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Reagir para crescer17º CEO Survey

www.pwc.pt/ceosurvey2014

3ª Edição em Portugal

Julho 2014

dos CEO portugueses dizem estar muito confiantes nas perspetivas de crescimento das receitas da sua empresa no próximo ano.

dos CEO portugueses estão preocupados com o crescimento lento ou negativo continuado nas economias dos países desenvolvidos.

23%

77%

2 PwC – 17º CEO Survey

Reagir para crescer 3

1. Introdução

2. Regresso da confiança: com que pressupostos?

3. Capitalizar a experiência passada e REAGIR, para o crescimento sustentado:

4. A realidade de um otimismo que tem que ser colocado em prática

5. Metodologia do estudo e principais contatos

04

06

12

38

40

Agenda

Resultados Entender o Cliente

Adaptar-se às tendências globais

Garantir a sustentabilidade da gestão

Investir

Recrutar e reter os melhores

13

17

21

27

31

34


Introdução1Aos olhos dos CEO, um cenário global de otimismo...Apesar das recentes evidências de melhoria, a recuperação económica, a nível global, mantém-se frágil. Globalmente, os CEO começam a mostrar-se mais otimistas e, gradualmente, parecem ajustar os seus comportamentos, passando de um “modo de sobrevivência” para um “modo de crescimento”. São sinais que não devemos ignorar, representando sobretudo um presságio, aparentemente positivo, dos anos que se avizinham.

Pese embora os atuais sinais de confiança, que a economia portuguesa começa finalmente a demonstrar, a verdade é que o tecido empresarial, como um todo, ainda não fez a totalidade do reajustamento necessário, nomeadamente pela falta de capitais próprios ao nível das empresas nacionais situadas em outros países. Não obstante este aspeto, grande parte do ajustamento que a economia portuguesa tinha que fazer, já está feito, sendo os mais recentes resultados da economia nacional um “espelho” do sucesso desse mesmo ajustamento.

O nosso 17º Global CEO Survey, cujo objetivo é comparar as perspetivas económicas dos CEO de diferentes partes do globo, mostra-nos que as mudanças introduzidas pelos CEO estão agora menos relacionadas com a preparação para as adversidades económicas, estando cada vez mais relacionadas com a projeção e investimento no futuro das suas organizações.

Depois de termos assistido a uma redução significativa da confiança dos CEO, com Portugal a não ser exceção, emerge agora um otimismo generalizado acerca do futuro, aumentando também, de forma significativa, as expectativas dos CEO portugueses. De facto, quando analisamos conjuntamente os níveis de confiança, os CEO portugueses entrevistados aparentam ser os mais confiantes, ficando mesmo acima dos valores globais, com 86% a mostrarem-se confiantes acerca do crescimento da sua empresa em 2014.

A nível global, os CEO são agora mais desafiados a interpretar corretamente os sinais, ainda algo contraditórios, da economia mundial. No ano transato, as economias desenvolvidas debateram-se com dificuldades, enquanto as economias emergentes davam sinais claros de força.

Os CEO portugueses entrevistados aparentam ser os mais confiantes, ficando mesmo acima dos valores globais, com 86% a mostrarem-se confiantes acerca do crescimento da sua empresa em 2014.

86%

José Pereira AlvesPresidente da PwC Portugal


Este ano, as economias desenvolvidas começam a recuperar algum do ímpeto do passado e alguns países emergentes denotam alguma desaceleração económica. Este é, sem dúvida, um facto que os CEO não podem ignorar, sob pena de comprometerem a sua estratégia futura de crescimento e exportação.

Neste contexto, acreditamos que as empresas devem saber superar os seus desafios e Reagir.

Reagir para assegurar o posicionamento de mercado. Algo possível através do investimento constante em inovação, enquanto parte da própria estratégia de cada empresa, apostando nos produtos ou serviços, mas também nos processos e nas pessoas.

Reagir para garantir o futuro. Estratégias passadas, de longo prazo, estão a dar lugar a horizontes temporais estratégicos mais reduzidos, em constante reavaliação, para que se consiga uma adaptação às novas realidades dos mercados, algo que deve ser conjugado com a necessária inovação já mencionada.

As exigências irão continuar a aumentar e os CEO deverão passar a encorajar inovações radicais e metódicas; relacionando-se melhor com os seus stakeholders e experimentando novos modelos operacionais, ao mesmo tempo que preservam os atuais níveis de eficiência e entregam valor sem comprometer a qualidade ou integridade das suas empresas.

Acreditamos que as empresas devem saber superar os seus desafios e Reagir.

Resumidamente, poderemos estar a assistir a uma época em que se exige aos CEO que se tornem líderes híbridos, capazes de estar confortáveis em ocupar “dois mundos” – capitalizando a sua experiência passada, ao mesmo tempo que operam nas fronteiras de um “novo mundo” que emerge a uma velocidade extraordinária e incontornável.

Resta-me deixar os meus sinceros agradecimentos aos CEO portugueses que partilharam, pelo terceiro ano consecutivo, a sua visão connosco. A participação ativa e sincera de todos os que contribuem para este estudo é, e será sempre, o principal fator de sucesso do mesmo. Por este motivo, agradeço profundamente a disponibilidade de todos os que nos concederam o seu valioso tempo, permitindo a criação de um estudo que consideramos ser uma excelente ferramenta de antecipação e avaliação para os CEO e respetivos players empresariais.

José Pereira Alves


Regresso da confiança: com que pressupostos?2A esta data, a economia portuguesa encontra-se numa fase onde a maioria das suas previsões económicas foram revistas em alta. O Banco de Portugal nas suas projeções para a economia portuguesa, datadas de março de 2014, apontou para uma recuperação gradual da atividade no longo prazo, ou seja, tudo indica que Portugal apresenta sinais mais fortes de retoma económica, com o desemprego a reduzir e a confiança a aumentar. O crescimento das exportações continua a ser o fator com maior impacto nestas previsões.

No entanto, nem todos os sinais são ainda positivos para Portugal. Para que esta equação seja equilibrada os indicadores do Estado português deverão também ser consistentes. O controlo da despesa pública torna-se crítico para que seja controlada a carga fiscal sobre as empresas e as famílias. No setor público, é expectável que a atividade deva continuar a contrair, condicionada pelo processo de consolidação orçamental, embora a um ritmo estimado menor. Por outro lado, nem o consumo (procura interna), nem os níveis de desemprego, apresentam ainda sinais de crescimento efetivo. O (ainda) elevado nível de endividamento do setor privado deverá continuar a condicionar as decisões de consumo e de investimento das famílias e das empresas ao longo dos próximos anos.


Regresso da confiança: com que pressupostos?

Evolução da confiança dos CEO Face ao ano passado, os CEO apresentam- -se mais otimistas em relação ao estado global da economia.

Em Portugal, os CEO estão consideravelmente mais confiantes. Prova disto, é o facto de no ano transato apenas 34% dos CEO estarem confiantes relativamente ao estado da economia, por contrapartida dos 86% deste ano – uma subida muito considerável e que demonstra as excelentes expectativas dos CEO portugueses entrevistados.

50%

2008

Global

Fig.1 Evolução da confiança nas perspetivas de crescimento nos próximos 12 meses

Europa Ocidental

Portugal

2009 2010 2011 2012 2013 2014

21%

31%

48%

40%

27%

13%

36%

22%

17%

39%

30%

23%

Entre 2012 e 2013, a percentagem de CEO muito confiantes no crescimento anual da sua empresa revelou um aumento pouco acentuado, de 13% para 17%, o que aconteceu novamente este ano com uma percentagem de 23%. Tal significa que o aumento da confiança no crescimento nos próximos 12 meses tem sido, até esta data, real, mas relativamente “tímido”, ao contrário da confiança revelada no estado da economia a nível global (figura 1).

Não obstante os diversos indicadores que mostram melhorias em termos do desempenho económico das economias, a verdade é que o mercado se encontra ainda instável e este fator tem influência nas perspetivas de crescimento globais dos próprios CEO.

Nota: Indicador de resposta (muito confiante)

Base: Todas as Respostas. Global (2012= 1258, 2013= 1330, 2013=1344) Europa Ocidental (2012=291; 2013=312, 2014=329) Portugal (2012=31 ; 2013=30, 2014=30)


2Regresso da confiança: com que pressupostos?

É, no entanto, na análise total dos níveis de confiança que Portugal se destaca dos resultados globais. Os CEO portugueses passaram de apenas 34% com confiança nas perspetivas de crescimento, para os extraordinários 86%. Assim sendo, ainda que os níveis de CEO “muito confiantes” sejam de apenas 23%, quando os somamos aos que referiram estar “confiantes”, temos uma subida bastante considerável e que nos indica uma perspetiva positiva para o futuro em termos de crescimento.

Confiante

Muito confiante

45%46% 63%

81%

Global 2013

Global 2014

Portugal 2013

Portugal 2014

85% 86%

36%39%

23%17%

17%

34%

Fig. 2 Evolução da confiança nas perspetivas de crescimento nos próximos 12 meses (detalhe “confiantes” e “muito confiantes”)

+52%+4%Os CEO portugueses sentem-se mais confiantes!23% dos CEO dizem estar muito confiantes nas perspetivas de crescimento das receitas da sua empresa no próximo ano.

23%

“Confio mais no crescimento da minha empresa, a curto e médio prazos, do que no do meu setor.”


O gráfico ao lado (figura 3) mostra claramente que as perspetivas dos CEO não são consistentes em termos da sua empresa e do setor em que esta se insere – os CEO nacionais aparentam ter mais confiança no crescimento das suas empresas, por contrapartida do setor em que as mesmas atuam, nos próximos 12 meses. A mesma tendência se verifica, de forma menos acentuada, a nível global.

Fig. 3 Percentagem de CEO confiantes no crescimento a 12 meses e a 3 anos, na empresa e no setor

Global

Portugal

Na empresa

Na empresa

Na empresa

Na empresa

No setor

No setor

No setor

No setor

39%

46%

26%

23%

21% 47% 68%

46%

46%

53%

63%

85%

92%

79%

86%

13% 33% 46%

74%

83%43% 40%

27% 47%

a 1 ano

a 1 ano

a 3 anos

a 3 anos

Os CEO estão globalmente mais confiantes...

Mas essa confiança é com base em que pressupostos?

Muito confiante Confiante


2Regresso da confiança: com que pressupostos?

Preocupação dos CEO com as ameaças externasAmeaças económicas e políticas

Muitos CEO mantêm-se consideravelmente preocupados e expectantes acerca do sucesso das iniciativas de vários governos, agora que os mesmos tentam, simultaneamente, estimular o crescimento económico, ao mesmo tempo que se implementam ainda várias reformas.

Na lista de potenciais ameaças às perspetivas de crescimento das suas organizações, globalmente 72% dos CEO expressou a sua inquietação sobretudo quanto ao excesso de regulação, aparecendo assim este aspeto no topo da lista. Por outro lado, a capacidade de governos sobreendividados conseguirem, com sucesso, atingir consolidação orçamental, reúne consenso entre 71% dos CEO, sendo já uma preocupação recorrente desde 2011, quando 61% apontou este fator como uma das principais ameaças ao crescimento.

No que diz respeito às ameaças económicas e políticas, os CEO portugueses revelaram uma maior preocupação com o crescimento lento nas economias de países desenvolvidos. Este é um facto que não nos espanta muito devido à forte dependência das empresas portuguesas dos seus investimentos na Europa, enquanto principal mercado de exportação e crescimento – figura 4. Por outro lado, aumento da carga fiscal e as respostas do governo ao défice fiscal e ao endividamento são consideradas como segundas e terceiras ameaças, demonstrando a preocupação dos CEO nacionais com a aparente pouca estabilidade macroeconómica. Os CEO mostraram-se ainda consideravelmente apreensivos com o excesso de regulamentação – figura 5.

Estas ameaças revelaram ser também as preocupações dos CEO a nível europeu e global, com a diferença de que estes consideraram o excesso de regulamentação como principal ameaça às suas empresas.

Fig. 4 Ameaças económicas e políticas

77%

94%

72%

Portugal

Espanha

Global

Preocupação com o crescimento lento ou negativo continuado nas economias dos países desenvolvidos.

Preocupação com o crescimento lento ou negativo continuado nas economias dos países desenvolvidos.

Preocupação com o excesso de regulamentação.


Fig. 5 Ameaças económicas e políticas - Portugal Fig. 6 Ameaças às perspetivas de crescimento - Portugal

Ameaças empresariais às perspetivas de crescimento

No que se refere às ameaças empresariais, os CEO portugueses revelaram maior preocupação com os elevados e voláteis preços das matérias-primas e adicionais custos energéticos.

Qual o seu grau de preocupação relativamente às potenciais ameaças de âmbito económico e político?

Crescimento lento nas economias de países desenvolvidos

Aumento da carga fiscal

Respostas do governo ao défice fiscal e ao endividamento

Excesso de regulamentação

Volatilidade das taxas de câmbio

Falta de estabilidade nos mercados de capitais

Abrandamento dos mercados de elevado crescimento

Têndencias proteccionistas dos governos nacionais

Infra-estruturas básicas inadequadas

13% 47% 30%7%

13%

7%

7%

7%

10%

13%

33%

33%

37%

40%

27%

40%

37%

33%

30%

17%

Tanto a nível global como europeu, as perspetivas de crescimento são sobretudo afetadas pela preocupação evidenciada em termos da potencial indisponibilidade de competências consideradas essenciais.

Qual o seu grau de preocupação relativamente às potenciais ameaças empresariais às perspetivas de crescimento da sua empresa?

10%

27%

40%

20%

30%

30%

37%

33%

37%

27%

10%

40%

17%

13%

7%

3%

Mudanças nos comportamentos dos consumidores e no consumo

Ciber-ameaças, e falta de segurança de dados

Perturbações na cadeia de abastecimento

Aumento dos custos de mão-de-obra nos mercados de elevado crescimento

Novos operadores no mercado

Custos energéticos elevados ou voláteis

Velocidade das mudanças tecnológicas

Incapacidade para protejer a capacidade intelectual

Falta de confiança na indústria

Subornos e corrupção

Disponibilidade de competências essenciais

Preços de matéria-prima elevados e voláteis

Extremamente precupado

Extremamente precupado

Preocupado

Preocupado

Pouco preocupado

Pouco preocupado

Nada preocupado

Nada preocupado

Sem resposta

Sem resposta

13%

27%

20%

13%

7%

7%

37%23%

43%10%

10% 33% 20%37%

33% 17%43%3%

3%

37% 17%37%7%

7%

2%

4%

3%

23% 7%27%30%13%

13%

13%

10%

10%

20% 10%30%27%

27%30%30%

27% 6%27%30%

33% 7%30%17%

20% 6%47%20%

27% 7%43%20%


Capitalizar a experiência passada e REAGIR3 R E

GI

R

Embora ainda ténues, os resultados já existem. Os CEO são fundamentais para a recuperação do país.

É crítico entender as tendências globais de consumo, para servir os novos consumidores, na era digital.

Medir o impacto total de uma organização demonstra à gestão o impacto da sua influência.

Os CEO portugueses continuam a investir e a desinvestir menos.

O talento é o maior impulsionador do crescimento dos negócios.

esultados ntender o Cliente

arantir a sustentabilidade da gestão

nvestir

ecrutar e reter os melhores


AO cenário económico global está a mudar rapidamente, e tanto as empresas como os CEO têm de se adaptar constantemente a essas mudanças para ter sucesso no mercado.

daptar-se às tendências globais


Resultados

Portugal é hoje um país em mudança. Os resultados das práticas e decisões, seguidas pelos CEO portugueses, consequência das condições económicas de Portugal, começam agora a ser capitalizadas. Nos últimos anos, os CEO adaptaram- -se às realidades, novas ou impostas, reestruturaram, investiram em novos países e reduziram os seus custos.

Portugal deve saber capitalizar os (ainda ténues) resultados que agora emergem e que mostram já uma tendência positiva, para suportar as decisões futuras dos gestores e dos investidores, bem como em empresas e pessoas.

O cumprimento dos requisitos do Plano de Ajustamento Económico e Financeiro tem sido determinante para o aumento da credibilidade do país, quer a nível nacional, quer a nível internacional, no sentido de reconstruir as condições necessárias para o regresso pleno ao financiamento eficaz da economia nos mercados.

Portugal tem vindo a ganhar notoriedade em setores que souberam unir-se e, em conjunto, capitalizar sinergias.

Temos já bons exemplos destas sinergias, com resultados nos setores do calçado, do moldes, dos componentes automóveis, do vinho, no agroindustrial, entre outros.

O recente programa de ajustamento

Fundamentalmente devido à insustentabilidade das finanças públicas, ao sobreendividamento, ao crescimento anémico da economia e à baixa produtividade, Portugal teve de recorrer a um programa de ajustamento com o objetivo de ser efetuada uma mudança estrutural, ao nível da consolidação fiscal e da desalavancagem e estabilidade financeira. O programa de ajustamento económico protege o financiamento do governo a partir de pressões do mercado, permitindo um ajuste ordenado dos desequilíbrios, construindo assim a confiança e a credibilidade necessárias. Como consequência do recente reequilíbrio externo e da redução do défice orçamental primário, a economia portuguesa tem vindo a melhorar significativamente.

Neste sentido, após um período de grandes esforços, Portugal conseguiu recentemente a chamada “saída limpa”. Neste período pós crise é esperada estabilidade macroeconómica e o crescimento sustentável tão desejado, através de um orçamento equilibrado e de uma redução da dívida pública que provocará estabilidade financeira e o reconhecimento de Portugal como uma economia aberta e competitiva.

Embora ainda ténues, os resultados já existem.

“O paradigma de consumo mudou, nos últimos anos. É exigida agora uma maior atualização e flexibilidade, que provoca uma maior fragmentação da produção.”Dr. Marcelo Franco de Sousa, CEO da Matcerâmica


As empresas são o motor de Portugal e são quem está, a esta data, a conseguir relançar o nosso país.

Continuamos a ser um país de micro e pequenas empresas, mas são estas que têm vindo a conquistar novos mercados, que têm inovado nos produtos ou serviços e que têm ajudado a recuperar a competitividade das empresas portuguesas.

Portugal sentiu em 2009 o grande impactoda crise económica e financeira, jáespalhada por algumas economias. Aentrada no programa de ajustamento e asconsequentes medidas de austeridadesurtiram efeito sem igual na economiaportuguesa e na população.

Os CEO são fundamentais no relançamento do país.

“Os empresários são quem vai relançar o país.”

Fig. 7 Número de empresas por tipo

Em virtude desta retração, as empresasportuguesas começaram a focar-se maisnos mercados externos.

Neste sentido, verificou-se um impactonos níveis de consumo da população, bemcomo no nível das exportações nacionais,traduzindo-se numa diminuição e umaumento, respetivamente, dos mesmos.

Efetivamente, nestes últimos quatro anos, as exportações nacionais passaram de um peso inferior a 30% do PIB, para um peso de cerca de 41% do PIB.

Além disso, o saldo da balança comercial de bens e serviços foi positivo em 2013, invertendo a tendência de queda na última década.

As exportações são um motor essencial ao crescimento do país e as estratégias dos CEO têm passado pelo alargamento dos mercados onde a sua empresa atua. Esta presença e esta visão contribuem para que a perspetiva positiva renasça e que se encontre alinhada com a confiança que os CEO agora evidenciam. Parece existir uma congregação de fatores que certamente terão um impacto muito positivo no futuro da economia portuguesa.

2009 2010 2011 2012 (P)

Pequenas

Médias

GrandesNão classificadas

58,7%

26,6% 27,2% 25,3% 23,2%

14,5% 14,0% 14,7% 15,6%

58,6% 59,8% 61%

333.338 324.618 322.249 314.410

- 1,9%CAGR

0,2% 0,2% 0,2% 0,2%

Nota: Empresas pequenas: Volume negócios <250 000€ Empresas médias: Volume negócios >250 000€ até 50 000 000€ Empresas grandes: Volume negócios > 50 000 000€

Apenas empresas com informação publicadaFonte: Informa D&B


Setores chave da economia portuguesaDecorrente de alguns estudos globais recentes, Portugal posiciona-se como uma das economias desenvolvidas em termos de tecnologia, logística/ infraestruturas e saúde.

Os principais setores de exportação e de investimento em Portugal são: automóvel; aeronáutico; TIC; saúde, farmacêutica e de ciências da vida; agricultura, pesca e indústria alimentar; floresta, papel e pasta de papel; petroquímica e química; mineração; têxtil, vestuário e moda; materiais de construção; energias renováveis; setor dos serviços de negócios; moldes; funcionamento do metal e turismo.

São estes os principais setores que em muito têm contribuido para o atual estado otimista e promissor da economia portuguesa, representado pelos sentimentos de confiança que os CEO têm revelado nos últimos tempos. A aposta em inovação é, sem dúvida, um dos motores para esta melhoria geral da economia e dos seus resultados.

Inovação nos modelos de negócioOs líderes estão, cada vez mais, a usar ainovação para alterar os seus modelosde negócio e definir novas maneirasde criar valor para a empresa.

Fig. 8 Quais das seguintes tipologias de inovação no modelo de negócio irá implementar nos próximos três anos?

Fonte: Estudo PwC “Inovação: ADN ou atitude?”, 2013

Uma das alterações mais comuns,aliada à inovação das tecnologias, éa tentativa de chegar a novos clientesou melhorar o serviço prestado aosclientes insatisfeitos. De facto, 91%dos executivos portugueses planeiaminovar neste sentido nos próximostrês anos (figura 8).

Melhorar a experiência do cliente

Encontrar novas formas de comercializar produtos e serviços existentes

Servir novos clientes e/ou clientes insatisfeitos

Oferecer novas propostas de valor

Reduzir custos

81%

79%

79%

75%

91%

85%

78%

71%

65%

77%

0% 30% 60%10% 40% 70%20% 50% 80% 90% 100%

Portugal Global


Assim, prevêem-se reformas estruturais generalizadas, programas de privatização ambiciosos e a continuidade da dinâmica das exportações.

Posicionamento no futuro e casos de sucesso. Apesar do sentimento geral de otimismo em relação à recuperação da economia portuguesa, não se pode ignorar a necessidade de aplicar medidas que, de forma efetiva, incentivem o crescimento do país.

Relativamente às melhorias em contexto empresarial, atualmente Portugal é o 11º melhor país para fazer negócios (no conjunto dos países da UE28) e está posicionado em 20º (entre 145 países) de acordo com o estudo 2013 Forbes Best Countries to do Business.

Além disso, foram introduzidas recentemente medidas políticas para simplificar o mundo dos negócios tais como SIMPLEX Exports, Branch of the Entrepreneur, License Zero e o SIMPLEX Autárquico. Todas estas iniciativas ajudam a melhorar e incentivar a visão otimista que, a nível nacional, temos agora a oportunidade de confirmar.

A juntar a estes aspetos mais estruturais e de incentivo empresarial, relativamente ao capital humano, Portugal obteve a maior melhoria no nível de educação, no total dos países da OCDE.

Adicionalmente a todos estes casos de sucesso, devemos ainda acrescentar que as receitas do setor do turismo cresceram 7% em setembro de 2013, tal como a produção industrial que também evoluiu positivamente.

O comércio de retalho também tem melhorado significativamente. Além dos desenvolvimentos destes setores, os indicadores económicos e de confiança também melhoraram. A confiança dos consumidores aumentou significativamente, atingindo o valor mais elevado desde 2010, muito em virtude da capacidade dos CEO portugueses para entender as tendências de consumo dos clientes e entregar exatamente o que os mesmos pretendem – algo que deve ser cada vez mais incentivado e refinado.


Entender o Cliente

Tendências globais de consumoA atual situação económica em Portugal e no mundo, e a sua evolução ao longo dos últimos anos, transformou os hábitos de consumo da população. As tendências demográficas e tecnológicas estão a causar mudanças económicas significativas, tanto entre países como dentro do mesmo país, tendo como consequências imediatas as variações no consumo.

Para entender o cliente, as empresas necessitam cada vez mais de conhecer as suas tendências de consumo e o perfil do “novo consumidor”.

Um mundo com mais poder económico. O mundo está cada vez mais rico, prevendo-se que o número de consumidores de classe média aumente drasticamente nos próximos 15 anos. Esta tendência irá criar uma grande diversidade de oportunidades, em particular para empresas pertencentes a setores onde os consumidores, por norma, utilizam o seu rendimento para cultura, recreação, serviços e cuidados de saúde. Com a atual tendência para uma maior urbanização, esta afluência encontra-se cada vez mais concentrada geograficamente.

Uma base de consumidores cada vez mais fragmentada. Existem cada vez mais assimetrias nos rendimentos, na realidade, a distância entre os mais ricos e os de menor rendimento aumentou em quase todos os países da OCDE. A base de consumidores é hoje cada vez mais diversa também noutros aspetos. A urbanização tem vindo a acentuar a divisão entre o rural e o urbano. A estrutura do agregado familiar está a evoluir, à medida que existem cada vez mais tipos de famílias. Por outro lado, os movimentos demográficos, dentro do mesmo país, reformularam a distribuição da riqueza.

O consumidor digital. Este tipo de consumidor carateriza-se por ter um perfil dominado por elevadas expectativas, definidas pelas marcas líderes; confiando nos seus pares, mais do que na publicidade; possuindo ainda grande variedade de escolha, sendo-lhe possível opinar positiva ou negativamente nas redes sociais.


De acordo com o estudo da PwC - Global Entertainment and Media Outlook: 2013- -2017 – há uma nova classe média, cada vez mais ligada à internet. Além disso, os consumidores têm cada vez mais poder e estão proporcionalmente confusos.

No mesmo sentido, o estudo da PwC Room to grow: European cities hotel forecast for 2014 and 2015 conclui que as principais tendências vão no sentido das mudanças tecnológicas e que, em 2017, uma nova geração de consumidores irá dominar – a chamada “Geração Digital”. Esta nova e incontornável tendência leva à necessidade de as empresas melhorarem a sua adaptação às necessidades dos consumidores, nomeadamente ao nível da disponibilização dos seus serviços e produtos em plataformas novas. Na verdade, o consumidor procura cada vez mais flexibilidade, acesso fácil e em tempo real, à informação.

Servir os novos consumidores. Para servir estes novos consumidores, os CEO enfrentam três principais desafios.

Têm de perseguir um alvo que não é constante, uma vez que os consumidores evoluem de diferentes formas em diferentes mercados, têm de lidar com as necessidades de segmentos de consumidores cada vez mais exigentes e têm de entender como vencer uma concorrência cada vez mais intensa e agressiva.

População mundial

Dispositivosligados à Internet

Dispositivosligados à Internetpor pessoa

2003

0.08

500 milhões

6.3 mil milhões

25 mil milhões

7.2mil milhões

12.5 mil milhões

6.8 mil milhões

50 mil milhões

7.6 mil milhões

3.471.84 6.58

20152010 2020

Mais dispositivos ligados que a população mundial

“O consumidor tem novas e diferentes expectativas, maior liberdade de escolha e um maior grau de familiaridade com as novas tecnologias digitais.”

Fonte: Estudo PwC “Global Entertainment and Media Outlook: 2013-2017”


Expectativas dos clientes no setor

Na opinião dos CEO, as expectativas que os clientes têm no setor de atividade em que as empresas operam melhorou 40% em Portugal, e a nível global melhorou em mais de 50%. Contudo, enquanto uma pequena percentagem dos CEO a nível global acha que as expectativas dos clientes no setor piorou (12%), em Portugal este é mais significativo (30%).

Deteriorou Manteve Melhorou Sem resposta

Estas e outras questões tornam-se essenciais para garantir que, a par da retoma económica, agora expectável, as empresas e os CEO acompanham de forma efetiva esta tendência, aproveitando-a para relançarem os seus negócios e garantirem o sucesso das economias a nível nacional e global.

Questões que se impõem para entender o cliente…

• Quem cria valor na sua organização? A empresa ou os clientes? De que forma?

• Como é que os CEO se mantêm a par e como podem antecipar as evoluções e necessidades dos diferentes segmentos de consumidores? Como adequar a oferta a estas necessidades?

• Quais as três principais ações que irá levar a cabo para manter ou ganhar a confiança dos consumidores?

• Como está a usar os canais digitais? De que forma ajuda os seus consumidores a atingirem aquilo que desejam?

12% 35% 52% 1%

Global

Europa Ocidental

Espanha

Portugal

15% 37% 46% 2%

31% 38% 29% 2%

30% 27% 40% 3%

Fig. 9 Até que ponto é que o nível de confiança que as seguintes partes interessadas têm no seu setor sofreu alterações nos últimos 5 anos? (Análise do stakeholder – clientes)


Pedro Duarte AntónioSócio da PwC, Responsável pelas áreas de Business Consulting e Technology Consulting

[email protected]

O mundo está a ficar mais pequenoO mundo está a ficar mais pequeno! Esta é a perceção da generalidade dos agentes económicos, independentemente do setor em que atuam. Se compararmos o mundo de hoje com a realidade de há 15/20 anos atrás, verificamos que as fronteiras estão cada vez mais esbatidas, a informação é universal, a velocidade para fazer negócios à escala global está, muitas vezes, apenas à distância de um clique, tornando assim a competição algo global. É perante esta realidade, em constante mutação, que as nossas empresas atuam no mercado. Num mundo global, quando olhamos à nossa volta, verificamos que há cada vez mais concorrência, havendo um outro fator que se tem transformado e influenciado significativamente o sucesso dos negócios: os clientes e as suas necessidades. A globalização não se fez apenas do lado da oferta. Os clientes estão hoje mais informados, mais exigentes, mais impacientes, estando a procura mais personalizada, mais volátil, mais sequiosa de “value for money” e sobretudo mais… imprevisível!

É neste contexto de importantes mudanças na oferta e na procura que cresce a preocupação dos CEO em compreender melhor os seus clientes, quais as alavancas que os motivam e que instrumentos existem para captar novos clientes e mercados. Este é o contexto em que as empresas se devem destacar, gerindo uma variável crítica para o sucesso: as emoções.

Numa tentativa de sistematizar uma abordagem à gestão das emoções, propomos que se faça uma análise a cinco dimensões críticas:

FamiliaridadeOs clientes gostam de sentir que as empresas se preocupam em conhecer e antecipar as suas necessidades e expectativas. Nada melhor que chegarmos a um momento de compra e sentir que o nosso interlocutor (digital ou físico) percebe as nossas motivações de compra, conseguindo propor “O produto” ou serviço que estamos efetivamente interessados em comprar naquele momento. Ter este conhecimento dos clientes não é tarefa fácil. Obriga as empresas a tratar e gerir meticulosamente o manancial de dados que possuem ou que podem obter no mundo exterior, sobretudo pela utilização crescente das redes sociais.

ProximidadeQue melhor pode acontecer do que satisfazer de forma imediata o desejo de compra do cliente? Na verdade, muito pouco.

O que se tem verificado, e que representa uma tendência crescente, é o facto de as empresas estarem cada vez mais “24x7” (24 horas, sete dias por semana), procurando estarem disponíveis sempre que o cliente precisa. A revolução digital veio dar um avanço importante para esta proximidade necessária, mas existe ainda muito caminho a desbravar. É expectável um aumento da oferta de meios de acesso aos produtos e uma maior profundidade de produtos e serviços disponibilizados.

CompetitividadeOs custos operacionais nunca estão suficientemente baixos. As empresas que têm no seu ADN uma cultura de otimização de custos sabem que só o foco constante permite obter excelentes níveis de eficiência, os quais devem ser diretamente “transferidos” para os seus clientes.

EmotividadeSurpreender os clientes e proporcionar- -lhes momentos de “uau” são a melhor garantia para a sua satisfação. É por isso que a inovação está cada vez mais presente nas empresas e aquelas que melhor trabalharem e profissionalizarem este aspeto, serão as que terão maiores probabilidades de proporcionar momentos únicos de satisfação aos seus clientes.

ResponsabilidadePor último, mas não menos importante, interessa destacar uma variável que cada vez é mais valorizada pelos clientes. Trata- -se do contributo das empresas para o meio em que operam. Esta partilha de benefícios com a sociedade é um elemento cada vez mais valorizado pelos clientes e por isso torna-se importante que as empresas tenham um papel ativo em matérias relacionadas com a responsabilidade social, a sustentabilidade e a preservação do meio ambiente.

Todos os aspetos referidos são tendências globais que não podem ser ignoradas, sob pena de deixar de se prestar um serviço ou oferecer um produto com interesse para o consumidor. As empresas devem estar atentas, como nunca estiveram antes, às tendências de mercado.

Os clientes estão hoje mais informados, mais exigentes, mais impacientes, estando a procura mais personalizada, mais volátil, mais sequiosa de “value for money” e sobretudo mais… imprevisível!


Adaptar-se às tendências globais

De acordo com os CEO globais existem tendências com maior potencial para transformar os negócios, nos próximos cinco anos. Quatro quintos dos CEO identificaram como principais tendências globais os avanços tecnológicos, sobretudo a economia digital, os social media, os dispositivos móveis e a big data. Neste âmbito, mais de metade apontou também as flutuações demográficas e as mudanças no poder económico (ver figura 10).

De facto, estas tendências não são novas. O que mudou foi o ritmo a que as mesmas se têm desencadeado – e a forma como estas se relacionam, criando um ambiente diferente.

A revolução digital é responsável por deslocar poder para as mãos de mais pessoas do que em qualquer outro momento da história. As redes colaborativas têm vindo a substituir os convencionais modelos operacionais nas empresas. Os consumidores partilham informação e aconselhamento através do mundo virtual. Os cidadãos estão cada vez mais a fazer o papel de jornalistas.

Entretanto, as mudanças demográficas causadas pelo lento (ou inexistente) crescimento populacional, em alguns países, são responsáveis por uma redistribuição massiva da força de trabalho a nível global. E, como o trabalho gera riqueza, este aspeto terá um elevado impacto nos futuros padrões de consumo.Estas forças globais estão também a alterar a sociedade de forma fundamental. O lado positivo é, por exemplo, o facto de um bilião de pessoas terem a sua condição socio-económica melhorada, à medida que os rendimentos nos países emergentes aumentam. O lado negativo prende-se com o potencial desemprego e a escassez de recursos.

O mundo empresarial não deverá estar alienado destes problemas. Pelo contrário, é esperado que o mesmo enfrente estes desafios – e haverá uma recompensa para quem o fizer de forma adequada. Empresas capazes de desenvolver soluções inovadoras para problemas sociais têm maiores probabilidades de aumentar as suas receitas e ganhar a confiança dos consumidores.

Os CEO sabem que responder a desafios sociais tão complexos e exigentes terá um grande impacto nas suas organizações. Isto é evidente pela forma como os CEO têm alterado as estruturas de custos e pelas alterações que estes têm introduzido em áreas como design organizacional, investimento em tecnologia e otimização da sua cadeia de abastecimento, em resposta às tendências globais.

A questão fundamental centra-se em perceber como criar um modelo operacional, que seja eficiente, implementando uma estrutura de custos que esteja alinhada com as mudanças nos diferentes mercados e o valor oferecido aos consumidores, de forma a aumentar a rendibilidade do negócio.

“A confiança de que «sou capaz de fazer acontecer», é o que pode fazer diferença nas organizações.”Eng. Manuel Mira Godinho, CEO da Glintt


Classifique as três principais tendências mundiais que julga que terão maior impacto na transformação da sua empresa, nos próximos 5 anos.

Fig. 10 Tendências mundiais com maior impacto na transformação da empresa nos próximos 5 anos

O cenário económico global está a mudar rapidamente e tanto as empresas como os CEO devem adaptar-se constantemente a essas mudanças para ter sucesso no mercado. Da nossa experiência recente, identificámos as principais tendências globais que afetam a forma como as empresas operam e evidenciamos alguns destes factos:

Mudanças no poder económico global. O realinhamento da economia mundial a partir de oeste para leste. A mudança de comportamento de alguns países emergentes que demonstraram alguma desaceleração na sua economia. Mudanças demográficas. Envelhecimento da população ocidental. A mudança social. A estagnação dos rendimentos médios nos países desenvolvidos.

Avanços tecnológicos. Os social media, serviços móveis, análises e serviços “em nuvem” irão conduzir as mudanças tecnológicas nas empresas.

Urbanização. O atual ritmo de urbanização é insustentável. O que mantem as cidades unidas está a mudar: desde o tipo de empregos à qualidade de vida.

Escassez de recursos e alterações climáticas. Os padrões atuais de uso de recursos e as emissões de carbono são insustentáveis. Estas tendências globais terão certamente um grande impacto nas organizações. As empresas deverão ainda enfrentar a crescente concorrência de empresas alternativas e de pequena dimensão.

Global

1º

2º

3º

4º

5º

Portugal

Escassez de recursos e alterações climáticas

Escassez de recursos e alterações climáticas

Mudanças no poder económico global Mudanças no poder económico global

Mudanças demográficas

Mudanças demográficasAvanços tecnológicos

Avanços tecnológicos

Urbanização Urbanização

1º

2º

3º

4º

5º

Rank 1 Rank 2 Rank 3 Sem resposta

71%

33%

30%

29%

7%

38%

40%

28%

56% 34%

39%

30%

37%

30%

25%

28%

29%

30%

50%21%

29%

30%

43%

44% 41%

33%

41%

33%

19%


Em Portugal, a grande tendência global identificada pelos CEO com maior impacto na transformação das empresas nos próximos 5 anos é a escassez de recursos e alterações climáticas, tendo sido qualificada em primeiro lugar do ranking (ranking de 1 a 3) em 71% das respostas.

Por outro lado, tanto a nível global como da Europa Ocidental, a tendência que mais se destacou pelo seu impacto na transformação das empresas foram os avanços tecnológicos, com 50% e 44% das respostas, respetivamente.

Os CEO reconhecem que os avanços tecnológicos, as mudanças demográficas e as alterações económicas estão a mudar o mundo.

Mas os CEO já estão a dar respostas. A maioria dos CEO portugueses tem planos concretos para implementar, ou já iniciou ou concluiu programas de mudanças na maior parte das áreas dos seus negócios.

Destas áreas de negócio, destacam-se as estratégias de crescimento e a retenção de clientes com 53% dos CEO com programas de mudanças em curso ou já concluídos.

Reconhecer a necessidade de mudança…

Apenas no que diz respeito à localização das operações centrais ou da sede, 53% consideram que não há necessidade de mudanças. Este comportamento vai no mesmo sentido dos CEO a nível global.

O investimento de empresas de mercados emergentes vai aumentar ainda mais a concorrência nos mercados europeus. As atuais desigualdades económicas vão aumentar a pressão sobre os decisores políticos para que estes aumentem os salários mínimos. As empresas devem encontrar formas de mitigar o impacto do aumento dos salários, sem comprometer a competitividade e a qualidade do serviço.

Ao mesmo tempo, o padrão das práticas de negócio terá de se adaptar aos desafios das alterações climáticas, adotando práticas mais "verdes".

As plataformas digitais estão a mudar o mundo.

Os CEO reconhecem que necessitam de planos a médio e longo prazo, sendo que apenas 10% tem planos para o curto prazo. A maior parte não está completamente satisfeita com o seu plano temporal corrente. Cerca de 20% dos CEO acha que o seu plano temporal deveria ser superior a 5 anos, contudo, apenas 7% têm implementado um plano superior a 5 anos. No que diz respeito aos planos até 3 e até 5 anos, existem um menor número de CEO que consideram ser este o horizonte temporal ideal (ver figura 11).

Percentagem de CEO que referem a escassez de recursos e alterações climáticasem Portugal, como a tendência com maior impacto na transformação das empresas.

71%


Miguel MarquesSócio da PwC, Responsável pela relação com empreendedores

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A humildade criadora de uma nova vaga de líderes empreendedores…As empresas portuguesas enfrentaram, nos últimos tempos, desafios extraordinários que fizeram emergir uma nova geração de líderes que irão, com toda a certeza, dar que falar no futuro.

De repente, aperceberam-se de que afinal são líderes globais, que gerem organizações igualmente globais, que inspiram talento em várias partes do mundo, equipas à distância e muitas vezes virtuais.

São líderes não convencionais, que ousam arriscar, que pensam de forma diferente e que conseguem ver o que outros não conseguem vislumbrar. São líderes que conseguem usar a incerteza como catalisadora da criatividade e da inovação nas suas organizações.

São líderes que ouvem as suas pessoas, os seus clientes… e foi esta atitude de humildade que os transformou em líderes extraordinários.

São líderes humildes que aprendem todos os dias com os seus pares, as suas equipas, os seus clientes… são líderes que promovem a liderança colaborativa, as parcerias e o trabalho em rede e que se aliam a parceiros que sejam bons a fazer outras coisas. São líderes que percebem que a inovação advém da colaboração.

São líderes que ouvem as suas pessoas, os seus clientes… e foi esta atitude de humildade que os transformou em líderes extraordinários.

São líderes que, num cenário de incerteza e imprevisibilidade crescentes, conseguem reformular os seus modelos internos de tomada de decisão de forma a promover a agilidade na escolha de soluções e a disciplina de execução.

São líderes que estão a inspirar e a fazer crescer e emergir novos líderes que garantem o futuro da sua empresa. São líderes ambiciosos que têm como missão inspirar pessoas e fazer com que atinjam feitos maiores do que cada um atingiria individualmente. São líderes que conseguiram ter o compromisso não apenas da mente das suas pessoas, mas sobretudo do seu coração e da sua paixão.

São líderes que desenvolveram uma visão estratégica e sistémica do mundo e dos negócios e que apontam constantemente novos caminhos. Apesar da pressão dos resultados no curto prazo, são líderes que não deixam de pensar e de equacionar cenários de como pode ser o nosso futuro daqui a uns anos.

São líderes que desenvolveram uma enorme capacidade de tolerar o erro, uma vez que percebem que não podem esperar que a sua organização arrisque e inove sem que se erre e se aprenda com o erro…

E afinal é esta atitude de humildade que é, verdadeiramente, a fonte da energia criadora dos líderes empreendedores…


A adotar uma perspetiva multifocal…

Ideal Planeado

20%

7%

30%

10%

43%

27%

37%

3%

> 5 anos

5 anos

3 anos

1 ano

43% 51%

52%

Planeamento a 3 anos

em Portugal Planeamento a 3 anos

a nível global

Planeamento a 3 anos na Europa

Ocidental

Fig. 11 Qual é o horizonte de planeamento que definiu para a empresa?


Hoje em dia, os CEO devem ser capazes de lidar com as atuais realidades de negócios, enquanto definem as oportunidades de amanhã. Têm obrigatoriamente que procurar e criar inovação, garantindo que esta é sistemática, gerir equipas de várias gerações e de várias culturas, e satisfazer as necessidades dos consumidores que estão mais dispersas do que alguma vez o foram. Os CEO devem procurar todas estas oportunidades de crescimento, tendo em mente os interesses da sociedade atual em que estão inseridos, e sem comprometer os valores tradicionais como a qualidade e a integridade.

Saber lidar com as atuais realidades, enquanto se definem as oportunidades de amanhã

Questões sobre o seu nível de preparação para as tendências globais…

• De que forma tem ajustado a estratégia da sua organização às tendências globais?

• Como está posicionado em novos mercados emergentes que serão o motor de crescimento num futuro próximo?

• Como é que assegura que está atualmente numa posição confortável para efetuar mudanças suficientes que permitam concretizar a sua visão de longo prazo?

• Tem uma estratégia para a era digital? E possui as competências necessárias para a implementar?

• Considerando a velocidade vertiginosa com que são lançadas novas tecnologias, como está a adaptar o seu ciclo de vendas por forma a evitar a obsolescência dos seus produtos? E como está a acelerar a inovação para aumentar as suas receitas?

• Considerou o legado que quer deixar? Como incorporou este aspeto no seu planeamento estratégico?

Os CEO sabem que os avanços tecnológicos e as alterações demográficas estão a mudar o mundo. Apesar de já terem iniciado alguns programas de mudança (ver secção “Investir”), os CEO consideram que as suas empresas ainda podem melhorar. Na verdade, os CEO estão naturalmente cuidadosos após lidarem com a pior crise económica dos últimos 80 anos.

A própria magnitude destas tendências será provavelmente um grande fator de decisões futuras. Lidar, tendo em consideração todas estas questões, leva qualquer equipa de gestão ao limite das suas capacidades de liderança e motivação. De notar que o futuro aparenta ter capacidade para afastar todos aqueles que preferem tomar posições passivas.

Os CEO sabem que os avanços tecnológicas e as alterações demográficas estão a mudar o mundo e consideram que as suas empresas ainda podem melhorar.

E o que devem os CEO fazer? Consideramos que existem duas possíveis orientações: melhorar o processo de definição de estratégia, adotando múltiplos horizontes de planeamento e melhorando o processo de tomada de decisão e medir o impacto total da organização com base em diferentes critérios (ver secção “Garantir a sustentabilidade da gestão”), de forma a identificar os melhores trade-offs. Além de todos estes aspetos, os CEO não podem nunca descurar a sociedade, os seus problemas e vicissitudes, pois é esta que, em última instância, permite o crescimento e fortalecimento de toda e qualquer empresa.

Liderança híbrida. Para colocar a questão de outra forma, os CEO de hoje devem conseguir ser “líderes híbridos” capazes de olhar para o curto e longo prazos, combinar o melhor do antigo com o novo e liderar a sua organização através das consideráveis mudanças, tornando-a capaz de liderar com sucesso no futuro.


Garantir a sustentabilidade da gestão

Olhar para o impacto total. Os horizontes de planeamento que uma empresa considera na definição e implementação da sua estratégia não são tudo. Importa também medir o impacto total das suas atividades, nas dimensões social, ambiental, fiscal e económica. A maioria dos CEO reconhece que, para além das responsabilidades financeiras, existem também responsabilidades não-financeiras. Acreditam que é necessário existir um equilíbrio de interesses entre os diferentes stakeholders, ao invés de um foco exclusivo nos investidores, trabalhadores e clientes. Para que tal aconteça, os CEO reconhecem que é necessário medir e compreender o impacto total das atividades das suas empresas.

Contudo, a maioria das empresas apenas tem em consideração – ou apenas reporta – a sua performance financeira, utilizando as técnicas convencionais para o fazer. Posto de outra forma, apenas medem inputs e outputs. E tipicamente, definem os seus riscos somente tendo em consideração fatores que possam danificar a sua situação financeira.


Ana Cláudia Coelho Diretora da PwC,Responsável pela área de Sustainability Business Solutions

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O contexto não financeiro é essencial para a compreensão da empresaOs dados económicos, que até agora eram a base inalterável sobre a qual se tomavam todas as decisões, são muitas vezes postos em causa e são cada vez mais considerados insuficientes – 73% dos investidores considera que esta informação é relevante para reduzir o risco, de acordo com um estudo recente da PwC1. Também os CEO estão conscientes desta necessidade, já que 74% dos CEO entrevistados a nível mundial considera que a medição e o reporte do impacto total (financeiro e não financeiro) contribui para o sucesso da empresa a longo prazo. Assim, nos últimos anos, tem-se verificado um aumento consistente do número de empresas que reporta informação sobre o seu desempenho em temas não financeiros, em resposta aos pedidos de informação pelos vários stakeholders.

Não obstante esta necessidade ter sido já identificada por empresas e investidores, na maior parte dos casos a informação é disponibilizada em relatórios específicos de Responsabilidade Social Corporativa ou de Sustentabilidade e não de forma integrada no relatório anual da empresa, não permitindo uma visão holística sobre o impacto total da organização.

Para garantir que se atingem os objetivos desejados, é fundamental que seja efetuada uma reflexão sobre “o que reportar” e “como reportar”.

Esta abordagem não permite uma compreensão total da empresa, já que só quando toda a informação empresarial é integrada, relacionando a estratégia, os riscos e oportunidades, com a gestão do desempenho financeiro e com aspetos sociais, ambientais e de corporate governance, se consegue avaliar o valor criado pela empresa.

Por outro lado, se até aqui este reporte era, para a maioria das empresas, voluntário, prevê-se que venha a ser obrigatório para grandes empresas, em resultado da publicação de uma Diretiva relativa à divulgação de informação não financeira. A proposta de Diretiva já foi aprovada pelo Parlamento Europeu, aguardando-se a sua publicação. Esta Diretiva pretende aumentar a transparência das grandes empresas relativamente às questões sociais e ambientais, abrangendo as entidades de interesse público (empresas cotadas, empresas públicas e empresas do setor financeiro) com mais de 500 colaboradores.

Para garantir que se atingem os objetivos desejados, é fundamental que seja efetuada uma reflexão sobre “o que reportar” e “como reportar”.

Relativamente ao primeiro ponto, existem já diretrizes que contêm orientações para elaboração do reporte de sustentabilidade, incluindo critérios, princípios e conteúdos a considerar. A utilização de uma framework já estabelecida (como as diretrizes da Global Reporting Initiative) confere consistência adicional ao relato, permite a comparabilidade com outras empresas e pode ajudar a identificar áreas de melhoria ao nível da performance operacional, a reduzir riscos e a compreender as oportunidades de crescimento. Estas diretrizes assentam em princípios de reporte, em especial o da materialidade, que define que devem ser reportados os temas materiais para a organização, isto é, aqueles que tenham impacto relevante sobre o desempenho da empresa e para os seus principais stakeholders.

Sobre o segundo tópico, o foco deverá estar na quantificação do impacto da organização. Tão ou mais importante do que a descrição das iniciativas e práticas levadas a cabo pela empresa, é a demonstração dos resultados da sua ação, em termos sociais, ambientais e económicos. Esta medição constitui um importante desafio, já que se trata da demonstração da sustentabilidade da empresa.

Torna-se, por isso, essencial que as empresas implementem processos que lhes permitam medir e comunicar o impacto total da sua atividade, identificando os riscos e oportunidades que a sustentabilidade representa.

1 “Sustainability goes mainstream: Insights into investor views”, May 2014, PwC


Medir o impacto total de uma organização, através das suas ações. Demonstrar, por exemplo, o impacto social na saúde e educação da comunidade onde a empresa opera; o seu impacto ambiental no ar, na terra e na água; o seu impacto fiscal nos cofres públicos; o seu impacto económico em termos do valor que cria e o número de postos de trabalho que gera.

De acordo com um relatório publicado pelo painel de alto nível do Secretário- -Geral das Nações Unidas sobre a agenda de desenvolvimento pós-2015, cerca de um quarto das grandes empresas incluem nos seus relatórios o seu impacto ao nível social e ambiental. O referido painel recomenda a todas as grandes empresas e aos próprios governos que o façam como parte de uma série de recomendações que têm como objetivo a erradicação da pobreza extrema até 2030. Adotando tais medidas, dentro de um horizonte temporal relativamente curto, requer uma alteração de filosofia e um enfoque numa transformação empresarial efetiva, não só em termos de recolha de informação, mas também na própria vontade dos líderes empresariais para o fazerem. Implica sobretudo uma alteração geral de mindset.

Fig. 12 Medir o impacto total da organização ajuda a garantir a sustentabilidade da gestão

Impacto social

Actividades de negócio

Governo C

onsum

idor

es

For

nece

dores

Empregados Com

unidades AcionistasIm

pacto

am

bien

talImp

act

o e

con

óm

ico

Impacto fi scal

Performance financeira

EducaçãoCapacitação

Cidadania ativa

Emissões atmosféricas

Poluição da água

Resíduos

Utilização do solo

Utilização da água

Impostos ambientais

Impostos sobre a propriedadeImpostos sobre

a produção

Impostos sobre o rendimento singular

Impostos sobre o rendimento coletivo

Ativos intangíveis

Exportações

Investimento

Proveitos

Salários

Qualidade de vida

Saúde


Questões sobre sustentabilidade…

• Como tem gerado crescimento sustentável, responsável, real e inclusivo?

• Como tem medido hoje os impactos das decisões que toma em termos dos stakeholders e negócios de amanhã?

• Como avalia e compara o peso relativo das suas expectativas ou resultados de vários stakeholders de forma a tomar decisões que gerem o máximo valor?

• Que tipo de modelos de partilha de benefícios/riscos irá necessitar para encorajar a inovação em redes colaborativas?

Confiança que os stakeholders têm no setor

Melhorou PiorouA confiança nos stakeholders do setor, nos últimos 5 anos, melhorou sobretudo em termos de clientes e parceiros da cadeia de fornecimento. Por outro lado, esta mesma confiança piorou em termos de fornecedores de capital, governo e reguladores. A falta de confiança nos fornecedores de capital, nos diferentes setores de atividade, acaba por ser um dos fatores mais preocupantes pois, sem acesso a fontes de financiamento e sem a disponibilização de créditos com taxas de juro atrativas, todo este otimismo generalizado pode, a certa altura, não ser o suficiente para garantir a “saúde” da economia, seja a nível nacional ou mesmo global.

40%

17%

17%

17%

13%

37% 37%

20%20%

30%27%27%

23%

10%

7%

57%Clientes Comunidades

locais

Meios de comunicação

social

Trabalhadores

ONGs

Fornecedores de capital

Comunidades locais

Governo e reguladores

Parceiros da cadeia de fornecimento

Meios de comunicação social

Fornecedores de capital

ONGs

Clientes

Trabalhadores

Governo e reguladores

Parceiros de cadeia de

fornecimento

Fig. 13 Até que ponto é que o nível de confiança, que as seguintes partes interessadas têm no seu setor, sofreu alterações nos últimos 5 anos?


Investir

Principais oportunidades para fomentar o crescimento

Atividades de reestruturação

Qual a principal oportunidade para fomentar o crescimento da sua empresa, nos próximos 12 meses?

Em Portugal, os CEO consideraram a entrada em novos mercados geográficos como uma das principais oportunidades para o crescimento da sua empresa, com 30% de respostas neste sentido (contra 21% em 2013).

Já a nível global, o desenvolvimento de novos produtos/serviços destacou-se como oportunidade para o crescimento, com 35% de respostas.

Como segunda melhor oportunidade, os CEO portugueses destacaram o aumento de quota nos mercados existentes (27%), descendo do topo do ranking em 2013,onde tiveram 31% das respostas.

Fig. 14 Quais as atividades de reestruturação que tiveram início nos últimos 12 meses?Quais as atividades de reestruturação que tenciona levar a cabo nos próximos 12 meses?

30%

23%

27%

10%

7%

Novos mercados geográficos

Fusões e Aquisições

Desenvolvimento de novos produtos/ serviços

Novas joint ventures e/ou alianças estratégicas

Aumento de quota de mercados nos mercados existentes

Iniciadas nos últimos 12 meses Planeadas para os próximos 12 meses

Conclusão de uma fusão ou aquisição nacional

Conclusão de uma fusão ou aquisição no estrangeiro

Desinvestimento de uma importante empresa ou saída de um mercado importante

Subcontratação de um processo ou função da empresa

Início da realização interna de um processo ou função antes do subcontratado externamente

Estabelecimento de uma nova aliança estratégica ou joint venture

Fim de uma aliança estratégica ou joint venture existente

13%

13%

3%

3%

3%

7%

17%

20%

17%

17%

30%

37%

17%

7%


Cláudia Rocha Sócia da PwC,Valuation, Strategy & Infrastructure Services

[email protected]

Diagnosticar, reestruturar, aliar, investir e expandir As PME são as organizações que mais rapidamente se ressentem de conjunturas económicas menos favoráveis ou mesmo consideradas recessivas. Estas, suportaram o seu crescimento, até há pouco tempo, através do acesso facilitado ao crédito, com custos relativamente baixos. No entanto os níveis de confiança, como já vimos, têm sofrido algumas alterações nos últimos anos devido à crise global que se abateu.

O abrandamento da atividade, as dificuldades de tesouraria, a constatação de que a estrutura de custos fixos é demasiado elevada para níveis de atividade mais moderados, as limitações no acesso ao crédito e o desequilíbrio, entre a operação e o financiamento são sintomas que, se não forem travados, tendem a agravar-se à medida que os mercados e a economia evoluem.

Para o contexto atual das nossas PME, diagnosticar, reestruturar e ajustar, consolidar e capitalizar, investir e expandir podem ser medidas acertadas para garantir a sustentabilidade e crescimento futuro das empresas.

Para o contexto atual das nossas PME, diagnosticar, reestruturar e ajustar, consolidar e capitalizar, investir e expandir podem ser medidas acertadas para garantir a sustentabilidade e crescimento futuro das empresas.

Diagnosticar, reestruturar e atuar no sentido de tomar consciência de tudo o que deve ser repensado ao nível operacional, destacando-se:• entender condições de rentabilidade

das empresas, introduzindo alterações ao modelo de negócio;

• atuar na otimização da estrutura de custos, analisando as áreas funcionais e identificando gaps de performance, determinar potenciais poupanças e definir novos processos;

• entender condições de conversão de EBITDA em cash flow, otimizando a gestão de fundo de maneio;

• focar na atividade principal sem dispersões, e entender quais os ativos não core, para venda.

Qualquer processo de reestruturação deve incluir medidas que cubram aspetos operacionais e de financiamento, consubstanciadas num plano de reestruturação/viabilidade. Nos processos de reestruturação, as medidas de ordem operacional são tipicamente insuficientes para se alcançar o equilíbrio, tornando necessário proceder a um ajustamento entre os fluxos de financiamento, saldos a regularizar e o cash flow liberto pela atividade operacional. Normalmente um processo de reestruturação implica a renegociação com credores e a reestruturação do passivo bancário, que passa por um processo de renegociação com as instituições financeiras.

Uma vez concluído o processo de reestruturação, deve apostar-se num crescimento sustentável, diluindo custos

fixos mínimos no desenvolvimento da atividade e ganhando assim volume. Se no passado este crescimento era suportado por um acesso facilitado ao crédito, hoje o paradigma mudou e o acesso das PME ao financiamento tem diminuído. Algumas empresas já têm recorrido a financiamento externo, mas este é mais difícil de obter por PME.

Os fundos private equity têm vindo a ser uma solução viável para os problemas de liquidez das PME. Dinamizando as private equity estaremos a dinamizar as PME. Estes fundos têm exigências de retorno, procuram investimentos bem-sucedidos e sólidas bases para crescimento, o que promove as alianças estratégicas ou joint venture, que exigem um abrangente leque de acordos, através dos quais duas ou mais empresas alavancam combinações de recursos, no alcance de objetivos partilhados. Num processo de decisão entre alianças e operações de M&A, várias são as considerações que devem estar presentes, incluindo risco, controlo, duração e estatuto legal.

A PwC têm apoiado diversas PME na condução e conclusão, com sucesso, de importantes processos de reestruturação, através da maximização do valor das poupanças associadas, conferindo-lhes um conforto adicional nos processos de renegociação junto das instituições financeiras, bem como influenciando o mercado na procura de soluções de liquidez por via de capital próprio (nomeadamente dinamizando aproximações e conduzindo operações de sucesso entre private equity e PME).


Questões sobre investimento…

• O que tem feito para se assegurar da qualidade da informação que usa para tomar decisões críticas relacionadas com os investimentos?

• Como tem ajustado os seus planos de financiamento e de investimento para preparar o seu negócio, num mundo onde o custo da dívida aumenta (num cenário financeiro global ainda instável)?

De um modo geral, os CEO portugueses continuam a investir e a desinvestir menos, em comparação com os resultados de 2013.

Relativamente ao investimento realizado em atividades de reestruturação, 30% dos CEO estabeleceu uma nova aliança estratégica ou joint venture (31% em 2013), e 37% revelou que iria estabelecer uma nova aliança estratégica ou joint venture (45% em 2013). No mesmo sentido, apenas 3% dos CEO terminaram ou pensam em terminar uma aliança estratégica nos próximos 12 meses (7% e 10% em 2013, respetivamente).

Além disso, 13% (21% em 2013) dos CEO concluiu uma fusão ou aquisição nacional e 7% (24% em 2013) no estrangeiro, enquanto que 7% (14% em 2013) pensa concluir nos próximos 12 meses a nível nacional, e 17% (31% em 2013) pensa fazê- -lo no estrangeiro.

No que diz respeito à subcontratação de um processo ou função da empresa, 20% dos CEO revelou que já o tinha feito nos últimos 12 meses, enquanto que 17% revelou que o iria fazer nos próximos 12 meses.

Inovação. Perante a situação económica atual, as empresas têm de se adaptar para lidar com os desafios que se impõem todos os dias. Acreditamos que as melhores soluções serão aquelas que forem inovadoras. De modo a enfrentar e superar as dificuldades económicas, torna-se essencial apostar e investir em programas de inovação, através de estratégias estruturadas que congreguem soluções que possam responder às necessidades das empresas, tendo em consideração o modelo holístico da interligação da estratégia com

as pessoas, os processos e as tecnologias de informação. De acordo com os dados recolhidos do Global Innovation Survey (estudo da PwC), a principal tendência revela que a inovação está a sair da margem para entrar no core do negócio, numa correlação clara com o crescimento.

Assim, os CEO que mais rapidamente compreenderem e se adaptarem a este processo de transição serão os que mais poderão ganhar com ele. O estudo revela que as 20% empresas mais inovadoras estão a crescer mais depressas que as menos inovadoras.

Deste modo, as empresas devem considerar prioritário o investimento em inovação, de modo a manterem ou ganharem competitividade no mercado, bem como para poderem fazer face às adversidades.

“A inovação tem de ser uma atitude permanente até se transformar no ADN das empresas.”


Recrutar e reter os melhores

As mudanças demográficas têm tido profundas implicações no mercado de trabalho. A população global tem vindo a aumentar, sendo que se prevê que sejamos 8 biliões em 2015. Contudo, esta expansão não deverá ser uniforme. Em 2020, a idade média na Europa será de 43 anos, na China de 38 anos e em África de apenas 20 anos.Como resultado, a idade da população ativa irá variar muito consoante a área geográfica.

Como consequência da urbanização, a concentração de pessoas e de recursos numa área compacta terá um impacto muito relevante na economia, sendo que 80% dos resultados económicos são gerados pelas cidades. Contudo, a urbanização descontrolada pode também significar uma sobrelotação, pobreza e reduzida escolaridade – condições que não atraem nem nutrem o talento.

E o talento é o maior impulsionador do crescimento dos negócios. Por isso, uma das maiores questões que os CEO enfrentam, dadas estas alterações demográficas, é conseguir encontrar e reter talentos para a força de trabalho de amanhã. Especialmente no que diz respeito a trabalhadores altamente qualificados que permitam às suas organizações seguir em frente.

dos CEO já têm estratégias de gestão de talentos definidas em curso ou concluídas. (24% em 2013)

dos CEO já têm planos concretos para implementar estratégias de gestão de talentos. (48% em 2013)

dos CEO considera que não há necessidade de mudança. (28% em 2013)

33%

27%

10%


Esta preocupação é também reconhecida pelos CEO portugueses. Cerca de 40% espera que o número de trabalhadores vá aumentar nos próximo 12 meses. Contudo há alguma preocupação no diz respeito a encontrar as pessoas certas.

Cerca de metade dos líderes portugueses estão preocupados com os custos de mão- -de-obra nas economias emergentes onde operam.

Mas os pagamentos irão ser muito mais elevados nos próximos 15 anos, à medida que aumenta a concorrência para o trabalho e a pressão social para aumentar os salários, o que, em linha com o crescimento da produtividade, causará ainda mais convergência salarial.

Os avanços tecnológicos e a maturidade das redes sociais facilitarão a procura de trabalhadores qualificados no sentido em que irão permitir que os mesmos tenham meios mais eficientes de recrutamento. Contudo, a concorrência será igualmente muito superior, o que se pode revelar, a seu tempo, um desafio.

Evolução esperada do número de trabalhadores

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Aumentar

Manter-se inalterada

Diminuir

43%

17%

33%

24% em 2013

14% em 2013

62% em 2013

Fig. 15 Qual prevê ser a evolução no número de trabalhadores da empresa a nível global, nos próximos 12 meses?


Maria Manuel Seabra da CostaDiretora da PwC,Responsável pela área de Human Capital Advisory Services

[email protected]

Porque é preciso evoluir da gestão da crise para a gestão da transformaçãoOs últimos anos têm testado os CEO até ao limite, a recessão global, a crise económica e o redesenho do mapa económico tem-lhes exigido um esforço significativo.

Se por um lado as expectativas evoluíram da sobrevivência para foco no crescimento – hoje 44% dos CEO acreditam que a economia global vai crescer – ainda assim a pressão para novas soluções não diminuiu, já que existe uma enorme disparidade geográfica de crescimento a que se associa uma disparidade não coincidente de talento disponível.

Mobilidade: torna-se hoje palavra chave – movemo-nos para novos perfis de Talento deixando os modelos muito centrados nas competências técnicas para modelos mais abrangentes com claro reforço das competências transversais (analíticas, integradoras e relacionais) – a que se associa a necessidade de mudança no desenho das funções porque os modelos de negocio alteram-se incorporando mais inovação, relação com mercado, flexibilidade; movemo-nos para outras geografias com maior potencial de crescimento.

Os Talentos estão mais avessos à mudança e como tal avaliam de forma mais implacável a employer brand das propostas que recebem.

Há alguns anos que se vem reconhecendo a necessidade de ter uma estratégia de gestão de talento, mas ano após ano esta necessidade mantém-se, acreditando que será sempre importante, mas assumindo que pouco se tem feito neste domínio. Para sair deste impasse tem que se investir – não necessariamente dinheiro mas espaço nas agendas de decisão e alocando as competências certas – em fundamentar a ligação entre a estratégia de negócio, organizacional e de talento… sob pena de a cada ano continuar este assumir de intenções que não passa disso mesmo.

Confiança: se aparentemente os elevados níveis de desemprego poderiam prever maior capacidade de atrair talento, a mudança para novos perfis de Talento – mais escassos – e a maior pressão para recrutar pessoas com maior capacidade de resultados imediatos torna a guerra por talento ainda mais acentuada. Neste cenário a confiança é fundamental – os Talentos estão mais avessos à mudança e como tal avaliam de forma mais implacável a employer brand das propostas que recebem. E atenção – confiança não significa lealdade, já que vivendo num mundo de ajustamentos rápidos nas decisões que os Talentos são chamados a tomar, adotam o mesmo padrão na gestão das suas carreiras, sendo aqui que a confiança desempenha um papel fundamental.

Este contexto clama por um novo paradigma nas funções de RH: assente na capacidade de construir indicadores de gestão de talento em direta ligação ao negócio; na capacidade de definir e implementar estratégias integradas de talento; no aumento da transparência dos sistemas de avaliação de performance e de remuneração e claramente no ter uma visão da comunicação como corolário deste caminho de aumento de confiança.

Para terem sucesso as organizações terão que aprender rapidamente a perceber estas mega-tendências captando as oportunidades e minimizando os riscos. Terminou o tempo da gestão de crise, é chegado o momento da Gestão da Transformação.


Questões sobre recrutar e reter talento…

• Estará a sua organização bem preparada para encontrar, atrair e reter os seus futuros colaboradores, ao mesmo tempo que lida com os desafios atuais do talento?

• O que está a fazer para heterogeneizar a sua força de trabalho? E o que vai fazer para tirar proveito dessa diversidade?

• Como lidará com as diferentes necessidades, aspirações e experiências de colaboradores de diferentes gerações?

• Como irá enfrentar o desafio de lidar com uma força de trabalho cada vez mais autónoma?

• Quanto custará à sua organização o errar na estratégia de escolha de talentos?

Ameaças empresariais às perspetivas de crescimento

dos CEO estão preocupados ou muito preocupados com a disponibilidade de competências essenciais.

40%

Os CEO estão a ficar mais preocupados com a disponibilidade de competências essenciais.


A realidade de um otimismo que tem que ser colocado em prática4Muito se tem falado acerca da retoma da economia, não apenas da portuguesa, mas também das economias das quais dependem grande parte das empresas portuguesas – as do continente europeu.

A Europa continua a ser o nosso principal mercado. Espanha, Alemanha e França continuam a ser os nossos maiores parceiros comerciais (com cerca de 50% do comércio externo) e é expectável que assim se mantenham. É óbvio que outros mercados naturais continuam a ganhar peso nos negócios das empresas portuguesas. Angola, Moçambique, Cabo Verde e Brasil e outros países lusófonos são considerados países de oportunidades e muitas empresas já definem grande parte da sua estratégia de crescimento nestes países.

Os resultados do 17º CEO survey da PwC mostram-nos uma melhoria generalizada na confiança dos CEO e os resultados, embora ainda ténues, já existem. As empresas são fundamentais para a recuperação do país. Portugal é hoje um país em mudança e a consequência das práticas e decisões seguidas pelos CEO portugueses, começam agora, para muitos, a dar alguns resultados.

António Brochado CorreiaSócio da PwC, Responsável por Mercados e Clientes

Nos últimos anos, os CEO adaptaram- -se às realidades (novas ou impostas), reestruturaram, investiram em novos países e reduziram custos. Portugal deve saber capitalizar os resultados que agora emergem e que mostram já uma tendência positiva para suportar as decisões futuras dos gestores e dos investidores.

Continuamos a ser um país de micro e pequenas empresas, mas são muitas destas que acabam por conquistar novos mercados, que têm inovado nos produtos ou serviços e que têm ajudado a recuperar a competitividade do país.

As empresas são fundamentais para a recuperação do país. Portugal é hoje um país em mudança e a consequência das práticas e decisões seguidas pelos CEO portugueses, começam agora, para muitos, a dar alguns resultados.


A realidade de um otimismo que tem que ser colocado em prática

Vários setores têm sido identificados como fundamentais e de maior potencial para o nosso país. O setor do turismo é um bom exemplo disso mesmo, mantendo-se como o setor mais exportador da nossa economia (cerca de 9.5% do PIB) e com o maior crescimento face ao ano passado (crescimento de 7.5%). Outro setor em destaque é o industrial, que reiniciou a sua retoma através de mecanismos de inovação e maior competitividade, e onde temos vindo a apresentar boas práticas de sucesso, sendo a marca Portugal já reconhecida. Os estudos da PwC em Portugal, acerca dos principais desafios do turismo e da indústria já haviam identificado muitos destes fatores diferenciadores, oportunidades e possíveis soluções futuras partilhadas. As conversas que tivemos com os CEO destes setores permitiram-nos constatar que a incorporação daqueles fatores na gestão começa a ser uma realidade.

Mas nem todos os sinais são ainda positivos. Os indicadores do Estado português ainda não são consistentes. Um melhor controlo da despesa pública é crítico para que sejam controladas as subidas da carga fiscal sobre as empresas e as famílias. O desemprego, apesar de ter melhorado ainda é um dos mais elevados da Europa e a nossa legislação laboral e os níveis de tributação fiscal ainda penalizam a competitividade das empresas portuguesas.

Hoje, os CEO têm de ser capazes de lidar com as atuais realidades dos negócios, enquanto definem as oportunidades de amanhã. Devem ser capazes de procurar e criar inovação, e garantir que esta é sistemática, gerir equipas de várias gerações e de várias culturas, satisfazendo as necessidades dos consumidores que estão mais dispersas do que alguma vez o foram. Além de todos estes aspetos, os CEO devem saber relacionar-se com as suas partes interessadas de forma sustentável e procurar identificar oportunidades de crescimento tendo em mente os interesses da sociedade atual em que estão inseridos, sem comprometer os valores tradicionais como a qualidade e integridade.

Se pudemos tirar alguns aspetos positivos das crises em que o mundo se vê por vezes mergulhado é que elas implicam reflexão, reanálise aos pressupostos definidos, ou seja, rigor, maior disciplina e novos horizontes que a médio e longo prazo implicam mais conhecimento, responsabilidade e portanto maior aposta na sustentabilidade.

Os CEO devem saber relacionar-se com as suas partes interessadas de forma sustentável e procurar identificar oportunidades de crescimento tendo em mente os interesses da sociedade atual em que estão inseridos, sem comprometer os valores tradicionais como a qualidade e integridade.


Metodologia e principais contactos 5No global, foram realizadas 1.344 entrevistas com CEO em 68 países, entre 9 de setembro e 6 de dezembro de 2013 (54% destas entrevistas foram telefónicas, 38% on-line e as restantes pelo correio).

Adicionalmente, em Portugal, foram realizadas 30 entrevistas a CEO de grupos económicos presentes em Portugal. Todas estas entrevistas realizadas em Portugal foram efetuadas por telefone (metodologia CATI) ou online.

Todas as opiniões recolhidas têm caráter estritamente confidencial e as informações prestadas permanecerão anónimas.

Nota: poderão ocorrer situações em que os totais não somam 100%, devido ao arredondamento das percentagens ou por exclusão das respostas “Não sabe” ou “Sem resposta”.

1. PwC, ‘Inovação: AND ou atitude?’ (2013)

2. PwC, ‘Global Innovation Survey’ 3. PwC, ‘Digital IQ Survey’ (Março

2014)4. Governo de Portugal, ‘The recovery

of Portugal’ (2014)5. Governo de Portugal, ‘Why

Portugal?’ (2014)6. PwC, ‘Room to grow: European

cities hotel forecast for 2014 and 2015’ (Março 2014)

7. PwC, ‘Global Entertainment and Media Outlook: 2013-2017’ (Junho 2013)

8. PwC, Principais desafios do Turismo – 2014

9. PwC, Principais desafios da Indústria – 2013

10. Economist Intelligence Unit, Business environment ranking and index 2014

Principais fontes utilizadas

Foram ainda realizadas duas entrevistas de detalhe, a CEO portugueses, a fim de validar as nossas perspetivas, aprofundar conhecimentos e entender as suas opiniões.

Algumas destas entrevistas são citadas no presente relatório. Os extratos mais extensos podem ser encontrados no nosso site www.pwc.pt/ceosurvey2014.

O presente relatório encontra-se disponível em formato eletrónico no site www.pwc.pt/ceosurvey2014.


Metodologia e principais contactos

Para informações adicionais sobre os conteúdos do presente survey, por favor contacte:

José Pereira AlvesPresidente da PwC Portugal+351 213 599 [email protected]

António Brochado CorreiaSócio da PwC, Responsável por Mercados e Clientes +351 225 433 [email protected]

Para questões relacionadas com imprensa, por favor contacte:

Pedro Carvalho da SilvaBrand & Communication+351 213 599 [email protected]

Para informações acerca do conteúdo e metodologia do estudo, por favor contacte:

João Rui BaptistaKnowledge management & Research+351 213 599 [email protected]

Contactos

Esta comunicação é de natureza geral e meramente informativa, não se destinando a qualquer entidade ou situação particular, e não substitui aconselhamento profissional adequado ao caso concreto. A PwC não se responsabilizará por qualquer dano ou prejuízo emergente de decisão tomada com base na informação aqui descrita.

© PwC 2014. Todos os direitos reservados. PwC refere-se à PwC Portugal, constituída por várias entidades legais, ou à rede PwC. Cada firma membro é uma entidade legal autónoma e independente. Para mais informações consulte www.pwc.com/structure.

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Este documento foi impresso em papel composto de 100% fibras recicladas post-consumo e homologado com diferentes certificados ambientais.

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