qué significado tiene la palabra kaizen
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¿Qué significado tiene la palabra kaizen?
Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras, una
KAI que significa “cambio” y la otra ZEN que significa “bueno”, lo
que implica que KAIZEN signifique “cambio para mejorar” y, como
dicho cambio para mejorar es algo que continuamente debe
buscarse y realizarse el significado termina siendo “mejora
continua”.
¿Qué es, o en qué consiste el sistema kaizen?
El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo más
importante de una organización. Se lleva a la práctica por medio
del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de técnicas
o sistemas, entre las cuales se encuentran:
Gestión de Calidad Total
Sistema Justo a Tiempo
Mantenimiento Productivo Total
Actividad de grupos pequeños
Sistema de Sugerencias
Despliegue de políticas
5 “S”
Control Estadístico de Proceso y Gestión
Ciclo de Mejora Continua de Deming
Detección, prevención y eliminación de desperdicios
La Curva de Experiencia
Análisis de Valor
Ingeniería de Valor
Despliegue de la Función de Calidad
Análisis del Árbol de Fallas
SMED
Autonomación
Células de producción
Flexibilidad y polivalencia de los trabajadores
¿De que país proviene y cuando comenzó a implementarse?
Kaizen es una filosofía y al mismo tiempo un sistema que tiene
sus orígenes en Japón, y es considerada como un factor
fundamental para la competitividad de ese país a nivel mundial.
En su moderna y actual esencia comenzó a vislumbrarse y
aplicarse a las actividades productivas con posterioridad a la
Segunda Guerra Mundial como resultado de la necesidad
imperiosa de reconstruir su economía devastada. Además tomó
un fuerte impulso con los consejos y asesoramientos de los
importantes consultores americanos en materia de calidad:
Deming – Juran y Feigenbaum.
La crisis del petróleo en 1973, a la que siguió una importante
recesión, afectó a gobiernos, negocios y en general a la sociedad
de todo el mundo. En 1974, la economía japonesa llegó a
colapsarse hasta un estado de crecimiento cero y muchas
empresas padecían por esta situación. Sin embargo, en la
empresa Toyota Motor, aunque sus beneficios se vieron
reducidos, se consiguió mantener los ingresos durante los años
1975, 1976 y 1977, superiores a los de otras empresas.
El amplio margen diferencial entre ella y las demás empresas hizo
que la gente se preguntara qué ocurría en Toyota. Con
anterioridad a la crisis del petróleo, cuando se hablaba del
Sistema de Producción Toyota la gente parecía no prestar
demasiada atención al mismo.
Pero tras la reducción de las altas tasas de crecimiento, se
observó que era realmente obvio el hecho de que un negocio ya
no podía ser rentable gestionándolo mediante el sistema
convencional de producción en serie al estilo americano que
durante tanto tiempo había sido de utilidad. Ello llevo en primer
lugar a Mazda e Isuzu, y con posterioridad a las demás empresas
a implementar cada una a su modo el sistema Just in Time en sus
propias factorías.
Sí bien muchas empresas niponas practicaban la mejora continua
no lo hacían siguiendo plenamente los pasos del Just in Time,
sino aplicados al Control Estadístico de Procesos, los Círculos de
Calidad, las Herramientas de Gestión y los Catorce Principios
expuestos por Deming.
¿Quiénes son sus principales teóricos y cuáles fueron sus principales aportes?
Shigeo Shingo aportó el método SMED que tiene por principal
objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para
preparar las máquinas y herramientas, y tiene como otro de sus
importantes aportes el Poka-Yoke.
El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que
detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato
para ir a la causa del problema y evitar de que vuelva a ocurrir.
Este autor está orientado hacia la idea de que la calidad puede
ser obtenida sólo si el proceso de manufactura está diseñado y
operado con estándares ideales. Masaaki Imai fue el primero en
hilvanar a las ideas primigenias de la filosofía japonesa del kaizen
las herramientas e instrumentos formulados por los diversos
consultores, autores y empresas.
Es el fundador y director general del Instituto Kaizen. Kaoru
Ishikawa fue el primer autor que destaco la diferencia entre los
estilos de administración japonés y occidental.
Entre los importantes aportes de Ishikawa se encuentran
desarrollar las ideas de Deming en el Japón, desarrollar los
Círculos de Control de Calidad, capacitar e implementar en las
empresas las herramientas de gestión de calidad, y
especialmente el Control Estadístico de Procesos. Además es el
creador de una de éstas herramientas de gestión conocida
actualmente como Diagrama de Ishikawa. Taiichi Ohno es el
gran creador del Sistema de Producción Toyota, también
conocido como “Just in Time”.
Entre sus importantes aportes está el desarrollo concerniente a
los tipos de desperdicios, las ideas en cuanto a las células de
trabajo, la autonomación, la utilización del kanban, la gerencia
visual y el andón.Shigeru Mizuno recalcó el trabajo de la
administración para promover la calidad mediante el
establecimiento y despliegue de políticas de calidad, así como
asegurar que las políticas sean puestas en práctica.
Genichi Taguchi basa su concepción en base a generar
productos atractivos para el cliente y ofrecer mejores productos
que la competencia. La función de pérdida es su herramienta más
conocida y parte de la idea de que la calidad se debe definir en
forma monetaria por medio de dicha función, en donde a mayor
variación de una especificación con respecto al valor óptimo (o
nominal), mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria
transferida al consumidor.
Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos
productivos de manera continua y reducir la variabilidad a los
efectos de poder continuar siendo competitivos. También le da a
la fase de “Diseño de producto” una fundamental trascendencia
pues en ella es donde se genera la calidad y se determina el
costo final del producto.
Hajime Karatsu desarrollo en profundidad y amplitud el Control
Total de Calidad, recibiendo por tal motivo el Premio
Deming. Takeshi Kawasedesarrolló importantes estudios e
investigaciones en torno al gemba (lugar de trabajo), a la
satisfacción del cliente / consumidor, y a los niveles de
productividad y desperdicios en los procesos y actividades
productivos.
¿Cuáles son los principales libros en español que tratan del Kaizen?
Los más importantes para ser objeto de estudio y análisis son:
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki
Imai – Editorial McGraw Hill.
Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa –
Masaaki Imai – Editorial CECSA.
Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de
Gerencia – Kazuo Murata y Alan Harrison – Editorial Legis.
CTC: La sabiduría japonesa – Hajime Karatsu – Editorial
Gestión 2000.
El Sistema de Producción Toyota – Taiichi Ohno – Editorial
Gestión 2000.
¿Qué es el Control Total de Calidad? – Kaoru Ishikawa –
Editorial Norma.
El Just in Time. Revolución en la fábrica – H. Hirano –
Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción
El libro de las Ideas, para producir mejor – Asoc. Japonesa
de Relaciones Humanas – Editorial Gestión 2000
Producción sin Stocks. El sistema Shingo para la Mejora
Continua – Shigeo Shingo – Editorial Tecnología de la
Gerencia y la Producción
Técnicas japonesas de fabricación – Schonberger – Editorial
Limusa
Teoría Z – W. Ouchi – Editorial Orbis
El sistema de producción Toyota – Y. Monden – Editorial
Macchi
¿Qué beneficios cabe esperar de su aplicación y cuánto demora en verse sus primeros resultados?
De la implementación del Kaizen en las empresas han surgido
importantes incrementos en los niveles de productividad,
acompañados de reducciones de costos, mejoras en los niveles
de calidad y servicio al cliente, mayores niveles de satisfacción,
tiempos de preparación de máquinas y herramientas
notablemente reducidos, importantes incrementos en los niveles
de rotación, bajos niveles de inventarios de insumos – productos
en procesos y terminados, mejora en el nivel de satisfacción de
los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación
de éstos. Todo ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para
los accionistas, dado el incremento en el flujo de ingresos.
El incremento en la calidad acompañado de los mejores tiempos
de entrega, los mejores servicios y la reducción en los precios
permiten a las empresas hacerse de una mayor cuota de
mercado. Establecida una buena estrategia y un correcto plan de
implementación, la correcta capacitación y entrenamiento
acompañado de la inmediata puesta en práctica de lo aprendido
permite en un muy corto período de tiempo empezar a vislumbrar
los resultados.
Por supuesto que dependiendo del tamaño de la empresa, y por
lo tanto de su cantidad de personal es el tiempo que se ha de
tardar en llevar la capacitación y entrenamiento a todos ellos.
En cuanto a la cantidad de tiempo de capacitación depende de
que tan intensiva sea ésta y de las características mismas de la
empresa en cuanto a su naturaleza productiva. Un cantidad
óptima de horas nos llevaría a un mínimo de 40 horas de
capacitación, pudiendo ser menos o más en función del tipo de
actividades de la empresa.
¿Es factible su aplicación en Occidente?
Sí, es totalmente factible. Claro está que deberá en cada caso
efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en función de
las características culturales de cada organización.
Deberá tenerse perfectamente no sólo la cultura organizacional,
sino también el respectivo perfil del comportamiento
organizacional, las políticas, estrategias y ramo de actividad, y por
otro lado las características y cambios del entorno en lo político,
social, tecnológico, económico, cultural y legal.
Cabe decir además que la Mejora Continua es una obligación, y
así lo han entendido y comprendido una gran cantidad de grandes
firmas tanto estadounidenses como europeas y de otros
continentes o países, las cuales han procedido a implementar el
kaizen, centrándose en mayor o menor medida en los diversos
sistemas que lo componen.
Algunas empresas se han centrado en el “Sistema de Producción
Toyota” o “just in time”, lo cual implica adoptar además el trabajo
en grupos pequeños (círculos de control de calidad), el
Mantenimiento Productivo Total, el SMED, el TQM, y como
resultado obvio el Kaizen. El JIT (just in time) y el Kaizen son dos
caras de una misma moneda, complementándose en todo
momento. No es posible el Kaizen sin el JIT, ni el JIT sin el
Kaizen.
La pionera en América Latina en materia de círculos de calidad y
participación, la Volkswagen de Brasil, tardó muchos años en
comprender que no se trataba de copiar literalmente lo que
habían hecho los japoneses, sino de adaptarlo a la cultura
particular del país y de la empresa.
Así como los japoneses aprendieron de los norteamericanos las
técnicas de control de calidad y organización y supieron añadirle
también el componente humano y de grupo que resultó en los
“círculos de control de calidad”, también los latinoamericanos
deben experimentar añadiéndole su toque particular al proceso.
En esto las empresas tienen la iniciativa. La experiencia enseña
que los avances en la teoría administrativa no depende tanto de
unos investigadores o profesores que se “inventan” la teoría,
como de unos hombres de acción que “descubren” los mejores
caminos.
¿Resulta costosa su implementación?
No resulta costosa, además de que lo que en ello se invierta
redundará no sólo en resultados en el corto plazo, sino en un
mejoramiento continuo de los procesos lo cual ha de trasuntarse
en un importante incremento de flujos a futuro.
Hay que tener en cuenta que una parte de los costos
corresponden a capacitación y la otra a los cambios en los
procesos. Al respecto y en relación a los cambios en los procesos
debe tenerse en cuanta que no se requiere de grandes
inversiones como suele ocurrir para el caso de las reingenierías
de procesos. Por otra parte la relación entre el coste y los futuros
resultados es varias veces positiva.
¿Cuánto tiempo lleva ponerlo en práctica?
El gran secreto tanto para el tiempo que lleva ponerlo en práctica,
como para el pleno éxito de su implementación, depende tanto de
los conocimientos y experiencia del consultor, como de la
capacidad creativa de éste, y por sobre todo del sistema de
diagnóstico y aplicación que éste posea. El relevamiento,
evaluación y diagnóstico de la empresa y sus procesos constituye
un punto fundamental.
La cantidad de tiempo dependerá cómo antes se dijo del tamaño,
naturaleza de la empresa, tipo de actividades, cantidad de
empleados, y como antes se aclaro de las características
especiales del sistema de diagnóstico y plan de aplicación.
¿Se puede implementar en cualquier empresa, no importando cuál es su tamaño y/o actividad?
El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de
empresas, cualquiera sea su tamaño y naturaleza de actividades.
Toda empresa que quiera ser competitiva y poder brindar cada
día mejores productos y servicios, generando un mayor valor
agregado para los clientes y consumidores, deberá implementar
un proceso de mejora continua, de los cuales el Kaizen es el más
armónico y sistemático.
Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar
sus empresas, debido a que temen que si no lo hacen bien su
compañía vaya a la bancarrota o “pierda la carrera”.
Cualquiera que tenga experiencia en casi cualquiera de los
sectores de la industria japonesa sabe de la feroz competitividad
a la cuales esta fueron expuestas para dar lugar a una economía
plenamente competitiva.
Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad,
la productividad y la mejora continua.
Es una decisión de sus directivos. En nuestra economía
capitalista existe también la libertad de fracasar ante la
competencia y la libertad de ir a la bancarrota. Una empresa que
sea derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar
grandes simpatías.
¿Qué diferencia hay entre el kaizen y otros sistemas de mejora continua originarios de Occidente?
En Occidente se han generado sin lugar a dudas muchos buenos
sistemas, más aún las raíces modernas del Kaizen deben ser
buscadas en las lecciones impartidas por gurúes occidentales
tales como Deming y Juran entre otros.
Fueron estos dos consultores los que impartieron las ideas
fundamentales a los ingenieros, industriales y científicos
japoneses, quienes las asimilaron con rapidez y fervor, algo que
no ocurrió en su propio país hasta que éste fue objeto de la
invasión de productos nipones. Los japoneses no tienen la
tendencia a rechazar “lo no inventado aquí”.
La disposición japonesa a aceptar que otros pueden tener un
mejor modo de hacer las cosas aparece como una fuerza
determinante no sólo en aplicar las técnicas enseñadas por los
gurúes occidentales, sino también en aceptar las tecnologías
adquiridas a Occidente. Ahora le toca el turno a los demás países
aprender la lección brindada por los japoneses y aceptar las
técnicas creadas y desarrolladas en otros países, caso contrario y
dada la globalización de la economía estos países o empresas
quedarán fuera de carrera.
Volviendo a la pregunta original cabe decir que entre los sistemas
de mejora continua de mejor nivel se encuentra el ideado por
Tompkins, debiéndose aclarar que tiene fundamentos muy
parecidos o semejantes a las ideas desarrolladas por Imai.
En cuanto a los otros sistemas si bien son de calidad, no llegan al
nivel de armonía, sistematicidad y desarrollo que son propios del
Kaizen. Sin lugar a dudas que a la hora de ver en Occidente otros
desarrollos de gran nivel debe apuntarse a Deming y sus
principales discípulos entre los cuales se encuentra Joiner.
¿Qué aspectos deben ser tenidos más en consideración para evitar el fracaso de su puesta en práctica?
Para que la implementación no resulte en un fracaso debe
contarse en primer lugar con la concientización y total apoyo de la
Alta Dirección de la empresa, contar con un correcto plan de
implementación, ser concientes no sólo de la necesidad de la
mejora continua, sino también de la disciplina que ello implica. La
implementación del kaizen nunca termina de efectuarse, siempre
hay algo para mejorar.
La correcta auditoría cultural, el conocimiento del comportamiento
organizacional, la motivación y la política de incentivos, y el
liderazgo firme son cuestiones y factores fundamentales. Un
último aspecto concierne a la capacitación y entrenamiento,
dejando claro que para las empresas que aplican el Kaizen la
capacitación y mejoramiento del personal es algo continuo.
¿Qué son las 3 K?
Las mismas responden a tres palabras japonesas que son “kiken”
que significa peligroso, “kitanai” que significa sucio y “kitsui” que
significa estresante. Son tres factores contrarios a la idea de lugar
de trabajo que debe ponerse como objetivo, que son un lugar
seguro, limpio y no generador de estrés. Un lugar que posea las 3
K, es un lugar de trabajo de baja productividad, generador de
mala calidad, altos costos y como consecuencia de ello un
elevado nivel de desperdicios.
Cuáles son los seis sistemas que conforman el funcionamiento
del Sistema Kaizen? Los seis sistemas son: el Control Total de
Calidad, el Just in Time, el Mantenimiento Productivo Total, el
despliegue de políticas, el sistema de sugerencias y las
actividades de grupos pequeños.
¿Cuáles son los principales conceptos kaizen?
Entre los conceptos y sistemas que toda gerencia, interesada en
aplicar provechosamente el kaizen, debe aprender y ejecutar se
encuentran:
Kaizen y gerencia.
La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los
estándares establecidos, cómo así también de lograr de manera
sistemática la mejora en los niveles de calidad, productividad,
costos, servicios y entrega. La búsqueda permanente de los Siete
Ceros debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios, Cero
Fallas, Cero Averías, Cero Tiempos de Espera, Cero Accidentes,
Cero Papelería y Cero Contaminación.
Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. El
kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya
que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren
los resultados. El hecho de no lograr los resultados
planeados indica una falla en el proceso.
Seguir los ciclos PREA – EREA (planificar-realizar-evaluar-
actuar y estandarizar-realizar-evaluar-actuar). El primer paso
es el proceso kaizen establece el ciclo PREA como vehículo
que asegura la continuidad de kaizen en el seguimiento de
una política destinada a mantener y mejorar estándares.
Este proceso es el paso posterior al de mantenimiento, pues
antes de tratar de mejorar los procesos existentes, éstos
deben ser estabilizados.
Anteponer en primer lugar la calidad. De las metas primarias
y estratégicas de calidad – costo – entrega, la calidad ocupa
siempre la prioridad más alta. La empresa no podrá competir
si el producto o servicio carece de calidad.
Hablar por medio de los datos. Kaizen es una proceso de
solución de problemas.
Para dar solución a dichos problemas éstos deben ser
previamente reconocidos, reuniéndose a los efectos de su
posterior análisis los datos relevantes.
El proceso siguiente es el cliente, sea éste interno o externo.
Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene
su proveedor y su cliente.
Dentro de ésta tónica, el siguiente proceso debe ser siempre
considerado como un cliente, sean estos internos (dentro de la
empresa) o externos (fuera de ella). La mayoría de las personas
que trabajan en una organización tratan con clientes internos.
Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar
nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las
personas del proceso siguiente. Cuando todas las personas de la
organización practican este axioma, el cliente externo recibirá
siempre un producto o servicio de alta calidad.
¿Cuál es el objetivo fundamental al concentrarse en la eliminación de las mudas (desperdicios)?
Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general,
significa reducción de costos. En las empresas que abrazan el
Kaizen el beneficio sólo puede obtenerse con la reducción de
costos.
Cuando las empresas aplican el principio de: “precio de venta =
beneficio + costo real”, se hace responsable a cada uno de los
consumidores de los costos incurridos por las empresas. Este
principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual.
Los productos son seleccionados por consumidores
imperturbables en mercados libres y competitivos, donde el costo
de fabricación de un producto no tiene ninguna importancia. La
cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el
comprador.
Si se establece un precio alto acorde con el costo de fabricación,
los consumidores simplemente lo rechazarán. La reducción de
costos es el objetivo actual de los fabricantes de productos
industriales o de consumo que intentan sobrevivir en el mercado
actual.
Durante un período de elevadas tasas de crecimiento económico,
cualquier fabricante puede rebajar sus costos aumentando su
producción. Pero en el período actual de bajas tasas de
crecimiento, es difícil establecer cualquier forma de reducción de
costos.
No existe una fórmula mágica. Más bien, se necesita un sistema
de gestión integral que desarrolle la habilidad humana hasta su
plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad,
utilizar el utillaje y las máquinas correctamente, y eliminar
cualquier costo improductivo.
El sistema de producción Toyota con su empeño en la eliminación
absoluta de los costos improductivos, se implantó en Japón como
una necesidad. Hoy en día, en una era de bajas tasas de
crecimiento económico a nivel mundial, este sistema de
producción representa un concepto en la gestión que puede
funcionar en cualquier tipo de negocios.
¿De qué forma debe ser encarada la lucha por la eliminación de desperdicios?
Cuando se piensa en la eliminación absoluta de los costos
improductivos, debemos tener especialmente en cuenta los
siguientes puntos:
La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado
a la reducción de costos. Para conseguirlo, debemos empezar
produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra
mínima.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea.
Después analicemos a los operarios como un grupo, y el
rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este
rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo
tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
Si consideramos el trabajo necesario como trabajo real y
definimos el resto como “pérdida”, la siguiente ecuación será
cierta, tanto si consideramos a los trabajadores individualmente
como a la línea en su totalidad:
capacidad actual = trabajo + pérdida
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de
costos improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje
de trabajo del 100%.
¿Cuáles son las categorías clásicas en las cuales podemos clasificar los distintos tipos de improductividades?
La improductividad en la producción puede dividirse en las
siguientes categorías:
Exceso de producción
Tiempo de espera
Transporte
Demasiada mecanización (exceso de procesamiento)
Stocks
Movimientos
Fabricar piezas y productos defectuosos.
¿Qué es el Sistema operativo multi-proceso?
Si consideramos como ejemplo, que en el proceso de
mecanización alineamos cinco tornos, cinco fresadoras y cinco
taladradoras en tres filas paralelas.
Si un obrero controla los cinco tornos, denominamos a este
sistema un sistema multi-unidad. Lo mismo ocurre si maneja cinco
taladradoras o cinco fresadoras.
Sin embargo, si un operador utiliza un torno, una fresadora y una
taladradora (es decir, diversos procesos), el sistema pasa a ser
un multi-proceso. Para el kaizen es de vital importancia establecer
un sistema de operación multi-proceso que reduzca directamente
el número de trabajadores. Para el trabajador en la línea de
producción, esto significa cambiar y pasar de ser especialista en
una cosa a ser multi-especialista.
¿Qué significa trabajar para el kaizen?
Sea cual sea el número de trabajadores activos, no significa que
se haya realizado el trabajo. Trabajar dentro de la filosofía Kaizen
significa que se ha realizado algún progreso, que se hace un
trabajo con pocas improductividades y alto rendimiento. El
supervisor debe realizar un esfuerzo para que el movimiento de
los trabajadores se convierta en trabajo.
¿Qué es el baka-yoke?
En el sistema kaizen para producir el 100% de productos de
calidad se procede a adaptar los equipos y las herramientas con
el objeto de generar mecanismos de prevención de defectos.
¿Qué es la autonomización?
La autonomización significa detener la línea de producción o la
máquina, siempre que surja una situación anormal.
También permite detener el proceso una vez cumplida la cantidad
de partes o insumos especificadas. La autonomización significa
transferir inteligencia humana a la máquina. En el sistema Kaizen,
este concepto se aplica no sólo a la maquinaria sino también a la
línea de producción y a los trabajadores.
En otras palabras, si surge una situación anormal, se necesita
que un trabajador detenga la línea. La autonomización previene la
producción de productos defectuosos, elimina el exceso de
producción y detiene automáticamente las anormalidades en la
línea de producción permitiendo que se investigue la situación.
¿Qué lugar le queda al trabajador en la nueva organización de la empresa?
En los negocios modernos todo el mundo debe emprender
actividades creativas. Esto tiene aplicación tanto para obreros,
como para contadores o gerentes generales.
El trabajo rutinario debe hacerlo la máquina automatizada, el
robot o el computador. Cabe entonces preguntarse ¿qué quedará
entonces para el ser humano en los negocios del futuro?
Solamente mejoras.
Una vez computarizado un aspecto del negocio, siempre se
pueden encontrar mejores sistemas y la computarización se
extiende más. Es un proceso infinito. Si la gente trabaja como una
máquina, la reemplazará una máquina una vez que los ingenieros
hayan desarrollado la tecnología.
En esta circunstancia vencerá aquella empresa que cuente entre
sus integrantes con mayor número y calidad de personal
pensante.
Si el empleado tiene sensibilidades bien desarrolladas y puede
detectar pequeños problemas (como ruido, vibración o distorsión),
antes de ocurrir una falla grave y evitando que ocurra, él está bien
equipado para trabajar con máquinas automáticas, por más
complejas que puedan ser. Una máquina altamente automatizada
sigue siendo una máquina que requiere mantenimiento adecuado
y mejoras. Así pues, cuando hay suficiente dinero, cualquier
empresa puede invertir en máquinas automáticas modernas.
Pero la compañía no podrá hacer funcionar las máquinas
eficientemente sin una inversión similar en capital humano, o sea
en personas que tengan la suficiente sensibilidad, capacidad e
interés en estas máquinas.
La gente no puede entrenarse en estas cosas en corto tiempo,
pues son el resultado de la acumulación de actividades diarias de
mejoramiento.
¿Porqué es tan importante la disciplina?
Si una empresa logra mantener la disciplina podrá lograr niveles
uniformes y constantes de calidad y productividad. Si no puede
mantener la disciplina, no podrá sostener el negocio de
manufacturas o servicios a largo plazo. El punto clave de la
disciplina es que la gente siga las reglas. Si aplicamos esto a los
talleres, los obreros tienen que seguir las normas de manufactura
y fijar procedimientos diarios, cada vez.
En esta forma es posible mantener permanentemente niveles de
calidad y productividad. Por otra parte disciplina implica asumir
todos los días la obligación de mejorar los procesos y eliminar los
distintos tipos de desperdicios que se detecten.
Disciplina en el ambiente kaizen también significa la mejora
continua de nuestro lugar de trabajo, el orden, la limpieza y por
sobre todas las cosas el mejoramiento continuo del ser humano.
Sólo mediante el mejoramiento continuo del ser humano podrá
mejorarse día a día los procesos, los servicios, los productos y los
niveles de rentabilidad.
¿Cómo debe encararse el estudio del Kaizen?
Hay una serie de libros fundamentales (los mencionados en la
pregunta nº 5) que deben ser estudiados y analizados
profundamente, pero antes de estudiar dichos libros debe
estudiarse administración, ingeniería industrial, administración de
operaciones, logística, calidad, productividad y comportamiento
organizacional.
Ello es necesario para tener una mejor comprensión del contenido
de dichas obras. Luego de la lectura de los libros sobre kaizen,
debe profundizarse en aquellos libros que tratan de cada aspecto
en especial con mayor profundidad, estamos hablando de los
libros sobre Círculos de Calidad, Mantenimiento Productivo Total,
TQM, entre muchos otros.
Sobre la base de la profundización y ampliación de
conocimientos, sumadas a las experiencias laborales deberá
volverse a los libros fundamentales sobre el kaizen, los cuales
serán comprendidos y entendidos de una nueva y rica manera a
la luz de los nuevos conocimientos adquiridos. Y así el proceso
vuelve a empezar, y seguirá de manera tal de mejorar
continuamente nuestra comprensión y aptitud para generar
nuevas alternativas de mejora e innovación aplicada.
¿Qué nuevas alternativas cabe esperar en el futuro en torno al Kaizen?
El Kaizen tiene la capacidad de absorber nuevas técnicas y
métodos con lo cual se enriquece y posibilita la concreción de
resultados más satisfactorios. Ahora debemos pensar en términos
del “KESS”, lo cual proviene de sumar al Kaizen el EVA (Valor
Agregado Económico) y el sistema Seis Sigma.
Al sistema de mejora continua (kaizen) se le debe agregar un
método para medir el valor agregado que dichas mejoras
generan, y de tal forma poder motivar e incentivar efectivamente a
los directivos y personal de la empresa, y por otro lado la filosofía
y sistema Seis Sigma nos provee de una mecanismo para medir
los niveles de calidad, fijando además como objetivo un nivel
equivalente a 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO).
De tal manera el kaizen tiene un objetivo claro que es la
búsqueda de esos 3,4 DPMO, haciendo uso para ello de sus
herramientas, instrumentos, sistemas y métodos.
¿Qué importancia tiene el kaizen dentro de las estrategias de las empresas?
El kaizen fue combinado por las empresas japonesas para
dominar diversos mercados, pues al combinar la mejora continua
dentro del marco de la curva de experiencia, y enfocados dentro
de una clara estrategia competitiva que perseguía y persigue la
reducción de costos acompañada por el incremento constante en
sus niveles de calidad, le ha permitido y le permite entregar a los
clientes y consumidores un mayor valor agregado con lo cual ve
ampliada su participación en los diversos mercados.
Ejemplos claros son las industrias automovilísticas, las de
máquinas-herramientas, las de máquinas viales, las motocicletas,
equipos de audio, máquinas fotográficas, calculadoras, robots,
equipos de video, DVD, entre muchísimas más.
De igual forma el kaizen debería y debe ser el centro de atención
dentro de las estrategias empresariales occidentales para
equiparar las ventajas competitivas japonesas y coreanas, sino
también para poder continuar sobreviviendo en un mundo en el
cual están tomando cada vez mayor participación los gigantes
asiáticos como lo son China e India.
Kaizen Estructura – Lo necesario para tener filosofía Kaizen en
la empresa.Hemos llegado a uno de temas favoritos de manufactura inteligente.
Este sentimiento se debe a que al tener buenos resultados en los proceso de manufactura se ven cosas sorprendentes como ver procesos que requieren que los trabajadores sacrifiquen muchas horas extras y luego de la mejoras con filosofías como kaizen se crea un ambiente agradable de trabajo y el trabajador tiene más horas de disfrutar con su familia. Otra situación se puede observar también trabajadores con alto riesgo de seguridad y luego crean un método que funciona y elimina completamente el riesgo y además por si fuera poco se puede dar el caso de que la mejora no queda ahí sino que pueda ser usada para otras tipos de trabajo. En estos casos elkaizen llega a ser insumo para otras mejoras en el futuro.
Que puede esperar la gerencia de una filosofía como kaizen?
Creo que la respuesta a esto la tiene el mismo gerente y su actitud que tenga en cuanto a esta filosofía, las grandes mejoras que hemos logrado ver como subir la producción de un área critica a un 50% ha sido en el momento cuando los trabajadores son motivados por la gerencia. Si la gerencia solamente proporciona la filosofía esta tendrá pocos frutos y se observa compañías en la actualidad que se dan buenos ejemplos de kaizen pero al no sustentarlo por la gerencia se tiene retroceso en estas mejoras a mediano plazo.
Como implementar Kaizen en las empresas?
A esta pregunta le respondemos con pasos que para nosotros son básico en una empresa pero deben ser adaptables a la suya y pueden ser ajustados según sus recursos. Además le reiteramos que son solo recomendaciones y no son parte de la filosofía.
Paso1. Entrenar a la gerencia
Paso2. Coordinador
Paso3. Crear una estructura de seguimiento
Paso4. Presentar la filosofía a los trabajadores
Paso5. Temas de los proyectos
Paso6. Evaluación
Paso7. Más herramientas…..
Paso1. Entrenar a la gerencia
Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La primera es realizar una presentación de la filosofía kaizen . Esta no es recomendable ya que la filosofía requiere mucho de la interacción de la Gerencia y una vez realizada muchos de la Gerencia dejan de dar seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un proyecto pequeño, he visto muchos estos casos y la decepción al no tener tiempo y no poder hacer una mejora puede ser un mal inicio para el proceso que requiere la empresa.
Para la Gerencia tener experiencia y además puedan motivar al personal es bueno que ellos sean participes de los primeros grupos como miembro mas del equipo y participen en todas las actividades del grupo y ayuden al alcance de su objetivo.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el proceso de mejora y tener resultados que lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un conocedor del proceso
Una gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor impacto en el futuro
Paso2. Coordinador
Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los proyectos. Estas personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los grupos tengan guía para el uso de la filosofía y ayudar a los grupos en mejorar poco a poco el nivel de análisis en cada problema. Un punto muy importante es que dependiendo de la cantidad de grupos si estos son pocos se puede poner esta responsabilidad a alguna profesora de manufactura (Ingeniero Industrial) y si son muchos los grupos es mejor ir pensando en una persona encargada y así poder en el futuro implementar otras filosofías en la empresa.
Paso3. Crear una estructura de seguimiento.
El punto más importante para darle vida a esta filosofía en una empresa es el seguimiento. Por ende su estructura es lo que va hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. La estructura de seguimiento depende mucho de la empresa de manufactura donde se quiere implementar filosofía Kaizen. Por esto vamos a darles varias opciones para que puedan optar por la que consideren se adopta mejor a su empresa de manufactura.
Opción1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia .Este es bueno cuando son pocos los equipos y la Gerencia esta muy involucrada. En este caso los equipos le enseñan a la Gerencia por el paso en el que van y la gerencia da consejos y guía necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos establecidos por la filosofía Kaizen. En lo que respecta al coordinador este ayuda en las reuniones de grupos para llegar a la reunión gerencial con muy buen avance.
Opción2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario .Esta opción es cuando son muchos los equipos y se les da un calendario para su seguimiento durante el año de modo que se vean todos al menos una vez cada 2 meses. Este tiene el problema de que la gerencia no ve al grupo por bastante tiempo por lo que es mejor llevar una minuta o bitácora de cada equipo. El coordinador es importante para ayudar a los grupos en metodología y reportar a la gerencia los avances antes de la reunión.
Opción3. Los equipos kaizen reportan por avance .Los equipos van siguiendo las etapas de la metodología de Kaizen y una vez realizada cada etapa esta es presentada a la gerencia y estos aprueban el avance de lo contrario el equipo debe volver hasta poder lograr avanzar. Esta es muy buena opción y sirve para muchos equipos y su seguimiento es muy riguroso.
Opción4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales .Si un equipo se asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad uno, debe tener un seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en cada reunión: lo que se hizo la semana pasada, análisis de resultados y lo que se planea hacer la siguiente semana. Básicamente obligar al grupo a entregar una mejora por semana
Al decidir cual opción es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo estructurado en un diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de seguimiento y presentarles las fechas de reuniones.
No siempre una sola opción funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo más importante es que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice al pie de la letra, de lo contrario el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de trabajo.
Paso4. Presentar la filosofía a los trabajadores
Hemos llegado a la presentación de los trabajadores y esta aunque no lo crean es la parte más sencilla, aunque ustedes nos digan que no pues para nosotros si lo es. Asi que veamos porque muchos gerentes dicen que no se puede implementar la filosofía en nuestra empresa.
Paradigmas:
A. El nivel de estudio de los trabajadores…
B. No hay tiempo debido a cantidad de producción
C. Hay muchas personas tercas
D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.
Soluciones:
A. El Kaizen se adapta al trabajador por ende puedes ver Kaizen simples pero de gran impacto…
Un buen ejemplo fue en una mueblería la gerencia observo un problema de facturas de agua elevadas y se pensaba que las facturas estaban mal pero en el momento en que a manufactura se le dijo el problema, los operadores quisieron resolverlo y al efectuar gemba por la planta y analizar el flujo de agua terminaron efectuando un cronograma de eliminación de fugas en los procesos y se mantiene al día de hoy y la factura sigue disminuyendo debido a que al eliminar las fugas quisieron hacer otra fase del Kaizen y optimizar el uso de agua en los procesos.
B. No hay tiempo porque no hay kaizen….. Es un circulo vicioso
Entre mayor número de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto es bueno en estos casos que los primeros equipos de Kaizen contengan temas para mejorar la capacidad de los procesos y tener como resultado mayor tiempo.
C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un grupo con el fin de que se comprometan y usen esta característica para bien del grupo. A veces estas personas siempre han dicho que no para cambiar el proceso pero cuando se realizan los pasos de Kaizen estas personas al tener datos pueden empezar a cambiar y pueden ser los que a un futuro con los obstáculos son los que motiven al grupo a seguir.
D . Ponga un buen incentivo que no sea monetario. Hablaremos más de esto luego en el paso 6.
Paso5. Temas de los proyectos
El tema es muy importante y estos deben ser escogidos por anterioridad por la gerencia y los trabajadores en conjunto. Un buen tip es que estos temas sean generales y no muy específicos, por ejemplo si le dices que mejore un método de un proceso especifico una vez terminado se quedan ahí y no siguen. Acuérdense de que el Kaizen es mejora continua por ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el futuro. Un buen tema en este caso sería mejorar la capacidad de un departamento o proceso, dependiendo del rango de acción del trabajador si este es jefe puede ser del departamento si es un operador entonces de su respectivo proceso y de este modo ellos van mejorando lo que mayor impacte a la capacidad como métodos, flujo de materiales, mejora en máquinas y otros.
El rango de acción debe ser acorde a su trabajo pero que puedan hacer mejoras en forma continua para muchos años si es posible. Hemos visto Kaizen de 3 y 4 años que al principio fueron lentos pero al tener el trabajador aumento en su conocimiento de su trabajo el impacto cada año fue mayor.
En kaizen la continuidad es esencial para un gran impacto en el futuro
Paso6. Evaluación
La evaluación de cada grupo puede ser en un reunión una vez al año pero es recomendable que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.
Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el próximo año y una forma de hacerla es premiando al ganador. Entre los posible premios pueden ser de acuerdo a los recursos de la empresa. Es bueno que la empresa diga desde el principio un tipo de premio que pueda ser dado todos los años.
Posibles premios:
-Una cena del equipo
-Ir a un lugar para diversión o entretenimiento con el equipo
-Un tour de un día a un lugar bonito dentro del propio país.
-Un viaje a la playa si es posible .
-Un viaje a otro país, si es posible se puede ir a otra fabrica con el fin de que el viaje sea útil para aumentar el conocimiento del trabajador.
Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el año su participación como por ejemplo:
-Taza con foto del equipo ganador
-Camisa con logo de Kaizen para los ganadores
-Abrigo con logo de Kaizen para los ganadores
Estos premios pueden ser una mejor opción que una medalla o trofeo, pues estas son de mayor incentivo entre trabajadores.
Paso7. Más herramientas…..
Si bien es cierto hay muchos temas para hacer kaizen y estos están acorde con la las herramientas de análisis de los trabajadores como comentábamos antes acerca de un rango de acción posible para el trabajador. Se puede decir que un trabajador no va a tener tiempo de análisis de los datos pero si puede hacer gemba en cambio el jefe del departamento puede hacer gemba y análisis de datos con herramientas básicas y una persona ajena del departamento puede tener el tiempo para hacer el gemba y usar herramientas más avanzadas para solución de problemas, por esto es bueno premiar el Kaizen según el rango de acción y llevar poco a poco a que los trabajadores mejoren su método de análisis en cualquier rango de acción que estén. Por ejemplo un trabajador de una máquina que esta en producción y solo puede hacer gemba, él va a mejorar su método pero si vamos mejorando el método de análisis el operador puede establecer una comparación del método de trabajo entre él y sus compañeros y presentar las diferencias entre ellos y además establecer el método optimo de producción.
“Si estas haciendo kaizen observa herramientas de 6 Sigma y si haces 6 sigma observa las herramientas kaizen”
Seguimiento es muy importante.
Para terminar quisiera la opiniones de ustedes en la seccón de comentarios abajo de cual es la mejor opción de seguimiento a los equipos si por calendario o por avance?