadro 3.2. Comparación de los modelos de zapatos en los puestos de trabajo


34

De acuerdo a dicha clasificación los distintos modelos se agrupan de la

siguiente manera:

Cuadro 3.3. Modelos a medir por puesto de trabajo


35

La definición de, más o menos complejo, esta dada por variantes del modelo

que exijan más operaciones, o un mayor tiempo para realizar las mismas

operaciones. Todos aquellos modelos que compartan las mismas variantes en

un puesto de trabajo específico están identificados con el mismo color.

Para analizar cada tarea se debe dividir en actividades (las que fueron descritas

anteriormente) y medir el comportamiento de la unidad más pequeña de trabajo

a lo largo de dichas actividades. Para ello se diseñó la Hoja de Toma de Tiempo

para 20 pies, que implica un lote.

Figura 3.5. Formato hoja de estudio de tiempo


36

Los datos obtenido en dicha hoja de estudio de tiempo son ingresados en un

registro llevado en una planilla Excel donde se evalúa la veracidad de la

información recopilada, comparando la suma de cada medición con el tiempo

total cronometrado y con los minutos transcurridos en el reloj (previamente

sincronizado con el cronómetro).

El error que se maneja es de un 3%. Además, se deben comparar los tiempos

entre cada pie, para considerar valida la medición los tiempos no deben tener

más de un 5% de desviación en relación al promedio, en caso de haberlos, sólo

se aceptarán dos pies sobre esta desviación, en caso contrario no es valida la

medición, por lo que se deberá volver a medir. En caso de que este

acontecimiento persista, deberá estudiarse más a fondo ese modelo en ese

puesto de trabajo a fin de determinar el ¿por qué de ese comportamiento?

Luego de validar la información obtenida, esta se traspasa a una planilla Excel,

cada hoja de esta planilla es un modelo, donde se acumulan todas las

mediciones del él, en los diferentes puestos de trabajo, con el fin de recrear su

comportamiento a lo largo de la línea y la jornada de trabajo.

Los tiempos de operación contenidos en dicha tabla son utilizados

posteriormente para determinar las curvas de procesos que representen los

tiempos de operación. Dicho antecedente es utilizado para alimentar el

simulador. Ver anexo B: “Tiempo de modelos por puesto de trabajo".

37

Figura 3.6. Formato consolidado del modelo versus puesto de trabajo.


38

3.4 Resultados Preliminares

Para una primera aproximación, se determina si existen puestos cuello de

botella. Se confecciona una planilla Excel, la cual se realiza utilizando el

promedio obtenido del Cuadro 3.4. y la demanda esperada para cada uno de

los modelos, a fin de determinar cual será la mezcla de producción esperada,

de modo de determinar un flujo de proceso estimado. Ver Cuadro 3.4

Cuadro 3.4. Resultados preliminares


En el cuadro anterior se especifican los puestos de trabajo, luego en base a los

tiempos de procesos recopilados, se obtiene el flujo promedio de pares por

hora, posteriormente se incorpora la variable dotación actual del puesto, con lo

que se obtiene el flujo de productos con una dotación determinada.

39

Los puestos que se encuentran en rojo son los que no alcanzan el flujo

actualmente esperado de 100 pares hora, mientras los puestos identificados

con verde son los que cumplen con la nueva meta de 120 pares hora.

3.5 Diagnóstico

Al revisar la tabla resumen se pueden observar seis puestos cuellos de botella,

en orden crítico estos son: “raspado”, “armar enfranje y talón”, “prensado”,

“Clavar Plantilla y buscar H/P”, “Asentado de Pestaña” y por último “sacar

horma”. Al estudiar en más profundidad estos seis puesto se puede determinar

que en el caso de los dos primeros, raspado y armar enfranje y talón, son

puestos que para todos los modelos sin excepción son cuellos de botella, lo que

se puede deber a un mal método de trabajo empleado, o una mala distribución

de la carga de trabajo. Los otros cuatro puestos, si bien son cuellos de botella,

no lo son para todos los modelos, existe gran variación en los tiempos entre

cada modelo, lo que haría suponer que si estos se combinasen de una mejor

manera se podrían atenuar los atochamientos en dichos puestos.

La línea de armado no cuenta con una planificación de la producción, como

tampoco se consideran las variables mix de producción y orden de entrada. Lo

que implica que el sistema pierda eficiencia al no minimizar el tiempo de

proceso.

Tanto los cuellos de botella, como la alta entropía del sistema causada por una

producción no planificada y por ende desordenada, causa un alto porcentaje de

capacidad ociosa del sistema, que fluctúa entre un 50% y 60%, con respecto a

la producción esperada. Además la carga de trabajo no se encuentra

balanceada.

40

Un factor desfavorable para la productividad, que se destaca a partir del estudio

de tiempos, es que existen traslados y procesos que no agregan valor, como

por ejemplo:

• Poner y sacar clavos

• Ingresar las guías en el computador (este está muy retirado del puesto)

• Montar corte y bajar lado

• Ir en busca de los cortes

Un antecedente a considerar antes de proponer mejoras al sistema, es que su

layout es rígido y asentado dentro de la cultura organizacional, lo que

imposibilita evaluar formas más innovadoras de trabajo. Además no existen

procedimientos escritos, las personas realizan las operaciones de acuerdo a su

experiencia en el oficio y no son solidarios con sus conocimientos, lo que

dificulta el trabajo en equipo y el balanceo de línea.

El sistema también presenta deficiencias de liderazgo, que impide que la línea

gestione sus propias soluciones. No hay planteamientos de objetivos y metas,

que incentiven a los trabajadores, aportando a la entropía general que presenta

la organización, la que se ve acentuada por la inexistencia de un buen flujo de

información, como también un desaprovechamiento de la misma, lo que genera

descoordinación, dificulta el trabajo en equipo, afecta la calidad del producto, la

productividad e incumplimiento de tiempos de entrega, incidiendo en una mala

gestión.

De estas apreciaciones, son abordadas para ser mejoradas en el presente

trabajo, las relacionadas con los cuellos de botella, y coordinación y disminución

de la entropía existente en la línea de armado cementado.

41

CAPÍTULO IV PROPUESTAS DE MEJORA

4.1. Introducción

En este capítulo se especifican en detalle las propuestas de mejora que nacen

a raíz de los antecedentes anteriormente expuestos.

Se desarrollaran tres propuestas, dos de ellas enfocada a mejorar el

rendimiento de los dos cuellos de botella más críticos existentes en la línea de

armado (raspado y armado de enfranje y talón), y una tercera que pretende

mejorar el rendimiento de los otros dos cuellos de botella (prensado y sacar

horma) y aportar en la coordinación del sistema. Cada una de estas mejoras

son parte del objetivo final de aumentar la producción de la línea, por ende no

son excluyentes, sino más bien complementarias. Si una de ellas no se cumple,

tampoco el objetivo final.

4.2. Primera Propuesta

“Separar la operación de Armado Enfranje y Talón en dos puestos diferentes”

El objetivo de esta propuesta es bajar el tiempo de operación total en esta parte

de la línea, de manera de aumentar su flujo.

Descripción y estudio técnico de la mejora propuesta

Como se fue señalado en el capítulo III, el método de trabajo definido para el

puesto de armar enfranje y talón es el siguiente:

a. Tomar un pie desde horno 1 y llevar a máquina de armar enfranje.

b. Posicionar el pie en la máquina, y aplicar adhesivo en los dos

enfranjes.

c. Llevar el pie desde la máquina armado enfranje hasta la máquina

armado de talón.

42

e. Posicionar el pie en la máquina armadora de talón y presionar el botón

de encendido de la máquina.

f. Regresar al horno 1 desde la máquina armadora de talón.

Nota: Cuando la tarea entre en régimen entre la actividad “c” y la “e”, existe una

operación “d” que es, retirar el pie anterior y dejarlo en horno 2 (retornar a

máquina de armar talón). Este Flujo se observa más claramente en el diagrama

de movimiento, ver figura 4.7.

Figura 4.7. Diagrama de movimiento puesto Armar Enfranje y Talón


Para visualizar de mejor forma las áreas de oportunidad que se presentan en el

puesto de trabajo de armado enfranje y talón se elabora un diagrama

hombre/máquina, lo que permite determinar cuál es el recurso más escaso y

donde se producen tiempos muertos. Para tal efecto se realiza un estudio

macro con el promedio ponderado de los diversos modelos en estudio, y en la

columna del operario se anotaron letras de las operaciones descritas

anteriormente. Ver Figura 4.8.

1. Horno 12. Armadora de enfranje3. Armadora de talón4. Horno 2

1

23

4

ab

c

d

e

f

43

Figura 4.8. Diagrama hombre/máquina puesto Armar Enfranje y Talón


Nota: Los tiempos que se utilizan en el diagrama Hombre/Maquina, es el

resultado de un promedio ponderado entre el tiempo que se demora un modelo

en particular y su porcentaje de participación de acuerdo a la demanda

esperada de este.

Al analizar ambos diagramas se determina cuáles son las actividades que

realiza el operario que no generan valor agregado al producto, así como

también los tiempos muertos de las máquinas que producen una disminución de

la capacidad instalada.

El operario ocupa el 43.79% de su tiempo trasladándose de un lado a otro.

Actividad que no agrega valor al producto.

44

En relación a las máquinas, la armadora de enfranje pasa el 62,62% del tiempo

detenida, y la armadora de enfranje 65,21%.

Es luego de este análisis, que nace la propuesta de dividir este puesto en 2, los

que serían atendido por operarios diferentes, uno que hiciera armado de

enfranje y otro que realizara la tarea de armar talón, a fin de aprovechar mejor

la capacidad instalada y reducir los tiempos de desplazamiento traduciéndolos

en tiempos de operación.

Para visualizar como quedaría distribuido el puesto de trabajo, se analiza la

metodología de trabajo mediante un diagrama de movimiento. Ver Figura 49.

Figura 4.9. División de Armar Enfranje y Armar Talón.


Para estimar la carga de trabajo que tendría cada operario una vez dividido el

puesto de trabajo se realiza un diagrama Hombre / Máquina (ver Figura 4.10.),

en el que para estimar los tiempos de desplazamientos, se dividieron dichos

tiempos por la cantidad de metros cubiertos en ese periodo (X min / Y m), dicho

factor se multiplica por los metros estimados de desplazamientos de acuerdo a

la modificación del puesto.

1. Horno 12. Armadora de enfranje3. Mesa4. Armadora de talón5. Horno 2

1

2 3

4

a b

c

d

A

5

B

C

D

45

Figura 4.10. Diagrama hombre/máquina puestos Armar Enfranje y Armar Talón.


Nota: Los tiempos que se utilizan en el diagrama Hombre/Maquina, es el

resultado de un promedio ponderado entre el tiempo que se demora un modelo

en particular y su porcentaje de participación de acuerdo a la demanda

esperada de este.

46

Al realizar este último diagrama se puede visualizar que el trabajador que

realiza la operación de Armar Talón podría encargarse de retirar las grampas de

la punta y enfranje mientras la máquina coloca los clavos al talón. Esto se

puede llevar a cabo ya que la zona mencionada queda fuera de la máquina y no

implica riesgo para el trabajador, y le toma el mismo tiempo que ocupa la

máquina en colocar los clavos, también puede retirar el clavo que va en el talón

(sobre el mono o costura).

4.3. Segunda Propuesta

“Separa la operación de Raspado dos puestos, uno que raspe escátola y otro

base”

El objetivo de esta propuesta es reducir el tiempo de operación total en esta

parte de la línea, de manera de aumentar su flujo.

Descripción y estudio técnico de la mejora propuesta

Al igual que lo ocurrido con el puesto de “Armar Enfranje Talón”, los tiempos

tomados tienen el nivel de detalle suficiente para estimar las curvas de los

nuevos puestos “Raspar Enfranje y Raspar Base”. En este puesto se separan

las actividades que comprenden a cada tipo de raspado.

Método Inicial:

a. Tomar zapato de la Línea y llevar a la raspadora de base.

b. Raspar toda la base del zapato.

c. Llevar a la raspadora de escátola.

d. Raspar la escátola del zapato.

e. Llevar zapato a la línea.

47

Figura 4.11. Modelo Inicial de Raspado


Figura 4.12. Diagrama hombre/máquina de Raspado

Tiempo Operaciones OperarioMáquina 1

Lija de Papel

Máquina 2 Raspadora de Escátola

Máquina 2 Escobillón de Acero

2,19

Tomar zapato de la línea y llevar a máq.1.

2,19 S/O S/O S/O

6,86Quitar sobrante de cuero

4,67 4,67 S/O S/O

8,33Llevar zapato a máq. 2

1,47 S/O S/O S/O

13,78

Marcar el contorno de la Escátola, en punta y talón.

5,45 S/O 5,45 S/O

15,02Llevar zapato a máq. 3

1,24 S/O S/O S/O

33,39Raspar Base y Escátola restante.

18,37 S/O S/O 18,37


El operario ocupa el 14,68% de su tiempo trasladándose de un lado a otro,

actividad que no agrega valor al producto.

Raspado

a b cd

e

48

En relación a las máquinas, la Máq.1 pasa el 86,01% del tiempo detenida,

Máq.2 un 83,68% y la Máq.3 el 44,98%.

Nuevo método:

Raspado de Base

o Toma zapato de la línea y lleva a la máquina

o Raspa toda la base del zapato

o Deja en línea.

Raspar Escátola

o Toma Zapato de la línea y lleva a la máquina

o Raspa la zona de la escátola (hasta la altura tizada)

o Deja en línea.

Figura 4.13. Nuevo modelo de Raspado.


Nota: Se estima además, que se mejoraría la actividad de prensar al colocar

raspado de base antes de tizar, ya que esto daría la altura más exacta para el

raspado de escátola y así, tener una mejor calidad de pegado.

Raspado Base Raspado Escátola

49

4.4. Tercera Propuesta

“Planificar la producción de la línea por día”

El propósito es poder conformar un mix de productos que permitirá bajar el

tiempo total de producción y además, coordinar el trabajo de la línea de armado

de manera de disminuir la entropía existente.

La planificación del día se define de la siguiente manera. Se establecen ciclos

de 24 tareas, 12 por riel, esta cantidad fue determinada por la capacidad física

de la línea, que mide 1500 cm., como cada carro mide 20 cm., por tanto una

tarea (5 carros) ocupa 100 cm., la línea es capas de contener 15 tareas, se

acuerda dejar el espacio de 2 tareas (200 cm.) para permitir el movimiento, por

tanto se llega al número de 12 tareas por riel. Ya que se espera llegar a los

1100 pares diarios se define crear 4 a 5 ciclos por día.

Los pares que cuenten con todos sus componentes para ser armado

(capellada, plantillas de armado y plantas), tendrán la condición de disponibles

para planificar. Las guías correspondientes a estas tareas son agrupadas de

acuerdo a la horma que utilizan, de esta manera se tiene conformado uno de

los input de planificación. El segundo dato importante a la hora de planificar es

el stock de hormas disponibles (ver anexo C: “Stock de Hormas”) el planificador

tiene como una de sus misiones, que una horma esté la mayor cantidad de

ciclos posibles en la misma ubicación de entrada, de manera de que la

operación “Buscar Hormas” no se realice.

La planificación se realiza en una planilla Excel (ver anexo D: “Planificación”) en

donde se identifican el número del ciclo, el riel (A o M), la distintas ubicaciones

(del 1 al 24), el código de la tarea, el modelo de zapato, la horma que utiliza, el

número de calce del zapato y el cuero color de la tarea.

50

En resumen el proceso de planificación tiene como input la información de los

artículos disponibles para planificar y el stock de hormas, datos que al ser

procesados entregan el mix de artículos a procesar junto con su orden de

entrada, lo que se define como planificación.

Figura 4.14. Esquema de caja negra proceso de planificación


4.5. Observaciones

Para probar todas estas propuestas se acudirá a la simulación, ya que es la

forma más practica de visualizar los posibles inconvenientes, sin causar ningún

perjuicio al sistema, además se pueden barajar varias alternativas

simultáneamente hasta encontrar la más adecuada, para ser esta la que se

pruebe definitivamente en las líneas de armado.

Proceso de planificación de la línea de armado

cementado

Proceso de planificación de la línea de armado

cementado

Artículos disponibles

para planificar

Artículos disponibles

para planificar

Stock de hormas

Stock de hormas

Planificación diaria

Planificación diaria

51

CAPÍTULO V SIMULACIÓN DEL PROCESO ACTUAL

5.1 Introducción

En este capítulo se describe el proceso seguido para lograr una simulación

computacional de la actual línea de armado cementado, que permita generar

antecedentes para evaluar la eficiencia y factibilidad de las mejoras propuestas.

5.2 Antecedentes

La meta esperada por parte de la gerencia es alcanzar un flujo de 120

pares/hora en todos los puestos, de manera de tener una producción diaria de

1100 pares.

Con este fin se generaron distintas propuestas de mejoras las cuales son muy

costosas de probar en el sistema real. Por otra parte, las colas de esperas

generadas son demasiado complejas para ser solucionadas por un modelo

matemático simple. Se desconocen las distribuciones de probabilidad que

representan los distintos tiempos de procesos. Las pruebas deben ser

realizadas con el sistema trabajando en continuo debido a su sinergia. Se

generan dos colas de espera por puesto de trabajo, que dependen tanto del

tiempo de elaboración de este, como de las operaciones que le siguen. Todas

estas razones hacen necesario recurrir a un software especializado en

simulación de procesos.

Luego de evaluar distintas alternativas existentes en el mercado, entre las que

destacan, Flexim, Extend y Arena, El programa escogido es ProModel 6.2,

debido a su versatilidad, facilidad de operación y programación, orientación a

objetos, su carácter gráfico y la capacidad de trabajar con una amplia gama de

distribuciones de probabilidad. ProModel es un software de simulación

desarrollado en Estados Unidos y distribuido en Chile por la empresa SimulArt,

junto con él, viene el programa StatFit, el cual realiza un histograma de los

52

datos. Luego confecciona un ranking de las curvas que más se asemejen a

dicha distribución.

5.3 Proceso de Simulación

Para llevar acabo el proyecto de simulación de la línea de armado cementado,

se siguió el proceso planteado en el libro “Administración de la Producción y

Operaciones; Chase Aquilano Jacobs”.

Figura 5.15. Proceso de simulación propuesto en libro “Administración de la Producción y Operaciones”

Fuente: Libro Administración de la Producción y Operaciones

IniciarIniciar

Definir el ProblemaDefinir el Problema

Construir el ModeloConstruir el Modelo

Especificar el los valores de las variables y los

parámetros

Especificar el los valores de las variables y los

parámetros

Hacer funcionar la simulaciónHacer funcionar la simulación

Evaluar los resultadosEvaluar los resultados

ValidarValidar

Proponer un nuevo experimentoProponer un nuevo experimento

DetenerseDetenerse

53

5.4 Proceso Aplicado

5.4.1 Definir el problema

Se requiere simular la línea de armado para realizar experimentos tendientes a

probar distintas propuestas de mejoramiento de la producción.

5.4.2 Construcción del modelo

A. Obtención de las curvas de proceso:

B. Programar el modelo:

o Entidades : Para este modelo son representados como entidades los

carros y los distintos modelos de zapatos.

o Locaciones : Se definen como locaciones los distintos puestos de trabajo,

representados gráficamente con una máquina cualquiera y por medio de

un grupo de tres “locaciones de posición

o Recursos : Para este caso, cuando sea relevante, son representados los

operadores de los puestos de trabajo.

Figura 5.16. Ventana de layout software ProModel representación de un puesto

de trabajo.

Puesto de trabajo

Locaciones de posición

Representación del riel A

54

o Rutas físicas: En la figura Nº 5 las líneas rosas representan este ele

Fuente: Software ProModel

o Variables : Algunas de las variables definidas fueron: un contador de

tiempos de operación, un contador de de artículos operados, y contador

de paso para permitir la atención de los dos rieles de acuerdo a una

norma, etc.

o Atributos : En esta programación se utilizaron tres atributos:

atr_ordenado representa al número de entidades que un carro a

puesto en posición disponible.

atr_recibido representa al número de entidades en posición recibido,

por ende que ya fueron atendidas y depositadas en el carro.

atr_número se ocupa para que la entidad que represente al zapato

transite por la rama de la ruta física que la conecta con el carro que

la transporta.

o Arribos : En arribos se define la llegada de entidades al sistema, en esta

programación se definieron la llegada de 85 carros por riel (340 pies) ya

que el resto de las llegadas esta supeditada a los carros salientes.

o Proceso : Existen cuatro condiciones a ser resueltas por la programación:

Conformar una línea de atención que sea capaz de tener cinco

posiciones de atención que deben cumplir con el criterio de que si la

posición antecesora es atendida y la entidad no puede avanzar, será

atendida la posición siguiente.

El modelo debe ser capas de representar el atender una tarea de 10

pares del riel A, para luego atender una tarea del riel M.

55

Se debe atender distintas entidades dependiendo de un orden

predeterminado

El tiempo de proceso debe ser dependiente de la entidad y el puesto

en que es atendida.

En el anexo G: “Lenguaje de Programación”, se muestra la el lenguaje de

programación utilizado por el software ProModel.

C. Las principales características del modelo creado son

o Gráficamente se aprecia el flujo físico, con lo que es posible percibir zonas

del layout conflictivas donde se generen cuellos de botella.

o Tiene la cualidad de poder predeterminar el mix de modelos que

ingresarán a producción, además de determinar discriminadamente el

orden de la secuencia del mix, según se requiera, escogiendo el riel por el

que viajará.

o Se pueden variar las curvas de distribución que representan los datos de

tiempos tomados.

o Se pueden establecer turnos de trabajo.

o El cambiar el layout tiene un bajo grado de complejidad.

o Se puede simular el periodo de tiempo que se requiera.

El modelo creado tiene como input el arreglo en Excel de entidad versus

locación, donde se identifican las curvas de procesos representativas de los

tiempos de operación, y otros dos arreglos en Excel, donde se definen los

modelos a operar, su orden de entrada y riel por el que viajarán. Luego de

procesar estos datos, el programa arroja como output la cantidad de pies

procesados por puesto de trabajo, el tiempo que esto les toma y una animación

del flujo físico donde se aprecian los cuellos de botella que surjan.

56

Figura 5.17. Esquema de caja negra del modelo simulado

Fuente: Elaboración propia. La simulación del sistema tiene un carácter gráfico de manera de poder

identificar claramente los cuellos de botella. En la Figura 5.17 se muestra una

imagen del programa en funcionamiento.

Figura 5.18. Ventana software ProModel layout del sistema simulado

Mix de modelos a producir por riel en orden de entrada

Tiempos de proceso de cada

artículo por puesto de trabajo

Modelo de Simulación de

La línea de Armado

Cementado

Cantidad de artículos procesados por cada puesto de

trabajo

Tiempos de operación medio, máximo y Mínimo por cada

puesto de trabajo

Animación del flujo físico de la Línea de Armado Cementado


Raspado

Armar Enfranje y Talón

57

5.4.3 Especificación de los valores de variables y parámetros

A. El sistema real trabaja es continuo, por ello el punto de partida no puede ser

cero. De manera de soslayar este antecedente, se realiza un llenado de la

línea, entrando 340 pies, equivalentes a una hora treinta minutos. Del resultado

final, estos pies deben ser descontados. En el anexo H: “Resumen de

resultados”, se especifica la cantidad de pies a descontar por puesto de trabajo

y el total neto de pies producidos por puesto.

B. Se acordó realizar las pruebas con un tiempo de funcionamiento de un día

laboral de 9.5 horas.

5.4.4 Hacer funcionar la simulación

A. Cálculo del número de réplicas.

En primer lugar se debe calcular el número de réplicas necesarias para que la

diferencia entre una corrida y otra no sea un elemento preponderante en el

análisis. En este sentido se aceptará un error de 20 pies, es decir una tarea. El

nivel de exactitud será de 97.5%. En el anexo I: “Cálculo del número de

réplicas”, se muestra la obtención del número de replicas en base a la

inecuación.

R ≥ (tr-1,1-α/2 * S0 / ε)2 ≥ (z1-α/2 * S0 / ε)2

El resultado obtenido es que R debe ser mayor o igual a 5 replicas para tener

un error no superior a 20 pies con una desviación de 16 pies.

Se tomo como acuerdo realizar 10 replicas.

B. Otros elementos a considerar.

El modelo será simulado para 9.5 horas (un día de trabajo sin horas extras)

conforme a las condiciones en las que se realizó el estudio, se adicionará 1.5

58

horas debido al periodo de llenado de línea, los artículos operados durante este

periodo serán descontados del total de manera de obtener el valor neto de los

artículos procesados por día.

5.4.5 Evaluación de resultados

Para evaluar los resultados en primera instancia se controla un día de

producción real, tomando como parámetros de comparación los modelos

procesados y el orden en que entraron a los rieles, la cantidad de artículos

totales que entraron al sistema y la cantidad de artículos que salieron de este.

Luego se programa el modelo para que estuviesen disponibles los mismos

artículos en igual orden, paso siguiente se corre el modelo y se verifica la

cantidad de artículos que entraron y los que salieron. De este experimento se

obtiene la siguiente tabla resumen en la que se comparan los datos arrojados

por el sistema real versus el sistema simulado (menos los pies de llenado de

línea).

Cuadro 5.5. Comparativa sistema real v/s sistema simulado

Cantidad de pies que salieron del sistema

Sistema Real 1400

Sistema Simulado 1524


5.4.6 Validación del modelo

Por último la validación del modelo consta de dos partes, en primer lugar ver si

gráficamente se representan los cuellos de botellas que surgen en el sistema

real, y la segunda es analizando la comparación de los datos de entrada de 10

experimentos como el mencionado anteriormente.

59

A. El modelo es capaz de mostrar gráficamente los cuellos de botella que

se dan en el sistema real, que corresponde a los puestos de Armar Enfranje

y Talón, y Raspado.

B. La comprobación de la similitud del sistema real con el simulado se

realiza mediante el coeficiente de correlación r

El comparativos del sistema real v/s el sistema simulado, ocupados en el

estudio de regresión lineal, se realiza ingresando 10 muestras de la producción

real, medida en pies de zapatos, a una planilla Excel, y comparando el mismo

mix de productos en el sistema simulado. Excel calcula el valor de coeficiente

de correlación que corresponde a r = 0.90205, ver Cuadro 5.6. Como este valor

es cercano a 1 se puede decir que existe una correlación lineal entre los datos

reales y los arrojados por la simulación

Cuadro 5.6. Número de pies producidos por el sistema real V/S número de pies

arrojados por la simulación para un mismo mix y orden de entrado de modelos

de productos.

Tasa real de producción diaria

Tasa simulada de producción diaria

1598 17891470 15881398 14711732 19141350 14741590 17541400 16531230 14561384 16261446 1511


Aun cuando existe relación lineal entre los datos, se aprecia una constante

diferencia entre la producción real y la producción simulada. Esta distorsión es

provocada por varios motivos, entre los que destacan los siguiente: existen

60

tiempos muertos que no han sido considerados en este estudio, como es el

caso de las ausencias de los operarios del puesto de trabajo por necesidades

personales (salidas al baño, tiempos de descanso no controlados, etc.),

quiebres de producción y fallas de máquinas, y por otro lado, la variación en la

curva de rendimiento decreciente del operario a lo largo del día de producción.

Para este estudio se asume como constante el rendimiento del operario, ya que

las observaciones de los tiempos de procesos fueron obtenidas durante un

régimen normal de trabajo, sin interrupciones ni contingencias.

Con el modelo validamente construido, se procede a realizar las pruebas de las

propuestas de mejoras.

61

CAPÍTULO VI ANÁLISIS TÉCNICO Y ECONÓMICO

6.1 Introducción

En el siguiente capítulo se evalúan las propuestas de mejoras, en sus aspectos

técnicos y económicos, usando la herramienta de simulación desarrollada,

evaluando el impacto de las modificaciones a la distribución de los puestos en

el layout, y ocupando el VAN incremental para sopesar los posibles beneficios

económicos producidos por las mejoras al proceso productivo.

6.2 Simulación de las Mejoras Propuestas

6.2.1 Evaluación de la primera propuesta

“Separar las operación de Armado Enfranje y Talón en dos puestos diferentes”

A. Modificación del modelo

La modificación de la simulación se realiza eliminado la lógica que definía al

puesto de “Sacar Grampas y Clavo”, y se agregan los nuevos puestos de Armar

Enfranje y Armar Talón, con sus definiciones correspondientes tal como se

muestra en la Figura 6.19. Además se obtienen del programa StatFit las curvas

representativas de estos nuevos procesos, para ello se evalúan los datos

correspondientes a las actividades de, armar talón y tomar-dejar, en el caso de

“Armar Talón” y las actividades de armar enfranje y tomar-dejar, en el caso de

“Armar Enfranje”, obtenidas en el estudio de tiempo del puesto a cambiar, de

esta manera son estimados los nuevos tiempos de operación. Luego se

modifica el archivo Excel de Entidad Locación de manera de incluir las curvas

de procesos (ver anexo J:”Nuevas curvas”).

B. Corrida del modelo y análisis de resultados

Al correr el modelo se aprecia gráficamente que disminuye el cuello de botella

generado en este puesto, no obstante se aprecia un aumento en el

atochamiento de raspado.

62

Luego al comparar la producción total del puesto (Cuadro 6.7) se nota un

aumento del 15.02% en la cantidad de pares procesados en el área modificada,

mientras que la mejora en la cantidad de entidades salientes (Cuadro 6.8) es

marginal solo de un 0.3%.

Cuadro 6.7. Comparación entre proceso actual y mejora 1

Proceso actual Experimento 1A

Salida (en pies) 1419 1423


Cuadro 6.8. Comparación de rendimiento del puesto de trabajo

Operación Enfranje - Talón Enfranje Talón

Cantidad de pies 1963 2258 2257


Figura 6.19. Nuevo layout en el software Promodel.


Armar enfranje

Armar Talón

Raspado Base

Raspado Escátola

63

6.2.2. Evaluación de la segunda propuesta

“Separa la operación de raspado dos puestos, uno que raspe escátola y otro

base”


Se cambia el layout del sistema simulado agregando una máquina raspadora de

base después del puesto de “Asentado de Pestaña”, mientras que la escátola

se raspa luego del puesto de “Tizado”. De forma semejante al cambio descrito

en el ítem anterior, se procede a programar la modificación para luego obtener

las curvas representativas de los nuevos procesos, mediante la estimación de

los nuevos tiempos de operación basándose en el estudio de tiempo. Con estos

datos se determinan las nuevas curvas de procesos que son ingresadas en la

planilla Excel de Entidad Locación (ver anexo J: “Nuevas Curvas”).


En la corrida del modelo se consideraron los cambios de las nuevas

operaciones de “Raspado de Base” y “Raspado de Escátola”. En ella se aprecia

gráficamente que desaparece el cuello de botella en las zonas de raspado, pero

continua en puesto de Armar Enfranje y Talón por lo que no existe variación en

los pares salientes.

Cuadro 6.9. Comparación entre proceso actual y mejora 2

Proceso actual Experimento 1B



Cuadro 6.10. Comparación del rendimiento del puesto de trabajo

Operación Raspado actual Escátola Base



64

6.2.3 Evaluación de ambas propuestas operando juntas


Se establecen los cambios conjuntos de la programación del modelo y se

modifica el arreglo Excel de Entidad Locación ingresando las nuevas curvas.


Se corre el modelo con las modificaciones a los puestos de Armar Enfranje y

Talón, y Raspado. Estos cambios provocan una mejora considerable en el nivel

de producción del sistema, 41.86% en la salida, 15.8% en la operación de

enfranje y talón y un 41.4% en la operación de raspado.

Cuadro 6.11. Comparación entre proceso actual e hipótesis 2

Proceso actual Experimento 2



Cuadro 6.12. Comparación de rendimiento de los puestos de trabajo

Operación Enfranje - Talón Enfranje Talón


Operación Raspado actual Escátola Base



6.2.4 Evaluación de la tercera propuesta

“Planificar la producción de la línea”

La planificación de la línea posee dos variables que tienen un potencial efecto

en la producción, estas son la diferencia de rapidez en el flujo total entre

distintos mix de productos y la posible variación que pueda provocar distintos

órdenes de entrada de los productos. Por esta razón se probaran en el

simulador estas dos variables.

A. Comparación entre distintos mix de producción

65

Para probar la primera variable se definen cuatro mix, uno sólo de artículos

lentos, otro sólo de artículos rápidos, uno de selección aleatoria de los artículos

con estado disponible para planificar y otro definido por un “erudito del proceso”

escogido de entre los operadores de la línea, quien combina de acuerdo a sus

conocimientos intuitivos los artículos, de modo tal, que no se agrupen los

modelos complejos en los puestos crítico de trabajo. Estos artículos son

escogidos desde el mismo listado de tareas disponible para planificar. El

resultado esta expuesto en el siguiente resumen.

Cuadro 6.13. Resumen de resultados por modelos

Salida del sistema en pies de zapatosArtículo lento 1489

Artículo Rápido 1933Mix aleatorio 1891Mix erudito 2021


Observando las cuatro experiencias, se aprecian diferencias considerables

entre la producción de la línea simulada dependiendo del mix escogido, por

ejemplo la diferencia entre la mayor cantidad de pares producidos y el menor es

de 35%.

En segundo lugar se aprecia que un mix conformado con una variedad de

modelos, se comporta mejor que con un mix de un sólo modelo. En tercer lugar

se aprecia que aprovechando la experiencia de un conocedor de la línea se

puede obtener un mix que agilice el tránsito y por ende se obtenga mayor

producción.

B. Comparación entre distintos ordenes de entrada

Para probar el impacto de la segunda variable se toma como base el mix

escogido por el “erudito del proceso” en el orden de entrada que él designó,

66

luego se compara con 3 ordenamientos distintos diseñados bajo los siguientes

parámetros.

Orden 1: Los ciclos están conformado por la intercalación sucesiva de artículos

rápidos y lentos.

Orden 2: En los ciclos se agrupan artículos generando mini bloques de rápidos

y lentos.

Orden 3: Se realizan bloques por hormas.

Cuadro 6.14. Resumen de resultados

Salida del sistema en pies de zapatosOrden 1 1987Orden 2 1994Orden 3 1994

Mix erudito 2021Fuente: elaboración propia.

Al revisar los resultados es apreciable que existe diferencia en la cantidad de

artículos producidos dependiendo del orden de entrada del mix de productos.

No obstante la diferencia es pequeña 1.7% entre la mayor y menor salida. Por

otra parte el mejor orden fue el definido por el “erudito del proceso”.

6.3. Evaluación Económica

La evaluación económica se realiza con la herramienta VAN incremental, donde

se consideran las tres mejoras, expuestas anteriormente, en forma conjunta.

También se asume que todo lo que se produce se vende, ya que la

manufactura trabaja a pedido de acuerdo a los requerimientos del centro de

67

distribución, los cuales se estiman aumentaran en un 50%, producto de los

nuevos mercados que Guante ha ido abriendo.

En los ingresos se consideraron las ventas por la producción esperada.

Mientras que en los costos la diferencia esta básicamente en el aumento de

materias primas, ya que la mano de obra es casi imperceptible, ya que solo se

agrega una persona más que no impacta fuertemente el costo y los reprocesos

se consideran en la misma proporción. En las inversiones se consideran los

reacondicionamientos de equipos y máquinas a utilizar.

Cuadro 6.15. Comparación flujo caja y Van, con proyecto y sin proyecto.


Para estimar el aumento en la producción se utilizó el simulador, y para estimar

los costos directos de materiales, se asumió un comportamiento lineal y el

mismo nivel (porcentaje) de reproceso.

Para ver en detalle los cálculos realizados en los distintos flujos de caja, ver

anexo K: “Cálculos Para el Flujo de Caja”.

68

CAPÍTULO VII PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN.

7.1. Introducción

Todos los proyectos tienen una fase crítica, la implementación, ya que esta

depende de toda la organización, no tan sólo del que desarrolló la idea. Es por

esto que para asegurar una implementación exitosa es necesario involucrar a

todos los entes de la organización que se vean afectados de una u otra forma

con el proyecto.

7.2. ¿Cómo Hacer Participe a la Organización?

Anteriormente fue señalado que la empresa tiene muchos años de trayectoria y

prestigio en la confección de calzados para caballeros, y que una gran parte de

sus trabajadores llevan entre 10 y 40 años en la línea de armado, por lo cual se

vuelve sumamente relevante su participación, ya que son ellos los que han

dado ese prestigio a la empresa, lo que hace aún más complejo cambiar su

forma de trabajo.

Para asegurar el éxito de la implementación se hace necesario involucrar la

línea de armado cementado en tal proceso, con el fin de que ellos mismos

sugieran y quieran el cambio, es decir que lo hagan parte de ellos.

Para cumplir con tal objetivo primero se realiza una reunión general, en donde

se le explica la necesidad de realizar un proyecto que les permita optimizar sus

procesos, de manera de aumentar su productividad y alcanzar sus incentivos,

intentando que puedan visualizar su propio beneficio.

Con el fin de conformar equipos de trabajo se dividirá la línea en cuatro

bloques:

a. Bloque 1:

Clavar plantillas

69

Cambrar punta

Montar corte

Armado de punta

b. Bloque 2:

Bajado de lado

Armar enfranje y talón

Sacar grampas y clavos

Planchado

Asentar pestaña

c. Bloque 3:

Aplicar abrasivo

Tizado

Raspado

Encolado 1

d. Bloque 4:

Encolado 2

Encolado de planta

Prensar

Sacar de horma

Cada equipo de trabajo es capacitado en relación al estudio de tiempo, y de

como se llegan a los valores, con el fin de generar confianza en relación a los

datos obtenidos.

A continuación se analizan los datos obtenidos en los estudios de tiempo,

clasificados por puesto, operación y modelos, de manera que sea visible el

impacto que estos generan en la globalidad de la línea, y que sea comprendida

la relación cliente proveedor que existen entre los diferentes puestos de trabajo,

para que los integrantes de la línea comiencen a sacar sus primeras

conclusiones.

70

Para una tercera etapa se prepara una dinámica en la cual el bloque se dividirá

en dos, compitiendo entre ellos, simulando la presión en la línea, en la cual

deberán resolver problemáticas que se les vayan presentando, las que apuntan

a problemas existentes en la línea de armado, con el objetivo de que ellos

visualicen cuales son sus problemas, estas dinámicas son guiadas por el jefe

de proyecto, con el fin de que se llegue a las conclusiones y sugerencias

esperadas. Para luego generar un debate de equipo de manera de consensuar

las ideas factibles de implementar en el corto, mediano y largo plazo.

Con este trabajo previo, las personas de la línea asumen los problemas

existentes, definen sus propias áreas de oportunidad, involucrándose con la

implementación de la misma, validando las propuestas de mejora, haciendo

suya la responsabilidad de que resulte.

7.3. Creación de Indicadores

Para poder evaluar el impacto de las mejoras, una vez implementadas, se

diseñaran una serie de indicadores, los que se describen a continuación:

7.3.1. Pares producidos.

Es la sumatoria de todos los pares salientes de la línea a lo largo de un

turno. Con el fin de determinar si existió un aumento en la producción.

7.3.2. Eficiencia de la línea de armado

Es el total de pares producidos menos el total de pares fallados, todo

esto dividido del total de pares producidos. A fin de dilucidar si el

aumento de la producción trajo un aumento porcentual de pares fallados.

7.3.3. Flujo de proceso.

71

Es el promedio de la suma de los pares producidos en una hora de

producción. Para poder determinar el ritmo con el que trabaja la línea de

armado.

7.3.4. Cumplimiento de la planificación

Es la comparación del orden de entrada en relación al orden de salida, el

que se mide por la cantidad de eventos suscitados por ciclo, a fin de

determinar el real cumplimiento de la planificación y se pueda determinar

el por qué no se pudo cumplir, a modo de obtener una retroalimentación

que permita ir mejorando.

7.3.5. Quiebres de producción por modificación a la planificación.

Suma total del tiempo que la línea estuvo detenida por problemas de

planificación, a fin de determinar los tiempos de respuesta frente a

contingencias, y la fluidez de los canales de comunicación.

7.4. Determinación de los Recursos

Como se ha señalado en los capítulos anteriores, son tres las propuestas que

se quieren implementar:

a. Tener una Planificación de la línea

b. Dividir el puesto de Raspado en Raspado de base y Raspado de

escátola.

c. Dividir el puesto de Armar enfranje y talón en Armar enfranje y Armar

talón.

Para las cuales se necesitan tanto recursos humanos como materiales.

En el caso de la “Planificación” se requiere una persona que tenga

conocimiento de la línea, su forma de operar, los puestos y modelos críticos, y

que maneje el computador a nivel usuario.

De acuerdo con este perfil, se opta por buscar una persona de la misma línea

de armado, que cumpla con estos requisitos, ya que el conocimiento más difícil

72

de adquirir es el de la línea. A fin de generar las confianzas en relación al

trabajo que se pretende desarrollar, se trabaja con el jefe de línea y con los

operarios a fin de encontrar a dicha persona.

Una vez determinada la persona, se le realiza la capacitación correspondiente,

la que se especifica en el punto de capacitación, se efectúa con recursos

existentes en la compañía.

Al ser esta persona un trabajador de la línea, se tuvo que contratar a otra

persona que remplace su lugar como comodín de la línea de armado, persona

la cual ingresó con el salario mínimo.

En cuanto a los recursos materiales, se habilitó un computador antiguo de la

compañía, con conexión a red, para que pueda tener acceso a la información

requerida para poder planificar y los accesos a impresoras, para poder entregar

la planificación a las personas de la línea.

Para el caso de la zona de trabajo de raspado en relación al recurso humano,

se toma la persona de encolado 1 que ha remplazado al raspador en su

ausencias ya que tiene el dominio y conocimientos necesarios para trabajar el

raspado de base, no se refuerza el puesto de encolado 1, ya que de acuerdo a

los estudios de tiempos se determinó que esa tarea la podría desempeñar una

sola persona.

En relación a los recursos materiales, se modifica una máquina de aplicar brillo,

cambiando los rodillos de pelos, por una carda de acero. El acondicionamiento

lo realiza el área de mantención.

En el tercer punto, la división de “Armar Enfranje y Talón” se capacita al

operario que realiza la tarea de sacar grampas y clavos, para que arme talón

73

sin tener que dejar su antigua tarea. En este caso los recursos materiales ya

existen, por lo que no hay que incurrir en gastos.

7.5. Proceso de Capacitación

La capacitación tiene dos objetivos, primero se pretende educar sobre la

importancia de trabajar en equipo, para lograr el cumplimiento de objetivos; y en

segundo lugar se requiere entregar los conocimientos que necesitará las

personas para realizar su nueva labor.

Para abordar el trabajo en equipo se generaron bloques de trabajo

(mencionados anteriormente) los cuales mediante reuniones aprenden

que no son una isla, sino más bien una cadena en la cual, cualquiera de

sus engranajes se enreden o quiebre impide que se siga avanzando. Se

escoge un representante de equipo, que tenga algún grado de liderazgo

en la línea de armado, ellos representarán a su equipo en las reuniones

ínter bloques, donde cada equipo presenta su punto de vista frente a

hechos específicos, dando paso al debate, escuchando sus reparos y

propuestas.

En estas reuniones se detectó un alto grado de desconfianza hacia el

proyecto y los niveles más altos de la organización, además de un

notable descontento sobre sus remuneraciones. Estas problemáticas

tienen dos raíces, en primer lugar el fracaso de iniciativas anteriores. Y

en segundo lugar, existía un ruido en la comunicación, causado por la

desfavorable negociación colectiva (bajo la percepción de los

trabajadores) en la cual se les cambió el sistema de incentivos, previo al

proyecto.

Para revertir estos inconvenientes, el área de estudio acuerda implantar

una política de puertas abiertas, con el fin de generar lazos de confianza

74

que permitan hacer más accesible la implementación de los cambios al

sistema. De forma paralela se trabajó con el grupo de líderes mediante

dinámicas de integración y educación en el trabajo en equipo.

El operario escogido para tomar el rol de planificador tienen un alto grado

de experticia en el proceso de la línea de armado, identifica con facilidad

las variables que inciden el la productividad, es creativo a la hora de

abordar problemas, es proactivo, metódico, responsable y con ansias de

aprender. Estas cualidades personales facilitaron su capacitación, y

además toma la función de puente entre los integrantes de la línea y el

área de estudio.

Sus deficiencias se radicaban en el desconocimiento de la utilización de

un computador, y por ende los programas Excel y Word, herramientas

necesarias para realizar su nuevo trabajo. Por este motivo el área de

estudio se encargó de adiestrarle en la utilización básica de estas

herramientas y se le asignó un tutor que lo asiste en la etapa de marcha

blanca.

En el caso de las personas que desempeñan nuevas funciones dentro de

la línea de armado, también se les capacita, primero se diseñaron las

hojas de proceso de dichos puestos, donde están descritas las

operaciones que conllevan sus nuevas tareas, cómo deben de hacer los

movimientos y qué materiales deben tener en cuenta. Luego con la hoja

de procesos en la mano, se les adiestra en sus nuevos puestos, hasta

que alcanzan el ritmo de trabajo deseado. Ver anexo L: “Hojas de

Proceso”

7.6. Marcha Blanca

75

Una vez informada la organización sobre los cambios que se realizarían, se

confecciona un comunicado oficial entregado a gerencia, el jefe de planta, el

jefe del área de mantención y el supervisor de la línea, junto a ellos se acuerda

la fecha en que se realizarán los traslados de las maquinarias, y la puesta en

marcha de las mejoras. Se informa a los operarios de los puestos de trabajos

intervenidos, las nuevas metodologías de trabajo.

En el periodo de marcha blanca, comprendido entre el 14 y 31 de marzo del

presente año, fue monitoreado diariamente de forma constante, enfocándose en

el cumplimiento de la planificación y registro de la producción. Se generó un

informe diario, donde se constataban las deficiencias acaecidas, las entradas y

salidas de artículos de producción y el mix seleccionado con su orden de

entrada.

7.7. Evaluación de Resultados

Se recopilaron los pares procesados por el sistema real en diez días,

comparando este indicador con la producción pronosticada por la simulación, lo

esperado producir por el mismo mix de productos bajo la configuración antigua

del sistema y la meta esperada por gerencia de 1100 pares días (9 horas de

trabajo). A continuación se muestra un cuadro con los datos recopilados

Cuadro 7.16. Evaluación de resultados de acuerdo a pares salientes

Producción

Real (sin modificaciones)

Simulación (proceso mejorado)

Producción

Real (mejoras

implementadas)

Diferencia

del proceso

real (Nuevo – Antiguo)

Diferencial

con la meta (Real-Meta)

664 1212 1032 + 368 - 68

771 1178 1058 + 287 - 42

646 1178 1028 + 382 - 72

726 1182 1063 + 337 - 37

76

698 1185 1068 + 370 - 32

842 1197 1100 + 258 0

788 1206 1088 + 300 - 12

696 1174 1048 + 352 - 52

771 1184 1072 + 301 - 28

648 1188 1034 + 386 - 66


Pares por hora: En promedio, durante los días de marcha blanca la primera

hora de trabajo se procesaron 110 pares, en las siguientes 7 horas el valor

registrado es de 120 pares, mientras que la última hora se vuelve al valor de

110 pares.

Cumplimiento de la planificación: Durante el periodo de marcha blanca en siete

días se produjo una diferencia entre el orden de entrada versus la salida. Se

detectó que este fenómeno es producto de tres prácticas, existen algunas

tareas que se ingresan sin haber sido planificadas, el ritmo de atención de los

puestos de trabajo es alterado y el orden de entrada es cambiado por el

operador del primer puesto.

Quiebres de producción: En el periodo de marcha blanca no se produjeron

quiebres de producción.

Mediante el monitoreo realizado en la marcha blanca se detectaron las

siguientes condiciones:

Existen integrantes de la organización que dificultan el cumplimiento de

las metas.

Aun existen problemas de comunicación, liderazgo y gestión a nivel de

jefaturas.

77

El planificador ha aprendido satisfactoriamente las herramientas

enseñadas. Ha logrado insipientes grados de coordinación con otras

áreas, procurando evitar algunos quiebres de producción y ha

confeccionado junto con el supervisor normas de selección del mix de

producción y orden de entrada, logrando optimizar la producción.

El sistema modificado se ha comportado según lo pronosticado por la

simulación, disminuyendo el cuello de botella en los puestos modificados

y aumentando la productividad global de la línea.

Se han encontrado nuevos cuellos de botella.

78

CAPÍTULO VIII CONCLUSIONES.

Al culminar el presente estudio es posible presentar las siguientes conclusiones:

Acorde con el diagnóstico y las propuesta de mejoras podemos señalar que una

vez realizados los cambios evaluados en el sistema estudiado, permitió cumplir

con el objetivo planteado de aumentar la productividad, pasando de un

promedio de 750 pares por día (9.6 horas) llegando a un promedio de 1059

pares por día (9 horas), con la misma dotación, aprovechando de una mejor

manera los recursos ya existentes, lo que significa un aumento de la producción

de 50% (tomando en cuenta las horas trabajadas) y reduciendo el costo de

mano de obra en igual cantidad, ya que con la misma cantidad de personas se

lograron hacer más pares, no obstante aun queda un margen respecto a la

meta esperada por gerencia de 1100 pares día.

Las mejoras diseñadas tienen la cualidad de ser de baja complejidad y costo,

transformándose en una solución eficiente al problema puntual abordado.

Un factor importante en el aumento de la producción es la elección del mix de

productos a ser operados, esto se debe a las distintas complejidades que

presentan cada uno de los modelos de calzados, mientras la incidencia del

orden de entrada es mucho más baja en la línea de armado, no obstante su

importancia recae en el proceso siguiente, en el área de envase, donde se

requiere que los productos salidos del armado sean secuenciados, mezclando

artículos negros, con otras tonalidades y evitando que modelos que requieran

de costura black salgan seguidos, de manera de evitar su atochamiento.

La planificación ha permitido mejorar la gestión, sirviendo de coordinación entre

los procesos de preparación de plantas, aparado, y el aprovisionamiento de

plantillas, ya que sabiendo con antelación los artículos que serán producidos, es

79

posible prever posibles quiebres de producción, de manera de gestionar su

solución con antelación al proceso de armado.

No obstante a que se intento mejorar en parte la organización de la línea por

intermedio de la planificación, la línea de armado y la organización en general,

sigue presentando evidentes deficiencias y obsoletos paradigmas, cuyo cambio

es altamente complejo, ya que se requiere de una intervención mucho más

profunda, de manera de modificar el sistema global en términos

organizacionales, de gestión, metodologías de trabajo y estrategias de

negocios. Dentro de la línea de armado estudiada, las deficiencias que aun son

evidentes están referidas a: la comunicación, calidad del trabajo, ética laboral,

condiciones medio ambientales y liderazgo.

En tanto en los operarios se ha apreciado algunos cambios de mentalidad, hoy

tienen mayor conciencia de la condición cliente proveedor, se están viendo las

primeras actitudes de trabajo en equipo, sustentado en la idea de mediante el

aumento de producción podrán aspirar a beneficios económicos mediante

bonos de incentivos. Esta nueva actitud puede desencadenar, si es que se

trabaja y fomenta, una reacción en cadena, en el sentido de exigir que los

procesos anteriores surtan de materiales de calidad y a tiempo a las líneas

productivas.

Estas condiciones evidencian que el sistema tiene la capacidad de seguir

siendo mejorado, pero para ello se requiere un compromiso mayor de los

componentes de la organización. Por su parte, gerencia ha comprendido que la

organización requiere ser mejorada, y tiene la intención de evaluar el modo en

que la intervención implique el menor costo posible y sea sustentada en

distintas técnicas de ingeniería de manera de optimizar sus procesos y mejorar

su gestión.

80

La herramienta utilizada para simular fue la adecuada ya que se logro

representar la realidad de la línea de manera muy acertada, sin gran diferencia

con la realidad. Podemos concluir además que la simulación es una

herramienta validad para evaluar mejoras en los procesos, de forma rápida,

sencilla, sin alterar el normal funcionamiento del área productiva, a un bajo

costo, permitiendo visualizar los inconvenientes de llevar las sugerencias a la

practica minimizando el riesgo.

Es pertinente mencionar lo altamente complejo que es intervenir un sistema

sumamente estático como el estudiado, donde las relaciones humanas y la

planeación de la comunicación, cobra un rol fundamental en la concreción de

los objetivos propuestos.

81

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Operaciones. 8ª edición. Bogota, Editorial Mc Graw Hill. 655pg.

Garrido, Marcela y Lorca, Karina. 2005. Rediseño de los Procesos de

Envasado en una Empresa Elaboradora de Alimentos. Memoria de Ingeniería

de Ejecución Industrial. Santiago, Universidad de Santiago de Chile, Facultad

de Ingeniería. 62pg.

Sapag Chain, Nassir y Sapag Chain, Reinaldo. 2000. Preparación y

Evaluación de Proyectos. 4ª edición. Santiago, Editorial Mc Graw Hill. 439 pg.

Taylor, Frederic Winslow. 1979. Principios de la Administración Científica. 6ª

edición, Buenos Aires. Editorial El Ateneo. 233 pg

rediseÑo de procesos de una lÍnea de armado de calzados

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