redes organizacionales en el ámbito de la …redes de economía social para la intervención...

Intervención Psicosocial, 2003, Vol. 12 N.° 3- Págs. 269-282

INTERVENCION PSICOSOCIAL 269

Redes organizacionales en el ámbitode la intervención social

Organizational networks in social intervention

Lorenzo CASELLAS LÓPEZ1

RESUMENEl modelo de colaboración en red ofrece a las pequeñas y medianas organizaciones

dedicadas a la intervención social múltiples oportunidades para desarrollar con mayor efi-cacia y calidad proyectos de fuerte impacto social. Asimismo, les permite enriquecer suspropias dinámicas internas y hacer frente a la entrada en el sector de grandes empresasmercantiles, sin renunciar a los principios que las guían.

El presente artículo expone un conjunto de propuestas para el trabajo en red de este tipode entidades, a partir de las reflexiones provenientes de otros ámbitos económicos y orga-nizativos, y de algunas incipientes experiencias de colaboración en red en la Comunidadde Madrid en este sector.

Las propuestas se articulan alrededor de seis ideas-fuerza y del análisis de las etapasdel desarrollo de una red, de las condiciones que lo favorecen y de los obstáculos que lodificultan. Para finalizar se exponen algunos interrogantes que evidencian la necesidad deadecuar las propuestas formuladas a cada uno de los contextos en los que deseen ser apli-cadas.

PALABRAS CLAVERedes organizacionales, Intervención social, Economía social.

ABSTRACTThe network cooperative model provides small and medium sized social intervention

organizations with multiple opportunities for developing projects with strong social impactin a more efficient and quality-oriented fashion. It also allows them to enrich their own

DOSSIER

1 El autor escribe este artículo como miembro de la cooperativa de iniciativa social Catep Intervención Social, y enel marco de las actuaciones de fomento de la economía social que este equipo desarrolla con Sembla Intervención Socio-educativa S. Coop. Mad. Las ideas centrales de este artículo fueron expuestas por el autor en el Encuentro “Creaciónde redes de economía social para la intervención socioeducativa”, celebrado en Madrid los días 5 y 6 de abril de 2003.

Fecha de Recepción: 12-01-04 Fecha de Aceptación: 26-01-04

Los procesos de adelgazamiento de laadministración (Osborn y Gaebler, 1995),la redefinición del estado del bienestar(Esteve, 2000) y el fuerte auge de lasONGs como prestadoras de servicios(Cabra de Luna, 1996) han dado lugar enlos últimos años a la consolidación de unsubsector económico ligado a los proce-sos de Intervención Social.

En este espacio económico convivendesde grandes corporaciones hastapequeñas asociaciones de ámbito local,pasando por todo tipo de organizaciones:grandes ONGs, sociedades anónimas,fundaciones, asociaciones, cooperativas,sociedades laborales, etc.

Detrás de muchas de estas fórmulaspodemos encontrar iniciativas de auto-empleo, promovidas por profesionales delsector que han optado por ejercer suactividad desde el ámbito privado aunquecon una clara vocación de servicio públi-

co. Estas entidades, habitualmente depequeño tamaño, se encuentran en claradesventaja frente a las grandes empresasque, paulatinamente, están desembar-cando en el sector (Fernández, 2003). Eneste escenario, el desarrollo de una cul-tura de la colaboración ofrece a laspequeñas organizaciones mayores opor-tunidades que la aplicación de una lógicade la competencia.

Entre los múltiples formatos de cola-boración interorganizacional existentesquizás el que presenta característicasmás novedosas, y aún pendientes deexplorar en su mayoría, es el de la crea-ción de redes.

Ya a principios de los años 80 MarylinFerguson apuntaba: “La red es la institu-ción de nuestro tiempo: un sistemaabierto, una estructura disipativa tanrica y coherente, que se encuentra conti-nuamente en estado de flujo, en un equi-

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internal dynamics and meet the challenge presented by the arrival of great commercialbusinesses in this sector, without giving up their guiding principles.

Drawing on reflections gathered from other economic and organizational environments,and also on cooperative network experiences currently taking their first steps in theMadrid Autonomous Community, this text presents several proposals for network workingamong small and medium sized social intervention organizations.

Proposals are centred around six fundamental ideas, and also on the analysis of a net-work’s developmental stages, its favouring conditions and the obstacles that prevent suchdevelopment. Finally, several questions are considered that show the need to adjust thesuggested proposals to each and every context where they intend to be used.

KEY WORDSOrganizational networks, Social intervention, Social economy.

librio de reorganización continua, abiertaindefinidamente a la transformación.Esta forma orgánica de organizaciónsocial es más adaptativa desde el puntode vista biológico, es más eficaz y másconsciente que las estructuras jerárqui-cas de la civilización moderna. La red esplástica, flexible. Realmente cada miem-bro es el centro de la red. Las redes coo-peran, no compiten. Tienen auténticoarraigo popular: se autogeneran, se auto-organizan, y a veces se autodestruyen.Su existencia supone un proceso, separece a un viaje, no a una estructuracongelada.” (Ferguson, 1989)

Y en el decenio anterior, el filósofofrancés Gilles Deleuze había ensalzadolas ventajas de la expansión rizomáticafrente al crecimiento arborescente (La-rrauri y Max, 2000; Correa, 2002).

Actualmente, el modelo de colabora-ción en red está siendo aplicado por muydiversos tipos de organizaciones: desdelas grandes corporaciones —imitandoestrategias de economía informal muchosmás antiguas— (Castells, 2001), hastalas ONGs aglutinadas en torno al ForoSocial Mundial y volcadas en la globaliza-ción solidaria (González, 2003), pasandopor las entidades de ámbito local queactúan frente a la exclusión social en undeterminado territorio (Bonell y Domín-guez, 2004), por las asociaciones (De laRiva y Moreno, 2002) o por las cooperati-vas (Cabaleiro, 2000).

El presente artículo pretende realizarun recorrido por los principales elemen-tos que debería tener en cuenta una redde pequeñas y medianas organizacionesde economía social dedicadas a la presta-ción de servicios de intervención social,basándose en reflexiones extraídas deotros contextos cercanos (fundamental-mente del ámbito asociativo) y en la sis-

tematización de algunas incipientesexperiencias de colaboración en red en elsector en la Comunidad de Madrid2.

DEFINICIÓN DE REDORGANZACIONAL

Es costumbre de las ciencias en gene-ral —aunque con especial empeño y pre-cisión de las ciencias matemáticas—establecer una definición de aquel con-cepto con el que se va a trabajar y, a par-tir de la misma y de los conocimientospreviamente acumulados en la disciplina—suponiendo posible la acumulación deconocimiento—, deducir de manera lógi-ca cuáles son las características de eseconstructo recién definido.

Antes de abordar esta tarea en rela-ción al concepto de red organizacionalrealizaremos dos consideraciones.

La primera afecta de forma general ala pretensión de establecer conceptos conun significado único. La realidad es ina-prensible en palabras: por muy precisaque pretenda ser una definición, nuncapodrá encerrar la diversidad, la riquezacon la que la realidad nos regala si laobservamos con cierta amplitud. Esdecir, lo que ocurre realmente nunca seajustará a las palabras que utilicemos.Así, la definición que aquí se presenta nopasa de ser una propuesta teórica quepretende ser una herramienta de trabajoy, quizás, guiar posteriores prácticasbasadas en ella.

La segunda consideración tiene quever con la difusa barrera que separa defi-nición y caracterización. No es posible enel tema que nos ocupa, como en tantosotros, establecer una definición que per-mita por sí misma reconocer con absolu-ta precisión qué realidades pueden ser o

Lorenzo Casellas López


2 Algunas de estas experiencias fueron compartidas y analizadas en el ya mencionado encuentro «Creación deredes de economía social para la intervención socioeducativa» (ver nota 1).

no denominadas de tal o cual manera.En este caso, muchas de las llamadascaracterísticas de esas redes organizacio-nales podrían incorporarse a la defini-ción, resultando ciertamente arbitrarioqué incluir o no en la misma.

A pesar de todo, arriesgaremos unadefinición —una más— de red organiza-cional, afirmando que es un sistema deorganizaciones y relaciones de intercam-bio y cooperación orientado al beneficiomutuo, que adquiere una configuraciónflexible tejida en y con esos mismos proce-sos de interacción.

A continuación se desarrolla la carac-terización de las redes organizacionales,a partir del análisis de las seis ideas-fuerza que aparecen en su definición, yde las relaciones existentes entre ellas.Esas seis ideas-fuerza son: relaciones,intercambio, cooperación, beneficiomutuo, flexiblibilidad y proceso.

CARACTERÍSTICAS DE LAS REDESORGANIZACIONALES

Primera idea-fuerza. Relaciones

Las relaciones —de intercambio y decooperación, tal y como se apunta en ladefinición— que generan una red y que seproducen en ella están basadas en lacomunicación entre las organizaciones queparticipan en la misma. Pero la comunica-ción en una red3 no se produce de cual-quier manera sino que responde, almenos, a las cinco características siguien-tes: es holodireccional, es permanente ointensa, es transparente, es ágil y se esta-blece mediante diferentes instrumentos.

La expresión comunicación holodirec-cional se utiliza para subrayar que enuna red la comunicación fluye en todas

las direcciones posibles: todos los nodos—las organizaciones que participan en lared— se comunican o pueden comuni-carse entre sí (Romero, 2002). No hay unnodo central en el que se vuelca la infor-mación para después ser distribuidadesde allí —más adelante hablaremos demulticentralidad—, ni hay una lógica decomunicación de arriba a abajo, ni deabajo a arriba, simplemente porque todaslas organizaciones se encuentran en elmismo nivel —más adelante hablaremosde horizontalidad—. En una red, aunquela comunicación entre algunos nodospueda ser más frecuente —bien sea poropción de las propias organizaciones,bien por necesidades funcionales—, estono configura grupos o unidades estancasque limitarían las posibilidades de inte-racción entre organizaciones pertenecien-tes a diferentes grupos.

Por otro lado, en una red la comunica-ción no sólo puede darse en cualquierdirección sino que, de hecho, se produceun elevado número de actos comunicati-vos en todas las direcciones. Esa intensi-dad en la comunicación (Jara, 2001) y lapermanente existencia de la misma (Red-prodepaz, 2002) son las que permitenmantener vivo el tejido de la red o, lo quees lo mismo, la propia red.

Cuando hablamos de transparencianos referimos a que los procesos comuni-cativos están abiertos a todas las organi-zaciones y que en ellos no se oculta infor-mación relevante para la red. No debeentenderse, sin embargo, que este requi-sito de transparencia exige a las organi-zaciones trenzadas en red rendir cuentasde cualesquiera contactos o actuacionesconjuntas que se produzcan exclusiva-mente entre dos ó más nodos. Es decir,las relaciones globales en red pueden ydeben coexistir con relaciones que noalcanzan al conjunto de la misma. No



3 A partir de aquí se utilizará en algunas ocasiones la expresión “red” para referirse a “red organizacional”, sinánimo de pretender extender las reflexiones que aquí se plantean a cualquier tipo de red existente o imaginable.

obstante, será conveniente que por la redfluya la información de cualquier actua-ción de varios de sus nodos que pudieseafectar significativamente a quienes latejen. Se trataría, por tanto, de poner lascartas boca arriba para alimentar la con-fianza —imprescindible para el funciona-miento de la red— de la que se hablamás adelante (Jara, 2001).

Una comunicación ágil sería aquellaen la que los procedimientos y canales decomunicación que se establecen no seentienden como un fin en sí mismos,sino que están al servicio de que la infor-mación y el conocimiento fluyan (De laRiva y Moreno, 2002). Los procedimien-tos no pueden convertirse en una rémoraque en ocasiones ralentice y en otras lle-gue a impedir los intercambios que defi-nen la red. Se trata, por tanto, de noburocratizar la comunicación, de no for-malizarla en exceso, de no exagerar lacomplejidad de las formas de hacer.

Por último, una red organizacional uti-liza la mayor diversidad posible de ins-trumentos y canales de comunicación(Jara, 2001). En este sentido, las nuevastecnologías representan en sí mismasuna oportunidad para que la comunica-ción reúna las condiciones ya descritas.Internet, en particular, ofrece muy dife-rentes alternativas de comunicación: nosólo el correo electrónico y las páginasweb, sino también los foros, la mensaje-ría instantánea, poder compartir ficherosa través de ftp, etc. En cualquier caso, eluso de esta nueva tecnología no debehacernos olvidar la validez de otros cana-les de comunicación más tradicionales,especialmente aquellos que nos permitentambién sentir al otro: reuniones, jorna-das de debate, grupos de trabajo,encuentros informales…

Segunda idea-fuerza. Intercambio

Cabe aquí comenzar planteándose qué

es lo que se intercambia en una red orga-nizacional, y más en particular en unared de entidades que se dedican a pres-tar servicios de intervención social.Podría afirmarse que tres cosas: conoci-miento, medios materiales e influencia.En general, por tanto, recursos de dife-rente tipo. Antes de hablar con más deta-lle de cada uno de ellos, parece oportunorealizar dos matizaciones.

La primera, que cuando hablamos deintercambio no sólo estamos pensandoen una lógica del tipo “yo te doy, tú medas”. Aunque esta reciprocidad es funda-mental para el equilibrio de las relacio-nes en una red, puede y debe coexistircon otros modos de relación. Así podre-mos encontrarnos con relaciones basa-das en una lógica del tipo “yo pongo a tudisposición” o del tipo “juntos construi-mos” . Es decir, que en una red los recur-sos se intercambian, pero también secomparten y se generan.

La segunda matización es que cual-quier intercambio de recursos —sean deltipo que sean tanto el intercambio comolos recursos— se apoya en el reconoci-miento de la complementariedad de losdiferentes nodos de una red y de sus pro-piedades (Arévalo). Veremos esto reflejadoal analizar los tres tipos de recursos quese intercambian en una red.

El primero de ellos es el conocimiento.Al hablar de conocimiento nos referimosno sólo a la mayor o menor erudiciónsobre un determinado asunto, sino fun-damentalmente a la experiencia y al“saber hacer” de las organizaciones (Mén-dez, 1999). En la medida en que las rela-ciones entre organizaciones contribuyena aumentar el bagaje de conocimiento delas mismas, la red se convierte tambiénen un espacio de aprendizaje (Forni,2001) e innovación (Edwards y Tapia,1995), que revierte en un beneficiomutuo para aquéllas.

Otro tipo de recursos que pueden



intercambiarse en una red son los decarácter material o económico. Para lasentidades pequeñas suele resultar exce-sivamente costoso disponer de recursoscomo aulas, fondos documentales espe-cializados, equipos de edición multime-dia, etc. Una red permite paliar este défi-cit, bien porque quienes disponen dealgunos de estos medios los ponen a dis-posición del resto, bien porque la con-fluencia de recursos económicos permiteasumir colectivamente la adquisición deeste tipo de bienes. Todo ello redunda enuna disminución de costes para las enti-dades que tejen la red. También es posi-ble aprovechar la mayor capacidad finan-ciera de alguna entidad para que otra uotras de la red puedan afrontar proyectoseconómicamente más exigentes.

Por último, las organizaciones de unared intercambian, comparten y generaninfluencia (De la Riva y Moreno, 2002), esdecir, contactos, ámbitos de actuación oposicionamiento estratégico-político (Mar-tín, 2002). Esto redunda sin duda, en unfortalecimiento de las organizaciones y,una vez más, en beneficio mutuo.

Tercera idea-fuerza. Cooperación

Las relaciones que tejen una red vanmás allá del mero intercambio paraadquirir la cualidad de cooperativas(Romero, 2002). Cooperación supone,fundamentalmente, acción conjuntabasada en la complementariedad que seha puesto de manifiesto al hablar delintercambio. En una red que va madu-rando —como veremos al hablar de lasetapas por las que suele atravesar suevolución— sus nodos desarrollan accio-nes de forma conjunta, no sólo para subeneficio mutuo, sino también para inci-dir con más rotundidad sobre la realidaden la que suelen intervenir (De la Riva yMoreno, 2002).

Estas relaciones de cooperación

deben estar presididas al menos por dosvalores: reciprocidad y confianza (Forni,2001). En una red, se espera que todaslas organizaciones tengan la actitud deponer a disposición del resto sus recur-sos y también de tomar los que el restoofrecen. Lo uno sin lo otro resultaincompleto, y generaría posiblementedesequilibrios o diferentes niveles departicipación: las que dan más, las quereciben más. De esta forma, el principiode reciprocidad apunta ya el tipo departicipación que se espera de las enti-dades en una red: dar y recibir (ServicioProvincial de Enseñanza Privada deSanta Fe, 1998). En este contexto tam-poco estaría bien visto quien sólo da yno recibe nada; probablemente estaactitud aparente ocultaría cierta pose deautosuficiencia destinada quizás a gene-rar dependencia en el resto de organiza-ciones.

En cuanto a la confianza, cuando sehabla de redes se insiste con frecuenciaen la necesidad de que exista la seguri-dad de que ninguna de las partes utilicelo que ocurre en el seno de la red paraactuar de modo oportunista, aprovechan-do el espacio colectivo con fines exclusi-vamente propios en perjuicio de lasdemás (Forni, 2001).

De nuevo, al hablar de esta terceraidea-fuerza es evidente el beneficiomutuo que se extrae de participar en untejido en red.

Cuarta idea-fuerza. Beneficio mutuo

La lógica del trabajo en red entre orga-nizaciones se apoya en el principio “todasganan” (De la Riva y Moreno, 2002), tal ycomo ha quedado en evidencia en losapartados anteriores. El logro de esebeneficio mutuo se verá favorecido portres cuestiones.

La primera, la orientación a metascomunes (Ayres, 2002). En una red es





preciso hacer explícito lo que cada orga-nización pretende obtener participandoen el proceso de tejerla. Al menos algu-nas de esas metas deberán ser comparti-das, especialmente las de mayor rangoestratégico. Posteriormente, a la hora deactuar conjuntamente o de compartir, ode generar, no todas las organizacionestendrán que participar en todo, pero enlo que se refiere a lo estratégico probable-mente sí.

La segunda, la cercanía. Aunque seasume siempre que las redes son siste-mas de pertenencia libre (Susías, 2002),en los que no se hace excesivo hincapiéen las condiciones necesarias para par-ticipar, y en los que la diversidad —como veremos— se percibe como unapotencialidad y no como una amenaza,hay que reconocer que la intención deagruparse alrededor del beneficiomutuo, de objetivos comunes, no se pro-duce si no hay una sintonía inicial, unasensación de estar en el mismo barco —lo veremos al hablar de las etapas porlas que transitan las redes— (De la Rivay Moreno, 2002). Negarlo podría supo-ner una exigencia excesiva que castrasedesde el principio la operatividad real dela red.

La tercera, el consenso (Romero,2002). En una red funciona el principiodel “mínimo común múltiplo” (De la Rivay Moreno, 2002). Es decir, prestamosmás atención a las coincidencias, a aque-llo que nos une que a aquello que nosdivide. Sin eludir la confrontación enri-quecedora, se entiende ésta como unabúsqueda de los elementos que comparti-mos y que permiten actuar, tejer colecti-vamente.

En cualquier caso es muy importanteque ese consenso no se dé por desconta-do, que se haga explícito y que se le dedi-que el tiempo necesario. Como planteaOscar Jara (2001): “los consensos bara-tos salen caros”.

Quinta idea-fuerza. Flexibilidad

Llegamos aquí a un concepto centralen la caracterización de las redes. Másallá de aludir a la propia configuraciónde la red, este calificativo se extiende alas relaciones, a las prácticas, a todo elfuncionamiento de la misma (Edwards yTapia, 1995).

Podemos decir que esa flexibilidad semanifiesta en otras cinco características—que bien podrían aparecer al mismonivel que las seis ideas-fuerza elegidas:de hecho así ocurre en el mapa concep-tual que se aportará a modo de resu-men—. Esas cinco características son:horizontalidad, multicentralidad, autono-mía, corresponsabilidad y, sobre todasellas, diversidad.

La horizontalidad en las relacionesentre las organizaciones de la red signifi-ca que en ella no existen niveles jerárqui-cos, que todos sus nodos tienen el mismovalor y la misma importancia (ServicioProvincial de Enseñanza Privada deSanta Fe, 1998).

La multicentralidad indica que encada momento de su existencia la redpodrá adquirir una configuración diferen-te, estará dinamizada desde diferentesnodos. Cada iniciativa será liderada porentidades diferentes y podrán coexistiren el tiempo diferentes centros aglutina-dores —alrededor de diferentes actuacio-nes y diferentes líderes— (Ayres, 2002).¿Se puede pedir mayor flexibilidad?

La autonomía es una consecuenciainmediata de la horizontalidad y resultafundamental para que el principio demulticentralidad se haga operativo. Cadaentidad debe sentirse autónoma paraponer en marcha, para proponer, paraliderar las iniciativas que desee. Y ade-más debe sentirse libre para incorporarseo no a las iniciativas del resto. Y debesentir que su participación o no en lasiniciativas no entra en conflicto con sus

propios intereses como entidad, ni que loque ocurre en la red imponga ningún tipode criterio a su propio funcionamiento(Redprodepaz, 2002).

La autonomía de las organizacionesdebe ir necesariamente acompañada decorresponsabilidad. Todas las organiza-ciones se sienten responsables de que lascosas funcionen (Arévalo). La marchaglobal de la red y las iniciativas concretasno dependen de un “aparato central” quevela por que todo funcione, sino que es“tarea de todas”. La reciprocidad vuelve ajugar aquí un papel fundamental.

La última característica que hemosvinculado al concepto de flexibilidad es ladiversidad. Se trata de un concepto abso-lutamente central en el tejido de la red,en el proceso de tejerla.

Una red organizacional no sólo reco-noce la diversidad de quienes la tejen,sino que la recibe como una potenciali-dad (De la Riva, 2003). Una red permiteel disenso (Redprodepaz, 2002), inclusolas alianzas internas y la fragmentación(Romero, 2002). Una red no opaca ni

hace perder identidades (Itriago e Itriago,1999), las identidades de cada gruposiguen existiendo, pero no se construyenpor oposición “al otro” sino por afirma-ción de las propias opciones y peculiari-dades. La red, por último, no sustituye,ni limita, ni compite con las iniciativas desus miembros (De la Riva, 2002).

Sexta idea-fuerza. Proceso

La última de las características funda-mentales de las redes de organizacioneses la importancia que en ellas se otorga alos procesos (Servicio Provincial de Ense-ñanza Privada de Santa Fe, 1998). Hastatal punto, que se entiende que la propiared aparece y existe en el propio procesode ser tejida, no como un constructoestático y permanente (Mires, 1999).

Reconocer la importancia de los proce-sos significa que se asume que tejer lared es una cuestión de tiempo, que no esalgo que acontece de la noche a la maña-na, y, por supuesto, que no tiene unmomento de culminación definitiva. Sig-



nifica también que se considera relevanteestablecer un marco lógico de trabajo(Peña, 2002) que regula las interaccionesentre los nodos de la red, y que debe sercoherente con el resto de ideas-fuerza delas que hemos hablado.

Ideas-fuerza. Mapa de relaciones

A modo de síntesis se presenta aquíun mapa de las ideas-fuerza comentadas,en el que aparecen las relaciones entrelas mismas (ver Figura 1).

En la zona izquierda del gráfico apare-cen destacadas las ideas de intercambioy cooperación, que caracterizan las rela-ciones que se dan en una red y que, a suvez, se apoyan en la idea de beneficiomutuo.

En la zona de la derecha ocupa unlugar central la idea de flexibilidad que,según se ha expuesto, sintetiza otrascinco características. La primera de ellas,la horizontalidad, como aspecto clave quesirve de apoyo al resto. La segunda, lamulticentralidad, que se ve favorecidapor la horizontalidad. La tercera, la auto-nomía que es una consecuencia inmedia-ta de la horizontalidad y que es funda-mental para el desarrollo de la multicen-tralidad. Esta autonomía debe ir acom-pañada necesariamente de la cuartacaracterística, la corresponsabilidad, quese verá favorecida, a su vez, por la hori-zontalidad y que favorecerá la multicen-tralidad. La quinta y última característi-ca englobada en la idea-fuerza de flexibi-lidad, la diversidad, surge como corolariode las otras cuatro.

Para completar el gráfico, aparece lacomplementariedad, que es aportada porla diversidad a la cooperación y al inter-cambio que se dan en el proceso de tejeruna red. Cooperación e intercambio quetendrán las características que les apor-ten la multicentralidad y la corresponsa-bilidad propias de esta forma de hacer.

ETAPAS DEL PROCESO DE TEJERUNA RED Y NIVELES DEPARTICIPACIÓN EN LAS REDESORGANIZACIONALES

Aunque el desarrollo de cada red estáatravesado por numerosas variables quelo afectan, algunos autores han aprecia-do ciertas regularidades que les han per-mitido establecer una secuencia de eta-pas que de forma general son cubiertasen ese desarrollo. A partir de la compara-ción de dos de estas secuencias (Forni,2002; De la Riva y Moreno, 2002) hemosestablecido una propuesta sintética quese presenta a continuación.

En un primer momento, ocurre queciertas organizaciones toman concienciade la existencia de otras que actúan ensu mismo territorio o ámbito, o que com-parten sensibilidades, principios, formasde hacer, etc. Comienza la que podría lla-marse etapa de identificación.

A partir de ahí, estas organizaciones—las identificadoras y las identificadas—dedican tiempo y medios para conocersecon mayor profundidad, entrando en laetapa de conocimiento.

En ese proceso de conocimientomutuo se pueden descubrir afinidades ycoincidencias, entrando entonces en laetapa de reconocimiento.

Siguiendo a Mires (1999) podríamosdecir que, hasta aquí nos encontraríamoscon una red de identificación, puesto quelo que mantiene la relación de las organi-zaciones es la sensación de compartiruna cierta identidad. A partir de lasiguiente fase, podría decirse que estaría-mos frente a una red de correspondencia,ya que comienza a plasmarse en hechosla posibilidad de concertar accionescomunes en torno a objetivos concretos ypuntuales.

Primeramente se comienzan a inter-cambiar la información y el conocimiento



de los que se dispone, sin abordar aúnprocesos de actuación conjuntos. Habla-remos de etapa de intercambio.

Después se atravesará una etapa decolaboración, en la que algunas entida-des comienzan a participar en el desarro-llo de proyectos de otras.

Y por último, en la etapa de gestiónasociada, las entidades formulan proyec-tos de forma conjunta y de forma conjun-ta abordan su implementación.

Sin embargo, esta visión lineal de lasetapas de la vida de una red resulta untanto contradictoria con la flexibilidadintrínseca del proceso de “tejer red”. Dehecho, transmite la sensación de quecada una de estas etapas se atravesaseuna sola vez y de forma simultánea portodos sus nodos. Por el contrario, enten-demos que la diversidad característica delas redes lleva implícito diferentes ritmos,así como una apertura constante a laparticipación de nuevas organizaciones ya la desaparición temporal o definitiva deotras.

Es por esto que, de acuerdo conRomero (2002), preferimos ver en estasetapas diferentes niveles de participaciónen la red que pueden coexistir en el tiem-po e incluso en una misma entidad siatendemos a su implicación en iniciati-vas diferentes.

ALGUNAS CONDICIONES ÚTILES PARAEL BUEN TEJER

A partir de los trabajos de De la Riva yMoreno (2002) y de Martín (2002) pode-mos señalar, al menos, seis condicionesque, de cumplirse, favorecerán el procesode tejer una red organizacional. Algunasde estas condiciones se refieren al ámbitointerno de cada organización participanteen la red, y otras al modo de tejerse de lapropia red.

Respecto al ámbito interno de lasorganizaciones, cuanto mayor sea el nivelde claridad de su misión, de sus objeti-vos y de sus estrategias, más probableserá que su implicación en la red se ajus-te a los principios básicos que hemosenumerado.

Además, será una condición no yaútil, sino prácticamente imprescindibleque exista coherencia entre las formas dehacer en el seno de una organización ylos modos de hacer en la red. En la medi-da en que esto no sea así y existan con-tradicciones entre ambas realidades, serestará potencia a la capacidad deinfluencia de la red sobre su entorno y ala posibilidad de multiplicar el modelo detrabajo. ¿Cómo sostener un estilo de tra-bajo horizontal en red, por ejemplo,mientras en el seno de una organizaciónse funciona de una forma jerarquizada yvertical?

Una última condición que afecta a lavida interna de cada organización de lared, y a su relación con ésta, es el cono-cimiento del “mapa de la red”. Sólo en lamedida en que cada organización seaconsciente de quiénes la conforman ycuáles son sus peculiaridades, saberes,recursos, potencialidades, etc. se abriránverdaderamente las posibilidades deentablar relaciones de cooperación eniniciativas concretas.

Por lo que se refiere al modo en que lared se teje, resulta indispensable que laorientación de la red, sus objetivos, susestrategias, sus líneas de actuación, seestablezcan de manera conjunta, con unaparticipación activa de cuantos más nodosmejor. La experiencia de apropiación quepermite este trabajo común permitiráaumentar la tendencia no ya de las orga-nizaciones, sino de las personas que lasintegran, a convertir la red en un espacioreal de intercambio y cooperación.

Precisamente esa cooperación, ese tejerjuntas, será otra de las condiciones que



favorezcan la buena marcha de la red. Sininiciativas compartidas la red limitará suspotencialidades reduciéndose a un espa-cio de debate con una menor capacidad deinfluencia sobre su entorno y con pocasposibilidades de favorecer el fortalecimien-to de las entidades que la tejen.

Por último, tanto el establecimientoconjunto de metas, estrategias y líneasde actuación, como el desarrollo deactuaciones conjuntas se verán facilita-dos por la utilización de formatos y méto-dos de trabajo que inviten realmente a laparticipación. Estas metodologías debe-rán circular por el tejido de la red, contri-buyendo su propia difusión y la consta-tación de su eficacia a generar entusias-mo entre quienes tejen la red.

ALGUNOS OBSTÁCULOS PARAEL BUEN TEJER

Del análisis de las diferentes formasde entender las redes organizacionalespueden deducirse también, a la vez quelas recién expuestas condiciones quepueden favorecer su funcionamiento,ciertos obstáculos que podrían entorpe-cerlo.

Un primer obstáculo, de carácter con-ceptual, puede residir en una concepciónlaxa de lo que es una red. En ocasiones,por ejemplo, se alude a ciertos tipos deorganización en red que parecen entraren contradicción con algunas de lasideas-fuerza que consideramos impres-cindibles en esta horma de hacer. Así, sehabla de redes “verticales” o “centraliza-das” que quizás no merecerían ser consi-deradas como tales. Si se subordinan losmétodos de trabajo a una siempre desea-ble eficiencia, ¿dónde quedaría entoncesla atención prioritaria a los procesos?

También en ocasiones se atribuyen alas redes peculiaridades que no sonexclusivas de ellas, sino, por ejemplo, deltrabajo en equipo entendido en un senti-

do más clásico; o se denomina “red” acualquier organización de segundo grado;o “trabajo en red” al mero hecho de utili-zar Internet como herramienta de coordi-nación o al mero intercambio de informa-ción entre organizaciones (Itriago e Itria-go, 1999).

Un segundo obstáculo que podemosencontrar a la hora de pretender trabajaren red es obviar la necesaria definiciónde su ámbito de actuación (Susías,2002). Sin duda esto provocará en elseno de la misma propuestas no ya diver-sas, sino contradictorias, que pueden lle-var a resultados de suma cero.

Como tercer obstáculo podemosencontrarnos con una tendencia a buro-cratizar los procedimientos, a establecerreglas de actuación y de trabajo excesi-vas en número y en complejidad (De laRiva y Moreno, 2002).

En cuarto lugar nos referiremos alobstáculo que puede suponer la existen-cia de visiones personalistas (Susías,2002) que quiebren el principio de con-fianza en aras de la conquista de un pro-tagonismo exclusivista; o de gestos deautosuficiencia (Arévalo) que contradirí-an el principio de reciprocidad que res-palda el doble juego de dar y recibir en eltejido de una red.

En quinto lugar, y en el extremoopuesto al anterior obstáculo, podríamosencontrarnos con la inexistencia de lide-razgos. La multicentralidad y la autono-mía que deben caracterizar a toda redpueden desembocar en un vacío de pro-puestas, de centros de dinamización, silas organizaciones del tejido no asumentambién el principio de corresponsabili-dad (Martín, 2002).

Y, por último, uno de los mayores obs-táculos, que por sí mismo puede cuestio-nar la propia existencia de la red: su faltade utilidad. Sólo en la medida en que elbeneficio mutuo de quienes tejen la red



se haga evidente será posible la continui-dad de la misma (Martín, 2002).

ALGUNOS INTERROGANTES

Para finalizar, aprovecharemos unavez más las reflexiones de De la Riva yMoreno (2002) e incorporaremos algunasideas de Lacasta (2002), para dejar abier-tos algunos interrogantes que quizásquien haya leído las líneas precedentesya se haya ido formulando. De formaparecida a lo que ocurría en el apartadosobre las condiciones, algunos interro-gantes se plantearán en cada organiza-ción y otros en la propia red.

Por un lado, es probable que cadaorganización se plantee las siguientescuestiones:

• ¿En qué se beneficiará nuestraorganización por pertenecer a lared? ¿Mejorará algunos de nuestrospuntos débiles? ¿Accederemos anuevos recursos, medios o contac-tos?

• ¿Qué podemos aportar al desarrollode la red y de proyectos comunesdentro de ella?

• ¿Cómo se vera afectada nuestraidentidad y nuestro propio procesode desarrollo? ¿Nos veremos “arro-llados” por la red?

Por otro lado, en el seno de la propiared aparecerán, con toda probabilidad,algunos de los siguientes interrogantes:

• ¿El proceso de tejer una red conlle-va necesariamente la creación deuna nueva entidad jurídica o debelimitarse a un compromiso de cola-boración entre sus nodos?

• ¿Es preciso establecer unos requisi-tos para pertenecer a la red o éstadebe estar abierta a la participaciónde cualquier organización que lo

desee? Es más, ¿es pertinente ha-blar de “pertenencia” a una red?

• ¿En el caso de que deban estable-cerse esos requisitos quiénes los for-mulan y cuáles deberían ser éstos:forma jurídica de las organizaciones,ámbito de actuación, tipos de pro-yectos que desarrollan, territorio enel que actúan, principios éticos quese comparten? ¿Quién acreditaría ysupervisaría la pertenencia a la redy cómo se haría?

• ¿Cómo se mantiene la red? ¿Necesi-ta de recursos propios o es suficien-te con los recursos que compartenentre sí quienes la tejen?

• ¿Cuál debe ser su modelo de funcio-namiento, el marco lógico y/o éticoy/o metodológico en el que se pro-ducen las interacciones en la red?

• ¿Cuál es el nivel mínimo de estructu-ra que hay que crear para ser fiel a lalógica del trabajo en red, y a la vezfacilitar su eficaz funcionamiento?

Evidentemente, la respuesta a estosinterrogantes no es necesariamenteúnica ni estable en el tiempo. La intrínse-ca flexibilidad de las redes organizaciona-les permitirá adaptar esas respuestas acada momento vital de las redes y revi-sarlas cuantas veces sea preciso.

Sirvan para terminar estas palabrasde Oscar Jara (2001) a propósito de loscomienzos de la Red Alforja: "Nos tuvi-mos que articular para poder respondera ese desafío que nos superaba a cadacual individualmente. Y lo fuimos hacien-do intensa, pero lenta y cotidianamente;sin apresurar estructuras organizativas;compartiendo generosamente todo lo quecada quién traía en sus alforjas; asu-miendo tareas y responsabilidades enor-mes con la convicción que juntos laspodríamos enfrentar airosamente: inven-tamos programas de formación y capaci-tación, recorrimos las zonas rurales y



urbanas, hicimos investigación, recupe-ración histórica, producción de materialeducativo, talleres, seminarios, encuen-tros... Fuimos entretejiendo complicida-des y haciendo nudos con nuestras forta-

lezas, al punto que, sin darnos cuenta odiría, casi sin proponérnoslo, llegamos atejer la Red Alforja como espacio deencuentro, trabajo conjunto y proyecciónestratégica.”



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