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¿Qué es un sistema de gestión?

Es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz.

¿Qué es una organización alfa y omega? ¿Qué nuevas competencias debemos

desarrollar?

Reconocer las bases y conceptos de Formación, Selección, Retribución

del departamento de RRHH competitivo así las herramientas de

reclutamiento para enfrentar los nuevos retos y competencias requeridas

por el mercado laboral.

M.M. VIANEY MENDOZA HERNÁNDEZ

Conocimientos habilidades y actitudes para llegar a un resultado.

Equipo de 5

Dividir el artículo , analizar, concentrar y nombrar un líder para

exponer 3 minutos.

• Está constituida por el sistema formal de tareas y por la forma de delegar autoridad, coordinar las acciones y utilizar los recursos para lograr las metas de la organización.

PREGUNTA:

• Ya se definió el rol del Director o Gerente General o el Puesto que deberá de llevar el Empresario ??

• Ya se definió el Rol de los Socios ??

• Dinámica y cuestionamiento… cómo están definiendo su Estructura Organizativa.

• YA QUE SABEMOS QUE HACE CADA QUIÉN Y COMO LO HARÁ …Y QUE RECURSOS HUMANOS SE REQUIEREN


Una vez que los trabajos se dividen por medio de especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar

El fundamento para agrupar las tareas se llama departamentalización.

Existen 5 formas

– Funcional

– Geográfica

– De productos

– De procesos

– De clientes


• Línea continua de autoridad

• Define quien informa a quien

• Ayuda a los empleados a responder

– ¿A quien recurro?

– ¿Ante quien soy responsable?


• Cuantos empleados se pueden dirigir eficientemente?

• En número y funciones


• La centralización, describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización

• ¿cuáles es la participación de los niveles inferiores en la toma de decisiones?


¿Qué acciones se pueden llevar a cabo para caminar rumbo a la descentralización?

EMPOWERMENT


• La formalización se refiere al grado en que los trabajos de una organización se encuentran estandarizados

• Las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados

• Entre mayor formalizado mejores resultados.


• Sin importar el tamaño de las organizaciones, el diseño debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible.

• La estructura debe ayudar a facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo.

• La estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.


Los perfiles de puestos, corresponden con los requerimientos específicos de los puesto de trabajo, éstas características deben estar definidas en las

descripciones de puesto.

Tabla de descripción de perfil (Orientado a la persona)

Edad

Genero

Escolaridad

Área de Experiencia

Años de Experiencia

Aptitudes y Habilidades


• Es un documento que contiene, aspectos importantes que el ocupante debe cubrir para cumplir SATISFACTORIAMENTE con su propósito en la empresa.

• Debe ser un documento dinámico, de actualización y referencia constante.

• Para dejar en claro que se espera de cada persona que ocupe el puesto de trabajo.

• Es la base para llevar a cabo los procesos de reclutamiento y selección.


• Datos generales: Es la información del perfil de puesto con los requisitos mínimos necesarios para cubrir la posición.

• Ubicación del puesto: Se refiere al área al que pertenece, a quién le reporta y quiénes le reportan en caso de que aplique.

• Contribución del puesto: Dimensiona la importancia de la posición como parte de la estrategia de la empresa y los resultados en materia de productividad que se esperan del mismo.

• Funciones específicas (Tareas): Enumera las responsabilidades o funciones que diferencian el puesto de otros.

• Funciones específicas con referencia a nivel funcional (Tareas): Son las tareas o funciones que diferencian al puesto exclusivamente por el nivel funcional al que pertenece (gerencias, jefaturas, etc.)


• Indicadores de resultados: Puntos que determinan la efectividad con la cual se realizan las actividades específicas del puesto.

• Relaciones del puesto: Determina la forma en que se involucra el puesto en distintos procesos de la organización. Se puede fungir como cliente o como proveedor.

• Conocimientos (competencias técnicas): Es el entendimiento y dominio sobre temas específicos que debe conocer un individuo. Es todo lo que es necesario saber para desempeñar de forma eficiente las actividades específicas de un puesto.

• Competencias (conductuales): Son los conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades alineados a la cultura y estrategia de la empresa


• Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

– Jerarquía/niveles

– Líneas de autoridad y asesoría

– Amplitud de control

– Departamentos/ Áreas


Representan el nivel máximo jerárquico a la izquierda y

haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la

derecha.


Tipos de Organigrama

Organigrama Circular

Están formados por un cuadro central, que corresponde a la

autoridad máxima en la empresa, a cuyo alrededor se trazan

círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un

nivel de organización. En cada uno de estos círculos se

coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas que

representan los canales de autoridad y responsabilidad


En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro

se presenta por cuadros en un nivel inferior, ligados por líneas

que representa la comunicación de responsabilidad y autoridad.

De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la

comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que

dependen de él así sucesivamente.


•Los organigramas dentro de las empresas tienen gran importancia, es decisión de la empresa elegir la que más se adapte a sus necesidades.


El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar

no sólo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y

las habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por

una persona, sino de apreciar su capacidad de emplearlas

para responder a situaciones, resolver problemas y

desenvolverse en el forma general. : “Vale La pena resaltar que

al hablar de competencia nos hallamos frente a un fenómeno

tanto individual como social y cultural, pues es la sociedad la

que da sentido y legitima cuáles son las competencias

esperadas de mayor conocimiento”


El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias

adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una organización


http://espanol.istockphoto.com/stock-flash-16825022-democracy.php?st=89af5b8

Un proceso típico de Reclutamiento y Selección incluye:

1. Solicitud de un cliente interno para cubrir vacantes (Requisición)

2. Solicitar información general (número de vacantes, sueldo, horario, etc.)

3. Solicitar información del puesto, descripción o perfil del puesto

4. Definición de fuentes de reclutamiento

5. Recepción de candidatos postulados

6. Revisión de solicitudes contra requerimientos del puesto

7. Entrevista preliminar para comprobar datos de solicitud e interés del candidato

8. Verificación de datos de referencias


9.Evaluaciones específicas y/o psicológicas

10. Exámenes médicos

11. Informes sobre los finalistas

12. Presentación de finalistas con cliente

13. Selección por parte del cliente

14. Comunicación con candidatos no seleccionados

15. Proceso de contratación

16. Inducción y capacitación

17. Entrevista de ajuste


• Consiste en escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los puestos solicitados en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

• Una selección efectiva ayuda a tener una mayor Adecuación del hombre al puesto y Efectividad del hombre en el puesto.


• La primera actividad que debe realizar es la conformación de un expediente laboral

• Debe contener los detalles de relación laboral entre empleado y empleador es un proceso de creación y compilación de documentos.

• Se deben cuidar pormenores que evitan problemas futuros.


• Curriculum y Solicitud de empleo

• Fotografías

• Copia de documentos oficiales

a) Acta de nacimiento

b) Acta de matrimonio

c) Acta de nacimiento de hijos

d) Comprobante de estudios

e) Comprobante de domicilio

f) Cartas de recomendación

g) CURP

h) IFE

• Exámenes psicométricos

• Exámenes médicos

• Alta del IMSS

• Reportes de vacaciones, permisos, premios, sanciones, etc.


• Datos Personales: El contrato de trabajo debe contener los datos personales tanto del trabajador como de la organización, así mismo los datos del representante legal de la misma.

• Tipo de Servicio: El contrato debe especificar qué tipo de servicio prestará el trabajador.

• Duración: Se debe especificar el tiempo que durará dicho contrato, así mismo si es de tiempo determinado o indeterminado.

• Jornada: Se debe detallar el tipo de jornada, la cual puede ser diurna, mixta o nocturna.

• Salario: Se debe especificar el sueldo base a ser pagado al trabajador por la prestación de sus servicios.

• Lugar: En el contrato de trabajo se deberá especificar el lugar acordado donde se prestará el servicio.


• LAS PERSONAS QUE UTILICEN INTERMEDIARIOS PARA LA CONTRATACION DE TRABAJADORES SERAN RESPONSABLES DE LAS OBLIGACIONES QUE DERIVEN DE ESTA LEY Y DE LOS SERVICIOS PRESTADOS.

• LOS TRABAJADORES TENDRAN LOS DERECHOS SIGUIENTES:

• I. PRESTARAN SUS SERVICIOS EN LAS MISMAS CONDICIONES DE TRABAJO Y TENDRAN LOS MISMOS DERECHOS QUE CORRESPONDAN A LOS TRABAJADORES QUE EJECUTEN TRABAJOS SIMILARES EN LA EMPRESA O ESTABLECIMIENTO; Y

• II. LOS INTERMEDIARIOS NO PODRAN RECIBIR NINGUNA RETRIBUCION O COMISION CON CARGO A LOS SALARIOS DE LOS TRABAJADORES.


• El outsourcing se convierte en responsable de las obligaciones patronales con el personal, asumiendo los compromisos administrativos, laborales, fiscales y legales, en conjunto con la empresa


• Este sistema es óptimo para situaciones de:

• Personal temporal y a prueba

• Personal por honorarios

• Cubrir periodos de incapacidad

• Prácticas profesionales

• Variaciones en producción

• Personal en actividades no estratégicas (operativos)

Otra opción de Contratación es emplear a contratistas independientes en esquemas por igualas u honorarios


1.

Entrevista

2. Psicometría

3.

Biografías Personales

4.

Exámenes Conocimiento

técnico

5. Assessment

Center

EVALUACION

INTEGRAL

DE LA

PERSONA

PROYECTIVAS

• Presentan un estímulo ambiguo (generalmente visual). Solicitan al evaluado responder en forma libre y abierta.

PSICOMÉTRICAS:

• Presentan un estímulo claro (frases o preguntas sobre preferencias, intereses y/o valores).

ÁREA DE EVALUACIÓN PRUEBA O INSTRUMENTO

Psicométricas Nueva

Generación

Inteligencia WAIS III

Wonderlic

Purdue

Terman

Raven

Beta II

Barsit

Human Side

Personalidad MMPI

Edwards

16 PF

CPI

Inventario y perfil

de personalidad

O.P.Q.

Five Factors

Myers Briggs

Hogan

Clasificación:

ÁREA DE EVALUACIÓN PRUEBA O INSTRUMENTO

Psicométricas Nueva

Generación

Motivación y Estilos de Trabajo Human Side

Habilidades/Aptitudes DAT

Estilos Gerenciales LIFO Redin

Inteligencia Emocional BARON

Intereses y Valores Allport

Kuder

Hogan

Valores

Motivación

Estilos de Pensamiento Ned Herman

Clasificación:

Ejecutivos

Profesionistas

Técnicos

Primaria-

Secundaria

WAIS, Lifo, Human Side,

Valores, Assessmnet

Wonderlic (nueva gen)

Terman, Human Sise, Valores

Raven, Beta, Gordon, Frases

Incompletas

Barsit, Pruebas proyectivas

Pruebas de Nueva Generación

Características

Miden variables actuales

Aplicación en

Software

Enfocadas

al Comportamiento

.

Permiten relacionarse

con Modelos de Competencias

Factibles de instalarse en red y consultarse vía

remota

Certificación para su

aplicación e interpretación

Las 7 pruebas psicométricas para el

reclutamiento y selección de personal

http://humansmart.com.mx/1024671_7-pruebas-psicometricas-para-la-

seleccion-y-reclutamiento-de-personal--pruebas--test--examenes--

personalidad.html

Fuente:

En la siguiente pagina hay una tabla

PRUEBA ÁREA QUE MIDE

NIVEL ORGANIZACIONAL

ESCOLARIDAD LO QUE MIDE. TIEMPO ESTIMADO

Terman Inteligencia Ejecutivos / Jefes

/Empleados Profesional

CI / Información / Juicio / Vocabulario / Síntesis / Concentración / Análisis / Abstracción / Planeación / Organización / Atención

40 min. (tomando en cuenta las

instrucciones y los ejercicios)

Kostick

Personalidad Ejecutivos / Empleados Profesional

Liderazgo / Modo de Vida / Naturaleza Social / Adaptación al Trabajo / Naturaleza Emocional / Subordinación / Grado de Energía

30 min.

IPV Personalidad en

Ventas Ejecutivos / Empleados

Profesional / Preparatoria /

Técnico

Comprensión / Adaptabilidad / Control de si Mismo / Tolerancia a la Frustración / Combatividad / Dominio / Seguridad / Actividad / Sociabilidad

40 min.

Cleaver Comportamiento Ejecutivos / Jefes

/Empleados / Operarios

Profesional / Técnico /

Preparatoria

DISC D: Empuje / I: Influencia / S: Estabilidad / C: Cumplimiento

15 min.

Lifo Roles y Estilos

Gerenciales Ejecutivos / Jefes

Profesional / Preparatoria

DA/AP: DA APOYA - TM/CT: TOMA CONTROLA - MT/CS: MANTIENE CONSERVA - AD/NG: ADAPTA NEGOCIA

20 min.

Barsit Inteligencia Gerenciales

Operativos Profesional / Preparatoria

Conocimientos generales / Comprensión de vocabulario / Razonamiento verbal / Razonamiento Lógico / Razonamiento numérico.

15 min.

Dominós

Inteligencia Ejecutivos / Operativos Profesional / Preparatoria

Mide el factor G de la inteligencia de los sujetos (capacidad de inteligencia general) en función de sus facultades lógicas.

30 y 45 min.

Tabla de relación de las 7 pruebas psicométricas para el reclutamiento y selección de personal.

Es una técnica utilizada por diversas

organizaciones para seleccionar personal.

Puede incluir todos los niveles jerárquicos

Se utiliza mas para mandos medios y

altos.

Mide cualidades complejas

Todos los participantes tienen la misma posibilidad de demostrar competencias

Predice variedad de criterios

Se basa en la observación, anotación, clasificación de los comportamientos observables.

Metodología flexible

Se adapta a cada competencia de la organización.

El efecto de primera impresión (elaboramos juicios y críticas) Caracteres preconcebidos (nos formamos juicios de como debe actuar las

personas) Similares a mi (aprobar a las personas si piensan como yo)

Efecto halo (Cuando vemos algo de la otra persona que Nos impresiona) Tendencia a dar rango (Compararlos con otras personas) Similares a mi (aprobar a las personas si piensan como yo)

Efecto de una sola experiencia (Evaluar a la persona no relación al primer error

sino fijarnos en el resto de los ejercicios) Necesidad de autoestima: (Criticar, encontrar defectos de los demás) Efecto del activismo: El hablar mas no

significa que es líder.

Administrador

Perfil: Habilidades administrativas, liderazgo, comunicación, percepción, análisis, trabajo en equipo

Observadores

Registrar lo que dice la persona , clasificar conductas. Anotaciones.

Perfil: Análisis, percepción, comunicación escrita, oral, trabajo en equipo.

Participantes

Persona evaluada

Fecha lugar

Materiales y equipo

Esquemas de distribución

Perfiles de puestos por competencia

Definición de competencias

Registro y calificación de conductas

Ejercicios AC

Asignación de posición de observadores

Participante Observador

• Involucrar desde el inicio y poner en comunión a cada nuevo

integrante en las actitudes, los valores, las normas, los criterios y

patrones de comportamiento que distinguen a la organización.

• Que el personal desde un inicio permanezca siempre enfocado, y

en rumbo hacia los objetivos y estrategias de la compañía.

• Disminuir la incertidumbre en la persona que se integra al

equipo.

• Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la

organización.


• Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus

funciones más rápidamente.

• La inducción acelera la socialización de los nuevos empleados para

que efectúen contribuciones positivas a la organización.

• La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de

conducta que rigen en la empresa y trata de tener actitudes

favorables hacia las políticas y los niveles de relación entre los

jefes y sus equipos de trabajo.

• Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las

actividades que van a realizar en la organización, más fácil será su

integración y mayores serán su compromiso y su rendimiento.


Popotes

Competencias:

Liderazgo

Trabajo en equipo

Comunicación

Solución de problemas

Objetivos de la Evaluación del Desempeño

• La evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de

alguna persona.

• Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena

aplicación.

• Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y

cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de

administración.

• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los

miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales

y, por la otra, los objetivos individuales.

• Estimar el rendimiento global del colaborador, procurando obtener retroalimentación sobre la

manera en que se cumple sus actividades, así como servir de referencia para decidir

acciones que se deben tomar.

• Identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer planes de formación,

reforzar sus técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de los trabajadores.


• Los beneficios de la Evaluación del Desempeño son:

• Para el Jefe: Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluación, por

medio de un sistema que evite la subjetividad, identificar las necesidades de capacitación de su personal. le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados, permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño.

• Para el Subordinado.- Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus trabajadores. conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, sabe que medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño, adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.


Para la Empresa.- Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado, puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias, puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando

la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS Nombre del evaluado:

Puesto del evaluado:

Evaluador: Puesto:

Fecha: Sup. Igual Inf.

Nivel organizacional, indicar con "x"

* Por favor asigne una calificación de acuerdo a su criterio en cada aspecto.

5Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva,

en ambos sentidos con todos.

4Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva,

en ambos sentidos pero NO con todos.

3Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva,

aunque casi no escucha.

2Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además

no escucha. Calif.

1Comunicación practicamente nula y es difícil de entender,

además de no escuchar.

5Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a

donde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.

4Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a

donde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.

3Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin

problemas y sienten confianza, más no plena seguridad.

2Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su

equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere. Calif.

1Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo,

graves deficiencias de dirección.

5Su forma de ser y de comunicarse mantienen

permanentemente muy motivado a su todo su equipo de

trabajo.

4Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de

su equipo, pero en ocasiones no en todos.

3 Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.

2Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay

pasividad y actitud negativa en la gente. Calif.

1Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia

su trabajo.

CO

MU

NIC

AC

ION

LID

ERA

ZGO

MO

TIVA

CIO

N


5Cumplimiento a todos y cada uno de sus objetivos

establecidos, inclusive sobrepasó los objetivos acordados

4Cumplimiento entre un 80% y 90 % de sus objetivos, los

objetivos no cumplidos al 100% fueron por causas ajenas a

su desempeño normal.

3Cumplimiento en un 80% de sus objetivos, la falta de

cumplimiento se derivan por causas imputables a su

responsabilidad.

2Cumple en menos del 80 % de sus objetivos, requiere de

ayuda y mayor responsabilidad Calif.

1 Cumplimiento en menos del 70% de los objetivos

5Mantiene permanente y adecuadamente capacitados y

adiestrados a su equipo de trabajo, anticipandose además

a las necesidades que haya en éste sentido.

4Todos en su equipo de trabajo se mantiene bien

capacitados y adiestrados, aunque en ocasiones falta

hacerlo mejor y más frecuentemente.

3Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre

todo en algunas personas de su equipo.

2Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por

capacitar y adiestrar. Calif.

1Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento

en todo su equipo de trabajo.

5En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud

excepcionalmente plena y permanente de colaboración de

servicio.

4Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y

colaboración todos los días.

3Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo

y en él mismo, aunque no se ve diario así.

2En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre

algunos miembros de su equipo y en él mismo. Calif.

1Deficiencias notables y permanentes en cuanto a

colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él

mismo. Se perciben envidias y hasta problemas internos.

CU

MP

LIM

IEN

TO

DE

OB

JET

IVO

SC

AP

AC

ITA

CIO

NA

CT

ITU

D Y

CO

LA

BO

RA

CIO

N


5Encuentra soluciones sorprendentemente efectivas y de

forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le

presentan.

4Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y

problemas que se le presentan.

3Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un

poco lento a los problemas que se presentan.

2Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en

destiempo a los problemas y situaciones que se

presentan. Calif.

1La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y

generalmente cuando ya es tarde.

5En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de

trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.

4Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el

mundo parece estar contento.

3La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo

tranquilo, seguro y confiable.

2Hay ocasiones y personas que debido a diversas

situaciones han provocado mal ambiente de trabajo. Calif.

1El ambiente de trabajo que se aprecia en su equipo de

trabajo es deplorable, se nota molestia practicamente en

todos y por muchas causas.

5Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y

experiencia sorprendentes y excepcionales.

4Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han

dejado lugar a dudas. Es bueno en general.

3En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en

su capacidad, aunque no es muy notable.

2Ha habido varias ocasiones en que su falta de

conocimientos, habilidad o experiencia le ha provocado

problemas. Calif.

1Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo

su trabajo.

AM

BIE

NT

E D

E T

RA

BA

JO

CA

PA

CID

AD

PE

RS

ON

AL

SO

L. P

RO

BL

EM

AS


EVALUACION DEL DESEMPEÑO

PUESTO: NOMBRE DEL EVALUADO: FECHA: EVAL. ANTERIOR FECHA: JEFE INMEDIATO:

INSTRUCCIONES GENERALES I. LA PRIMERA PARTE ( EFICIENCIA EN EL TRABAJO ): La primera parte de la evaluación está integrada por la calificación de una serie de características personales a través de las cuales se mide el desempeño del evaluado dentro de los requerimientos del puesto que ocupa. Cada una de las características se califica de 1 a 5 puntos conforme a las definiciones que se proporcionan en la tabla anexa. Siendo un total de cinco características la puntuación máxima que se puede obtener en esta parte, son 50 puntos. Los grados para cada característica se presentan en forma discontinua, con el propósito de favorecer que el evaluador lea cada vez el contenido de los mismos, facilitándose un juicio más objetivo e imparcial. II. LA SEGUNDA PARTE ( EFICACIA ): La segunda parte se refiere a la evaluación de los resultados obtenidos por el evaluado, en comparación con los objetivos establecidos para el periodo. Para la calificación, se utilizan las siguientes definiciones:

A. EXCELENTE.- REALIZACION EXTRAORDINARIA Y EXCEPCIONAL.- Significa

que el objetivo establecido se superó en todos sus aspectos e incluso se consiguieron algunas cosas adicionales en la contribución a los resultados de la empresa, debiéndose todo al desempeño dinámico y la actitud del evaluado.

B. MUY BUENO.- RESULTADO CONFORME AL NIVEL MAS ALTO DE LO

ESPERADO.- Significa que el objetivo se logró totalmente conforme a lo planeado, tanto en cantidad, como en calidad y productividad. Lográndose la contribución planeada a los resultados de la empresa.

C. BUENO.- RESULTADO A NIVEL MEDIO. Significa que el evaluado pudo lograr los

aspectos más importantes del objetivo planeado, observándose sin embargo


desviaciones en alguno o algunos no importantes en áreas de menor contribución a los resultados de la empresa.

D. SUFICIENTE.- RESULTADOS A NIVEL BASICO.- El evaluado pudo lograr sólo

algunos aspectos indispensables del objetivo, de tal manera que no puede establecerse que no se hizo nada al respecto, pero tampoco que el objetivo se logró ni medianamente. Se puede considerar que con esfuerzo por parte del evaluado, podría mejorar la siguiente evaluación.

E. DEFICIENTE.- RESULTADOS INACEPTABLES.- El evaluado no logró ni los

aspectos básicos del objetivo, a pesar de haber realizado algunas actividades en esa dirección. Las carencias son muy notables, en cantidad, calidad o productividad por el pobre desempeño del evaluado. Se considera difícil que puedan esperarse mejorías en el futuro. Con base en las anteriores definiciones, se procederá a calificar el grado de logro de cada uno de los objetivos establecidos para la persona evaluada. Se consideran objetivos, las metas cuantificadas, medibles y comparables, expresadas en términos de cantidad, volumen, tiempo, porcentaje, proyecto etc…que se hubieren fijado o negociado con el evaluado, para constituirse en la contribución que su puesto debe hacer a los resultados de la empresa. El valor total de esta parte también es de 50 puntos, por lo que el resultado final de la prueba puede alcanzar un máximo de 100. La calificación deberá ser ABSOLUTAMENTE IMPARCIAL y deberá tener la posibilidad de ser evidenciada con documentos o cifras, testimonios o situaciones objetivas que puedan respaldar la opinión del evaluador con absoluta independencia de su estado de ánimo o influencia.


I. PARTE

CALIF. 1. Conocimientos del trabajo:

Dominio de las funciones del puesto y las que se encuentran relacionadas con el mismo.

Conocimientos adecuados para el desempeño del puesto.

(3)

Conocimientos que superan con amplitud los requerimientos del puesto.

(4)

Conocimientos insuficientes para el puesto.

(1)

Muy buenos conocimientos del puesto y áreas relacionadas.

(5)

Conocimientos en el nivel mínimo requerido

(2)

2.Calidad de trabajo:

Precisión, orden y eficiencia con los que desempeña sus actividades para obtener resultados confiables.

Errores frecuentes, requiere supervisión constante.

(1)

Por si mismo realiza muy bien su trabajo, requiere sólo orientación del jefe.

(4)

Calidad extraordinaria de trabajo. Oportunidad y confiabilidad.

(5)

Trabaja normalmente sin errores , requiere poca supervisión.

(3)

Produce errores pero se observa mejoría y cada vez, menos supervisión.

(2)

3. Planeación y organización del trabajo:

Capacidad para definir objetivos, estrategias y procedimientos, así como asignar recursos.

Cumple con los requerimientos del puesto.

(3)

Planeación y organización deficientes. No adecuadas para poder cumplir sus compromisos.

(1)

Planeación y organización elementales de sus actividades, muy deficiente.

(2)

Dominio notable de la planeación. Cumplimiento impecable y entregas anticipadas.

(5)

Buena planeación y organización, que se traducen en entregas a tiempo y cumplimiento de compromisos.

(4)

4. Control del trabajo:

Medición sistemática del avance de sus resultados, corrigiendo desviaciones.

No tiene control de actividades, no tiene idea del avance de los trabajos.

(1)

Controla sus actividades y corrige desviaciones, aunque no sistemáticamente.

(3)

Buenos sistemas de control y corrección, verifica adecuadamente el avance del trabajo.

(4)

Tiene grandes dificultades para controlar sus actividades, requiere de mucho apoyo.

(2)

Control ejemplar en todos aspectos, magnífico seguimiento y corrección de desviaciones.

(5)

5. Solución de problemas:

Habilidad para investigar y analizar conflictos reuniendo la información adecuada para tomar decisiones.

Buen juicio para resolver problemas, aunque no utiliza técnicas definidas.

(3)

No sabe analizar problemas y su criterio es pobre para tomar decisiones.

(1)

Capacidad sobresaliente, análisis profundo, decisiones acertadas y oportunas.

(5)

Sólo es capaz de resolver problemas sencillos. Criterio limitado.

(2)

Buena técnica para resolver problemas, es analítico. Toma buenas decisiones.

(4)

6. Sentido de responsabilidad:

Perseverancia y consistencia para hacer todo lo que es necesario para alcanzar objetivos.

Se limita a cumplir sus obligaciones, se administra y regatea el esfuerzo.

(2)

Alto sentido de responsabilidad, no regatea el ir más allá del mero cumplimiento.

(4)

Responsabilidad normal, cumple con los requerimientos y en ocasiones excede.

(3)

Le falta sentido de responsabilidad, no llega ni al mero cumplimiento.

(1)

Extraordinario sentido de responsabilidad. Siempre hace todo lo que está a su alcance sin regatear esfuerzo.

(5)


7. Servicio al cliente:

Capacidad para detectar las necesidades de sus clientes y atenderlas

Atiende sólo clientes internos y no lo hace bien.

(1)

Atiende clientes internos y externos, pero no en grado satisfactorio.

(2)

Satisface razonablemente las necesidades de sus clientes externos y/o internos.

(3)

Siempre anticipa y supera las necesidades de sus clientes externos y/o internos.

(5)

Frecuentemente supera los requerimientos de sus clientes externos y/o internos.

(4)

8. Trabajo en equipo:

Habilidad para formar equipos y/o colaborar dentro de ellos.

Habilidad sobresaliente y ejemplar para formar equipos y trabajar en ellos.

(5)

Habilidad normal para trabajar en equipo. Funciona bien, aunque no lo promueve.

(3)

Incapacidad y falta de actitud favorable al trabajo en equipo.

(1)

Hábil para trabajar en equipo. Promueve bien este recurso.

(4)

Le cuesta trabajo trabajar en equipo por falta de capacidad o actitud adecuada.

(2)

9. Iniciativa:

Capacidad de emprender, proponer, iniciar, desarrollar ideas, mejorar sistemas, atreverse.

Se caracteriza por su iniciativa, destaca por esta cualidad.

(5)

Se aprecia poca iniciativa y aportación de ideas.

(2)

Buena iniciativa y aportación de ideas, supera los requerimientos del puesto.

(4)

Iniciativa adecuada al puesto, sin ir más allá.

(3)

Su falta de iniciativa ha venido afectando su desempeño de manera importante.

(1)

10. Liderazgo:

Capacidad y habilidad para influir y determinar la conducta de las personas hacia objetivos determinados.

Se caracteriza por esta habilidad e incluso la promueve en otras personas.

(5)

Posee actitudes y habilidad potencial, aunque no ha tenido oportunidad de practicarlas.

(2)

Buen liderazgo que apoya la consecución de resultados a través de la gente.

(4)

Actitud y habilidad normales, para trabajar en equipo, sin destacar en ello.

(3)

No se han observado manifestaciones o actitudes favorables hacia esta habilidad.

(1)

CALIFICACION DE LA PRIMERA PARTE:


II. PARTE

PRIORI-

DAD

OBJETIVOS PLANEADOS

( EJEMPLOS )

EVALUACION DE

RESULTADOS

COMENTARIOS

A B C D E 1.

CUMPLIMIENTO CUOTA DE

VENTAS DEL SEMETRE.

50

2.

. EN PROMEDIO (SEMESTRAL) CUMPLIO EL OBJETIVO, PERO HUBO MESES QUE BAJO. DEBE SER CONTINUO.

30

3.

4.

5.

ESCALA PARA CALIFICAR

EXCE- LENTE:

A

MUY BUENO: B

BUENO: C

REGULAR: D

DEFICIEN-

TE: E

= - + = - + = - + = - + -

50 45 40 35 30 30 25 20 20 15 10 10 5

CALIFICACION DE LA SEGUNDA PARTE:

EVALUACIONES

PARCIALES

PUNTOS

PRIMERA PARTE :

SEGUNDA PARTE:

SUMA TOTAL:

EXCELENTE: E

MUY BUENO: B

BUENO: C

REGULAR: D

DEFICIENTE: F

88-100 73-87 56-72 37-55 15-36

SUMA: ENTRE No. DE OBJETIVOS:

PROMEDIO:


LOS RESULTADOS DE ESTA EVALUACION DEBEN SER COMENTADOS CON EL INTERESADO, DE FORMA ABIERTA Y BUSCANDO SIEMPRE FORMAS DE MEJORAR. NUNCA GASTAR TIEMPO EN JUSTIFICACIONES Y PRETEXTOS DE LO NO LOGRADO. FIJAR FECHA DE PROXIMA EVALUACIÓN Y DE SER POSIBLE COMPROMISOS DE MEJORA. COMENTARIOS DEL EVALUADO ( OPCIONAL ): EVALUADO EVALUADOR JEFE DEL EVALUADOR


Cantidad de dinero que se da a una persona como pago por un trabajo o

un servicio.

Retribución desde el enfoque de RRHH:

Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a

observar una conducta determinada que va enfocada a conseguir

objetivos: Calidad, Cantidad, Satisfacción, Etc.

En las organizaciones existen planes de Retribución que se sujetan a las

políticas de la empresa y sirven como herramientas para generar mayor

productividad, retener a los talentos, minimizar la rotación, entre otros.

Los planes de Retribución establecen los salarios, gratificaciones u otras

percepciones que habrán de ser entregadas a los trabajadores.

Sus ventajas:

•o centralización de labores que pueden afectar procesos.

Sus ventajas:

•Son un medio ideal en labores rutinarias fácilmente medibles,

•Recompensa la habilidad y capacidad de los trabajadores,

•Disminuye tiempo en los procesos de producción,

•Genera competencia interna que deriva en trabajadores más eficientes,

•Al ser una herramienta de producción, generará crecimiento y,

•Trabajadores más contentos y leales a la empresa.

Sin embargo presenta desventajas:

•Representa un gasto más en nómina,

•Puede generar insatisfacción, celo y frustración,

•En casos extremos, puede generar sobre cargas de trabajo o centralización de

labores que pueden afectar procesos.

Se pueden considerar los siguientes tipos de planes:

•Individuales: Son cálculos sencillos, equitativos y directamente relacionados

al desempeño individual: Aguinaldo, Vacaciones, Ascensos, etc.

•Por equipo: Se fija un volumen de producción o una meta concreta para un

grupo específico de trabajadores; cabe hacer mención que estos planes

refuerzan los equipos de trabajo y orientan esfuerzos: Primas, Bonificaciones,

Ascensos, etc.

•Empresariales: Representa un medio efectivo para lograr colaboración y

participación activa de los trabajadores en los diferentes procesos que

comprenden a la organización: Reparto de utilidades, Bono por Productividad,

etc.

•Global: Son recompensas sumamente atractivas y que están abiertas a los

empleados basándose en el rendimiento de la organización: Acciones,

Participaciones, etc.

CONCEPTO PERCEPCIÓN CANTIDAD DE ACUERDO A LEY EN EL PRIMER AÑO

a SUELDO MENSUAL 6,000.00$

b SUELDO DIARIO INTEGRADO 209.04$ SD X 1.0452

SUELDO MENSUAL INTEGRADO 6,271.20$

c SUELDO ANUAL 72,000.00$ SD X 365

d AGUINALDO 3,000.00$ SD X 15 DIAS

e VACACIONES 1,200.00$ SD X 6 DIAS

f PRIMA DE VACACIONES 300.00$ SD X 6 X .25 % 3,300.00$

g I.M.S.S. * 934.90$ SM X 15 % 0.0452

h SAR * 127.20$ SM X 2 %

i INFONAVIT * 317.90$ SM X 5%

j 2% IMPUESTO SOBRE NÓMINAS 120.00$ SM X 2%

CONSIDERANDO EL FACTOR MÍNIMO DE INTEGRACIÓN Y DE RIESGO DE TRABAJO


Salario Fijo: este tipo de salario es cuando se conocen todas las percepciones

del trabajador desde sus inicios, y es muy sencillo calcularlo: Paso 1: obtener el salario diario y multiplicarlo por el factor de integración. y como

resultado es el SDI ejemplo: sueldo mensual 5,000.00 Sueldo Diario (5,000.00 / 30. 4 ) 164.44 factor de integración 1.0452 1.0452 X 164.44

Salario diario integrado 171.87


Salario Variable: este tipo de salarios son cuando los ingresos del trabajador

no se conocen. Paso 1: para calcularlo se toma como referencia el total de los ingresos del bimestre

anterior y se dividen entre el numero de días que contiene dicho bimestre o días que trabajo. cuando el trabajador es de nuevo ingreso se estima el ingreso bimestral que obtendrá.

Comisiones 5,000.00 gratificación 4,000.00 Bono por puntualidad 2,000.00 total de ingresos 11,000.00 días del bimestre 61 SDI ( $ 11,000.00 / 61 días ) = $ 180.32


Salario Mixto: Cuando el sueldo de un trabajador se integre de elementos fijos

o variables se considera como Salario Mixto, y para calcularlo debemos seguir estos pasos.

Paso 1: el Salario Diario Integrado fijo + (mas) Salario Diario Integrado Variable Ejemplo: tomaremos los casos que venimos manejado.

SDI (Fijo) 171.87 SDI (variable) 182.32

SDI (MIXTO 354.19


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