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SupervisiónHugo Bellott Arnez ElaboraciónMónica Claure NavarroRebeca Eyzaguirre Molina Diseño y diagramaciónAlejandra Valenzuela

INFORME DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 20162

INFORME DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 2016 3

CONTENIDO¿QUIÉNES SOMOS? ..................................................................................5

FILOSOFÍA INSTITUCIONAL ........................................................................5

¿CUÁL ES EL ALCANCE DEL INFORME DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)? .......................................................................8

¿CÓMO INCORPORAMOS RSE EN EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL? .......................................................................................8

¿DE QUÉ MANERA CUMPLIMOS CON EL REGLAMENTO DE RSE DE ASFI? ......................................................................................10

¿QUÉ RESULTADOS SE OBTUVIERON DE LA IMPLEMENTACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA GESTIÓN DE RSE? ..............................................12

OBJETIVO SOCIAL: ALCANCE A LA CLIENTELA META ...........................12

OBJETIVO SOCIAL: CONTRIBUIR A LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES FINANCIERAS Y SOCIALES DE LA CLIENTELA META .......15

OBJETIVO SOCIAL: GENERAR IMPACTOS O BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS ......................................................................20

Alianzas Estratégicas para la Prevención del Cáncer de Útero ...........22

Resultados de la intervención de cáncer ..........................................24

OBJETIVO SOCIAL: EJERCICIO DE UNA GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE...................................................................................25

¿CÓMO IMPLEMENTAMOS LA GESTIÓN DE RSE Y CÓMO LA RELACIONAMOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL? ....................27

¿DE QUÉ MANERA CRECER IFD CUMPLE CON LOS LINEAMIENTOS DE RSE? ...........................................................................29

¿CÓMO EVALUAMOS NUESTRO DESEMPEÑO EN RSE? .............................30


¿QUIÉNES SOMOS?Crédito con Educación Rural Institución Financiera de Desarrollo - CRECER IFD nació como una asociación sin fines de lucro con personalidad jurídica propia ín-tegramente boliviana destinada a proporcionar servicios financieros y educativos integrados a mujeres pobres, en busca de mejorar su salud y economía familiar.

En 2008, la que era Superintendencia de Bancos y Entidades Financiera (SBEF), hoy Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero (ASFI), emite un reglamento incorporando a las ONG financieras al ámbito de la Ley de Bancos y Entidades Financieras (LBEF), bajo la categoría de Instituciones Financieras de Desarrollo, respetando su naturaleza de entidades sin fines de lucro. CRECER IFD luego de entrar en el proceso de adecuación ante la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero – ASFI-, logró en septiembre de 2016 la obtención de la Licencia de Funcionamiento.

FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

VISIÓN INSTITUCIONAL

“Ser una entidad micro financiera líder, reconocida

por su compromiso de proporcionar a las mujeres y a

sus familias oportunidades para una vida mejor”

La filosofía institucional de CRECER IFD tiene una explícita orientación social, as-pecto que se traduce en las características de sus productos y servicios, buscando cumplir con la misión a través de la sostenibilidad financiera.

Los servicios financieros y de desarrollo se enmarcan en un “Modelo de Negocios” desarrollado por la institución, que permite la profundización del trabajo con la clientela meta: la mujer boliviana y, como jefes de hogar, también con sus fami-lias.

Este Modelo busca lograr la autoconfianza y empoderamiento de la mujer con oportunidades de financiamiento y servicios de desarrollo en los ámbitos de su actividad económica, educación, vivienda, salud, alimentación y seguridad so-cial, que conlleven a mejorar su calidad de vida (Esquema N° 1).


Esquema N° 1 Modelo de Negocios de CRECER IFD

SERVICIOS FINANCIEROS Y SERVICIOS DE DESARROLLO

EMPODERAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LACALIDAD DE VIDA DE LA MUJER Y SU FAMILIA

ACTIVIDADECONÓMICA

SEGURIDADSOCIAL

VIVIENDA

EDUCACIÓN

SALUD

ALIMENTACIÓNFAMI L IA

MUJER

Fuente: Plan Estratégico Institucional 2016-2017

El Modelo está pensado para implementarse bajo la metodología de imcrocré-dito, es decir, tanto para el producto Banca Comunal que tiene una orientación netamente social como para el Crédito Individual.

A diciembre de 2016, el 78% de la clientela se encuentran bajo la metodología de Banca Comunal, y el restante 12%, tiene algún tipo de Crédito Individual. En todo caso, ambos están destinados a una población con necesidades de in-clusión microfinanciera, sobre todo a personas de bajos recursos del área rural, pero también de zonas periurbanas y urbanas. Por tanto, consciente de esta realidad se dispone de una red de 11 sucursales, 71 agencias y más de mil co-laboradores dispuestos en los nueve departamentos del país.

Esquema N° 2 Sucursales, Agencias y Colaboradores

11sucursales

71agencias a

nivel nacional

1232colaboradores

para serviral cliente


Con esta estructura, CRECER IFD logra brindar sus servicios a más de 178 mil clientes a nivel nacional, ofreciéndoles productos que se respondan a sus necesi-dades y se acomoden a su estilo de vida y de trabajo.

La oferta integral de productos se expone a continuación:


¿CUÁL ES EL ALCANCE DEL INFORME DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)?El presente informe de RSE se elabora a partir de la documentación e informes internos institucionales que se presentan a los órganos de gobierno con fines de evaluación y gestión de resultados, siendo los datos al cierre de la gestión 2016. La compilación de esta información busca dar cumplimiento a lo exigido en los artículos segundo y décimo segundo del Reglamento de Responsabilidad Social Empresarial para las Entidades de Intermediación Financiera.

¿CÓMO INCORPORAMOS RSE EN EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL?Al ser una entidad con una razón de ser social, CRECER IFD ha incorporado desde su creación la Responsabilidad Social Empresarial a su accionar. En el Plan Estratégico institucional 2015-2017, así como en dos versiones anteriores al mismo, plantea cinco perspectivas de impacto que dan lugar a objetivos claves orientados al aprovechamiento de oportunidades en el mercado y del ejercicio de la función social que tenga incidencia en el cumplimiento de la misión.

En esa línea, se consideran las expectativas de todas las partes interesadas priorizadas que son: Clientela, Asamblea, Directorio, Colaboradores, Órgano Regulador y los Proveedores de Recursos1.

1 Estas expectativas se han recogido gracias a la información generada a través de mecanismos de investigación y de canales de comunicación propiciados por CRECER IFD.


El Esquema a continuación representa la forma en la cual, a través de las cinco perspectivas, los objetivos estratégicos se orientaron en incidir positivamente en los grupos de interés.

Esquema N° 3 Cuadro de Mando Integral e Intereses de los Grupos de Interés

PERSPECTIVA DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

GESTIÓN DEDESEMPEÑO SOCIAL

Clientes y sus familiasÓrgano regulador

ClientesFamilia de clientes

ColaboradoresClientes

Órganos de gobiernoProveedores de Recursos


Órganos de gobierno


PROCESOSINTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CLIENTES

FINANZAS

• Empoderamiento de la clientela• Mejora de la situación social de clientes• Contribución al desarrollo económico y

social del país

• Consolidación de mercados • Incremento de la satisfacción• Prevención de cáncer de cuello uterino

• Sostenibilidad financiera• Consolidación de la Gestión Integral

de Riesgos

• Mejora de la calidad de los Servicios de Desarrollo

• Mejora de la coordinación y super-visión

• Optimización de productos y procesos

• Tener personal con competencias adecuadas al cargo

• Incremento de la satisfacción del personal

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

RELACIONADOS A:

RESPONDE A LOS INTERESES DE:

Fuente: Síntesis del Cuadro de Mando Integral del Plan Estratégico Institucional 2016-2017 de CRECER IFD.

CRECER IFD integra la responsabilidad social a través de la perspectiva denomi-nada “Gestión de Desempeño Social” la cual busca empoderar a la clientela y mejorar su capacitación a través del uso de los servicios y productos, además va más allá, pues mide y evalúa los resultados de esta incidencia. Esta perspectiva da lugar a objetivos abocados a medir los efectos e impacto de la institución en la vida de la clientela y sus familias. Adicionalmente, se busca contribuir al de-sarrollo económico y social del país, pues es un interés propio y coincidente con el del órgano regulador de entidades de intermediación financiera como ente alineado a la política económica nacional y su correspondiente Ley de Servicios Financieros.

La perspectiva de impacto “Clientes” busca la consolidación de mercados a tra-vés de un incremento gradual de la productividad pero con servicios acordes a la demanda y necesidades de éstos, por ende también se busca explícitamente su satisfacción. Además, se estableció como objetivo estratégico promover la


prevención sobre una de las enfermedades prevalentes que causan la muerte en mujeres bolivianas: el cáncer de cuello uterino, que pone en riesgo la estabilidad económica y emocional de las familias de los clientes de CRECER IFD, que en su mayoría son mujeres.

La perspectiva “Finanzas” integra objetivos orientados a lograr la sostenibilidad que permita mantener los servicios financieros integrados a servicios de desarro-llo en favor de la clientela, y es precisamente ésta una expectativa y mandato de los órganos de gobierno de la institución (Asamblea y Directorio).

Por otro lado, la búsqueda de la sostenibilidad permite precautelar los intereses de los colaboradores, quienes son beneficiados con estabilidad laboral y salarial.

El objetivo relacionado a consolidar la gestión integral de riesgos responde tanto a los intereses de los órganos de gobierno, como del órgano regulador, al ser una entidad regulada.

A través de las perspectivas de impacto “Procesos internos” y “Aprendizaje y Crecimiento” CRECER IFD integra la responsabilidad social con colaboradores pues los esfuerzos buscan sostener una base de funcionarios que se apoyen en normas internas y procedimientos claros, con oportunidades de crecimiento y aprendizaje y que a su vez impacte de forma positiva en su satisfacción personal, profesional e incida en un sano clima laboral.

¿DE QUÉ MANERA CUMPLIMOS CON EL REGLAMENTO DE RSE DE ASFI?CRECER IFD cuenta con una política institucional que integra lineamientos de RSE, que establece el alcance y los responsables de los procesos relacionados con esta forma de gestión2. La Política, denominada “Política de Gestión de Desempeño Social”, aborda los elementos de la cultura institucional, los objetivos sociales derivados de la misión, la cultura de rendición de cuentas y compromisos con los grupos de interés de la sociedad y del medio ambiente a través de una descripción de sus intereses y expectativas.

2 Esta política tiene como base legal y referencial a los siguientes documentos: El Estatuto de Constitución de CRECER IFD, la Ley No. 393 de Servicios Financieros de Bolivia, el Código de Ética Institucional, el Reglamento de Función Social de los Servicios financieros de la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero – ASFI, y el Reglamento de Responsabilidad Social Empresarial para las Entidades de Intermediación Financiera de ASFI.


Los objetivos sociales definidos parten de la misión institucional buscando la co-herencia con la razón de ser. El cuadro, a continuación, muestra esta relación:

Esquema N° 4 Relación de la Misión con Objetivos Sociales

Objetivos Sociales Relación con la Misión

Alcanzar a la clientela meta

¿Cuál es la clientela meta de CRECER IFD?Mujeres y sus familias.

Contribuir a la satisfacción de las necesidades financieras y sociales de la clientela meta

¿Cómo espera CRECER IFD satisfacer las necesidades de su clientela meta? A través de productos financieros integrados a servicios de desarrollo, brindados con calidez y excelencia.

Lograr impactos o beneficios sociales y económicos en la clientela meta

¿Qué cambios positivos se busca generar en la clientela?Mejorar la calidad de vida de las clientas y sus familias.

Ejercer una gestión socialmente responsable

¿Cómo se asegura una gestión socialmente responsable?A través de políticas y estrategias orientadas a integrar el respeto por los valores éticos, las personas, la sociedad y el medio ambiente, en las operaciones diarias y procesos de toma de decisiones operativas y estratégicas.

La definición de estos objetivos significa que la función social y el medio para lograr la gestión de responsabilidad social son intrínsecas a CRECER IFD. Dado que los productos y servicios que brinda la institución son financieros y de desa-rrollo, los impactos que busca lograr también se suscitan en estos dos ámbitos.

Para medir el cumplimiento de los objetivos sociales, CRECER IFD dispone de un sistema de información que le ha permitido contar con un histórico de in-dicadores de desempeño social de cinco gestiones que reflejan resultados de desempeño y responsabilidad social. Año tras año, esta batería de indicadores ha sido reportada a los órganos de gobierno, permitiendo la evaluación de los resultados integrales, financieros y sociales, que sirve en la toma de decisiones estratégicas3.

3 El Anexo a este Informe contiene la forma de cálculo de cada uno de los indicadores.


¿QUÉ RESULTADOS SE OBTUVIERON DE LA IMPLEMENTACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA GESTIÓN DE RSE?CRECER IFD definió cuatro objetivos sociales (Esquema N° 4) que buscan visibi-lizar el cumplimiento de la misión y realizar un monitoreo periódico del mismo.

A continuación se presentan los resultados institucionales de la gestión 2016 de cada uno de los ámbitos delimitados.

OBJETIVO SOCIAL: ALCANCE A LA CLIENTELA METAEl grupo de interés más importante para CRECER IFD son sus clientes, son la ra-zón de ser de la entidad y el objetivo de todas sus acciones.

84% 82% 81% 80% 79%

16% 18% 19% 20% 21%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2012 2013 2014 2015 2016

Mujeres Hombres

CRECER IFD llega a clientes en zonas altamente dispersas y económicamente deprimidas, clientes que en su mayoría son mujeres. A diciembre de 2016, éstas representan el 79%.

52%

56% 57% 57% 58%

48%

44% 43% 43% 42%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

2012 2013 2014 2015 2016

Porcentaje de clientes en zonas rurales

Porcentaje de clientes en zonas urbanas


La institución asume una responsabilidad social con su clientela, pues los aseso-res de crédito dispuestos en las agencias rurales se trasladan incluso hasta co-munidades más alejadas de los municipios donde la entidad opera para brindar el servicio financiero siempre integrado a los servicios de desarrollo humano. El objetivo de la comparación de resultados, con gestiones anteriores, es identificar el incremento en la atención a clientes del área rural durante la gestión, que el 2016 tuvo un leve aumento de 57% a 58%4.

ESTUDIO DE PROBABILIDAD DE POBREZA EN CLIENTES

En la gestión 2016 CRECER IFD realizó el estudio para medir la probabili-

dad de pobreza de su clientela y conocer el grado de vulnerabilidad al que

se encuentra expuesta la misma.

La medición se realiza a través de la aplicación de la herramienta “Progress

out of Poverty Index - PPI” de Fundación Grameen, misma que, al susten-

tarse en la Encuesta a Hogares del Instituto Nacional de Estadística (INE) y

las líneas de pobreza de referencia nacional, está adaptada a la realidad

boliviana, demostrando su prácticidad ya que recopila 10 datos de las

personas respecto de su familia, hogar y disposición/acceso de activos.

Estos datos están correlacionados y son estadísticamente significativos pues

solo juntos estiman la probabilidad de que una persona se encuentra por

debajo o por encima de la línea de pobreza. La Línea de pobreza 200%

nacional refiere un monto de aproximadamente Bs.- 44 para cubrir una

canasta básica de alimentos y la línea de pobreza nacional un monto de

aproximadamente Bs.- 22.

Con base a una muestra representativa de los clientes de Banca Comunal,

los resultados del estudio dejaron ver que el 67% se encuentra por debajo

de la Línea de Pobreza 200% nacional; y un 30% se encuentra por debajo

de la Línea de Pobreza Nacional. Demostrando con ello el alcance de la

intervención de CRECER IFD en las áreas más vulnerables de la sociedad

boliviana.

4 Existen dos criterios empleados en CRECER IFD para medir este alcance. El primero de ellos es el criterio de FINRURAL, que define como “área rural” a todos los municipios del país excepto las capitales de departamento y El Alto. Otro criterio propuesto por CRECER IFD es aquel que define como “área rural” a los municipios con menor o igual población a 50,000 habitantes y con un IDH menor a 0.5.


Considerando un nivel de error mínimo asociado a la muestra, si se generalizan los resultados para el total de la clientela, el alcance a clientes por debajo de la Línea Nacional de Pobreza en CRECER IFD es de más de 45 mil clientes aten-didas a través de la metodología de Banca Comunal, y si se considera el 67% mencionado, se hace referencia a más de 97 mil clientes por debajo de la Línea de Pobreza Nacional 200%.

A continuación se muestra un cuadro comparativo de los resultados de estudios de pobreza realizados en CRECER IFD en diferentes gestiones:

69% 65% 67%

41% 37% 30% 21% 18% 11%

2011 2013 2016

Clientes Bajo LP 200% Nacional

Clientes Bajo LP Nacional

Clientes Bajo LP Extrema

Para resumir los resultados de alcance a clientes meta, se presentan a continua-ción en el primer grupo de indicadores de la tabla, en el Ámbito “Atención a grupos pobres y excluidos”.

Tabla N° 1: Indicadores de Resultado del Objetivo Social “Alcance a clientela meta”

Cifras en: Dólares EstadounidensesAl 31 de diciembre de 2016

2012 2013 2014 2015 2016

OBJETIVO SOCIAL: Alcance a Clientela Meta

Ámbito: Atención a grupos pobres y excluidos

1 Atención a Mujeres 84.7% 82.4% 80.6% 79.7% 78.9%

2 Atención en área rural

2 a. Atención en área rural - Criterio FINRURAL 52.3% 55.5% 56.8% 57.1% 58.1%

2 b. Atención en área rural - Criterio CRECER IFD 36.8% 37.1% 38.2% 38.7% 39.6%

3 Atención a clientes sin educación y con educación primaria 35.2% 34.4% 33.9% 32.9% 31.9%

4 Atención clientes pobres

4 a. Atención clientes pobres - Línea de Pobreza 200% Nacional 69.1% 65.4% 66.8%

4 b. Atención clientes pobres - Línea de Pobreza Nacional 41.1% 37.2% 31.1%

Fuente: Sistema de gestión de desempeño social de CRECER IFD

Si bien el alcance a clientes sin educación y con educación primaria, así como el alcance a mujeres parece disminuir comparativamente, esto se debe a que la integración de varones a otro tipo de servicios presenta una tendencia ascen-dente, desechando cualquier posibilidad de discriminación de los servicios a otros nichos de mercado, conllevando a tener una mayor proporción de clientes varones que alcanzaron niveles educativos más altos del que pudieron acceder las mujeres.


OBJETIVO SOCIAL: CONTRIBUIR A LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES FINANCIERAS Y SOCIALES DE LA CLIENTELA METAPara la institución, lograr la satisfacción de la clientela con los servicios y produc-tos ofrecidos no está asociado únicamente a una mejora en la participación de mercado, es más bien la traducción de una mejor adaptación de los servicios a sus necesidades. En otras palabras, significa que la clientela percibe beneficios por ser parte de CRECER IFD y que existe una mayor probabilidad de lograr un impacto positivo en este grupo de interés que a su vez puede incidir en la mejora de su calidad de vida.

Como resultado de la oferta y gestión de los servicios y productos, se ha logrado equilibrar la proporción de operaciones crediticias desembolsadas, tanto con montos bajos como con montos mayores y para ambas metodologías crediticias, dando respuesta a la diversificación de necesidades de financiamiento de la clien-tela meta. Este resultado se refleja en el grupo de indicadores de “Estratificación de Cartera” de la Tabla N° 2 a continuación.

Tabla N° 2: Indicadores de Resultado del Objetivo Social: “Satisfacción de las necesidades sociales y financieras de la clientela meta”


2012 2013 2014 2015 2016

OBJETIVO SOCIAL: Satisfacer las necesidades sociales y financieras

Ámbito: Perfil social y diversidad de servicios

5 Concentración en Montos Bajos

5 a. Estratificación de cartera

5 a.1 Estratificación de cartera en BBCC: USD 0 a 500 62.6% 58.4% 35.6% 29.2% 28.0%

5 a.2 Estratificación de cartera en BBCC: USD 501 a 1.000 18.4% 20.6% 35.3% 38.0% 38.0%

5 a.3 Estratificación de cartera en BBCC: USD 1.001 a más 19.0% 21.0% 29.1% 32.7% 34.0%

5 a.4Estratificación de cartera de Créditos Individuales: USD 0 a 2.000

42.3% 36.9% 38.0% 28.3% 28.2%

5 a.5Estratificación de cartera de Créditos Individuales: USD 2.001 a 5.000

39.4% 39.8% 37.6% 40.6% 37.0%

5 a.6Estratificación de cartera de Créditos Individuales: USD 5.001 a más

21.8% 23.3% 24.4% 31.0% 34.8%

5 b. Promedio de Cartera

5 b.1 Promedio de Cartera en BBCC en USD 436 484 555 594 608

5 b.2 Promedio de Cartera en Créditos Individuales en USD 2,650 2,808 2,602 2,799 3,208

5 b.3 Promedio de Desembolso en BBCC en USD 608 655 837 902 921

5 b.4 Promedio de Desembolso de Créditos Individuales en USD 3,260 3,315 3,383 4,152 4,446



63% 58%

36%29% 28%

18% 21%

35%38% 38%

19% 21%29% 33% 34%

436 484 555 594 608

608 655

837 902 921

-

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2012 2013 2014 2015 2016

Estratificación de cartera en BBCC: USD 0 a 500 Estratificación de cartera en BBCC: USD 501 a 1.000Estratificación de cartera en BBCC: USD 1.001 a más Promedio de Cartera en BBCC en USDPromedio de Desembolso en BBCC en USD

BBCC: Estratificación de Cartera en dólares

Los indicadores relativos al promedio de cartera de Banca Comunal y crédito Individual, medidos a partir del saldo total de la cartera bruta y de la cartera total desembolsada, muestran que CRECER IFD otorga créditos de menor tamaño comparado con el promedio de créditos de la banca tradicional, lo cual garanti-za una adaptación a las necesidades de micro financiamiento de la clientela meta, de bajos recursos y que tienen una demanda de montos de crédito meno-res, pues sus actividades económicas son de pequeña escala sin que ello signifi-que que no son rentables. Estos resultados permiten a los órganos de gobierno monitorear y salvaguardar la forma en la que los productos se alinean con la función social, logrando la profundización del mercado objetivo.

Crédito Individual: Estratificación de Cartera en dólares

42%37% 38%

28% 28%

39% 40% 38% 41% 37%

22% 23% 24%31% 35%

3.208 3.260 3.315 3.383

4.152 4.446

-500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000

0%

20%

40%

60%

80%

2012 2013 2014 2015 2016

Estratificación de cartera de Créditos Individuales: USD 0 a 2.000Estratificación de cartera de Créditos Individuales: USD 2.001 a 5.000Estratificación de cartera de Créditos Individuales: USD 5.000 a más

Promedio de Cartera en Créditos Individuales en USDPromedio de Desembolso de Créditos Individuales en USD

2.650 2.799 2.808 2.602

El brindar préstamos de bajo monto conllevó a analizar y evaluar responsable-mente si existían diferencias por cada metodología crediticia que implicaría iden-tificar un probable ajuste o una adaptación de la oferta a cada segmento de clientes, manteniendo así el enfoque en las necesidades de la clientela.


Una característica de la metodología de Banca Comunal es el tipo de garantía, siendo que no se necesita disponer de activos para obtener una oportunidad de financiamiento con CRECER IFD. Como se puede apreciar, este tipo de garantía alcanzó a casi la totalidad de clientes a través del indicador “Créditos sin garan-tías reales” que se muestra en la tabla a continuación.

Tabla N° 3: Indicadores de Resultado del Objetivo Social “Satisfacción de las necesidades sociales y financieras de la clientela meta”


2012 2013 2014 2015 2016


Ámbito: Perfil social y diversidad de servicios

6 Uso de créditos sin garantías reales

6 a. Créditos sin garantías reales en BBCC 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

6 b. Créditos Individuales sin garantías reales 99.8% 99.8% 99.8% 99.6% 99.3%

7 Uso de Servicios Financieros 100.0% 100% 100% 100% 100.0%

8 Uso de servicios de ahorro

8 a. Uso de servicios de ahorro 81% 76% 80% 79% 79%

8 b. Uso de servicios de ahorro -saldo de ahorro mayor a cero 0% 44% 43% 44% 44%

9 Uso de Servicios Financieros Auxiliares 266,216 486,774 763,297 860,635 981,332


Otra de las características de Banca Comunal es el ahorro que los clientes pue-den realizar en el grupo de préstamo. CRECER IFD ha logrado que la mayoría de clientes pueda tener un ahorro, previendo una probable emergencia en el hogar que pudiera desestabilizar la familia.

En este grupo de indicadores también se insertó el resultado de mantener más de 70 agencias dispuestas para los clientes y usuarios que requieran realizar

operaciones de cobro y pago como parte de la responsabilidad social con las comunidades en las que se ofrecen los servicios que se denominan “Servicios Financieros Auxiliares” en los que entran servi-cios de pago a diferentes entida-des, servicios básicos, giros y re-mesas y otros, respondiendo a las necesidades de la clientela tanto en área urbana como rural.

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CRECER IFD es consciente que el acceso a la educación y a la salud son dere-chos fundamentales de todo ser humano. Sin embargo, considera también que las mujeres en estado socioeconómico vulnerable tienen nulo o poco acceso a estos derechos, por tanto la institución adopta el compromiso social de integrar servicios de desarrollo a los servicios financieros a través de la metodología de Banca Comunal.

Tabla N° 4: Indicadores de Resultado del Objetivo Social “Satisfacción de las necesidades sociales y financieras de la clientela meta”


2012 2013 2014 2015 2016


Ambito: Acceso a servicios de desarrollo

10 Uso de Servicios Educativos

10 a.1 Uso de Servicios Educativos No Financieros - Programados 85% 87% 84% 84% 82%

10 a.2Uso de Servicios Educativos No Financieros - por Nro de asistencias

3.39 8.2 8.3 2.6 3.4

10 a.3 Uso de Servicios Educativos Financieros - Programados 83% 84% 85% 82% 79%

10 a.4Uso de Servicios Educativos Financieros - por Nro de asistencias

5.72 0.9 1.0 2.5 5.0

11 Uso de Servicios de Salud promovidos por CRECER IFD 27% 26% 28% 18% 20%

Ambito: Satisfacción del cliente

12 Retención de clientes 78.2% 79.4% 76.3% 78.3% 78.7%

13 Satisfacción de clientes 73% 83.5% 95%


En la gestión 2016 CRECER IFD continuó impartiendo servicios educativos a su clientela de Banca Comunal, en temas financieros y no financieros por un lapso aproximado de 30 minutos. En conocimiento de la realidad y los intereses de estos clientes las sesiones se brindaron con la expectativa de incidir en la mejora de la calidad de vida. Por tanto la institución priorizó tres líneas temáticas para el servicio educativo: Educación Financiera, la Prevención del cáncer de cuello uterino, y la Gestión de Banca Comunal.

Esquema N° 5. Temáticas ofrecidas en Banca Comunal

TEMÁTICAS EDUCATIVAS EN BANCA COMUNAL

EducaciónFinanciera

Prevención del cáncerde cuello uterino

Gestión de laBanca Comunal

Bajo este panorama, las estrategias educativas identificadas para alcanzar los objetivos fueron: la educación a clientela de Banca Comunal, también a clientes de crédito Individual y la educación en talleres con temáticas específicas, de acuerdo con las necesidades vistas localmente.


Así, en Banca Comunal el servicio educativo se brindó en todas las reuniones ordinarias, desarrollando más de 136 mil sesiones de capacitación en toda la gestión, logrando como resultado, en cuanto al ámbito “Acceso a servicios de desarrollo”, equilibrar la educación en temas financieros y no financieros, aun-que en la gestión 2016, una socia recibió más sesiones educativas en temas financieros (cinco sesiones al año en este tema versus tres sesiones en temas no financieros), esto debido a los requerimientos y normativas emitidas por el órga-no regulador ASFI.

Esquema N°6. Temáticas ofrecidas en Banca Comunal

Sesiones Educativasa clientes de

Banca Comunal

Ocho sesioneseducativas enpromedio porcliente al año

Temáticasfinancieras

Temáticasno financieras

Cinco sesiones enpromedio al año

Tres sesiones enpromedio al año

Por otro lado, es importante mencionar que CRECER IFD ha logrado incluir el componente educativo a la metodología de crédito Individual, importante paso en su búsqueda de la mejora de calidad de vida de su clientela, que previamente no recibía ningún tipo de información.

En las últimas gestiones se ha implementado la experiencia de proveer sesiones a toda la clientela que solicitan un crédito individual de cualquier tipo. El cliente recibe sesiones de aprendizaje al momento de la evaluación de su crédito en di-versas temáticas de educación financiera, como ser: la central de riesgos, punto de reclamo, destino del crédito, mora y sobrendeudamiento. Dado que estos te-mas se relacionan directamente con el crédito solicitado y las responsabilidades que contrae el cliente.

A cierre de diciembre 2016, 18.837 clientes, que tienen crédito individual con CRECER IFD, han recibido esta información, representando en promedio al 89% del total de clientes que recibieron desembolsos en el año en esta metodología.

Esquema N°7 Temáticas de Educación en Crédito Individual

TEMÁTICAS EDUCATIVAS EN CRÉDITO INDIVIDUAL

Central deRiesgos

Punto deReclamo

SobreendeudamientoMora


OBJETIVO SOCIAL: GENERAR IMPACTOS O BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOSEn 2016 se desarrolló el “Estudio de Impacto” a cargo de una empresa con-sultora externa elegida a través de un proceso de mejores competencias para asignación del trabajo.

ESTUDIO DE IMPACTO EN CLIENTES

Cada 3 años CRECER IFD realiza un estudio de impacto, en base a la

percepción de la propia clientela, donde se evalúan los efectos de la insti-

tución en su vida; en el ámbito de su persona, sus finanzas, su familia y sus

hábitos de salud, como temas centrales. En este estudio de amplio alcance,

se indagó, además, sobre otros indicadores que también se relevaron en

el estudio de impacto de la gestión 2012, lo que permitió contar con resul-

tados comparativos.

Entre las conclusiones más importantes del estudio están:

• En 2012 el 72% de la clientela percibía un incremento en sus ingresos,

en 2016, más de la mitad (62%) continúa percibiendo este incremento.

• Tanto en 2012, como en la gestión 2016, más del 90% de la clientela

consultada manifestó participar en sus decisiones sobre si acceder a

un crédito y sobre el destino de sus ahorros, ya sea de forma autóno-

ma o en coordinación de algun miembro de su familia. Demostrando

independencia y empoderamiento.

• En temas de liderazgo se identificó que socias con mayor antigüedad

en la institución participan más activamente en funciones de liderazgo,

yendo desde un 41% en clientes que están en CRECER IFD 2 ciclos o

menos a un 63% en clientes que cuentan con más de 20 ciclos en la

institución

• Más del 80% de la clientela encuestada afirma haber aprendido sobre

prevención de cáncer cérvico uterino en CRECER IFD

• El porcentaje de clientas que se han realizado un examen preventivo

con centros de salud en convenio con la institución, en los últimos dos

años, se ha incrementado de 84% en 2012 a 87% en la gestión 2016.


Tal como se dijo, el Plan Estratégico vigente de CRECER IFD enfatiza en la pre-vención de cáncer de cuello de útero. Por tanto, desde hace varias gestiones, la entidad ha tenido una intervención focalizada en el tema ya que es un problema de salud pública por el número de muertes que ocasiona en todo el país.

Exámenes Preventivos de Cáncer Realizados

15,407 19,709

28,489 26,429

35,790 4,684

3,716

5,653

4,349

2,242

20,091 23,425

34,142 30,778

38,032

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

2012 2013 2014 2015 2016

Exámenes preventivos - Comunidad Exámenes preventivos - solo clientas

Como parte de su responsabilidad social y en consideración al compromiso con la clientela y sus familias, que pueden verse afectadas por la falta del principal miembro del hogar, es decir de la mujer, ya sea en su papel de esposa, madre o jefe de hogar, en 2016, CRECER IFD ha logrado que un total de 35.790 clientas se realice el examen anual preventivo, gracias a las capacitaciones de sensibili-zación y las alianzas estratégicas que se tiene con centros de salud a nivel nacio-nal.

Esta cifra significó un 25% del total de clientes, tal como se puede ver en el in-dicador “Prevención de cáncer” de la tabla a continuación5. Adicionalmente, y como parte de su responsabilidad a sus diferentes grupos de interés, también ha permitido la realización de exámenes preventivos a mujeres de las comunidades donde CRECER IFD tiene presencia, realizando 2.242 exámenes a personas que no son clientes de la entidad, sin embargo, pueden beneficiarse del servicio y prevenir enfermedades potencialmente mortales.

5 El resto de indicadores de impacto fueron relevados en el primer trimestre de 2016 como una práctica determinada en CRECER IFD a realizarse cada 3 gestiones anuales, sin embargo en con-sideración de que el presente informe reporta resultados de la gestión 2016 no son insertados en la tabla de cumplimiento de los objetivos sociales.


Tabla N° 5: Indicadores de Resultado del Objetivo Social “Generar impactos o beneficios socioeconómicos”


2012 2013 2014 2015 2016

OBJETIVO SOCIAL: Generar impactos o beneficios socioeconómicos

Ambito: Impacto

14Impacto económico en la Actividad Principal Generadora de Ingresos

72% 62%

15 Impacto de los Servicios Educativos 78% 92%

16 Empoderamiento de la mujer 49% 48%

17 Prevención de Cáncer 14% 17% 23% 20% 25%

18 Impacto de las capacitaciones

18 a. Impacto de las capacitaciones - aprendizaje del contenido 74%

18 b.Impacto de las capacitaciones - Mejoras a través de las capacitaciones

92%


Las sesiones educativas de sensibilización para motivar a las socias a realizarse un examen preventivo, giraron en torno a temas como: el miedo al examen pre-ventivo, la vergüenza o persistencia de temas relacionados con el ejercicio de los roles de género y violencia; esto considerando el tipo de cliente objetivo de CRECER IFD, quienes, se considera, aprovechan mucho estas temáticas e incluso son solicitados.

Adicionalmente, a los datos citados del Estudio de Impacto, se consultó sobre la percepción de las sesiones educativas, es decir si les fueron de utilidad en los diferentes ámbitos de su vida, el 92% siente que si hubieron repercusiones, frente a un 89% en la gestión 2012.

En cuanto al empoderamiento, se preguntó sobre la capacidad de decidir por su cuenta sobre aspectos del crédito y ahorro, resultado que comparativamente no cambia entre 2012 y 2016; 49% y 48% respectivamente.

La consulta en el estudio indagó sobre si la clientela tiene capacidad de decisión sobre su crédito y ahorros, encontrando como resultado agregado que si bien el 48% decide sola, más del 90% participa en este tipo de decisiones ya sea con su pareja ó familiares. Esta información es para la institución de relevancia pues forma parte de los impactos esperados de trabajar con uno de sus grupos de interés más relevante, aspecto citado en la planificación estratégica vigente.

Alianzas Estratégicas para la Prevención del Cáncer de ÚteroPara CRECER IFD los servicios financieros son un medio y no un fin para lograr mejorar la calidad de vida de su clientela y, el acceso a la salud, en particular la prevención del cáncer de útero, es priorizado bajo los servicios de desarrollo que acompañan a la metodología de crédito grupal. Asimismo, la entidad es consciente que el aunar esfuerzos permite un mayor alcance de acciones de res-ponsabilidad social con impacto.


Por tanto, las medidas adoptadas resultaron en el fortalecimiento de la gestión de Convenios con terceros, manteniendo vigentes más de 50 alianzas estratégicas con proveedores de servicios de salud como CIES y Marie Stopes Bolivia, así como con consultorios privados para atenciones preferenciales a la clientela.

Gracias a estas alianzas se posibilitaron el desarrollo de campañas masivas de prevención de cáncer en sectores rurales y alejados. Las mismas consistie-ron en brindar la oportunidad de realizar exámenes preventivos: PAP, IVAA y Colposcopía. Esto implicó a CRECER IFD el desplazamiento de personal médico y la viabilidad de la entrega de resultados a las mujeres que se hicieron las prue-bas.

Las Campañas de prevención de cáncer de útero se constituyeron en el espacio de preferencia de la clientela de zonas rurales, ya que este servicio no solo fue para la clientela, sino para mujeres de las comunidades, logrando alcanzar a nivel nacional más de 190 municipios con este tipo de medida.

El Alto7 convenios

La Paz5 convenios

Altiplano Sur5 convenios

Oruro6 convenios

Potosí5 convenios

Tarija5 convenios

Chuquisaca5 convenios

Santa Cruz Sur8 convenios

Santa Cruz Norte11 convenios

Cochabamba10 convenios

Beni4 convenios

Pando4 convenios


Resultados de la intervención de cáncerAdicionalmente a la realización de exámenes preventivos, y con el objetivo de tener un mayor impacto en la prevención de cáncer cérvico uterino, CRECER IFD ha decidido monitorear continuamente los resultados de los exámenes realizados para conocer la situación de salud de su clientela, y proveer apoyo si el resultado indicara malas noticias para su cliente.

Con esto en mente, y como se observa en el gráfico, el 71% de su clientela eva-luada se encuentra sana; casi 21% cuenta con infecciones de fácil tratamiento; 8% cuenta con lesiones pre cancerosas y solamente un 0,2% de la clientela pre-sentó cáncer. Estos resultados permiten dar el apoyo adecuado a la clientela y brindar la posibilidad de derivarla al servicio médico adecuado de manera tem-prana para evitar mayores cifras de muertes debido a este tipo de cáncer, contri-buyendo así a los objetivos de desarrollo del país y al vivir bien de sus clientes.

71.1%

20.8% Infecciones

8.0% 0.2%

Normal

Pre cáncer

Cáncer

Según informes del Ministerio de Salud, por cada 1.000 mujeres evalua-

das entre 35 y 60 años; 1,5 casos resultan positivos para CACU


OBJETIVO SOCIAL: EJERCICIO DE UNA GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLELos resultados del Ámbito “Responsabilidad social con empleados” relacionados a la promoción y la equidad de género resultan de políticas claras desde la ge-rencia de Recursos Humanos por brindar una gama de iguales oportunidades a varones y mujeres en los distintos niveles jerárquicos. Logrando como resultado mantener una proporción de colaboradores motivados.

Tabla N° 6: Indicadores de Resultado del Objetivo Social “Gestión socialmente responsable”


2012 2013 2014 2015 2016

OBJETIVO SOCIAL: Ejercer una gestión socialmente responsable

Ambito: Responsabilidad social con empleados

19 Capacitación a funcionarios 73% 84% 34% 98% 93%

20 Promociones al personal 110 75 74 79 51

21 Equidad de género

21 a. Equidad de género a nivel Gerencial 35% 29% 29% 29% 32%

21 b. Equidad de género a nivel Global 46% 49% 50% 50% 50%

22 Retención de personal

22 a. Desvinculación del personal a nivel Global 12% 13% 16% 13% 12%

22 b. Desvinculación del personal en Asesores de crédito 60% 65% 65% 64% 58%

23 Equidad salarial 20.3 19.5 14.7 14.7 15.8

24 Satisfacción del personal 79% 74.6% 74.6%

25 Incentivos al personal 14% 11% 24% 23% 35%

Ambito: Responsabilidad social con clientes y comunidad

26 Atención de quejas y reclamos 91% 77% 97% 100% 100%

27 Acceso a microseguros 100% 100% 100% 98% 98%

28 Costo del servicio 28% 26% 26% 24% 24%

29 Inversión social

29 a.1 Inversión social en cliente 26.3% 28.1% 47.5% 27.3% 39.4%

29 a.2 Inversión social en la comunidad 1.3% 1.6% 3.5% 0.8% 0.9%


La retención del personal ha sido una preocupación en la institución dada la competencia entre entidades similares a CRECER IFD. Por tanto, debido a las políticas y estrategias adoptadas, así como de tener información pertinente sobre el monitoreo trimestral del indicador “desvinculación del personal”, es que se to-man medidas internas que pudieran mejorar los resultados en este campo. Como resultado, en la gestión 2016 los indicadores en este aspecto se mantuvieron en los rangos esperados.

Es importante también mencionar el monitoreo de la equidad salarial. En este indicador, la entidad realiza seguimiento al salario más alto en relación al sala-rio más bajo, siendo el más alto 15.8 veces más alto que el sueldo más bajo en toda la institución. Esto permite crear en el personal una sensación de equidad, a sabiendas que no existen salarios desproporcionadamente altos, o que excedan los rangos salariales predeterminados. Es importante mencionar, que si bien en la


última gestión esta brecha se ha incrementado respecto a la gestión pasada, en las gestiones 2012 y 2013, esta diferencia era mucho mayor y se ha trabajado en el logro de una equidad salarial a lo largo de toda la estructura, y salarios competitivos para el personal operativo. Es importante mencionar que la política salarial es aplicable a todo el personal, sin distinción de ningún tipo.

Otro aspecto importante a resaltar es la equidad de género. En este sentido CRECER IFD cuenta con excelentes indicadores, logrando un equilibrio casi per-fecto entre su personal femenino y masculino durante tres gestiones seguidas, demostrando el esfuerzo por fomentar la inclusión de la mujer a la fuerza laboral del país.

También se puede resaltar dentro de la responsabilidad social con el personal, el proveer capacitación continua, logrando un promedio de 93% de funcionarios capacitados en la institución. Indicador positivo ya que demuestra que se han fortalecido las competencias de los diferentes cargos.

El acceso a un microseguro que cubra el saldo de deuda en caso de fallecimiento es considerado en CRECER IFD una medida de responsabilidad social hacia su clientela, pues este es gratuito. Es importante resaltar que en la gestión 2016 se ha decidido pasar de dicho microseguro de desgravamen, que tienen todas las entidades financieras, a un fondo de condonación propio; es decir, la condona-ción del saldo de deuda por el fallecimiento de un cliente se realiza con fondos propios y no con empresas aseguradoras, teniendo los mismos requisitos para aplicar como para ser elegible al pago.

La gestión de quejas y reclamos es también una medida de monitoreo mensual que se realiza a través del seguimiento a la respuesta de la institución a los clien-tes.

Finalmente y no menos importante. Si bien CRECER IFD ejecuta los servicios de desarrollo, que son registrados contablemente para obtener los indicadores re-lativos a la inversión social, se considera que la actividad en su totalidad es una inversión en la sociedad y comunidad, puesto que la rentabilidad se refleja en los resultados de los indicadores 29.a 1 y 29.a.2 de la Tabla N°6.


¿CÓMO IMPLEMENTAMOS LA GESTIÓN DE RSE Y CÓMO LA RELACIONAMOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?En CRECER IFD el ejercicio de una gestión responsable empieza con la deter-minación de las funciones asignadas a todos y cada uno de sus colaboradores considerando que el fin de la institución es social. En la gestión 2016, 1.232 personas hicieron posible el acceso a servicios financieros con responsabilidad social hacia la clientela, ya que estos servicios integrados a servicios de desarro-llo apoyan la mejora de su calidad de vida.

La estructura organizativa dada desde la Asamblea, pasando por el Directorio, gerencia General y la gerencia Nacional de Planificación, permite mantener una mirada estratégica de continuación de servicios financieros con impacto social y con ello la delegación de actividades de investigación, análisis, recopilación de información, sistematización e identificación de propuestas en beneficios de los grupos de interés de la institución.


ASAMBLEA DEASOCIADOS

DIRECTORIO

COMITÉ DESEGURIDAD

FÍSICA

GERENTE DESUCURSAL

JEFE DEAGENCIA

GERENCIA NAL.DE SERVICIOS

DE DESARROLLO

GERENCIA NAL.DE FINANZAS YCAPTACIONES

GERENCIA NAL.DE TECNOLOGÍA

DE INFORMACIÓN

GERENCIA NAL.DE RECURSOS

HUMANOS

GERENCIA NAL.DE RIESGOS

GERENCIA NAL.GENERAL

COMITÉ DEGOBIERNO

CORPORATIVO

COMITÉ DESEGURIDAD DE LA

INFORMACIÓN

COMITÉ EJECUTIVOEJECUTIVO DE

ACTIVOS Y PASIVOS

GERENCIA NAL.LEGAL

GERENCIA NAL.DE PLANIFICACIÓN

COMITÉ DESERVICIOS DEDESARROLLO

COMITÉ DEAUDITORÍA

COMITÉ DERIESGOS

GERENCIA NAL.DE AUDITORÍA

INTERNA

OFICIAL DECUMPLIMIENTO

COMITÉ DETECNOLOGÍA DEINFORMACIÓN

GERENCIA NAL.DE NEGOCIOS

ÓRGANO DECONTROL Y

FISCALIZACIÓN

COMITÉ DECUMPLIMIENTO Y

RIESGOS DELGI/FT y/o DP

GERENCIA NAL.DE OPERACIONES

RSE


¿DE QUÉ MANERA CRECER IFD CUMPLE CON LOS LINEAMIENTOS DE RSE?Existiendo lineamientos trazados por el ente regulador en cuanto a la RSE, CRECER IFD percibe que los mismos se encuentran dentro de su naturaleza y se encuentran comprendidos y detallados dentro de su Política de Desempeño y Responsabilidad Social. Esta política dictamina que la entidad adopta como elemento de su cultura institucional la rendición de cuentas, pues entiende que el poner a disposición de los grupos de interés la información sobre sus acciones permite la coherencia con sus valores y el logro de confianza y credibilidad ins-titucional.

Asimismo, la información interna y externa es dada de forma clara y transparen-te, pues ésta es la vía para la retroalimentación y la práctica de una mejora conti-nua de los procesos, la otorgación de los servicios y de los resultados, reflejando el compromiso de atender a las necesidades de los grupos de interés.

Por otro lado, la entidad se conduce de acuerdo a un comportamiento ético esta-blecido en el marco de siete valores:

Responsabilidad

Transparencia

Honestidad

Lealtad

Compromiso

Honradez

Respeto

Valores de

Estos valores están citados y explicados en el Código de Ética Institucional, que explicita y guía el accionar de los colaboradores que se desempeñan en la insti-tución.


Adicionalmente, este código men-ciona los principios institucionales que guían la toma de decisiones y explican cómo la entidad entiende y aplica dichos principios y valores. Cabe mencionar que cuando un funcionario ingresa a la institución, durante la inducción que recibe, se le hace una explicación concienzu-da de lo que implica el código de ética y firma una carta compromiso que especifica que se adhiere al mismo y todo lo conlleva. Por tanto, se cuenta con comités de ética en cada una de las 12 sucursales de CRECER IFD.

Los comités se encargan de evaluar y tratar situaciones que requieran una opinión específica en temas de éticos. Los miembros de los diferentes comités reciben capacitación para un me-jor manejo de dilemas éticos.

Es importante recalcar el gran paso que CRECER IFD ha dado al obtener la Licencia de Funcionamiento. El proceso requirió ajustes a las políticas y procedi-mientos de diversa índole dentro de la institución y un cambio de paradigmas, ayudando a fortalecer la cultura de cumplimiento de las leyes y normas estable-cidas, así como el logro de la entrega de información en tiempos determinados, fortaleciendo la cultura institucional de cumplimiento en todos los niveles.

¿CÓMO EVALUAMOS NUESTRO DESEMPEÑO EN RSE?Siendo que CRECER IFD incorpora transversalmente la responsabilidad social en sus operaciones diarias, es necesario contar con una evaluación de dicho cumpli-miento, por lo cual, se realizan evaluaciones del Desempeño y Responsabilidad Social de manera anual a través de una calificadora que emite un informe res-pecto al cumplimiento de CRECER IFD, incluyendo dentro del informe extenso, los indicadores exigidos por el ente regulador, la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero, ASFI.

rebeca eyzaguirre molina - crecer.org.bocrecer.org.bo/files/informerse_2016.pdf · nada “gestión...

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