rafael brasil ferro costa considerações sobre a ...livros01.livrosgratis.com.br/cp076725.pdf ·...
TRANSCRIPT
Rafael Brasil Ferro Costa
Considerações sobre a terceirização da logística e uma metodologia de classificação para os Party Logistics
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-graduação em Engenharia Industrial do Departamento de Engenharia Industrial da PUC-Rio.
Orientador: Prof. Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do Carmo
Co-orientador: Prof. Sílvio Hamacher
Rio de Janeiro
Abril de 2007
Rafael Brasil Ferro Costa
Considerações sobre a terceirização da logística e uma metodologia de classificação para os Party Logistics
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do Carmo Orientador
Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio
Prof. Sílvio Hamacher Co-orientador
Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio
Prof. André Lacombe Penna da Rocha Departamento de Administração - PUC-Rio
Prof. Madiagne Diallo Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio
Prof. José Eugenio Leal Coordenador Setorial do Centro Técnico Científico - PUC-Rio
Rio de Janeiro, 12 de abril de 2007
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e do orientador.
Rafael Brasil Ferro Costa
Graduou-se em Engenharia de Produção na Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP) em 2005. Estagiou em uma fábrica de elevadores em Belo Horizonte-MG em 2004.
Ficha Catalográfica
CDD: 658.5
Costa, Rafael Brasil Ferro Considerações sobre a terceirização da logística e
uma metodologia de classificação para os Party Logistics / Rafael Brasil Ferro Costa ; orientador: Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do Carmo ; co-orientador: Silvio Hamacher. – 2007.
100 f. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial) –
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007.
Inclui bibliografia 1. Engenharia industrial – Teses. 2. Provedores de
serviços logísticos. 3. Party logistics. 4. Terceirização. 5. Custo de transação. 6. Visão baseada em recursos. 7. Cadeia de suprimentos. I. Carmo, Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do. II. Hamacher, Silvio. III. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Engenharia Industrial. III. Título.
Agradecimentos
Aos meus pais, pelo apoio incondicional.
À Bia, pelo carinho e compreensão.
Aos professores Luiz Felipe e Silvio Hamacher, pelo auxílio na elaboração
deste trabalho.
A todos os amigos que de alguma forma colaboraram para o
desenvolvimento desta dissertação.
À CAPES.
Resumo
Costa, Rafael Brasil Ferro; do Carmo, Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda (Orientador). Considerações sobre a terceirização da logística e uma metodologia de classificação para os Party Logistics. Rio de Janeiro, 2007. 100p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Engenharia Industrial. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Dada a importância dos provedores de serviços logísticos e da existência
de uma carência na definição clara das fronteiras entre os diversos tipos de Party
Logistics - PLs (1PL, 2 PL, 3PL, 4PL e 5PL), a presente dissertação apresenta
uma proposta de metodologia para classificá-los baseada em um estudo
exploratório fundamentado em uma análise da literatura acadêmica. A
metodologia tem por base os conceitos de complexidade logística, tipos de
contratos, responsáveis pela execução do serviço, características do investimento,
formas de governança, tipos de relacionamentos, capabilidades, vantagem
competitiva e agregação de valor à cadeia. A teoria do custo de transação e a visão
baseada em recursos, auxiliam na elaboração da metodologia. As características
são associadas aos PLs com o intuito de defini-los e de indicar uma fronteira clara
entre cada um deles.
Palavras-chave
Provedores de serviços logísticos, party logistics, terceirização, custo de
transação, visão baseada em recursos, cadeia de suprimentos.
Abstract
Costa, Rafael Brasil Ferro; do Carmo, Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda (Advisor). Considerations about outsourcing in logistics and a methodology to classify Party Logistics. Rio de Janeiro, 2007. 100p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Engenharia Industrial. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Given the importance of logistic service providers and the existence of a
lack in the definition frontiers among the different Party Logistics – PLs (1PL,
2PL, 3PL, 4PL and 5PL), the present dissertation presents a methodology
proposal to classify these Party Logistics based on an exploratory study supported
by an analysis in the academic literature. The methodology uses the following
concepts: logistic complexity, contract types, investment characteristics,
governance forms, relationships types, responsible for the service execution,
capabilities, competitive advantage, and value aggregation. The transaction cost
theory and the resource-based view help in the elaboration of the methodology.
The characteristics are associated to the PLs towards defining them and indicating
a clear frontier among each of them.
Keywords Logistic service provider, party logistics, outsourcing, transaction cost
theory, resource-based view, supply chain.
Sumário
1 Introdução 11 2 Aspectos inerentes às empresas para obtenção de vantagens competitiva 14 2.1. Recursos 15 2.1.1. Recursos Tangíveis 15 2.1.2. Recursos Intangíveis 16 2.1.3. Recursos humanos 16 2.2. Capabilidade 17 2.3. Estratégia 19 2.4. Vantagem competitiva 20 2.4.1. Cadeia de valor 22 3 Análise para a definição da estratégia 25 3.1. Transaction cost theory 25 3.2. Estruturas de governança 27 3.2.1. Governança hierárquica 27 3.2.2. Governança de mercado 28 3.2.3. Governança bilateral 28 3.2.4. Governança trilateral 29 3.3. Relações do tipo de investimento com as diferentes formas de governança e contratos 29 3.4. Resource-based view 30 4 Terceirização 33 4.1. Processo decisório do make-or-buy 33 4.2. Níveis de relacionamento: estratégico, tático, operacional 37 4.2.1. Outsourcing 39 4.3. Terceirização estratégica 40 4.3.1. Aspectos do TCT inerentes à terceirização estratégica 42 4.3.2. Aspectos do RBV inerentes à terceirização estratégica 43 4.4. Aspectos intrínsecos à terceirização. 44 4.4.1. Atividades freqüentemente terceirizadas. 45 4.4.2. Motivos para a terceirização 47 4.4.3. Vantagens com a terceirização e fatores restritivos 48 5 Aspectos intrínsecos à terceirização logística 50 5.1. Atividades freqüentemente terceirizadas 50 5.2. Motivos para a terceirização da logística 52 5.3. Vantagens com a terceirização logística e fatores restritivos 54 5.4. Terceirização logística 56 5.4.1. Prestadores de serviços logísticos 57 5.4.1.1. Operadores logísticos 58 5.4.1.1.1. Escolha do operador logístico 59 5.4.2. Complexidade logística 63 6 Party Logistics (PLs) 65 6.1. 1PL e 2PL 65 6.2. 3PL 66
6.2.1. Relacionamento e estratégias do 3PL 69 6.2.2. Síntese para o conceito de 3PL 71 6.3. 4PL 71 6.3.1. Síntese para o conceito de 4PL 73 6.4. 5PL 73 7 Análise dos Party Logistics 74 7.1. Proposta de metodologia para classificar os PLs 75 7.2. 1PL 79 7.3. 2PL 79 7.3.1. Caso prático de um 2PL 81 7.4. 3PL 81 7.5. 4PL 84 7.5.1. Casos práticos de 4PL 85 8 Conclusão 87 8.1. Considerações finais 90 8.2. Sugestões para pesquisas futuras 92 9 Referências bibliográficas 94
Lista de figuras
Figura 1: Esquema de utilização dos recursos para a geração de vantagem
competitiva 14 Figura 2: Obtenção de lucro pelas empresas com a utilização da capabilidade
e dos recursos 22 Figura 3: Cadeia de valor de Porter 23 Figura 4: Relação entre a freqüência e a característica dos investimentos 29 Figura 5: Relação da freqüência e da característica do investimento com o
tipo de governança e o tipo de contrato 30 Figura 6: Modelo de Cánez et al. (2000) 36 Figura 7: Grau de terceirização de 18 atividades obtidas em 180 empresas
européias 46 Figura 8: Razões de terceirização em 18 atividades obtidas em 180
empresas européias 47 Figura 9: Motivos para terceirização das atividades logísticas no Brasil 52 Figura 10: Motivos para terceirização da logística na Europa 53 Figura 11: Processo estruturado de seleção do operador logístico 62 Figura 12: Definição de Party Logistics. 90 Figura 13: Evolução dos PLs 92
Lista de tabelas
Tabela 1: Classificação das capabilidades pela respectiva área funcional 18 Tabela 2: Vantagens geradas com a terceirização 48 Tabela 3: Fatores restritivos à terceirização 49 Tabela 4: Atividades logísticas sujeitas ao processo de terceirização 51 Tabela 5: Potenciais vantagens geradas com a terceirização das atividades
logísticas 55 Tabela 6: Fatores restritivos à terceirização logística 56 Tabela 7: Prestador de serviços tradicionais vs operador logístico 57 Tabela 8: Os benefícios mais citados na utilização de um prestador de
serviços 3PL 68 Tabela 9: Variáveis distintivas para a classificação dos Party Logistics 88
1 Introdução
A terceirização da logística tem-se tornado cada vez mais comum entre as
empresas. Ao surgir o desejo pela terceirização, a empresa interessada deflagra
um processo de escolha entre terceirizar ou manter a atividade sob a própria
tutela. Tal processo é conhecido por make-or-buy. As razões para o início do
make-or-buy são variadas, podendo extrapolar a visão baseada em custos,
sustentada pelo Transaction Cost Theory – TCT (Grant, 2005). Esta visão
compele as empresas a utilizarem por base para a terceirização aspectos que
podem ir além da análise do custo, ou seja, aspectos inerentes à própria
competência da empresa contratante, baseando-se no Resource-Based View –
RBV (Grant, 2005; Hamel e Prahalad, 2002).
Porém, a terceirização não consiste somente em externalizar uma tarefa.
Vários aspectos, tais como o gerenciamento do terceirizado, a relação com esse
contratado, dentre outros, são conseqüência da terceirização.
Quando ocorre a terceirização, necessariamente é criado um vínculo entre
empresa contratada e contratante, sendo que tal vínculo será caracterizado,
concorrentemente, pelos serviços oferecidos pela empresa contratada e pelas
necessidades da empresa contratante. É a partir da relação criada por esse vínculo
que surge o conceito de Party Logistics (PL), parte responsável em gerar soluções
para a função logística adequada às necessidades da empresa contratante.
A crescente terceirização das atividades logísticas apresentada em diversas
empresas de distintos setores industriais fez com que surgissem novas empresas
especializadas na coordenação, gestão e execução dessas atividades, as chamadas
provedoras de serviços logísticos. Essas empresas desempenham diversos tipos de
atividades e podem ser classificadas quanto a sua atuação em função dos PLs.
O entendimento dos PLs é importante para identificar, diante de uma certa
necessidade da empresa contratante, qual tipo de empresa possui as características
mais adequadas para atender às necessidades da empresa que busca a
terceirização.
12
Diversos tipos de PLs são apresentados na literatura acadêmica, porém
existe uma carência na definição clara das fronteiras entre cada tipo. Neste
contexto, a presente dissertação busca colaborar para uma melhor compreensão
das definições e dos conceitos relacionadas aos Party Logistics (PL). Isso salienta
a relevância acadêmica do trabalho, já que o mesmo busca a sistematização de
conceitos nebulosos na literatura.
A dissertação tem como objetivos elaborar uma revisão bibliográfica sobre
os tipos de PLs apresentados na literatura (1PL, 2 PL, 3PL, 4PL e 5PL) e
apresentar uma proposta de metodologia para sistematizar seus conceitos. Essa
metodologia está fundamentada pelas teorias de Custo de Transação, Resource-
Based View, complexidade logística e outros aspectos oriundos da relação entre a
empresa contratada e contratante.
De acordo com a taxonomia apresentada por Vergara (2000), quanto aos
fins, a pesquisa é exploratória e explicativa. O fato de ser exploratória se justifica
pela tentativa de identificação de uma metodologia pela qual se possa classificar
os PLs. A pesquisa é explicativa uma vez que analisa as razões para a tomada de
decisão quanto à terceirização. Ainda utilizando a taxonomia de Vergara (2000),
quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, devido à utilização de publicações
efetuadas sobre os temas: terceirização, make-or-buy, RBV, TCT, provedores de
serviços logísticos, dentre outros. Tais publicações dão suporte as contestações do
autor.
Esta dissertação é composta por oito capítulos, sendo este primeiro o
introdutório.
O capítulo seguinte (Capítulo 2) revê diversos aspectos inerentes às
empresas, abordando os conceitos relacionados a recursos, capabilidade e
estratégia que juntos podem gerar vantagens competitivas na cadeia de valor.
O Capítulo 3 engloba os conceitos de Transaction Cost Theory (TCT) e
Resource-Based View (RBV).
O Capítulo 4 faz referência à terceirização associando o processo decisório
de make-or-buy, os diferentes níveis de relacionamento entre as empresas e a
terceirização estratégica, englobando conceitos de TCT e RBV. Esse capítulo
também aponta para as atividades freqüentemente terceirizadas, os motivos para a
terceirização e as vantagens e fatores restritivos para a terceirização.
13
O Capítulo 5 engloba os aspectos relacionados à terceirização logística de
modo a convergir com as características da terceirização referenciada no Capítulo
4 e inclui uma abordagem da complexidade logística e a apresentação das
características inerentes aos prestadores de serviços logísticos.
O Capítulo 6 apresenta e sintetiza os conceitos presentes na literatura acerca
de Party Logistics (PLs).
O Capítulo 7 apresenta uma proposta de metodologia para a definição de
Party Logistics, baseando-se nos conceitos apresentados nos capítulos anteriores.
Tal metodologia busca a sustentação de conceitos acerca dos PLs, com base em
teorias já consagradas na literatura, de modo a caracterizar os PLs de uma maneira
mais clara e pragmática.
As conclusões do autor desta dissertação, suas considerações finais e
propostas para pesquisas são oferecidas no Capítulo 8.
2 Aspectos inerentes às empresas para obtenção de vantagens competitiva
O presente capítulo aborda os aspectos inerentes às empresas para a geração
de vantagens competitiva, tendo com isso, o intuito de definir claramente os
conceitos basilares para o desenvolvimento dos capítulos subseqüentes da
dissertação.
A Figura 1 aborda os aspectos relacionados neste capítulo. Tal figura busca
esclarecer de maneira simplificada o processo de obtenção da vantagem
competitiva para a empresa. O conjunto de recursos, sendo eles tangíveis,
intangíveis ou humanos, gera as capabilidades de uma empresa, na qual servirão
como base para a formulação de sua estratégia, de modo a gerar uma vantagem
competitiva.
Figura 1: Esquema de utilização dos recursos para a geração de vantagem competitiva.
Fonte: Adaptado Grant (2005)
15
Os aspectos citados e ilustrados na Figura 1 para a obtenção da vantagem
competitiva serão abordados com mais profundidade nas seções deste capítulo.
2.1 Recursos
Recursos são os bens produtivos de propriedade da empresa (Grant, 2005).
Em uma definição bastante abrangente, Nanda (1996) conceitua recursos como os
poderes da empresa. A análise dos recursos de uma empresa é fundamental para a
verificação das potencialidades que ela possui. Esta análise abrange não apenas os
ativos da empresa, mas também outros tipos de recursos ausentes no balanço
patrimonial da empresa.
O valor do recurso é inerente à sua utilidade e escassez. Seu valor tende a
declinar se ele se torna menos escasso. Além disso, o recurso é menos valioso e
também menos escasso, se ele for facilmente imitável (Nanda, 1996).
Grant (2005) afirma que para se obter um conhecimento mais profundo dos
recursos da empresa é preciso dividir esses recursos em três tipos diferentes,
sendo eles: recursos tangíveis, recursos intangíveis, recursos humanos.
As três subseções que seguem abordam cada um desses tipos de recursos.
2.1.1 Recursos Tangíveis
Os recursos tangíveis são de fácil identificação e avaliação, uma vez que são
citados e avaliados no balanço patrimonial das empresas. Tais informações são
importantes, pois permitem às empresas avaliarem como explorar os recursos de
modo a criar valores adicionais para elas. Para a exploração dos recursos, a
empresa deve avaliar a possibilidade de utilização mais racional do recurso e a
melhor maneira de alocação destes (Grant, 2005). Os recursos tangíveis são
subdivididos em recursos financeiros, que consistem na capacidade para
investimento financeiro da empresa; e em recursos físicos, que são as edificações,
a localização da empresa, as reservas de matéria-prima, dentre outros.
16
2.1.2 Recursos Intangíveis
Para muitas empresas os recursos intangíveis contribuem mais do que os
recursos tangíveis no valor total dos seus recursos (Grant, 2005).
Para Nanda (1996) recursos intangíveis são os recursos baseados em
informação como a confiança do consumidor, a imagem da marca, o controle de
distribuição, a cultura corporativa e a habilidade de gerenciamento. Exemplos
deste tipo de recursos são as marcas das empresas e suas reputações.
Os valores relativos às marcas também é uma forma de bem relacionado à
reputação da empresa, onde o seu valor está na confiança que o consumidor
deposita na marca. A reputação da empresa é um recurso precioso, não apenas em
relação aos consumidores, mas também em relação aos empregados, aos
fornecedores e ao governo (Grant, 2005).
De acordo com o autor supracitado, assim como a reputação, a tecnologia é
um recurso intangível cujo valor não é evidenciado na maioria dos balanços das
empresas. Para muitas empresas os recursos tecnológicos é a principal fonte de
seu valor de mercado.
Na legislação brasileira, os recursos intangíveis podem ser evidenciados em
seu balanço patrimonial, e são classificados como ativo permanente imobilizado
intangível, sendo amortizado ao longo do tempo (patentes, marcas etc).
2.1.3 Recursos humanos
Recursos humanos são os serviços produtivos que as pessoas oferecem às
empresas baseando-se nas suas habilidades, conhecimentos, raciocínio e poder de
decisão. Tais recursos não são evidenciados no balanço das empresas pelo simples
fato de que a empresa não pode ser proprietária de tais recursos. As empresas
simplesmente contratam seus empregados e desses obtêm o seu tempo e
conhecimento (Grant, 2005).
Um dos desafios mais complicados que as empresas têm de solucionar é
quanto ao desenvolvimento das competências humanas internas. Para que tal
desenvolvimento ocorra, é preciso que a empresa promova recursos humanos
17
qualificados, crie ambientes que estimulem o auto-aprendizado, administre
adequadamente as pessoas e estimule o desenvolvimento de comunidades
intelectuais (Santos, 2004).
2.2 Capabilidade
Os recursos não são muito produtivos, quando analisados somente sob
função exclusiva. Para se executar uma tarefa é necessário que um conjunto de
recursos trabalhe em harmonia. Utiliza-se o termo capabilidade organizacional
para definir a capacidade da empresa em executar uma atividade produtiva em
particular (Grant, 2005).
Capabilidade é a eficiência com a qual a empresa utiliza os recursos
disponíveis e os convertem em um resultado desejado, previamente identificado
como objetivo. Com isso, pode-se concluir que tal termo é a habilidade de
transformação intermediária entre recursos e objetivos (Dutta et al., 2004).
Para Winter (2003) a capabilidade representa a rotina organizacional que
permite a empresa integrar e utilizar eficientemente os recursos para a
implantação de suas estratégias (tema da próxima seção).
Logo, é possível obter, baseando-se nas definições supracitadas, um
conceito mais evidente de capabilidade; que significa gestão de recursos (Winter,
2003) tangíveis ou intangíveis (Grant, 2005), que atende a um objetivo claro
(Dutta et al., 2004), definido por sua estratégia (Winter, 2003), podendo gerar
vantagem competitiva à empresa (Grant, 2005).
Para a identificação das capabilidades presentes em uma empresa, de modo
geral, utilizam-se dois caminhos. A primeira opção é uma análise funcional que
identifica a capabilidade organizacional em relação a cada uma das áreas
funcionais principais da empresa (Grant, 2005).
A Tabela 1 classifica as principais funções das empresas e identifica as
capabilidades organizacional pertencentes à cada função.
18
Tabela 1: Classificação das capabilidades pela respectiva área funcional.
Área funcional Capabilidades Funções corporativas Controle financeiro; coordenação multi-divisional;
gerência de aquisições; gerência estratégica de múltiplas unidades de negócio.
TI Sistema de informação integrado com a tomada de decisão gerencial.
P&D Pesquisa; desenvolvimento de novos produtos; rápido ciclo de desenvolvimento de novos produtos.
Operações Eficiência em volumes de fabricação; melhorias contínuas nas operações; flexibilidade e velocidade de resposta.
Projeto de produto Capacitações de projeto. Marketing Gerenciamento da marca; promoção da reputação pela
qualidade; capacidade de resposta às tendências do mercado.
Vendas e distribuição Efetiva promoção de vendas e execução; eficiência e velocidade de processamento de pedidos; velocidade de distribuição; qualidade e eficácia do serviço ao cliente.
Fonte: Adaptado Grant (2005).
O outro método é por meio da análise da cadeia de valor, que separa as
atividades da empresa em uma cadeia seqüencial. Com isso podem-se identificar
as atividades que podem ser desagregadas de modo a prover uma identificação
mais detalhada da atividade da empresa e conseqüentemente da gestão de recursos
correspondente a cada atividade (Grant, 2005).
É evidente que as capabilidades citadas dentro das áreas funcionais, podem
ser separadas em termos mais específicos, formado por um grupo menor de
recursos. Na verdade, o que se identifica é uma hierarquia delas, onde a sua
integração formará uma gestão de recursos mais genérica (Grant, 2005).
Não é a quantidade de recursos que é o determinante primário da
capabilidade, mas sim a habilidade de gerenciar de maneira mais eficiente esses
recursos (Hamel e Prahalad, 2002).
A relação entre recursos e capabilidade é extremamente complexa. Isso cria
dificuldades para o desenvolvimento delas. As empresas que possuem as melhores
capabilidades, não são necessariamente as que possuem os melhores recursos
(Grant, 2005).
19
2.3 Estratégia
Por ser um tema amplamente discutido, buscou-se, nesta seção, apresentar
os conceitos mais difundidos na literatura.
Segundo Porter (1980) a essência da formulação de uma estratégia
competitiva está na associação da empresa com seu ambiente e é voltada para a
competição com as demais empresas dentro de uma indústria. Por conta disso, o
autor afirma que se faz necessária a análise de cinco forças básicas de competição:
o poder de barganha dos fornecedores, o poder dos consumidores, as ameaças de
novos entrantes, as ameaças de produtos ou serviços substitutivos e ainda a
competição interna entre as empresas do setor.
Para o estabelecimento de uma estratégia competitiva que garanta um bom
desempenho, Porter (1985) sugere dois tipos básicos de vantagens competitivas
(baixo custo e diferenciação) que combinadas com as atividades que a empresa
procura alcançar levam a três estratégias genéricas: liderança de custos,
diferenciação e foco.
Ao ingressar em um setor industrial, é de grande relevância que a
organização avalie as suas atividades desempenhadas para que destas possa-se
extrair um desempenho que se torne vantagem competitiva. A partir disso, Porter
(1996) conclui que um bom posicionamento estratégico diz respeito a definição da
posição única, criação de claras trade-offs e fortalecimento e alinhamento das
atividades.
Já sob a ótica de Quinn (1991), a estratégia procura integrar de forma coesa
os principais objetivos, políticas e ações da organização. Desse modo, é
importante que a estratégia, além de conter estes objetivos, políticas e ações
principais, seja concebida por intermédio de um conjunto de conceitos e forças
que lhe forneçam coesão, equilíbrio e foco. Além disso, a formulação estratégica
deve ter flexibilidade tal que permita atuar diante de imprevistos e ao mesmo
tempo seja forte o suficiente para não se deixar abalar por estas forças externas.
Ainda segundo Quinn (1991), uma estratégia eficaz deve apresentar
objetivos claros e decisivos, promover a iniciativa, concentrar força e poder no
momento e local crucial, prover flexibilidade, coordenar e comprometer a
20
liderança, surpreender os competidores e prover segurança para a base de recursos
do negócio.
Andrews (1996) introduz o conceito de estratégia corporativa e diz que ela
está diretamente ligada à estrutura, atuação e cultura da organização e que deve
ser organizada em duas etapas: a formulação e a sua implantação. O autor define
que a estratégia corporativa é um padrão de decisões que determina os objetivos,
propósitos ou metas de uma companhia, bem como o esclarecimento das políticas,
da área de atuação, do tipo de organização econômica que é ou pretende ser. Além
disso, demonstra as contribuições econômicas e não-econômicas que planeja fazer
aos acionistas, empregados, comunidade e consumidores.
2.4 Vantagem competitiva
A vantagem competitiva é alcançada pelo acesso a determinados recursos
estratégicos. As vantagens competitivas não se relacionam somente aos fatores
tradicionais (preço das matérias-primas, energia, trabalho), mas dependem de um
modelo dinâmico, focado na capacidade de inovação, seja ela dos processos
produtivos, produtos ou serviços, estruturas e redes relacionais, como também do
acesso a determinados recursos estratégicos, tais quais as competências humanas,
sinergias de mudança, a informação ou serviços de apoio (Santos, 2004).
As capabilidades que conseguem gerar vantagens competitivas são
denominadas core competences, que se caracterizam por serem fundamentais para
a estratégia e desempenho da empresa. Core competences são evidenciadas
quando elas provêem uma sustentação para a entrada em novos mercados ou
quando geram uma contribuição desproporcional em termos de valor ao cliente
final ou pela eficiência com o qual esse valor é transferido (Hamel e Prahalad,
2002).
Os lucros que as empresas obtêm por meio das capabilidades, as quais são
podem ser a base para a definição de suas estratégias, dependem de três fatores,
sendo eles as habilidades de estabelecer vantagem competitiva; a sustentação da
vantagem competitiva; e a apropriação dos retornos da vantagem competitiva
(Grant, 2005).
21
De acordo com o autor acima citado, para que o recurso estabeleça uma
vantagem competitiva, é necessário estar presente duas condições: escassez e
relevância. Se um recurso é amplamente disponibilizado dentro de uma indústria,
é provável que estes sejam essenciais para competir, mas não será um aspecto
suficiente para a obtenção de vantagem competitiva. Isso justifica a necessidade
de que o recurso seja escasso no mercado para que ele possa ser fator de obtenção
de vantagem competitiva. Com relação à relevância, para a obtenção da vantagem
competitiva, além do recurso estar escasso no mercado, ele precisa também estar
relacionado a um ou mais fatores chaves para o sucesso dentro de uma indústria.
Em resumo, o recurso, sob o aspecto da vantagem competitiva, precisa auxiliar a
empresa na criação de valores para os seus consumidores.
Os benefícios gerados pela pelo recurso não depende apenas do
estabelecimento da vantagem competitiva. Além disso, é necessário avaliar o
tempo que esta vantagem competitiva irá perdurar. Isso depende da durabilidade
da capabilidade e dos recursos, e também de como os concorrentes poderão imitar
a vantagem competitiva adquirida. Os recursos e as capabilidades são imitáveis se
eles forem transferíveis, quando puderem ser adquiridos no mercado; ou
replicáveis, quando puderem ser desenvolvidos pelas outras empresas. Outra
característica importante é a capacidade que a empresa possui de replicar uma
capabilidade que ela já possui de modo utilizá-la em diferentes produtos ou
mercados de diferentes localizações geográficas (Grant, 2005).
Por ser algo intangível, já que se refere a uma habilidade intermediária ao
processo de utilização dos recursos (algo tangível) para o alcance de um certo
objetivo (algo tangível ou intangível), a capabilidade se torna algo de difícil
observação e conseqüentemente algo difícil de se imitar ou comprar (Dutta et al.,
2004).
A Figura 2 apresenta um esquema com os fatores supracitados para a
obtenção de lucro por parte da empresa, utilizando-se dos recursos e das
capabilidades disponíveis.
22
Figura 2: Obtenção de lucro pelas empresas com a utilização da capabilidade e dos
recursos.
Fonte: Grant (2005).
2.4.1 Cadeia de valor
Porter (1985) relaciona a vantagem competitiva com a cadeia de valores,
cujo conceito é a reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar o produto da empresa. Ainda de acordo com
Porter (1985), a implantação de estratégias envolve a análise de cadeia de valores
de fornecedores e dos clientes.
23
Já Shank e Govindarajan (1997) abordaram a cadeia de valor de modo mais
amplo, definido como conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de
matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes até o produto
final entregue nas mãos dos clientes.
Confrontando as definições de Shank e Govindarajan (1997) e de Porter
(1985), é possível perceber a maior amplitude para definição de cadeia de valor
dada por Shank e Govindarajan (1997), já que nessa definição é abordado todo o
ciclo de vida do produto, ou seja, desde os insumos para sua prdução (matéria
prima) até o produto final, enquanto que Porter (1985) aborda apenas relações
inerentes à empresa.
As atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, sendo um
dos tipos as atividades primárias, relacionadas à criação física do produto, vendas,
transferência para o comprador e assistência pós-venda (logística reversa). Essas
atividades podem ser divididas em cinco categorias (logística interna, operações,
logística externa, marketing e vendas, serviço). O outro tipo de atividades de valor
são as atividades de apoio, que são responsáveis por sustentarem as atividades
primárias e a si mesmas, de modo a fornecer insumos adquiridos, tecnologia,
recursos humanos e várias outras funções inerentes à empresa (Porter, 1985).
A Figura 3 ilustra a cadeia de valor, segundo a visão de Porter (1985).
Figura 3: Cadeia de valor de Porter.
Fonte: Adaptado Porter (1985).
24
Para Porter (1985) as atividades de valor são fundamentais para a
construção da vantagem competitiva. O modo de execução de cada atividade de
valor irá determinar a contribuição da empresa para o cliente, bem como o custo
em relação à concorrência, fazendo com que a análise da cadeia de valores dos
concorrentes exponham as diferenças que determinam a vantagem competitiva.
Logo, ainda sob o prisma utilizado por Porter (1985) uma análise da cadeia de
valor é a maneira mais apropriada de examinarmos a vantagem competitiva.
3 Análise para a definição da estratégia
O presente capítulo aborda os aspectos relacionados à transação sob dois
prismas, sendo o primeiro o Transaction Cost Theory (TCT), no qual o foco é a
análise dos custos inerentes às transações, sendo apresentadas subseções as quais
abordam mecanismos para a redução de tais custos. O segundo ponto relevante é a
abordagem da transação sob o prisma do Resource-based View, no qual a empresa
se posiciona no mercado de acordo com suas capabilidades.
É a partir dessas duas teorias que será formulada a metodologia a qual será
proposta em um capítulo posterior. Em suma, as teorias presentes neste capítulo
servirão como arcabouço teórico para o desenvolvimento da metodologia de
classificação dos Party Logistics.
3.1 Transaction cost theory
Williamson (1979) identifica as dimensões críticas para caracterizar os
custos de transação, descrevendo a principal forma de governança para as
transações e indicando a razão e quando as transações devem ser utilizadas pelas
empresas.
O TCT pode ser resumido em duas características principais, sendo elas a
limitação de racionalidade e o oportunismo. A limitação de racionalidade se refere
às circunstâncias que não podem ser previstas em um contrato. Com relação à
segunda característica, oportunismo indica que o comportamento humano em uma
relação de transação será induzido por condições de interesse próprio, muitas
vezes com fraude. Isso inclui comportamentos como traição, mentiras e várias
outras formas de violação. No TCT a existência de oportunismo aumenta o custo
de transação, através da monitoração de comportamento, aspectos de segurança
própria, e na verificação de que a outra parte não está disposta a ter um
comportamento oportunista (Grover e Malhotra, 2003).
De uma maneira geral, o custo de transação representa o custo de
coordenação adicionado aos riscos transacionais. Custo de coordenação são os
26
custos da troca de informação e os custos da incorporação da informação no
processo decisório, enquanto que riscos transacionais incluem o risco que a outra
parte envolvida na transação cumpra com suas responsabilidades de maneira
maliciosa (Grover e Malhotra, 2003).
Williamson (1979) define três tipos de contratos, sendo eles o contrato
clássico, o contrato neoclássico e o contrato relacional. Cada tipo é explicado a
seguir, com base em Williamson (1979).
• Contrato clássico: o objetivo de qualquer contrato é facilitar a
transação. O que é distintivo no contrato clássico é que ele busca
intensificar os indícios de um acontecimento futuro, aonde tais
acontecimentos têm relação com o presente. A identidade das partes
na transação é irrelevante, sendo que a natureza do acordo é
cautelosamente delimitada no contrato e as soluções estreitamente
prescritas no mesmo. A ênfase, neste tipo de contrato, é a utilização
de regras legais, documentos formais e a transação auto-liquidável.
• Contrato neoclássico: nem toda transação se ajusta confortavelmente
ao esquema do contrato clásico. Em particular, contratos em longo
prazo executados sob condições de incerteza são exemplos, pois
nem todas as contingências futuras podem ser antecipadas pelas
partes no contrato, logo ocorre uma diferenciação de relação
contratual na qual há preservação comercial mas provendo um
planejamento de estrutura de governança. Um reconhecimento da
complexidade dos negócios, o fato dos acordos serem incompletos e
de que muitos contratos nunca serão cumpridos, ao menos que
ambas as partes tenha confiança em um acordo, são características
do contrato neoclássico.
• Contrato relacional: o aumento progressivo da duração e da
complexidade do contrato tem resultado em um deslocamento dos
ajustes de contratos neoclássicos. Enquanto que nos contratos
neoclássicos a referência para ajustes era o acordo original, no
contrato relacional tal referência é a relação desenvolvida entre as
partes ao longo do tempo. Isso pode ou não incluir os acordos
originais.
27
3.2 Estruturas de governança
As formas de governança buscam minimizar os custos gerados pela
limitação de racionalidade e pelo oportunismo. No contexto organizacional,
enquanto as pessoas delegadas a tomar decisões podem querer agir racionalmente,
elas são limitados pela sua capacidade de receber, armazenar, recuperar e
comunicar informações sem erros. O TCT encara a limitação de racionalidade
como um problema sob condições de incerteza. Excluindo as limitações da
racionalidade, todas as contingências podem ser especificadas em um contrato
(por meio de uma árvore de decisão) e as partes envolvidas na transação não terão
que incorrer em custos de renegociação. Como isso não é possível, haverá um
aumento no custo de transação que deverá ser minimizado com a escolha correta
da forma de governança (Grover e Malhotra, 2003).
Dada a importância das formas de governança em relação ao custo de
transação, as subseções que seguem abaixo buscam exemplificar as diferentes
formas de governança existentes, bem como abordar seus principais aspectos.
3.2.1 Governança hierárquica
A Governaça hierárquica (firmas), também conhecida como empresas
verticalmente integradas, direciona o fluxo e o controle de materiais e serviços
para o nível mais alto do gerenciamento hierárquico. Há um gerenciamento
hierárquico entre o fornecedor e o comprador (Grover e Malhotra, 2003).
O TCT, sob uma perspectiva econômica, se diferencia da economia clássica
com relação ao conceito de firma, ligado à análise de custo de transação. Firma
(governança hierárquica) é conceituada como uma estrutura de governança oposta
à função de produção. A premissa básica do TCT é que o custo de se efetuar
transações pode ser muito alto sob certas condições. Nessas situações, organizar a
transação econômica em firma (estrutura de governança hierárquica) pode ser
superior a organizar isto em uma estrutura de governança baseada no mercado
(Grover e Malhotra, 2003).
28
A governança hierárquica possui certas propriedades que minimizam o
custo de transação. Isso inclui o grande poder de controle e monitoramento por
causa de sua capacidade de mensurar e recompensar comportamentos e saídas que
criam objetivos convergentes de maneira a gerar dificuldades do surgimento de
desorganização nos subgrupos inseridos na empresa. Logo, comportamentos
oportunistas e conseqüentemente custos de transação são atenuados (Grover e
Malhotra, 2003).
3.2.2 Governança de mercado
Baseada no contrato clássico, a governança de mercado é a principal
estrutura de governança para transação não específica, sendo elas ocasionais ou
recorrentes. Ela é extremamente eficaz quando transações recorrentes são
contempladas, desde que ambas as partes necessitem apenas consultar as suas
próprias experiências para a manutenção da relação de transação. Transações não
específicas, mas ocasionais, são aquelas nas quais as partes são menos capazes em
contar com as experiências diretas de modo a proteger a transação do oportunismo
(Williamson, 1979).
A governança de mercado coordena o fluxo através da demanda e do
impulso dos fornecedores, onde o comprador terá possibilidade de escolha,
selecionando aquele que tiver melhores atributos. A governança de mercado é
mais indicada a baixos custos transação devido à economia de escala e escopo
disponível aos provedores de serviços externos, o que conseqüentemente reflete
no preço de mercado (Grover e Malhotra, 2003).
3.2.3 Governança bilateral
A governança bilateral tem por característica a manutenção da autonomia
das partes envolvidas no contrato. Tal forma de governança se baseia no contrato
relacional e é mais adequada para investimentos especializados/customizados,
onde não haja economia de escala a ser realizada (Williamson, 1979).
29
3.2.4 Governança trilateral
Fundamentada no contrato neoclássico, os dois tipos de transação na qual a
governança trilateral mais se encaixa são as transações ocasionais de
investimentos mistos ou idiossincráticos. Muitas vezes há problemas no contrato
neoclássico de modo que se torna necessária assistência de um terceiro para a
solução do litígio, sendo a presença deste árbitro a principal característica desta
forma de governança (Williamson, 1979).
3.3 Relações do tipo de investimento com as diferentes formas de governança e contratos
Williamson (1979) reconhece duas categorias de freqüência do investimento
(ocasional e recorrente) e três categorias de investimentos (não específico, misto e
idiossincrático). A Figura 4 caracteriza cada tipo de investimento com relação a
sua natureza, bem como a sua freqüência.
Característica do Investimento
Não específico Misto Idiossincrático
Oca
sion
al Compra de
equipamentos
básicos
Compra de
equipamentos
customizados
Construção de
uma planta
Freq
uênc
ia
Rec
orre
nte
Compras de
materiais
básicos
Compra de
materiais
customizados
Transferência
do produto
intermediário
em estágios
sucessivos
Figura 4: Relação entre a freqüência e a característica dos investimentos.
Fonte: Adaptado Williamson (1979).
30
É possível inferir que os investimentos não específicos estão relacionados a
produtos que não exigem certo grau de customização, ao contrário dos
investimentos mistos, onde há um certo grau de especificidade. Já com relação aos
investimentos idiossincráticos, que são caracterizados por transações peculiares,
há um elevado grau de especificidade.
Williamson (1979) relacionou as características dos investimentos e a sua
freqüência, com a forma de governança e o tipo de contrato mais adequado para
ocorrência de menores custos de transação. A Figura 5 mostra tal relacionamento,
baseando-se nos conceitos apresentados nas Seções 3.2 e 3.3.
Característica do Investimento
Não específico Misto Idiossincrático
Oca
sion
al
Governança Trilateral
(contrato neoclássico)
Freq
uênc
ia
Rec
orre
nte
Gov
erna
nça
de M
erca
do
(con
trato
clá
ssic
o)
Governança
Bilateral
(contrato
relacional)
Governança
hierárquica
(contrato
relacional)
Figura 5: Relação da freqüência e da característica do investimento com o tipo de
governança e o tipo de contrato.
Fonte: Adaptado Williamson (1979).
3.4 Resource-based view
As idéias abordando o papel dos recursos e das capabilidades como a
principal base para a estratégia da empresa e a fonte primária de lucratividade
convergiram no que atualmente é conhecido como resource-based view – RBV. A
idéia do RBV é a de que a empresa é um aglomerado de recursos e capabilidades,
31
sendo que estes recursos e essas capabilidades são os determinantes primários da
estratégia e desempenho da empresa (Grant, 2005). O RBV oferece uma
explanação teórica da vantagem competitiva na qual é baseada nas diferenças de
recursos das empresas (Barney, 1991)
O RBV envolve o desenvolvimento de capabilidades e a utilização das
principais capabilidades já existentes na empresa iniciadas por meio dos recursos,
utilizando rotinas organizacionais, abrangendo o ambiente competitivo da
empresa e sua respectiva missão (Andreu e Ciborra, 1996).
Para o entendimento da razão pela qual o RBV é utilizado na elaboração da
estratégia, basta analisar o ponto inicial para a formulação da estratégia, nos quais
são tipicamente abordados aspectos da identidade da empresa e seus objetivos.
Identidade significa o mercado no qual a empresa tem o seu foco.
Tradicionalmente as empresas têm definido seus negócios baseando-se no
mercado aos quais servem. Embora as preferências dos consumidores sejam
voláteis, ou seja, a identidade dos consumidores e a tecnologia para servi-los
estejam mudando, a estratégia focada no mercado pode não prover a estabilidade
para guiar a estratégia em longo prazo. Quando o ambiente externo está em um
estado de curso, a empresa, baseando-se no pacote de suas capabilidade e seus
recursos, pode possuir uma base mais estável. Logo, definindo a empresa em
termos do que ela é capacitada a fazer pode oferecer uma base mais durável para a
estratégia do que a definição da estratégia baseando-se nas necessidades do
mercado. Em geral, o aumento da taxa de mudança no ambiente externo da
empresa faz com que os recursos internos e as capabilidades venham prover uma
fundamentação segura para uma estratégia de longo prazo. Nas indústrias
baseadas em tecnologia, novas empresas estão se baseando em capabilidades
tecnológicas específicas, sendo que o mercado no qual essas capabilidades são
aplicadas são considerações secundárias (Grant, 2005).
Hamel e Prahalad (2002) analisam o RBV sob a forma de alavancagem de
recursos, que segundo eles pode ser atingida por meio da concentração mais eficaz
dos recursos nos principais objetivos estratégicos, através do acúmulo mais eficaz
de recursos, através da complementação de um tipo de recurso com outro a fim de
criar uma ordem de maior valor, através da conservação de recursos, quando isso
for possível, e através da recuperação de recursos, minimizando-se o tempo entre
o investimento e as recompensas. Ainda para Hamel e Prahalad (2002) não é a
32
quantidade de recursos um fator determinante para a conquista da liderança
global. O grande problema enfrentado pelas empresas não é a falta de recursos,
mas sim o excesso de prioridades e a escassez de capacidade de expansão e de
pensamento criativo sobre como alavancar recursos.
Lippman e Rumelt (2003) salientam que sob a ótica do RBV a empresa deve
concentrar suas energias no desenvolvimento de recursos internos, utilizando o
tempo para desenvolver o conhecimento.
O RBV tem causado um profundo impacto na formulação da estratégia da
empresa. Quando a primeira referência da estratégia era a seleção da indústria e o
seu posicionamento, as empresas tinham a tendência de adotar estratégias
similares. O RBV, em contraste, enfatiza os aspectos únicos de cada empresa e
sugere que a chave para a lucratividade não está em atuar de maneira igual às
outras empresas, mas sim explorando as diferenças. O estabelecimento de
vantagem competitiva envolve a formulação e a implementação da estratégia que
explora os aspectos únicos do conjunto de recursos e capabilidades da empresa.
Logo, os competidores podem até aprender com o sucesso obtido baseado na
estratégia utilizada, quando esta utiliza os aspectos únicos da empresa, porém,
replicar a estratégia é extremamente complicado, já que tal replicação exige igual
combinação de recursos que são resultados de uma única história e circunstâncias
próprias (Grant, 2005). Para Nanda (1996), baseando-se no RBV, o processo de
aquisição de recursos pode ser tão complexo que mesmo no caso em que a
empresa adquira o recurso, ela pode não possuir o conhecimento do processo
inerente aquele recurso.
4 Terceirização
Este capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão bibliográfica acerca
da terceirização. Primeiramente é discutido o processo decisório acerca da
terceirização (make-or-buy). O make-or-buy consiste na decisão entre a empresa
terceirizar ou ela própria executar o objeto de análise (Platts et al.,2002). Tal
terceirização pode abranger vários níveis de relacionamento entre a empresa
contratante e o provedor de serviços. Posteriormente são abordados os níveis de
relacionamento (operacional, tático e estratégico). Baseando-se nos níveis de
relacionamento é possível notar a diferenciação do conceito de terceirização em
nível estratégico (outsourcing) e sua respectiva diferenciação com o conceito de
terceirização em nível operacional. São também abordados, neste capítulo,
aspectos intrínsecos ao make-or-buy, enfatizando as atividades mais
freqüentemente terceirizadas, os motivos em delegar atividades a terceiros, as
vantagens e fatores restritivos à terceirização. O objetivo dessa seção é apresentar
uma visão geral do make-or-buy, de modo a convergir aos aspectos relacionados à
terceirização logística.
4.1 Processo decisório do make-or-buy
A análise em relação ao processo de tomada de decisão quanto a delegar
tarefas a terceiros é fundamental para verificar a postura estratégica da empresa.
De acordo com Venkatesan (1992), a decisão de make-or-buy está entre as mais
importantes no cenário competitivo. Tal decisão consiste na terceirização ou na
manutenção da responsabilidade de atividades realizadas em uma empresa.
A questão do make-or-buy representa um dilema para muitas companhias.
As empresas possuem recursos limitados e nem sempre conseguem possuir toda a
tecnologia de produção (Canéz et al., 2000). Além da escassez de recursos, vários
outros fatores são motivadores para o início da discussão quanto à terceirização.
Porém, o processo decisório de make-or-buy não pode ser encarado somente sob o
plano da produção. Outras áreas, como logística, compras, suporte entre outras
34
atividades essenciais para as empresas, também devem ser abordadas no contexto
do make-or-buy.
Os processos decisórios de make-or-buy têm se tornado cada vez mais
complexos diante de sua importância. Questões de cunho estratégico estão sendo
amplamente difundidas para a terceirização. Isso fica claro com a terceirização de
atividades gerenciais de algumas empresas. A tomada de decisão acerca do make-
or-buy engloba várias dimensões, aumentando a complexidade do processo
decisório.
Além das considerações sobre custos e lucratividade, o processo decisório
quanto à terceirização pode envolver aspectos estratégicos, detalhes de avaliações
financeiras, eficiência e dimensões de riscos relativos à qualidade dos
fornecedores, lead times e confiança quanto a entrega. Quando todos esses fatores
estão juntos, o processo decisório pode ser altamente complexo. Uma decisão
equivocada gera altos custos de produtos, uso inadequado dos recursos e perda de
oportunidades, consumidores e market share (Tayles e Drury, 2001; Welch e
Nayak, 1992).
Algumas empresas terceirizam determinadas funções com o intuito de
absorver o conhecimento da empresa prestadora de serviços. Depois de obtido o
conhecimento, elas voltam a assumir a responsabilidade pela execução da função
(Boyson et al., 1999). A partir desta visão, já é possível perceber um
comportamento estratégico por parte das empresas, mesmo que seja apenas para
aquisição de know-how.
Os desapontamentos resultantes da terceirização têm provocado um
fenômeno denominado backsourcing, no qual as empresas retomam a
responsabilidade das funções terceirizadas e voltam a executá-las internamente
com o término do contrato, embora o processo de terceirização seja difícil e
oneroso de ser revertido (Barthélemy e Geyer apud Quélin e Duhamel, 2003).
A discussão sobre make-or-buy é influenciada por variáveis externas
(elementos políticos, competição, elementos sociais, viabilidade de fornecedores)
onde a empresa possui pouco ou nenhum controle sobre elas. Tais variáveis têm
conseqüência direta na empresa, ocasionando necessidade de mudanças. Essas
mudanças são os motivadores para iniciar o processo decisório de make-or-buy
(Cánez et al., 2000).
35
De acordo com Cánez et al. (2000) e Platts et al. (2002) os motivadores
(gatilhos) para o início do processo decisório de make-or-buy são: redução de
custos, falta de capacidade, redução de tempo para o mercado com a introdução de
novos produtos, aumento da qualidade, foco no investimento, equilíbrio das
competências, falta de habilidade e o aumento no tempo de resposta. Os
indicadores de desempenho serão os fatores determinantes para a decisão do
processo, ou seja, eles estarão diretamente ligados aos gatilhos. Como exemplo, a
redução de custo está relacionada a alguns gatilhos, a utilização da capacidade a
outros, e de acordo com o gatilho pelo qual o processo se iniciou, um desses
indicadores irá ser a variável de definição do processo de make-or-buy. Cánez et
al. (2000) considera redução de custos, utilização da capacidade, tempo com o
mercado, qualidade e flexibilidade, como sendo os indicadores de desempenho, os
quais estarão diretamente relacionados com os motivadores para o início do
processo decisório de make-or-buy.
Cánez et al. (2000) desenvolveram um modelo cujo objetivo era a
representação, por meio de um esquema de fácil entendimento, das razões pelas
quais as decisões de make-or-buy são tomadas e a demonstração das dimensões
relevantes a serem estudadas no processo decisório. Para a formulação do modelo,
foram identificados os fatores para a tomada de decisão do make-or-buy e em
seguida estes fatores foram agrupados em categorias. Posteriormente, Platts et al.
(2002) operacionalizaram o modelo, de modo a aplicá-lo com sucesso em uma
empresa.
O processo operacional do modelo de Platts et al. (2002) consiste na
determinação do grau de importância de quatro áreas pré-determinadas
(tecnologia e processos de manufatura, custo, supply chain management e
logística, sistemas de apoio) e na ponderação de fatores inseridos nestas áreas para
a opção de terceirizar o processo ou mantê-lo sob a tutela da empresa, sendo que
tais ponderações devem ser apontadas por um equipe multidisciplinar (Cánez et
al., 2000; Platts et al.,2002).
Com isso, o modelo permite uma análise comparativa entre as duas opções
(executar a função internamente ou terceirizar a função), bem como a análise de
sensibilidade baseada no grau de importância atribuído a cada área.
A Figura 6 mostra a estrutura do modelo utilizado por Cánez et al. (2000).
36
Figura 6: Modelo de Cánez et al. (2000).
Fonte: Cánez et al. (2000).
Walker e Weber (1987) fizeram uma pesquisa em que o objetivo principal
era a investigação da tomada de decisão do make-or-buy em relação ao nível de
competição de mercado, ao grau de incerteza do volume de produção e ao grau de
incertezas tecnológicas. A análise dos resultados da pesquisa mostrou que nem a
incerteza do volume de produção, nem a incerteza tecnológica possuem efeitos
significantes na tomada de decisão do make-or-buy quando o mercado fornecedor
não é diferenciado pelo nível competitivo. Além disso, grandes incertezas do
volume de produção convergem para a opção de make em um mercado fornecedor
pouco competitivo, mas o mesmo não ocorre em mercados competitivos como era
esperado. Em contraste com essa conclusão, a incerteza tecnológica não tem
influência na decisão do make-or-buy quando é baixa a competição entre
fornecedores, mas quando a competição entre os fornecedores é alta a tendência é
a opção pelo buy. Os resultados sugerem diferentes distinções entre os três tipos
de custos inerentes na relação entre comprador e fornecedor, que são: custo de
ligação, que ocorre quando um comprador troca de fornecedor; custos de ajustes,
37
que ocorrem devido às incertezas de volume de produção; custo de transação
devido ao possível comportamento oportunista dos fornecedores.
Mesmo quando o comprador possui recursos específicos e baixo custo de
ligação dos fornecedores, o custo de transação pode aumentar quando o
fornecedor não estiver coagido a ter comportamento oportunista diante de outras
empresas competindo pelo comprador (Walker e Weber, 1987).
Com o aumento da incerteza em relação às necessidades futuras do
comprador e conseqüentemente em relação ao potencial custo de ajuste a essas
necessidades do comprador pelos fornecedores, os contratos ficam muito difíceis
de serem produzidos. Conseqüentemente é mais vantajoso optar pelo make
(Walker e Weber, 1987).
Quando a competição entre os fornecedores é deficiente, alterações
inesperadas no volume requerido aumentam o custo contratual desde que não haja
mercado para que o comprador tenha outra possibilidade de escolha senão aquela
que foi imposta pelo fornecedor. Com isso, há aumento no custo de transação,
levando a empresa a optar pelo make (Walker e Weber, 1987).
Quando a competição entre mercado fornecedor é baixa e há a necessidade
de reorganização (mudanças tecnológicas), o fornecedor pode exigir
financeiramente o custo dessas alterações tecnológicas. A falta de alternativas ao
comprador força-o a aumentar os gastos em especificação contratual e
monitoramento. Neste caso, com o aumento do custo de transação a tendência é
que a empresa opte pelo make (Walker e Weber, 1987).
4.2 Níveis de relacionamento: estratégico, tático, operacional
Quanto à terceirização das atividades, é importante a análise do grau de
envolvimento do fornecedor com a atividade específica. Isso abrange não apenas
aspectos inerentes ao relacionamento entre prestador de serviços e a empresa, mas
também aspectos relacionados ao envolvimento da atividade por parte do
operador.
A empresa pode terceirizar a atividade apenas com intuito de delegar a
execução da atividade a terceiros, com isso, a empresa que terceirizou a atividade
ainda ficará responsável pelo planejamento. Tal tipo de terceirização é
38
caracterizado pela tentativa de alcance de metas em curto prazo e pela abordagem
operacional.
O nível operacional abrange o bom desenvolvimento das atividades e o
controle das operações, utilizando regras e procedimentos de decisões pré-
estabelecidas. Tais decisões, que de maneira geral resultam em uma reposta
imediata, são programadas e os procedimentos a serem seguidos são, geralmente,
muito estáveis (Antony, 1965). O nível de decisão operacional tem um horizonte
de planejamento de curto prazo e uma funcionalidade de execução. Uma vez
definidas as decisões táticas, as decisões operacionais especificam os planos de
curta duração e todas as atividades para executar e controlar estes planos (Shapiro,
1999).
O nível tático, geralmente, é relacionado ao controle administrativo,
abordando decisões inerentes às operações de controle, às regras de decisão
utilizadas no nível operacional e à designação de recursos (Antony, 1965).
Há também empresas que se preocupando com o desempenho, geralmente
em médio prazo, aprofundam um pouco mais suas relações com o fornecedor,
ficando ele responsável pela atividade não apenas em nível operacional, mas
também em nível tático de modo a abordar aspectos referentes a implementações
cujo resultado se dará em médio prazo.
O nível de decisão tático tem um horizonte de planejamento de médio
prazo. Dentro do escopo delimitado pelas decisões estratégicas, as decisões táticas
enfatizam a alocação de recursos (tais como materiais e capacidades) dentro da
cadeia de suprimentos para atender a demanda esperada e estimada de forma a
obter baixo custo com as melhores vantagens (Shapiro, 1999).
Os crescentes ganhos gerados pela terceirização de múltiplas funções
sugerem que as empresas utilizem a terceirização de maneira estratégica, ao invés
de terceirizar função por função, para corrigir deficiências específicas. O nível de
decisão estratégico tem um horizonte de planejamento de longo prazo e incorpora
decisões fundamentais de investimentos que deveriam ser alinhadas aos objetivos
da organização. Estas decisões visam a maximização dos lucros e retorno dos
investimentos, usando-se informação agregada (Shapiro, 1999). A decisão pela
terceirização estratégica libera capital, o qual pode ser aplicado de outra maneira,
mas isso também faz a empresa compelir em outras escolhas futuras (Tayles e
Drury, 2001). Para Antony (1965) o intuito das decisões no nível estratégico é o
39
desenvolvimento de estratégias para o alcance dos macros objetivos da
organização.
4.2.1 Outsourcing
No contexto de make-or-buy, um conceito importante é o de outsourcing.
Apesar de ser freqüentemente empregado como sinônimo de terceirização, seu
significado possui uma diferença significativa com o de terceirização.
Outsourcing refere-se à prática em que parte do conjunto de produtos e serviços
utilizados por determinada empresa (na realização de uma cadeia produtiva) é
executada por outra empresa externa, num relacionamento colaborativo e
interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e melhora continuamente a
competência e a infra-estrutura para atender o cliente, que por sua vez deixa de
possuir essas características de forma total ou parcial. O cliente, entretanto,
continua mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. A
visão contemporânea de outsourcing vai além das práticas rotuladas de
subcontratação e terceirização. Outsourcing significa essencialmente a opção por
uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia
produtiva, decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. Sub-
contratação (ou terceirização), por sua vez, tem um significado de apenas um
negócio, uma decisão operacional mais restrita e relativamente mais fácil de ser
revertida (Pires, 1998).
Diante de sua importância estratégica, o outsourcing pode ser uma decisão
de negócio que envolve não apenas a gerência operacional, mas também a alta
gerência. O outsourcing é, para a alta gerência, uma ferramenta para mitigar riscos
relacionados a investimentos (Quélin e Duhamel, 2003).
Quélin e Duhamel (2003) definem quatro elementos característicos do
outsourcing. São eles:
• Ligação próxima entre o processo de outsourcing e o fator chave de
sucesso da empresa em uma indústria;
40
• A transferência de propriedade da função executada internamente, às
vezes incluindo transferência de pessoal e material para o prestador
de serviços;
• Relação de longo prazo entre o cliente e o prestador de serviços;
• Definição contratual de níveis de serviço e dos compromissos de
cada parceiro.
Em suma, a terceirização está voltada para aspectos de cunho bem
operacionais, enquanto que o outsourcing engloba também aspectos de cunho
mais estratégicos. Apesar da diferença entre os conceitos de “terceirização” e
“outsourcing” descritos em Pires (1998), o termo terceirização será adotado em
todos os casos de “buy” analisados nesta dissertação, porém a caracterização do
tipo de terceirização (operacional ou estratégico) será claramente identificada
dentro do escopo analisado.
4.3 Terceirização estratégica
A terceirização estratégica é definida como um arranjo organizado que
emerge quando firmas contam com mercados intermediários (terceiros) para
prover capabilidades especializadas que suplementam capabilidades existentes
dispostas ao longo da cadeia de valores (Halcomb e Hitt, 2006).
Gilley e Rasheed (2000) definem como core outsourcing a terceirização que
ocorre quando firmas adquirem, no mercado intermediário, atividades que são
consideradas altamente importante para o sucesso da firma a longo prazo.
A definição de Gilley e Rasheed (2000) de core outsourcing converge para
definição de terceirização estratégica principalmente ao se referir de atividades
importantes relacionadas ao longo prazo.
Para Gilley e Rasheed (2000) a terceirização pode ser dividida em dois
grupos:
• Terceirização baseada em substituição, na qual ocorre a terceirização
de atividades existentes. Neste caso, o escopo da firma é
parcialmente determinado, considerando o diferencial de
41
desempenho entre as capabilidades internas existentes e aquelas
disponíveis no mercado intermediário.
• Terceirização baseada em abstenção, na qual ocorre a terceirização
de atividades a priori. Nesta situação, o escopo da firma é
determinado pelo exame do diferencial de custos de desenvolver
internamente novas capabilidades contra acessar essas capabilidades
no mercado.
Confrontando a definição de terceirização estratégica feita por Halcomb e
Hitt (2006) com as definições de capabilidade citadas na seção 0, pode-se inferir
que para se obter uma capabilidade em mercado intermediário, deve-se terceirizar
recursos. Portanto a definição de Halcomb e Hitt (2006) para terceirização
estratégica se limita apenas à suplementação de capabilidades existentes, não
citando a possibilidade de terceirização de recursos para obtenção de uma nova
capabilidade, ligada a uma nova estratégia da empresa, que tal empresa não
possuía. Isso exemplifica que a definição de terceirização estratégica pode ser
mais abrangente do que a citada por Halcomb e Hitt (2006).
Holcomb e Hitt (2006) citam as condições fundamentais para relacionar o
RBV com a terceirização estratégica. Tais condições são: a complementaridade de
capabilidades, a estratégia utilizada, os mecanismos de implantação de
capabilidade e a experiência cooperativa.
De uma maneira geral, no escopo do processo da terceirização estratégica,
as empresas avaliam as capabilidades utilizadas internamente e as capabilidades
disponíveis no mercado, e avaliam como elas poderiam estar integradas com a
produção de modo a gerar melhor valor (Holcomb e Hitt, 2006).
Enquanto a perspectiva do TCT, no tocante à terceirização, claramente
converge para a especialização de atividades repetitivas, o RBV aborda um
contexto que sustenta a explicação da terceirização estratégica para atividades de
maior potencialidade, como P&D, suporte ao cliente e engineering design
(Holcomb e Hitt, 2006).
A decisão de terceirizar a produção já existente representa a forma mais
simples de terceirização estratégica. Com a substituição, as empresas interrompem
a produção interna e recomeçam as atividades existentes ou fatores de produção
com capabilidades providas por terceiros. Com isso, a decisão da empresa é
42
parcialmente determinada considerando a diferença de desempenho entre a
capabilidade interna já existente e as capabilidades disponíveis por meio de
terceiros para substituição (Holcomb e Hitt, 2006).
Outra forma de terceirização estratégica se dá por meio da decisão de
terceirizar a priori, a qual ocorre quando a empresa adquire capabilidades de
terceiros ao invés de optar por investimentos necessários para a internalização da
produção.
Holcomb e Hitt (2006) afirmam que a terceirização estratégica não se baseia
apenas na redução de custos e cita que ela é responsável pelo crescimento de
capabilidades disponíveis para a empresa gerando um maior potencial para
agregar valor.
Baseadas em Holcomb e Hitt (2006), as subseções a seguir salientam como
o TCT e o RBV se apresentam quando ocorre uma terceirização estratégica.
4.3.1 Aspectos do TCT inerentes à terceirização estratégica
A terceirização estratégica, além de abordar aspectos relacionados ao RBV,
sempre irá englobar aspectos inerentes ao TCT. Holcomb e Hitt (2006) citam três
aspectos e fazem proposições acerca deles. O primeiro é relacionado à
especificidade de recursos, já que recursos específicos são uns dos principais
fatores para o aumento do custo de transação. Tal especificidade se refere ao
investimento em terceiros, necessários para dar suporte fundamental a alguma
atividade essencial da empresa, mas que gere pouca ou nenhuma utilidade no
relacionamento com os terceiros. Com isso, tais investimentos influenciam
negativamente a probabilidade da empresa buscar a terceirização estratégica.
Porém, quando os investimentos em recursos específicos se referem à utilização
mútua que gerem um maior nível de cooperação e menor possibilidade de
comportamento oportunista, tais investimentos podem ser considerados com
catalisador para a terceirização estratégica. Logo, esses investimentos afetam
positivamente a probabilidade da empresa optar pela terceirização estratégica.
Outro aspecto inerente à análise pela perspectiva do TCT é a baixa
disponibilidade de terceiros especializados, permitindo que eles se comportem de
maneira oportunista e consequentemente aumentando o custo de transação. Logo,
43
a quantidade de terceiros especializados afeta positivamente a probabilidade da
empresa considerar a terceirização estratégica.
Finalmente, o terceiro e último aspecto relacionado ao TCT inerente à
terceirização estratégica se refere à incerteza tecnológica. Alterações tecnológicas
podem gerar novas complexidades para a cadeia de valores das atividades,
deixando as empresas mais expostas aos efeitos negativos das alterações
tecnológicas. Porém, quando se trata de um alto nível de incerteza tecnológica, há
um aumento na probabilidade de oportunismo por parte dos terceiros, já que a
empresa contratante poderá ter um alto grau de dependência. Logo, a incerteza
tecnológica terá um efeito não linear com relação à probabilidade da empresa
optar pela terceirização estratégica, no qual ao envolver baixo e médio grau de
incerteza, a probabilidade da empresa optar pela terceirização estratégica será
maior e quando envolver alto grau de incerteza, essa probabilidade será reduzida.
A análise por meio do TCT faz com que a empresa ignore potenciais
influências geradas na forma de governança da empresa, nos valores relacionados
às transações de troca e outras influências criadas na cadeia de valores das
atividades. Portanto, a utilização apenas de motivos econômicos limita a
qualidade da análise do processo decisório de terceirização.
4.3.2 Aspectos do RBV inerentes à terceirização estratégica
Condições diferentes afetam o valor da capabilidade ofertada por terceiros
(Holcomb e Hitt, 2006). Isso significa que a capabilidade ofertada por um
determinado terceiro pode assumir valores diferentes para diferentes mercados.
Holcomb e Hitt (2006) citam quatro fatores de análise baseadas no RBV
para a terceirização estratégica. Inicialmente é abordada a complementaridade de
capabilidades. A capabilidade pode ser requerida a terceiros por dois motivos,
sendo um para substituir a capabilidade já existente ao longo da cadeia de valor ou
então para preencher uma necessidade não disponível na empresa. A
complementaridade da capabilidade ocorre quando uma capabilidade
especializada, fornecida por um terceiro, pode acrescentar valor, se utilizada em
conjunto com as capabilidades disponíveis da empresa. Logo, com relação à
necessidade de acessar capabilidades externas, se estas forem complementares às
44
internas, aumentarão a probabilidade da empresa buscar a terceirização
estratégica.
O segundo fator de análise é a similaridade estratégica, cujo significado
reflete a produção de bens e serviços semelhantes, atuação em mercados
equivalentes e utilização de cadeia de suprimentos de mesma natureza. Tais
similaridades facilitam o entendimento dos objetivos quando houver a necessidade
de terceirizar, reduzindo potenciais conflitos e diminuindo a necessidade de um
contrato com detalhes formais. Essa congruência de objetivos faz com que
aumente a probabilidade da opção pela terceirização estratégica. Outro aspecto
inerente à similaridade estratégica é o compartilhamento de procedimentos de
rotina, permitindo à empresa absorção de conhecimento. Logo, o
compartilhamento de procedimentos de rotina aumenta a probabilidade da
empresa optar pela terceirização estratégica.
Outro fator existente é o mecanismo de implantação de capabilidade. O
desempenho da empresa é afetado pela habilidade de integrar, implantar e
reconfigurar recursos. O mecanismo de implantação de capabilidade se refere à
manipulação de competências. Essa capacidade aumenta a probabilidade da
empresa decidir pela terceirização estratégica.
O último fator abordado é a experiência cooperativa, que se refere às
experiências anteriores que a empresa teve na busca de firmas especializadas.
Repetidas experiências fazem com que a empresa crie um vínculo de confiança,
reduza diferença de informações e aumente a ciência sobre capabilidades
especializadas e o Operador Logístico. Com isso, a experiência cooperativa entre
a empresa e o Operador afeta positivamente a probabilidade da empresa seguir o
caminho da terceirização estratégica.
4.4 Aspectos intrínsecos à terceirização
Uma visão geral da terceirização permite identificar aspectos mais comuns
relacionados ao processo de terceirização. As atividades mais comumente
terceirizadas representam as tendências da terceirização e estarão diretamente
ligadas às vantagens potenciais a serem obtidas. Já as atividades menos
terceirizadas estarão mais relacionadas aos fatores restritivos, sendo mais
45
complexa a terceirização e nem sempre vantajosa. Os aspectos citados nas
próximas subseções abordarão as características intrínsecas à terceirização,
permitindo uma visão global do processo de terceirização (atividades
freqüentemente terceirizadas, motivos para a terceirização, vantagens e fatores
restritivos à terceirização).
4.4.1 Atividades freqüentemente terceirizadas
A análise das atividades onde a terceirização é mais difundida permite, além
da identificação do comportamento das empresas com relação a suas atividades, a
obtenção da relação de características comuns dentro das atividades
freqüentemente terceirizadas. Quélin e Duhamel (2003) consideraram 18
atividades em seu estudo sobre make-or-buy. A Figura 7 apresenta os resultados
obtidos neste estudo em relação ao processo de terceirização existente em 180
empresas européias. Tais resultados estão classificados em termos percentuais dos
respondentes em: não terceirizada; parcialmente terceirizada, ou seja, menos que
80% da atividade foi terceirizada; quase completamente terceirizada, que se
referem às atividades cuja terceirização atingiu mais de 80% de sua totalidade; e
desconhecido, cujo o respondente desconhece tal informação sobre a atividade.
46
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Finanças
Marketing
Vendas
Contabilidade
Funções de Suporte
Pós-vendas
P&D
Recrutamento
Produção
TI Industrial
Manutenção industrial
Logística
TI
Folha de pagamento
Fluídos-Vapor-Aqueciemento-Gás
Energia
Telecomunicações
Gerenciamento de Gastos
Ativ
idad
es
% das respostasnão terceirizado parcialmente terceirizado (<80%) quase completamente terceirizado (>80%) desconhecido
Figura 7: Grau de terceirização de 18 atividades obtidas em 180 empresas européias.
Fonte: adaptado de Quélim e Duhamel (2003).
Os resultados apresentados na Figura 7 demonstram como a terceirização
está sendo amplamente difundida em várias atividades, corroborando a
importância da discussão do make-or-buy.
É possível perceber, através da Figura 7, que atividades como a logística,
manutenção industrial, TI, recrutamento, gerenciamento de gastos e produção são
as mais citadas em nível de terceirização, tanto se referindo à terceirização parcial
da atividade (menos que 80% da atividade terceirizada), como na terceirização
quase completa (mais que 80% da atividade terceirizada).
Já com relação às atividades menos terceirizadas, pela Figura 3, destacam-se
pesquisa e desenvolvimento, contabilidade, vendas, marketing e finanças.
47
4.4.2 Motivos para a terceirização
Baseado nas 18 atividades citadas na Figura 7, Quélin e Duhamel (2003)
identificaram as principais razões para delegar a terceiros a responsabilidade
dessas atividades, conforme apresentado na Figura 8. As principais razões
identificadas foram: redução de custos; foco em recursos que agregam valor e
menor capital de investimento; acesso a competências externas.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Finanças
Marketing
Vendas
Contabilidade
Funções de Suporte
Pós-vendas
P&D
Recrutamento
Produção
TI Industrial
Manutenção industrial
Logística
TI
Folha de pagamento
Fluídos-Vapor-Aqueciemento-Gás
Energia
Telecomunicações
Gerenciamento de Gastos
Ativ
idad
es
% das respostas
Redução de custos Foco em recursos que agregam valor / Redução de investimentos Acesso a competências externas Outros motivos
Figura 8: Razões de terceirização em 18 atividades obtidas em 180 empresas européias.
Fonte: adaptado de Quélim e Duhamel (2003).
Redução de custos foi o aspecto mais freqüentemente citado dentre as
atividades analisadas. Porém atividades como TI, recrutamento, pesquisa e
desenvolvimento, vendas e marketing se diferenciam da maioria das atividades,
pois a principal razão para delegar essas atividades a terceiros foi o acesso a
competências externas. Com relação à empresa ter como razão para terceirização
o foco em atividades que agregam valor e a redução de investimentos,
destacaram-se, como atividades, manutenção industrial, folha de pagamento e
contabilidade.
48
4.4.3 Vantagens com a terceirização e fatores restritivos
Vários trabalhos (Foster e Muller, 1990; Goldberg, 1990; Sheffi, 1990;
Richardson, 1992; Trunick 1992; Welch e Nayak, 1992; Fantasia, 1993; Bradley,
1995b; Lacity et al., 1995; Richardson, 1995; Costa et al., 2002) enumeram as
potenciais vantagens geradas com a terceirização. Dentre esses aspectos, é
essencial o alinhamento, por parte das empresas, entre as potenciais vantagens
com o objetivo da empresa na terceirização. Bradley apud Razzaque e Sheng
(1998) e Costa et al. (2002) salientam ainda os fatores restritivos à terceirização,
ou seja, os potenciais motivos pelos quais a terceirização não se torna vantajosa.
A Tabela 2 cita as possíveis vantagens geradas com a terceirização e a
Tabela 3 mostra os fatores restritivos em delegar tarefas a terceiros, juntamente
com os respectivos trabalhos.
Tabela 2: Vantagens geradas com a terceirização.
Vantagens Trabalhos
Redução de investimentos em instalações Foster e Muller (1990), Richardson, (1992), Richardson (1995)
Redução de investimentos em equipamentos Fantasia (1993), Foster e Muller(1990), Richardson (1995)
Redução de investimentos em TI Fantasia (1993), Goldberg (1990), Lacity et al. (1995), Richardson (1995), Sheffi (1990), Trunick (1992)
Redução de investimentos em mão-de-obra Foster e Muller (1990), Richardson (1992), Richardson (1995)
Transformação de custo fixo para custo variável Bardi e Tracey apud Razzaque e Sheng (1998), Bowman (1995), Byrne (1993), Lynch et al. (1994), Richardson (1993)
Ganho de flexibilidade em uma economia em declínio Welch e Nayak (1992)
Equilíbrio com as exigências da força de trabalho Welch e Nayak (1992)
Aceleração do desenvolvimento de novos produtos Welch e Nayak (1992)
Acesso às invenções e inovações dos fornecedores Welch e Nayak (1992)
Foco na pesquisa de atividades com alto valor agregado Welch e Nayak (1992)
Aprendizagem do know-how do prestador de serviço logístico
Boyson et al. (1999)
Redução de custos por meio de estrutura salarial mais baixa
Welch e Nayak (1992)
Redução de custos por meio de economia de escala com fornecedores
Welch e Nayak (1992)
49
Tabela 3: Fatores restritivos à terceirização
Fatores Restritivos Trabalhos
Regulação tributária Costa et al. (2002)
Problemas de infra-estrutura Costa et al. (2002)
Diferenças culturais Costa et al. (2002)
Recursos humanos insuficientes Costa et al. (2002)
Perda do controle das atividades Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)
Perda de contato com informações importantes Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)
Falhas na seleção e gerenciamento dos prestadores de serviços
Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)
Falsas promessas por parte dos prestadores de serviço
Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)
Falta de habilidade dos prestadores para mudanças
Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)
Falta de entendimento dos objetivos Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)
Dificuldade na mudança de prestadores gerando dependência com fornecedores
Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)
Perda de know-how Lacity e Hirschheim (1993)
5 Aspectos intrínsecos à terceirização logística
Este capítulo tem por objetivo particularizar o discurso de terceirização,
realizado genericamente no capítulo anterior, para a logística. O capítulo está
dividido em 3 seções: atividades que são terceirizadas; motivos para a
terceirização; vantagens com a terceirização e fatores restritivos.
5.1 Atividades freqüentemente terceirizadas
Conforme apresentado em Quélin e Duhamel (2003) - ver Figura 7 - 47%
dos respondentes indicaram a logística como atividade parcialmente terceirizada,
20% dos respondentes indicaram a logística como atividade quase completamente
terceirizada, 32% indicaram a logística como atividade não terceirizada e 1%
desconheciam informações relacionadas à terceirização da logística.
A Tabela 4 apresenta as principais atividades logísticas que estão sujeitas
ao processo de terceirização.
51
Tabela 4: Atividades logísticas sujeitas ao processo de terceirização. Atividades Referências
Gerenciamento de frota Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Costa et al. (2002), Sohal et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003)
Armazenamento Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Costa et al. (2002), Sohal et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003), Novaes (2004)
Consolidação de carga Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Costa et al. (2002), Sohal et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003), Novaes (2004)
Logística reversa Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Costa et al. (2002); Sohal et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003)
Serviços alfandegários Lieb e Randall (1996), Costa et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003)
Desenho de redes de distribuição
Costa et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003)
Sistemas de Informação Lieb e Randall (1996), Boyson, et al. (1999), Sohal et al. (2002), Novaes (2004)
Seleção de transportadora Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Sohal et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003)
Embalagem Boyson et al. (1999), Costa et al. (2002), Novaes (2004)
Processamento de Pedidos Boyson et al. (1999), Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002), Novaes (2004)
Gerenciamento de Estoque Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Sohal et al. (2002), Novaes (2004)
Etiquetamento Costa et al. (2002), Novaes (2004)
Paletização Costa et al. (2002), Novaes (2004)
Cross Docking Costa et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003), Novaes (2004)
Negociação tarifária de transporte
Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Sohal et al. (2002)
Montagem do produto Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002), Novaes (2004)
Partes de reposição (spare parts)
Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002)
Milk-run Novaes (2004)
Recebimento Novaes (2004)
Manuseio Novaes (2004)
Seleção de transportadora Novaes (2004)
Gerenciamento intermodal Novaes (2004)
Localização de CDs Novaes (2004)
Projeto de redes Novaes (2004)
Roteirização Novaes (2004)
Gerenciamento do frete Novaes (2004)
Transferência entre CDs Novaes (2004)
Separação Novaes (2004)
Expedição Novaes (2004)
Conteinerização Novaes (2004)
Rastreamento de pedidos Novaes (2004)
52
5.2 Motivos para a terceirização da logística
Existem diversos motivos para terceirizar as atividades logísticas. A Figura
9 apresenta os principais motivos pelos quais as empresas terceirizaram as suas
atividades logísticas no Brasil e o valor indicativo, em termos percentuais, do
número de respondentes que citaram tais motivos.
22
29
30
35
44
57
67
68
76
85
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Expandir mercados
Aumentar o controle dasatividades
Melhorar TI utilizadas
Trazer para a empresa maiorknow-how
Trazer para a empresa maioreficiência operacional
Aumentar níveis de serviçoslogísticos
Reduzir investimentos emativos
Adquirir maior flexibilidade nasoperações logísticas
Focar no core business
Redução de custos
% dos respondentes
Figura 9: Motivos para terceirização das atividades logísticas no Brasil.
Fonte: CEL/COPPEAD - Panorama Logístico (2003).
Conforme visto na Figura 9, percebe-se que a redução de custos é o
principal motivo para terceirizar a atividade logística, sendo citado por 85% dos
entrevistados, motivo esse corroborado pelos resultados de Quélim e Duhamel
(2003) apresentados na Figura 8. Em seguida vem a necessidade de focar no core
53
business da empresa. Redução de investimentos e acesso a competências externas,
este citado na Figura 9 sob a forma de trazer para a empresa maior know-how para
a geração de novas soluções logísticas, são outros motivos apresentados que estão
diretamente relacionados aos motivos para a terceirização das atividades citadas
na Figura 8, anteriormente apresentada.
Laarhoven et al. (2000), em um survey que abordava a terceirização de
várias atividades logísticas em diversas empresas da Europa, verificaram que o
principal motivo pelo qual a empresa se interessa pela terceirização é a redução de
custo, seguido por maior nível de serviço, maior flexibilidade, foco no core
business e mudanças de implementação. Tais motivos são evidenciados na Figura
10.
69
61
57
53
31
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Redução de custos
Melhor nível de serviço
Maior flexibilidade
Foco no core business
Mudanças de implementação
Percentual dos respondentes
Figura 10: Motivos para terceirização da logística na Europa.
Fonte: Adaptado Laarhoven et al. (2000).
A confrontação da Figura 9 com a Figura 10 permite concluir que os
motivos que levam à terceirização logística no Brasil são os mesmos em um
cenário internacional.
54
Redução de custos foi apontada em Laarhoven et al. (2000),
CEL/COPPEAD - Panorama Logístico (2003) e em Quélim e Duhamel (2003)
como principal motivo para a terceirização.
5.3 Vantagens com a terceirização logística e fatores restritivos
Os argumentos a favor da manutenção das atividades sob a responsabilidade
da própria empresa partem do pressuposto de que fazer internamente permite
reduzir custos, através da eliminação da margem de lucro do fornecedor e dos
custos de transação e aumentar o controle das operações. Porém, o argumento da
redução de custos só é verdadeiro nos casos onde a empresa tenha uma eficiência
operacional semelhante ao do operador logístico, o que não ocorre na maioria das
vezes. Já com relação ao argumento de maior controle das operações, o mesmo
também não é necessariamente verdadeiro, uma vez que a execução interna dos
serviços pode gerar a síndrome do monopólio, ou seja, o fato da garantia da
exclusividade no fornecimento não sofrer concorrência externa e não ter que
atender a exigências crescentes do mercado, tende a gerar um processo de
acomodação e resistência a mudanças que resultará em uma menor eficiência dos
serviços (Fleury, 1999).
A Tabela 5 apresenta as potenciais vantagens geradas com a terceirização da
atividade logística.
55
Tabela 5: Potenciais vantagens geradas com a terceirização das atividades logísticas.
Vantagens Trabalhos
Melhor nível de serviço operacional Fleury (1999), Boyson et al. (1999), Lieb e Randall (1996), Razzaque e Sheng (1998), Razzaque e Sheng (1998)
Melhor nível de serviço ao consumidor Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002)
Redução de custos Fleury (1999), Boyson et al. (1999), Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002), Razzaque e Sheng (1998), Laarhoven et al. (2000)
Foco no core business Boyson et al. (1999), Lieb e Randall (1996), Razzaque e Sheng (1998), Laarhoven et al. (2000)
Revisão do Supply Chain da empresa Boyson et al. (1999)
Acesso a competências externas Fleury (1999), Boyson et al. (1999)
Maior flexibilidade Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002), Razzaque e Sheng (1998), Laarhoven et al. (2000)
Redução de investimentos Sohal et al. (2002)
Acesso às tecnologias recentes Sohal et al. (2002)
Aquisição de know how Sohal et al. (2002), Boyson et al. (1999), Razzaque e Sheng (1998)
Maior produtividade Razzaque e Sheng (1998)
Desenvolvimento de parceiros no Supply Chain Razzaque e Sheng (1998)
Expansão para mercados desconhecidos Razzaque e Sheng (1998)
A Tabela 5 apresenta muita semelhança com a Tabela 2 apresentado na
subseção 0, tabela esta que relaciona as potenciais vantagens geradas com a
terceirização de diversas atividades.
Apesar das inúmeras vantagens de terceirizar a logística, em outros casos,
essa terceirização tem se tornado uma fonte de falhas corporativas e
desapontamentos. Os fracassos nas terceirizações são geralmente atribuídos à falta
de clareza dos objetivos, falsas expectativas, sabotagem interna de gerentes da
empresa envolvida na terceirização e falhas no contrato envolvendo ambas as
partes (Ackerman, 1996). A Tabela 6 relaciona os potenciais fatores restritivos a
serem encontrados com a terceirização logística e seus respectivos trabalhos
apresentando semelhanças com a Tabela 3 apresentado na Seção 0.
56
Tabela 6: Fatores restritivos à terceirização logística
Fatores restritivos na terceirização logística Trabalhos
Perda do acesso a informações chaves do mercado (contato direto com clientes e fornecedores, envolvimento com o cotidiano das operações de campo).
Fleury (1999), Costa et al. (2002), Razzaque e Sheng (1998)
Descompasso entre as percepções do contratante e do operador contratado sobre os objetivos competitivos da empresa contratante.
Fleury (1999), Costa et al. (2002), Sohal et al. (2002)
Falta de habilidade do operador contratado para responder às mudanças de condições de negócios.
Fleury (1999), Costa et al. (2002)
Incapacidade do operador de cumprir as metas combinadas com o contratante
Fleury (1999), Costa et al. (2002), Sohal et al. (2002)
Criação de uma dependência excessiva da empresa contratante ao operador logístico, gerando um alto custo de mudança.
Fleury (1999), Costa et al. (2002)
Perda do planejamento estratégico logístico Sohal et al. (2002)
Perda da capacidade logística interna da empresa contratante
Sohal et al. (2002)
Definição do nível de serviço desejado Sohal et al. (2002)
Necessidade de enxugar o quadro de funcionários da empresa contratante
Sohal et al. (2002)
Custo de terceirização Sohal et al. (2002)
Implementação da integração de um sistema de informação entre o prestador de serviço logístico e a empresa contratante
Sohal et al. (2002), Razzaque e Sheng (1998)
5.4 Terceirização logística
Esta seção tem por objetivo analisar a natureza dos prestadores de serviços
logísticos e as etapas de escolha de tais provedores. Nela são abordados aspectos
relacionados à natureza dos operadores logísticos, como a sua origem e sua
classificação, e também as ferramentas e métodos utilizados para a seleção do
provedor.
57
5.4.1 Prestadores de serviços logísticos
Fleury (1999) diferencia os agentes envolvidos com a realização das
atividades logísticas classificando-os em Prestadores de Serviços Tradicionais e
Operadores Logísticos Integrados.
Os Prestadores de Serviços Tradicionais estão diretamente ligados à
terceirização, mas são responsáveis por apenas uma ou poucas atividades. Já o
Operador Logístico Integrado é capaz de atender a várias ou todas as necessidades
logísticas de seus clientes, de forma personalizada. A Tabela 7 confronta as
principais características de cada um.
Tabela 7: Prestador de serviços tradicionais vs operador logístico.
Prestador de Serviços Tradicionais
Operador Logístico
Serviços Genéricos – commodities. Sob medida – personalizados.
Atividades Ofertadas Tende a se concentrar numa única atividade logística; transporte, estoque ou armazenagem.
Oferece múltiplas atividades de forma integrada; transporte, estoque, armazenagem.
Objetivo do contratante Minimização do custo específico da atividade contratada.
Reduzir os custos totais da logística, melhorar os serviços, e aumentar a flexibilidade.
Duração do contrato Curto a médio prazos (6 meses a 1 ano).
Longo prazo (5 a 10 anos).
Know-how Limitado e especializado (transporte, armazenagem, etc).
Possui ampla capacitação de análise e planejamento logístico, assim como de operação.
Duração das negociações Tendem a ser rápidas (semanas) e num nível operacional.
Tendem a ser longas (meses) e num alto nível gerencial.
Diferença entre contratos Arranjos mais simples e relativamente baixos custos de adaptação entre um contrato e outro.
Complexidade de arranjos leva a custos mais altos de adaptação entre contratos.
Fonte: Novaes (2004).
Importante salientar que os Operadores Logísticos é uma espécie de
prestadores de serviços logísticos (gênero). A presente dissertação utilizará os dois
conceitos sendo que os prestadores de serviços logísticos serão utilizados para
abarcar todo tipo de empresa que presta serviço logístico, enquanto que o conceito
de Operador Logístico abrangerá somente as empresas que possuem tais
características.
58
5.4.1.1 Operadores logísticos
De acordo com a ABML – Associação Brasileira de Movimentação e
Logística (2006), para que uma empresa seja considerada Operador Logístico é
necessário que ela preste serviços simultaneamente, no mínimo, nas atividades de
controle de estoque, armazenagem e gestão de transporte. Para Fleury (1999), o
Operador Logístico é um fornecedor de serviços logísticos integrados, sendo
capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logísticas de seus
clientes, de uma maneira customizada.
O Operador Logístico tem competência reconhecida em atividades
logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico
de um cliente, ou somente parte dele (Novaes, 2004).
Há, sob o ponto de vista operacional, dois tipos de Operadores Logísticos,
que são os Operadores baseados em ativos, os quais possuem investimentos
próprios em transporte, armazenagem e outros, e os Operadores baseados em
informação e gestão, que se caracterizam por venderem know-how de
gerenciamento (Fleury, 1999).
Os Operadores logísticos são oriundos de dois principais aspectos. O
primeiro é a diversificação das atividades, no caso de empresas que
desenvolveram alta competência para o gerenciamento interno das operações
logísticas e decidiram criar uma empresa prestadora de serviços, de modo a
oferecer serviços logísticos integrados para terceiros. O segundo aspecto é a
ampliação dos serviços, por parte de empresas especializadas em transporte ou
armazenagem ou informação, que diversificam a sua atuação, por meio de
parcerias ou aquisições para oferecer um serviço logístico ampliado e integrado
para os seus clientes (Fleury, 1999).
De acordo com Guidali (2001) os principais motivos para a contratação de
um Operador Logístico referem-se à necessidade de redução de custos e melhorar
a performance de suas atividades logísticas.
59
5.4.1.1.1 Escolha do operador logístico
O processo seletivo estruturado para a escolha do Operador Logístico se faz
necessária pelo amplo número de operadores disponíveis no mercado e pela
busca, uma vez definido os objetivos da empresa contratante, de se utilizar
Operadores que possuem maior afinidade aos interesses da empresa, de maneira a
concretizar de forma satisfatória as metas da empresa contratante.
As escolhas acerca dos operadores logísticos devem ser feitas considerando
as capacitações internas da empresa em relação aos processos logísticos que se
deseja terceirizar, o nível de risco e dependência em relação ao provedor logístico,
as características da oferta do mercado de prestadores de serviços logísticos
(Lacerda, 2004).
Devido às várias dimensões de análise, e conseqüentemente à sua
complexidade, os processos de seleção do provedor de serviços, negociação de
contratos e implementação das transferências de operações se tornaram mais
prolongados e mais onerosos (Quélin e Duhamel, 2003).
Sob a ótica dos Operadores Logísticos, as empresas estão adotando seus
serviços para: reduzirem seus custos logísticos, obterem vantagens competitivas e
melhorarem sua capacidade de atendimento às necessidades dos seus clientes
através de maior especialização nas atividades de produção (Guidali, 2001).
O fato do mercado de operadores logísticos apontar para a introdução de
diferentes serviços e novas formas de prestar serviços já consolidados, é
necessário que a empresa contratante seja capaz de usufruir de forma segura as
opções oferecidas pelo mercado. De acordo com Lacerda (2004) o processo
estruturado de seleção de operadores logísticos é motivado pela complexidade,
relevância e abrangência cada vez maior das atividades a serem terceirizadas.
Nazário e Abrahão (2002) estruturaram as etapas existentes no processo de
seleção de operadores logísticos, sendo elas:
1. Identificação de parceiros em potencial, a qual consiste na identificação
dos operadores logísticos capazes de cumprir exigências básicas definidas pela
empresa contratante. É uma etapa de curta duração, não devendo passar de uma
semana (Nazário e Abrahão, 2002). Novaes (2004) cita as características que o
60
Operador Logístico deve possuir para que ele seja identificado como um potencial
operador. Sendo elas: compatibilidade entre os sistemas de informação do
Operador e da empresa; capacidade do operador atender a demanda do
contratante, quanto a variedade de serviços e disponibilidade de pessoal e de
ativos; Flexibilidade, permitindo que soluções mais adequadas às necessidades da
empresa contratante sejam propostas e implementadas; Referências de outros
clientes; Reputação da empresa a ser contratada (a contratação de um Operador
Logístico reconhecido no mercado afeta positivamente a imagem da empresa
contratante); Estabilidade/saúde financeira da empresa a ser contratada;
Experiência no setor (número de anos que atua no setor); Compatibilidade de
culturas da empresa contratante a ser contratada; Facilidade de comunicação entre
as empresas; Localização e escopo geográfico; Preço dos serviços oferecidos.
Sink e Langley (1997) classifica essa etapa como triagem inicial, cujo objetivo é a
eliminação de Operadores inadequados. Utiliza-se critérios qualitativos
(reputação, respostas a consultas informais) para a eliminação de tais operadores.
2. Aplicação do RFI. Tal etapa consiste na aplicação da ferramenta RFI
(Request for Information), que se caracteriza por ser um questionário,
relativamente simples composto em média por 30 questões que englobam:
estabilidade financeira, experiência e reputação, infra-estrutura, gestão de risco,
controle de qualidade e programas de melhoria contínua, tecnologias disponíveis e
qualificação pessoal. Além das questões, o RFI deve incluir o cronograma do
processo seletivo e um termo de compromisso sobre o sigilo das informações
fornecidas pelos candidatos. O critério de seleção deve ser desconhecido aos
candidatos de modo a evitar a formulação de repostas tendenciosas. Este
questionário é enviado às empresas candidatas, com o intuito de pré-selecionar o
conjunto de operadores logísticos mais adequados a prestarem o serviço. Nesta
etapa, a empresa contratante deve fornecer algumas informações básicas sobre si e
sobre as atividades a serem terceirizadas, de modo a indicar a magnitude da
operação. É adequado que após esta etapa, o número de candidatos seja reduzido
de 3 a 7, aproximadamente (Nazário e Abrahão, 2002).
3. Realização de visitas e entrevistas, com o intuito de se obter maior
conhecimento do operador logístico.
61
4. Aplicação do RFP (Request for Proposal), que consiste em uma
ferramenta de análise, com duração de 6 a 24 meses, que pode ser de dois tipos.
No primeiro tipo de RFP a empresa contratante informa de maneira detalhada que
se deseja que o operador logístico execute. No segundo tipo, a empresa
contratante descreve o projeto em termos gerais e convida os operadores logísticos
a apresentarem as suas soluções. Em ambos os casos o RFP deve conter o escopo
do projeto; lista de parâmetros, como localização de consumidores e fornecedores;
informações transacionais; informações de picos de negócios e baixas; descrição
de problemas atuais. A empresa contratante poderá solicitar que o candidato a
operador logístico descreva o projeto e responda a algumas perguntas (Harrington,
1998).
5. Seleção do Operador Logístico com base na análise do RFP e nas
negociações comerciais. Tal etapa consiste na análise dos resultados da etapa
anterior combinada com as condições comerciais oferecidas pelo operador
logístico.
A Figura 11 mostra as etapas do processo de seleção do operador logístico.
62
Figura 11: Processo estruturado de seleção do operador logístico.
Fonte: Adaptado Nazário e Abrahão (2002).
Executada a seleção do Operador, é necessário a discussão do contrato
logístico, que deve ser a principal ferramenta para uma boa gestão da parceria
logística. Tais contratos costumam ser muito detalhados quanto a preço e níveis de
serviços. Quanto à forma do contrato, este deve definir o processo de
implementação da parceria, através da identificação das ferramentas de controle e
das medidas de desempenho a serem utilizadas na avaliação dos resultados. O
contrato também deve possuir dispositivos de incentivo e sanção, além de ser
elaborado em função das atividades a serem contratadas, dos dispositivos de
coordenação, dos controles utilizados e dos objetivos a serem alcançados (Novaes,
2004).
Existe a tendência dos novos contratos delegarem mais flexibilidade para
que os provedores de serviços logísticos realizem os serviços. Isto exige que os
Identificação de fornecedores
Request for Information - RFI
Visitas e entrevistas
Request for Proposal - RFP
Seleção do operador logístico
63
contratos contenham cláusulas com penalidades nos caso do provedor não atender
os objetivos contratados (Novaes, 2004).
A contratação de um Operador Logístico não significa a transferência de
responsabilidade a terceiros. Ao contrário, o trabalho em parceria é difícil e uma
intensa troca de informações e contínua adaptação são pré-requisitos para o
processo de terceirização de serviços. Uma constante monitoração dos resultados,
à medida que o sistema vai sendo executado, reduz os riscos de falhas e permite
uma rápida correção das distorções identificadas (Novaes, 2004).
5.4.2 Complexidade logística
Observando a formação estrutural de uma organização, verifica-se a
existência de vários elementos que interagem entre si dentro de cada subsistema,
que por sua vez também interagem entre si dentro de sistemas para formação e
sustentação desta organização. Toda essa interação entre elementos, sistemas,
organismos e ambiente, ocorre de maneira dinâmica (Agostinho, 2003). Os
relacionamentos entre operador logístico e empresa, geram aspectos relativos à
complexidade. Porém, a complexidade logística, não se resume apenas ao
relacionamento entre provedor logístico e empresa contratante, abordando
aspectos relacionados à natureza da tarefa a ser analisada e o processo de seleção
do provedor de serviços logísticos.
De acordo com Fleury (1999) são cinco os principais fatores relacionados ao
aumento da complexidade logística: proliferação de produtos, globalização,
menores ciclos de vida, maior exigência de serviços e segmentação.
A proliferação de produtos gera um aumento na complexidade logística,
pois há maior dificuldade em disponibilizar o produto certo, na hora certa, no
local correto. Já a globalização resulta em um maior número de fornecedores e
clientes, maior número de locais para suprimentos e distribuição, maiores
distâncias a serem percorridas e maior complexidade cultural e legislativa. Com a
segmentação de mercado, há a necessidade de utilizar variados canais de
distribuição para o mesmo produto e o estabelecimento de diferentes padrões de
serviços para diferentes segmentos, necessitando a criação de estruturas flexíveis.
Ciclos de vida mais curtos geram um aumento no risco de obsolescência no
64
estoque, gerando a necessidade da diminuição dos tempos dos ciclos de produção,
distribuição e redução dos níveis de estoque. A pressão por maior velocidade de
entrega ou maior facilidade para efetuar compras geram uma maior exigência dos
serviços, conseqüentemente aumentando a complexidade logística (Fleury, 1999).
6 Party Logistics (PLs)
Com relação aos provedores logísticos e a natureza dos seus serviços, as
subseções expostas a seguir colaboram para uma melhor compreensão das
definições relacionadas aos conceito de Party Logistics. Tal seção é subdividida
em 1PL e 2PL, 3PL, 4PL, 5PL, de modo a caracterizar a natureza de cada Party
Logistics. No que tange ao 1PL e 2PL alguns trabalhos como Krakovics (2004) e
Marinkovic (2005) apenas os citam. Apesar de poucos trabalhos formalizarem os
conceitos de 1PL e 2PL, é possível uma identificação clara dos conceitos de 1PL e
2PL, tema da primeira seção deste capítulo. Já em relação ao 3PL, a questão é a
amplitude de seu conceito, o que gera controvérsias e dificuldade para definir
claramente o seu escopo, suas limitações e suas diferenças em relação ao 4PL.
6.1 1PL e 2PL
Empresas responsáveis por toda a sua logística são classificadas como 1PL.
De acordo com Lu e Su (2002), uma situação ilustrativa de 1PL é quando há
compra e venda na mesma localidade por empresas verticalizadas, sem
envolvimento de terceiros. Neste escopo, as empresas se mostram capazes de gerir
suas próprias atividades logísticas, uma vez que tais atividades são de baixa
complexidade. Estas empresas administram, por exemplo, seus próprios veículos e
armazéns (Froschmayer, 2002).
Por não englobar terceiros em suas atividades logísticas, as empresas
classificadas como 1PL podem enfrentar dificuldades com sua expansão
comercial ou com o aumento da complexidade de sua logística. A partir daí, surge
o conceito de 2PL, onde há a expansão geográfica dos negócios e o crescimento
das fronteiras logísticas, no qual o 2PL poderá atuar como uma empresa de
caminhões ou um operador de armazéns, executando a tarefa (Lu e Su, 2002). O
conceito de 2PL envolve terceirização das atividades logísticas, as quais eram
executadas tradicionalmente dentro da empresa.
66
6.2 3PL
Os conceitos para 3PL foram, em grande parte, desenvolvidos por
pesquisadores ou consultores em colaboração com a demanda do mercado ou
oferecendo serviços terceirizados (Skjoett-Larsen, 2000). Murphy e Poist (2000)
definem 3PL como uma relação entre um contratante e um terceiro, na qual o
terceiro oferece um produto mais customizado, quando comparado com serviços
básicos, possui um maior número de funções e a transação é caracterizada por um
longo contrato, com vários benefícios mútuos.
Bask (2001) define provedores de serviços 3PL como membros de apoio da
cadeia de suprimentos, significando que estes provedores de serviços podem
auxiliar estrategicamente a cadeia de suprimentos. Para Lambert et al. (1998),
membros de apoio são empresas que dispõem recursos, conhecimento, utilidades
ou vantagens para os membros primários da cadeia de suprimentos, membros
esses envolvidos diretamente na concepção, produção e venda do produto na
cadeia.
O termo 3PL tem sua origem na sua forma tríplice de relacionamento,
englobando o provedor de serviços 3PL, o vendedor (que muitas vezes é o
contratante) e o comprador. Este tríplice relacionamento consiste no
relacionamento entre o vendedor e o provedor de serviços 3PL; o comprador e o
provedor de serviços 3PL; o vendedor e o comprador, na cadeia de suprimentos
(Bask, 2001). Apesar disso, nem sempre essa forma de tríplice relacionamento
existe, como o caso de um Operador Logístico que presta serviços internos a uma
única empresa sem ter contato com clientes (e.g. armazenagem e gestão de
informações e estoque de produtos em processo e os transportes internos). No 2PL
o tríplice relacionamento também pode ocorrer, porém bem mais fraco, onde a
relação entre o provedor de serviços e os demais membros da cadeia é bem
superficial em um nível operacional, não existindo a parceria. Já no 3PL a parceria
é considerada fundamental para melhorar o desempenho da empresa contratante
(Sinkovics e Roath, 2004).
A idéia de delegar para terceiros uma parte da atividade logística da empresa
passou a ser difundida por esta atividade ser encarada, por muitas empresas, como
uma atividade de apoio. Para Boyson et al. (1999), a terceirização da função
67
logística por meio de companhias conhecidas como prestadores de serviços 3PL
tem se tornado cada vez mais uma poderosa alternativa para integração vertical da
companhia. Um crescente número de relações de terceirização, baseada na sua
principal competência, tem contribuído para o desenvolvimento de organizações
mais flexíveis.
As atividades executadas pelo 3PL podem englobar todo o processo
logístico ou abranger apenas algumas atividades do processo, o que ocorre com
maior freqüência (Lieb e Randall, 1996; Sohal et al., 2002).
O papel do provedor de serviços 3PL é de um agente no canal logístico, o
qual participa por meio de uma relação temporária ou longa com outras entidades
no canal logístico (Shapiro e Heskett, 1985). Esta relação temporária é definida
por meio de um contrato. Este contrato diferencia o serviço do 3PL do serviço
prestado por um simples terceirizado (Laarhoven et al., 2000). O contrato com o
3PL deve incorporar a gestão e a operação entre o contratante e o provedor de
serviços (Laarhoven et al., 2000). Contrato logístico é o processo no qual o
contratante e o terceiro ou terceiros entram em acordo para a execução de serviços
específicos, a um custo específico, diante de um horizonte de tempo determinado
(La Londe e Cooper, 1989).
A decisão quanto à contratação de um provedor de serviços 3PL geralmente
parte do nível corporativo. Porém, de certo modo, o nível gerencial vem se
tornando importante no processo de decisão (Lieb e Randall, 1996).
As razões que impulsionam a procura de um 3PL incluem manter o foco na
competência do contratante, o desejo de conservar o capital da empresa, a busca
da obtenção de vantagens competitivas e a utilização de boas práticas para
redução de custos e melhorias dos serviços (Sohal et al., 2002). Enquanto que no
início da terceirização usualmente, os objetivos eram reduzir gastos e liberar
capital para objetivos alternativos, os focos da terceirização no contexto do 3PL
são mais estratégicos, incorporando uma maior expansão de mercado, uma
melhoria do nível de serviço ou aumento da flexibilidade em direção ao
consumidor, e o aperfeiçoamento do controle de custos, de investimentos e de
serviços (Skjoett-Larsen, 2000; Bask, 2001).
O conhecimento de um 3PL e a sua proximidade ao consumidor podem
ajudar a obtenção de informação e a visualização de diferentes perspectivas das
68
necessidades do mercado consumidor e das atuações dos seus competidores
(Sinkovics e Roath, 2004). Além disso, os provedores de serviços 3PL também
têm expandido a quantidade de seus serviços oferecidos atendendo a diferentes
estratégias adotadas pelos contratantes na cadeia de suprimentos (Bask, 2001).
No survey de Lieb e Randall (1996), os principais fatores identificados para
a seleção do Operador Logístico em um ambiente competitivo foram foco no
serviço e redução nos custos. Outros fatores determinantes para a escolha do
provedor citados no survey foram: o conhecimento e a reputação do provedor de
serviço 3PL, a capacidade dos sistemas de informação, estabilidade financeira e a
cobertura geográfica oferecida. Esse survey identificou os principais benefícios
gerados com a implantação de um prestador de serviços 3PL. A Tabela 8 resume
os resultados obtidos.
Tabela 8: Os benefícios mais citados na utilização de um prestador de serviços 3PL.
Benefícios Percentual indicativo do benefício
Redução de Custos 38%
Melhoria do know-how /conhecimento do mercado e acesso aos dados
24%
Melhoria da eficiência operacional 11%
Melhoria do serviço ao consumidor 9%
Habilitação para focar no core business 7%
Maior flexibilidade 5%
Fonte: adaptado Lieb e Randall (1996).
Por outro lado, no survey de Lieb e Randall (1996), cujo intuito era analisar
a utilização de Provedores de Serviços 3PL, foram identificados três fatores mais
desmotivantes para a terceirização logística, os quais foram: potencial perda do
controle direto das atividades logísticas, incerteza do nível de serviço que será
oferecido pelo provedor e questões relacionadas ao custo real da utilização de um
provedor 3PL. Outros fatores citados são a segurança no trabalho, segurança dos
dados, o questionamento quanto a especialização dos provedores 3PL e as
dificuldades inerentes à formação de um novo relacionamento de trabalho.
Com o uso de provedores de serviços 3PL, há um significante impacto no
quadro de funcionários da área logística da empresa contratante, gerando uma
69
redução na força de trabalho. Isso gera uma possibilidade real de efeitos negativos
entre os trabalhadores e a empresa (Lieb e Randall, 1996).
6.2.1 Relacionamento e estratégias do 3PL
A partir do 3PL, inicia-se a discussão da profundidade na cadeia na qual o
provedor de serviços irá abranger. Isso define o grau de cooperação que
acontecerá entre o provedor de serviços e o contratante.
O grau de confiança entre provedores logísticos e contratantes é cada vez
maior. Isso é evidenciado pela contratação de provedores para fins internacionais
e pelos contratos cada vez mais longos entre eles (Sohal et al., 2002).
O nível de colaboração entre o 3PL e o contratante é bastante abordado por
Bask (2001). Colaboração na cadeia de suprimentos ocorre quando duas ou mais
empresas dividem a responsabilidade pela troca comum de planejamento,
gerenciamento, execução e informações de desempenho (Anthony, 2000). O
objetivo da colaboração geralmente foca a eficiência da cadeia de suprimentos
(Min et al., 2005).
O desempenho da empresa contratante não depende diretamente apenas do
quanto é eficiente a sua relação com seus parceiros, mas também de como os seus
parceiros cooperam com os parceiros deles (Skjoett-Larssen, 2000).
Bask (2001) classifica as estratégias do 3PL da seguinte forma:
• Serviços de rotina, os quais incluem funções básicas de transporte e
armazenagem. Neste tipo de serviço há uma colaboração muito
fraca entre o 3PL e o contratante, onde o grande fator motivador
para este tipo de serviço é a economia de escala.
• Serviços básicos, onde algumas operações simples são
customizadas. Esses serviços são caracterizados por possuírem
alguma especificação. É o caso do transporte de algum produto que
necessita ser refrigerado ou aquecido. Com isso, cooperação e
coordenação são requisitos básicos entre o 3PL e o contratante para
que as tarefas sejam efetuadas adequadamente. Os fatores que
70
impulsionam a utilização deste tipo de serviço são: economia de
escala e economia de escopo.
• Serviços customizados, onde há o maior nível de integração entre o
3PL e o contratante. O fator motivador para a utilização deste
serviço é a economia de escopo. Este tipo de serviço
freqüentemente demanda alto investimento em TI, fluxo de
informações, coordenação de trabalho, planejamento ou outros
recursos. Tal tipo de serviço é caracterizado por atuar de maneira
estratégica, pelos longos contratos com o contratante e pela a
necessidade de conhecimentos específicos.
Os serviços de rotina e os básicos definidos em Bask (2001) são
classificados como serviços de 2PL de acordo com as definições de outros autores
como Lu e Su (2002) e Froschmayer (2002), o que enfatiza a divergência
existente na literatura relacionada aos conceitos de Party Logistics.
Laarhoven et al. (2000) verificaram a relação entre o nível de cooperação do
provedor e contratante e a necessidade de redução de custos do contratante. Houve
a constatação de que há maior cooperação entre provedor e contratante quando o
foco da terceirização não é a redução de custo.
A perspectiva de redes de serviços acrescenta consideravelmente o
entendimento da dinâmica dos relacionamentos do 3PL. O pensamento individual
dentro do provedor de serviços, o entendimento comum e o conhecimento da
visão e atitude de cada um, combinados com experiências já vivenciadas, são os
fatores que direcionam o desenvolvimento da cooperação do 3PL (Skjoett-
Larssen, 2000).
É importante enfatizar também que recursos humanos, velocidade e acesso
às informações e o compromisso com o gerenciamento são cruciais para o sucesso
do 3PL (Skjoett-Larssen, 2000).
71
6.2.2 Síntese para o conceito de 3PL
Em suma, com base na literatura, pode-se afirmar que o 3PL é um agente na
cadeia de suprimentos (Shapiro e Heskett, 1985) que oferece uma solução
customizada (Murphy e Poist, 2000) dispondo recursos para membros primários
da cadeia de suprimentos (Bask, 2001; Lambert et al., 1998), podendo englobar
todo o processo logístico ou abranger apenas algumas atividades dentro processo,
o que ocorre com maior freqüência (Lieb e Randall, 1996; Sohal et al., 2002),
gerando uma colaboração entre o 3PL e empresa contratante (Bask, 2001), cujo
contrato deve incorporar a operação e a gestão das atividades (Laarhoven et al.,
2000).
6.3 4PL
Quando se inicia a discussão do nível de colaboração profunda, o conceito
de 4PL passa a ser amplamente citado na literatura. O termo 4PL foi homologado
pela empresa de consultoria Accenture. Tal termo é comumente utilizado na
indústria e também na academia para descrever novas abordagens no
gerenciamento da cadeia de suprimentos e a terceirização das tarefas da cadeia de
suprimentos e as funções para integração dos serviços (Franke, 2006).
Van Hoek e Chong (2001) definem um provedor 4PL como um membro da
cadeia de suprimentos altamente baseado em informação e coordenação de modo
a obter vantagens para os envolvidos na cadeia, em nome de seus clientes.
Marino (2005) corrobora Van Hoek e Chong (2001) no tocante à gestão de
recursos e informações, ao definir que 4PL é um novo conceito de terceirização
que utiliza um agente integrador da cadeia de suprimentos que reúne e gerencia
recursos, capacidades e tecnologias, sejam próprias ou de terceiros, para oferecer
uma solução ampla na cadeia, combinando as capacidades de consultoria e gestão
da tecnologia de informação.
Krakovics (2004), em seu trabalho acerca da avaliação de desempenho da
logística quarterizada, afirma que há muitas definições para o conceito de 4PL e
sintetiza 4PL como sendo um provedor de serviço que, em nome da eficiência de
72
seu cliente, pode desenvolver e operar uma rede de Prestadores de Serviços
Logísticos (3PL) e outras empresas, de forma a operar e gerenciar toda a supply
chain.
Van Hoek e Chong (2001) citam que o 4PL coordena operações em nome
de seu cliente, mas como unidade de negócio não se envolve no cotidiano das
operações físicas, porém no processo de gerenciamento global das atividades
logísticas executadas pelo 3PL. Lu e Su (2002) acrescentam que este
gerenciamento também pode se estender a provedores de serviços 2PL.
Marino (2005) descreve a relação sob o conceito de 4PL entre a Ipiranga
Petroquímica (IPQ) e a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), sendo essa
parceria uma das primeiras sob o formato de 4PL no Brasil. A CVRD, atuando
como Operador Logístico, é responsável pelo desenho do modelo de operação
logística, sendo este sempre validado pela IPQ. Os indicadores e os índices de
níveis de serviços entre a CVRD e a IPQ foram definidos em contrato. Além
disso, a CVRD é responsável pela escolha dos provedores de serviços que também
serão validados pela IPQ.
Tal parceria teve motivação diante da complexidade, custo, gargalos e
dependência de tecnologia que as operações logísticas da IPQ enfrentavam,
fazendo com que a área logística passasse a ser quase que uma segunda atividade
da empresa.
Diante da amplitude da função logística da IPQ, o início da implantação das
operações não foi simples, pois envolvia a coordenação de outros prestadores de
serviços que, acostumados a negociar diretamente com a IPQ, ficaram relutantes
em se envolver com a CVRD, sendo necessário reuniões com os prestadores de
modo a explicitar que a CVRD seria o interlocutor oficial da IPQ e que esta ainda
estaria por trás das operações, para que os prestadores não pensassem que a IPQ
houvesse abandonado sua função logísticas.
Com o contrato, houve necessidades de mudanças, como a classificação de
clientes de acordo com a rentabilidade gerada para a IPQ, de maneira a dar-lhes
prioridade no atendimento. Outra alteração foi a opção pela centralização ao invés
da pulverização do estoque. A CVRD percebeu que havia potencial ganho com a
redução no transporte de transferência, na movimentação e na otimização dos
ativos.
73
Os horizontes são otimistas em relação à parceria sendo que na fase inicial
do projeto, na qual ele ainda estava em ajustes, já era esperada uma redução de
4% dos custos logísticos da IPQ.
6.3.1 Síntese para o conceito de 4PL
Diante dos conceitos citados, tem-se que o 4PL é um agente integrador
(Franke, 2006; Marino, 2005) e gestor (Krakovics 2004) da cadeia de suprimentos
que reúne e gerencia recursos, capacidades e tecnologias (Marino, 2005), em
nome da eficiência de seu cliente (Krakovics 2004; Van Hoek e Chong, 2001)
podendo desenvolver e operar uma rede de Prestadores de Serviços Logísticos,
sendo eles de 3PLs (Van Hoek e Chong, 2001) e/ou de 2PLs (Lu e Su, 2002).
6.4 5PL
A conceituação do 5PL na literatura é escassa, existindo uma abordagem
teórica muito superficial e uma suposta inexistência prática, o que impossibilita a
consolidação do conceito.
A empresa de consultoria Accenture define o termo 5PL como um
integrador da cadeia de suprimentos que agrega e gerencia os recursos,
capacidades e tecnologia das organizações, provendo serviços complementares
para soluções na cadeia de suprimentos (Bade e Mueller 1999). Para Lu e Su
(2002) o 5PL se foca em prover soluções logísticas para toda cadeia de
suprimentos.
Nenhuma das definições citadas deixa claro o escopo do 5PL e a sua
diferença com 4PL.
7 Análise dos Party Logistics
A análise dos Party Logistics será feita por meio de uma proposta de
metodologia, a qual busca um melhor embasamento teórico do conceito de PL
englobando os aspectos apresentados nesta dissertação.
Existe a possibilidade de se analisar a utilização dos Party Logstics sob dois
prismas. A primeira é a terceirização da logística, na qual a empresa já executava
a função logística e por alguma razão delegou a execução da função a um terceiro.
A outra possibilidade é com relação ao surgimento de uma nova empresa
desverticalizada, na qual ela já inicia a sua função logística com um terceiro sendo
responsável pela função, não ocorrendo terceirização neste caso. Esta dissertação
aborda a questão do Party Logistics sob o primeiro prisma, uma vez que o
desenvolvimento da mesma analisa os aspectos inerentes à terceirização logística.
O 5PL não será abordado nesta proposta de metodologia devido à
inexistência de uma definição clara para o mesmo na literatura. Em suma, o
conceito de 5PL, conforme apresentado na literatura, nada representa, já que
características apresentadas pelo 4PL ou até mesmo alguns 3PL permitiriam
inseri-los na definição de 5PL presente na literatura. A maneira como o conceito é
apresentado na academia aumenta a nebulosidade das fronteiras entre os diversos
tipos de Party Logistics. O conceito de 5PL será citado em capítulo posterior,
como considerações finais, fazendo-se menção de variáveis que podem
sistematizar o seu conceito, diferentemente da literatura acerca do 5PL.
Antes de discorrer acerca do tema, é importante salientar a diferença entre
Party Logistics (PL) e Operadores Logísticos. O primeiro é uma classificação
inerente à atuação do segundo. Ou seja, um Operador Logístico que apresenta
algumas características, quando da sua atuação junto a uma empresa, será
classificado como 2PL, 3PL ou 4PL. Logo, para haver a classificação de um
Operador como um determinado Party Logistics, é necessário que haja uma
terceirização ou um projeto de terceirização. Já o conceito de Operador Logístico
é relacionado ao know-how disponibilizado pelo Operador para atender aos seus
clientes. Isso faz com que o conceito de Operador Logístico seja algo inerente à
75
empresa que oferece os serviços logísticos e não às atividades prestadas por ele
para determinado cliente, como ocorre com a classificação dos Party Logistics.
7.1 Proposta de metodologia para classificar os PLs
A metodologia proposta utilizará os conceitos de complexidade logística,
forma de governança, tipo de contratos, tipo de relacionamentos, responsável pela
execução do serviço, característica do investimento, vantagem competitiva,
capabilidade e agregação de valor à cadeia. Tais conceitos serão utilizados em
conjunto de modo a gerar grupo de características inerente a cada Party Logistics.
A complexidade logística é definida pelas iterações existentes dentro de um
sistema logístico. Logo, quanto mais funções e atividades envolvidas e quanto
maior for a iteração entre essas atividades e funções, maior será a complexidade
logística do sistema, já que a presença de diversos elementos interagindo entre si
definirá o grau de complexidade da função logística. Diante desse conceito, é
possível definir limitações de atuação quanto à execução do serviço por um
terceiro, ou seja, em uma função com elevado grau de iterações, haverá a
necessidade da contratação de um Operador com grande disponibilidade de
recursos e capabilidades. Dessa maneira, a complexidade auxilia na identificação
do escopo de atuação do Operador ou simples prestador de serviços logísticos.
Uma empresa cuja logística possui um alto grau de complexidade terá
necessidades bem diferentes do que uma empresa cuja logística é de baixa
complexidade, analisando sob o aspecto da terceirização. Consequentemente a
complexidade logística influenciará em toda a terceirização, como a quem delegar
as atividades (Operador ou simples prestador de serviços logísticos).
Dependendo da maneira como a empresa e o prestador de serviços logísticos
ou Operador se relacionam, a forma de governança é classificada como
hierárquica, de mercado, bilateral ou trilateral. Esse aspecto, inerente ao TCT,
também foi utilizado na proposta de metodologia em virtude de se associar à
maneira de como a empresa e o Operador ou simples prestador buscam uma forma
de gerenciar as atividades logísticas para que seus custos de transação sejam
amenizados. Logo, para cada tipo de relacionamento entre empresa contratante e
contratada, haverá características peculiares que permitam a identificação das
76
formas de governanças. Com isso, identificando as características que cada Party
Logistics utiliza para reduzir seus custos de transação, em relação à sua forma de
gestão, é possível inseri-los dentro das classificações existentes da forma de
governança, fazendo com que essa seja uma variável que auxilie na caracterização
de cada PL.
Tão importante quanto a forma de governança é o tipo de contratos. Além
de ser um aspecto inerente ao TCT, o tipo de contrato também está relacionado
com a forma de governança. Quando ocorre um relacionamento entre empresa e
Operador ou simples prestador de serviços logísticos, necessariamente essa
relação será regida por um contrato, sendo que as características desse contrato,
tais como possíveis mudanças de cláusulas, tempo da relação, características da
terceirização etc, serão amplamente associadas ao tipo de relacionamento dos
envolvidos na terceirização. Logo, de maneira ilustrativa, diante de uma
terceirização que envolve uma parceria em longo prazo, na qual há a necessidade
de colaboração entre as partes envolvidas na terceirização, certamente possuirá
um contrato diferente de uma terceirização cujo objetivo é em curto prazo, por
exemplo, somente com a execução de uma tarefa. Diante disso, é fundamental a
análise do tipo de contrato para auxiliar na caracterização de cada Party Logistics.
A análise do tipo de relacionamento inerente a cada PL permite identificar
o grau de envolvimento entre a empresa e o Operador ou simples prestador de
serviços logísticos, sendo que para cada Party Logistics haverá, de maneira geral,
um tipo de relacionamento mais adequado. Quando ocorre a terceirização, haverá,
diante da necessidade da empresa contratante, a possibilidade da construção de
um relacionamento entre a empresa contratante e a empresa contratada, seja para
implantação de uma estratégia, ou para a simples execução de uma atividade. Esse
relacionamento pode ser classificado como operacional, tático ou estratégico,
sendo que tal relação será definida pela empresa contratante diante do escopo de
atuação do Operador ou simples prestador de serviços logísticos.
Os responsáveis pela execução do serviço que foi designado pela empresa
contratante é outra variável que foi abordada para associar o tipo de empresa que
irá prover tal serviço. Obviamente, os serviços executados por um simples
prestador de serviços logísticos, certamente poderão ser executados por um
Operador Logístico, já que este é muito mais especializado e possui uma gama
maior de serviços a serem disponibilizados. Naturalmente, os simples prestadores
77
de serviços logísticos não possuem recursos suficientes para executar uma tarefa
inerente a um Operador Logístico. Com isso, dependendo do PL em que a
terceirização se encaixe, será mais adequado contratar um simples prestador de
serviços logísticos ou então um Operador Logístico.
A natureza das atividades a serem terceirizadas definirá a necessidade da
aquisição de recursos para a complementação dos recursos existentes da empresa
contratada. Isso enfatiza a necessidade da utilização da característica do
investimento como variável. Importante salientar que essa análise do tipo de
investimento, no caso da terceirização, se dá sob a ótica da empresa contratada
(Operador Logístico ou simples prestador de serviços logísticos). Com isso deve-
se analisar se o Operador ou simples prestador de serviços logísticos adquire ou
não recursos para complementar os seus recursos já existentes para a execução do
que lhe foi delegado (investimento misto e investimento não específico,
respectivamente) ou adquire recursos com a finalidade única para efetuar as
funções delegadas a ele na terceirização (investimento idiossincrático).
A vantagem competitiva é alcançada pelo acesso a determinados recursos
estratégicos, sendo que essa vantagem será sustentável desde que tais recursos
sejam escassos e relevantes. Logo, é possível inferir que quanto mais customizada
for a terceirização mais difícil de ser replicada e mais relevante será ela, ou seja
quando ocorrer uma terceirização customizada, cuja atuação na cadeia logística
será ampla, dificilmente uma outra empresa fará uma terceirização igual, já que os
recursos envolvidos serão outros, bem como as necessidades abordadas. Dessa
maneira, a vantagem competitiva não será alcançada quando há a ocorrência de
uma terceirização com características de um 2PL, pois não envolve acesso a
recursos escassos e relevantes, o que será bem diferente quando ocorre as
características que envolve um 4PL cuja atuação é customizada, geralmente
ocorrendo acesso a recursos escassos e relevantes. Em suma, a potencial geração
de vantagem competitiva auxilia na caracterização dos PLs, diante da utilização
dos recursos após a terceirização.
A capabilidade, aspecto esse inerente ao RBV, é mais uma variável
utilizada na proposta. Muitas empresas buscam a terceirização de modo a obter
uma capabilidade que não possuem internamente. Esse tipo de terceirização
depende da estratégia da empresa contratante. A análise dessa variável para
auxílio da definição de cada Party Logistics se deve ao fato de que a atuação do
78
simples prestador de serviços logísticos ou Operador Logístico poderá ou não
gerar uma nova capabilidade, em virtude da natureza da terceirização implantada.
Importante salientar que a capabilidade advém de um conjunto de recursos e
necessariamente quando ocorre a terceirização há a utilização de recursos novos,
mas a simples utilização de novos recursos não garante o surgimento de uma nova
capabilidade, uma vez que o surgimento de uma nova capabilidade se deve à
gestão de um conjunto de recursos. Portanto, a capabilidade auxilia na
diferenciação de cada PL, por meio dos recursos utilizados pelo simples prestador
de serviços logístico ou Operador Logístico. Quando a empresa tem a intenção de
simplesmente substituir a execução da atividade, isso será considerado uma mera
troca de recursos, não havendo o surgimento de uma nova capabilidade. Na
verdade, a terceirização estratégica é conseqüência da maneira pela qual a
empresa utiliza a capabilidade, já que terceirização estratégica é definida pela
utilização de capabilidades advindas de terceiros com o objetivo de complementar
capabilidades internas. Logo, quando ocorre a mera substituição de capabilidade
não ocorrerá a terceirização estratégica, sendo que o mesmo não se pode dizer
quando há a contratação de um Operador para que este suplemente uma
capabilidade interna da empresa. Dessa forma, para cada PL haverá uma maneira
pela qual a empresa contratante busque a utilização das capabilidades advindas
dos recursos da empresa contratada.
De acordo com que foi apresentado na Seção 0, a logística é uma das
atividades presentes na cadeia de valor. Diante disso, o escopo de cada Party
Logistics delimita a atuação do simples prestador de serviços logísticos ou
Operador Logístico, fazendo que eles atuem de maneira mais abrangente de
acordo com o nível do PL. A cadeia de valor apresentada na Figura 3 mostra a
logística como uma das atividades presentes em tal cadeia. Porém, dependendo do
escopo de atuação de uma empresa contratada para a atuação na cadeia logística,
essa atuação pode extrapolar a atividade logística, com relação à agregação de
valor, ou seja, diante da atuação na cadeia logística da empresa contratada, tal
atuação poderá agregar valor a outras atividades da cadeia. Logo, é possível
inferir que quanto maior for a atuação de um Operador nas atividades da empresa,
maior será a possibilidade do Operador agregar valor à cadeia da empresa. A
utilização do valor agregado na cadeia de valor auxilia na distinção dos Party
79
Logistics, principalmente quando associado às outras variáveis utilizadas na
proposta.
7.2 1PL
O conceito de 1PL se relaciona às empresas cujas funções logísticas são
totalmente verticalizadas, empresas que executam suas próprias funções
logísticas. Tal tipo de empresa é caracterizada pela forma de governança
hierárquica, conforme apresentado na seção 0. Este conceito encontra-se
sedimentado na literatura, não havendo divergência quanto a ele.
Além disso, é possível inferir que a existência de uma complexidade
logística baixa é um conceito geralmente associado ao 1PL. Porém, apesar de não
ser comum, poderá existir empresas que gerenciam sua própria logística, mesmo
ela sendo complexa. A não freqüência deste fato se deve à fuga do core business
da empresa, já que empresas cuja complexidade logística é alta, acabam
despendendo esforços em algo que não é a sua competência principal. O foco no
core business, conforme apresentado na seção 0 é um dos fatores mais
preponderantes para a terceirização na logística.
7.3 2PL
A contratação de um 2PL, conforme visto na seção 0, se deve, muitas vezes,
à expansão geográfica das empresas. Tal expansão converge para a necessidade de
recursos, deflagrando o processo de make-or-buy. Além da expansão geográfica,
muitas empresas buscam um simples prestador de serviços logísticos por outros
motivos, conforme apresentado na Figura 9. Basicamente, quando a intenção da
empresa é apenas a expansão de sua capacidade, a abordagem feita por ela é em
relação a custos, ou seja, ela buscará no mercado externo o que for menos oneroso
para ela, diante de sua necessidade, o que é característico da governança de
mercado. Para esta análise o transaction cost theory é fundamental, já que tal
teoria se baseia nos custos inerentes às transações.
80
Essa abordagem de otimização de custos foge do escopo da terceirização
estratégica, cuja análise envolve dimensões mais amplas do que somente custo. A
análise baseada nos custos converge para a simples substituição dos recursos,
sendo que a atuação do prestador de serviços logísticos se dá no plano
operacional. Apesar da capabilidade ser algo de difícil replicação, utilizou-se o
termo substituição da capabilidade, diante do interesse da empresa contratante em
substituir a execução da tarefa, não havendo nenhum aspecto relacionado à busca
de vantagem competitiva e agregando um reduzido valor à logística.
De maneira geral, quem atua como um 2PL é um simples prestador de
serviços logísticos, pois a baixa complexidade para a execução da tarefa
terceirizada não exige a necessidade da contratação de um Operador Logístico
(este possui uma gama de serviços muito mais ampla). Porém, o Operador pode
atuar como 2PL para alguns clientes, conforme já citado anteriormente.
Diante da pouca customização existente no 2PL, haverá para a empresa
contratante uma certa liberdade de escolha do simples prestador do serviço mais
adequado. Essa liberdade de escolha também é conseqüência da baixa
complexidade da atividade terceirizada. Logo, os contratos que regem a relação do
simples prestador de serviços logísticos com a empresa contratante possuem
geralmente a estrutura de um contrato clássico, cuja característica principal são as
delimitações existentes nele.
A pouca customização para a prestação de um serviço 2PL também interfere
quanto à característica do investimento. Importante salientar, conforme já citado
anteriormente, que a característica do investimento é algo inerente à empresa
contratada para a execução do serviço. Por ser um serviço pouco customizado,
geralmente o simples prestador de serviço logístico possuirá os recursos
necessários para a execução do que lhe foi delegado. Com isso, o 2PL pode ser
classificado como investimento não específico, uma vez que não há, geralmente, a
necessidade do prestador investir em recursos para se adequar aos serviços a
serem executados.
81
7.3.1 Caso prático de um 2PL
Um exemplo prático de uma terceirização logística utilizando um 2PL
ocorreu na empresa AGA, do setor de gás. A empresa terceirizou o transporte do
gás envazado, de modo que o simples prestador de serviço é proprietário dos
veículos e os motoristas deste são funcionários do simples prestador de serviço. Já
a gestão do transporte é feita pela AGA, com o auxílio de um software, o qual
determina as rotas e a previsão do tempo gasto para cada cliente.
Tal terceirização se enquadra perfeitamente às características associadas ao
2PL, já que o transporte do gás envazado é uma atividade que não exige
customização por parte do simples prestador de serviços logísticos e se dá
simplesmente no plano operacional, já que cabe ao simples prestador somente a
execução do serviço. Essa baixa customização não exigiu investimento especial
por parte do simples prestador, caracterizando-se como investimento não
específico.
A intenção da AGA era simplesmente delegar a atividade de transporte do
gás envazado para um terceiro por razões de foco no core business. Neste caso, o
simples prestador simplesmente atua como um substituto do serviço que antes era
prestado pela própria empresa. A forma de governança fruto dessa relação é a
governança de mercado, pois caso o simples prestador de serviços logísticos não
atenda aos requisitos exigidos pela AGA ela pode optar por outra empresa no
mercado, a que oferecer melhores condições para executar a tarefa.
O contrato que rege a relação entre a AGA e o simples prestador de serviços
possui as características de um contrato clássico, já que este é rígido com
cláusulas não passíveis de alterações e com objetivos definidos.
7.4 3PL
Uma variável importante para a determinação da fronteira conceitual do 3PL
é a análise da complexidade das atividades delegadas ao Operador Logístico. A
quantidade de iterações existentes entre as atividades logísticas e suas respectivas
funções irá determinar o grau de complexidade logística da empresa. Quanto mais
82
iterações houver, maior a necessidade da contratação de um Operador com mais
disponibilidade de recursos ou capabilidades. O 3PL insere-se quando ocorre uma
complexidade logística média, ou seja, quando iterações entre funções e
atividades se mostram presentes, mas não são numerosas. Mesmo que o Operador
atue em toda cadeia logística da empresa, integrando todas as funções, isso não
significa que o Operador estará diante de uma complexidade logística alta. É o
caso de empresas cuja logística é simples, com poucos canais de distribuição,
sistema de informação simplório, fácil controle de estoque e armazenagem, dentre
outras características que permitiriam classificar a atuação na cadeia logística da
empresa como sendo de média complexidade. Caso esta empresa contratasse um
Operador Logístico para gerenciar tais atividades, sendo este Operador
responsável por todas as atividades logísticas, este Operador convergiria para o
escopo de um 3PL.
Adaptando a característica do investimento às características dos Party
Logistics, é possível concluir que o 3PL converge para o investimento misto, uma
vez que o Operador pode oferecer soluções logísticas customizadas, logo é
provável que o Operador Logístico necessite adquirir recursos para a
complementação dos recursos da empresa contratante para a execução do que lhe
foi delegado.
A colaboração existente entre o Operador e a empresa contratante faz com
que haja uma relação mais próxima entre ambos. Esta relação, geralmente em
médio ou longo prazo, faz surgir incertezas, uma vez que nem sempre é possível
prever situações futuras. Diante dessa relação, o contrato não estará totalmente
formalizado, permitindo acordos entre Operador e empresa, tendo como base o
contrato inicial, o que é típico do contrato neoclássico.
A colaboração supracitada e a magnitude de abrangência da atuação do
Operador fazem com que haja certa autonomia do Operador para com o que lhe
foi delegado. Isso também se justifica pelo fato do Operador possuir um elevado
know-how diante do lhe foi incumbido. A empresa contratante também atuará de
forma a auxiliar o Operador, se fazendo presente, de maneira clara, a forma de
governança bilateral, diante dessa autonomia das partes envolvidas no contrato.
O tipo relacionamento entre empresa e Operador geralmente se dá no plano
tático, já que o intuito da empresa contratante é utilizar o Operador para atender a
requisitos além do aspecto operacional. A intenção da empresa não é a simples
83
substituição operacional. O objetivo é muito mais do que a mera execução das
atividades, abrangendo também a complementação das capabilidades presentes na
empresa. Logo o Operador será contratado para prover suas capabilidades
específicas de modo a complementar as já existentes na empresa contratante, o
que é característico de terceirização estratégica. Essa atuação do Operador, muito
além da mera substituição de recursos, faz com que possam surgir novas
capabilidades, para a empresa contratante, oriundas do relacionamento entre
Operador e empresa.
Interessante notar, conforme apresentado acima, que o Operador atuará,
geralmente, no plano tático, porém a contratação do Operador para atuar com um
3PL sempre será uma terceirização estratégica. Essa aparente divergência
conceitual se justifica pelo fato de que a terceirização estratégica ocorre quando a
empresa busca no mercado capabilidades especializadas a fim de complementar as
já existentes. Essa implantação dessa complementação (contratação do Operador
Logístico) poderá se dar mediante um relacionamento tático, havendo limitação
no escopo de atuação do Operador devido a estratégia da empresa contratante,
limitação essa que não descaracteriza a terceirização estratégica. Porém essa
limitação no escopo de atuação permite inferir que o Operador irá atuar como um
membro na cadeia, cuja função é implantar ações necessárias à estratégia da
empresa contratante, sendo que, diante do exposto, a sua atuação nem sempre irá
gerar vantagem competitiva, já que esta é relacionada à utilização de recursos
estratégicos, na qual será mantida caso esses recursos sejam escassos e relevantes.
Logo, nem sempre os recursos do Operador serão estratégicos para a empresa
contratante, pois isso será definido pela estratégia da empresa, a qual definirá
quais serão os recursos estratégicos a serem utilizados.
A atuação do 3PL geralmente agrega valor apenas à atividade logística, já
que a sua limitação de atuação, principalmente quanto à integração das diversas
funções, não permitirá ao Operador agregar valor além dessa atividade, de acordo
com a cadeia de valores de Porter. É clara a agregação de valor na logística, pois a
disponibilidade de recursos e as capabilidades presentes no Operador serão
bastante influentes para um melhor desempenho logístico.
84
7.5 4PL
Um 4PL pode ser definido como um agente integrador e gestor da cadeia
logística da empresa contratante, que opera várias empresas associadas às funções
delegadas, explicitando assim a elevada complexidade de sua operação. Assim
como ocorre com o 3PL, somente um Operador Logístico é capaz de atender aos
requisitos de atuação de um 4PL, diante da grande necessidade da utilização de
recursos especializados. A quantidade de iterações existentes dentro de uma rede
logística deve ser bastante elevada (complexidade alta) para que o Operador atue
como um 4PL.
A delegação de grande parte da cadeia logística para um Operador Logístico
exige que esta esteja no escopo da estratégia da empresa, ou seja, a sua
contratação faz parte de uma política estratégica da empresa, cujos objetivos se
dão em longo prazo.
A intenção da empresa na contratação de um 4PL, de maneira geral, está
associada à delegação da atividade logística a uma empresa mais especializada,
cujo core business é a logística. Obviamente, a intenção da empresa é encontrar
no mercado novas capabilidades logísticas especializadas capazes de prover as
capabilidades já existentes na empresa, o que caracteriza a contratação de um 4PL
sempre como uma terceirização estratégica.
O Operador 4PL, diante de sua diversificada atuação na cadeia logística,
deve possuir recursos capacitados a prover as capabilidades necessárias à
empresa. Logo, como a análise do tipo de investimento se dá sob a ótica da
empresa contratada, que no caso do 4PL é sempre um Operador Logístico, esse
tipo de investimento será classificado como misto, já que a aquisição de recursos
por parte de Operador será geralmente com o objetivo de complementar os seus
recursos já existentes.
A ampla atuação do Operador na cadeia logística, quando atuando como um
4PL, obriga a empresa contratante a ter um relacionamento próximo com o
mesmo, fazendo com a forma de governança bilateral se faça sempre presente.
Porém, diante da magnitude da operação de um 4PL, nem sempre essa relação
próxima impedirá que ocorram litígios de significativa relevância, os quais
85
necessitariam de árbitro, um terceiro não vinculado à empresa e nem ao Operador,
para a solução deste litígio, o que é característico da governança trilateral.
Diante de um relacionamento em longo prazo, pois é o que ocorre quando se
busca um Operador que atuará como um 4PL, é impossível prever todas as
cláusulas determinantes para o desenvolvimento dessa relação. Isso se justifica,
não só pelo longo tempo de relacionamento que irá ocorrer entre o Operador e a
empresa contratante, mas também pelo fato de o Operador possuir um
conhecimento maior, em termos de gestão logística, que antes era desenvolvido
pela empresa. Logo, a opinião do Operador é tão importante quanto a da empresa
contratante na elaboração do contrato, o que converge para as características do
contrato relacional.
A política estratégica da empresa, quando na contratação de um Operador
para atuar como um 4PL, faz com que a empresa contratante busque com a
logística uma forma de obtenção de vantagem competitiva, ou seja, procure
recursos logísticos estratégicos, que permitirão à empresa a obtenção de vantagem
competitiva, a qual será mantida caso esses recursos sejam escassos e relevantes.
A grande especialização do Operador faz com que esses recursos estratégicos
possam ser disponibilizados.
A atuação, de maneira quase completa, na cadeia logística, extrapola a
atividade logística, no tocante à agregação de valores. Essa atuação será tão ampla
que permitirá à empresa agregar valor às outras atividades, além da logística,
ilustradas na cadeia de valor de Porter (Figura 3).
7.5.1 Casos práticos de 4PL
Uma situação ilustrativa de um 4PL ocorre na parceria existente entre a
empresa de telefonia móvel TIM e o Operador Logístico Mercúrio. A Mercúrio é
responsável pelo fornecimento e recebimento dos aparelhos em seu centro de
distribuição, armazenagem, embalagem e programação dos aparelhos vendidos.
Além disso, ela é responsável pela logística reversa dos aparelhos. Isso faz com
que a Mercúrio ofereça um serviço customizado para a TIM, sendo um parceiro
estratégico, já que a grande demanda do produto exige uma distribuição eficiente.
Tal eficiência é verificada no tempo máximo de entrega após efetuado o pedido,
86
sendo este tempo estipulado para sete dias. A complexidade logística, neste caso,
diante do mercado de telefonia celular, é alta e apesar da Mercúrio não efetuar
toda a logística da TIM (já que a informação dos pedidos é enviada pela TIM para
a Mercúrio), ela se enquadra perfeitamente no conceito de um 4PL.
Outro exemplo de um 4PL é o citado na Seção 0, na qual a Ipiranga
Petroquímica (IPQ) terceirizou toda a sua operação logística para a Companhia
Vale do Rio Doce (CVRD), sendo essa a responsável pela geração de novas
capabilidades. Esta terceirização envolveu aspectos relacionados à estratégia da
IPQ, uma vez que a sua logística estava se tornando quase que uma atividade
paralela ao core business da empresa, diante de sua alta complexidade.
Além disso, o contrato elaborado inicialmente iria ser alterado
gradativamente pelas partes envolvidas, no caso IPQ (contratante) e CVRD
(Operador) com o intuito de se adequar à real situação das operações logísticas
após a terceirização.
8 Conclusão
O presente capítulo salienta a análise das variáveis utilizadas para a
metodologia, classificando os Party Logstics. As considerações finais e sugestões
para pesquisas futuras também são apresentadas, permitindo uma utilização da
presente dissertação como fonte de apoio a trabalhos posteriores.
A terceirização da logística tem tomando uma amplitude cada vez maior, já
que, diante de uma crescente complexidade logística, as empresas têm buscado
soluções para um bom desempenho perante o mercado.
É possível associar a complexidade logística aos aspectos apresentados que
salientam as relações inerentes entre o TCT e RBV com a terceirização
estratégica. As características da terceirização estratégica relacionadas ao TCT
(especificidade de recursos, baixa disponibilidade de terceiros especializados e
incerteza tecnológica) convergem mais para aspectos do mercado, ou seja,
características não específicas do Operador, fora de seu controle. Isso permite
abstrair que quanto maior for a incidência das características inerentes ao TCT
para a terceirização estratégica, maior será o grau de complexidade das atividades
logísticas. Destarte, o custo de transação para a contratação de um Operador
Logístico aumenta de acordo com a classificação dos Party Logistics, sendo mais
elevado para o 4PL e, de acordo com a análise apresentada nesta dissertação, este
elevado custo de transação faz com que as empresas evitem a terceirização
estratégica. Porém o processo de make-or-buy, para o 3PL e o 4PL, não deve ser
encarado somente sob o prisma do TCT. Quanto aos aspectos da terceirização
estratégica inerentes ao RBV (complementaridade de capabilidade, experiência
cooperativa, similaridade estratégica, mecanismos de implantação da
capabilidade) é possível inferir que estes são características relacionadas ao
Operador, de modo que são variáveis intrínsecas exclusivamente ao Operador. É
mais provável que um Operador 4PL possua essas características do que um 3PL,
e de acordo com a análise elaborada nesta dissertação, o Operador possuindo essas
características, faz com que se torne provável que a empresa opte pela
terceirização estratégica.
88
Todas as variáveis da metodologia utilizadas para a classificação dos PLs
levantadas e analisadas na dissertação buscam um conjunto de características
necessário para classificar cada PL. É evidente que esse conjunto de
características não é taxativo, ou seja, tais características podem estar presentes
freqüentemente, mas não necessariamente sempre ocorrem, uma vez que a
diversidade de aplicação dos provedores de serviços logísticos e as múltiplas
atividades prestadas por eles não permitem uma definição linear das
características. A
Tabela 9 relaciona as variáveis identificadas como relevantes pela análise da
literatura e as suas associações com os PLs.
Tabela 9: Variáveis distintivas para a classificação dos Party Logistics.
Vars/ PLs 1PL 2PL 3PL 4PL
Complexidade logística
Baixa Baixa Média Alta
Forma de governança
Hierárquica Mercado Bilateral Bilateral ou trilateral
Tipo de contratos
- Clássico Neoclássico Relacional
Tipo de relacionamento
- Operacional Tático Estratégico
Responsável pela execução
Própria empresa Simples prestador de
serviços logísticos
Operador Logístico
Operador Logístico
Característica do investimento
- Não-específico Misto Misto
Vantagem competitiva
- Não gera Pode gerar Gera
Capabilidade - “Substituição” de capabilidade
Novas capabilidades
Novas capabilidades
Agregação de valor à cadeia
- Reduzido Apenas na atividade logística
Na logística e em outras atividades
O 1PL caracteriza-se por uma baixa complexidade logística, onde a
execução das funções logísticas é feita pela própria empresa, caracterizando-se
por uma governança hierárquica.
89
O 2PL apresenta baixa complexidade logística, na qual a forma de
governança é a de mercado, onde a empresa buscará um terceiro que mais lhe
convém, o qual atuará em nível operacional, cuja relação será regida por um
contrato clássico. Essa atuação não irá gerar vantagem competitiva à empresa
contratante e será uma mera substituição de capabilidade, agregando pouco valor
à cadeia da empresa e se limitando apenas à atividade logística. Um simples
prestador de serviços logísticos é capaz de executar as tarefas de um 2PL, sendo
que os recursos adquiridos pelo prestador serão não-específicos, diante de sua
baixa customização.
Já com relação ao 3PL, a complexidade logística é média, na qual será
necessária a atuação de um Operador Logístico cuja relação com a empresa
contratante, que é em nível tático, será regida por um contrato neoclássico, se
mostrando presente também a forma de governança bilateral, que explicitará o
grau de parceria existente entre Operador e empresa contratante. Os investimentos
feitos pelo Operador serão mistos, uma vez que necessitarão de certo grau de
customização, sendo que a gestão conjunto de recursos do Operador e da empresa
contratante irá gerar novas capabilidades, consequentemente agregando valor à
cadeia, mas restringindo-se à atividade logística, podendo gerar vantagem
competitiva.
O 4PL possui complexidade logística alta, sendo o responsável pela
execução um Operador Logístico que atuará em nível estratégico. O contrato que
rege esta relação será relacional diante da magnitude da operação logística e
também por isso a forma de governança será bilateral ou até mesmo trilateral, já
que poderá haver a necessidade de um árbitro para a solução de possíveis litígios.
Os investimentos feitos pelo Operador serão mistos devido ao certo grau de
customização necessário. A atuação do Operador no papel de um 4PL fará com
que surja novas capabilidades, que irá gerar vantagem competitiva à empresa
contratante e irá agregar valor na cadeia à logística, extrapolando para outras
atividades presentes na cadeia de valor de Porter.
Os PLs estão sempre associados a dois aspectos importantes, sendo eles:
• soluções oferecidas pelo provedor de serviços logísticos;
• necessidades da empresa contratante.
90
As características envolvendo esses dois aspectos definem o tipo de Party
Logistics que a empresa contratada se enquadra, conforme apresentado na Figura
12. Dessa maneira, a classificação de cada PL permite orientar a contratação de
um terceiro, sendo uma ferramenta para a identificação da empresa que oferece as
soluções mais adequadas diante da necessidade da empresa contratante. O
conjunto das necessidades da empresa contratante, combinado com a
disponibilidade de capabilidades mais adequada oferecidas pelo prestador de
serviços logísticos ou Operador Logístico, auxiliará a indicar a melhor opção para
delegação da execução da tarefa.
Figura 12: Definição de Party Logistics.
8.1 Considerações finais
As variáveis levantadas nesta dissertação têm diferentes influências na
classificação dos Party Logistics. Algumas delas podem ser consideradas
complementares, sendo que outras são fundamentais para diferenciar cada PL.
Neste contexto podemos considerar como variáveis fundamentais a agregação de
valor à cadeia, a complexidade logística e os tipos de relacionamento. Dessa
91
maneira, quanto maior for a agregação de valor, quando da atuação do Operador;
quanto maior for a complexidade logística e a medida que o relacionamento se
aproxima de uma parceria, mais ampla é a tendência de se caminhar para um
Party Logistics de nível elevado, já que é evidente a formação de elos na cadeia.
A verificação do relacionamento como variável diferencial se deve à
necessidade de analisar o quanto o Operador é influente na cadeia das empresas,
no tocante à estratégia definida por elas.
A análise pelo valor agregado se baseia na intensidade com que a atuação do
Operador nas diferentes cadeias se faz presente no resultado das empresas
beneficiadas.
O aumento da complexidade pode ser considerado, para se estender o 4PL,
quando ocorre a busca da otimização de diversas cadeias de diferentes empresas
de uma mesmo ramo industrial, ou mesmo de diferentes segmentos industriais, o
que poderia ser extrapolado como algo que poderia se chamar de 6PL, visto que o
4PL e o 5PL podem ser classificados como party logistics que incorporam toda
uma cadeia de suprimentos. Em um nível mais elevado de PL buscar-se-ia um
maior nível de otimização, deixando-se de ter apenas um escopo
fundamentalmente logístico. Resta agora uma empresa de consultoria trabalhar o
nome 6PL e lançá-lo para criar uma confusão ainda maior nesses conceitos.
A análise acerca dessas variáveis permite inferir que a classificação dos PLs
não é algo taxativo, ou seja, provavelmente ultrapassará o 5PL (Party Logistics de
nível mais alto abordado na dissertação), sendo determinante para a classificação
desses potenciais Party Logistics, as três variáveis acima citadas. As outras
variáveis abordadas na dissertação auxiliarão na classificação, porém de maneira
complementar, uma vez que elas serão derivadas das variáveis principais. A
Figura 13 ilustra o que foi descrito acima.
92
Figura 13: Evolução dos PLs.
Sob o prisma da figura acima apresentada, o 1PL seria a visão da empresa
focal, já que ela será responsável por sua própria logística. No 2PL haveria o
surgimento de um elo na cadeia. Com relação ao 3PL haveria o aparecimento de
diversos elos na cadeia. Quando ocorre a integração desses elos presentes na
cadeia, estaria caracterizada a presença da de um 4PL, que seria o conceito de
cadeia imediata. A partir do 4PL, os potenciais Party Logistics seguintes seguem a
lógica da integração, sendo que o 5PL se basearia na cadeia focal e 6PL na
indústria focal.
8.2 Sugestões para pesquisas futuras
Aplicar a metodologia desenvolvida nesta dissertação em diferentes tipos de
prestadores de serviços logísticos (desde simples prestadores até operadores
logísticos) explorando diversos casos de terceirização da logística existentes no
Brasil. Tal aplicação prática deve consistir na análise das necessidades da empresa
contratada, quando no processo de make-or-buy, nos serviços disponibilizados
93
pelos terceiros e na presença das variáveis abordadas na metodologia após a
terceirização, de maneira a validar as variáveis e identificar novos aspectos
pertinentes à definição de Party Logistics.
9 Referências bibliográficas
ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística, Definição de Operador Logístico. Net. Disponível em: <http://www.abml.org.br/BANNER/CONCEITO%20DO%20OPERADOR%20LOG%CDSTICO.pdf > Acesso em: 05 ago. 2006.
ACKERMAN, K.B. Pitfalls in Logistics Partnerships. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. v.26, n.3, p. 35-37. 1996.
AGOSTINHO, M.E. Complexidade e organizações: em busca da gestão autônoma, São Paulo: Atlas. 2003.
ANDREU, R. CIBORRA, C. Core Capabilities and information technology: An organizational learning approach. em MOINGEON, B. EDMONDSON, A. Organizational learning and competitive advantage, Londres: Sage Publications, 1996.
ANDREWS, K. R. The Concept of Corporate Strategy. In: MINTZBERG, H. e QUINN, J. B. The Strategy Process – Concepts, Contexts, Case. 3rd ed. New Jersey: Prentice Hall. Cap. 3, p. 47-63, 1996.
ANTONY, R.N. Planing and control systems: A framework for analysis. Cambrigde: Harvard University Press, 1965.
ANTHONY, T. Supply chain collaboration: success in the new internet economy, Achieving Supply Chain Excellence through Technology, Montgomery Research Inc., San Francisco, CA, v.2, p. 41-44, 2000.
BADE, D.J. MUELLER, J.K. New for the millennium: 4PL'', Transportation & Distribution, p. 78-80, fev. 1999.
BARDI, E.J. TRACEY, M. Transportation outsourcing: a survey of US practices, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.21 n.3, p. 15-21. 1991. apud RAZZAQUE M.A., SHENG C.C. Outsourcing of logistics functions: a literature survey. International Journal of Physical Distribution & Logistic Management, v.28, n.2, p. 89-107. 1998.
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, v.17, n.1, p. 99-120. 1991
BASK, A.H. Relationships among TPL providers and members of supply chains - a strategic perspective, Journal Of Business And Industrial Marketing, v.16, n.6, p. 470-486. 2001.
95
BOWMAN, R.J. A high-wire act, Distribution, v.34, n.13, p. 36-39, dez. 1995.
BOYSON, S. CORSI, T. DRESNER, M. RABINOVICH, E. Managing effective third party logistics relationships: what does it takes? Journal of Business Logistics, v.20, n.1, p. 73-100. 1999.
BRADLEY, P. Third parties gain slow, cautious buyer support, Purchasing, v.118, n.8, p. 51-52, Mai. 1995a apud RAZZAQUE M.A., SHENG C.C. Outsourcing of logistics functions: a literature survey. International Journal of Physical Distribution & Logistic Management, v.28, n.2, p. 89-107. 1998.
BRADLEY, P. Buying third-party services? Beware the bells and whistles, Traffic Management, p. 24, dez. 1995b. apud RAZZAQUE M.A., SHENG C.C. Outsourcing of logistics functions: a literature survey. International Journal of Physical Distribution & Logistic Management, v.28, n.2, p. 89-107. 1998.
BYRNE, P.M. A new road map for contract logistics, Transportation & Distribution, v.34, n.4, p.58-62, abr. 1993.
CEL/COPPEAD – UFRJ. Relatório de Pesquisa, Panorama Logístico: Terceirização da logística no Brasil, 2003.
CÁNEZ, L.E. PLATTS, K.W. PROBERT, D.R. Developing a framework for make-or-buy decisions, International Journal of Operations & Production Management, v.20, n.11, p.1313-1330. 2000.
COSTA, L. VIEIRA, L. FLEURY, P.F. Contract logistics in Brazil, Booz Allen Hamilton. 2002.
DUTTA, S. NARASIMHAN, O. RAJIV, S. Conceptualizing and measuring capabilities: methodology and empirical application, Strategic Management Journal, v.26, n.3, p. 277-285. 2004.
FANTASIA, J.J. Are you a candidate for third party logistics? Transportation & Distribution, v.34, n. 1, p. 30, jan. 1993.
FLEURY, P. F. Vantagens competitivas e estratégias no uso de operadores Logísticos. Revista Tecnologística. São Paulo: v.5, n.46, p. 28-35, set. 1999.
FOSTER, T.A. MULLER, E.J. Third parties: your passport to profits, Distribution, v.89, n.10, p. 30-32, out. 1990.
FRANKE, U. Trans-European Supply Network Services. The Next Generation in logistics and Supply Chain Management, prepared by Cranfield University Great Britain, Pleyma Unternehmensnetzwerke GmbH Germany, Linköpings Universitet Sweden, Fraunhofer IML Germany, Fraunhofer IPA Germany, ETH Zürich Switzerland, NEI B.V. Net, Alemanha, 2006. Disponível em <http:// eoi.cordis.lu/docs/int_37671.doc> Acesso em 02/09/2006).
96
FROSCHMAYER, A. Logistics and supply chain management trends and strategies, eCHAIN Logistics AG. Net, Bruxelas, 2002. Disponível em: <http://www.e4plrc.com/pressrelease_2002_09_30.htm> Acesso em: 11 dez. 2005.
GILLEY, K.M. RASHEED, A. Making more by doing less: an analysis of outsourcing and its effects on firm performance. Journal of Management, v.26, n.4, p. 763-790. 2000.
GOLDBERG, D. JIT’s next step: moves cargo and data, Transportation & Distribution, v.31, n.13, p. 26-29, dez. 1990.
GRANT, R.M. Contemporary Strategy Analyses, 5ed., Blackwell Publishing. 2005.
GROVER, V. MALHOTRA, K.M Transaction cost framework in operations and supply chain management research: theory and measurement, Journal of Operations Management, v.21, n.4, p. 457-473, 2003.
GUIDALI, H. A utilização do operador logístico nas empresas brasileiras, Dissertação de Mestrado, PUC-RIO, Departamento de Administração. 2001.
HALCOMB, T.R. HITT, M.A. Toward a model of strategic outsourcing, Journal of Operations Management, v.25, n.2, p. 464-481, 2006.
HAMEL, G. PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 15. ed., Rio de Janeiro: Campus. 2002.
HARRINGTON, L.H. The RFP process: how to hire a third party, Transportation & Distribution, v.39, n.9, p. 96-100. set. 1998.
KRAKOVICS, F. Um modelo de avaliação de desempenho para gestão logística quarterizada (4PL) no segmento de resinas termoplásticas, Dissertação de Mestrado, PUC-RIO, Departamento de Engenharia Industrial. 2004.
LAARHOVEN, P. BERGLUND, M. PETERS, M. Third-party logistics in Europe – five years later, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.30, n.5, p. 425-442. 2000.
LACERDA, L. Estratégia de contratação de prestadores de serviços logístico, CEL-COPPEAD. Net, Rio de Janeiro, 2004. Disponível em: <http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm> Acesso em: 28 jul. 2006.
LACITY, M.C. HIRSCHHEIN, R. The information systems outsourcing bandwagon, Sloan Management Review, Fall, p.73–86. 1993. apud QUÉLIN, B.
97
DUHAMEL, F. Corporate Strategy: Outsourcing Motives and Risks. European Management Journal, v.21, n.5, p. 647-661. 1993.
LACITY, M.C. WILCOKS, L.P. FEENY, D.F. IT outsourcing: maximize flexibility and control, Harvard Business Review, p. 86-87, Mai./Jun. 1995.
LA LONDE, B. COOPER, M. Partnerships in providing customer service: a third party perspective, Council of Logistics Management, Oak Brook, II, 1989.
LAMBERT, D.M. COOPER, M.C. PAGH, J.D. Supply chain management: implementation issues and research opportunities, International Journal of Logistics Management, v.9, n.2, p. 01-19. 1998.
LIEB, R. C. RANDALL, H.L. A comparison of the use of third-party logistics services by large American manufacturers, 1991, 1994, and 1995, Journal Of Business Logistics - Council Of Logistics Management, v.17, n.1, p. 305-320. 1996.
LIPPMAN, S.A. RUMELT, R.P. A bargaining perspective on resource advantage, Strategic Management Journal, v.24, n.11, p. 1069. 2003.
LU, H. SU, Y. An approach towards overall supply chain efficiency, A future oriented solution and analysis in inbound process, Graduate Business School, Goteborg University, Logistics and transport management, Masters Thesis No. 2002/29, 2002.
LYNCH, M.E. IMADA, S.J. BOOKBINDER, J.H. The future of logistics in Canada: a Delphidased forecast, Logistics and Transportation Review, v.30, n.1, p. 95-112. 1994.
MARINKOVIC, N. Um panorama da logística no estado do Rio de Janeiro, Dissertação de Mestrado, PUC-RIO, Departamento de Engenharia Industrial. 2005.
MARINO, S. A. Quarto poder. Revista Tecnologística, v.11, p. 62-72, nov. 2005.
MIN, S. ROATH, A. S DAUGHERTY, P. J. GENCHEV, S. E. CHEN, H. ARNDT, A. D. Supply chain collaboration: what's happening?, International Journal of Logistics Management, v.16, n.2, p. 237-256. 2005.
MURPHY, P. R. POIST, R. F. Third-Party Logistics: Some User Versus Provider Perspectives, Journal Of Business Logistics - Council Of Logistics Management, v.21, n.1, p. 121-133. 2000.
NANDA, A. Resources, capabilities and competences. em MOINGEON, B. EDMONDSON, A. Organizational learning and competitive advantage, Londres: Sage Publications, 1996.
98
NAZÁRIO, P. ABRAHÃO, F.A. Terceirização estruturada: O uso do RFI - Request for Information – como ferramenta de seleção de operadores logísticos, CEL-COPPEAD. Net, Rio de Janeiro, 2002. Disponível em:<http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm> Acesso em: 24 jul. 2006.
NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação, Rio de Janeiro: Campus. 2004.
PIRES, S.R.I. Gestão da Cadeia de Suprimento e o Modelo de Consórcio Modular, Revista de Administração, v.33, n.3, p. 5-15. 1998.
PLATTS, K.W. PROBERT, D.R. CÁNEZ, L. Make vs buy decisions: A process incorporating multi-attribute decision-making. International Journal of Production Economics, v.77, n.3, p.247-257. 2002.
PORTER, M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. 1980.
PORTER, M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. 1985.
PORTER, M.E. What is Strategy?. Harvard Business Review. Nov/Dez, p.61-78. 1996.
QUÉLIN, B. DUHAMEL, F. Corporate Strategy: Outsourcing Motives and Risks. European Management Journal, v.21, n.5, p. 647-661. 2003.
QUINN, J.B. Strategies for Change. em MINTZBERG, H. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, p. 04-12. 1991.
RAZZAQUE, M.A. SHENG, C.C. Outsourcing of logistics functions: a literature survey. International Journal of Physical Distribution & Logistic Management, v.28, n.2, p. 89-107. 1998.
RICHARDSON, H.L. Outsourcing: the power worksource, Transportation & Distribution, v.22, n.7, p. 22-24, jul. 1992.
RICHARDSON, H.L. Why use third parties? Transportation & Distribution, v.34, n.1, p. 29-31, jan. 1993.
RICHARDSON, H.L. Logistics help for the challenged, Transportation & Distribution, v.36, n.1, p. 60-64, jan. 1995.
SANTOS, M.J.N. Gestão de recursos humanos, Sociologias, ano 6, n.12, p. 142-158, jul-dez, 2004.
99
SHANK, J.K. GOVINDARAJAN, V. A revolução dos custos, Rio de Janeiro: Campus. 1997.
SHAPIRO, J.F. Bottom-up vs. Top-down approaches to Supply Chain Modeling in TAYUR, S. GANESHAN, R. MAGAZINE, M.J. - Quantitative Models for Supply Chain Mangement, Kluwer, 1999.
SHAPIRO, R.D. HESKETT, J.L. Logistics Strategy: Case and Concepts, West Publishing Co, St Paul, MN, 1985.
SHEFFI, Y. Third party logistics: present and future prospects, Journal of Busines Logistics, v.11, n.2, p. 27-39. 1990.
SINK, H.L. LANGLEY, C.J. A managerial framework for the acquisition of third-party logistics services, Journal of Business Logistics, v.18, n.2, p. 163-189. 1997.
SINKOVICS, R.R. ROATH A.S. Strategic orientation, capabilities, and performance in manufacturer – 3PL Relationships, Journal Of Business Logistics - Council Of Logistics Management, v.25, n.2, p. 43-64. 2004.
SKJOETT-LARSEN, T. Third party logistics - from an inter organizational point of view, International Journal Of Physical Distribution And Logistics Management, v.30, n.2, p. 112-127. 2000.
SOHAL, A.S. MILLEN, R. MOSS, S. A comparison of the use of third-party logistics services by Australian firms between 1995 and 1999, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.32, n.1, p. 59-68. 2002.
TAYLES, M. DRURY, C. Moving from making/buy to strategic sourcing: the outsource decision process, International Journal of Strategic Management, v.34, n.5, p. 605-622. 2001.
TRUNICK, P.A. Carving a niche in global logistics, Transportation & Distribution, v.33, n.2, p. 57-58, jul. 1992.
VAN HOEK, R. I. CHONG, I. Epilogue: UPS Logistics – practical approaches to the e-supply chain, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.31, n.6, p. 463-468. 2001.
VENKATESAN, R. Strategic Sourcing: to make or not to make, Harvard Business Review, v.70, n.6, p. 98-107, Nov./Dez. 1992.
VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
100
WALKER, G. WEBER, D. Supplier competition, uncertainty, and make-or-buy decisions, Academy of Management Journal, v.30, n.3, p. 589-596, Set. 1987.
WELCH, J.A. NAYAK, P.R. Strategic sourcing: a progressive approach to the make-or-buy decision, Academy of Management Executive, v.6, n.1, p. 23-31. 1992.
WILLIAMSON, O.E. Transaction-cost economics: the governance of contractual relations, Journal of Economics Issues, v.22, n.2, out, p. 233-261. 1979.
WINTER, S.G. Understanding dynamic capabilities, Strategic Management Journal, v.24, n.10, p. 991-995. 2003.