quÉ es el comportamiento
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¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL?
CONTENIDO DEL CAPÍTULO
Qué hacen los administradores.
Introducción al comportamiento organizacional.
El estudio sistemático reemplaza la intuición.
Desafíos y oportunidades del comportamiento organizacional en la década de 1990.
Disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional.
Existen pocos absolutos en el comportamiento organizacional.
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, usted podrá:
1. Definir qué es comportamiento organizacional.
2. Describir la actividad de los administradores.
3. Explicar la importancia de estudiar el comportamiento organizacional de manera
sistemática.
4. Resumir la importancia que la diversidad cultural tiene en el comportamiento
organizacional.
5. Formular una lista de tres perspectivas diferentes para clasificar posiciones éticas y
describirlas.
6. Identificar cómo las disciplinas de la ciencia conductual han contribuido al
comportamiento organizacional.
7. Explicar por qué se requiere una posición de contingencia para estudiar el
comportamiento organizacional.
LO QUE IGNORAMOS NO NOS CAUSA PROBLEMAS,
LO QUE CONOCEMOS SI LOS PUEDE GENERAR
Éste es David Kwork, licenciado en ciencias y egresado de la Universidad de California
en los Ángeles, en 1987. David trabaja en Princenton Rewiew, empresas que se dedica a
preparar a estudiantes que presentarán exámenes de administración para estudiar
licenciatura, maestría o doctorado en diferentes instituciones educativas David, aunque
sólo tiene veintiséis años, dirige a unos cincuenta o sesenta instructores en la oficina de
Princenton Review en los Ángeles.
“Mis estudios académicos, siendo de inteligencia artificial, no me prepararon para el
mayor desafío laboral real Entender y motivar a las personas” dice David “Por ejemplo,
nada de lo que estudié en UCLA subrayaba cómo lograr que la gente se entregara.
Pienso que, en la ecuación que determina mi grado de eficacia en el trabajo, las
personas son las incógnita. Otras actividades, como por ejemplo la planeación o las
relaciones con clientes, no me causan grandes dolores de cabeza. He aprendido que
cuando algo sale mal, casi siempre es por causa de las personas. Me he empeñado en
lograr que nuestro equipo de instructores se sienta como una pequeña familia y he
estudiado técnicas para motivarlo. Pero en mi caso, he aprendido en el trabajo, sobre la
marcha, en la Universidad no me enseñaron nada de esto”.
David Kwok ha aprendido lo que la mayor parte de los administradores no tardan en
aprender una parte importante del éxito, en cualquier puesto administrativo, consiste en
desarrollar habilidades para el trabajo personal o interpersonal Lawrence Weinback,
director ejecutivo del despacho de contadores es Arthur Andersen & Co opina que “el
conocimiento técnico puro sólo permite llegar hasta cierto punto. De ahí en adelante, la
habilidad para el trato interpersonal es crítica” como confirman los siguientes párrafos
las habilidades del administrador para el trato interpersonal.
El ex-presidente de Ford Motor Co comenta “He visto que la causa más frecuente de
que se apaguen muchas carreras es que una persona no ha podido trabajar bien con sus
compañeros. Cuando alguien ha dejado de subir y se ha estancado, o incluso ha bajado,
rara vez he en contrato que se haya debido a su falta de inteligencia o de conocimientos.
La causa, generalmente, es que no ha podido trabajar bien con otros”.
El propósito de un estudio de 191 directores ejecutivos, de seis empresas de las 500 de
Fortune, era encontrar una respuesta a la pregunta: ¿Por qué fracasan los
administradores? Según estos ejecutivos, la causa aislada que explica una mayor
cantidad de fracasos es la deficiencia de las habilidades para el trato interpersonal. El
Centro de Liderazgo Creativo de Greensboro, en Carolina del Norte, estima que la
mitad del total de los administradores y que treinta por ciento de los gerentes tienen
algún tipo de problema de trato con las personas.
En la década de 1990, por fin hemos comprendido que la habilidad técnica es necesaria,
aunque insuficiente, para triunfar en la administración. En la actualidad, es imposible
que un administrador alcance el éxito en su puesto de trabajo, cada vez más competitivo
y exigente, sólo con su habilidad técnica. Además, debe tener grandes habilidades para
tratar con las personas. Este libro pretende ayudar a los administradores, y los
administradores en potencia, a desarrollar esas habilidades para tratar con las personas.
QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES
Empecemos por definir, brevemente, los términos administrador y organización, lugar
donde trabajan los administradores. Después analicemos el trabajo del administrador, en
concreto, qué hacen los administradores.
Los administradores hacen las cosas por medio de otras personas para alcanzar sus
metas, toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros. Los
administradores trabajan en una organización. La organización es una unidad social
coordinada de manera consciente, compuestas por dos personas o más, que funciona con
relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según
esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como
también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas minoristas,
departamentos de policía y los organismos de los gobiernos, locales, estatales y federal.
Las personas que supervisan las actividades de otros, que son responsables de que las
organizaciones alcancen estas metas, son sus administradores (aunque en ocasiones se le
llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
Las funciones de la administración
En la primera mitad de este siglo, un industrial francés de nombre Henri Fayol escribió
que todos los administradores cumplen cinco funciones administrativas: Planeación,
organización, mando, coordinación y control. En la actualidad éstas se han condensado
a cuatro: planeación, organización, dirección y control.
Cuando alguien no sabe hacia donde va, cualquier camino es bueno para llegar. Como el
propósito de las organizaciones es alcanzar metas, alguien tiene que definir las metas y
los medios para alcanzarlas. El administrador es ese alguien. La función de planeación
sírvase para definir las metas de la organización, establecer una estrategia global para
alcanzar esas metas y jerarquizar los planes para integrar y coordinar las actividades.
Tabla 1-1 Los roles administrativos de Mintzberg
Rol Descripción Ejemplos
Interpersonal
Figura de mando
Líder
Enlace
Información
Figura simbólica que debe desempeñar
una serie de funciones de carácter legal
o social.
Responsable de motivar y dirigir a los
subordinados.
Mantener una red de contactos externos
que hacen favores y proporcionan
información.
Ceremonias, solicitudes de estatus,
peticiones.
Casi todas las actividades incluyen a
subordinados.
Acuse de recibo de correspondencia,
trabajos del consejo en el exterior.
Monitor
Difusor
Vocero
Decisión
Recibe gran variedad de información:
es nervio central de la información
interna y externa de la organización.
Transmite información externa recibida
de otros subordinados a miembros de la
organización.
Transmite información a externos sobre
planes, políticas, acciones y resultados
de la organización; es el experto en la
industria de la organización.
Manejo de correspondencia y contactos
que se consideran primordialmente
relativos a la recepción de información.
Envío de correspondencia informativa al
interior de la organización; contactos
verbales con flujo de información a
subordinados como en reuniones de
revisión.
Juntas de consejo; manejo de contactos
para la transmisión de información a
extraños
Rol Descripción Ejemplos
Interpersonal
Emprendedor
Árbitro para perturbaciones
Asignados de recursos
Negociar
Analiza la organización y su entorno en
busca de oportunidades e inicia
proyectos para generar el cambio.
Responsable de medidas correctivas
cuando la organización enfrenta
perturbaciones inesperadas.
Toma o aprueba decisiones importantes
de la organización.
Responsable de representar a la
organización en las negociaciones
importantes.
Reuniones de estrategias o
revisión para diseñar proyectos
de superación.
Reuniones de estrategias o
revisión ante perturbaciones o
crisis.
Programación: solicitudes de
autorización presupuestaciones
programación de trabajo de
subordinados
Negociación de contratos.
Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work de H. Mintzberg Derechos de 1973 de Minizeberg
Reproducido con autorización de Harper Collings Publishers.
Los administradores también son los responsables de diseñar la estructura de la
organización. Esta función consisten en organizar y se encarga de definir qué
actividades se realizarán, quién las llevará a cabo, cómo se agrupan, quién dependerá de
quién y dónde se tomarán las decisiones.
Toda organización tiene personas, y la función de la administración es dirigidas y
coordinarlas. Esta es la función de la dirección. Un administrador que motiva a los
subordinados, dirige las actividades de otros, elige el canal más eficaz de comunicación
o resuelve conflictos de los miembros, se dedica a dirigir.
El control es la última función que corresponde a los administradores. Una vez
establecidas las metas, formulados los planes, delineada la forma de la estructura y
contratado, capacitado y motivado el personal, existe la posibilidad de que algo salga
mal. Los administradores, para garantizar que las cosas marchen como es debido, deben
hacer el seguimiento del rendimiento de la organización. Se requiere comparar el
rendimiento real con las metas que se habían establecido. En caso de que hubiera
desviaciones importantes, la labor de los administradores es volver a encauzar a la
organización. Cuando se habla de la función de control se sobreentiende como
seguimiento del rendimiento, comparación y posible rectificación del curso.
Así pues, desde una posición funcional, la respuesta a la pregunta ¿qué hacen los
administradores?, es que éstos planean, organizan, dirigen y controlan.
Los roles de la administración
A finales de los años setenta, Henry Mintzberg, estudiante de posgrado del MIT, realizó
un detallado estudio de cinco ejecutivos para determinar qué hacían en su trabajo. Así,
Mintzberg llegó a la conclusión de que los administradores desempeñan diez roles, o
series de comportamientos, atribuibles a su trabajo y estrechamente interrelacionadas.
La tabla 1-1 muestra las posibles agrupaciones de estos diez roles cuando se refieren a
relaciones interpersonales, transferencia de información y toma de decisiones.
LOS ROLES INTERPERSONALES. Todos los administradores tienen que cumplir con
obligaciones rituales, plenas de simbología. Cuando el director de un instituto reparte
diplomas o el supervisor de una fábrica lleva a un grupo de estudiantes a conocer las
instalaciones, actúa en el papel de figura de mando. Todos los administradores
desempeñan un rol de liderazgo. Este rol abarca el contratar, capacitar motivar y
disciplinar a los empleados. El tercer rol del grupo interpersonal es la actividad de
enlace Mintzberg describió esta actividad como aquella que consiste en ponerse en
contacto con extraños que le proporcionan información al administrador. Estos pueden
ser personas o grupos en el interior o en el exterior de la organización. El gerente de
ventas que obtiene información del gerente de personal de su empresa tiene una relación
de enlace en el interior. Cuando el gerente de ventas entra en contacto con otros
ejecutivos de ventas, por medio de una asociación de comerciantes, entonces tiene un
enlace en el exterior.
ROLES DE LA INFORMACIÓN. Todos los administradores reciben y reúnen, en
cierta medida, información de otras organizaciones e instituciones. Por regla general,
cuando leen revistas y hablan con otros, se enteran de los cambios del gusto del público,
los proyectos de la competencia, etc. Mintzberg clasificó este rol con el nombre de
seguimiento. Los administradores también sirven de conducto que transmiten
información a los miembros de la organización. En este caso, se trata del rol de difusión.
Además, los administradores desempeñan el papel de voceros cuando representan a su
organización ante extraños.
LOS ROLES DE DECISIÓN. Por último, Mintzberg identificó cuatro papeles que giran
en torno a las decisiones. En el papel de empresario, el administrador inicia y supervisa
nuevos proyectos que mejorarán el rendimiento de su organización. Los
administradores, como encargados de manejar diferencias, toman medidas para corregir
problemas imprevistos. Los administradores, como asignadores de recursos, son
responsables de asignar los recursos humanos, materiales y monetarios. Por último, los
administradores, en su rol de negociadores, discuten y negocian con otras unidades con
objeto de obtener provecho para su unidad.
Las habilidades de la administración
Otra manera de explicar la actividad de los administradores se basa en sus habilidades o
las competencias que requieren para alcanzar sus metas con éxito. Robert Katz ha
señalado tres habilidades esenciales para la administración: Las técnicas, las humanas y
conceptuales.
LAS HABILIDADES TÉCNICAS. Las habilidades técnicas se refieren a la capacidad
para aplicar experiencias o conocimientos especializados. Si piensan en las habilidades
de profesionales, por ejemplo, como los ingenieros civiles, los contadores fiscales o los
cirujanos dentales por regla general pensará en sus habilidades técnicas. Estas personas
han adquiridos, por medio de una extensa educación formal, los conocimientos
especiales para el ejercicio de su campo. Está claro que los profesionales no tienen el
monopolio de las habilidades técnicas y que el aprendizaje de estas habilidades no se
circunscribe a escuelas o programas formales. Todo trabajo requiere cierta experiencia
especializada y muchas personas desarrollan sus habilidades técnicas en su empleo.
HABILIDADES HUMANAS. La capacidad para comprender, motivar y trabajar con
otras personas, de manera individual o en grupo, describe las habilidades humanas.
Muchas personas son eficientes en lo técnico pero incompetentes en lo interpersonal.
Por ejemplo, quizá no sepan escuchar ni puedan comprender las necesidades de otros, o
quizá tenga problema para manejar conflictos. Como los administradores hacen las
cosas por intermedio de otros, deben tener buenas habilidades humanas para
comunicarse, motivar y delegar.
HABILIDADES CONCEPTUALES. Los administradores deben tener la capacidad
mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas. Éstas son las habilidades
conceptuales. Por ejemplo, para tomar decisiones, los administradores deben detectar
problemas, identificar alternativas que los puedan corregir, evaluar estas alternativas y
elegir la mejor de ellas. Los administradores pueden ser competentes en lo técnico y lo
interpersonal sin embargo pueden fracasar a causa de su incapacidad para procesar e
interpretar la información de manera racional.
Las actividades administrativas eficaces en relación con las exitosas
Fred Luthans y sus asociados analizaron el tema de la actividad de los administradores
desde una perspectiva un tanto diferente. Se preguntaron: ¿Desempeñan los
administradores que ascienden con más rapidez en una organización las mimas
actividades y con igual esmero, que los administradores que realizan el mejor trabajo?
Cabría suponer que los administradores que desempeñen sus trabajos con más eficacia
también son los que ascienden con más rapidez. Pero, al parecer, no es así.
Luthans y sus asociados estudiaron el caso de más de 450 administradores. Encontraron
que todos ellos tomaban parte en cuatro actividades administrativas:
1. La administración tradicional: Toma de decisiones, planeación y control.
2. La comunicación: El intercambio de información de rutinas y el papeleo.
3. La administración de recursos humanos: La motivación, la aplicación de medidas de
disciplina, la administración de conflictos, la asignación de puestos para el personal
y la capacitación.
4. La creación de redes: Las redes sociales, las políticas y la interacción con extraños.
El administrador “promedio” que se estudió dedicaba treinta y dos por ciento de su
tiempo a las actividades administrativas de recursos humanos y diecinueve por ciento a
las redes. No obstante, la cantidad de tiempo y esfuerzo que los diferentes
administradores dedicaban a estas cuatro actividades sí variaba muchísimo. En concreto,
como se muestra en la tabla 1 – 2, los administradores de éxito (definido en términos de
la cantidad y la calidad de su rendimiento y de la satisfacción y la entrega de sus
subordinados). La formación de redes era la que más contribuía, de modo relativo, al
éxito del administrador, mientras que las actividades de la administración de recursos
humanos eran las que menos contribuían, también relativamente. En el caso de los
administradores eficaces, lo que más contribuían a su eficacia era la comunicación y las
redes eran las que menos contribuían a ella.
Tabla 1 – 2 Asignación de actividades por tiempo
Actividad Promedio de
administradores
Administradores
con éxito
Administradores
eficaces
Administración tradicional
Comunicación
Administración de recursos
humanos
Formación de redes
32%
29
20
19
13%
28
11
48
19%
44
20
11
Fuente: Basado en F. Luthans, RM Hodgetts y S A Rosenkrantz, Real Managers.
(Cambridge, MA: Ballinger Publishing 1988)
Este estudio significa una aportación importante para el conocimiento del trabajo de los
administradores. En promedio, los administradores dedican entre un veinte y un treinta
por ciento de su tiempo a cada una de las cuatro actividades. La administración
tradicional, la comunicación, la administración de recursos humanos y la creación de
redes. Sin embargo, los administradores de éxito no conceden a cada una de las
actividades la misma importancia que les otorgan los administradores eficaces. De
hecho, su posición es casi contraria, lo cual contradice la hipótesis histórica de que los
ascensos se basa en el rendimiento y además ilustra, de manera muy vivida, la
importancia que las habilidades políticas y sociales tienen para ir ascendiendo en las
organizaciones.
Repaso del trabajo del administrador
Todas las posiciones ante funciones, roles, habilidades y actividades de la
administración están unidas por un hilo común: Todas reconocen que la administración
personal tiene importancia medular. Llámese “función de dirección”, “roles
interpersonales”, “habilidades humanas” o “administración de recursos humanos y
actividades de las redes”, está claro que los administradores tienen que desarrollar su
habilidad para tratar con otras personas.
INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIÓN
Se ha hablado de la importancia que tiene la habilidad para tratar con otras personas. Sin
embargo, ni este libro ni la disciplina que lo sustenta se llama Habilidad para tratar ser
otras personas. El término que se usa para describir esta disciplina se llama
comportamiento organizacional.
El comportamiento organizacional (con frecuencia abreviado CO) es un campo de
estudio que investiga las repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura
producen en el comportamiento de las organizaciones con el propósito de aplicar estos
conocimientos para mejorar la eficacia de una organización. Veamos todas estos
conceptos por orden.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esto significa que es un
ámbito claro de experiencias que comparten un acervo de conocimientos. ¿Qué estudia?
Estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: Los individuos,
los grupos y la estructura. A su vez, el comportamiento organizacional aplica los
conocimientos obtenidos acerca de personas, grupos y las repercusiones de la estructura
en el comportamiento, con objeto de que las organizaciones funcionen de manera más
eficaz.
Resumiendo la definición, el comportamiento organizacional trata del estudio de
aquello que las personas hacen en una organización y de cómo ese comportamiento
afecta el rendimiento de la organización. Dado que el comportamiento organizacional
trata, en concreto, de las situaciones relacionadas con el empleo, no es extraño que
subraye el empleo en relación con puestos, labores, ausentismo, rotación de personal,
productividad rendimiento humano y administración.
Cada vez es mayor el consenso en cuanto a los componentes o temas que abarca el
campo del comportamiento organizacional. Si bien todavía hay muchos debates en torno
a la importancia relativa de cada uno de ellos al parecer, en general se acepta que el
comportamiento organización incluye temas centrales que serían la motivación, el poder
y el comportamiento del líder, la comunicación interpersonal, el proceso y la estructura
de los grupos el aprendizaje, la percepción y el desarrollo de actitudes, los procesos de
cambio, el conflicto, el diseño de actividades y la tensión laboral.
EL ESTUDIO SISTEMÁTICO REEMPLAZA LA INTUICIÓN
Todos estudiamos el comportamiento. Desde la más tierna infancia hemos observado
los actos de los demás y tratado de interpretar lo que vemos. Quizas usted lo haya
meditado con anterioridad o no, se ha estado “fijando” en los demás toda la vida. Usted
observa lo que hacen otros y trata de explicarse por qué se ha comportado así. Además,
usted ha tratado prever lo que harían si se encontraran en otra serie de circunstancias.
ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Habilidades de las personas: una deficiencia básica de los egresados
de escuelas de administración en la actualidad
En fecha reciente, el colegio de profesores de escuelas de administración realizó un
estudio que estableció que una de las deficiencias básicas de los egresados de escuelas
de administración no radica en su incapacidad para redactar, hacer estudios analíticos o
tomar decisiones, sino en la deficiencia de sus habilidades interpersonales o de trato con
las personas.
Las escuelas de administración están preparando a los administradores del mañana. Sin
embargo, los administradores están fallando más porque carecen de habilidades
interpersonales sólidas y no por una competencia técnica inadecuada. Los buenos
administradores deben tener capacidad para dirigir, motivar, comunicar, trabajar en
equipo, resolver conflictos y tomar parte en otras actividades interpersonales de este
tipo. Por desgracia, hasta fecha muy reciente, se ha considerado que los recursos de
comportamiento organizacional, procesos interpersonales, relaciones humanas y
psicología aplicada son menor importantes que los cursos de finanzas, contabilidad y
técnicas cuantitativas. No obstante, ahora que se ha detectado esta falla en la
preparación de los estudiantes de administración, se están tomando medidas para
corregir el problema. Las universidades ofrecerán más cursos de ciencias conductuales
aplicadas, los cuales serán obligatorios. Las sociedades también responderán,
asegurándose de que sus administradores, y las personas con potencial para la
administración, están recibiendo la preparación necesaria para mejorar sus habilidades
interpersonales. Algunas sociedades enviarán a sus empleados a los cursos de extensión
que ofrecen universidades e instituciones de capacitación, pero habrá otras que cuenten
con sus propios programas para sus empleados.
Generalizaciones sobre el comportamiento
Usted ya ha desarrollado algunas generalizaciones, que encuentra útiles, para explicar y
prever lo que hacen y lo que harán las personas ¿Pero cómo llegó a estas
generalizaciones? Usted llegó a ellas observando, pulsando, preguntando, escuchando y
leyendo. Es decir, obtiene sus conocimientos, de manera directa, de sus experiencias de
otros.
¿Qué tan exactas son sus generalizaciones? Algunas pueden ser complejas evaluaciones
del comportamiento y usted puede ser muy bueno para explicar y prever el
comportamiento de otros. No obstante, muchos también tenemos una serie de creencias
que, con frecuencia, no explican por qué la gente hace lo que hace. Por ejemplo, analice
las siguientes afirmaciones sobre el comportamiento relativo al trabajo:
1. Los trabajadores contentos son trabajadores productivos.
2. Todas las personas son más productivas cuando sus jefes son amigables, confiados y
accesibles.
3. Las entrevistas son instrumentos de selección que sirven para diferenciar a personas
que solicitan empleo, y que podrían ser empleados que rinda mucho, de aquellos que
podrían rendir poco.
4. Todo el mundo quiere que su trabajo sea un reto.
5. Hay que asustar a las personas para que cumplan con su trabajo como es debido.
6. El dinero es un motivación para todo el mundo.
7. Casi todo el mundo se interesa mucho más por el monto de su salario que por el de
otros.
8. los grupos laborales más eficaces no tienen conflictos.
¿Cuántas de estas afirmaciones considera ciertas? En su mayor parte son falsas, como se
verá más adelante en este libro. Sin embargo, por ahora, no importa mucho si son ciertas
o falsas. Lo importante es saber que muchas de sus opiniones acerca del
comportamiento humano se basan en la intuición y no en los hechos. En consecuencia,
el estudio sistemático del comportamiento puede mejorar su capacidad para explicar y
pronosticar habilidades.
La consistencia en relación con las diferencias individuales
El sentido común y las posiciones informales para conocer el comportamiento humano
son inadecuados. Cuando lea este texto, usted encontrará que el estudio sistemático le
irá descubriendo hechos y relaciones importantes y le ofrecerá la base para realizar
previsiones más exactas del comportamiento.
Esta posición sistemática se sustenta en la hipótesis de que el comportamiento no es
obra de la casualidad. El individuo causa y dirige su comportamiento hacia un fin que,
según piensa, acertada o equivocadamente, le beneficiará.
Por regla general, es posible prever el comportamiento cuando se sabe cómo percibió la
situación la persona y cuánta importancia le concedió. Aunque una persona piense que
el comportamiento de otra no es racional, todo hace suponer que, por norma, éste
pretende ser racional, y que la persona lo considera racional. Con frecuencia, el
observador considera que el comportamiento no es racional porque no tiene acceso a la
misma información ni percibe el entorno de la misma manera.
No cabe duda que existen diferencias entre una persona y otra. En condiciones
similares, las personas no se comportan de la misma manera. Sin embargo, tras el
comportamiento de todos los individuos existen ciertos fundamentos consistentes que sí
se pueden identificar y modificar para reflejar las diferencias individuales.
Estos fundamentos consistentes son determinantes ¿Por qué? Porque permiten formular
previsiones. Cuando se sube a su auto, hace ciertas de os demás. Por ejemplo, en
Estados Unidos, usted puede prever que los conductores se detendrán ante las señales de
alto y las luces rojas, que conducirán a la derecha del camino, rebasarán por la izquierda
y no cruzarán las líneas continuas dobles de las carreteras de montaña. Vea como sus
previsiones sobre el comportamiento de las personas que manejan un auto casi siempre
son aceptados. Es evidente que las reglas para manejar hacen que resulte bastante fácil
prever el comportamiento de los conductores.
Sin embargo, quizá sea menos evidente que casi cualquier marco tiene sus reglas
(escritas y no escritas). Por tanto, cabe decidir que se puede prever el comportamiento
(sin duda, no siempre con cien por ciento de exactitud) en supermercados, aulas,
elevadores, consultorios y en casi todas las situaciones estructuras. Por ejemplo, cuando
usted entra a un elevador, ¿se da la vuelta y se coloca mirando hacia la puerta? Casi
todo el mundo lo hace, sin embargo, ¿leyó usted alguna vez que esto es lo que debe
hacer?
¡Es probable que no! Así como preví algunas cosas sobre los conductores de
automóviles (campo donde existen reglas definidas para el camino), puedo prever el
comportamiento de las personas en los elevadores (de lo que existen pocas reglas
escritas). En un aula con sesenta que levantará la mano. Así pues, ¿por qué no aplaude,
se pone de pie, levanta una pierna tose o grita: “¡Oiga, aquí!”. El motivo es que usted ha
aprendido que levantar la mano es un comportamiento adecuado para la escuela. Estos
ejemplos respaldan un postulado central de este libro: Por regla general, es posible
prever el comportamiento y su estudio sistemático representa un medio para formular
previsiones de alguna manera exactas.
Cuando se usa la frase “estudio sistemático”, se quiere decir el análisis de relaciones
que pretende encontrar causas y efectos, así como llegar a conclusiones con base en
evidencia científica: es decir, en datos reunidos en condiciones controladas y medios e
interpretados con un rigor razonable.
El estudio sistemático reemplaza a la intuición o esos “sentimientos espontáneos”
acerca de “por qué hago lo que hago” y “qué hace que otros funcionen”. Claro está que
un enfoque sistemático no significa que todo lo que ha llegado a creer, por un camino
no sistemático, esté necesariamente equivocado. Algunas de las conclusiones que
presentan este libro, basadas en resultados de investigaciones razonablemente
sustantivas, le servirá para reforzar lo que siempre consideró cierto. Sin embargo, usted
también encontrará evidencia de investigaciones que contradicen cosas que consideraba
de sentido común. De hecho, uno de los retos que implica enseñar un tema como el
comportamiento organizacional está en superar lo que un tema como el comportamiento
organizacional está en superar lo que piensan muchas personas, que “el sentido común
rige todo”. Usted encontrará que mucho de lo que se considera de sentido común con
relación al comportamiento humano, cuando se sujeta a un análisis más detenido, resulta
equivocado. Es más algo que una persona considera de “sentido común”, con frecuencia
contradice la opinión de “sentido común” de otra. ¿El líder nace o se hace? En la
actualidad, ¿qué motiva a las personas en el trabajo? Es probable que usted tenga una
respuesta para estas preguntas y que quienes no han repasado las investigaciones
ofrezcan respuestas diferentes. El caso es que uno de los objetivos del texto es
convencerle de que abandone sus opiniones intuitivas acerca del comportamiento y
recurra a un análisis sistemático, con la idea de que este análisis le permita explicar y
prever el comportamiento con más exactitud.
DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES PARA EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL EN LA DÉCADA DE 1990
Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tantas importancia
para los administradores como ahora. Un rápido repaso de los enormes cambios que
operan en la actualidad en las organizaciones respaldará esta afirmación. Por ejemplo, el
empelado típico tiene más años cada vez; el número de mujeres y de personas que no
son blancas va en aumento en el ámbito laboral, la reestructuración de las empresas y la
reducción de costos están acabando con los nexos de lealtad que históricamente habían
vinculado a muchos empleados y a sus patrones, la competencia global requiere que los
empleados sean más flexibles y que aprendan a enfrentar los cambios rápidos y las
innovaciones.
En pocas palabras, el comportamiento organizacional enfrenta muchos retos y tiene
muchas oportunidades en la década de 1990. En esta sensación se repasarán media
docena de los aspectos más críticos que enfrentan los administradores, para los cuales el
comportamiento organizacional ofrece soluciones o cuando menos algunos datos
sensatos para resolverlos.
ASPECTOS D ELA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES
Diversidad: La Clave Para Conseguir y Retener A Los Mejores
Empleados
La diversidad ofrece a la administración la posibilidad de captar en su organización a
personas que cuentan con habilidades, experiencias y perspectivas que, con frecuencia,
se excluían o eran subutilizadas. Unos cuantos ejemplos acararán este concepto.
Leigh Compton y su madre tienen varias cosas en común. Las dos terminaron sus
estudios de educación media en la zona de Chicago y fueron parte del uno por ciento
más destacado de los grupos que se graduaron ahí. Las dos asistieron a la Universidad
de Illinois y obtuvieron el grado de licenciatura en biología. Sin embargo, cuando la
madre de Leigh se graduó en 1962, las sociedades anónimas de Estados Unidos no
ofrecían muchas oportunidades a las científicas.
Por ello, en lugar de estudiar un posgrado, ella optó por dar clases de ciencias en una
escuela de enseñanza media y el mundo de las empresas perdió un recurso muy valioso.
Leight, que terminó sus estudios en 1985, no enfrentó estos obstáculos. Estudio una
maestría y después un doctorado en la Universidad de Northwesten y, en la actualidad,
es una exitosa grerente de proyectos en Genentech.
Jack O’Malley dedicó 42 años de su vida al diseño de herramientas y troqueles. Se
jubiló en 1989 con una buena pensión. Sin embargo, pasados seis meses, estaba
moralmente aburrido. Una pequeña empresa de San Louis lo contrató como diseñador
de tiempo completo, a pesar de que Jack tenía 67 años. El dueño de la empresa dijo:
“Nos cuesta muchísimo trabajo encontrar diseñadores de herramienta con la experiencia
de Jack. Son muy pocos y difíciles de hallar. Nuestro programa de reclutamiento
diverso se ha dirigido, en concreto, a las personas mayores, que tienen enorme
experiencia y muchísima motivación”.
Jim Kordosky cuenta con diez años de experiencia en la reparación de autos importados
muy caros. Quiere trabajar, pero como es viudo y tiene tres hijos pequeños, sus
obligaciones familiares no le permiten aceptar un trabajo de tiempo completo. Como su
patrón, la Clínica permite a los empleados elegir jornadas laborales cortas, de manera
permanente, Jim puede equilibrar sus obligaciones familiares con las laborales.
Tina Thompson tiene el síndrome de Down, pero tiene un empleo de tiempo completo
en McDonald’s, compañía que cuenta con uno de los programas más progresistas de
valor en la diversidad. La gerente del turno de Tina dice que es una de las empleadas
más conscientes y trabajadoras que haya tenido jamás.
Los empleados con habilidad, experiencia y entusiasmo son un recurso escaso. Las
organizaciones que administren mejor la diversidad serán las que ganen la competencia
para la contratación y retención de personas que son diferentes.
La actividad de los trabajadores
Se dice que el desafío más importante y general que enfrentarán las organizaciones
estadounidense en la década de 1990 será adaptarse a personas diferentes. La diversidad
de los trabajadores significa que las organizaciones, evidentemente, se están tornando
más heterogéneas en términos de sexo, raza y etnia. Sin embargo, el término incluye a
quien quiera que no quepa dentro de la “norma”. Esto significa que también incluye a
los minusválidos, los homosexuales y las lesbianas, los viejos e incluso a los obesos.
Antes, se adoptaba la posición del “crisol” cuando existían diferencias en las
organizaciones, en el supuesto de que las personas diferentes, automáticamente, se
querían adaptar de alguna manera. Sin embargo, ahora se sabe que los empleados
cuando llegan a trabajar no dejan a un lado sus valores culturales ni el estilo de vida que
prefieren. Por tanto, el desafió para las organizaciones es tomarse más adaptables a
diversos grupos de personas, refiriéndose a sus diferentes estilos de vida, necesidades
familiares y estilos de trabajar. La hipótesis de “crisol” está cambiando por otra que
reconoce y valora las diferencias.
¿no han incluido siempre las organizaciones a los miembros de diversos grupos? Si,
pero estos representaban un porcentaje de trabajadores tan pequeño que nadie les
prestaba demasiada atención. Es más se suponía que estas minorías querrían mezclarse
y adaptarse. El grueso de los trabajadores, antes de la década de 1980, eran hombres
caucásicos que trabajaban tiempo completo para sostener a sus mujeres que no
trabajaban, y a sus hijos en edad escolar. Ahora estos empleados son la minoría. En la
actualidad, cuarenta y cinco por ciento de la población económicamente activa de
E.U.A. está compuesto por mujeres. Las minorías y los inmigrantes representan
ventidos por ciento. En un caso particular, el noventa por ciento de la fuerza de trabajo
de Hewlett-Packard está compuesta por minorías, de las cuales el cuarenta por ciento
son mujeres. Una planta de Digital Equipment Corp, en Boston ofrece en parte, un
ejemplo de lo que será el futuro. Los 350 empleados de la fábrica incluyen hombres y
mujeres de cuarenta y cuatro países, que hablan diecinueve idiomas. Cuando la
administración de la planta envía avisos escritos, éstos se imprimen en inglés, chino,
francés, español, portugués, vietnamita y criollo haitiano.
En Estados Unidos, las mujeres y6 los hispanos serán responsables de la mayor parte
del crecimiento de trabajadores nuevos durante la parte restante de esta década. Las
mujeres constituirán casi las dos terceras partes del total de nuevos integrantes de la
población económicamente activa. Además, para el año 2000, los hombres blancos, no
hispanos, representarán tan sólo treinta y nueve por ciento de total de la población
económicamente activa.
La diversidad de trabajadores implica importantes implicaciones para el ejercicio de la
administración. Los administradores tendrán que cambiar su filosofía de un trato igual
para todo el mundo, por otra que reconozca las diferencias y que responda a ellas de
manera que garantice la conservación de empleados y su mayor productividad y que, al
mismo tiempo, no sea discriminatoria. La diversidad, si se administra bien, puede
aumentar la creativas y la innovación en las organizaciones y también mejorar las
decisiones que se toman, pues ofrece diferentes perspectivas para abordar los
problemas. Si la diversidad no es administrada como es debido, existe la posibilidad de
una mayor rotación, una comunicación más difícil y más conflictos interpersonales. En
muchos de los capítulos siguientes, usted encontrará recuadros que hablan en concreto
de estos desafíos.
El ocaso de la lealtad
Antes, los empleados de las sociedades pensaban que sus patrones recompensarían su
lealtad y su trabajo eficiente con seguridad de empleo, beneficios generosos y aumentos
de sueldo. Pero a partir de mediados de la década de 1980, como respuesta a la
competencia global, las fusiones poco amigables, las adquisiciones con apalancamiento,
etc., las sociedades empezaron a descartar las políticas tradicionales en cuanto a la
seguridad de empleo, la antigüedad y la remuneración. Pretendían “adelgazar su
estructura” cerrando fábricas, llevando sus operaciones al extranjero, vendiendo o
cerrando los negocios menos rentables y eliminando niveles totales de administración.
Estos cambios han reducido de manera notable la lealtad de los empleados. Por ejemplo,
en una encuesta reciente, cincuenta y siete por ciento de los trabajadores dijeron que las
compañías son menos leales a los empleados hoy que hace una década. Y como las
empresas han demostrado menos entrega a los empleados, los empleados han mostrado
menos entrega a las empresas.
Un importante desafió para el comportamiento organizacional será el hecho de que los
administradores inventen la manera de motivar a los trabajadores que se sienten menos
ligados a sus patrones, al tiempo que conservan la competitividad global de su
organización.
La escasez de mano de obra
La población económicamente activa creció en las décadas de 1960 y 1970 como
resultado directo de los “Baby Boomers” (la enorme cantidad de personas que nacieron
entre 1945 y 1964) que ingresaron al mercado de trabajo. Sin embargo, las tasas de
fertilidad han estado bajando en todo el mundo a partir de finales de las décadas de
1960, dando el resultado contrario (el Baby Bust) Olvidando por un instante las
repercusiones de las recesiones económicas a corto plazo, la realidad democrática a
largo plazo significa que los países industrializados más avanzados (inclusive Alemania,
Japón, Italia, Suecia, el Reino Unido, Canadá y Estados Unidos) enfrentarán una grave
escasez de trabajadores a lo largo de la primera parte del siglo entrante. En razón de esta
tendencia, los trabajadores de mediana edad y los viejos representarán una parte cada
vez mayor en el total de la oferta de trabajo.
De nueva cuenta, salvo en el caso de las recesiones económicas, las tendencias del
mercado de trabajo para los próximos quince o veinte años favorecerá, claramente a
quienes vendan su trabajo, sobre todo los profesionales o las personas con
conocimientos técnicos. Y, un mercado de vendedores significa que las organizaciones
tendrán que reconsiderar sus políticas sobre el reclutamiento, la capacitación, la
remuneración y los beneficios para empleados. Cuando haya más empleos disponibles
que personas para cubrirlos, las organizaciones tendrán que recurrir a políticas
progresistas para los recursos humanos y sus administradores necesitarán gran habilidad
para tratar con las personas y para conseguir y retener a los trabajadores más
capacitados.
ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
CÓMO ABORDAR LOS ASPECTOS ÉTICOS DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Los miembros de organizaciones suelen enfrentar dilemas éticos. Unos cuantos
ejemplares ilustran el caso: ¿Es ético “inflar” una cuenta de gastos? ¿Es ético usar el
teléfono de la compañía para hacer llamadas personales de larga distancia o usar lo
sellos de la compañía para la correspondencia personal? ¿Es válido usar información
confidencial de la empresa para obtener utilidades económicas personales? ¿Se deben
acatar órdenes con las que uno no está de acuerdo? ¿Actúa bien el administrador que da
muestras de favoritismo cuando toma decisiones para la selección o medidas
disciplinarias? ¿Es ético “hacer política” dentro de una organización?
La ética se refiere a “las reglas o principios que definen la conducta positiva o
negativa”. Las interrogantes éticas formuladas en el párrafo anterior no tienen
respuestas “buenas”. Estas cuestiones caben dentro de la zona indefinida donde las
personas deben hacer juicios con base en ciertas normas éticas. A lo largo de este libreo,
le iremos presentando aspectos éticos, relacionados con el comportamiento
organizacional. Con objeto de ayudarle a resolver estas cuestiones, a continuación se
presentan tres posiciones éticas que pueden servirle de guía para evaluar sus propias
normas éticas.
La primera es la oposición utilitaria ante la ética, donde las decisiones se toman sólo con
base en sus resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es ofrecer el bien
mayor a la cantidad mayor. Esta posición suele dominar cuando se toman decisiones
empresariales. Es consistente con metas como la eficiencia, la productividad y la
maximización de la utilidad. Por ejemplo, un ejecutivo que aumenta las utilidades al
máximo puede argumentar que está buscando el bien mayor para la cantidad mayor.
Otra posición ética se refiere a los derechos requiere que las personas tomen decisiones
insistentes con los privilegios y libertades fundamentales establecidos en documentos,
por ejemplo como la Carta de derechos ciudadanos de Estados Unidos. El lado positivo
de la ética habla de respetar y proteger los derechos básicos de las personas, como el
derecho a su privacía, la libertad de expresión y el derecho a un juicio justo. Por
ejemplo, esta posición protegería a los empleados que, con base en su derecho a la libre
expresión, denunciante a la prensa o a alguna dependencia gubernamental las prácticas
ilícitas o carentes de ética de su organización.
La tercera posición se refiere a la justicia. Esta posición ética requiere que las personas
apliquen y cumplan las reglas con imparcialidad y justicia, de tal forma que los
beneficios y los costos se distribuyan de manera equitativa. Los miembros de sindicatos
suelen ser partidarios de esta posición. Justifica que las personas reciban el mismo
salario por un trabajo dado, sean cuales fueran las diferencias de rendimiento, y recurre
a la antigüedad como criterio para decidir despidos.
Cada una de estas posiciones tienen ventajas y desventajas. La posición utilitaria
fomenta la eficiencia y la productividad, pero suele llegar a ignorar los derechos de
algunas personas sobre todo de las que cuentan con una representación minoritaria en la
organización. La posición de los derechos protege a las personas contra daños y es
consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente laboral y la
eficiencia. La posición de la justicia protege los intereses de las personas con poca
representación y poder, pero puede hacer que las personas sientan que tienen ciertos
derechos, lo que conlleva a una disminución de la cantidad de riesgos, las innovaciones
y la productividad.
En los siguientes capítulos, usted encontrará recuadros que tratan aspectos éticos del
comportamiento organizacional. Las tres posiciones éticas que se acaban de explicar
(utilitaria, derechos y justicia) son el marco de referencia para analizar los temas.
Las deficiencias de habilidades
El problema de la escasez de mano de obra se complica porque una proporción
considerable de las personas que buscan trabajo carecen de las habilidades que
requieren las organizaciones. Por ejemplo, muchos inmigrantes tienen problemas con el
inglés, mientras que muchos egresados de bachillerato son incapaces de leer lo bastante
bien como para poder entrar a trabajar.
Conforme los países desarrollados pasan de una economía de producción a otra de
conocimientos, disminuyen niveles administrativos, descentralización la toma de
decisiones y los trabajadores se ven obligados a aceptar más responsabilidades en sus
puestos. Tienen que tomar más decisiones por cuenta propia. Tienen que leer complejos
manuales de operación y proyectos, usar computadoras, preparar estadísticas para el
control de calidad, responder con juicios a las solicitudes de los clientes, etc. Por
desgracia, Estados Unidos no cuenta con la cantidad de trabajadores que tengan las
habilidades para la lectura, las matemáticas, la expresión oral y la especialización que
necesitan los patrones. Como dijera un experto “Tres cuartas partes de las personas que
ingresen a la población económicamente activa sólo calificarán para el 40 por ciento de
los nuevos empleos que se creen entre los años 1985y 2000”
Algunas organizaciones han respondido disminuyendo la cantidad de habilidades
requeridas para los empleos; es decir, haciéndolos menos rápida colocan fotos de los
alimentos en las teclas de las cajas registradoras con objeto de disminuir errores de los
empleados. Sin embargo, incluso estos esfuerzos por restar habilidades son incapaces de
superar el problema de los trabajadores que una y otra vez se equivocan al dar el cambio
de un billete de cinco dólares. Las implicaciones son evidentes: los patrones tienen que
capacitar y reeducar a los empleados menos preparados y los administradores tienen que
responder más a las necesidades de los empleados hábiles para evitar que se vayan a
trabajar con la competencia.
La población económicamente activa bimodal
Hace veinte o treinta años. Estados Unidos producía muchos empleos no especializados
en las industrias siderúrgicas, automovilística y otras que pagaban buenos salarios para
la case media. Por ejemplo, en Pittsburg un joven podía terminar el bachillerato y
conseguir, de inmediato, un puesto con buen salario, y bastante seguro, en una planta
siderúrgica local. Este empleo le daba margen para comprar una casa, financiar uno o
dos autos, mantener a su familia y disfrutar del estilo de vida que permite un ingreso de
clase media. Sin embargo, eso es historia del pasado. Un buen porcentaje de esos
empleos fabriles de los países industrializados del primer mundo han desaparecido para
siempre, han sido reemplazados por equipo automatizado, reformados, se han vuelto
empleo s que requieren muchas más habilidades técnicas, o que han sido ocupados por
personas de otros países que realizan el mismo trabajo por sólo una parte del salario que
perciban los estadounidenses. Lo que existe ahora se podría describir como una
población económicamente activa bimodal: una división entre quienes desempeñan
trabajos de servicios que requieren pocas habilidades, a cambio de salarios casi
mínimos, y quienes realizan actividades que requieren muchas habilidades, las cuales
proporcionan el pasaporte de ingreso al estilo de vida de la clase media alta.
Este fenómeno bimodal, producto de la enorme disminución de empleos para obreros en
fábricas, con salarios de entre $ 20.000 y $ 30.000 al año, en dólares corrientes.
La mayor parte de las organizaciones cuentan con políticas de personal que les
permiten conservar y motivar a los obreros hábiles con buenos salarios. Sin embargo,
carecen de buenas políticas para motivar a los trabajadores que prestan servicios y
tienen un salario bajo y pocas habilidades.
Los empleados con pocas habilidades, que en la actualidad perciben salarios. De entre
$4.50 y $7.00 la hora, no tienen acceso a la clase media. Es más, sus posibilidades de
ascenso con muy pocas. El resultado significa un gran desafío para los administradores.
¿Cómo motivar a las personas que tienen salarios muy bajos y pocas oportunidades de
aumentar significativamente sus percepciones, ya sea en su empleo presente o por
medio de ascensos? ¿Podría una dirección eficaz llenar este vacío? ¿Es posible rediseñar
los puestos de estos empleados para que resulten más atractivos?, o ¿debería la
administración fijarse la meta de eliminar este tipo de empleos? El comportamiento
organizacional quizás ofrezca algunas pautas para contestar estas interrogantes.
Estimular la innovación y el cambio
¿Qué le pasó a W.T. Grant, Gimbel’s y Eastern Airlines? ¡Todos estos gigantes
tronaron! ¿Por qué otros gigantes como General Motors. CBS y AT&T han aplicado
enormes programas para reducir costos y han eliminado miles de puestos? ¡Para evitar
la quiebra!
Las organizaciones que tienen éxito en la actualidad deben fomentar la innovación y
dominar el arte de los cambios o, en caso contrario, es probable que desaparezcan. El
triunfo corresponderá a las organizaciones que conserven su flexibilidad, que mejoren la
calidad de manera constante y que le ganen la carrera a la competencia, entrando al
mercado con una corriente innovadora permanente de productos y servicios. Domino’s
Pizza produjo sola la desaparición de miles de piezzerías pequeñas, cuyos gerentes
pensaban que podrían seguir haciendo lo mismo que habían hecho durante tantos años.
Compaq logró producir computadoras personales más potentes por igual o menos dinero
que IBM o Apple, pero haciendo llegar sus productos al mercado a mayor velocidad que
la de sus grandes competidores.
Los empleados de una organización pueden dar impulso a la innovación y el cambio o
pueden ser su principal obstáculo. El desafío para los administradores consiste en
estimular la creatividad de los empleados en la medida en que toleren el cambio. El
campo del comportamiento organizacional ofrece infinidad de ideas y técnicas para
ayudar a la realización de estas metas.
DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL CAMPO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta que cuenta
con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De entre
ellas, predominan, la psicología, la sociología, la psicología social, antropología y las
ciencias políticas. En este texto, se verá que las aportaciones de la psicología se han
dado en el terreno individual, en el campo del microanálisis, en tanto que las otras
cuatro disciplinas se han referido a macroconceptos, como por ejemplo la organización
y los procesos de grupo.
La psicología
La psicología es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones modificar la
conducta de los humanos y de otros animales. Los psicólogos se dedican a estudiar y
tratar de entender la conducta de los individuos. Los teóricos del aprendizaje y de la
personalidad, los psicólogos orientadores y sobre todo, los psicólogos industriales y
organizacional y siguen haciéndolo.
Los primeros psicólogos industriales / organizacionales se ocuparon de los problemas
de la fatiga, del aburrimiento y de otros factores que concernían a las condiciones
laborales que podrían dificultar la eficiencia en el trabajo. En años recientes, han
abarcado un campo más amplio que incluye el aprendizaje, la percepción, la
personalidad, la capacitación, la eficacia de la dirección, las fuerzas y las necesidades de
la motivación, la satisfacción en el trabajo, los procesos de decisión, la evaluación del
rendimiento, la medición de actitudes, las técnicas de selección de personal, el diseño de
actividades y la tensión en el trabajo.
La sociología
Mientras que los psicólogos dirigen su atención al individuo, los sociólogos estudian el
sistema social donde los individuos desempeñan diferentes roles; es decir, la sociología
estudia al hombre en relación con sus semejantes. En concreto, la mayor aportación
realizada por los sociólogos al comportamiento organizacional ha sido por medio del
estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, en particular en las
organizacionales formales y complejas. Algunos de los terrenos donde el
comportamiento organizacional ha recibido aportaciones valiosas de los sociólogos son
la dinámica de grupos, la cultura organizacional, la teoría y la estructura formal de la
organización, la tecnología de la organización burocracia, las comunicaciones el poder,
el conflicto y el comportamiento intergrupal.
La psicología social
La psicología social es una rama de la psicología que suma conceptos de la psicología y
de la sociología. Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. El cambio
es uno de los campos al que se dirigen muchas de sus investigaciones, a cómo aplicarlo
y cómo superar obstáculos para su aceptación. Los psicólogos sociales también han
contribuido mucho al campo de la medición, la comprensión y el cambio de actitudes, al
de las actividades de grupos capaces de satisfacer las necesidades del individuo y al de
los procesos de decisión
La antropología
Los antropólogos estudian las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y
sus actividades. Por ejemplo, su obra referente a las culturas y los entornos nos ha
permitido entender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los
valores fundamentales característicos de la gente de diferentes países y organizaciones.
Gran parte de lo que se sabe de la cultura y el entorno de las organizaciones, así como
de las diferencias entre una cultura nacional y otra, es resultado del trabajo de
antropólogos o de quienes recurren a su metodología.
Las ciencias políticas
Las aportaciones de las ciencias políticas, aunque olvidadas con frecuencia, son
medulares para comprender el comportamiento en las organizaciones. Los científicos
políticos estudian el comportamiento de los individuos y de los grupos en un entorno
político. En este caso, los temas centrales incluyen la estructura del conflicto, la
distribución del poder y la manipulación de éste para provecho personal del individuo.
Hace veinticinco años, no había mucho de las ciencias políticas que interesan a los
estudiosos del comportamiento organizacional. Sin embargo, los tiempos han cambiado.
Ahora se acepta que las organizaciones son entidades políticas, y que su análisis debe
incluir la perspectiva política para explicar y prever con exactitud el comportamiento de
las personas en las organizaciones.
LOS ABSOLUTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL SON
POCOS
Son pocos los principales universales y simples, en su caso, que explicaran el
comportamiento organizacional. Las ciencias físicas (química, astronomía y física)
tienen leyes congruentes y se aplican a toda una gama de situaciones. Estas permiten a
los científicos formular generalizaciones sobre la fuerza de gravedad o enviar, con
confianza, a los astronautas al espacio para reparar satélites. Sin embargo, como dijera
un connotado investigador del comportamiento: “Dios le dio todos los problemas fáciles
a los físicos”. Los humanos son seres muy complejos: como no son iguales es difícil
hacer generalizaciones sencillas, precisas y absolutas respectos a ellos. Con frecuencia,
dos personas actúan de manera muy distinta ante la misma situación o el
comportamiento de una misma persona puede variar de acuerdo con determinada
situación. Por ejemplo, el dinero no motiva a todo el mundo y usted se comporta de una
manera en la iglesia y de otra en una fiesta de la noche anterior.
Sin embargo, esto no significa que sea imposible explicar le comportamiento humano,
con exactitud razonable o hacer previsiones válidas. Por el contrario, significa que los
conceptos del comportamiento organizacional deben reflejar las condiciones de ciertas
situaciones o contingencias. Se puede decir que x conduce a y, pero sólo si s4e
presentan las condiciones especiales de z (variables contingentes). La ciencia del
comportamiento organizacional se desarrolló a partir de conceptos generales y, de ahí,
modificando su aplicación de acuerdo con la situación particular. Por ejemplo, los
estudiosos del comportamiento organizacional no afirmarían que los líderes eficaces se
deben referir siempre a las ideas de sus subordinados, ante de tomar una decisión. En
cambio, se verá que el estilo participativo es más conveniente en algunas situaciones,
pero que en otras, las decisiones tomadas de manera autocrática resultan más eficaces.
Es decir, la eficacia de una forma específica de dirigir dependerá de las situaciones en
que se use.
En la medida en que vaya leyendo este texto, usted encontrará muchas teorías, basadas
en investigaciones, en cuanto al comportamiento de las personas en las organizaciones.
Sin embargo, no espere encontrar muchas relaciones claras entre causa y efecto ¡No hay
muchas! Las teorías del comportamiento organizacional reflejan el tema que abordan
los humanos son complejos y complicados y, por tanto, las teorías que explican sus
actos también lo son.
Congruentes con la filosofía de la contingencia, al término de este capítulo, usted
encontrará temas de debate tanto en pro como en compra. Estos debates se incluyen con
objeto de subrayar que el campo del comportamiento organizacional incluye muchos
temas respecto a los cuales surgen muchas diferencias significativas. Si usted aborda
algunos de los temas más controvertidos directamente con el formato del pro o del
contra. Tendrá ocasión de explorar distintos puntos de vista, de descubrir perspectivas
que se complementan o contraponen y de obtener información de algunos de los debates
que existen, en la actualidad, en el campo del comportamiento organización.
Al término de un capítulo, por lo tanto, usted encontrará el argumento que dice que la
dirección desempeña un papel importante para alcanzar las metas de una organización
y, a continuación, el argumento que dice no abundan las pruebas de que tal afirmación
sea cierta. De igual manera, al término de otros capítulos, usted podrá leer las dos caras
del debate en torno al dinero como motivador, que la comunicación clara es siempre
deseable, la burocracia se ha vuelto obsoleta, y otros temas objeto de controversia. El
propósito de estos argumentos es demostrar que el comportamiento organizacional,
como muchas otras disciplinas adolece de desacuerdos en cuanto a resultados, métodos
y teorías específicas. Algunos argumentos, tanto en pro como en contra, resultan más
atractivos que otros, pero todos ellos incluyen puntos válidos que harán que usted tenga
nuevas ideas. La clave está en decidir cuáles son las condiciones en que cada uno de los
argumentos estaría bien o mal.
ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
UN MISMO HECHO VISTO CON DIFERENTES OJOS
La diversidad de la preparación, los intereses y las perspectivas de los estudiosos de
diversas ramas de la conducta ha contribuido a las diferentes posiciones para estudiar
muchos de los temas del comportamiento organizacional. Por ejemplo. Piense en el
tema de los conflictos en las organizaciones. Si un psicólogo organizacional analizaran
la misma situación conflictiva no la verían igual. Los psicólogos suelen considerar que
la causa de la mayor parte de los conflictos reside en los motivos y las personalidades de
las partes interesadas. Además, los sociólogos suelen pensar que la fuente del conflicto
está en los roles y la estructura que definen las relaciones de las partes. En
consecuencia, la solución del conflicto, para el sociólogo podría estar en reestructurar
las relaciones.
Este ejemplo subraya dos puntos importantes que se deben recordar cuando se lea este
libro de texto: no cabe duda que el campo del comportamiento organizacional se ha
enriquecido con los conocimiento varios psicólogos, sociólogos, psicólogos. Sin
embargo, estas disciplinas adaptan los temas de interés para que concuerden dentro de la
perspectiva del mundo que tiene cada una de ellas.
TEMAS PARA ESTUDIO Y ANÁLISIS
1. Compare la posición intuitiva con la sistemática para estudiar el comportamiento
¿Es la intuición siempre inexacta?
2. “El comportamiento suele ser previsible”. ¿Está usted de acuerdo no? ¿Por qué?
3. Compare las investigaciones en torno a los administradores eficaces y a los exitosos.
¿Qué implicaciones pueden inferir de ellas los administradores en ejercicio?
4. Defina el comportamiento organizacional. ¿Cómo se puede comparar con la
administración?
5. ¿Qué es una organización? ¿Es la unidad familiar una organización? ¿Por qué?
6. ¿Cómo puede la diversidad cultural mejorar el rendimiento de una organización?
7. ¿Qué significan las palabras población económicamente activa bimodal? ¿Qué
implicaciones pueden inferir los administradores?
8. ¿En qué campos ha contribuido la psicología al comportamiento organizacional?
¿La sociología? ¿La sociología social? ¿La antropología? ¿Las ciencias políticas?
¿Cuáles son otras disciplinas académicas que podrían haber contribuido al
comportamiento organizacional?
9. “La mejor manera de analizar el comportamiento organizacional es con un enfoque
contingecia”l. Desarrolle un argumento que sustente esta afirmación.
10. “Como el comportamiento suele ser previsible, no es preciso estudiar el
comportamiento organizacional de manera formal.” ¿Por qué está equivocada esta
afirmación?.
11. ¿Por qué cree que el comportamiento organizacional puede ser objeto de críticas por
tratarse “solamente de sentido común”, cuando es raro que esta crítica se refiera a un
curso de física o estadística?
12. ¿Pueden las ciencias que estudian la conducta, como la psicología, la sociología y el
comportamiento organizacional, llegar a formular previsiones tan exactas como los
de las ciencias físicas? Fundamente su posición.
ANÁLISIS: EN PRO
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ES UNA CIENCIA
SOCIAL
El comportamiento organizacional se deriva, cuando menos, de dos campos existentes
en la administración de empresas: Las relaciones humanas y la administración.
Asimismo, incluye muchas ideas significativas de la psicología y la sociología, aunque
algunas ciencias sociales, como la economía, la antropología y las ciencias políticas,
han contribuido al desarrollo del comportamiento organización. En los veinticinco años
pasados, el comportamiento organizacional ha absorbido muchas aportaciones de una
generación de jóvenes que han estudiado en escuelas de administración, ya sea bajo el
título de comportamiento organizacional mismo, ya sea con algún otro nombre
semejante. Sin embargo, si hubiera que elegir la disciplina que más ha influido en el
contenido del comportamiento organizacional y en su metodología de investigación, la
respuesta sería casi unánime. La psicología. En segundo lugar está la sociología, muy
próxima a la primera.
Cabe decir que cualquier estudio del comportamiento organizacional estaría incompleto
si no contara con una explicación de los diez temas siguientes: Actitudes, satisfacción
en el trabajo, personalidad, percepción, motivación, aprendizaje, diseño del trabajo
(puesto), liderazgo, comunicación y dinámica de grupos. Con excepción de los dos
últimos, la mayor parte del trabajo respecto a cada uno de estos temas ha estado a cargo
de personas con estudios de psicología. El estudio de la comunicación y de los grupos
ha correspondido al psicólogo social y al sociólogo. Por regla general, los sociólogos
han alentado el interés existente, desde hace veinte años, por el poder y el conflicto en
las organizaciones. Empero, los temas del poder, el conflicto y otros de interés para los
sociólogos (inclusive la estructura y la cultura de la organización) no han logrado la
aceptación unánime de los estudiosos del comportamiento organizacional, a diferencia
de los conceptos psicológicos antes mencionados.
Las aportaciones de investigadores de los campos de la psicología, y otras ciencias
sociales han contribuido al avance de las investigaciones para explicar y prever el
comportamiento en el trabajo de las personas. Por ejemplo, se ha identificado una serie
de factores que contribuyen a que los empleados renuncien, de manera voluntaria, los
empleos. Es más también se han elaborado modelos que muestran cómo interactúan
estos factores ¿Implica esto que ahora existe una ciencia del comportamiento de manera
consistente y perfecta? ¡No! Se ha avanzado mucho, pero los conocimientos distan
muchos de estar, completos. Quedan aún muchas interrogantes por responder.
Asimismo, muchas investigaciones son inconsistentes y, en algunos casos, incluso
contradictorias. Por desgracia, no es tan fácil comprender la conducta humana como,
por decir algo, se puede entender la poliomielitis. La poliomielitis condujo a una
vacuna que, de hecho, acabó con la enfermedad en Estados Unidos. Ya no se precisan
más investigaciones sobre la poliomielitis. Por otra parte, la conducta humana jamás se
podrá explicar del todo. Las investigaciones continuarán, haciendo que ciertas teorías
nuevas ocupen el lugar de las anteriores. El conocimiento de la conducta humana ha
avanzado enormemente, pero todavía falta mucho camino por recorrer.
ANÁLISIS: EN CONTRA
LA GENÉTICA DETERMINA EL COMPORTAMIENTO
Edwar O. Wilson, zoólog de Harvard, lleva más de dos décadas elaboran do el
argumento de que la conducta social tiene muchos fundamentos biológicos. Wilson
sostiene que el estudio de la conducta humana no es exclusivo de los científicos
sociales. Los humanos no nacen en blanco, como afirman los científicos sociales, y su
conducta, no es del todo una respuesta a su ambiente. Piensa que gran parte de la
conducta humana (por qué nos organizamos, actuamos o quizás incluso pensamos como
lo hacemos) es resultado de una coevolución genética y cultural. La composición
genética contribuye a crear y gular a la cultura. La composición genética contribuye a
crear y gular a la cultura y ésta, a su vez, opera directamente en los genes. Wilson
piensa que, en el futuro, será posible comprender y cambiar la conducta por medio de la
sociología, del estudio de los fundamentos biológicos de la conducta social.
La sociología se inició, de manera inocente como un intento por comprender el
comportamiento social de los animales, en particular el de los insectos. Wilson se centró
en la estructura de la población, las castas y la comunicación, aunada a la fisiología en
que se fundamenta la adaptación social. Por ejemplo, encontró que la selección natural
ha reforzado el tabú del incesto, que, en el mundo animal, prohíbe las relaciones
sexuales entre parientes cercanos. En algunos sistemas sociales de animales, los machos
están programados para abandonar el hogar y encontrar otra colonia o manada cuando
llegan a la pubertad. Además, en una forma de aprendizaje programado especializado
llamado “impronta”, muchos animales, jóvenes, tanto aves como mamíferos, guardan en
la memoria el aspecto, la voz y el olor de sus padres y hermanos y usan imagen
resultante cuando, más adelante, deciden aparearse. Cuando adultos, hacen todo lo
posible para no aparearse con un hermano con el acula se han criado.
Claro está que una cosa es hablar de insectos otra, muy diferente, hablar de seres
humanos. No es raro que cuando los conceptos sociobiológicos de Wilson se han
aplicado a los humanos se hayan despertado tantas discusiones y críticas. Wilson
sugiere algunas ideas muy interesantes (como la posibilidad de la ingeniería social) que
legan a los niveles más profundos del razonamiento moral y las motivaciones humanas.
Si se aplicara un control selectivo a la composición genética de la sociedad, sería
posible incrementar mucho las calificaciones académicas, producir empleados con gran
motivación interior, así como acabar con las guerras y las divisiones raciales.
¿le parece una idea descabellada? No tanto. Algunos científicos del Instituto Nacional
de Salud han iniciado un proyecto de $3 mil millones para encontrar, paras el año 2005,
un mapa de cromosomas y descifrar las complejas instrucciones para hacer un ser
humano. Dentro de los cuarentas y seis cromosomas de un infante están las claves que
giran instrucciones que no sólo afectan la estructura, el tamaño, el color y otros atributos
físicos, sino también la inteligencia, la susceptibilidad a enfermedades, el lapso de vida
y algunos aspectos de la conducta. La meta última del proyecto del Instituto es
interpretar y entender estas instituciones. El proyecto bien podría llevar a que los
científicos pudieran leer el mensaje genético completo, o incluso quizás a alterarlo.
Recuerde que Wilson y sus seguidores no proponen que la sociología reemplace a las
ciencias sociales. Por el contrario, consideran que disciplinas como la psicología y la
sociología, en un futuro, quizá dentro de las ciencias físicas. El estudio de temas como
la tensión, la percepción, el aprendizaje y la creatividad se analizarían en términos
fisiológicos. La tensión se evaluaría en términos de perturbaciones neurofisiológicas y
sus tiempos de relajación. La percepción se traduciría a los circuitos del cerebro. El
aprendizaje y la creatividad se definirían como una alteración de partes específicas del
mecanismo cognoscitivo, regulada por estímulos de ciertos centros.
EJERCICIO 1-A
EJERCICIOS OBRE LA DIVERSIDAD DE LA POBLACIÓN
ECONÓMICAMENTE ACTIVA
Objetivo: Conocer las diferentes necesidades de una población económicamente activa
variada.
Tiempo requerido: Alrededor de cuarenta minutos.
Participantes y roles: Divida a los estudiantes en seis grupos del mismo tamaño, más o
menos. Cada uno de los grupos desempeñará uno de los siguientes papeles:
Nancy tiene veintiocho años. Está divorciada y tiene tres hijos de tres, cinco y siete
años. Es jefa de departamento. Gana $33,000 al año y recibe $ 3,600 más al año
por concepto de la pensión alimenticia que le pasa su ex – marido.
Ethel es viuda y tiene setenta y dos años. Trabaja veinticinco horas a la semana para
completar su pensión anual de $ 7,000; con un salario de $ 7,50 la hora, gana $
9,375 al año.
John tiene treinta y cuatro años, es negro y nació en Trinidad, aunque ahora es
residente de Estados Unidos. Está casado y tiene dos hijos, John asiste a la
universidad pro la noche y le falta un año para terminar su licenciatura. Tiene un
sueldo de $ 22,000 al año. Su esposa es abogada y gana alrededor de $ 40,000 al
año
Lu asiático-estadounidense, es minusválido y tiene veintiséis años. Es soltero y
tiene grado de maestría en educación. Lu es paralítico y está atado a una silla de
ruedas a causa de un accidente automovilístico. Gana $ 27,000 al año.
María de origen latino, tiene veintidós años y es soltera. Nació y creció en México y
llegó a Estados Unidos hace apenas tres meses. Su inglés es bastante deficiente.
Gana $ 17,000 al año.
Mike es blanco, tiene dieciséis años y está por terminar su bachillerato. Trabaja quince
horas a la semana al salir de clases y gana $ 6.25 la hora, o alrededor de $ 4,700
al año.
Los miembros de cada grupo deben adoptar un carácter congruente con el papel que se
le asigne.
Antecedentes: Nuestros seis participantes trabajan en una compañía que acaba de
establecer un programa flexible de beneficios. En lugar del tradicional “paquete de
beneficios único que sirve para todos”, la compañía está asignada a prestaciones,
adicionalmente 25% más de la remuneración anual de cada empleado. A continuación
se presentan estas prestaciones y su costo anual.
Completo de gastos médicos por empleado.
Plan A (Sin deducible, paga 90%) = $ 3,000
Plan B ($ 200 de deducible, paga 80%) = $ 2,000
Plan C($ 1000 de deducible, paga 70%) = $ 500
Gastos médicos complementarios para dependientes (los mismos deducibles y
porcentajes que en el párrafo anterior)
Plan A = $ 3,000
Plan B = $ 2,000
Plan C = $ 500
Gastos complementarios para dentistas = $ 500
Seguro de vida:
Plan A ($ 25.000 de cobertura) = $ 500
Plan B ($ 50,000 de cobertura) = $ 1,000
Plan C($ 100,000 de cobertura) = $ 3,000
Plan de salud mental = $ 500
Anticipo para asistencia jurídica = $ 300
Vacaciones = 2% del sueldo anual por cada semana, hasta 6 semanas por año.
Pensión por jubilación igual a 50%, más o menos, de los ingresos anuales finales =
$1,500.
Semana laboral de 4 días durante los tres meses de verano (sólo para empleados de
tiempo completo) = 4% del sueldo anual.
Servicios de guardería diurna (después de contribución de la empresa) = $2,000 por
todos los hijos de un solo empleado.
Transporte de la compañía para ir y venir del trabajo = $ 750.
Reembolso de colegiatura universitaria = $ 1,000.
Reembolso de colegiatura de clases de idiomas = $ 500
Actividad
1. Cada grupo tendrá quince minutos para elaborar un paquete flexible de benéficos
que utilice veinticinco por ciento (¡ni un centavo más!) del sueldo de su personaje.
2. Terminado el paso 1. cada grupo elige a un vocero que explica al resto de los
estudiantes el paquete de prestaciones que ha preparado para su personaje.
3. La clase entera discute los resultados ¿Qué influencia han ejercido las necesidades,
las preocupaciones y los problemas de cada participante en su 33conómic? ¿Qué
sugieren estos resultados para tratar de motivar a una población 33conómicamente
activa diversa?.
CASO 1
Rosenbluth Trabel, Inc.
Rosenbluth Travel. Inc no es una agencia de viajes típica. En primer término es
inmensa. Tiene 2.350 empleados en 340 oficinas en Estados Unidos, Inglaterra y Asia.
Está creciendo a gran velocidad (aumenta alrededor de cuarenta oficinas nuevas al año),
pero lo que hace que la agencia sea singular es cómo la dirige HalR. Rosenbluth, su
director y presidente Rosenbluth piensa que es responsable de hacer que el trabajo sea
una experiencia agradable y placentera, por lo que tiene atractivos como el Grupo
Barómetro de la Felicidad. Este grupo consta de dieciocho empleados, elegidos al azar
de diferentes oficinas, quienes proporcionan información de cómo se siente la gente en
su empleo. ¿Cuándo fue la última vez que usted oyó hablar de una empresa que coloca a
sus empleados por encima de los clientes? ¡Rosenbluth lo hace!”
El negocio de los viajes, según Rosenbuluth, produce muchas tensiones “Es como ser
un controlador de tránsito aéreo; llamada tras llamada”. En consecuencia, la rotación
suele ser alta en esta industria, en ocasiones entre cuarenta y cinco por ciento al año. Sin
embargo, la rotación de Rosenbluth sólo es de seis por ciento. Sus programas de
contratación y capacitación explican el por qué.
Los candidatos a trabajar en la agencia son analizados con detenimiento para detectar
qué personas se integrarán a ella Rosenbluth quiere jugadores de equipo, personas que
una actitud triunfadora. Los candidatos a ingresar son sometidos a una entrevista de tres
o cuatro horas. En el caso de los altos mandos, Rosenbluth tiene trato personal con cada
solicitante. Por ejemplo, un candidato a ejecutivo de ventas y su esposa fueron invitados
a par unas vacaciones con él y su esposa. “Al tercer día de vacaciones las cosas
empiezan a salir”.
El empleado nuevo, una vez contratado, se aclimata a la agencia con gran velocidad. El
primer día, el empleado nuevo, en lugar de dedicarse a llenar formatos, tiene que tomar
parte en una serie de bromas cuyo propósito es enseñar lo que Rosenbluth quiere, que su
personal seria y divertida. Las bromas también son experiencias de aprendizaje. Por
ejemplo, el empleado nuevo quizá tenga que representar una vivencia negativa que haya
experimentado con algún servicio. Después, se hace un análisis de la experiencia para
ver cómo la situación se podría haber convertido en buen servicio. Todos los empleados
nuevos pasan por un entrenamiento de entre dos y ocho semanas, en parte para que los
administrados puedan determinar si se integrarán al entorno de Rosenbluth, peno de
energía y con mente de equipo. Las personas que tienen necesidad de destacar de
manera individual son despedidas.
Una de las cualidades más raras de Rosenbluth es que concede más importancia al
empleado que al cliente. En algunas ocasiones ha llegado al extremo de ayudar a alguno
de sus clientes a que encuentre otra agencia de viajes Rosenbluth dice que, por regla
general, se trata de empresas que no tratan bien a sus empleados y que , por tanto,
también maltratan a sus empleados por teléfono. “Pienso que es terrible pedirle a un
empleado propio que cada quince minutos, hable con alguien que es grosero con él ”.
Preguntas
1. ¿Le gustaría trabajar en Viajes Rosenbluth? ¿Por qué sí o no?
2. Si el enfoque de Rosenbluth ante la dirección de personal es tan eficaz ¿por qué
será que tantas organizaciones se empeñan en crear un clima laboral serio?
3. ¿Cree usted que los trabajadores contentos sean más productivos?