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Le tableau de bord prospectif
Contrôle de gestion approfondi
Préparé par :
BURAIMA Issiaka
DOUIDA Khalil
EL MATMOUR Houda
EL MIDAOUI Wafa
EL ORCH Zakaria
Année universitaire : 2012 / 2013
Semestre : 9
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Sommaire :
Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………3
Objectifs du Tableau Bord Prospectif : ................................................................................................4
Les perspectives du TBP : ...................................................................................................................4
L’axe financier : ................................................................................................................................4
L’axe client : ......................................................................................................................................5
L’axe processus internes : ..............................................................................................................5
L’axe apprentissage organisationnel : .........................................................................................5
Les différents enjeux du TBP: ..........................................................................................................6
Le TBP et la stratégie : ....................................................................................................................6
Le TBP et la prise de décision : ......................................................................................................6
Le TBP un outil de pilotage : ..........................................................................................................7
Acteurs concernés : ..............................................................................................................................7
La création du TBP en sept étapes: ....................................................................................................7
Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS) .......................................................8
Etape 2 : La définition des mesures clés de succès (MCS) : .......................................................9
Etape3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » : ............................................................ 10
Etape4 : Trouver les bons indicateurs « Client » : ..................................................................... 10
Etape5 : Trouver les bons indicateurs « Processus interne» : ................................................. 11
Etape6 : Trouver les bons indicateurs « apprentissage organisationnel » : ......................... 11
Etape7 : Etablir la carte stratégique : .................................................................................... 12
La mesure et l’analyse des résultats : ............................................................................................... 12
La différence entre le tableau de bord et le tableau de bord prospectif : .................................... 12
Les limites d’un TBP : .......................................................................................................................... 14
Cas de MED GLASS : ................................................................................................................. 15
Bibliographie : .......................................................................................................................... 25
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Introduction
La principale difficulté n’est pas de concevoir la stratégie mais bien de la
déployer concrètement (Kaplan 1992). « En 1992, Robert S. Kaplan et David Norton
ont lancé le Tableau de bord prospectif (TBP) ou "Tableau de bord équilibré" (en anglais,
Balanced ScoreCard ou BSC), méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en
quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable,
la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux
managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau
déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions
humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir
et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique
force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle équilibre la
perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés ».
Après une revue de littérature sur le sujet, nous allons présenter le cas de conception du
tableau de bord prospectif au sein de la société MEDGLASS.
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1. Objectifs du Tableau Bord Prospectif :
Le TBP a pour principaux objectifs
Avoir une vue totale sur la performance.
Etre proactif : la mise en place du tableau de bord prospectif permet d’être alerter à
temps et de gérer l’urgent et ‘important, anticiper les tendances, ainsi il permet de
décider vite et mieux, d’aller d’une vue globale à une vue détaillée.
Lier la stratégie et l’exécution : le TBP permet de combler le fossé entre la stratégie
et le quotidien des collaborateurs.
Identifier des relations de cause à effet dans un raisonnement dynamique qui
permet aux acteurs, disséminés dans la structure, de comprendre le fonctionnement
de l’ensemble et l’influence de leur action sur celles des autres individus et sur la
structure entière.
Traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et
d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage
(management stratégique).
Préciser et communiquer le projet de l’administration à l’ensemble des agents, en
proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui
permettent d’articuler les efforts et les résultats individuels avec les objectifs
généraux.
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2. Les perspectives du TBP :
A. L’axe financier :
L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des
capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le
retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation, permettent d'évaluer la performance
des actions engagées par le passé.
Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratégie est appliquée et applicable. En
effet les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes à
effets.
Le contenu de cet axe dépend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance,
maturité, récolte.
Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivité,
segmentation…
La carte stratégique:
Perspective financière
Prespective processus
interne
Perspective client
Perspective organisationnel d'apprentissage
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B. L’axe client :
L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance.
Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par
segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les
indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la
fidélité des clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la
rentabilité par client.…
L’axe client informe les managers sur les segments de marché visés et sur la manière de les
conquérir. Par ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données
concernant les attentes futures des clients.
Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualité, la rentabilité par segments,
l'image de marque,….
C. L’axe processus internes :
La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance
des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre
et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires.
Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs
sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.
Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire ressortir les
processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents.
Les processus internes sont décomposés en trois familles : innovation, production / vente et
SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus à l'atteinte des objectifs
clients et donc financiers.
Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux
produits, durée du cycle de développement,...
D. L’axe apprentissage organisationnel :
Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles
compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des
procédures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes
précédents en termes des ressources humaines, de systèmes, et de procédures.
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Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le
nombre de jours de formation,…
3. Les différents enjeux du TBP:
A. Le TBP et la stratégie :
Le TBP se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie
développée par l’entreprise et offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les
déterminants de la performance.
Le TBP permet de :
Clarifier la stratégie et la traduire en objectifs (le fait d’utiliser des indicateurs pour
communiquer permet d’exprimer des concepts parfois complexes sous une forme
plus précise).
Communiquer et articuler les objectifs avec les indicateurs stratégiques : il s’agit de
mobiliser tous les acteurs sur les actions à mettre en oeuvre pour atteindre les
objectifs d’ensemble (l'idée est de faire comprendre aux gens le fonctionnement de
l’ensemble et l’influence de leur action sur celles des autres individus et sur la
structure entière),
Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques : la
comparaison des niveaux de performance attendus et des réalisations met en
lumière le déficit de performance que les initiatives stratégiques veulent combler,
Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique : l’accent est mis sur la
notion de bouclage du système.
B. Le TBP et la prise de décision :
Le tableau de bord prospectif est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lié. Il faut
vraiment le voir comme un réel système de management qui agit sur quatre fondamentaux :
Traduire la vision : En général, le plus difficile n’est pas de définir une stratégie mais
de la mettre en place. C’est en cela que le TBP apporte son aide puisqu’il permet de
clarifier la stratégie en objectifs opérationnels compréhensibles par tous. Ainsi un
consensus peut être atteint sur la mission de l’entreprise.
Communiquer et motiver : le TBP est en fait un formidable outil de communication
et de motivation. Le rôle de chacun des collaborateurs dans la réussite de l’entreprise
s'inscrit dans des objectifs prédéfinis.
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Planifier, anticiper : La définition de cibles oblige l’entreprise à n’avancer que dans
une seule direction. Ainsi l’allocation des ressources, les initiatives stratégiques
doivent s’inscrire dans cette marche en avant.
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Corriger et apprendre : Souvent le temps imparti à l’étude de la stratégie d’une entreprise
est limité. On définit les grandes lignes et on ne regarde qu’un an ou six mois après où on en
est. Le TBP lutte contre cet état de fait, car il force le management à réaliser un retour
régulier sur leur stratégie et de la remettre en cause sur certains points à la vue des résultats
obtenus.
C. Le TBP un outil de pilotage :
L'originalité des TBP est tout autre. Il propose un nouveau mode de management et de
pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux
d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent des 4
enjeux. Ceci afin de mettre en évidence et de maîtriser les liens de cause à effet.
C'est là que réside la véritable clé de la méthode. L'évaluation de la performance est
effectuée à l'aide de cartes de scores (Scorecard) et la rémunération des managers est
directement liée à la performance ainsi exprimée.
Le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la
stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui
constituent la base du système de pilotage (management stratégique). Il précise et
communique le projet de l’administration à l’ensemble des employés, en proposant un
modèle de performance commun et une démarche générale qui permettent d’articuler les
efforts et les résultats individuels avec les objectifs généraux.
4. Acteurs concernés :
Dans l'entreprise, les outils de tableau de bord traditionnellement étaient destinés à un
nombre d'utilisateurs limité. Aujourd'hui, l’utilisation du TBP suppose que tous les acteurs de
l'entreprise soient impliqués et que les outils décisionnels soient déployés à grande échelle.
C’est sur les dirigeants que repose entièrement l’élaboration des tableaux de bord
prospectifs, puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils dirigent et sont donc
les mieux à même de traduire cette vision en stratégie. Cet outil requiert néanmoins une
motivation et une mobilisation de tout le personnel dont l’adhésion à la stratégie de
l’organisation est essentielle pour l’amélioration des processus internes et l’apprentissage
organisationnel.
5. La création du TBP en sept étapes :
Il est évident que toute entreprise a une antériorité en termes de système de mesures
(indicateurs, objectifs,…). Dans ce contexte, le premier objectif consiste à réaliser un état des
lieux du système existant.
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Il permettra aussi de sensibiliser les principaux acteurs de l’entreprise aux enjeux du système
de mesures qui va être créé.
Le diagnostic de départ permet d’identifier dès le début les failles du dispositif existant et de
se mettre d’accord sur les caractéristiques du nouveau système.
Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS)
Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont indispensables pour accéder
à la vision du dirigeant. Il s’agit donc de répondre à la question :
« Qu’est ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs à long terme, pour accéder à notre
vision du futur ? »
Les FCS ne se déterminent pas de manière unilatérale par un dirigeant ou une petite équipe
de cadres. Il s’agit au contraire d’une démarche méthodique, qui part de l’observation des
faits avant d’en induire des axes de changement.
L’observation des faits commence par :
Clarifier la stratégie.
La première étape de la mise en place d’un tableau de bord prospectif consiste à formaliser
la stratégie de l’entreprise et ce après avoir procéder à une analyse stratégique (SWOT,
PORTER…). Cette stratégie doit tenir compte à la fois des moyens actuels, du marché, mais
aussi des opportunités ou des partenariats à venir.
Cette première étape du processus de conception d'un TBP est composée des trois tâches
suivantes:
Définir la mission de l’organisation : C'est au stratège de l'organisation de définir pourquoi
celle-ci existe: qu'il s'agisse d'un Etat, d'une région, d'un département, d'une école, d'une
entreprise, d'un service, d'un département, d'une équipe…
l'organisation: en quoi croyons-nous?
C'est à partir de la mission et des valeurs préalablement
définies que le stratège formalise la vision: les pistes de progrès que doit emprunter
l'organisation pour tendre vers le succès de la mission: que voulons-nous être?
Traduire la stratégie en objectifs.
Il importe dans un second temps, de détailler les moyens de mise en oeuvre en traduisant la
stratégie en objectifs opérationnels concrets pour chaque axe. Ainsi, avant de fixer des
objectifs financiers, les dirigeants doivent déterminer s'ils souhaitent mettre l'accent sur
l'augmentation du chiffre d'affaires et de la part de marché, la rentabilité, l'amélioration de
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la trésorerie. Concernant les indicateurs liés à la satisfaction des clients, la direction doit
d'abord préciser les segments de marché qui constituent la cible.
Une fois définis les objectifs financiers et relatifs aux clients, l'entreprise doit identifier ceux
qui concernent son fonctionnement. Cette étape constitue l'une des originalités et qualités
du TBP. Les systèmes classiques de mesure de la performance, même lorsqu'ils font appel à
des indicateurs non financiers, se concentrent sur le prix de revient, la qualité et les délais.
Le TBP met en évidence les processus qui jouent un rôle clé pour parvenir à une
performance exceptionnelle, du point de vue des actionnaires et des clients.
Cette démarche révèle souvent des processus internes totalement nouveaux, dans lesquels
l'entreprise doit atteindre l'excellence pour que sa stratégie produise les résultats souhaités.
Le dernier axe du TBP, celui de l'apprentissage organisationnel, sert à piloter les
investissements dans la réorientation ou le développement des compétences des salariés,
les systèmes d'information et l'amélioration des procédures opérationnelles.
Ces investissements permettent d'innover et d'améliorer considérablement la performance
des processus internes, vis-à-vis des clients et, in fine, des actionnaires.
L'élaboration d'un TBP clarifie les objectifs stratégiques et concerne les principaux
déterminants de ces objectifs.
Cette étape peut s’avérer délicate. Elle révèle parfois des différences de point de vue ou
d’appréciation sur la stratégie de l’entreprise au sein même de l’équipe dirigeante. Le TBP
doit ériger un « modèle » du fonctionnement de l’entreprise, en établissant un certain
nombre d’hypothèses autour d’indicateurs clefs, afin de suivre l’évolution de l’adoption des
objectifs fixés et de vérifier que les différentes unités opérationnelles s’inscrivent dans la
ligne directrice définie.
Etape 2 : La définition des mesures clés de succès (MCS) :
Il s’agit d’identifier les mesures qui vont permettre de vérifier que l’entreprise est sur la
bonne trajectoire.
Plusieurs principes doivent être respectés :
Les MCS doivent être la déclinaison directe et quantifiée des FCS. Elles sont
nécessairement limitées à une vingtaine.
Chacune des MCS doit être considérée, non pas de manière isolée, mais comme
faisant partie d’un ensemble plus vaste qui interagit avec elle. Les indicateurs doivent
s’influencer les uns les autres avec des relations de cause à effet.
Les MCS agissent à plusieurs niveaux dans le pilotage et dans le management de
l’entreprise.
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Ces rôles multiples sont à prendre en compte pour leur sélection : Rôle de
communication de la stratégie, rôle d’alignement des priorités, rôle
d’apprentissage,...
La sélection de MCS doit prendre en compte, de façon équilibrée, la distinction entre
indicateurs « avancés », qui prédisent la performance future, et indicateurs «
rétroviseurs » qui mesurent la performance effectivement réalisée.
La sélection des MCD doit être équilibrée entre les quatre axes : finances, clients, processus,
apprentissage.
Etape3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » :
Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les
orientations stratégiques sous-jacentes. Que faut-il apporter aux actionnaires ? Les mesures
peuvent se situer en terme de profit (marges, bénéfices, ROI, réduction du BFR,…) ou en
termes de croissance (CA, parts de marché,…) Le tableau suivant donne une idée sur les
indicateurs que l’on peut utiliser :
Exemple des indicateurs de croissance :
Taux de croissance du C.A.
Indicateur pour suivre
l’objectif de croissance
Taux de croissance du CA
= (CAn-CAn-1)/CAn-1
Taux de variation de la V.A.
Compare la valeur ajoutée de
deux années successives
Taux de variation de la VA
= (VAn-VAn-1)/VAn-1
Exemple des indicateurs de productivité :
Productivité du personnel
Permet le suivi de la
productivité du personnel
Productivité du personnel
=VA/ effectif moyen
Taux de réduction des couts
de production
Recherche permanente des
couts faibles
Taux de réduction des couts de
production
=cout de production/Qté produite
Etape4 : Trouver les bons indicateurs « Client »
Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous être perçus par les clients ? Les
indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction, image,
valeur), de comportement (récurrence d’achat, fidélité, part de marché) ou d’état du
portefeuille (part de marché par segment, ancienneté de la clientèle, taux de
renouvellement,…etc.…).
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Ainsi par exemple, l’indicateur de la satisfaction des clients sera calculé en se basant sur le
nombre de réclamations. Les réclamations peuvent concerner : le délai de livraison, la
conformité des produits, la qualité… Le recensement des réclamations permettra de
quantifier cet indicateur.
Etape5 : Trouver les bons indicateurs « Processus interne»
En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les actionnaires ? Les
mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de
cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation.
Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes
d’effets pervers qui sont contraires à l’intérêt global de l’entreprise (à identifier …)
Le tableau suivant montre un des indicateurs que l’on peut utiliser :
Exemple d’indicateur processus interne :
Niveau des stocks
Informe sur le niveau des
stocks ainsi que le nombre de
jours de chiffre d’affaire
nécessaires pour l’écouler
Niveau des stocks
= (Stocks nets*360)/CA
Etape6 : Trouver les bons indicateurs « apprentissage organisationnel »
Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des
compétences des individus qui la composent.
Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines
dans l’entreprise : compétences, motivation, capacité à innover…
Exemple des indicateurs d’apprentissage organisationnel :
Indice de satisfaction des
salariés
Des salariés satisfaits
produisent plus et assurent la
satisfaction des clients.
Cet indice mesure le moral du personnel.
Une enquête annuelle par
questionnaire au près des
salariés déterminera l’indice
de satisfaction.
Taux de rotation du
personnel
Vise à mesurer la capacité de
l’entreprise à fidéliser les
employés.
Nombre de départs/Effectif
moyen
Taux d’absentéisme
Informe sur l’assiduité des
employés
Obtenu en rapprochant le
nombre des absents journaliers
à l’effectif moyen.
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Etape7 : Etablir la carte stratégique :
Toutes les MCS ainsi définies viendront confirmer ou infirmer que l’entreprise est sur la
trajectoire choisie et que les leviers associés (FCS) sont bien actionnés.
L’étape de constitution du TBP vise ensuite à assembler ces MCS et à identifier entre elles des
relations de cause à effet de manière à obtenir un système de mesures et de pilotage.
La mesure et l’analyse des résultats :
La définition des modalités pratiques pour la mise en oeuvre du TBP ne doit pas être sous-
estimée.
Les systèmes de mesures les mieux intentionnés s’avèrent parfois inopérants pour des raisons
de responsabilités mal définies, d’indicateurs trop coûteux à obtenir ou d’une mauvaise
communication des résultats. Concernant la communication, des techniques simples de
représentation des données couplées à des réunions périodiques « institutionnalisées » doivent
être mises en oeuvre. Concernant le recueil des mesures, des procédures de collecte permettent
d’identifier sans ambiguïté les responsabilités et les modalités de mise en oeuvre. Concernant
l’interprétation des résultats, les principes de causes à effets constituent des outils
d’apprentissage formidables pour comprendre la signification réelle d’une tendance et les
causes racines des problèmes.
Enfin, un cycle de bilan et d’ajustement doit être mis en place pour intégrer, au fur et à mesure,
les améliorations nécessaires.
La différence entre le tableau de bord et le tableau de bord prospectif :
BalancedScoreCard et tableau de bord "traditionnel" sont-ils complémentaires ou concurrents?
Peuvent-ils être intégrés ?
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La différence entre le TBP et le TBT :
Critères
TBT
TBP
Objectif
Systèmes d’évaluation des performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers.
La compétitivité par les couts ne suffit plus, d’autres variables doivent être prises en compte (stratégie de différenciation, qualité).
Dimensions
Indicateurs de moyens
mesurent la consommation des facteurs nécessaires à l’obtention de la production.
Indicateurs de résultat évaluent le niveau de réalisation des missions sur les plans quantitatif et qualitatif.
Indicateurs d’environnement fournissent des informations externes qui ont une influence sur l’activité du centre concerné et sur les décisions des responsables.
Financiers : ce que l’on apporte aux actionnaires. Clients : ce qu’attendent-les clients.
processus internes : quels processus apportent de la valeur ?
comment piloter le changement ? Adapter l’organisation pour la rendre apprenante.
Personnes
concernées
Instruments de reporting pour la direction générale.
Des effets d’interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes.
Axe temporel
Mesure de la performance passée
Mesure les indicateurs de la performance future.
Processus
Stratégie et environnement. Choisir les objectifs. Choisir les indicateurs
pertinents. La collecte des données. Mise en place et choix des
progiciels.
Traduire la vision en objectifs opérationnels.
Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle.
Planification d’activité. Feedback et apprentissage
puis ajustement de la stratégie.
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Les limites d’un TBP :
L'instauration du tableau de bord prospectif dans une organisation peut être source de
certaines remises en cause et bouleversements au sein même des unités. Son élaboration et
sa mise en place peuvent rencontrer des difficultés qui se résument en :
Difficulté de construire une vision synthétique.
Absence de stratégie formalisée et de choix d'objectifs.
Abondance d'indicateurs et la difficulté de mesurer.
Manque d'engagement complet de la direction générale et/ou la réticence de
certains membres des comités de direction.
Implication limitée des employés.
le TBP ne permet aucune comparaison externe. Il n'est même qu'un outil à usage
strictement interne. Il suffit d'en être conscient et de l'utiliser à ce titre.
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Cas de MED GLASS
Après avoir vu une idée sur la partie théorique qui concerne le tableau de bord prospectif, il
est nécessaire d’étudier le cas pratique de sa conception chez une entreprise. Pour cette
raison, nous avons opté pour la société MEDGLASS INDUSTRY.
Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS) : Fiche signalétique de MEDGLASS INDUSTRY :
Raison sociale:
MEDGLASS INDUSTRY S.A.R.L.
Capital Social :
6.000.000.00 DHS
Secteur d’activité :
La transformation du verre plat, en verre trempé, feuilleté, isolant, bombé et tout type de vitrage décoratif.
Date de création :
2008
Fondateur
Administrateur et PDG:
Mr. Mohamed Amine RTABI
Nombre d’employés :
78
Adresse : Km3 zone industrielle de AIN ATIQ
Superficie de stockage :
5.000 m2
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L’analyse SWOT :
Force Faiblesse Opportunité Menace
l'outillage industriel
est performant et il
est à la pointe de la
technologie.
problème au
niveau de la
sécurité.
Croissance du
marché du verre.
Le commerce
traditionnel du verre
au Maroc
Les employés sont
qualifiés.
Manque d'un
manuel de
procédure, ce qui
affaiblit la relation
entre les
départements.
L’importation du
verre
Les produits variés,
répondant aux
exigences des clients.
le manque
d'information dans
les départements
de Medglass est dû
principalement à
un problème au
niveau de la
communication
interne de
l'entreprise.
L'émergence de
nouveaux
concurrents.
Un système de
management de la
qualité pour la vente
et la transformation
du verre.
Fluctuations des prix
des matières
premières ainsi que
le risque engendré
par la parité de
change.
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Mission, vision et objectifs stratégiques :
Mission Vision Objectifs stratégiques
La réponse à toutes les
exigences de ses clients
en apportant des
solutions technologiques
en parfaite concordance
avec les besoins de
l’architecture
contemporaine et
l’industrie moderne.
Devenir le leader sur
l’industrie du verre au Maroc.
Augmenter le chiffre d’affaire de
25% d’ici 2014.
Augmenter la part de marché de
5% d’ici 2014.
Améliorer la rentabilité de 2%
par produit d’ici 2014.
Diminuer les couts de
production de 10% d’ici 2014.
Etape 2 : La définition des mesures clés de succès:
Axes Mesures clés de succès
Axe financier - Stratégie d’utilisation de l’actif et de l’investissement.
- Croissance et Répartition du Chiffre d’affaire.
- Réduction des coûts/ amélioration de la productivité.
Axe client - Explorer d’autre marché.
- Assurer un bon rapport qualité/prix.
- Offrir un produit de qualité.
- Améliorer l’image de marque et la notoriété de l’entreprise.
- Conserver les clients existants.
Axe processus
interne
- Maintenir le renforcement de sa politique de qualité.
- Réduire le temps de passage entre les processus.
- Simplifier le processus de production.
- Mieux adapter les charges de travail.
- Augmenter la capacité de production.
Axe
apprentissage
organisationnel
- Assurer l’actualisation régulière des connaissances des agents.
- Renforcer l’esprit d’adhésion au groupe.
- Renforcer la stratégie de satisfaction des salariés.
- Améliorer la performance du processus.
- Mobiliser et responsabiliser le potentiel humain.
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- Favoriser l’épanouissement individuel.
Etape3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » :
Choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations
stratégiques sous-jacentes: CA, rentabilité, la productivité, montant des achats …etc.
Objectifs Indicateurs de performance
Croissance et Répartition du
Chiffre d’affaire.
- Le taux de croissance du chiffre d’affaire (par
client, par gamme de produit).
- Le pourcentage du chiffre d’affaire par rapport aux
nouveaux produits sur l’exercice considéré.
- Le pourcentage du chiffre d’affaire par rapport aux
nouveaux clients et les nouveaux marchés sur
l’exercice considéré.
Réduction des coûts/
amélioration de la productivité.
- Le taux de réduction des frais d’exploitations.
Stratégie d’utilisation de l’actif
et de l’investissement.
- Le taux d’utilisation de ces actifs.
Etape4 : Trouver les bons indicateurs « Client » :
Elle comprend généralement des indicateurs relatifs au segment de clientèle visé : le degré
de satisfaction, le taux de réclamation, la part de marché, la rentabilité du segment de
clientèle …etc.
Objectifs Indicateurs de performance
Conserver les clients existants.
- Enquête client (satisfaction, fidélisation).
- Les délais et la ponctualité des livraisons.
- Les taux de rendus, de réclamation.
Offrir un produit de qualité. La part de marché par segment.
Assurer un bon rapport qualité/prix.
Le taux des remises et ristournes par rapport à la
concurrence
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Améliorer l’image de marque et la
notoriété de l’entreprise.
Nombre de fan de l’image de marque
Explorer d’autre marché. Nombre d’actions d’animations commerciales
Augmenter la part de marché pour
chaque segment de client.
La marge nette par segment
Etape5 : Trouver les bons indicateurs « Processus interne» :
Les indicateurs concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les
temps de cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation.
Objectifs Indicateurs de performance
Réduire le temps de passage
entre les processus.
- Couts standards, budgets, écarts.
- Les taux d’occupation des machines.
Simplifier le processus de
production.
- Productivité (quantités produites/effectif total ;
quantités produites/heures productives).
Mieux adapter les charges de
travail.
Variation des couts.
Augmenter la capacité de
production.
Taux de croissance de Capacité de production.
Etape6: Trouver les bons indicateurs « apprentissage organisationnel » :
Il comprend des indicateurs qui traduisent la création de la valeur pour les clients par
l’innovation, par l’exploitation de compétences spécifiques, par l’accroissement de
l’apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à moyen et long terme
permettant de développer les actifs intangibles de l’entreprise.
Objectifs Indicateurs de performance
Renforcer la stratégie de satisfaction des salariés.
Taux d’absentéisme et le taux de départ non provoqué.
Renforcer l’esprit d’adhésion au groupe.
Taux d’ancienneté moyenne
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Améliorer la performance du processus.
Taux de gravité et le taux de fréquence des accidents de travail.
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Carte stratégique :
Mission:
Vision
Objectifs
stratégique:
L’axe financier:
L’axe client:
L’axe processus
interne:
L’axe apprentissage
organisationnel:
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Tableau de bord prospectif :
Axes Objectifs Indicateurs
Axe financier Croissance et Répartition du Chiffre d’affaire.
- Le taux de croissance du chiffre d’affaire (par client, par gamme de produit).
Axe client Assurer un bon rapport qualité/prix.
Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence
Axe processus
interne
Réduire le temps de passage entre les processus.
- Couts standards, budgets, écarts.
- Les taux d’occupation des machines.
Axe apprentissage
organisationnel
Renforcer l’esprit d’adhésion au groupe.
Taux d’ancienneté moyenne
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Bibliographie :
Caroline Selmer, « Concevoir le tableau de bord », collection Fonctions de l’entreprise,
Dunod, 2011 (3e édition).
Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Eve Chiapello, Daniel
Michel, AndreùSolé, « Le contrôle de gestion, Organisation et mise en oeuvre », DUNOD, 2e
édition, 2003.
Henry, Bouquin. Le contrôle de gestion. Paris : Puf, 2003
Michel Bélanger. « Gestion de projet Implantation d'un programme de participation des
employés au processus d'innovation de l'entreprise». Edition : créativité Québec, 2002
P.Barillot. « pilotage de la performance et stratégie d’entreprise : l’exemple du tableau de
bord prospectif », gestion, 2000.
www.AR-CORPORATION.com
www.medglassindustry.com