psikologi industri dan organisasi (tipe-tipe konflik)
DESCRIPTION
Pembahasan mengenai tipe-tipe konflik dan cara penyelesaiannyaTRANSCRIPT
Conflict and Negotiation
Maryani 2013 070 263Yolanda 2013 070 040Levina 2013 070 031Grace 2013 070 036Olga 2013 070 196
Maria 2013 070 174Julina 2013 070 181
Gianina 2013 070 195
Psychological and
behavioral reaction
Conflict is . . .a perception that another person is either keeping you
from reaching a goal
taking away your right to behave in a particular way
violating the expectancies of a
relationship
Results in lower team performance and lower member satisfaction.
Impact
Dysfunctional Conflict Functional ConflictKeeps people from working
together, lessens productivity, spreads to other areas, increases
turnover, and focus on task.
Moderate levels of conflict can stimulate new ideas,
increase friendly competition, and increase
team effectiveness
Dysfunctional conflict usually occurs when one or both parties feel a loss of control due to the actions of the other party and
has its greatest effect on team performance when the task being
performed is complex.
EFFECTS OF CONFLICT
Types of Conflict
Interpersonal Conflict Individual – Group
Conflict
conflict
Group – Group or Intergroup Conflict
Intergroup Conflict
• Konflik tidak dapat dicegah dalam organisasi• Dapat menjadi tenaga positif dan negatif
Causes of Conflict (page 1 of 2)
Competition for Resources
T A
S KTask
Interdependence
Jurisdictional Ambiguity
Communication Barriers
Personalities
Causes of Conflict (page 2 of 2)
Beliefs
Superior to other people or groups
Have been mistreated by others
Conflict is most likely to occur when individuals or groups believe that
they are
Conflict is most likely to occur when individuals or groups believe that they are
Conflict Style
Forcing Style
Avoiding style, withdrawal, triangling
Negotiation and BargainingCompromising Style
An acceptable compromise is one that falls within the settlement range for both sides. According to Acuff, a settlement range is between the least acceptable result (LAR) and the maximum supportable position (MSP) for each side.
An important influence on the outcome of a negotiation is what is called the best alternative to a negotiated agreement (BATNA)
INDICATOR
The number of counterarguments
is reduced
The positions of the two
sides appear closer together
The other side talks about final
arrangements
The other side appears willing to begin putting
things in writing
Negotiation and Bargaining
Four indicators that tell when negotiations are coming to an end so that each side can prepare its final offer
(Seitz and Modica)
Compromising Style
Determining Conflict Style
Organization Conflict Inventory II (Rahim and Magner,1995)
Cohen Conflict Response Inventory, (Cohen, 1997)
Penyelesaian Konflik
Menyelesaikan sendiri konflik
yang terjadi
Sebelum konflik terjadi
Menggunakan bantuan
interfensi dari pihak ketiga
a. Penyebabb. Carac. Strategi
Pemberian Pelatihan
Penyelesaian KonflikKetika konflik terjadi pertama
kaliMenyelesaikan sendiri konflik yang terjadi:
Mengekspresikan keinginan untuk
bekerja sama
Memberikan pujian
Menghindari interaksi negatif
Menekankan persamaan
Menunjukkan tujuan-tujuan yang
sama
Penyelesaian KonflikKetika konflik terjadi pertama
kali Saya ingin meredakan
ketegangan
Menyatakan keinginan untuk meredakan ketegangan
Penyelesaian KonflikKetika konflik terjadi pertama
kali Langkah-langkah yang saya ambil. . .
Mengumumkan langkah-langkah yang akan diambil untuk meredakan ketegangan
Mengundang pihak yang lain untuk mengajak pihak yang lain untuk ikut
meredakan ketegangan
Penyelesaian KonflikKetika konflik terjadi pertama
kali
Saya harap
anda dapat
membantu
saya mencari
solusi
Tentu, dengan senang hati
Penyelesaian Konflik
Dispute terjadi ketika . . .
Saya setuju dengan rencana A
Menurut
saya rencana
B lebih baik
Solusi: Mencari interfensi dari pihak ketiga
Cooperative Problem Solving
Membentuk komite dengan perwakilan dari seluruh departemen atau divisi yang akan
terpengaruh oleh solusi
Masalah apa yang kita hadapi?
Cooperative Problem Solving
Membentuk komite dengan perwakilan dari seluruh departemen atau divisi yang akan
terpengaruh oleh solusi
Apa solusi
yang
memungkink
an?
Cooperative Problem Solving
Membentuk komite dengan perwakilan dari seluruh departemen atau divisi yang akan
terpengaruh oleh solusi
Jadi solusi
yang terbaik .
. .
Third
par
ty in
venti
on
Mediation
Arbitration
Third party intervention
MEDIATOR
Saya sebagai mediator tidak membuat keputusan, tetapi hanya memfasilitasi proses komunikasi dengan memberikan rasa aman pada pihak pihak yang berkonflik, sehingga dapat mencapai solusi
Mediation
Pihak ketiga yang netral (mediator) diminta untuk membantu kedua pihak mencapai solusi terhadap konflik yang disepakati
bersama.
MEDIATOR
Mediasi Lebih Baik Daripada Menuntut Secara Hukum
Tidak ingin memutuskan
hubungan
Masalah tidak ingin terpublikasi
Menghemat biaya
Hemat waktu
ArbritationPihak ketiga yang netral mendengarkan argumentasi kedua
pihak dan kemudian membuat keputusan.• Keputusan arbitrasi dapat binding (mengikat) atau nonbinding (tidak mengikat)• Binding : Kedua pihak setuju untuk mematuhi keputusan arbitrator.• Nonbinding : satu atau kedua pihak dapat menolak keputusan yang tidak disukai
Dysfunctional ConflictKonfrontasi
atau interaksi
antara grup yang
membahayakan
organisasi atau
menghalangi
pencapaian tujuan
organisasi
3 dampak yang harus
dibayar karena konflik
di tempat kerja
1. Conflict resolution diverts managers’ time away from business opportunities2. Someone ends up paying for the solution
3. Employee health and well-being
Conflict and Organizational Performance
Views on Intergroup Conflict in Practice
• Banyak manajer yang menghapuskan segala macam konflik. Berikut adalah alasannya:
1. Anticonflict values have historically been reinforced in the home, school, and place or worship2. Managers are often evaluated on and rewarded for the lack of conflict in their areas of responsibility
Intergroup Conflict and Group Productivity
• Ada 3 tipe konflik yang dapat mempengaruhi fungsi grup
Task Conflict
Relationship Conflict
Process Conflict
Work Interdependence
Pooled Interdependence• Mis. cabang-cabang yang dimiliki
suatu bankSequential Interdependence
• Mis. Rangka mobil akan dibuat di Canada dan negara-negara lain sebelum disatukan di MeksikoReciprocal Interdependence
• Dalam suatu restoran harus ada hubungan antara koki, pelayan, manajer, office boy, dll
Terjadi ketika dua atau lebih grup organisasi bergantung pada satu sama lain
untuk menyelesaikan pekerjaan
Changes between Group
Disorted PerceptionSetiap kelompok merasa lebih superior dari kelompok lainnya.
Negative StereotypingKelompok membenarkan asumsi buruk mengenai kelompok lainnya
Decreased communicationKomunikasi antarkelompok menurun atau bahkan disfungsional
MANAGING INTERGROUPCONFLICTS
Metode-metode yang diterapkan manager dalam manajemen konflik
Managing Intergroup Conflicts (1/5)
Problem Solving
Mempertemukan kedua kelompok untuk diskusi terbuka
Pro: baik untuk meluruskan kesalahpahaman Kontra: umumnya gagal bila ada dasar
perbedaan value system
1
2Superordinate Goals
Menetapkan suatu tujuan bersama yang tidak bisa dicapai tanpa kedua kelompok.
Managing Intergroup Conflicts (2/5)
3
Expansion of Resources
Berangkat dari alasan keterbatasan sumber daya. Keuntungan dari suatu kelompok dapat didistribusikan untuk kelompok lainnya juga
4 • Alternatif jangka pendek• Menghindari masalah hingga ada solusi
lain
Avoidance
5
Managing Intergroup Conflicts (3/5)
• Adanya mediasi dari manager• Manager menekankan pentingnya keberadaan serta
kesamaan kedua kelompok bagi perusahaan. (Dibuku Aamodt menagaer sebagai mediator konflik dalam third party intervension)
6
Smoothing
Compromise
Setiap kelompok merelakan tidak memperoleh keinginannya secara penuh untuk mencegah ketimpangan antarkelompok
7
Managing Intergroup Conflicts (4/5)
8
Authoratiive Command
• Mengandalkan perintah atasan untuk berhenti berkutat dalam konflik dan kembali menjalankan tugas
• Sering dipakai tapi cenderung rentan backfire
• Mencari cara untuk mengubah perilaku atau bahkan tujuan suatu kelompok
• Pendekataan lama tetapi bisa berdampak jangka panjang
Managing Intergroup Conflicts (5/5)
9
10
Mengubah sistem tertentu dalam perusahaan
Altering the Structure
Melihat adanya saingan yang lebih besar lagi sehingga menuntut kerja sama kedua kelompok.
Identifying a Common Enemy
Perbedaan yang memicu konflik:
Differences in GOAL
• Limited Resource• Reward Structures
Differences in
PERCEPTION
• Different Goals• Different time
horizons
Differences in Goal
Limited Resource/ Competition Resource
Reward Structures
• Keterbatasan dan ketergantungan sumber daya yang semakin meningkat
• Tujuan yang berbeda antar grup secara jelas dan nyata
• Konflik antar grup meningkat karena perbedaan tujuan atau pengaruh dari luar (contoh: klien)
Different Goals Different Time Horizons• Perbedaan tujuan dari
kelompok merupakan penyumbang untuk membedakan persepsi
• Perspektif waktu• Deadline mempengaruhi
prioritas
Differences in Perceptions
Status Incongruency
Inaccurate Perceptions
STATUS INCONGRUENCY INACCURATE PERCEPTIONS
INCREASED DEMAND FOR SPECIALISTS
• Banyak perbedaan standar
• Konflik mengenai status relatif dari kelompok yang berbeda
• Persepsi yang tidak akurat berdampak pada stereotipe antar kelompok
• Konflik antar staf dan line generalist
• Melihat peran masing-masing dari perspektif yang berbeda
Increased Demand for Specialists
CHANGES
Increased Group
Cohesive-ness
Rise in Autocratic Leadershi
p
Focus on Activity
Emphasis on Loyalty
Changes within Groups
Changes within Groups (1/2)
• Increased Group Cohesiveness– Persaingan, konflik, dan ancaman dari luar biasanya menghasilkan
anggota kelompok mengesampingkan perbedaan individu.
– Anggota menjadi lebih setia kepada kelompok, dan keanggotaan
kelompok menjadi lebih menarik.
• Rise in Autocratic Leadership– Dalam situasi konflik yang ekstrim, ketika ancaman mulai dirasakan,
metode kepemimpinan yang demokratis cenderung menjadi kurang
popular; anggota ingin kepemimpinan yang kuat.
Changes within Groups (2/2)
• Focus on Activity – Anggotanya menekankan apa yang yang harus kelompok
tersebut lakukan dengan sangat baik.– Kelompok cenderung berorientasi pada tugas.
• Emphasis on Loyalty– Kesesuaian dengan norma kelompok cenderung menjadi lebih
penting dalam situasi konflik. – Tujuan kelompok lebih diutamakan daripada kepuasan individu– Interaksi dengan anggota "kelompok lain" mungkin dilarang.
MANAGING INTERGROUP CONFLICT THROUGH NEGOTIATION
Managing Intergroup Conflict through Negotiation
Managing Intergroup Conflict through Negotiation
Negosiasi melibatkan dua pihak yang terlibat dalam konflik untuk duduk bersama dan mencapai kesepakatan
Cross-Cultural NegotiationDalam proses negosiasi, penting untuk saling memahami budaya masing-masing pihak yang terlibat dalam negosiasi.
Contoh:China negosiasi yang jauh dari konflik dan mempertahankan nilai kepercayaan, harmoni dan status
Group NegotiationNegosiasi kelompok berlangsung setiap kali ada masalah antara satu kelompok kerja yang bergantung pada kerja sama dan tindakan kelompok lain.
Prenegotiation TasksUnderstanding the Other SideDalam negosiasi, kita harus memahami apa yang kedua pihak mau mengenai isu yang akan dibicarakan.
Knowing All OptionsMemahami semua pilihan resolusi konflik dan hasilnya
Negotiation TacticsGood Guy / Bad Guy
Team
The Nibble
Joint Problem Solving
Power of Competi-
tion
Splitting the
Difference
Low-balling
The Effect of Personalities on the Negotiation Process
Selain memahami tujuan, kebutuhan dan kemauan pihak lain, kita juga harus memahami pengaruh kepribadian orang yang
bernegosiasi.
4 CHARACTERISTICS
The Power Seeker
The Persuader The Reliable Performer
The Limited Performer
The Role of Trust
Negosiasi yang berdasarkan mutual trust akan menciptakan proses sharing
informasi yang lebih optimal dan hasil yang lebih memuaskan
Namun, kebohongan juga kerap terjadi dalam negosiasi. Hal yang dapat kita lakukan:
• Mencari tahu informasi pihak yang akan terlibat dalam negosiasi.
Sebelum Proses Negosiasi
• Memeriksa apakah ada tingkah laku yang mencurigakan dari pihak lain.
• Mencatat negosiasi secara detail• Membuat ketentuan / surat perjanjian
Selama Proses Negosiasi
Alternatives to Direct Negotiations
Cara lain yang dapat dilakukan apabila negosiasi tidak dapat dilakukan atau tidak menemukan hasil akhir adalah melalui mediasi (pihak ketiga). Dalam
buku Aamodt, istilah ini disebut THIRD PARTY INTERVENTION
RESOLVING GROUP CONFLICT TROUGH TEAM BUILDING
Apa itu Team Building?
• Membangun semangat tiap kelompok kecil sebagai bagian dari suatu kelompok yang besar
• Integritas meningkatkan performa
Gagasan Utama Team-Building
Is there an UNDERSTANDING of and COMMITMENT to common GOALS?
Are we using all of the SKILLS AND ABILITIES of group members?
Is there TRUST AND COMMUNICATION among group members?
Are we continually IMPROVING OUR PERFORMANCE as a group?
Team-Building sebagai Proses
Ongoing Process
tidak pernah berhenti
Diagnostic discussion • Merumuskan visi misi kelompok• Mengidentifikasikan permasalahan
kelompok
Action plansMenetapkan aksi spesifik yang harus dijalankan setiap anggota
Management’s Role in Team-Building
MANAGEMENT ROLEKomitmen
Kepercayaan (trust)
Keterbukaan (sharing
information)
Pelatihan (training)
Persatuan antara paratisipan aktif
(union partnership)
MANAGING INTERGROUP CONFLICT THROUGH STIMULATION
Apakah konflik selalu berdampak buruk?
Ketika tidak terjadi konflik. . .
Ketiadaan konflik dapat menyebabkan sikap apatis dari kelompok-kelompok tertentu.
Perlu adanya stimulasi yang dapat mengarahkan konflik ke arah yang membangun
HOW?COMMUNICATIONDengan penyampaian yang baik, manager dapat membentuk persepsi karyawan bahwa konflik jadi sarana mengembangkan ide baru.
BRINGING OUTSIDE INDIVIDUALS TO THE GROUPMempekerjakan orang lain dari luar perusahaan untuk membawa “angin segar”
ALTERING ORGANIZATION’S STRUCTUREMengubah struktur dasar perusahaan membuat orang lebih tanggap dalam menindaklanjuti
STIMULATING COMPETITIONMengembangkan persaingan ikut menuntut peningkatan performa