Modelul contingent (modelul situaional interacional)

Psihologie managerial

Cursul 5

MODELUL CONTINGENT (MODELUL SITUAIONAL INTERACIONAL)Modelul contingent vizeaz o abordare primar a influenei asupra conducerii, considernd c situaia este cea care determin eficiena unui anumit tip de manager.

Modelul contingent se bazeaz pe teoria psihologului austriac Fred Edward Fiedler, care arat c un stil de conducere este dependent de 4 variabile contingenionale: 1. puterea poziiei liderului (reprezint autoritatea formal, garantat de organizaie, de a dispune ce s fac alii; liderul aflat ntr-o poziie care i permite s recompenseze sau s sancioneze un subordonat - prin mustrri, prghii financiare, angajri sau concedieri - are mai mult putere, se afl ntr-o situaie favorabil de leadership i de exercitare a controlului)2. structura grupului3. sarcina (monoton, repetitiv sau dimpotriv, creativ; gradul de structurare - ridicat sau sczut - evalueaz msura n care sarcinile sunt clar determinate sau definite; cu ct sarcinile sunt mai bine structurate, cu att liderul va fi capabil s exercite o influen mai mare; atunci cnd obiectivele sunt precise, procedurile clare i liderul are posibilitatea de a evalua direct performana, capacitatea acestuia de a fixa standarde de performan i de a-i responsabiliza pe subordonai crete; n situaia n care sarcinile sau ndatoririle sunt vagi, neclare i nestructurate, liderul este pus ntr-o poziie necorespunztoare pentru a evalua munca subordonailor sau pentru a demonstra c abordarea sa este mai bun dect cea a membrilor grupului)4. relaiile lider-subalterni (msoar gradul sau nivelul n care grupul sprijin liderul; un lider agreat, respectat, n relaii bune cu membrii grupului, se afl ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei; subordonaii i sunt loiali, l ajut, au ncredere n el i i urmeaz directivele; o relaie proast ntre lider i membrii grupului afecteaz influena liderului i poate duce la insubordonare i sabotaj)

n realizarea modelului contingent, Fred Fielder pornete de la premiza c este mai uor s numeti ntr-o funcie un lider care se potrivete cu situaia dat, dect s adaptezi un lider dat la situaia respectiv. Psihologul austriac arat c liderii pot s-i modifice stilul de conducere, s fie flexibili, pentru ca astfel stilul s fie n acord cu factorii situaionali. Din perspectiva sa, liderul este individul care trebuie s conduc i s coordoneze sarcinile grupului, sau persoana care este responsabil de realizarea acestora atunci cnd nu a fost desemnat nici un lider.

Tabelul nr. 1. Modelul contingent FielderSituaia 1 2 3 4 5 6 7 8

Relaia manager-subordonat B B B B P P P P

Structura sarcinilor R R S S R R S S

Puterea managerului M mM m M m M m

Stilul de manager eficient Orientat spre sarcini Orientat spre relaii cu oamenii Orientat spre sarcini

B bune; P proaste; R ridicate; S- sczut; M mare; m mic.Teoria contingent-situaional a lui Fred Fielder propune drept factor principal al eficacitii grupului concordana dintre stilul liderului (trsturile de personalitate ale acestuia) i solicitrile concrete ale situaiei. Din perspectiva respectivului psiholog, principalul factor contingent n determinarea eficacitii unui lider este reprezentat de controlul situaional - abilitatea liderului de a previziona ceea ce grupul urmeaz s fac.Fred Fielder consider c o conducere orientat spre sarcin ar putea fi eficient n diverse dezastre naturale, precum incendiile sau inundaiile. ntr-o situaie marcat de un grad mare de incertitudine relaiile dintre lider i membrii grupului sunt n general srccioase, sarcina este nestructurat iar puterea poziiei este slab. n aceste condiii, cel care i va asuma conducerea, va fi, de cele mai multe ori, o persoan care nu cunoate foarte bine grupul. ntr-o asemenea situaie, liderul orientat spre sarcin, care reuete s i ating obiectivele, este cel mai eficient. Un lider orientat spre relaiile cu ceilali ar pierde foarte mult timp cu aspecte legate de relaionare, situaiile putnd scpa de sub control, ceea ce ar implica, cel mai probabil, chiar i pierderea de viei.O situaie aparte poate fi ntlnit i n cazul aa numitelor gulere albastre (muncitori), care simt nevoia unor sarcini foarte bine structurate, care s le permit s tie foarte clar ceea ce au de fcut. Puterea poziiei liderului poate fi foarte ridicat in cazul n care conducerea i susine deciziile. n plus, chiar dac liderul nu este unul orientat ctre relaiile cu ceilali, relaiile lider grup vor fi foarte puternice dac acesta va reui s obin promovarea sau mririle salariale dorite de subordonai. i n acest caz, stilul orientat ctre sarcin este mai eficient dect cel orientat ctre relaii.

n schimb, stilul orientat ctre relaii este de preferat n condiiile n care situaia este moderat favorabil sau sigur. Un asemenea context este cel n care relaiile lider-subordonai sunt bune, sarcina este nestructurat iar puterea poziiei este slab. Un exemplu concludent n acest sens poate fi oferit de situaia cercettorilor (a oamenilor de tiin), care prefer s dispun de libertate n a-i urma instinctul creativ n soluionarea problemelor, i nu s primeasc sarcini deja structurate de ctre superiori. Prin urmare, asemenea situaii pot fi coordonate mai eficient de liderii orientai ctre relaii, dect de cei orientai ctre sarcin.O teorie semnificativ n cadrul modelului contingent este reprezentat de teoria decizie - conducere (Victor Vroom Phillip Yetton Arthur Jago), n conformitate cu care stilul de conducere i decizia trebuie s in cont de gradul de participare la adoptarea deciziilor. Modelul Vroom-Yetton-Jago permite liderului s analizeze situaia i s determine ce stil sau ce grad de implicare ar fi cel mai adecvat. Punndu-i o serie de ntrebri cu privire la natura problemei, a deciziei i a posibilelor consecine, liderul poate s decid ce grad de implicare a celorlali ar fi cel mai adecvat n contextul respectiv.

Din perspectiva respectivilor cercettori, modelul contingent vizeaz 8 variabile situaionale:

- nivelul calitativ al deciziilor;

- nivelul de acceptare de ctre subordonat a deciziilor luate;

- nivelul de informare al liderului, referitor la decizie;

- nivelul de structurare a problemei;

- necesitatea acceptrii deciziei de ctre subordonai;

- convergena intereselor subordonailor cu cele ale organizaiei;

- existena conflictelor ntre subordonai, referitor la decizia luat;

- nivelul de informare al subordonailor, referitor la decizie.

Prin combinarea celor opt variabile se vor obine cinci stiluri distincte de management, situate pe un continuum, de la stilul autocrat pn la cel democratic:

1. Autocrat absolut n acest caz liderul lund deciziile singur, prin utilizarea informaiilor de care dispune;

2. Autocrat moderat liderul obinnd n acest caz informaii de la subalterni, dar decizia fiind luat i de aceast dat doar de ctre conducere;

3. Consultativ vizeaz cazul n care liderul se consult cu membrii marcani ai grupului, individual, dar decide singur, nelund n considerare opiniile acestora;

4. Consultativ, cooperant liderul consult grupul n plen, innd cont n decizie de prerile grupului;

5. Democratic se refer la liderul care consult grupul, identific mpreun soluiile posibile i adoptnd soluia agreat de grup. Pentru a determina care dintre aceste stiluri i procese sunt cele mai recomandate este necesar s se raspunda afirmativ-negativ la o serie ntrebari i apoi s se construiasc o schem decizional.

Cele apte ntrebri relevante din acest punct de vedere, care au reieit din cercetrile efectuate de Victor Vroom i Phillip Yetton, iar apoi din cele efectuate de Victor Vroom i Arthur Jago, sunt urmtoarele:

1. Este calitatea tehnica a deciziei foarte importanta (exista consecinte grave in caz de esec)?

2. Succesul final depinde de implicarea grupului?3. Are liderul suficienta informatie pentru a decide singur?4. Este problema suficient de bine structurata pentru ca liderul sa poata intelege ce este nevoie sa se faca si ce ar insemna o solutie corecta?5. Este destul de sigur ca echipa va accepta decizia luata de lider?6. Scopurile grupului sunt in acord cu scopurile propuse de organizatie pentru a defini o solutie corecta?7. Este probabil un conflict intre membrii grupului in gasirea unei solutii comune?Din perspectiva acestui model contingent, n condiiile n care se ntrunesc urmtoarele aspecte: decizii de nalt calitate, acceptate de subordonai, cu nivel slab de informare a liderului, cu problema structurat sau nu, cu opoziie a subordonailor fa de decizie, cu interese convergente ale subordonailor, fr conflicte, cu subordonai informai, stilul cel mai eficient este acela al unui lider democrat. n schimb, dac subordonaii nu sunt informai, cel mai adecvat ar fi un consultant cooperant.

O alt teorie semnificativ care se ncadreaz n modelul contingent este cea propus de Robert J. House - teoria cale-scop, potrivit creia activitile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezint interes pentru subordonai. Obiectivele vizate de teoria cale-scop pot fi diverse, de la promovri sau realizri personale, pn la asigurarea unui climat de munc plcut. Posibilitatea atingerii acestor obiective va genera satisfacia profesional, acceptarea liderului i disponibilitatea pentru efort. Robert House consider c satisfacia profesional i acceptarea liderului pot fi obinute doar n condiiile n care subordonaii percep comportamentul liderului ca fiind aductor de satisfacii imediate sau viitoare, subordonaii respingnd comportamentul liderului perceput de ei ca nefiind necesar sau ajuttor.Un lider eficient este considerat acela care este capabil s formeze o conexiune ntre obiectivele personale ale subordonatului i obiectivele organizaiei din care acesta face parte.

Pentru a obine disponibilitatea subordonailor pentru efort, liderul trebuie s acorde recompense n funcie de performane i s aib certitudinea c subordonaii au o imagine clar asupra modalitilor n care pot obine recompense, acordnd n acelai timp ajutor subordonailor prin dirijare i instruire.

n conformitate cu respectiva teorie, n funcie de situaie, managerul poate adopta unul dintre urmtoarele patru comportamente:

1. Comportamentul directiv - vizeaz stabilirea precis de ctre lider a tuturor aspectelor activitii subordonailor, a performanelor pe care acetia trebuie s le obin, structura sarcinilor de munc fiind n acest caz bine definit.

2. Comportamentul de susinere - implic acordarea unei atenii deosebite fa de problemele personale ale subordonailor, liderul prezentnd un stil deschis i tratndu-i n mod egal pe toi subordonaii si.

3. Comportamentul participativ const n implicarea echipei n procesul decizional, antrenarea membrilor colectivului la o activitate creatoare, dezbaterea principalelor probleme de decizie mpreun cu acetia.

4. Comportamentul orientat spre succes - vizeaz stabilirea de scopuri nalte pentru subordonai, realizarea lor implicnd eforturi susinute din partea acestora; din aceast perspectiv, liderul are ncredere n capacitatea subordonailor i i susine pentru obinerea rezultatelor superioare.Teoria situaional a conducerii (teoria maturitii subordonailor / teoria ciclului de via al leadership-ului) Paul Hersey i Kenneth Blanchard - propune un model al liderului situaional, potrivit cruia comportamentul liderului este necesar s se adapteze, n funcie de dou variabile principale, respectiv ndemnarea tuturor angajailor i ndeplinirea sarcinilor. n esen, teoria are n vedere, ca i studiile de la Universitatea de Stat Ohio, dou tipuri de comportamente: comportamentul axat pe sarcini i comportamentul axat pe relaii. Paul Hersey i Kenneth Blanchard consider c stilurile de leadership trebuie s aib n vedere nivelul de maturitate al subordonailor (maturitate neleas nu n sens biologic, ci drept capacitatea acestora de a-i desfura activitile n mod independent, de a-i asuma responsabiliti suplimentare i de a dori s obin succesul). n mod concret, teoria propus de cei doi autori evideniaz faptul c, pe msur ce subordonaii evolueaz de la stadiul de imaturitate spre cel de maturitate, comportamentul eficient de leadership trebuie s parcurg urmtoarele trepte, crora li se preteaz patru tipuri caracteristice de lider: 1. comportament caracterizat prin accent ridicat pe sarcini, accent sczut pe relaii - un tip de lider care se preteaz pentru situaiile n care subordonaii sunt nesiguri, nu au capacitatea de a-i asuma responsabiliti sau sunt incapabili i ruvoitori, n acest context procedura principal fiind de ndrumare, de stabilire a instruciunilor; de urmrire a modului de ndeplinire.

2. comportament caracterizat prin accent ridicat pe sarcini, accent ridicat pe relaii - conductorul n acest context explic deciziile i se comport ca ghid, susinnd doleanele membrilor echipei.

3. comportament caracterizat prin accent ridicat pe relaii, accent sczut pe sarcini un asemenea context vizeaz tipul de lider care particip alturi de subordonai la luarea deciziilor, le accept ideile i colaboreaz cu ei, n msura n care acetia nu sunt pregtii pentru asumarea unor responsabiliti ridicate.

4. comportament caracterizat prin accent sczut pe relaii, accent sczut pe sarcini aceast situaie vizeaz cazul n care subordonaii au experien ridicat i capacitatea de a-i asuma responsabiliti, liderul delegnd prin urmare aceste responsabiliti.

Date fiind aspectele de mai sus, Paul Hersey i Kenneth Blanchard susin c, dac subordonai nu au capaciti, nu au dispoziia / motivaia necesar, se simt insecurizai i au nevoie de protecie, se recomand un stil de conducere dirijat (autoritar); dac acetia au dispoziie / motivaie dar nu au capaciti, se adopt un stil cvasinegociat (nu se ia decizia cu ei dar se negociaz participarea); n cazul n care subordonaii au capaciti dar nu au motivaie, cei doi cercettori recomand un stil participativ (li se dezvolt motivaia prin participare), iar dac au i capaciti i motivaie, cel mai adecvat ar fi probabil un stil de delegare.