Área de intervenciÓn 2 · esta área de intervención abordará cuestiones relacionadas con los...
TRANSCRIPT
ÁREA DE INTERVENCIÓN 2
ACTIVIDADES DE LOS OPERADORES
Índice
2. Actividades de los operadores _________________________________________ 3
Introducción ............................................................................................................... 3
2.1 Estructura Organizativa para la operación ______________________________ 5
2.1.1 Introducción ....................................................................................................... 5
2.1.2 Problemas ......................................................................................................... 5
2.1.3 Enfoque de estabilización .................................................................................. 6
Beneficios .............................................................................................................. 7
2.1.4 Plan de implementación .................................................................................... 7
Recursos requeridos ............................................................................................. 7
Presupuesto .......................................................................................................... 7
Plazos de ejecución ............................................................................................... 7
2.1.5 Evaluación y Ajustes ......................................................................................... 8
Riesgos ................................................................................................................. 8
Revisión del Enfoque ............................................................................................. 8
Mejora continua ..................................................................................................... 8
2.2 Mejorar las relaciones con los operadores ______________________________ 9
2.2.1 Introducción ....................................................................................................... 9
2.2.2 Problemas ......................................................................................................... 9
2.2.3 Enfoque de estabilización ................................................................................ 10
Beneficios ............................................................................................................ 13
2.2.4 Plan de implementación .................................................................................. 13
Recursos requeridos ........................................................................................... 13
Presupuesto ........................................................................................................ 13
Plazos de ejecución ............................................................................................. 13
2.2.5 Evaluación y Ajustes ....................................................................................... 13
Riesgos ............................................................................................................... 13
Revisión del Enfoque ........................................................................................... 13
Mejora continua ................................................................................................... 14
2.3 Reducir la pérdida de los operadores _________________________________ 15
2.3.1 Introducción ..................................................................................................... 15
First Transit de Panamá, Inc. 2
2.3.2 Problemas ....................................................................................................... 15
2.3.3 Enfoque de estabilización ................................................................................ 17
Beneficios ............................................................................................................ 19
2.3.4 Plan de implementación .................................................................................. 20
Recursos requeridos ........................................................................................... 20
Presupuesto ........................................................................................................ 20
Plazos de ejecución ............................................................................................. 20
2.3.5 Evaluación y Ajustes ....................................................................................... 20
Riesgos ............................................................................................................... 20
Revisión del Enfoque ........................................................................................... 20
Mejora continua ................................................................................................... 20
2.4 Reducir el ausentismo de los operadores _____________________________ 21
2.4.1 Introducción ..................................................................................................... 21
2.4.2 Problemas ....................................................................................................... 21
2.4.3 Enfoque de estabilización ................................................................................ 22
Beneficios ............................................................................................................ 24
2.4.4 Plan de implementación .................................................................................. 24
Recursos requeridos ........................................................................................... 24
Presupuesto ........................................................................................................ 25
Plazos de ejecución ............................................................................................. 25
2.4.5 Evaluación y Ajustes ....................................................................................... 25
Riesgos ............................................................................................................... 25
Revisión del Enfoque ........................................................................................... 25
Mejora continua ................................................................................................... 25
2.5 Resumen_________________________________________________________ 27
First Transit de Panamá, Inc. 3
2. Actividades de los operadores
Introducción
Esta área de intervención abordará cuestiones
relacionadas con los operadores, como
normas y procedimientos, actitudes frente al
trabajo y cuestiones con el sindicato. Lo
correspondiente a la contratación y a la
capacitación de los operadores se tratará en
el área de intervención de Recursos Humanos
y la Organización.
El desempeño de los operadores es fundamental para el éxito de la operación de Metro
Bus. De hecho, todos los esfuerzos de los distintos departamentos de la empresa respaldan
la función principal de poner a los operadores detrás del volante de un autobús bien
mantenido. Sin una fuerza de trabajo bien capacitada y motivada por ofrecer un servicio
seguro, confiable y constante, los esfuerzos de las demás divisiones de la empresa serán
inútiles, sin importar qué tan bien hayan realizado su trabajo. El desempeño del operador,
como embajador del Metro Bus, es lo que afecta directamente la opinión pública del
sistema. Por lo tanto, la cultura corporativa de First Transit busca garantizar que cada
operador haya comprendido claramente su valor como persona y como empleado de First
Transit y que sepa qué es lo que se espera de él en cuanto a su desempeño laboral.
Como resultado de no haber podido ofrecer un servicio consolidado, confiable y oportuno a
los clientes en los últimos años, la confianza del público panameño en el Metro Bus se ha
visto gravemente afectada, lo que ha generado el resurgimiento de los "servicios
complementarios" ilegalmente operados.
Además de ser fundamental para el éxito de la empresa, la implementación de las iniciativas
de esta área de intervención ayudará a respaldar las siguientes obligaciones contractuales:
First Transit de Panamá, Inc. 4
Obligación contractual
Iniciativa 1: Estructura
organizativa para la
operación
Iniciativa 2: Mejorar las
relaciones con los
operadores
Iniciativa 3: Reducir la pérdida de operadores
Iniciativa 4: Reducir el
ausentismo de los
operadores
(v) Revisar, evaluar y recomendar cualquier cambio, de ser necesario, a cualquier recurso (autobuses, operadores y equipo de mantenimiento) requerido para respaldar el sistema de rutas actuales y futuras.
(vi) Revisar, evaluar y recomendar cualquier cambio, de ser necesario, para mejorar la capacidad de los operadores y de los autobuses.
Desde una perspectiva de beneficios, la siguiente tabla destaca los cinco indicadores clave
de desempeño (ICDs, o KPIs por sus siglas en inglés) contractuales principales, a través
de los cuales se evaluará el éxito de FTP. Las cuatro iniciativas que constituyen esta área
de intervención sobre los operadores inciden principalmente en el Índice de satisfacción
del cliente y en el Índice de Puntualidad
Indicadores Claves de Desempeño ( ICDs o KPIs) contractuales
Iniciativa 1: Estructura
organizativa para la
operación
Iniciativa 2: Mejorar las
relaciones con los operadores
Iniciativa 3: Reducir la pérdida de operadores
Iniciativa 4: Reducir el
ausentismo de los
operadores
Pasajeros transportados
Índice de accidentes
Tasa de confiabilidad de los autobuses
Tasa de Puntualidad
Índice de Satisfacción del cliente
First Transit de Panamá, Inc. 5
2.1 Estructura Organizativa para la operación
2.1.1 Introducción
Luego de un extenso proceso de diligencia, se han identificado distintas ineficiencias en la
estructura de la organización actual. Esta iniciativa identifica algunas mejoras posibles que
deberían implementarse en la estructura organizacional del control y de las operaciones en
las calles de los operadores. Se espera que esas mejoras se traduzcan en un mejor
desempeño en las calles, que resulte en una respuesta más rápida a los problemas o
emergencias en la vía y un mejor desempeño de puntualidad.
2.1.2 Problemas
Existen dos organizaciones distintas y separadas dentro de Transporte Masivo de Panamá
(MiBus), ambas responsables de la prestación del servicio de autobuses. En primer lugar,
están los gerentes de patio y su equipo, responsables de proporcionar los operadores y los
autobuses necesarios para cumplir con los requisitos del itinerario de cada día. En segundo
lugar, el equipo de operaciones, dirigido por Raúl Roa, responsable de planificar, programar
y controlar los autobuses una vez que salen del patio. El control de los autobuses está
gestionado por el sistema Samsung AVL/GPS que monitorea a los autobuses en la calle y
permite tomar decisiones en función de las ubicaciones de los autobuses en situaciones de
emergencia o períodos de mucho tránsito.
Existe una brecha comunicacional entre los patios y el Centro de Control, lo que suele
generar falta de información sobre las salidas tarde y el seguimiento de accidentes en las
calles. Esta brecha genera cambios de último momento en el itinerario programado de
viajes y reasignaciones "sobre la marcha" de los operadores a los autobuses, en función de
los únicos criterios del Técnico de Operaciones en el área de despacho.
Estructura de supervisión deficiente
Lógicamente, los gerentes de patio estarían bajo la supervisión del Director de
Operaciones, Raúl Roa, pero en cambio están bajo la supervisión del Presidente Ejecutivo,
Luis Villegas. Además, el equipo de respaldo de los gerentes de patio parece tener
relaciones de supervisión dobles. Deben rendirles cuenta tanto al gerente de patio como a
los directores de la empresa en sus áreas funcionales.
Autobuses en los patios
Asegurarnos de que cada patio cuente con la cantidad correcta de autobuses para las
operaciones diarias es actualmente un problema. Los análisis sugieren que, como resultado
de la falta de operadores, las rutas de los autobuses se modifican y los autobuses terminan
en los patios incorrectos. Esto requiere que los autobuses se trasladen entre los patios
First Transit de Panamá, Inc. 6
durante la noche para garantizar la cantidad correcta de autobuses en cada patio para la
salida al día siguiente en la mañana.
En teoría, los gerentes de patio son responsables de determinados autobuses específicos,
pero en la práctica, estos autobuses específicos están dispersos en toda la red y solo
regresan a sus patios para el mantenimiento programado. Los gerentes de patio
frecuentemente expresan su frustración con el sistema actual, lo que resulta en una falta
de control sobre sus autobuses específicos y operadores. Los operadores además nunca
saben con seguridad en qué patio terminarán su jornada, tema que se detalla en el Informe
de recomendaciones, con fecha del 15 de enero de 2016 (ver en anexo 2).
2.1.3 Enfoque de estabilización
A continuación, se destacan las estrategias principales identificadas para abordar los
problemas mencionados anteriormente. Se recomienda la implementación de estas
estrategias para abordar las ineficiencias de las actividades de los operadores.
P-1 Clarificación y separación de las funciones de Director de Operación y Ejecución
de las del Director de Planificación, Control y Fiscalización
La siguiente propuesta constituye un ajuste a la estructura organizacional, sin embargo, se
requiere un estudio organizacional exhaustivo para proveer recomendaciones
comprehensivas al Estado.
Implementar una nueva posición de Director de Operación y Ejecución. La persona que
ocupe este cargo sería responsable de todas las cuestiones relacionadas con el control de
los operadores y el funcionamiento de los patios, y los gerentes de patio estarían bajo la
supervisión de esta persona. Además de cambiar las políticas y los procedimientos
relacionados con los operadores, como se identificó en el área de intervención presentada
anteriormente relativa a las actividades de los operadores, el Director de Operación y
Ejecución también sería responsable de la administración de los patios. Ya se ha
identificado y seleccionado a Juan Carlos Vizcaino, profesional altamente capacitado y con
amplia experiencia, para desempeñar esta función clave.
La posición que actualmente desempeña Raúl Roa, estando a cargo de la planificación, la
programación y el Centro de Control, se le llamará Director de Planificación, Control y
Fiscalización. Con la implementación de los grandes cambios previstos en el rediseño del
sistema de transporte público, Raúl Roa estará completamente dedicado a esta área. El
Director de Operación y Ejecución, Juan Carlos Vizcaino estaría a cargo de implantar los
grandes cambios recomendados en términos de cómo gestionar el funcionamiento de los
autobuses y el desempeño de los operadores.
De la misma forma, se recomienda una revisión de la estructura organizacional de toda la
empresa.
First Transit de Panamá, Inc. 7
P-2 Contratación de personal adicional para control en vía.
Se recomienda contratar más personal para el control en vía. Se necesitarían 10
supervisores adicionales: dos supervisores por patio para la mañana y el pico de la tarde.
Estos supervisores quedarían fijos en las estaciones principales o ejercerían control sobre
el funcionamiento en las calles, en función de los requisitos del Centro de Control. Serían
responsables de investigar por qué los autobuses no están disponibles en el Centro de
Control y ordenar a los autobuses cuando haya que modificar sus itinerarios en función de
los cambios indicados por el Centro de Control. Además, estarían bajo la supervisión de los
gerentes de patio y trabajarían en sectores en donde los gerentes de patio serían
responsables.
Beneficios
Cualquier mejora a la estructura organizacional, luego de este análisis
exhaustivo, resultaría en un MiBus correctamente reorganizado, ofreciendo
líneas de responsabilidad claras y un mejor servicio al cliente.
El personal adicional en las calles resultaría en un servicio más confiable y
un mejor desempeño.
2.1.4 Plan de implementación
Recursos requeridos
Realizar una reestructuración organizacional en una empresa de este tamaño será una gran
tarea. Por lo tanto, el tiempo es fundamental, dado que toda la organización enfrenta
grandes cambios al pasar de ser una organización privada con fines de lucro a una empresa
pública. Por lo tanto, es posible que sea mejor concentrarse en cambios menores en lugar
de realizar una gran reestructuración en este momento tan crítico.
Presupuesto
Los costos de realizar el análisis exhaustivo variarán en función de si se contrata un
especialista externo a la organización o si se utiliza el recurso interno de FirstGroup
Corporate. Esto se determinará luego de analizar esta iniciativa con el Estado.
Plazos de ejecución
La creación del puesto de Director de Operaciones y Director de Planeación, Programación
y Control deberán implementarse de inmediato.
En caso de realizarse un análisis exhaustivo de la organización, se estima que se tomaría
nueve meses: tres meses para desarrollar la propuesta de licitación, dos meses para
First Transit de Panamá, Inc. 8
redactar el contrato y cuatro meses para llevar a cabo el estudio. Si el proceso comenzara
de inmediato, los resultados se esperarían para la primera parte de 2017.
2.1.5 Evaluación y Ajustes
Riesgos
El riesgo por no implementar el análisis organizacional recomendado y la posterior
reestructuración es que se implementarán otras acciones recomendadas, como las
destacadas en este plan de estabilización, sin organización y eficacia para llevarlas a cabo.
Por lo tanto, el riesgo es que estos cambios no se implementen de manera óptima y podrían
no ser suficientes para los cronogramas u objetivos anticipados.
Revisión del Enfoque
Luego de cualquier cambio organizacional, se realizarán análisis periódicos para determinar
si se necesitan cambios adicionales en la organización para mejorar aún más la estructura
y la eficiencia operativa de la empresa. Esto implicará reuniones mensuales para revisar el
progreso de cada iniciativa alcanzado hasta el momento y reuniones trimestrales para
realizar cambios en los planes de acción de cada iniciativa o cambios en las fechas de
implementación de las iniciativas. Cada área de intervención contará con un comité de
supervisión que revisará el progreso de las distintas iniciativas y cualquier cambio
organizacional.
Mejora continua
Cualquier cambio organizacional implementado respetará las mejores prácticas de First
Transit sobre cambios organizacionales; sin embargo, si los cambios fueran difíciles de
implementar o si los resultados fueran distintos de los esperados, se realizará un análisis
de impacto, destacando las áreas de mejora. Esto incluirá una evaluación de los
comentarios de los empleados y un análisis de las estadísticas de desempeño clave.
$ Si esto se efectuara como un "servicio especial", como parte del contrato de First
Transit, se eliminarían cinco meses del proceso de licitación.
First Transit de Panamá, Inc. 9
2.2 Mejorar las relaciones con los operadores
2.2.1 Introducción
Esta iniciativa se relaciona con las cuestiones en torno a la gestión de la fuerza de trabajo
de los operadores, centrándose en tratar con el sindicato que representa a los operadores.
La ley panameña actualmente limita la capacidad de la empresa para gestionar a sus
empleados, especialmente en cuanto a las medidas disciplinarias por ausentismo. La ley
también establece varios puntos generalmente negociados en un contrato de trabajo
(vacaciones, días por enfermedad, feriados) con los representantes del sindicato, que se
benefician de niveles muy altos de protección frente al finiquito. Además, las reglas de
trabajo, es decir, la creación de un derecho de gestión básico similar al existente en los
Estados Unidos, debe negociarse en Panamá.
Gestionar la fuerza de trabajo en estas circunstancias es difícil, la empresa no ha podido
despedir a ningún empleado en los últimos 12 meses debido a un cargo por práctica laboral
injusta presentado por el sindicato hace un año. Como resultado, el desempeño general y
el ausentismo de los operadores se han convertido en un problema grave.
2.2.2 Problemas
Se han identificado varios problemas relacionados con la fuerza de trabajo de los
operadores de la empresa y su sindicato. A continuación, se detallan siete de las áreas más
problemáticas.
Manual para el operador
Entendemos que existe actualmente un Manual de Operadores, sin embargo no pudimos
obtener una copia durante nuestra revisión.
Reglas laborales internas (reglamento interno)
Actualmente existen reglas laborales internas, pero su naturaleza está generalizada y no
incluyen medidas disciplinarias específicas para cada tipo de incumplimiento.
Cómo abordar los accidentes
Actualmente la disciplina durante los accidentes es administrada caso-por-caso y los
conductores que experimentan accidentes múltiples a lo largo del año no son relevados de
sus funciones oportunamente.
Estructura del sindicato
El sindicato es un sindicato interno y no representa a otros empleados ajenos a la empresa.
Es un sindicato muy nuevo y si bien todos los empleados deben pagar cuotas sindicales, la
First Transit de Panamá, Inc. 10
mayoría de los empleados no participa activamente en el sindicato. Además, parece que
existen divisiones dentro del sindicato, lo que hace que sea más difícil enfrentar cuestiones
principales.
Disciplina de los operadores
El departamento de RH actualmente se encarga de las medidas disciplinarias de los
operadores, en lugar de los gerentes de patio. Esto ha resultado en una gran acumulación
de solicitudes de disciplina que esperan ser tratadas.
Salarios poco competitivos
El convenio colectivo actual vence a principios de 2017, y los empleados han recibido un
pequeño aumento salarial en enero de 2016. Sin embargo, el Estado posteriormente
aumentó el salario mínimo de los operadores lo que resultó en otro aumento salarial para
la mayoría de los operadores para alcanzar el salario mínimo.
Proceso de gestión de reclamos
El proceso de gestión de reclamos no se comprende claramente conforme a la ley
panameña, las regulaciones internas y las políticas de la empresa.
2.2.3 Enfoque de estabilización
Para abordar las cuestiones mencionadas más arriba, se han identificado las siguientes
acciones clave:
P-3 Negociaciones con el sindicato
Deben realizarse negociaciones abiertas con el sindicato, antes de la finalización del
convenio colectivo actual, para abordar cuestiones contractuales. Además, estas
negociaciones deberían incluir el deseo de contar con una mejor política disciplinaria.
Caso práctico: Experiencia de First Transit con los sindicatos
Con más de 60 años de experiencia en prestar servicios de transporte público y privado, First Transit ha gestionado con éxito las operaciones con y sin sindicatos, estableciendo excelentes relaciones laborales con sindicatos clave, como por ejemplo:
Amalgamated Transit Union
Teamsters
United Transportation Union
Transport Workers’ Union
First Transit de Panamá, Inc. 11
International Union of Operating Engineers
United Service Workers
American Federation of State, County and Municipal Employees Union
Machinists’ Union
Electrical Workers’ Union
La experiencia de First Transit en el proceso de negociación colectiva ha ayudado a negociar contratos justos para la empresa, los empleados y los clientes. Si bien la postura de la empresa ha sido firme por momentos, First Transit ha desarrollado relaciones profesionales positivas basadas en el respeto mutuo y negociaciones justas.
First Transit ofrece supervisión regional y corporativa de las organizaciones de relaciones laborales en cada ubicación. Esto garantiza que los equipos de gestión reciban asistencia operativa de expertos y realicen auditorías de las actividades realizadas por el equipo fuera del establecimiento.
P-4 Nueva política de prevención de accidentes
Actualmente no existe una política específica relacionada con la cantidad de accidentes
evitables que resultarán en medidas disciplinarias o el despido. La empresa solo despedirá
a los operadores que sean claramente negligentes al provocar accidentes graves. Por lo
tanto, debe implementarse una nueva política que identifique a los operadores que estén
provocando varios accidentes pequeños, antes de que sufran uno más grave que pueda
resultar en lesiones. Una política como esa puede implementarse conforme a los derechos
laborales de los operadores con la aprobación de un especialista en la materia.
P-5 Mejorar el sistema de registro de jornada laboral
Mejorar todos los procesos de cuidado y control del operador, desde el inicio del registro a
tiempo hasta completar su turno, registrados en los sistemas correspondientes para cada
etapa de este ciclo. Esto requiere que los empleados comprendan y acepten los horarios
de trabajo diarios para evitar cargos por prácticas laborales injustas futuras por el pago
inadecuado de salarios y tiempo extra.
P-6 Profesionalización del sindicato
Ayudar a las autoridades de MITRADEL para fortalecer al sindicato con el nombramiento o
la elección de un comité sindical que realmente pueda representar a sus miembros.
Además, se requiere apoyo para promover al sindicato ante la fuerza de trabajo como la
mejor forma de representación, especialmente al trabajar, negociar y acordar mejoras en
las condiciones de trabajo.
First Transit de Panamá, Inc. 12
P-7 Nuevo manual para el operador
Desarrollar un manual nuevo para el operador que describa las políticas y principios de las
mejores prácticas relacionadas con la función de los operadores. Esto incluirá pautas sobre
cómo cumplir con sus obligaciones específicas, tales como las relaciones con los pasajeros,
prevención/gestión de accidentes y cómo actuar en casos de emergencia.
En el Anexo3 se presenta como ejemplo el Manual del Empleado de First Transit, que se
modificará y será aplicable para utilizarse en Panamá.
P-8 Revisión de reglamento interno
Se han negociado las reglas laborales actuales con el sindicato, aunque están mal
redactadas y no incluyen determinadas áreas clave. Cualquier política nueva deberá volver
a negociarse con el sindicato, y probablemente será un proceso largo. Se debe llevar a
cabo la negociación del nuevo reglamento interno en la próxima convención colectiva.
P-9 Implementar un sistema de registro electrónico
Implementar el registro electrónico de cada operador en Peoplesoft para realizar un
seguimiento de sus datos personales clave, como su historial operativo de accidentes,
ausentismo, incapacidades médicas, reclamos de los clientes, etc. Esto permitirá gestionar
a través de una mejor evaluación individual de los operadores.
P-10 Incorporar mecanismos de comunicación con el sindicato
Se recomienda organizar un taller de resolución de problemas con el sindicato para debatir
sobre las principales preocupaciones no contractuales de los miembros. Por ejemplo, esto
puede incluir debates sobre soluciones que permitan que los operadores comiencen y
finalicen su trabajo en el mismo patio.
P-11 Revisar el proceso disciplinario
El departamento de Recursos Humanos actualmente se encarga de las medidas
disciplinarias de los operadores, lo que resulta en demoras entre presentar un reclamo
disciplinario y la implementación de dicha medida disciplinaria. Se recomienda que los
gerentes de patio tengan la autoridad para gestionar las medidas disciplinarias, incluyendo
tres días de suspensión, dejando que el departamento de RH solo aborde cuestiones
disciplinarias más graves. Este cambio se implementaría luego de que los gerentes de patio
y los supervisores hayan recibido una capacitación adecuada sobre cómo aplicar medidas
disciplinarias.
P-12 Mejorar estado y uso de las áreas de descanso
Mejorar las condiciones y la calidad de las áreas de descanso de los operadores en los
patios.
First Transit de Panamá, Inc. 13
Identificar actividades productivas para los operadores que se encuentren en servicio
remunerado, esperando trabajar en los patios. Esto incluiría actividades como capacitación
sobre seguridad y comentarios de los empleados.
Beneficios
Las acciones recomendadas en esta iniciativa buscan mejorar la credibilidad y la
competencia del sindicato, fortaleciendo su relación con la empresa y con los empleados
que representa a fin de lograr una mejor relación laboral entre las partes.
2.2.4 Plan de implementación
Recursos requeridos
Implementar los distintos pasos de esta iniciativa tomará tiempo, dado que el departamento
de Recursos Humanos implementará varias de estas acciones de estabilización clave. Una
vez que el Estado haya aprobado las acciones individuales, se asignarán recursos
específicos de RH a cada acción.
Presupuesto
La mayor parte del costo relacionado con esta iniciativa será el pago por el tiempo de los
abogados para revisar los cambios propuestos. Para determinar estos costos, los abogados
revisarán el alcance de esta iniciativa para determinar el nivel requerido de los abogados.
Plazos de ejecución
Estos plazos están establecidos de acuerdo a su grado de dificultad y valor agregado al
usuario en el resumen ejecutivo al final de este documento.
2.2.5 Evaluación y Ajustes
Riesgos
La mayoría de los cambios propuestos requerirán por lo menos el aporte y el acuerdo del
sindicato. Si no podemos desarrollar una buena relación laboral con el sindicato, varias de
las mejoras propuestas se demorarán o posiblemente se detendrán.
Revisión del Enfoque
Si se implementan las recomendaciones anteriormente propuestas, se evaluarán los
beneficios reales experimentados, incluyendo la conducta de los operadores, el índice de
accidentes, la membresía al sindicato y el desempeño operativo. Esto implicará reuniones
First Transit de Panamá, Inc. 14
mensuales para analizar el progreso de cada acción y reuniones trimestrales para analizar
si se requiere realizar algún cambio a cualquier plan de acción.
Mejora continua
Las acciones que integran esta iniciativa dependen de la cooperación del sindicato. Si las
negociaciones con el sindicato no son exitosas, deberá desarrollarse una nueva estrategia
con el Estado para implementar estas eficiencias y mejoras, para el beneficio del cliente
final.
First Transit de Panamá, Inc. 15
2.3 Reducir la pérdida de los operadores
2.3.1 Introducción
Un análisis exhaustivo indica que la gran rotación de los operadores, que la empresa
actualmente experimenta, suele estar motivada por condiciones laborales, además de
cuestiones salariales. Este índice alto de rotación es un elemento importante que resulta en
escasez de operadores. A pesar de que la empresa actualmente no puede despedir a
ningún empleado, aproximadamente 50 operadores abandonan su trabajo de forma
voluntaria cada mes. Los operadores generalmente se quejan sobre las condiciones de los
autobuses, en especial, el lugar de los operadores, además de reclamar mejores salarios y
otras condiciones laborales.
Esta iniciativa busca identificar un rango de soluciones para mejorar la satisfacción de los
operadores, y así reducir los niveles de rotación. Los beneficios relacionados con cumplir
este objetivo incluyen menores costos de capacitación para la empresa, dado que habrá
menos operadores nuevos que deban recibir la capacitación completa y un trato más
tolerante hacia los pasajeros gracias a mejorar las condiciones laborales de los operadores
a mediano y largo plazo.
2.3.2 Problemas
Como se demuestra en las dos tablas a continuación, los niveles altos de rotación de los
operadores son un problema grave para Metro Bus, con 829 operadores que abandonaron
su trabajo voluntariamente en 2014 y un poco más de 458, en 2015. Cabe destacar que,
como resultado del cargo por prácticas laborales injustas y el fuero contra cualquier
despido, la actual rotación de los empleados es voluntaria. La explicación para la reducción
drástica en las renuncias a menos de la mitad en 2015 en comparación con 2014 son el
fuero y el pago obligatorio relacionado con el finiquito contractual que hace que los
operadores esperen un pago en efectivo considerable en las próximas semanas. MiBus
probablemente podrá experimentar un gran porcentaje de renuncias cuando se realice el
pago del finiquito contractual (a la fecha ya se realizó este proceso y no hubo renuncias
significativas).
Tabla No. 1 - Renuncias y abandonos Operadores 2015
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Abandono 13 9 17 17 17 20 29 13 20 9 25 15 204
Renuncias 32 26 10 22 27 25 21 26 18 23 15 9 254
45 35 27 39 44 45 50 39 38 32 40 24 458
First Transit de Panamá, Inc. 16
Tabla No. 2 - Renuncias y abandonos Operadores 2014
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Abandono 17 48 23 12 17 20 22 25 29 28 10 10 261
Renuncias 71 61 55 60 33 51 31 51 70 46 22 17 568
88 109 78 72 50 71 53 76 99 74 32 27 829
Tabla No. 3 - Operadores dados de baja año 2014 y 2015
Año Total de
Bajas % Bajas
Costo de contratación
2015 458 15% B/. 2,205,547
2014 829 28% B/.3,991,147
Nota: First Transit tiene un promedio de rotación de personal del 20%.
Afectación emocional de los operadores
La diligencia debida destaca que los operadores tienen la moral muy baja
como resultado de lo que perciben como salarios bajos, además de las malas
condiciones de la flota de los autobuses. La insatisfacción del cliente con la
calidad del servicio también impacta en la moral baja de los operadores.
Salarios poco competitivos y reducción de tiempo extra
En los últimos años, los operadores tenían la posibilidad de trabajar tiempo extra; sin
embargo, la cantidad de tiempo extra disponible se redujo significativamente por un ahorro
de costos de operación. Esto se tradujo en una reducción considerable del dinero que los
operadores llevaban a sus hogares. Además, debido a los bajos niveles de desempleo en
Panamá, los operadores son conscientes de que existen otros empleos menos estresantes
por el mismo salario (es decir, el salario mínimo).
Operadores poco confiables
Dado que el Metro Bus es un sistema muy grande y complejo, surgieron nuevas
complicaciones producto de una fuerza laboral poco confiable. Muchos operadores no son
confiables, tanto en términos laborales (disciplina), como al operar correctamente los
itinerarios asignados (capacidad técnica). Este tema se desarrolla ampliamente en el área
de intervención de Recursos Humanos.
First Transit de Panamá, Inc. 17
2.3.3 Enfoque de estabilización
Para mejorar los niveles de satisfacción de los operadores,
se han considerado distintas soluciones relacionadas con los
salarios, mientras se buscan formas para mejorar las
condiciones laborales generales de los operadores.
P-13 Equipamiento con uniformes nuevos
Se recomienda que todos los operadores tengan uniformes nuevos prácticos y elegantes,
como camisas y gorras cómodas.
P-14 Mejoras al programa de reconocimiento
Se debe mejorar el programa de reconocimiento para premiar los años de servicio y la
conducción segura con insignias de reconocimiento.
Se recomienda iniciar un programa de Operador del Mes en cada patio, que ofrezca varios
premios motivadores (como lugares de estacionamiento, cenas, etc.).
P-15 Incorporar mecanismos de comunicación con los operadores
Se recomienda organizar grupos de debate entre los operadores, los gerentes de patio, los
gerentes de Recursos Humanos y otros empleados. Estas sesiones buscarán evaluar las
causas de los niveles altos de ausentismo y rotación, al debatir soluciones en conjunto para
resolver ambas cuestiones.
P-16 Ampliación de tareas de los operadores
Realizar una reevaluación de las tareas de los operadores, para respaldar trabajo adicional
más allá de conducir los autobuses. Esto incluiría áreas como: capacitación, el servicio de
ingresos de los autobuses a las áreas de mantenimiento, servicio de estacionamiento,
redistribución de flotas, cargar combustible o limpiar los autobuses.
P-17 Ofrecer opción de tiempo extra a los operadores
Actualmente, la ley panameña restringe la cantidad de horas que los operadores pueden
trabajar como tiempo extra y evita que la empresa solicite a los operadores que hagan
tiempo extra. Esto impide que la empresa cree turnos con tiempo extra integrado. Si fuera
legalmente aceptable, se propone que los operadores firmen un acuerdo a través del cual
aceptan trabajar la cantidad de horas de tiempo extra permitida por la ley.
First Transit de Panamá, Inc. 18
P-18 Realizar entrevistas de salida
Iniciar un proceso en donde se entreviste a todos los operadores que renuncien para
comprender mejor sus razones al abandonar la empresa. En todas las entrevistas se debe
hacer referencia a los salarios, las condiciones laborales y el estrés laboral.
P-19 Mejoras en las áreas de descanso
Como se destacó en la iniciativa anterior, realizar mejoras en las áreas de descanso de los
operadores y buscar un uso productivo del tiempo de los operadores mientras se
encuentran en servicio remunerado, esperando trabajar.
P-20 Mejora en la asignación de turnos
Se desarrollará un sistema de recompensas que permita a los operadores elegir sus
itinerarios de trabajo preferidos. La primera selección de turnos no se basará en la
antigüedad, pero sí en los factores de desempeño relacionados con el trabajo, como los
niveles de asistencia (para promover un menor nivel de ausentismo), horas trabajadas, etc.
Realizar un análisis de la metodología actual de rotación semanal de los turnos de los
operadores y cambiar a un método que les ofrezca una mayor estabilidad a los operadores.
En lugar de seleccionar y asignar turnos semanalmente, estas tareas se realizarán
mensualmente.
Se realizará un análisis para evaluar si se pueden pagar primas a los operadores que estén
dispuestos a trabajar turnos de noche.
P-21 Desarrollar análisis y propuesta de pagos y bonos
Es fundamental que Metro Bus ofrezca un salario y un paquete de beneficios competitivo
con el mercado panameño. Un análisis sugiere que esto requerirá un aumento en la escala
salarial de los operadores. Esta nueva escala salarial también deberá recompensar a los
operadores que hayan trabajado con Metro Bus por varios años. También debe revisarse
el programa de bonos, para que sea más fácil obtener bonos por buen desempeño. Estos
bonos deberán ser suficientemente importantes como para motivar a los empleados a
cambiar positivamente su conducta. La experiencia de First Transit demuestra que los
bonos trimestrales generalmente funcionan mejor que los mensuales.
P-22 Optimizar el proceso de registro de entrada y salida
Mejorar los procesos de interacción con nuestros operadores para no perder tiempo cuando
deben esperar para registrar su entrada y salida. Actualmente el operador se presenta a
confirmar su asistencia, se le confirma salida, recoge el autobús asignado, se le realiza un
check list, debe registrarse en el sistema BIMS Samsung para su monitoreo y registra sus
salida. En alguno de estos pasos hay deficiencia.
First Transit de Panamá, Inc. 19
P-23 Mejorar la cultura de la empresa
Se realizarán eventos familiares y con los
empleados para mejorar la cultura de la empresa y
la satisfacción de los empleados, ya que estas
actividades han demostrado ser exitosas en otras
empresas de First Transit. Estos eventos suelen
tener éxito porque ayudan a crear un sentido de
comunidad y pueden incluir picnics familiares,
salidas a eventos deportivos y parrilladas en las
instalaciones de la empresa.
P-24 Complementar los beneficios
adicionales
Evaluar qué beneficios adicionales y apoyo financiero debería ofrecerse a los empleados.
Esto incluiría circunstancias como el fallecimiento de un familiar cercano y asistencia con el
pago de útiles escolares para los niños de los empleados. Muchos de estos beneficios
pueden tener un costo bajo para la empresa, pero suelen generar un sentido de unidad y
cercanía con la familia y un mayor compromiso del equipo.
P-25 Implementar plan servicios médicos en cada patio
Este servicio permitirá validar el estado de salud de los operadores en servicio para verificar
los casos de los operadores que frecuentemente presentan excusas médicas para
ausentarse. Además podríamos hacer los exámenes físicos requeridos a los operadores y
fomentar el bienestar físico del personal.
P-26 Implementar servicio de comidas en cada patio
Debido a la gran cantidad de operadores y en las distintas áreas en cada patio, esto podría
representar una mejor comunicación y camaradería. Este servicio debe ser autofinanciable.
Beneficios
Es imposible operar el sistema de servicio completo de autobuses en función de la cantidad
de operadores que voluntariamente renuncian cada mes. Identificar y resolver este
problema que resulta en un alto nivel de rotación del equipo es un paso fundamental para
ofrecer un mejor servicio que se traducirá en mayores niveles de satisfacción del cliente.
Además, implementar las distintas acciones que integran esta iniciativa probablemente
aumentará la moral de los operadores que por lo general se traduce en un mejor servicio al
cliente.
First Transit de Panamá, Inc. 20
2.3.4 Plan de implementación
Recursos requeridos
De ser posible, se espera que los gerentes de patio y su equipo sean responsables de llevar
a cabo varias de estas acciones. Más adelante, se desarrollará un plan de recursos más
detallado.
Presupuesto
Los elementos más costosos serán las camisas y las gorras del nuevo uniforme para los
empleados. Se estima un costo de $250 por empleado, entregando uniformes nuevos a
aproximadamente 3000 empleados.
También se deberán calcular costos adicionales para las demás acciones mencionadas
anteriormente, como los eventos familiares y con los empleados y los premios para el
operador del mes.
Plazos de ejecución
Los plazos de ejecución de estas iniciativas están detalladas en el resumen de esta área
de intervención.
2.3.5 Evaluación y Ajustes
Riesgos
Con los costos de esta iniciativa relativamente bajos, los mayores impedimentos para lograr
una implementación exitosa son encontrar los recursos relevantes para realizar estas
acciones y asegurarse de que se realicen adecuadamente dentro del tiempo propuesto.
Revisión del Enfoque
Para revisar la estrategia durante la movilización, se propone realizar reuniones trimestrales
para revisar el progreso de la iniciativa y realizar cualquier cambio necesario en las fechas
de implementación y presupuestos.
Mejora continua
Se recomienda continuar controlando la rotación de los operadores para evaluar el impacto
y el éxito de la iniciativa. En función de esta evaluación en curso, es posible que deban
realizarse ajustes relevantes al programa, de ser necesario.
First Transit de Panamá, Inc. 21
2.4 Reducir el ausentismo de los operadores
2.4.1 Introducción
Los niveles actuales de ausentismo de los operadores son excesivamente altos en toda la
empresa. Se han determinado distintos factores que están causando los niveles tan altos
de ausentismo, como por ejemplo, los efectos de fuero laboral, afectación emocional de los
operadores, salarios no competitivos en el mercado y los paquetes de beneficios escasos.
Estas son causas de insatisfacción muy similares a las que se destacaron en la iniciativa
anterior. Por lo tanto, abordar estas principales causas de preocupación, intentando mejorar
los niveles de satisfacción de los empleados, posiblemente impactará tanto en los niveles
de ausentismo de los operadores como en la rotación.
2.4.2 Problemas
Como se destaca en el siguiente cuadro, los niveles de ausentismo de los operadores han
empeorado con el tiempo. Actualmente, la empresa experimenta un nivel alto de
ausentismo, alrededor del 20%, con niveles de ausentismo mayores al 30% los fines de
semana. Se trata de un contraste marcado con un contrato típico de First Transit, que
generalmente obtiene niveles de ausentismo del 6 al 8%.
Tabla No. 4 – Nivel de ausentismo de operadores 2014 y 2015
Para el 2015 se movilizaron un total de 148,105,738 pasajeros pagos. Consideramos que
un porcentaje de ausentismo aceptable es 8%, podríamos calcular que dejamos de dar
servicio a unos 12,798,804 pasajeros aproximadamente. Esto equivale aproximadamente
a B/.3,983,505 considerando un costo unitario promedio de B/.0.31.
First Transit de Panamá, Inc. 22
La diligencia debida y el análisis sugieren varias razones para explicar los niveles altos de
ausentismo y se resumen a continuación.
Efectos del fuero laboral
En 2014, el sindicato presentó un reclamo referido a prácticas laborales injustas el cual fue
acogido por el MITRADEL y por ley, durante este periodo de negoción, no se podían realizar
despidos. Muchos operadores se aprovecharon de esta prohibición e incluso muchos solo
trabajaron 15 días al año, sabiendo que no podrían ser despedidos.
Cuando se levante esta prohibición, los empleados volverán a estar sujetos al despido por
ausencias prolongadas al trabajo y se espera que los niveles de ausentismo de los
operadores disminuyan.
Afectación emocional de los operadores
La moral de los operadores sigue siendo muy baja debido a las continuas malas condiciones
de los autobuses, el estrés propio de la actividad, baja valorización de su desempeño por
parte de la administración, la insatisfacción del cliente con la calidad del servicio y la
incertidumbre en torno a los cambios propuestos sobre la transferencia de la posesión de
la empresa a una entidad pública.
Salarios no competitivos de los operadores en el mercado
Muchos de los operadores de MiBus tienen dos trabajos y suelen recibir mejores salarios
en los otros empleos. Esto generalmente reduce la satisfacción de los operadores con el
trabajo.
Programación de los itinerarios
A los operadores no les gusta comenzar a trabajar en un lugar y terminar en otro, ya que
puede resultar en dos a tres horas de viaje para regresar a sus hogares. Además, la
constante rotación de los turnos puede interferir gravemente en la vida familiar de los
operadores y en sus otros trabajos. Actualmente, el 60 % de los operadores experimentan
este problema y finalizan su servicio en un patio diferente a donde comenzaron.
2.4.3 Enfoque de estabilización
Se han identificado varias acciones para abordar los altos niveles de ausentismo de los
operadores, centrándose en resolver los problemas mencionados anteriormente.
First Transit de Panamá, Inc. 23
P-27 Recontratación de los operadores
Determinar a qué operadores con alto nivel de ausentismo debería despedirse cuando se
realice la adquisición de la empresa, para enviar el mensaje de que no se tolerará la mala
asistencia.
P-15 Incorporar mecanismos de comunicación con los operadores
Al igual que en la sección de “Reducir la pérdida de operadores”, organizar reuniones
periódicas con los operadores para obtener sus aportes sobre los factores que provocan
altos niveles de ausentismo y posibles soluciones para abordar esos problemas va a
contribuir con la reducción del ausentismo.
P-28 Reprogramación de jornada diaria del operador (inicio y finalización en
el mismo patio)
Se propone en la iniciativa de "Cambio de asignación del operador", detallada en el Informe
de recomendaciones presentado el 15 de enero de 2016(ver anexo 2),en el que se propone
la creación de una nueva programación de las operaciones que maximice en lo posible el
regreso del autobús y el operador al Patio de donde salió originalmente. Para aquellos
casos en que el programa no permita alcanzar el objetivo de regresar al Patio de origen, se
pagaría por el tiempo de viaje de vuelta a su patio de origen.
P-29 Mejorar el programa de bonos
Cambiar el programa de bonos para premiar a los operadores en función de los buenos
niveles de asistencia en lugar de solo asistencia perfecta. Además, como se mencionó en
la iniciativa anterior, se recomienda aumentar los montos de los bonos y que se paguen
trimestralmente y no mensualmente. Esto motivará a los operadores a reducir los niveles
de ausentismo durante períodos de tiempo más extensos.
P-30 Retomar la aplicación de sanciones disciplinarias por tardanza que
permite la ley
Revisar la política actual de llegadas tarde, con el objetivo de adoptar una nueva política
(dentro de las regulaciones gubernamentales) sobre cómo abordar las llegadas tarde. Esto
incluirá si se les permite trabajar y bajo qué condiciones.
P-31 Beneficios por ausentismo bajo
Premiar a los operadores que registren pocas ausencias con beneficios especiales
adicionales, como la posibilidad de elegir itinerarios y asignaciones de trabajo.
First Transit de Panamá, Inc. 24
P-32 Análisis del sistema de asignación de trabajo
Revisar el sistema de asignación de trabajo (rotación de turnos y lugar de inicio y finalización
de los turnos) con el objetivo de crear mejoras para que el trabajo sea más atractivo para
los operadores.
P-9 Implementar un sistema de registro electrónico
Al igual que en la sección de “Mejorar las relaciones con los Operadores”, implementar el
registro electrónico de cada operador en Peoplesoft para realizar un seguimiento de sus
datos personales clave, como su historial operativo de accidentes, ausentismo,
incapacidades médicas, reclamos de los clientes, etc. va a contribuir a reducir el
ausentismo. Esto permitirá gestionar a través de una mejor evaluación individual de los
operadores.
P-25 Implementar plan servicios médicos en cada patio
Al igual que en la sección anterior denominada “Reducir la pérdida de Operadores”, crear
un servicio médico en cada patio, para poder validar el estado de salud de todos los
operadores de autobuses en servicio contribuirá también a reducir el ausentismo. Adicional
a esto, para los operadores que frecuentemente pongan excusas médicas, podrá ofrecerse
asistencia médica gratuita.
P-33 Mejoras al programa de prevención del ausentismo
Revisar el programa de prevención del ausentismo con el objetivo de verificar si los cambios
se pueden implementar, dentro del marco de las leyes actuales para mejorar el desempeño.
Beneficios
La implementación de esta iniciativa se centra en reducir los niveles de ausentismo de los
operadores. A su vez, esto ofrecerá un mejor nivel de servicio en las calles, mejores
frecuencias y un servicio en general más confiable. El objetivo final consiste en ofrecer un
servicio que sea completamente confiable, en la medida en que los pasajeros no tengan
reclamos para cuando lleguen los autobuses. Un autobús que no llega cuando debería se
convertirá en la excepción y no en la regla.
2.4.4 Plan de implementación
Recursos requeridos
El departamento de Recursos Humanos ayudará a liderar muchas de estas mejoras que
implican medidas disciplinarias y cambios en las políticas de asignación de trabajo. Se
entiende que las revisiones a algunas de las políticas requerirán negociar con el sindicato
y esto podría tomar algo de tiempo.
First Transit de Panamá, Inc. 25
Además, se requerirá la asistencia del equipo para desarrollar nuevas políticas de
ausentismo, revisar el programa de bonos y realizar otros esfuerzos, ya que el equipo de
Recursos Humanos se encargará de las cuestiones de contratación y capacitación.
Presupuesto
Distintos elementos del plan tendrán costos significativos, como modificar el programa
Peoplesoft y contratar personal médico para los patios. Se desarrollarán presupuestos
específicos dentro de los primeros tres meses para calcular esos costos. También se
deberá desarrollar un presupuesto para el nuevo programa de bonos.
Además, si bien el presupuesto original para el “Cambio de asignación del operador”
(consultar el plan de recomendaciones) era de más de $2,000,000, se realizará un trabajo
exhaustivo para identificar las eficiencias y los ahorros de costos a fin de reducir ese monto.
Plazos de ejecución
Estos plazos están establecidos de acuerdo a su grado de dificultad y valor agregado al
usuario en el resumen ejecutivo al final de este documento.
2.4.5 Evaluación y Ajustes
Riesgos
Se han identificado varios riesgos clave, como por ejemplo:
El sindicato puede no estar de acuerdo con algún cambio propuesto a las políticas
de prevención del ausentismo.
La empresa no puede obtener financiamiento para realizar las mejoras a los
itinerarios de trabajo o a los programas de bonos.
El departamento de Recursos Humanos no puede abordar todos los proyectos que
se le asignen.
Revisión del Enfoque
Deberá haber evaluaciones trimestrales sobre el progreso de todas las iniciativas y ajustes
realizados a cualquiera que no haya cumplido sus objetivos o fechas objetivo.
Mejora continua
Se recomienda revisar los niveles de ausentismo de los operadores cada seis meses. Si no
se alcanzan las metas ni los objetivos de las distintas políticas y acciones, se deberá realizar
un análisis adicional para identificar cualquier causa que pueda evitar que se cumplan los
First Transit de Panamá, Inc. 26
objetivos, como un objetivo general considerado en los ICDs o KPIs se busca una mejora
de la tasa de puntualidad del 20% al finalizar el periodo de estabilización. De ser necesario,
se revisarán las políticas y las medidas hasta que los bajos niveles de ausentismo constante
sean los esperados.
First Transit de Panamá, Inc. 27
2.5 Resumen
La implementación de las recomendaciones de esta área de intervención comenzará el
proceso de cambio de la cultura laboral de MiBus e iniciará los cambios de gestión
necesarios para reafirmar el control sobre las operaciones. Con más de 60 años de
experiencia, First Transit está totalmente calificada para enfrentar estos desafíos, aunque
el cambio no sea un proceso rápido. La implementación exitosa de estas recomendaciones
y el cambio posterior en la cultura son un proceso continuo y tomará años en lugar de
meses. Los cambios que se implementarán requerirán el apoyo de todos los organismos
relevantes del Estado.
La mayoría de los empleados de Metro Bus desean hacer un buen trabajo y necesitan el
apoyo de la empresa para que los ayude a alcanzar ese nivel. Desafortunadamente no
todos los empleados se sienten así. El trabajo de First Transit es premiar a los empleados
que hagan bien su trabajo y asegurarse de que se les reconozca por el trabajo que están
haciendo. Aquellos que no estén en la misma línea de trabajo, tendrán la oportunidad de
cambiar a través de la capacitación y el liderazgo, pero si no logran generar un cambio,
deberán abandonar la empresa.
Tal como se identificó en toda esta área intervención, las iniciativas buscan abordar los
indicadores clave de desempeño (ICDs, o KPIs por sus siglas en inglés), para mejorar los
niveles de satisfacción del cliente y los índices de puntualidad.
En resumen, la siguiente tabla detalla las cuatro iniciativas de esta área de intervención y
los proyectos individuales de cada iniciativa. Para ayudar al Estado a seleccionar qué
recomendación implementar, cada proyecto tiene una clasificación de grado de dificultad y
valor agregado al cliente.
First Transit de Panamá, Inc. 28
Los proyectos fueron clasificados de acuerdo a dos criterios para determinar su prioridad
relativa:
Valor agregado al usuario; y
Grado de dificultad.
El resultado generó el siguiente mapa de prioridad relativa para cada uno de estos
proyectos:
Iniciativa No. ProyectoGrado de
dificultad
Valor
agregado al
usuario
Costo
AdicionalTiempo
P-1
Clarificación y separación de las funciones de Director de
Operación y Ejecución de las del Director de Planificación,
Control y Fiscalización
Bajo Bajo 1
P-2 Contratación de personal adicional para control en vía Medio Medio $ 2
P-3 Negociaciones con el sindicato Medio Alto $$$ 1
P-4 Nueva política de prevención de accidentes Alto Alto -$$ 1
P-5 Mejorar el sistema de registro de jornada laboral Medio Bajo $ 1
P-6 Profesionalización del sindicato Medio Medio 1
P-7 Nuevo manual para el operador Bajo Medio $ 1
P-8 Revisión de reglamento interno Bajo Medio 1
P-9 Implementar un sistema de registro electrónico Bajo Bajo $ 1
P-10 Incorporar mecanismos de comunicación con el sindicato Medio Alto $ 1
P-11 Revisar el proceso disciplinario Medio Medio 3
P-12 Mejorar estado y uso de las áreas de descanso Alto Bajo $$ 3
P-13 Equipamiento con uniformes nuevos Medio Bajo $ 1
P-14 Mejoras al programa de reconocimiento Medio Medio $ 1
P-15 Incorporar mecanismos de comunicación con los operadores Medio Alto $ 1
P-16 Ampliación de tareas de los operadores Medio Bajo $ 1
P-17 Ofrecer opción de tiempo extra a los operadores Medio Medio $ 1
P-18 Realizar entrevistas de salida Bajo Medio 1
P-19 Mejoras en las áreas de descanso Alto Medio $$ 1
P-20 Mejora en la asignación de turnos Alto Bajo $ 1
P-21 Desarrollar análisis y propuesta de pagos y bonos Alto Alto $$$ 1
P-22 Optimizar los procesos de registro de entrada y salida Medio Bajo $ 1
P-23 Mejorar la cultura de la empresa Alto Medio $ 3
P-24 Complementar los beneficios adicionales Medio Medio $$ 2
P-25 Implementar plan servicios médicos en cada patio Medio Medio $$ 2
P-26 Implementar servicio de comidas en cada patio Medio Medio $$ 2
P-27 Recontratación de los operadores Alto Medio $ 1
P-15 Incorporar mecanismos de comunicación con los operadores Medio Alto $ 1
P-28Reprogramación de jornada diaria del operador (inicio y
finalización en el mismo patio)Medio Bajo $$ 1
P-29 Mejorar el programa de bonos Medio Medio $$ 2
P-30Retomar la aplicación de sanciones disciplinarias por tardanza
que permite la leyMedio Bajo 2
P-31 Beneficios por ausentismo bajo Medio Medio $$ 2
P-32 Análisis del sistema de asignación de trabajo Bajo Bajo 1
P-9 Implementar un sistema de registro electrónico Bajo Bajo $ 1
P-25 Implementar plan servicios médicos en cada patio Medio Medio $$ 2
P-33 Mejoras en el programa de prevención del ausentismo Medio Alto $ 3
Estructura organizativa de la
operación
Reducir la
pérdida de operadores
Reducir el ausentismo de los
operadores
Mejorar relaciones
con los operadores
First Transit de Panamá, Inc. 29
Se recomienda iniciar con los siguientes proyectos que tienen un periodo de
implementación de 1 a 6 meses:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
0.00
1.00
2.00
3.00
0.00 1.00 2.00 3.00Medio AltoBajo
Baj
oM
edio
Alt
o
Grado de dificultad
Val
or
agre
gad
o a
l usu
ario
Iniciativa No. Proyecto Tiempo
P-6 Profesionalización del sindicato 1
P-8 Revisión de reglamento interno 1
Reducir la
pérdida de operadores P-15
Incorporar mecanismos de comunicación con los
operadores1
Mejorar relaciones
con los operadores