UCAM – UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Projeto A Vez do Mestre

Curso Marketing no Mercado Globalizado

ENDOMARKETING

Daniele Ramos Gonçalves – Turma 480

Rio de Janeiro

1° Semestre / 2003

2

“Agradeço à Deus, por ter a oportunidade

da sabedoria, meus Pais pela paciência e

Tolerância e a orientação do

Prof° Marcos Larosa”.

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SUMÁRIO

Introdução. 05

Capítulo 1 – Marketing 07

1.1. Histórico 07

Capítulo 2 – Liderança . 10

2.1 Tipos de Liderança 11

2.1.1 Traços de Personalidades 11

2.1.2 Teoria sobre Estilos de Liderança 12

• Liderança Autocrática 12

• Liderança Democrática 12

• Liderança Liberal 13

2.1.3 Teorias Situacionais 13

Capítulo 3 – A Necessidade da Política de Endomarketing 15

Capítulo 4 – Endomarketing 18

4.1 Objetivos 20

4.2 Processos Gerenciais 21

4.2.1 Gerenciamento de Atitudes 21

4.2.2 Gerenciamento da Comunicação 21

4.3 Níveis do Endomarketing 24

4.4 Implementação de uma Estratégia de Endomarketing 25

4.5 Projetos de Endomarketing 26

4.6 Produto 29

4.7 As Ferramentas do Endomarketing 29

• Treinamento e Desenvolvimento 30

• Apoio das Lideranças e Comunicação 31

• Comunicações Internas de Massa e Apoio de Informações 31

• Ferramentas Administração de Pessoal e Gestão de Recursos Humanos 32

• Comunicação Externa de Massa 32

Capítulo 5 – Aplicação do Endomarketing. 33

5.1 Empresa : Xerox do Brasil 33

5.2 Empresa : Telefônica Celular 36

4

5.3 Empresa: Light 37

5.4 Empresa: Lojas Colombo 38

Conclusão 39

Referências Bibliográficas 41

Anexo A 42

Declaração 43

5

Artigo I. Introdução

Esta monografia foi desenvolvida pela aluna Daniele Ramos Gonçalves,

finalizando o Curso de Pós-Graduação em Marketing no Mercado Globalizado. O

trabalho se fundamenta principalmente em pesquisas bibliográficas, complementadas

com opiniões de psicólogos, profissionais de marketing, e principalmente de recursos

humanos.

A proposta do texto é mostrar que, olhar para dentro é uma atitude fundamental

para uma postura competitiva. As empresas têm de aprender a lidar com uma nova

configuração de mercado. Mais rápida, mais agressiva, mais exigente, mais detalhista.

Uma obra sólida deve ser construída de maneira firme e bem estruturada. Uma

aparência sólida e imponente de nada vale se construída com material fraco. Uma

aparência moderna e futurista pouco importa se não estiver recheada com a tecnologia

adequada.

O que passa a diferenciar as empresas que competem entre si são as pessoas que

delas fazem parte. Pessoas essas, que precisam estar comprometidas com resultados e

motivadas a caminharem por novos processos. As organizações não têm mais interesse

em funcionários que cumpram apenas suas tarefas e obrigações. Procuram pessoas que

criem, ousem, inovem e aceitem novos desafios.

Mas para que seus funcionários se sintam entusiasmados, é preciso que a

gerência os motive e estimule. E como fazer isso? Apresentando aos funcionários uma

visão clara do futuro da organização como um todo, e mais especificamente do trabalho

a ser realizado, dando-lhes ainda a dimensão e a oportunidade de encarar e vencer os

desafios. Reconhecendo um bom trabalho realizado, demonstrando afeto, promovendo a

integração das pessoas e proporcionando feed-backs construtivos. A organização deve

estabelecer uma parceria não só com o cliente, mas também com o seu funcionário já

que sem sua cooperação em qualquer plano está fadado ao insucesso.

Deve-se procriar um ambiente interno nas organizações que seja favorável ao

surgimento de “momentos mágicos”, momentos criativos, de ser um elemento de

ligação entre o cliente, o produto e o empregado. E, nesse contexto, “vender” o produto

para o funcionário passará a ser tão importante quanto vender o produto para o cliente.

Significa torna-lo aliado ao negócio, responsável pelo sucesso da corporação e

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igualmente preocupado com seu desempenho. É preciso conhecer a equipe como um

todo, suas fraquezas individuais e a força do grupo.

O endomarketing é uma área que vem crescendo em importância e

desenvolvimento ao longo dos últimos anos, pois nos apresenta a solução para essa

nova visão global, de valorização profissional; fundamentado na visão absolutamente

correta de que as organizações alcançam resultados surpreendentes quando contam com

estruturas internas adequadas e bem trabalhadas. Funcionários envolvidos e motivados.

Estruturas participativas, criativas e, principalmente, em constante reciclagem.

A monografia divide-se em cinco capítulos: o primeiro, diz respeito ao

Marketing em geral, sua definição, histórico, e suas principais características. O

segundo, é sobre a Liderança e sua importância no mercado competitivo atual. O

terceiro, trata do cenário Mundial e a necessidade do endomarketing nesta nova visão. O

quarto capítulo, fala sobre o Endomarketing, seu conceito, objetivos, características e

formas de aplicação. O quinto e último capítulo, apresenta cases bem sucedidos de

empresas de grande porte. Após os cinco capítulos, a conclusão nos mostra que para

comunicar-se com os clientes externos, primeiramente devemos atender às necessidades

e entender os nossos clientes internos, que são nossos funcionários, para que estes

possas “vestir a camisa da empresa”, tendo consideração e formando assim, uma

família.

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Capítulo 1 – Marketing

A palavra Marketing tem sua origem no gerúndio inglês, e sua tradução mais direta

seria “venda no mercado”, mas como sabemos, o marketing possui muitas definições.

Segundo Lãs Casas, “Marketing é o conhecimento que abrange todas as atividades

orientadas para a satisfação e necessidades dos clientes; visa alcançar determinados

objetivos dentro das organizações”.

Kotler afirma que, “marketing estuda as necessidades e desejos dos clientes em

segmentos bem definidos no mercado”. “É a chave para atingir os objetivos,

necessidades e os desejos do mercado alvo”.

Percebe-se, que os autores acima definem marketing usando basicamente os

mesmos conceitos. Hoje, o Marketing procura descobrir as necessidades atendidas e

fornecer soluções satisfatórias através de pesquisas e estudos e mercado.

A Associação Americana de Marketing define de forma mais genérica: "Marketing é

a planificação e a execução de um conjunto de atividades comerciais, tendo como

objetivo final a troca de produtos ou serviços entre produtores e consumidores". Não

importa qual a definição é mais completa, o que importa é que a filosofia do marketing

permaneça a mesma.

Resumindo, marketing é o conjunto de métodos e meios que as empresas dispõem

para promover, junto ao seu público-alvo, suas idéias, e resulta das novas necessidades

provocadas pela competição comercial nas sociedades economicamente maduras.

Atualmente, o marketing é essencial na gestão de toda e qualquer empresa. Seu

campo de ação vai desde a idéia de concepção de um produto até ao serviço pós-venda,

e é aplicado nas áreas mais diversificadas possíveis. É importante na atuação tanto

dentro como fora da empresa.

1.1 – Histórico

Revolução Industrial até 1920

• Orientação para a produção – Ford;

• Enfoque em produção e finanças;

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• Produzir muito e a baixos custos;

• Ignorar o consumidor;

• Produzir aquilo que se sabe fazer.

O que interessava era a produção em massa, não importando o que o cliente

desejava, mas sim o que se tinha para oferecer. Com a saturação do mercado mundial,

as grandes potências européias se lançam numa disputa por mercados coloniais, o que

provoca a Primeira Guerra Mundial e o esgotamento deste enfoque.

De 1920 até 1945

• Orientação para as vendas, desencalhar mercadorias;

• Subtrair parcelas de mercados dos concorrentes;

• Observar o consumidor;

• Criação de estrutura de vendedores;

• Uso de promoção e ofertas.

O fim da Segunda Guerra Mundial traz um período de estabilidade e

prosperidade. Os consumidores agora são mais exigentes e se organizam em defesa de

seus interesses. Os partidos políticos descobriram o marketing político, depois chegou a

vez das organizações sociais, filantrópicas e religiosas utilizarem os instrumentos de

marketing para tentar modificar os hábitos do público, ou atrair atenção dos fiéis. Com

o tempo, os organismos públicos e as coletividades locais passaram a recorrer ao

marketing.

De 1945 até 1970

• Orientação para o mercado, ouvindo o consumidor;

• Produzir e vender aquilo que o consumidor deseja;

• Expansão da pesquisa de mercado em segmentos de consumo;

• Boom da propaganda.

De 1970 até hoje

• Marketing social, com preocupações ecológicas;

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• Produtos biodegradáveis, alimentos saudáveis, automóveis menos poluentes,

fontes de energia alternativas;

• Modelo japonês, qualidade total.

Já não é suficiente valorizar o consumidor. Uma é uma célula da sociedade e

deve zelar pelo bem-estar coletivo. A concepção do Marketing surgiu, em primeiro

lugar, na indústria de bens de grande consumo (detergentes, produtos alimentares e

higiene e limpeza). Em seguida, estendeu-se aos bens semi-duráveis (automóveis,

eletrodomésticos, mobiliário), aos serviços de grande público (banca, viagens e turismo,

livros, discos, espetáculos) e às empresas de distribuição de restauração (supermercados

e hipermercados). Todos setores que vendem produtos e serviços a clientes potenciais.

No Brasil, especificamente, a palavra marketing, começou a ser divulgada e

praticada a partir dos anos cinqüenta, por obra e graça dos executivos das grandes

multinacionais americanas e européias, para cá mandados ou aqui formados. As

empresas que mais se destacaram, por adotarem desde cedo práticas e estruturas

modernas no marketing, foram, entre outras, a Johnson & Johnson, Anderson Clayton,

Gillette, Coca-Cola, American Home Products (Kolynos), Colgate-Palmolive, Gessy-

Lever (Unilever), Nestlé, etc. Todas elas empresas fabricantes de produtos de consumo,

o que explica o fato de ter o marketing desses produtos evoluído muito mais

rapidamente, no Brasil, do que o marketing de serviços, ou de produtos industriais.

Estes últimos, só começaram a desenvolver-se a partir da década de setenta.

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Capítulo 2 - Liderança

Devido a sua grande importância, a liderança ocupa um lugar de destaque na

administração, desde os tempos antigos até os dias de hoje. Cada vez mais se procuram

líderes, seja para coordenar uma empresa ou até mesmo um país. Não há uma

organização de sucesso sem um líder eficiente. Segundo Tannenbaum, “Liderança é a

influência interpessoal exercida numa determinada situação e dirigida através do

processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos

específicos”.

Geralmente associamos o surgimento de um líder a situações de emergência ou,

momentos de decisão, isto porque ele é o único capaz de promover as mudanças

necessárias, assumindo riscos consideráveis, fazendo coisas que os outros não estão

dispostos a fazer. Daí vem a sua importância na estrutura empresarial.

De acordo com Noel Tichy, consultor e professor da Universidade de Michigan,

“o bem mais valioso neste novo milênio é o cérebro das pessoas e sua inteligência

emocional. Este é o mundo do capital intelectual. Portanto, você precisa motivar as

pessoas com uma visão empolgante, deve energizá-las e liderá-las”.

Um bom líder deve contribuir para a realização dos objetivos do grupo o qual

coordena e conseqüentemente sua manutenção, ou seja, deve proporcionar seu

desenvolvimento, orientando e ajudando, tendo sempre o cuidado de não bloquear o

lado criativo da equipe.

O conceito de liderança se baseia no estudo das qualidades pessoais e na função

propriamente dita. É inegável, que para ser um líder é necessário que haja uma

combinação de características pessoais, mas também é indispensável que na distribuição

da autoridade defina-se o grau de responsabilidade e tomada de decisões daquele que

será colocado como líder, ou seja, o grau em que o indivíduo demonstra qualidade de

liderança depende não somente de suas próprias características, mas também das

características da função em que se encontra.

O líder bem formado em nada se parece com o conceito de “chefe” que a grande

maioria dos empregados têm em mente: o chefe é aquele que manda, inspira medo,

pensa nele mesmo e se preocupa com o trabalho e a função de cada um; colhe os louros

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de um bom trabalho da equipe sozinho, e está sempre pensando no hoje. O líder pensa

no grupo, aconselha e ajuda ao invés de mandar, inspira entusiasmo e força mesmo

quando as coisas não estão bem, se preocupa com as pessoas e não com suas funções,

divide o sucesso do bom trabalho e sempre pensa no amanhã. Por isso, a grande maioria

das empresas que trocou a imagem dos chefes pela dos líderes, e em nada se

arrependeram.

2.1 Tipos de Liderança

De acordo com a Teoria das Relações Humanas, a liderança exerce grande

influência sobre o comportamento humano, e deve ser considerada em função dos

relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e

não pelo exame de traços individuais, ou seja, se baseia na relação existente entre o

indivíduo e o grupo como um todo. O líder deve conhecer a natureza humana e saber

conduzir as pessoas, reduzindo a incerteza do grupo no alcance de suas expectativas.

As teorias de liderança podem ser classificadas em três grupos: Traços de

Personalidades, Estilos de Liderança e Situacionais.

2.1.1 - Traços de Personalidades

É a teoria mais antiga a respeito da Liderança. Se baseia na teoria do “Grande

Homem”, defendida por Carlyle em 1910, na qual acreditava-se que o progresso do

mundo devia-se às realizações pessoais de alguns grandes homens que dominaram a

humanidade.

A Teoria de Traços de Personalidade partem do pressuposto de que certos

indivíduos possuem combinações especiais de traços fiscos e intelectuais. Sendo assim,

um líder deve “inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter

melhores condições de liderar com sucesso”.

Os traços de personalidades mais comumente apontados são os seguintes:

1. Traços físicos: energia, aparência e peso.

2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

12

3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade

administrativa.

4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e

iniciativa.

Essa teoria apresenta pontos frágeis. Um deles é que, segundo essa abordagem, um

indivíduo dotado de trações de liderança, é sempre líder durante todo o tempo e

qualquer situação, o que não condiz com a realidade. Ignoram também a influência e

reação dos subordinados nos resultados de liderança, afinal um indivíduo não pode ser

líder para todo e qualquer tipo de subordinado.

2.1.2 - Teoria sobre Estilos de Liderança

São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do

líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua

conduta. Enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem

dos estilos de liderança se refere aquilo que o líder faz, ou seja, seu comportamento para

liderar. A principal teoria que explica a liderança através de estilos de comportamento

foi desenvolvida por White e Lippitt e refere-se a três estilos de liderança: autocrático,

liberal e democrático.

A ) Liderança autocrática:

Dá ênfase ao líder, ou seja, é ele que toma as decisões, distribui tarefas, sem levar em

conta as opiniões dos subordinados, que devem somente executar as tarefas.

As tarefas só se desenvolvem com a presença física do líder.

Apenas o líder fixa diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

O líder determina as providências e técnicas para a execução das tarefas, cada uma por

suas vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada

membro.

B ) Liderança Democrática:

13

Há uma participação maior do grupo.

As diretrizes são debatidas pelo grupo e o líder estimula e os assiste.

O líder procurar ser um membro normal do grupo, sem encarregar-se muito das tarefas.

O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.

A divisão das tarefas ficam a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher

seus companheiros de trabalho.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando

aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir alternativas

para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

C ) Liderança Liberal (Laissez Faire):

Há liberdade concreta para decisões grupais, ou individuais, com participação mínima

do líder que só participa do debate esclarecendo ou dando informações, desde que o

grupo solicite. Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica

totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não faz tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder

somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando

perguntado.

Em 1939, White e Lippitt fizeram um estudo para verificar o impacto causado

por cada um dos tipos de liderança. Os grupos submetidos á liderança autocrática

apresentaram a maior produção, enquanto que sob liderança liberal não se saíram tão

bem quanto à qualidade.

Com a liderança democrática, os grupos não apresentaram um nível de

produtividade quantitativamente tão elevado quanto os submetidos à liderança

autocrática, porém a qualidade de seus produtos foi superior. Em suma, foram tão

produtivos quanto criativos, diferentemente dos primeiros. Na realidade, o líder se

utiliza dos três tipos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a

tarefa a ser executada.

2.1.3 - Teorias Situacionais

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São teorias que procuram explicar a Liderança dentro de um contexto bem mais

amplo. Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de

Liderança válida para toda e qualquer situação, mas sim que cada tipo de situação

requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados.

Esse tipo de abordagem atrai gerentes, uma vez que, aumentam suas opções e

suas possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança, ou

então mudar o modelo de liderança para adequá-lo a uma situação. Assim, o verdadeiro

líder é aquele capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas ou condições

extremamente variadas. Sob este prisma, os ingredientes fundamentais desse tipo de

teoria são três: o líder, o grupo, e a situação. Da abordagem situacional, pode-se inferir

as seguintes proposições:

• Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e

sujeita a controles pelo chefe.

• Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de sus

subordinados, de acordo com as forças acima.

• Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões

de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o

subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior

liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e

imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor

liberdade de trabalho.

A discussão dos estilos de Liderança não deve deixar-nos a impressão de que o

indivíduo possa ou deva manter um estilo constante em todas as suas atividades. Pelo

contrário, ele deve mostrar-se o mais flexível possível, orientando o seu estilo de acordo

com a situação específica e as pessoas que estejam em jogo.

Em qualquer organização esse tema é de extrema importância, pois surge sempre

que o trabalho é executado em grupo e dependendo do líder, a produção pode ser

afetada positiva ou negativamente.

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a) Capítulo 3 - A Necessidade da Política de Endomarketing

Estamos vivendo uma evolução extremamente significativa na configuração do

mercado, enfim, de toda a concepção do que é o mercado e como sobreviver nele. Uma

nova geração de profissionais e clientes está surgindo. Uma geração conectada,

interativa e absolutamente exigente, em conseqüência disso é preciso criar condições

para esta mudança.

No início do século XX, o mundo era caracterizado por ter suas fronteiras

sociais rigidamente constituídas, onde cada nação vivia em função dos seus valores

culturais, que eram decorrentes da consolidação da experiência vivida por seus

antepassados, e no final desse século o mundo terá consolidado, dentro das fronteiras de

inúmeros países, conceitos sociais que serão voz corrente entre muitos seres humanos,

quer sejam ricos ou pobres, brancos ou negros, isto é, independentemente de credos e

raças. Isso devido à aceleração do desenvolvimento da tecnologia, tais como a televisão,

que aproximou a classes sociais, unindo os lares dentro de um mesmo processo de

informação, não só falada como também visual, completando, assim, o fluxo de

interação pela comunicação globalizada.

Essa comunicação via satélite reduziu as distâncias levando instantaneamente,

de um ponto ao outro do globo terrestre, mensagens ou fatos ocorridos em qualquer

lugar, atingindo o núcleo básico da organização social que é a família, afetando a forma

de comportar das pessoas tanto individual quanto coletivo do homem no trabalho,

ambiente no qual ele passa a maior parte de sua vida ativa. Assim ele busca pela maior

percepção de suas necessidades, a satisfação não só de suas carências de ordem

16

material, tais como dinheiro, alimentação, vestuário, etc., mas, principalmente a

satisfação de suas necessidades motivacionais no campo psicológico, na qual sua auto-

estima precisa ser valorizada através de seu reconhecimento como ser produtivo e

capaz.

Então, que sinergia as empresas devem criar internamente para direcionar as

pessoas aos reais objetivos de suas tarefas e da satisfação de suas necessidades? Qual é

a base dos valores que deve ser adotada na empresa para que a interação de

comprometimento possa ser desenvolvida? Não adianta investir somente na cultura, em

novos valores ou nas cabeças das pessoas, é preciso criar apoios no sistema que

facilitem a prática e, consequentemente, a consolidação da sinergia do

comprometimento.

Uma das ferramentas que compõem esse sistema é o marketing, e estabelecidos

os alicerces da atuação do marketing como instrumento estimulante das trocas entre

quaisquer participantes, especialmente nas empresas o foco do processo excede a

realização de transações e encontra desejos e necessidade das partes, surgem então

alguns termos próprios do mercado e da economia: produto, serviço, satisfação, clientes,

consumidor, demanda. Justificando a utilização das ferramentas de marketing no meio

interno, constata que, mesmo voltado por excelência para o ambiente externo, tal

instrumental passa a exercer funções nas empresas de descoberta e interpretação das

necessidades e desejos do consumidor para as especificações de produto e serviços.

O marketing externo, ou exomarketing (exo = para fora), como denominamos

para efeito de mais claramente estabelecer comparação com o marketing interno, tem

por objetivo estimular o crescimento da demanda por produtos e serviços e a detecção

de novos nichos de mercado.

O endomarketing (endo = movimento para dentro), por sua vez, mantém o foco

nos objetivos do exomarketing, mas aparece a partir da consideração que a evolução do

desempenho das empresas no mercado está diretamente ligada à capacidade de

mobilização das forças que as compõem: seus empregados, paralelamente a era do

17

conhecimento e da informação, que sucede à era industrial está alterando

profundamente a própria essência da atividade empresarial. Uma das principais

manifestações dessa mudança é, certamente, a passagem do capital financeiro para o

capital humano como base da força competitiva das empresas, assim paradigmas como

demonstra o quadro abaixo estão sendo quebrados.

Paradigmas

Sociedade industrial Sociedade da informação

A empresa é uma máquina e as pessoas são as

engrenagens

A empresa é um sistema dinâmico e orgânico.

A competição é a mola que move a empresa. A cooperação é a mola que move a empresa.

Só a alta cúpula deve conhecer as estratégias

e as metas.

Todos participam e conhecem as estratégias e

metas.

Os gerentes são a cabeça e planejam. Os

trabalhadores são o corpo e apenas executam

Todos têm cabeça e corpo, que são integrados.

Delegar é perder poder. Delegar é ganhar poder

Um bom gerente deve ser antes de tudo um

bom técnico.

Um bom gerente tem habilidades técnicas,

humanas e conceituais.

Lealdade aos "feudos". Lealdade ao sistema global.

A produção é o centro. O cliente é o centro.

O dinheiro é o motivador máximo das

pessoas.

A motivação vem do atendimento às

necessidades.

Primeiro eu, depois o grupo. Equilíbrio entre o grupo e eu.

Devo resolver problemas. Devo capitalizar oportunidades.

Se eu ganho, alguém perde. Todos podemos ganhar.

O passado deve ser protegido. O futuro deve ser buscado.

Aqui aprendemos o jeito de ganhar dinheiro. Estamos sempre abertos a rever nossos produtos,

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Não se mexe em time que está ganhando. serviços e formas de agir.

Paternalismo. Profissionalismo.

Recursos Humanos. Talentos e Seres Humanos.

b) Capítulo 4 - Endomarketing

O endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o

primeiro mercado interno para as organizações. Durante os últimos anos o conceito de

marketing interno ou endomarketing emergiu primeiro na literatura de marketing de

serviços e, depois, na literatura de gerência de serviços.

Assim como o marketing, o endomarketing também parte da noção de que a

demanda e a oferta são heterogêneas. No caso do endomarketing, isso quer dizer que as

necessidades de uma unidade gerencial cliente são distintas entre si e que por sua vez

diferem daquelas de uma unidade gerencial fornecedora ou produtora. O endomarketing

procura, portanto, homogeneizar ou acoplar da melhor forma possível só segmentos de

demanda e oferta entre as diversas unidades gerenciais de uma mesma organização.

Um número cada vez maior de empresas tem reconhecido a necessidade dos

processos internos de endomarketing, primeiro novamente no setor tradicional de

serviços, e depois seguidos pelos fabricantes de bens industriais um pouco mais tarde. O

endomarketing é uma estratégia de gerenciamento. O primeiro foco é sobre como

desenvolver nos empregados uma consciência do cliente. Bens, serviços e campanhas

específicas de marketing externo, ou exomarketing, têm que ser vendidos aos

empregados antes de serem colocados externamente no mercado. "Toda empresa ou

qualquer organização tem um mercado interno de empregados que deve receber a

primeira atenção".

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O endomarketing funciona como um processo gerencial holístico, para integrar

múltiplas funções da empresa de duas maneiras: primeiro, assegura que os empregados

em todos os níveis da empresa, incluindo as gerências, compreendam o negócio e suas

várias atividades e campanhas no contexto ambiental que suporte uma consciência

relativa aos clientes. Segundo, garante que todos os empregados estejam preparados e

motivados para agirem de forma orientada para serviços.

"A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a organização e

as equipes de empregados devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter

êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos."

A necessidade crescente de endomarketing se deve não só à busca da eficiência

do exomarketing, mas especialmente ao renascimento de ser humano nos negócios

dentro do clima competitivo atual. Tal constatação, em quase todos os ramos de

negócios contribuiu para disseminação da noção de que um empregado bem treinado,

desenvolvido e orientado para serviços, ao invés de orientado para matérias-primas,

tecnologia de produção ou os próprios produtos, constitui o recurso mais precioso e

também escasso hoje em dia.

As habilidades, a orientação para o cliente e a consciência dos serviços de

pessoas responsáveis por tarefas consideradas alheias ao marketing externo, tais como

as ligadas às áreas de produção, assistência técnica, administração de reclamações, entre

outras, são fatores críticos na percepção que o cliente tem da empresa e na preferência

que poderá dar a essa empresa no futuro.

Para fazer que o mercado externo responda positivamente aos estímulos que lhe

são dirigidos, a empresa terá que garantir que seu mercado interno -

colaboradores/empregados – seja capaz de cumprir as promessas feitas aos

consumidores. Um desempenho orientado para o cliente e portanto um bom marketing

interativo não pode ocorrer, a não ser que a organização tenha algo a oferecer a seus

empregados em retorno, tais como: tarefas estimulantes e ambiente de trabalho

motivador. Parece-nos, contudo, que o grande desafio é fazer que os empregados

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respondam favoravelmente às demandas da organização em relação ao absoluto

compromisso com a satisfação do cliente.

Assim, o endomarketing deve se tornar parte da filosofia gerencial estratégica e

buscar, em suas ações e efeitos, proporcionar a melhoria contínua do clima da

organização visando à elevação dos níveis de produtividade e lucratividade globais.

(b) 4.1 - Objetivos

O projeto de endomarketing estabelece um forte componente de comunicação

integrada, ou seja, comunicação nos dois sentidos: estabelece base de relacionamento

interpessoal que desenvolve positivamente a auto-estima das pessoas; facilita a prática

da empatia e da afetividade. O endomarketing tem como principais objetivos:

Ü Consolidar a base cultural estabelecida, bem como acelerar qualitativamente a

sinergia do comprometimento, através do reconhecimento e valorização do ser

humano.

Ü Fazer com que as chefias envolvidas e não comprometidas com o desenvolvimento

cultural corram o risco de serem identificadas. São elas, as chefias comprometidas,

que garantem o desenvolvimento adequado dos projetos básicos de endomarketing.

Ü Estabelecer a prática inicial dos valores essenciais que a empresa escolheu para

nortear as atitudes das pessoas para o comprometimento com seus sistemas

tecnológicos, bem como para o estabelecimento de clima adequado nas relações

interpessoais. São obrigatórios no início do processo de implantação do

endomarketing e estabelecem a sinergia do comprometimento.

Ü Trabalhar com a combinação da motivação psicológica e material, gerando desafios

individuais e coletivos, distribuindo recompensas em função dos resultados obtidos.

Ü Gerenciar o desempenho dos recursos humanos e implementar programas internos

de ações, de forma que os empregados se sintam motivados a assumir o

comportamento de "marqueteiros de plantão".

21

Ü Assegurar que os empregados tenham uma orientação à valorização do cliente e a

assunção responsável e consciente dos serviços, com êxito, racionalidade e sintonia

com o foco estratégico da organização.

Ü Atrair bons empregados. "Quanto melhor funcionar o endomarketing, mais atraente

será a empresa, como empregador, aos olhos dos empregados."

Enfim, o endomarketing atua diretamente na excelência do clima organizacional,

refletindo diretamente no índice de satisfação interna e na melhoria do fluxo de

comunicação entre os diversos níveis da organização.

Conectados, todos os objetivos delineiam as premissas básicas que devem

nortear a atuação do endomarketing.

4.2- Processos Gerenciais

O endomarketing pressupõe dois tipos de processos gerenciais: gerenciamento

de atitudes e gerenciamento da comunicação.

4.2.1- Gerenciamento de Atitudes

"Antes de tudo, as atitudes dos empregados e a motivação dos clientes para uma

consciência de serviços têm que ser gerenciadas". Tal aspecto do endomarketing se

refere ao gerenciamento de atitudes, postura típica de organizações que procuram

desenvolver uma vantagem competitiva através de uma estratégia voltada para serviços,

promovendo a integração dos setores em função do objetivo final da empresa e

disseminando por toda a organização a noção de cliente interno, o que implica a

valorização do funcionário e da pessoa do funcionário.

Sob a ótica da implementação de uma política de cultura de comprometimento,

lastreada no gerenciamento das atitudes, podemos enumerar os valores básicos que

necessariamente servirão de base para a adoção com vistas ao desenvolvimento da

interação do comprometimento funcional:

• A auto-estima das pessoas deve ser desenvolvida, sempre que possível,

positivamente, evitando-se afetá-la negativamente;

• Desenvolvimento da empatia nas relações diárias de interação interpessoal;

22

• Afetividade nas relações interpessoais.

4.2.2- Gerenciamento da Comunicação

Diante da intensificação da concorrência e do ritmo acelerado das mudanças, as

empresas buscam uma comunicação efetiva com seus empregados como recurso cada

vez mais fundamental para a eficiência da organização e como forma construtiva de

explorar o empenho, o entusiasmo e as idéias dos seus funcionários. A comunicação

com os empregados tende a adquirir uma relevância cada vez maior para a empresa

globalizada na busca da eficiência e da eficácia.

Este configura o outro papel inerente ao endomarketing e diz respeito ao

suprimento dos níveis gerenciais e demais pessoas de contato da organização, além das

de suporte, as quais necessitam de informações para que sejam capazes de realizar suas

tarefas como líderes, gerentes e prestadores de serviços a clientes internos e externos.

Demandas por informações sobre rotinas de trabalho, características das mercadorias e

dos serviços, das vantagens anunciadas aos clientes pelas campanhas publicitárias e pelo

departamento de vendas. Necessidade de comunicar necessidades e exigências dos

diversos segmentos que compõem as empresas, suas visões de como melhorar seu

próprio desempenho e suas descobertas sobre o que seus clientes desejam. Este é

aspecto do endomarketing que se relaciona ao gerenciamento da comunicação.

Na sistematização da comunicação na empresa, três sistemas envolvidos no

processo de organização e desenvolvimento institucional do qual recebem e para o qual

enviam informações:

• Sistema sócio-político, onde se inserem os valores globais e as políticas do meio

ambiente;

• Sistema econômico-industrial, onde se inserem os padrões da competição, as leis

de mercado, a oferta e a procura;

• Sistema inerente ao microclima interno das organizações, onde estão

estabelecidas as normas e políticas necessárias às operações empresariais.

Freqüentemente apenas o aspecto de gerenciamento da comunicação interna é

reconhecido como atividade inerente ao endomarketing e tão somente apenas como uma

23

tarefa de informações unilateral. "O que caracteriza precisamente o endomarketing é seu

objetivo de estabelecer um processo permanente de motivação do funcionário". Ocorre

com regularidade a distorção desse valor, atribuindo-se contornos de menor importância

estratégica ao endomarketing, que toma tipicamente a forma de mais simples

campanhas de atividades.

Folhetos e manuais internos são distribuídos ao pessoal e reuniões são realizadas

onde informações escritas e orais são fornecidas aos participantes e, na verdade, muita

pouca comunicação ocorre. "Também os gerentes e supervisores normalmente pouco se

interessam por seus subordinados e não reconhecem de dar-lhes feedback, da

comunicação bilateral e de encorajamento".

Os empregados recebem uma abundância de informações, mas muito pouco

encorajamento mental. É claro que isto significa que grande parte dessas informações

não tem um impacto maior sobre seus receptores. A mudança necessária das atitudes e

uma ênfase na motivação por bons serviços e pela consciência acerca do cliente ficam

faltando e os empregados, que por sua vez não se tornam receptivos à informação.

Estabelecendo uma estratégia de criação de valor, frisando que os resultados

desejados estão ligados às metas da organização, sugere as seguintes ações, em nível de

gerência:

• Aumentar o contato e a comunicação entre a administração e os empregados.

Criando oportunidades por intermédio de um número crescente de reuniões e

sessões de feedback;

• Fazer supervisores/gerentes responsáveis pela retransmissão de informações.

Com a instalação de sistemas que forcem os gerentes a documentar a

transmissão de informações aos empregados.

• Desenvolver canais que levam informações para supervisores e gerentes com

rapidez. Com os sistemas atuais de alta velocidade de telecomunicações e

informações, levar as informações a todos os níveis de administração.

• Contar aos empregados como a unidade está se saindo em comparação com

outras unidades e com a empresa como um todo. Uma tarefa que os gerentes

podem executar face a face. Muitos empregados dão mais valor a isso do que à

revista impressa sobre acontecimentos empresariais.

24

• Expandir as comunicações para cima. Programas de sugestões que

proporcionam tanto reconhecimento como recompensa financeira têm produzido

economia anual de milhões de dólares para empresas que os apoiam por meio de

comunicações dinâmicas. Pesquisas regulares sobre as atitudes dos empregados

dão um perfil de como e de onde os empregados estão.

Se reconhecermos e levarmos em consideração a necessidade e a natureza do

aspecto do gerenciamento de atitudes no endomarketing, ele toma tipicamente a forma

de um processo contínuo em vez de apenas uma campanha ou uma série de campanhas,

e o papel dos gerentes e supervisores em todos os níveis torna-se muito mais atuante, e

resultados muito melhores serão alcançados.

Um processo de endomarketing bem-sucedido requer um impacto de

gerenciamento de atitudes assim como um suporte do gerenciamento da comunicação.

O gerenciamento de atitudes é um processo contínuo, enquanto que o gerenciamento da

comunicação pode ser um processo mais descontínuo, incluindo atividades relativas à

propagação da informação em determinados e adequados momentos. Entretanto, esses

dois aspectos do endomarketing estão entrelaçados.

Naturalmente, grande parte, ou a maior parte, das informações compartilhadas

com os empregados têm efeitos em suas atitudes. Por exemplo: as pessoas de contato

que são informadas com antecedência sobre as campanhas publicitárias externas

desenvolvem atitudes favoráveis com relação ao cumprimento das promessas das

campanhas. Além disso, as tarefas dos gerentes e supervisores incluem, como partes

integrantes e normalmente inseparáveis, tanto aspecto do gerenciamento da

comunicação quanto aspectos do gerenciamento de atitudes.

O endomarketing melhora a comunicação, o relacionamento e estabelece uma

base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o

sistema organizacional.

4.3- Níveis do Endomarketing

Pode-se identificar três tipos diferentes de situações que requerem o

endomarketing, que configuram os níveis do endomarketing:

25

Ü Ao criar uma cultura para serviços na empresa e uma orientação para os serviços

entre os funcionários – o endomarketing é normalmente visto como meio de

alcançar a cultura e pode ser um poderoso instrumento para o desenvolvimento de

uma consciência interna voltada para serviços. Para atingir o objetivo de

sedimentação da cultura de serviços, o endomarketing deve permitir que os

empregados compreendam e aceitem a missão, estratégias e as táticas do negócio,

assim como os produtos e serviços e as campanhas de marketing da empresa;

desenvolver um gerenciamento orientado para serviços e um estilo de liderança

entre gerentes e supervisores; e ensinar a todos os empregados comunicações

orientadas para os serviços e habilidade de interações.

Ü Ao manter uma orientação para os serviços entre o pessoal – uma vez criada, a

cultura precisa ser mantida de forma ativa. Para esse nível, relaciona os seguintes

requisitos: assegurar que os métodos de gerenciamento sejam encorajadores, que os

empregados obtenham informações e feedback contínuo, e fazer o marketing dos

novos produtos e serviços também junto aos empregados.

Ü Ao apresentar novos produtos e serviços, assim como campanhas e atividades de

marketing aos funcionários – este terceiro nível do endomarketing está relacionado e

reforça os outros dois. É preciso tornar os empregados conscientes e fazer com que

aceitem os novos produtos e serviços; fazer o mesmo sobre as novas campanhas e

atividades do marketing; e introduzir as novas rotinas e tarefas decorrentes.

4.4- Implementação de uma Estratégia de Endomarketing

Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes

devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do endomarketing deve ser reconhecido e

totalmente aceito pelas lideranças. O empregado sente que as lideranças o consideram

importante quando lhe é permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa

interna, quanto no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de

suas tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas.

Quando os empregados compreendem que são capazes de se envolver na

melhoria de algo que lhes é importante, ficam dispostos a se comprometer com o

negócio e com a estratégia de endomarketing.

26

Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de qualquer

programa de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos

colaboradores constitui um objetivo importante em si mesmo. No entanto, o principal

foco do endomarketing recai sobre o impacto de cada empregado no marketing externo.

O objetivo primordial é o de melhorar a consciência para serviços e clientes e, em

última análise, as habilidades de marketing interativo e o desempenho do marketing

externo pelos funcionários. Consequentemente, o foco interno e o externo do

endomarketing caminham lado a lado.

O endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e também

incluir gerentes de nível médio e supervisores. Um suporte contínuo da gerência - não

apenas "da boca para fora" - é fundamental para o desenvolvimento competente do

processo.

4.5- Projetos de Endomarketing

Ao se implantar o endomarketing, a organização deve consolidar a base cultural

do desenvolvimento dos seus funcionários com o implemento adequado de suas

diversas tecnologias, pois qualquer projeto, como já dito anteriormente, pressupõe um

forte componente de comunicação integrada.

Os projetos de endomarketing devem ser elaborados dentro dos grupos

voluntários ou escolhidos por eleição, devem ter o consenso em todos os níveis de

chefia, validados e aprovados pela Diretoria e só após, podem ser implantados. Mas esta

aprovação deve ser seguida uma ordem estratégica de implantação e a diretoria não

deve ter o represamento decisório, a mentira, a omissão e a hipocrisia. O treinamento

amplo e geral é o único sistema válido para suas difusões.

A metodologia do endomarketing define os grupos de projetos em subdivisões:

Ü Projetos Básicos de Difusão Cultural e Desenvolvimento Cultural: Ajudam a

consolidar a base cultural estabelecida, aceleram a sinergia do comprometimento,

através do reconhecimento e valorização do ser humano.

27

Ü Projetos de Segurança Cultural: Garantem que a base cultural estabelecida vai ser

desenvolvida.

Ü Projetos Suplementares de RH: Quaisquer projetos que facilitem ou melhorem o

grau do comprometimento das pessoas (jornal interno, competições esportivas,

prêmios por tempo de empresa, etc).

Ü Projetos Avançados: Trabalham a combinação da motivação psicológica e

material, gerando desafios individuais e coletivos, distribuindo recompensas em

dinheiro em função dos resultados obtidos.

Os projetos ainda podem ser classificados:

Ü Quanto à implantação:

• Projetos Sistêmicos: São implantados em toda a empresa para servir de base

para outros projetos ou como fator de valorização e reconhecimento do ser

humano.

• Projeto de Irradiação Cultural: São implantados em áreas voluntárias e

contaminam outras áreas, gerando sua expansão.

Ü Quanto à gestão de projetos:

• Projeto de Cúpula: São os desenvolvidos e operacionalizados pelos diretores

da empresa;

• Projeto da Linha Gerencial: São projetos que visam à integração e a melhor

comunicação dos níveis intermediários de chefia e são administrados por estes.

• Projeto de Base: São aqueles desenvolvidos e operacionalizados pelos níveis

inferiores de chefias, em conjunto com seus respectivos funcionários.

Relação de grupo de projetos dentro de subdivisões:

Projetos Básicos de Difusão Cultural

• Projeto "(KO) Kaisen zero"

• Projeto "Alavancagem"

28

• Projeto "Grupos de Melhoria Contínua"

• Projeto "Como Estou Hoje"

• Projeto "Bom Dia, Empresa"

• Projeto "Limpeza, Ordem e Arrumação"

• Projeto "Slogans"

• Projeto "Pracinhas de Lazer"

Projetos de Desenvolvimento Cultural

• Projeto "Meu Nome É..."

• Projeto "Olha o Resultado do Nosso Esforço!!!"

• Projeto "Aqui Você Pode Crescer"

• Projeto "Traga Sua Família, Ela É Importante para Nós"

• Projeto "Toques Positivos"

Projetos de Segurança Cultural

• Projeto Reuniões Informais "Vai Quem Quer"

• Projeto "Vamos, Levante da Cadeira e Ande. Deixe de ser BG"

Projetos Avançados

• Projeto "Concursos Coletivos de Comprometimento com a Qualidade, a

Produtividade, etc."

• Projeto "Áreas e Operários com Qualidade Assegurada"

A relação de dependência entre os projetos, se não for seguida uma ordem

estratégica de implantação, poderão as atitudes de defesa ou de resistência, neste caso

29

caracterizada como de baixa maturidade, romper a credibilidade de todos o sistema. As

dependências são:

Ü Estratégica: Estabelecimento prévio de uma nova base de valores que definirão a

cultura e anticultura.

Ü Projetos de Segurança Cultural: Garantem que o envolvimento correrá riscos,

gerando reflexão e crescimento de atitudes.

Ü Necessidade Fundamental: Criar Canais de Comunicação de baixo para cima, para

que todas as chefias de base não fiquem isoladas por possível represamento

decisório superior. Criar um sistema de comunicação integrado com as bases de

funcionários, para implantar a filosofia "todos os problemas são de todos".

Estes projetos devem ser elaborados dentro dos grupos voluntários ou escolhidos

por eleição, devem ter o consenso em todos os níveis de chefia, validados e aprovados

pela Diretoria e só após, podem ser implantados. Mas esta aprovação deve ser seguida

uma ordem estratégica de implantação e a diretoria não deve ter o represamento

decisório, a mentira, a omissão e a hipocrisia.

Artigo II.

Artigo III. 4.6 - Produto

Para fazer com que o mercado externo responda, a empresa necessita de

produtos ou serviços aceitáveis. O mesmo se aplica ao endomarketing.

Um desempenho orientado para o cliente e portanto um bom marketing

interativo não pode ocorrer, a não ser que a organização tenha algo a oferecer a seus

empregados em retorno. Pode ser que a simples oferta consistindo em um emprego com

salário baste em alguns casos, mesmo hoje em dia.

O produto do endomarketing como "um emprego e um ambiente de trabalho que

motivem os empregados fazendo-os responder favoravelmente às demandas da gerência

com relação a uma orientação para o cliente e um bom desempenho no marketing

interativo com" marqueteiros "de plantão e que, além disso, atraiam e retenham

empregados".

30

Assim, o endomarketing deve se tornar parte da filosofia gerencial estratégica e

buscar, em suas ações e efeitos, proporcionar a melhoria contínua do clima da

organização visando à elevação dos níveis de produtividade e lucratividade globais.

a) 4.7 - As Ferramentas do Endomarketing

Não existe uma lista exclusiva de atividades que devam pertencer apenas a um

programa de endomarketing. Praticamente, qualquer função ou atividade que tenha

impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência para clientes pode ser nele

incluída. É claro que isto advém da noção de que, para ser efetivo, o endomarketing,

antes de tudo, tem de se tornar parte da filosofia de gestão dos recursos humanos.

Entretanto, atividades típicas de endomarketing podem ser identificadas. A

seguir, foram selecionadas algumas ferramentas utilizadas no Endomarketing. Essas

ferramentas não distinguem das que são usadas no desenvolvimento e manutenção de

uma cultura voltada para a qualidade em campanhas de marketing interno. Muitas

pertencem às duas situações.

A) Treinamento e Desenvolvimento

A falta de compreensão das estratégias da empresa e a inexistência de

verdadeiros "provedores de soluções para os clientes" quase sempre andam juntas, o que

se deve em parte a um conhecimento insuficiente do conteúdo de uma estratégia voltada

para a plena satisfação dos consumidores.

Em parte, isso é um problema de atitude. Atitudes diferentes ou até negativas

têm que ser mudadas. Por outro lado, problemas de atitude normalmente advêm da falta

de compreensão dos fatos.

O treinamento, em forma de programas internos ou externos, é quase sempre um

componente básico necessário a um programa de endomarketing. Três tipos de

treinamento podem ser assim incluídos:

31

Ü Desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia voltada

para prestação de serviços e qual o papel de cada indivíduo em relação aos outros

indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;

Ü Reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia voltada para

diferenciação através da prestação de serviços;

Ü Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e interação

inter e intradepartamental.

O treinamento, junto com a comunicação interna, constitui a ferramenta

predominante do gerenciamento do endomarketing.

B) Apoio das Lideranças e Comunicação

Os programas de treinamento não são o bastante em um programa de

endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o papel da alta gerência,

das gerências de nível médio e dos supervisores é de suma importância.

O suporte por parte das lideranças pode se dar de várias maneiras:

Ü Continuidade ao programa formal de treinamento por meio de ações gerenciais

quotidianas.

Ü Encorajamento ativo dos liderados como parte das tarefas quotidianas da liderança.

Ü Envolvimento dos liderados no planejamento e na tomada de decisão.

Ü Feedback aos liderados e fluxo de informações e comunicação nos dois sentidos, nas

interações formais e informais.

Ü Estabelecimento de um clima aberto e encorajador.

O apoio das lideranças e a comunicação interativa interna são ferramentas

predominantes do aspecto de gerenciamento de atitudes no endomarketing, mas são

também ingredientes-chave no gerenciamento da comunicação.

32

C) Comunicações Internas de Massa e Apoio de Informações

A maioria dos gerentes e supervisores compreende que existe a necessidade de

informarem a seus subordinados sobre as novas estratégias orientadas para os serviços e

as novas formas de se desempenharem nas interações comprador / vendedor. O desafio

é: como fazer que seus liderados compreendam e pratiquem as novas estratégias, tarefas

e maneiras de pensar?

Em algumas organizações a área de RH já vem contando com o apoio de

agências de propaganda e promoções, especializadas em campanhas para público

interno, que funcionam como valioso auxílio na hora de produzir vários tipos de

material de suporte (recursos audiovisuais, material escrito, folhetos, revistas internas).

D) Ferramentas de Administração de Pessoal e Gestão de Recursos Humanos

É essencial conquistar e manter o tipo adequado de empregados na empresa. As

descrições de cargo, os procedimentos de recrutamento, o plano de carreira, salário,

prêmios e benefícios indiretos, assim como outras ferramentas da administração de

pessoas, devem ser utilizados pela organização de forma tal, que as metas do

endomarketing sejam atingidas.

Nenhuma dessas tarefas é nova. Entretanto, são com frequência utilizadas de

forma passiva, mais como procedimentos administrativos do que como ferramentas

ativas de marketing para alcançar os objetivos internos. Além disso, as implicações do

marketing externo nessas tarefas são freqüentemente negligenciadas, ou por questões de

"eficiência de custo", ou porque a gerência não está simplesmente consciente delas.

Devido à abordagem gerencial tradicional, a maioria dos empregados são apenas

considerados custos e não recursos geradores de receita.

E) Comunicação Externa de Massa

Os efeitos internos de qualquer campanha ou atividade de comunicação externa

de massa são raramente reconhecidos em sua totalidade. Entretanto, os empregados

33

quase sempre formam um público-alvo muito interessante e responsável a campanhas

publicitárias, lançamento de novos produtos e serviços e ações promocionais.

A pesquisa interna pode ser utilizada para descobrir, por exemplo, atitudes dos

empregados em relação a determinada campanha publicitária ou apelo promocional.

Devemos nos lembrar de que a primeira "grande venda" é aquela que fazemos dentro de

casa, para os nossos colaboradores, que deverão sustentar as promessas que fazemos ao

mercado.

Seção 3.02 Capítulo 5 – Aplicação do Endomarketing

A comunicação efetiva com o cliente interno é parte importante de qualquer

estratégia de sucesso. Para isso, devemos fortalecer a imagem da corporação,

promovendo a integração empresa/colaborador. Abaixo estão alguns exemplos de

aplicação do Endomarketing, mostrando seu sucesso.

5.1 - Empresa: XEROX DO BRASIL

A ) - Campanha - DIGITAL EXPEDITION

34

O tema Digital Expedition, uma expedição rumo ao conhecimento digital, foi

desenvolvido para incentivar o trabalho em equipe e valorizar a busca de

conhecimentos.

O objetivo era conseguir adesão dos técnicos dos Serviços à Clientes aos novos

cursos de qualificação. A realização dos cursos, apesar de obrigatória, deveria ser

estimulada a ser feita de forma espontânea.

Todas as mídias utilizadas criavam um clima de aventura através da tipologia e

das cores terra. Os elementos visuais de apoio (mapas, bússolas...) reforçavam o

conceito de planejamento para chegar a um objetivo.

Resultado: 100% de adesão do público-alvo em tempo recorde. Os participantes

dessa campanha mostraram grande empenho em adquirir novas competências.

1) B ) Campanha – INFODESIGN

35

Um novo produto Xerox, o Portal do Conhecimento, iria ser lançado através de

um Jogo de Negócios para os gerentes.

O objetivo da campanha era comunicar e integrar os gerentes a esse novo

produto num tempo recorde de três semanas.

Para isso, foram apresentados infográficos com representação visual dos

personagens do Jogo e do ambiente virtual do Portal para facilitar o entendimento dos

participantes. A identidade dos gráficos foi utilizada em todo o material de divulgação.

Resultado: Perfeita utilização do Portal pelos participantes do Jogo. Inclusive,

após as três semanas várias novas propostas de negócios foram incluídas no Portal do

Conhecimento, por sugestão do público-alvo.

C) Campanha – SITE DESIGN

36

O objetivo desta campanha era redesenhar a home do Site Educacional da

XBRANet, que passou a ser um portal.

Foram aproveitados os elementos da identidade visual antiga para criar um clima

de familiaridade e enxugar ao máximo os gráficos de apoio para valorizar as

informações.

Resultado: Aumento significativo do número de acessos e rapidez na localização

de informações no novo portal.

2) D) CAMPANHA DE NATAL

O objetivo desta campanha era selecionar alguns de seus funcionários e

distribuir cestas de natal completas. Como os 1.000 melhores funcionários do ano já

haviam ganho viagens para Roma, a solução encontrada foi o Ma Quiz!

37

Durante 3 meses, foi colocado na intranet da empresa um Quiz, com perguntas

sobre a mesma Roma.

Resultado: 53% de participação dos funcionários.

i)

ii) 5.2 - Empresa: Telefônica Celular

iii)

iv) A) Campanha - PUBLISHING ONLINE

O objetivo desta campanha era revitalizar o Jornal de distribuição interna, A

Banda.

Foi proposto um jornal em formato eletrônico, mais dinâmico e de fácil

atualização, permitindo a colaboração dos funcionários da Telefônica Celular.

O Resultado foi surgimento de um forte canal de comunicação interna, com

grande participação dos funcionários. O alto número de acessos aumentou a freqüência

prevista de atualizações.

38

5.3 - Empresa: Light

Artigo IV. A) Campanha: WELCOME KIT

Após a privatização, a Light ainda não havia produzido nenhum material de

apoio ao Programa de Integração presencial. O objetivo desta campanha era produzir

um impresso para os funcionários com informações sobre a nova empresa.

Como a quantidade de informações era consideravelmente grande, foram criadas

hierarquias - através de convenções visuais - que permitiam a leitura do Programa em

vários níveis, desde o mais completo até apenas o resumo do assunto.

Resultado: A nova abordagem visual gerou grande receptividade e facilidade de

assimilação das informações do Programa de Integração impresso, facilitando a consulta

de maior parte dos funcionários.

39

5.4 - Empresa: Lojas Colombo

Artigo V.

Artigo VI. A) Campanha - “SEJA 100%, SEJA VOCÊ”

O objetivo da promoção “Seja 100%, Seja Você” era incentivar e valorizar o

quadro de colaboradores. Para isso, as Lojas Colombo com o envolvimento de todos os

vendedores, gerentes, sub-gerentes, coordenadores administrativos, equipes das 296

lojas, supervisores e gerentes regionais.

A campanha, que teve duração de 8 meses, distribuiu 42.500 vales-alimentação

com valores que variavam de R$ 5,00 a R$ 100,00, 410 produtos, 22 scooters e 14

automóveis. Os prêmios objetivaram valorizar o trabalho individual no cumprimento de

metas pré-estabelecidas e motivar o grupo a um esforço extra para o crescimento das

vendas.

O Resultado pôde ser observado logo no primeiro mês de campanha, onde os 20

melhores vendedores sorteados entre todos os que atingiram a "meta 100%" realizaram

uma visita ao Centro Administrativo da Colombo, em Farroupilha/RS, onde foram

recebidos pelo diretor-presidente da empresa, Adelino Colombo. Na ocasião foi

entregue o primeiro carro da campanha, um Celta zero quilometro.

40

Seção 6.01 Conclusão

O Endomarketing surgiu como uma forma que aumentar produtividade, no

momento em que a globalização e a competição entre as empresas começaram a tomar

conta do cenário mundial, ditando as regras.

Começou-se a perceber, que os funcionários estavam mais bem informados,

aumentando seus valores e criando novas necessidades. Essa mudança também foi

percebida no campo psicológico, onde a auto-estima começou a ser valorizada. O

indivíduo não mais aceita ser tratado como um número, ou “mais um na produção”;

começa e exigir maior reconhecimento pelo seu trabalho, e conseqüentemente maior

valorização.

As empresas observaram então, que um funcionário valorizado tinha mais

estímulo e trazia mais resultados à empresa. Daí começou a ser empregado o

endomarketing, que nada mais é do que uma ferramenta utilizada para estimular os

empregados.

A primeira iniciativa das empresas foi mudar o conceito de “chefe”. Este passou

a ser um líder, aquele que possui o poder, mas sabe conduzi-lo sem se tornar autoritário.

Esta figura, em muito contribuiu para a melhoria das relações nas equipes, aumentando

assim a qualidade dos trabalhos executados. Um bom líder passa entusiasmo e dá força

a um grupo, além de reconhecer os sucessos de cada um, pois está sempre ao lado,

acompanhando todo o processo.

A presença do líder, delegando funções e dando maior autonomia aos

funcionários, não só aumenta a qualidade da produção, mas também cria um melhor

ambiente de trabalho, pois acaba com competições internas, obrigando todos a colaborar

para um determinado objetivo. Os objetivos a alcançar passam a ser coletivos, assim

como os elogios são de toda a equipe.

As empresas passaram também a participar os empregados dos novos rumos da

empresa. O que antes só era passado à gerência, passou a ser divulgado para toda a

empresa, como os objetivos anuais, lucros e informações sobre o mercado. Funcionários

conscientes têm mais potencial para ajudar e dar opiniões, ajudando nas tomadas de

decisão.

41

As empresas começaram a investir mais no endomarketing, organizando

reuniões, recepções e até premiações, além de programas onde o empregado possa

participar com sua família, o que estimulou ainda mais a idéia de coletividade.

As empresas passaram a perceber que quanto melhor o programa de

endomarketing melhor será a empresa, pois além de contar com funcionários dedicados

dentro da empresa, torna-se referência fora dela, não só atraindo bons funcionários de

outras empresas, como também novos clientes, que percebem na empresa uma

preocupação maior com o ser humano.

Essas ações mostraram um funcionário que as empresas nem sabiam que existia.

Um funcionário mais dedicado, que vê a empresa como uma continuação de sua casa,

tendo os colegas de trabalho como sua segunda família. Nem é preciso dizer que a

produtividade aumentou tanto quantitativamente, quanto qualitativamente.

O endomarketing passou a ser uma ferramenta de grande utilidade, não só para

empresa, que além de ter um aumento na produtividade, tornando seu produto/ serviço

mais competitivo, mas também para o funcionário, que se dedica mais a empresa, tendo

maior rendimento e criatividade, sentindo-se reconhecido pelo seu esforço e valorizado

pelo seu trabalho.

Seção 6.02

42

Seção 6.03 Referências Bibliográficas

KOTLER, P e ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro : Prentice-

Haal do Brasil, 1993

KOLTER, P. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 1999

CERQUEIRA, W. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books

CERQUEIRA, W. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1999

BEKIN, S. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books

43

a. ANEXO A

44

i. Declaração

Declaro que Daniele Ramos Gonçalves, registro 90336, presta serviços na

Companhia Distribuidora de Gás – CEG, desde Maio de 2000, atualmente na Gerência

Regional Norte no cargo de Técnico de Serviços à Clientes I, sendo assim, executando

o proposto do curso de Marketing no Mercado Globalizado, contribuindo para

desenvolvimento desta empresa e aperfeiçoamento profissional.

Rio de Janeiro, 01 de Julho de 2003.