quest-ce quun bureau de projet? monique aubry et brian hobbs colloque gp québec le 29 octobre 2008

Quest-ce quun Bureau de projet? Monique Aubry et Brian Hobbs Colloque GP Qubec Le 29 octobre 2008

Agenda Introduction 1.Les caractristiques dun Bureau de projet 2.Les fonctions dun Bureau de projet 3.De nouvelles pistes pour une typologie des Bureaux de projet 4.Le processus de transformation 5.La valeur ajoute du BdP ou la contribution du BdP la performance organisationnelle Conclusion

INTRODUCTION

Le programme de recherche PhaseDateLivrable I Description de la population 2005 2006 Sondage dcrivant 500 BdP Sondage de relance sur 125 BdP Project Management Journal White paper sur www.pmi.orgwww.pmi.org II Analyse en profondeur 2006 2007 Thse de doctorat sur 4 organisations International Journal of Project Management 3 papiers III Synthse2008Publication du rapport de recherche par PMI IV Poursuite de l investigation 2008 2009 Nouvelle enqute pour confirmer et raffiner les rsultats prcdents Projet de recherche financ en partie par le PMI

Pourquoi un programme de recherche? Le Bureau de projet (BdP) est devenu un phnomne important Manque de consensus : un dilemme pour lnonc de rfrentielles Contraste entre la littrature actuelle et la ralit des organisations En tant que professeur : quenseigne-t-on ? En tant que chercheur : dissonance cognitive

Un BdP est une entit organisationnelle plusieurs rles ou fonctions un ensemble de projets ne sappellent pas ncessairement bureau de projets Un BdP n est pas Project Office grant un seul projet Un rle ou une fonction en particulier La dfinition dun Bureau de projet

LES CARACTRISTIQUES DUN BUREAU DE PROJET

Les BdP sont jeunesLe personnel est minimal Les points communs entre les BdP

Lautorit dcisionnelleGestion matricielle % des projets au BdP% des GP au BdP Quelques variations entre les BdP

1.Variabilit extrme 2.Pas de consensus au sujet de : La valeur (50% mise en question) La structure Les fonctions inclure dans le mandate 3.Instabilit des BdP Changement aux 3 4 ans 4.Lanalyse remet en question plusieurs mythes 5.La variation entre les BdP est difficile expliquer Sommaire des rsultats du sondage

% des gestionnaires de projet au BdP, par industrie % des gestionnaires de projet au BdP, par pays La recherche dexplication de la variation entre les BdP

Les caractristiques du BdP ne varient pas avec : Le secteur : public ou priv La taille de lorganisation (except pour la taille du BdP) Les clients : internes ou externes La recherche dexplication de la variation entre les BdP

LES FONCTIONS DUN BUREAU DE PROJET

Liste de 27 fonctions initiales valuation par les r pondants de l importance de ces fonctions Toutes les fonctions sont importantes! chelle : 1 Pas important du tout 5 trs important La structure des fonctions

Suivi et contrle de la performance des projets (3,82) Comptences et standards (3,54) Gestion multiprojet (3,23) Gestion stratgique (3,06) Savoir organisationnel (3,00) Excution de tches spcialises (3,05) Grer les interfaces Clients (2,84) Recruter, slectionner, doter, valuer le rendement et dterminer les salaires des GP (2,35) CINQ GROUPES DE FONCTIONS TROIS FONCTIONS INDPENDANTES

DE NOUVELLES PISTES POUR LA RECHERCHE DUNE TYPOLOGIE DES BUREAUX DE PROJET

Son existence est srieusement remise en question dans les dernires annes Non58 % Oui42 % Lgitimit 1. Les groupes de caracttistiques

Caractristiques du BdP % des projets dans son mandat % des projets au BdP Lautorit du BdP Ressources non matricielles Caractristiques organisationnelles Culture qui supporte la gestion de projet La maturit en gestion de projet Nombre total de fonctions importantes Ensemble, ces caractristiques expliquent 21% La lgitimit est associe aux : 1. Les groupes de caractristiques

Support de la culture organisationnelle Maturit en gestion de projet Performance du BdP Structure du BdP % des projets % des gestionnaires de projet Autorit dcisionnelle Contexte organisationnel Leffet circulaire des relations 1. Les groupes de caractristiques

% des GP dans le BdP Moins de 25%Plus de 75% % des projets dans le mandat du BdP Plus de 60% 14% Type 3 30% Type 4 Moins de 40% 26% Type 1 5% Type 2 75% des BdP se situe dans ces 4 types 2. La relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du BdP

Les diffrences systmatiques

3. Les fonctions associes des caractristiques spcifiques FONCTION RH Recruter, choisir, valuer et dterminer les salaires des GP Important pour 22% des BdP % lev des GP dans le BdP Autorit dcisionnelle significative Localisation centrale du BdP dans la structure organisationnelle Explique 22% de la variabilit GESTION MULTIPROJET La seule fonction associe une meilleure performance Autorit dcisionnelle significative Ressources non matricielles % lev des GP dans le BdP Explique 20% de la variabilit

LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION DES BdP

Lhistoire des BdP Priode IPriode IIPriode IIIPriode IV #1Pre-PMO Rsultats daffaires TechniqueUnit daffaireConsultation #2Pre-PMO RinginierieEnterpriseBalkanisation #3Pre-PMO PlanningAllocationProgramme #4Pre-PMO Majeur en TI 13 ans 9 ans 5 ans 2 ans

Description du processus de structuration ConditionsStructurationConsquences venements Philosophie de gestion Tensions rsoudre Structure rsultante Nouvelles tensions TEMPS

Les forces qui conduisent au changement sont surtout internes vnement externe Changement survenu dans le secteur dactivit ou dans le march vnements internes Restructuration de lorganisation Nouveau CEO Nouvelle stratgie Nouveau directeur du BdP Tensions Les comptences du gestionnaire de projet Standardisation des processus de gestion de projet Relations avec les clients ou les parties prenantes

LA VALEUR AJOUTE DU BdP OU LA CONTRIBUTION DU BdP LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

La contribution organisationnelle du BdP Il est difficile dvaluer directement la valeur ajoute du BdP la performance de lorganisation Contribution la performance organisationnelle Cadre dvaluation qui met en vidence les valeurs sous-jacentes (et parfois opposes) lvaluation de la performance du BdP Ressources humaines Processus internes Ouverture Buts rationnels

Quatre groupes de valeurs pour valuer la performance du Bureau de projet FLEXIBILLIT CONTRLE FOCUS INTERNE FOCUS EXTERNE Relations Humaines Empowerment Rexrutement interne quilibre travail/famille Diversit dans les comptences Plaisir au travail Processus Qualit du produit Satisfaction du sponsor Satisfaction du client Circulation de linformation Capacit agir Contrle du temps et des cots Buts rationnels Gestion des bnfices Utilisation optimale des ressources du BdP Equilibre du portefeuille Prdictabilit de la capacit livrer Succs des projets Ouverture Ventes Solutions de problmes Recrutement de personnes cratives Initiatives dans les methodologies

CONCLUSION

Il faut de la prudence dans linterprtation des rsultats : descriptif, normatif ou prescriptif Beaucoup de BdP sont des organisations temporaires Le mimtisme entre les organisations est considrable Les forces qui conduisent au changement sont surtout internes L histoire compte! Co-evolution: Le BdP fait partie dun rseau interne o plusieurs entits sont intresses aux mmes aspects de la gestion de projet Le pouvoir et la politique jouent un rle dans le processus de structuration du Bureau de projet Nos rsultats montrent que

Un BdP volue : il ne faut pas chercher une solution permanente pour toujours Penser globalement : viser la gestion de projet organisationnelle au lieu du Bureau de projet seulement Rendre visible les rseaux de gestion de projet Implanter un BdP qui convient la philosophie de gestion et son patron! tre attentif la dynamique du systme politique interne Limpact de ces rsultats sur les organisations

Recherches en cours Identifier les forces qui conduisent les Bureaux de projet de frquents changements 1.Subvention du PMI 2.Partenariat avec le Business School dUme, Sude, et subvention de la fondation Wikstrmska associe cette universit 3.Vous tes invits complter le sondage ladresse suivante: www.pmo-survey.esg.uqam.cawww.pmo-survey.esg.uqam.ca

Pour plus de dtail Aubry, M. (mai 2007). La performance organisationnelle des Bureaux de projet: une analyse intersectorielle. Universit du Qubec Montral, Montral, thse de doctorat disponible la bibliothque de luniversit. Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, Organisational Project Management: an historical approach to the study of PMOs International Journal of Project Management, 26(1), janvier 2008, pp 38-43. Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, A New Framework for Understanding Organisational Project Management through the PMO International Journal of Project Management, 25(4), mai 2007, pp. 328-336. Hobbs, B., & Aubry, M. (2009). Project Management Offices: what they are, what they do and why they change so often (titre provisoire). Newtown Square (PA): Project Management Institute. To be published. Hobbs, B., & Aubry, M. (2008). An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, 39(Special Issue). Hobbs, Brian, Aubry, Monique & Denis Thuillier, The Project Management Office as an Organisational Innovation International Journal of Project Management, 26(5), 547-555. Hobbs, Brian & Monique Aubry, A Multi-phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): the results of phase 1 Project Management Journal, 38(1), mars 2007, pp. 74-86. Hobbs, Brian, The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice, A White Paper prepared for PMI, Project Management Institute, Newtown Square, PA, juin 2007, disponible format pdf sur www.pmi.org. Rechercher What is a PMO? avec le moteur de recherche.www.pmi.org

Contacts Vous tes invit s compl ter ce sondage sur les BdP : www.pmo-survey.esg.uqam.ca D rs Brian Hobbs & Monique Aubry Universit du Qu bec Montr al [email protected] [email protected] www.chairegp.uqam.ca

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