psicologia organizacoes

8/21/2019 Psicologia Organizacoes

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P s i c o l o g i a n a s O r g a n i z a ç õ e s



UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA

ReitorProf. MSc. Pe. José Romualdo Desgaperi

Pró-Reitor de GraduaçãoProf. MSc. José Leão

Pró-Reitor de Pós-Graduação e PesquisaProf. Dr. Pe. Geraldo Caliman

Pró Reitor de ExtensãoProf. Dr. Luiz Síveres

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA VIRTUAL

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Diretoria de Pós Graduação e ExtensãoProf.ª MSc. Ana Paula Costa e Silva

Diretoria de GraduaçãoProf.ª MSc. Bernadete Moreira Pessanha Cordeiro

Coordenação de InformáticaWeslley Rodrigues Sepúlvida

Coordenação de Apoio ao AlunoProf. Esp. Núbia Rosa

Coordenação de Pólo e RelacionamentoFrancisco Roberto Ferreira dos Santos

Coordenação de ProduçãoMaria Valéria Jacques de Medeiros da Silva

Equipe de Produção Técnica

AnalistaProfª Doutoranda Sheila da Costa OliveiraProfª Drª Wilsa Ramos

Editoras de ConteúdoCynthia RosaMarilene de Freitas

Web DesignersEdleide Freitas

Marcelo Rodrigues Gonzaga

Conteudistas 3º SemestreMiriam VarellaAnélio BertiAbdelkader BourahliRenata CarvalhoJosé Aroldo Mota



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Psicologia nas Organizações

Sumário

SumárioEmenta: ............................................................................................... 7

Objetivos: ............................................................................................ 7

Contextualização..................................................................................9

Aula 01 - A PSICOLOGIA, AS ORGANIZAÇÕES E O MUNDO DOTRABALHO ......................................................................................... 11

1.1. A Psicologia nas Organizações.................................................................11

Aula 02 - CULTURA ORGANIZACIONAL............................................... 19

2.1. Cultura nas Organizações .......................................................................19

2.2. Cultura ou Culturas ...............................................................................22 2.3. Criação e Manutenção da Cultura ............................................................24

2.4. Mudança Cultural ..................................................................................28

Aula 03 - INDIVÍDUOS VERSUS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES .......... 31

3.1. Indivíduos............................................................................................31

3.2. Grupos e Equipes de Trabalho.................................................................35

3.3. Disciplinas Correlatas à Psicologia Organizacional ......................................38

Aula 04 – MOTIVAÇÃO ....................................................................... 43

4.1. Processo de Motivação...........................................................................43

4.2. Principais Teorias Motivacionais...............................................................44

4.3. Fatores de Mediação entre Motivação e Desempenho no Trabalho ................ 50

Aula 05 – COMUNICAÇÃO................................................................... 55 5.1. Processo de Comunicação: Funções .........................................................55

5.2. Fundamentos de Comunicação................................................................57

5.3. Barreiras à Comunicação........................................................................63

Aula 06 – CONFLITO........................................................................... 67

6.1. Conflitos Funcionais e Disfuncionais ......................................................... 67

Aula 07 - LIDERANÇA E PODER .......................................................... 77

7.1. Liderança: significados e situações ..........................................................77

7.2. Desvendando o poder............................................................................78

7.3. Principais abordagens da liderança ..........................................................80

Aula 08 – SAÚDE MENTAL NO TRABALHO........................................... 89

8.2. Stress e burn out ..................................................................................92

Glossário............................................................................................ 97

Referências Bibliográficas.................................................................. 99



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Ementa e objetivos

Ementa:

Psicologia e organização; contribuição da Psicologia ao mundo do trabalho; cultura organizacional;

comportamento organizacional: indivíduos e grupos; liderança; poder; motivação; comunicação e

conflito. Pesquisas aplicadas nas organizações advindas da área da psicologia organizacional; sintomas de

sofrimento mental originários da precarização das condições de trabalho (stress; burn out ; etc.).

Objetivos:

Geral

• Espera-se que, ao final da disciplina, o aluno seja capaz de:

• Compreender o comportamento dos trabalhadores no ambiente organizacional, a partir do estudo

de conceitos e teorias da Psicologia Organizacional e do Trabalho.

Específicos

• definir a psicologia organizacional e sua relação com o mundo do trabalho;

• definir as características comuns que compõem a cultura organizacional;

• explicar os fatores que determinam a criação e manutenção da cultura de uma organização;

• identificar as contribuições das principais disciplinas correlatas à psicologia organizacional e sua

relação com o estudo de indivíduos e grupos;

• explicar a importância da pesquisa nas organizações e como ela se relaciona com a prática do

administrador de empresas;

• resumir o processo de motivação;

• discutir os fundamentos das principais teorias motivacionais e sua relação com o desempenho no

trabalho;

• descrever o processo de comunicação;

• discutir as características de redes formais e informais e suas conseqüências para a comunicação

eficaz;

• enumerar barreiras comuns à comunicação eficaz;

• distinguir as três visões acerca do conflito;

• resumir o processo de conflito;

• comparar liderança com poder;

• descrever as bases, fontes e táticas de poder;



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Ementa e objetivos

• identificar as contribuições e limitações das abordagens sobre a liderança;

• descrever as principais condições de trabalho que afetam a saúde do empregado;

• discutir a natureza do estresse no trabalho, incluindo suas causas e efeitos;

• definir bur nout e explicar como ele se relaciona com a saúde e o bem-estar dos empregados.



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Contextualização

Contextualização

Esta disciplina vem trazer algo sobre a visão psicológica do trabalho. As disciplinas tradicionais de um

curso em Administração trazem muitas informações sobre processos de trabalho, questões orçamentárias

e financeiras, projetos etc., todas essas são questões fundamentais para um bom administrador.

Mas não podemos nos esquecer que as organizações são formadas por pessoas e, sendo assim, são

pessoas que executam e colocam em prática os processos de trabalho; são elas que elaboram

orçamentos e tentam cumpri-los; são as pessoas que fazem e implementam projetos complexos e

inovadores. Se as pessoas não estiverem bem preparadas, se não estiverem em boas condições de

trabalho e de saúde, física e mental, dificilmente conseguirão obter bons resultados e todo o trabalho do

administrador terá sido em vão.

Tendo em mente que “nenhuma organização é melhor do que as pessoas que nela trabalham” (LUCENA,

2004, p. 17), propomos o estudo desta disciplina, com objetivo final de auxiliá-lo a compreender o

comportamento dos trabalhadores no ambiente organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias

da Psicologia Organizacional e do Trabalho.



11


Aula 01

Aula 01 - A PSICOLOGIA, AS ORGANIZAÇÕES E O MUNDO DO

TRABALHO “O que nos causa problema não é o que nós não sabemos, é o que sabemos que não é como está.”

W. Rogers

Para iniciar nossos estudos em psicologia no contexto das organizações, abordamos os

conceitos iniciais e discutimos as sobreposições existentes entre as profissões do psicólogo

organizacional e do administrador de empresas, além de contextualizarmos a Psicologia

inserida no mundo do trabalho.

1.1. A Psicologia nas Organizações

Falando de psicologia nas organizações, precisamos primeiro definir o que é a psicologia e,

especificamente, a psicologia organizacional. Vamos a essas definições:

PSICOLOGIA

A psicologia é a ciência do comportamento humano.

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

A psicologia organizacional refere-se ao desenvolvimento e à aplicação de princípios científicos no âmbito

de trabalho.

A psicologia organizacional é uma área de atuação bastante distinta da psicologia clínica, que é a área

mais popularmente conhecida da psicologia. Na psicologia clínica, o profissional lida com os problemas

emocionais e pessoais do indivíduo; é uma intervenção mais individualizada e não tem foco,

necessariamente, no trabalho que ele executa. Por outro lado, o psicólogo organizacional pode indicar um

psicólogo clínico ao funcionário que, por exemplo, apresenta problemas de alcoolismo e cujo

comportamento esteja interferindo em sua produtividade.

Na visão de SPECTOR (2002), existem dois aspectos importantes no campo da psicologia organizacional

um deles envolve o lado humano das organizações, com pesquisas que são realizadas com pessoas no

ambiente de trabalho. O outro aspecto, inclui a aplicação dos princípios e das descobertas obtidas nas

pesquisas. Dentro das organizações de trabalho, convivem psicólogos clínicos e psicólogos

organizacionais. Cada um tem campos de atuação distintos, porém, todos têm como foco o indivíduo.



12


Aula 01

Em que aspectos a atuação do psicólogo organizacional se assemelha a do

administrador de empresas?

Hoje em dia, é muito comum termos, em uma mesma unidade da empresa, os dois profissionais

trabalhando juntos. A visão e a formação dos dois são distintas, mas complementar, o que reverte de

forma positiva para a empresa.

Importante

O trabalho do psicólogo organizacional e o do administrador se complementam, para oferecer uma visão

ampla do ambiente de trabalho e poder contribuir para que a empresa atinja suas metas, contando com

a colaboração eficaz de seus funcionários.

Então, vejamos como se dá esta complementaridade de tarefas?

Enquanto o administrador tem foco nos processos de trabalho, na gestão da produtividade e, geralmente,

tem uma visão mais macro da organização, o psicólogo organizacional tem foco no indivíduo, nas

relações interpessoais, na gestão das pessoas, para que trabalhem com o objetivo principal de aumentar

a eficiência organizacional e tornar o ambiente mais agradável para as pessoas.

O psicólogo organizacional, portanto, tem geralmente uma visão mais focada nos micro processos

organizacionais, pois se centra no indivíduo. Entretanto, com a presença mais freqüente de equipes

multidisciplinares nas organizações e a difusão do conhecimento de forma ampla, a delimitação de

campos de atuação entre os profissionais tem-se de diluído, sendo possível, por exemplo, encontrar

psicólogos com grande atuação das áreas estratégicas das organizações (questões macro).

O importante é ter clareza de que nenhuma área do conhecimento pode dar conta completamente de um

determinado fenômeno. Pelo contrário, são necessárias análises de áreas distintas, como as daAdministração e Psicologia, e inclusive outras áreas como a Pedagogia, as Ciências Políticas, a Sociologia

etc. Na aula 3, abordaremos essas interfaces com mais detalhe.

PARA SABER MAIS

Caso queira saber mais sobre as transformações do mundo contemporâneo, sugerimos a leitura As

mutações no mundo do trabalho na era da mundialização do capital , de Ricardo Antunes e

Giovanni Alves.



13


Aula 01

A psicologia organizacional orienta-se para diferentes tipos de trabalho em uma enorme variedade de

ambientes, que inclui as atividades práticas e a pesquisa. As atividades práticas envolvem o uso de

princípios psicológicos para resolver problemas reais, como o fraco desempenho de funcionários ou o

estresse excessivo. A pesquisa nas organizações fornece os subsídios para a aplicação prática, por isto a

denominamos de pesquisa aplicada. Mas outras fontes de informação além da pesquisa aplicada, podem

nutrir os profissionais atuantes neste campo da psicologia na tomada de decisões.

Para entender por que as pessoas se comportam de determinada forma em um dado ambiente e

independente da realização ou não de pesquisa aplicada, os responsáveis pela área da psicologia

organizacional podem simplesmente realizar estudos e levantamento bibliográfico para fundamentar o

seu trabalho. Os dois tipos de pesquisa, prática e de estudos, têm uma grande sobreposição nas

atividades da área. Por exemplo, para oferecer alternativas para os altos níveis de estresse no trabalho,

que é uma questão prática, os profissionais poderão necessitar de informações sobre como o estresse

interfere nos níveis de produtividade e como determinadas pessoas têm maior propensão ao estresse.

Essas informações podem ser obtidas por meio de

levantamento bibliográfico e investigações.

A psicologia organizacional tem como foco principal a

aplicação prática das descobertas e dos princípios do campo

e tem se constituído em importante área de conhecimento

nas organizações. Vejamos as palavras de Botelho (2003, p.

45):

A psicologia organizacional tem muito ainda a

oferecer para a operação das organizações e o bem-estar dos funcionários.

Seu futuro é promissor, pois as organizações continuam necessitando de ajuda

nas questões relativas aos funcionários, grande “filão” dessa especialização da

ciência psicologia: saúde mental/psicopatologia do trabalho; estresse

ocupacional; síndrome de burnout, Karoshi; condições de trabalho;

organização do trabalho; saúde mental e segurança no trabalho, dentre outros

trabalhos possíveis.



14


Aula 01

Agora, vejamos as principais atividades desta área:

• analisar a natureza de uma atividade (análise da tarefa);

• conduzir uma análise para determinar a solução de um problema organizacional;

• realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opiniões dos funcionários;

• projetar sistemas para avaliações do desempenho de funcionários;

• projetar sistemas de seleção de funcionários e programas de treinamento;

• desenvolver testes psicológicos;

• avaliar a eficácia de uma atividade ou prática, como um programa de treinamento;

• implementar as mudanças organizacionais, por exemplo, como um novo sistema de bonificação e

gratificação para os funcionários que têm bom desempenho.

Note que as várias atividades atribuídas à área da psicologia organizacional também podem ser

desenvolvidas pelo administrador de empresas. As visões diferentes de profissionais formados em

Psicologia e em Administração só podem trazer resultados positivos para a organização, que ganha o

fruto de um trabalho multidisciplinar e, portanto, mais abrangente. Essa dimensão já estava presente nos

primórdios dos estudos administrativos. Por exemplo, Frederick Winslow Taylor, engenheiro que trouxe aprincipal influência sobre o campo da psicologia organizacional no final do XIX e início do século XX,

formulou diversos princípios que de uma forma ou de outra ainda são valorizados até hoje.

Em seus escritos, Taylor (1911, apud Spector, 2005, p. 9) sugeriu que:

a) Cada trabalho deve ser atentamente analisado, para que o modo otimizado de executar

as tarefas possa ser especificado.

b) Os funcionários devem ser selecionados (contratados) de acordo com as características

relacionadas ao desempenho no trabalho.

c) Os gerentes devem estudar os funcionários para descobrir quais características pessoais

são importantes.

d) Os funcionários devem ser cuidadosamente treinados para executar suas tarefas.

e) Os funcionários devem ser recompensados por sua produtividade para incentivar a

melhoria do desempenho.

Curiosidade...

A empresa Psychological Corporation, fundada em 1921 por James McKeen Cattell, se mantém em

atividade até hoje. James Cattell é uma figura importante na Psicologia e no estudo da inteligência



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Aula 01

humana. Talvez tenha sido a pessoa que mais contribuiu para o fortalecimento da psicologia norte-

americana no final do século XIX. Um dos objetivos de Cattell era que a Psicologia fosse vista como uma

ciência, ao lado da Física e das ciências naturais.

Foi a partir dos estudos de Hawthorne, conduzidos por Elton Mayo durante os anos 1927 e 1932, que se

descobriu que comportamentos individuais são influenciados por fatores sociais, como o simples fato de

saber que estão sendo estudados. Os estudos visavam, inicialmente, a estudar os efeitos da iluminação

sobre a produtividade, mas logo perceberam que, independente da iluminação, forte ou fraca, aspectos

psicológicos interferiam no trabalho (pressão do grupo, horas de trabalho, liderança). Quatro conclusões

gerais foram extraídas dos estudos de Hawthorne:

a) As aptidões dos indivíduos são preditores imperfeitos do desempenho no trabalho –

Apesar de fornecer alguma indicação sobre o potencial físico e mental do indivíduo, a

produtividade é fortemente influenciada por fatores sociais.

b) A organização informal afeta a produtividade – Os pesquisadores de Hawthorne

descobriram uma vida em grupo entre os trabalhadores. Os estudos também mostraram que as

relações que os supervisores desenvolvem tendem a influenciar o modo como os trabalhadores

recebem as ordens.

c)

As normas do grupo de trabalho afetam a produtividade – Os pesquisadores de Hawthornenão foram os primeiros a reconhecer que grupos de trabalho tendem a formular normas sobre o

que é “um dia justo de trabalho”, no entanto, eles trouxeram uma melhor descrição sistemática

e interpretação desse fenômeno.

d) O ambiente de trabalho é um sistema social – Os pesquisadores de Hawthorne chegaram a

ver o ambiente de trabalho como um sistema social formado por partes independentes.

1.2. A Psicologia Organizacional e o Mundo do Trabalho

A psicologia organizacional começou nos Estados Unidos e hoje está difundida pelo mundo. Podemos

encontrar publicações nos mais diversos países, como Canadá, países europeus, Israel, China, Índia,

Brasil, dentre tantos outros. É possível perceber que, dependendo da cultura do país, os estudos tomam

uma direção diferente. Por exemplo, veja o quadro comparativo a seguir:

QUADRO 1 - ÊNFASES DA PSICOLÓGICA ORGANIZACIONAL EM DIFERENTES PAÍSES



16


Aula 01

Localidade Ênfase Explicação

Canadá e na

Europa

Compreensão do comportamento

individual e no aumento do bem-estar

dos funcionários no ambiente de

trabalho.

Isso ocorre de certa forma, por causa dos

fortes movimentos da força de trabalho

sindical, que dão mais ênfase aos direitos

do funcionário.

Estados Unidos

Questões de eficiência no projeto de

tarefas, seleção e treinamento de

funcionários e avaliação de

desempenho

Isto ocorre por serem esses os temas mais

preocupantes do meio empresariado e da

sociedade.

Países Nórdicos

(Finlândia, Suécia

e Noruega)

Os estudos se concentram na saúde e

no estresse dos funcionários

Isto ocorre porque a sociedade enfatiza

mais o bem-estar social do que a

produtividade do funcionário.

Fonte: Spector (2005).

E no Brasil, como têm evoluído as preocupações e prioridades da psicologia

organizacional?

No Brasil, até a metade do século XX, as atividades se concentravam na seleção de pessoal. Na década

de 1980, o Conselho Federal de Psicologia fez um amplo levantamento sobre a atuação dos psicólogos

nas organizações e, obteve dados interessantes sobre a evolução e o surgimento de novos campos de

atuação, como as atividades de consultoria, assessoria e planejamento. Em 2001, foi registrada

formalmente a Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho (SBPOT), com a finalidade

de agregar os profissionais da área no país. O movimento de 2001 foi um passo muito importante para a

consolidação da área e o reconhecimento de sua importância, tanto para as atividades de pesquisa e

produção do conhecimento, quanto para as atividades práticas, de intervenção em organizações.



17


Aula 01

O mundo contemporâneo trouxe desafios para os trabalhadores. Hoje, já se tornou comum falar em

competitividade, autogerenciamento do desempenho e das competências, etc. Esses termos trazem

consigo uma cobrança sobre o trabalhador, que agora deve buscar incessantemente seu

aperfeiçoamento, a identificação de suas próprias necessidades de crescimento, sejam aquelas relativas

ao cargo que ocupa, as de educação formal, ou ainda as de desenvolvimento para a carreira.

Importante

As mudanças no mundo têm fortes repercussões sobre a vida profissional das pessoas, mas também na

esfera pessoal, de projetos de vida, de valores e de auto-estima.

Segundo Zanelli (2002, apud ZANELLI; BASTOS, 2004, p. 476):

Os tópicos que mais têm se modificado, dizem respeito ao desenvolvimento da

tecnologia eletrônica e dos meios de comunicação, aos mecanismos de

controle social mais sutis, ao desenvolvimento da biotecnologia, à

fragmentação das grandes religiões, à ampliação do papel social da mulher, às

alterações na configuração do núcleo familiar, ao fortalecimento dos

movimentos de conscientização de defesa ambiental, à retração do Estado econsolidação das corporações transacionais, à difusão da hegemonia político-

ideológica, ao aumento da produtividade atrelado ao desemprego estrutural, à

intensificação da economia globalizada e dos níveis de consumo, à expansão

da violência física em função direta do aumento da pobreza e do avanço da

sociedade do conhecimento.

Diante das pressões sobre o trabalhador, a psicologia organizacional vem suprir a necessidade de

oferecer respostas aos trabalhadores e subsídios para as organizações poderem gerir seu capital humano.

Agora, vamos resumir as tarefas centrais da psicologia nas organizações

ATIVIDADES DA PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES

“Explorar, analisar e compreender como interagem as múltiplas dimensões que caracterizam a vida das

pessoas, dos grupos e das organizações, em um mundo crescentemente complexo e em transformação”.

A finalidade é a de “construir estratégias e procedimentos que possam promover, preservar e

restabelecer a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas.” (Zanelli; Bastos, 2004, p. 490).



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Aula 01

CONCLUINDO

Nesta primeira aula, trouxemos informações importantes para você compreender como a Psicologia se

insere dentro das organizações e em que medida a atuação do profissional psicólogo, em conjunto com

outros profissionais, está relacionada às transformações do mundo contemporâneo do trabalho.

A partir desta aula, iremos aprofundar os nossos estudos nos temas, conceitos e modelos teóricos mais

concretos que possibilitarão a você conhecer, compreender e aplicar os princípios psicológicos que

contribuem para o novo cenário das organizações e para a sua formação como administrador de

empresas.



19


Aula 02

Aula 02 - CULTURA ORGANIZACIONAL

“Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que têm que ser tratados com mais

profundidade e outros que podem ser tratado com mais superficialidade.”

R. Ritti e G. Funkhouser

Nesta aula, você estudará um tema de grande importância para as organizações. Trata-se da

cultura organizacional. As organizações também têm suas culturas particulares, aquelas

características que as tornam diferentes umas das outras e que, muitas vezes, influenciam o

modo como os funcionários se comportam. Você deve estar lembrando que esse tema já foi

abordado em outras disciplinas, porque é usado e aplicado por vários campos do saber

(psicologia, administração de empresas, sociologia, filosofia etc.). Mas aqui, vamos lidar com

as construções, significados e contribuições da área da psicologia organizacional. Por isso, não

poderíamos deixar de abordar esse tema com maior profundidade, pois ele tem repercussões

sobre os membros da organização.

2.1. Cultura nas Organizações

Uma forte cultura deixa claro “como as coisas funcionam” na organização e pode influenciar de forma

significativa as atitudes e comportamentos de seus membros. Quando uma cultura é forte, as

organizações continuam a existir mesmo sem a permanência de nenhum de seus fundadores.

Mas ao falarmos de cultura organizacional, o que queremos especificamente

enfatizar?

Na cultura organizacional há um sistema de significados partilhados entre os membros da organização,

que distingue a organização de outras organizações (ROBBINS, 1999).

E por que é importante conhecer a cultura de uma dada organização?

É importante conhecer a cultura de uma organização, por que ela fornece elementos para explicar e

prever o comportamento de pessoas no emprego.

E como avaliar ou descreve a cultura de uma organização?



20


Aula 02

Há sete dimensões básicas que, agregadas, permitem a descrição de uma cultura. Pense em dimensões

que podem variar em uma escala de “baixo” para “alto”, são elas (Robbins, 1999, p. 374):

a) Inovação e tomada de riscos – grau em que os empregados são estimulados a serem

inovadores e assumir riscos.

b) Atenção a detalhes – grau em que se espera que os empregados demonstrem precisão,

análise, atenção a detalhes.

c) Orientação para resultados – grau em que a administração concentra-se em resultados ou

produção mais do que em técnicas e processos usados para atingir esses resultados.

d) Orientação para pessoas – grau em que as decisões da administração levam em consideração

o efeito de resultados nas pessoas dentro da organização.

e) Orientação para equipes – grau em que as atividades de trabalho estão organizadas mais em

torno de equipes do que em torno de indivíduos.

f) Agressividade – grau em que as pessoas são agressivas e competitivas mais do que sociáveis.

g) Estabilidade – grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à manutenção do status

quo em comparação com o crescimento.

Vamos agora realizar uma atividade de análise e reconhecimento de elementos da cultura nasorganizações. Leia comparativamente a descrição fictícia de duas organizações propostas por Robbins

(1999, p. 375), usando como base as sete dimensões acima.

Organização A

Esta organização é uma firma industrial. Espera-se que os gerentes documentem totalmente todas as

decisões; e “bons gerentes” são aqueles que podem fornecer dados detalhados para apoiar suas

recomendações. Decisões criativas que incorram em mudança significativa ou risco não são estimuladas.

Como os gerentes de projetos fracassados são criticados e punidos abertamente, eles tentam não

implementar idéias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nível mais baixo citou uma frase

geralmente usada na empresa: “Se não estiver quebrado, não conserte”.

Há regras e regulamentos extensos nesta firma que exige que os empregados sigam. Os gerentes

supervisionam os empregados de perto para assegurar que não haja desvios. A administração estáinteressada em alta produtividade, independentemente do impacto sobre o moral ou a rotatividade do



21


Aula 02

empregado.

Atividades de trabalho são planejadas em torno de indivíduos. Há departamentos distintos e linhas de

autoridade, e espera-se que os empregados minimizem o contato formal com outros empregados que

não sejam de suas áreas funcionais ou linha de comando. Avaliações de desempenho e recompensas dão

ênfase ao esforço individual, embora o tempo de serviço tenda a ser o fator básico na determinação de

aumentos de salário e promoções.

Organização B

Esta organização também é uma firma industrial. Aqui, entretanto, a administração incentiva e

recompensa a assunção de riscos e a mudança. Decisões baseadas em intuição são valorizadas tanto

quanto aquelas que são racionalizadas. A administração se orgulha de sua história de experimentar novas

tecnologias e de seu sucesso em introduzir regularmente produtos inovadores. Os gerentes ou

empregados que tenham uma boa idéia são estimulados a prosseguir e fracassados são tratados como

“experiências de aprendizado”. A empresa se orgulha de ser dirigida ao mercado e rapidamente

responsiva às mudanças de necessidades de seus clientes.

Há poucas regras e regulamentos para os empregados. A administração crê que seus empregados são

trabalhadores e dignos de confiança, deste modo a supervisão é lassa. Está interessada em alta

produtividade, e crê trata seu pessoal corretamente. Orgulha-se de sua reputação de ser um bom lugar

para se trabalhar.

Atividades do trabalho são projetadas em torno de equipes de trabalho, e membros de equipes são

estimulados a interagir com pessoas de outros níveis e funções. Os empregados falam positivamente

sobre a competição entre equipes. Indivíduos e equipes têm metas, e os bônus são baseados nas

realizações desses resultados. Os empregados recebem autonomia considerável para escolher os meios



22


Aula 02

pelos quais as metas serão alcançadas.

Analisando:

Após a leitura das organizações A e B, você pode se perguntar qual delas mais se aproxima de cada um

dos sete aspectos descritos: inovação e tomada de riscos, atenção a detalhes, orientação para

resultados, orientação para pessoas, orientação para equipes, agressividade, estabilidade. Além disto,

deve ter reparado o quanto as duas organizações são diferentes entre si no que tange a forma de

administrar, organizar e normatizar o ambiente de trabalho. Também deve notar que as expectativas

sobre o desempenho organizacional e o comportamento dos trabalhadores, de ambas as administrações,

também são distintas e, portanto, podem influenciar de forma diferente o comportamento nas empresas.

Agora, você irá avançar um pouco mais no assunto refletindo sobre outras questões.

2.2. Cultura ou Culturas

Para refletir:

O que é uma cultura forte?

Nas organizações temos uma cultura (a cultura forte) ou várias culturas. E quais seriam essas?

Há predomínio da cultura local ou da cultura de origem da empresa?

Podemos identificar organizações que têm culturas fortes se os membros de locais e posições distintos

(departamento de recursos humanos e de compras, gerentes e subordinados) fazem uma descrição

parecida da organização. Isso significa que os valores da organização são amplamente partilhados entre

os membros. Em culturas fortes, onde há mais aceitação e compromisso com os valores da organização,

há uma tendência a haver menos rotatividade de pessoal, mais coesão, lealdade, comprometimento e

menos propensão de os membros saírem da organização. No entanto, é comum, principalmente em

grandes organizações, encontrarmos as subculturas, seja em departamentos específicos, seja em

unidades distantes geograficamente.

E o que são subculturas?

Pense na matriz de uma grande organização localizada em Brasília. As suas filiais espalhadas pelas

demais regiões do país provavelmente terão visões mais particulares. Quando há uma subcultura, os



23


Aula 02

valores centrais da cultura dominante permanecem, mas agregam valores específicos de um

departamento ou uma unidade distante.

Agora, vamos aplicar um pouco desses conhecimentos, a partir da seguinte situação problema: uma

organização, com sede na Suécia, resolve expandir seus negócios e monta uma unidade de produção no

Brasil. Na sua opinião:

a) Será que a empresa conseguirá manter as características da cultura original sueca, mesmo

estando localizada no Brasil?

b) A cultura nacional será mais forte e influenciará a cultura organizacional a modificar seus valores

ou os novos empregados brasileiros irão se adaptar às normas e valores suecos?

Analisando:

A experiência das multinacionais tem mostrado que a cultura nacional é mais forte e influencia mais os

funcionários do que a cultura organizacional. Já foram vários os fracassos, na tentativa de impor a

cultura da organização em unidades situadas em locais com culturas nacionais muito distintas.

Veja o caso verídico da Volvo Automóveis, relatado por SILVA E ZANELLI (2004):

A Volvo é o exemplo de uma organização que se internacionalizou e transferiu

sua cultura, a qual é fortemente baseada nos valores suecos, ainda que

procurando se adaptar às condições da cultura nacional onde se instalou,

como foi o caso da sua vinda para o Brasil. Desse modo, foi preservado um

certo grau de unidade cultural e administrativa dentro da diversidade dos

diferentes contextos nacionais. A repercussão da cultura sueca mais

participativa e cooperativa, na qual está baseada a matriz, colidiu com vários

elementos da cultura brasileira, que era mais controladora e menoscooperativa, resultando em dificuldades na planta industrial brasileira para

assimilar os valores básicos da cultura mãe. As diferenças significativas entre

as culturas da Suécia e Brasil fizeram com que as práticas administrativas

vigentes na Volvo fossem adaptadas aos valores dos dirigentes e

trabalhadores brasileiros. Portanto, a cultura da Volvo no Brasil foi resultante

da adaptação da cultura transferida da matriz às condições locais.



24


Aula 02

2.3. Criação e Manutenção da Cultura

Para se compreender como ocorre a criação da cultura de uma organização, basta olhar o seu início, isto

é, observe os seus fundadores. O estilo e o modus operandi dos fundadores, aqueles que montam a

organização inicialmente, tem muito a dizer a respeito dos valores que guiam o surgimento e crescimento

da organização. Isto você verá no relato a seguir, através de uma breve história do fundador da

Hyundai, segundo Robbins (1999):

Chung Ju Yung e a Hyundai

A Hyundai é um império comercial de US$ 45 bilhões anuais, composto de mais

de 40 empresas em campos que vão de navios a semicondutores, veículos

motorizados a computadores, engenharia a robôs, petroquímicos a lojas de

departamento. O grupo Hyundai é uma organização disciplinada. O homem que a

fez assim é Chung Ju Yung, o seu fundador.

Chung nasceu em 1915, um dos sete filhos de uma família camponesa pobre.

Depois da Segunda Guerra Mundial, Chung montou uma oficina de conserto deautomóveis. Ele a chamou “Hyundai”, que quer dizer moderno em coreano. Assim,

com este pequeno início, o império gigantesco começou. Através de todo o

crescimento da empresa, o estilo de Chung moldou sua cultura. Lealdade familiar e autoritarismo são

valores que reinam na empresa. “O chefe é ainda o chefe”, diz Kim Yung Duc, presidente da Hyundai

Corp. U.S.A. Na erudição e literatura da Hyundai, Chung é citado aproximadamente tanto quanto os

chineses, duas décadas atrás, evocavam Mão Tsé-Tung.

No passado a Hyundai representou um exemplo extremo de obediência feudal. Mas hoje evoluiu para oque os executivos de Chung chamam de “O espírito da Hyundai”. Um manual distribuído para os novatos

na empresa declara:

“O trabalho duro do criador [Chung] e a coragem do pioneiro ajudaram-nos a abrir o

caminho para a expansão, a sofisticação e a internacionalização da sociedade

industrial de nosso país”.



25


Aula 02

A partir deste breve relato da fundação e criação da empresa Hyundai, é possível observar a força e o

poder de influência do fundador da empresa na constituição de sua cultura organizacional. Mas como

manter os valores e práticas de uma cultura ao longo do tempo?

Como vimos, na história da Hyundai, uma cultura se mantém a partir da retransmissão e reforço dos

valores e práticas de uma geração a outra. Três forças são consideradas principais na manutenção da

cultura:

• as práticas de seleção;

• as ações da alta administração;

• os métodos de socialização.

Vejamos cada uma delas e suas peculiaridades:

Práticas de seleção

O que são?

São as que buscam trazer para dentro da organização aquelas pessoas que se encaixam no perfil

adequado à sua cultura. É como se fosse um casamento: a organização quer conhecer com quem terá

de “conviver” e o candidato a emprego também pode, e deve conhecer a empresa onde vai trabalhar.

Em caso de divergências:

Havendo divergências, o melhor que as duas partes fazem é desistir desse “casamento”. Em um

processo seletivo, há oportunidades para candidato e organização se conhecerem e avaliarem se há

compatibilidade de valores, estilos, enfim, cultura.

Ações da alta direção

O que são?

Devem estabelecer as normas que são transmitidas para o resto da organização.

Exemplos:



26


Aula 02

Como e o quanto se espera que o funcionário assuma riscos; quanta liberdade os gerentes devem dar

a seus subordinados; qual o vestuário apropriado; ações meritórias de prêmios em termos de

aumento de salários, promoções e outras recompensas etc.

Conseqüências de mudanças radicais:

Imagine, então, que mudanças radicais na alta direção podem trazer sérios problemas para a

organização. Um novo presidente ou corpo de diretores com visão distinta sobre as prioridades e

modos de gestão pode mudar totalmente os rumos da organização no mercado, sua competitividade,

agilidade, capacidade de enfrentar dificuldades, sem contar o impacto sob os próprios funcionários no

dever de ajustar a cada novo presidente.

Métodos de socialização

O que são?

Esses são as formas de a organização ambientar os novos funcionários, para que se adaptem à

cultura organizacional.

Reações não desejáveis, mas factíveis:

É muito comum, os novatos serem colocados de lado, considerados pessoas estranhas e que não

“pertencem ao grupo”. Isto porque ainda não se comportam da mesma forma que os mais antigos e

não tem os mesmos valores internalizados.

Formas usuais de socialização:

As formas de socialização são muito diversas. Pode ser mais formal, em casos que o novo empregadoé treinado atuar no ambiente de trabalho. Ou pode ser mais informal, quando são sugeridas técnicas

de integração dentro do próprio ambiente de trabalho, contando com a colaboração de colegas; pode

ser individual ou coletiva; pode ser seriado, com modelos (mentores) que treinam e estimulam o

recém-chegado, ou aleatório, sem uso de modelos e onde o novato é deixado por conta própria para

perceber como as coisas funcionam.

Os resultados esperados do processo de socialização:

São maiores produtividade e comprometimento, com menor rotatividade.



27


Aula 02

A figura abaixo mostra como as culturas das organizações se formam e se mantêm.

Figura 1. Processo de criação e manutenção das culturas organizacionais.

Fonte: Robbins (1999, p. 382)

Enfatizamos, até agora, as culturas fortes, os valores amplamente internalizados, e discutimos a

importância da organização saber explicar e prever o comportamento de seus membros, além de saber

como manter uma cultura viva. Porém, não podemos deixar de comentar situações onde a existência de

uma cultura forte ou muito definida pode ser prejudicial para a organização. Assim, exploramos alguns

casos em que algumas características da cultura formam barreiras às mudanças nas organizações,

tornando-se assim, indesejáveis. Vejamos:

a) Cultura forte dificulta a mudança em ambientes organizacionais que exigem

dinamicidade – Em ambientes dinâmicos, de rápida mudança, uma cultura organizacional forte

pode ser um dificultador e um entrave. Quando os valores estão internalizados, é mais difícil

modificá-los e convencer os membros da organização de que suas ações, a partir de agora,

devem tomar uma nova direção. De certa forma, quanto mais consistente for a cultura, mais

difícil será a sua mudança em direções opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como

um anteparo que afasta a organização de tais inovações.

b) Organização com cultura bem definida apaga o potencial individual das pessoas e a

diversidade necessária para enriquecer as organizações – Quando a organização, por ter

uma cultura muito bem definida, apaga as diferenças individuais, as forças singulares que as

pessoas de formações diferentes trazem para a organização, ela pode perder grandes

contribuições de seus funcionários, por valorizar apenas uma determinada forma de agir.

c) Culturas organizacionais conflitantes dificultam a fusão de empresas – Culturas

organizacionais conflitantes podem gerar os fracassos ou à necessidade de sérios ajustes em

suas culturas, para poderem manter o sucesso de uma fusão. Segundo Robbins (1999), a fusão

da Time Inc. com a Warner Communications, em 1990, teve problemas desde o início. A culturada Time era conservadora e paternalista, enquanto a da Warner era uma cultura de fazer



28


Aula 02

negócios de “alto risco, alta recompensa”. Os empregados das duas empresas não confiam uns

nos outros, e o casamento Time Warner nunca viu as sinergias que os peritos pré-fusão previam.

2.4. Mudança Cultural

Como estamos analisando, mudar a cultura de uma organização não é tarefa simples. As culturas

organizacionais fortes e consistentes, com valores muito arraigados, podem ser um dificultador para a

mudança. Porém, há perspectivas que defendem a viabilidade da mudança, em particular, por meio da

administração simbólica. Segundo Silva e Zanelli (2004, p. 439):

Nesse caso, as pessoas investidas em posições estratégicas de mando

procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais,

modelando elementos culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e

cerimônias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados. Com tal

finalidade, podem ser efetuadas declarações públicas aos demais

participantes, referentes à visão de futuro que os dirigentes nutrem da

organização. Também podem ser veiculados fatos considerados

representativos na história da organização e as respostas que foram dadas. A

partir desses artifícios, os valores e as normas centrais da organização são

comunicadas e expressas aos demais participantes como guias que orientam

modos considerados certos de proceder. A prática da gestão simbólica supõe

que o comportamento emanado dos dirigentes deve expressar os valores e as

normas organizacionais consideradas apropriadas.

Se, por um lado, há uma perspectiva favorável à mudança de cultura, por outro, essa mesma perspectiva

ressalta que é mais viável ocorrerem ajustes na cultura dominante, em suas dimensões mais superficiais,

do que mudar seu núcleo de pressupostos básicos e o sistema de crenças de uma organização. Além

disso, a organização que deseja mudar, ou ajustar, sua cultura deve fazê-lo, não para obter novos

conceitos e habilidades, mas sim com o objetivo principal de agir para não repetir procedimentos que

deixaram de ser funcionais à organização.

A cultura não pode ser modificada de modo arbitrário, via eliminação de elementos disfuncionais, umavez que a organização já obteve sucesso usando esses mesmos elementos. Caso contrário, corre o sério



29


Aula 02

de risco de se tornar mero discurso em prol de mudança, mas sem coerências com as práticas

resultantes. Sendo assim, a organização pode passar a incentivar os modelos antigos a partir de seus

pontos fortes e deixar que os pontos fracos (que passaram a ser disfuncionais) se atrofiem com o tempo.

Vejamos o que dizem a esse respeito Silva e Zanelli (2004, p. 441):

Por exemplo, uma organização que se orienta por inventivos individuais não

privilegiará o trabalho em equipe simplesmente porque os seus principais

dirigentes assim desejam e promovem um programa de formação de equipes.

Se os dirigentes forem sensíveis à dinâmica cultura da organização, passarão

a recompensar os funcionários quando ajudam os demais e contribuem em

outros projetos. Desse modo, os dirigentes não deixam de reconhecer a força

cultural da individualidade na dinâmica interna da organização, mas

progressivamente ampliam a noção de competência individual para incorporar,

cada vez mais, concepções como: “trabalhar com outras pessoas”, “construir

relacionamentos de confiança”, “estender a comunicação por meio das

diversas trincheiras funcionais” e assim por diante.

CONCLUINDO

O tema cultura organizacional, sem dúvida, é amplo e complexo. Nesta aula, abordamos os principais

conceitos teóricos utilizados pelos estudiosos. É importante que você tenha clareza, no entanto, que

analisar a cultura de uma organização, descrevê-la e alterá-la requer intervenções de longo prazo.

Também deve incluir a participação de vários membros da organização e técnicas, geralmente, mais

subjetivas para coleta de informações. Isso porque a cultura, por natureza, é um tema subjetivo; a

cultura é representada por símbolos, crenças, valores, imagens e metáforas, esses itens são mais

abstratos e difíceis de serem observados e mensurados diretamente.

Com essa aula, esperamos que você tenha adquirido uma visão global sobre o que é a cultura

organizacional. Lembre-se de realizar a atividade da aula para que você amplie seus conhecimentos.



30


Aula 02



31


Aula 03

Aula 03 - INDIVÍDUOS VERSUS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES

“Seja você mesmo. É o pior conselho que você pode dar a algumas pessoas”.

T. Masson

Se, em Psicologia, o foco está no indivíduo, na psicologia organizacional, não

podemos deixar de considerar os grupos de pessoas, uma vez que raramente alguém

trabalha totalmente isolado das influências alheias. E é disso que trataremos nesta

aula.

3.1. Indivíduos

Como falamos no início da disciplina, uma organização é formada por pessoas e, por isso, elas devem ser

valorizadas. Vamos agora, então, conhecer um pouco o que a Psicologia tem a contribuir para o estudo

dos indivíduos nas organizações. Todos os nossos comportamentos são moldados de alguma forma por

nossa personalidade e nossas experiências.

Importante As características biográficas, as habilidades, a personalidade e a aprendizagem são os principais fatores

individuais que interferem no desempenho e na satisfação dos funcionários ( ROBBINS , 1999).

3.1.1. Características biográficas

As mais comumente estudadas são idade, sexo, estado civil e tempo de serviço. Importa conhecer essas

informações devido ao grande número de pesquisas que buscam relacionar essas variáveis com a

produtividade, a rotatividade, as faltas ao trabalho (absenteísmo) e a satisfação do indivíduo.

3.1.2. Habilidades

São as capacidades do indivíduo de desempenhar as várias tarefas de um cargo; podem ser intelectuais

(por exemplo, a memória – habilidade de reter e lembrar de uma experiência passada) ou físicas (por

exemplo, resistência – habilidade de continuar um esforço máximo exigido por força prolongada durante

um tempo).



32


Aula 03

As habilidades que os indivíduos têm devem ser compatíveis com as exigências de seu trabalho. É

indiscutível que somos diferentes uns dos outros em termos de habilidades, porém o mais importante é

saber usar esse conhecimento de que somos diferentes para aumentar a probabilidade de um funcionário

desempenhar bem seu trabalho.

3.1.3. Personalidade

É um termo muito usado, mesmo sendo pouco conhecida por leigos. Todos nós já nos perguntamos:

Por que algumas pessoas são tão quietas e outras tão agitadas e agressivas?

Será que algumas personalidades são melhores para determinados trabalhos?

Quando mencionamos a personalidade, estamos tratando de um “conceito dinâmico que descreve o

crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico completo de uma pessoa” (Robbins, 1999, p.

34). Não queremos nos referir, então, a uma característica específica, mas sim a um conjunto de

características da pessoa que, agregadas, formam um todo maior do que a soma das partes. Uma

definição simples pode descrever a personalidade como “a soma total de maneiras pelas quais um

indivíduo reage e interage com os outros” (Robbins, p.34).

E então perguntamos:

O que determina a personalidade de alguém, se já vem definida desde o nascimento ou se é construída

ao longo da vida?

A personalidade é formada tanto de fatores hereditários quanto por fatores ambientais, moderados por

situações ambientais, que podem desencadear aspectos diferentes da personalidade de alguém. No

binômio homem-trabalho, temos a teoria de ajuste personalidade-trabalho, formulada por John Holland e

descrita por Robbins (1999), que se baseia na noção de encaixe entre as características de personalidade

do indivíduo e seu ambiente ocupacional. O argumento é de que a satisfação é mais alta e há menor

tendência de o indivíduo pedir demissão quando personalidade e ocupação estão em concordância.

Veja o quadro a seguir para conhecer os seis tipos de personalidade e suas características, bem como

exemplos de ocupações congruentes. Ressaltamos que o quadro é apenas uma ilustração sobre o que

expomos aqui e não tem a pretensão de esgotar as possibilidades de ocupações congruentes com os

vários tipos de personalidade.



33


Aula 03

TIPOS DE PERSONALIDADE E OCUPAÇÕES CONGRUENTES DE HOLLAND.

Tipo Características de

personalidade

Exemplos de ocupações

congruentes

Realista: Prefere atividades físicas que

exijam habilidade, força e coordenação.

Tímido, autêntico,

persistente, estável,

condescendente, prático

Mecânico, operador de máquina de

furar, trabalhador de linha de

montagem, fazendeiro

Investigativo: Prefere atividades que

envolvam pensamento, organização e

entendimento.

Analítico, original, curioso,

independente

Biólogo, economista, matemático,

repórter

Social : Prefere atividades que envolvam

ajudar e desenvolver outras pessoas

Sociável, amigável,

cooperativo, compreensivo

Assistente social, professor,

conselheiro, psicólogo clínico

Convencional : Prefere atividades

regidas por regulamentos, ordenadas e

não-ambíguas.

Condescendente, eficiente,

prático, sem imaginação,

inflexível

Contador, gerente corporativo,

bancário, arquivista

Empreendedor : Prefere atividades

verbais onde existam oportunidades

para influenciar outros e ganhar poder.

Autoconfiante, ambicioso,

dinâmico, dominador

Advogado, corretor de imóveis,

especialista em relações públicas,

gerente de pequenos negócios

Artístico: Prefere atividades ambíguas e

não-sistemáticas que permitam a

expressão criativa

Imaginativo, desordenado,

idealista, emocional, não-

prático

Pintor, músico, escritor, decorador

Fonte: Robbins (1999)



34


Aula 03

3.1.4 Aprendizagem

Agora, vamos discutir a noção de aprendizagem e para tanto, tomamos um princípio da maioria das

correntes da psicologia:

Importante

Quase todo comportamento complexo é aprendido. E se quisermos explicar como ocorre o

comportamento humano nas organizações, é necessário compreender como as pessoas aprendem.

Uma definição bastante aceita é de que aprendizagem é “qualquer mudança relativamente permanente

no comportamento que ocorre como resultado de experiência” (Robbins, 1999, p. 34).Quatro aspectos são, portanto, importantes nessa definição:

• aprendizagem envolve mudança;

• a mudança deve ser relativamente permanente;

• a aprendizagem acontece quando há uma mudança nas ações;

• alguma forma de experiência é necessária para a aprendizagem.

Diante dessas características, em especial do terceiro item acima, a definição apresentada por ABBAD EBORGES-ANDRADE (2004) também parece muito apropriada, pois envolve as noções de aquisição,

retenção, generalização e transferência de aprendizagem, onde a transferência indica que o

comportamento aprendido resulta em uma aplicação e um uso efetivo dos conhecimentos ou habilidades

no contexto de trabalho.

Algumas aplicações são usadas nas organizações como forma de modificar o comportamento de seu

quadro de funcionários. O desenvolvimento de programas de treinamento é o mais comum, mas temos

também os programas de mentores (mentoring), onde alguém mais experiente acompanha o

desempenho de um novato durante certo período, até que ele adquira experiência suficiente. Estes

programas se baseiam na premissa de que podemos aprender muito a partir da observação de

personagens-modelo comportando-se de maneira exemplar.

Outra forma de estimular o aprendizado envolve o auto-gerenciamento. Funcionários podem aprender

técnicas de auto-gerenciamento e aplicá-las, observando seu próprio comportamento, comparando-o a

um padrão e recompensando-se quando o comportamento estiver de acordo com o padrão. Pesquisas



35


Aula 03

têm mostrado que essas habilidades permitem que os indivíduos gerenciem seus próprios

comportamentos, reduzindo com isso a necessidade de controle administrativo.

Após esta introdução sobre o indivíduo, você verá os conceitos e as técnicas

utilizadas para gerenciar grupos e equipes de trabalho, e as possibilidades de

aplicação dos conceitos vistos até aqui.

3.2. Grupos e Equipes de Trabalho

Os grupos estão presentes entre as mais diversas formas de trabalho. Qualquer trabalho que exija ações

coordenadas de mais de uma pessoa pode envolver equipes. Em muitos locais, são encontrados grupos

considerados independentes, mas que, em algum momento, devem ter contato uns com outros. Há

também profissionais que, em grande parte, trabalham de forma solitária, mas regularmente devem

interagir com outras pessoas e são influenciados por aqueles com quem têm contato, seja em projetos,

reuniões etc.

É importante distinguir os termos “grupos” e “equipes”, pois podem facilmente gerar

confusão. Vamos à definição de cada um?

a) Grupo – É a “união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem

algumas tarefas, visando objetivos inter relacionados” (SPECTOR, 2005, p. 310). Exemplo: Corpo

docente da Universidade Católica de Brasília: UCB é um grupo, porque seus membros têm um

objetivo comum, têm atividades relacionadas e se encontram regularmente. Já o conjunto de

alunos da Universidade não é um grupo, pois muitos não interagem e os alunos têm objetivos

individuais, não relacionados aos objetivos do outros estudantes.

b) Equipe – É considerada um tipo de grupo, com as seguintes características específicas (Spector,

2005, p. 311): as ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas; cada

membro deve ter um papel específico determinado; deve haver tarefas com o mesmo objetivo.

Exemplo: Equipe cirúrgica, cada um (cirurgião, anestesista, enfermeira) tem um papel

determinado e a realização do trabalho de um depende do trabalho do outro: a incisão do

cirurgião só pode ser feita depois de o paciente estar anestesiado; o cirurgião não pode costurar

a menos que a enfermeira lhe passe os instrumentos corretos. Existe um objetivo comum na

equipe, de completar a cirurgia com sucesso, sem prejudicar o paciente.



36


Aula 03

3.2.1. Conceitos importantes

Falando-se em grupos e equipes de trabalho, devemos comentar alguns conceitos importantes. Vamos a

eles:

a) Papéis – Em uma equipe que funciona bem, cada papel é claramente definido e todos os seus

membros sabem exatamente qual é o seu. Eles podem ser formais (especificados pela

organização e são parte de uma descrição formal do trabalho) ou informais (surgem da interação

do grupo e não pelas regras formais e especificações da organização). Em algumas situações, os

papéis informais podem se sobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel

formal de supervisor, mas outra é o líder verdadeiro e informal.

b) Normas – São regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um grupo de

trabalho. Para ser um membro bem aceito no grupo, o indivíduo deve se ajustar às normas e,

caso não se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro, depois de repreensões e

punições. Para as organizações, é um desafio tentar mudar as normas de um grupo, pois deve

estruturar as mudanças de forma que sejam interessantes, para que o grupo as adote. Por

exemplo, sistemas de incentivo grupais podem ser uma forma eficiente de fazer com que o grupo

adote normas de produção mais altas (Spector, 2005).

c) Coesão – É a soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido. Para que um

grupo seja coeso, é preciso que a maioria, senão todos os membros, deve estar muito motivadapara permanecer nele. Nos grupos coesos, as normas são muito enfatizadas e, por isso, podem

ser mais importantes que o próprio desempenho do grupo. Determinado grupo pode ter, como

norma, uma baixa produtividade. Se a relação entre coesão e desempenho é fraca, a relação

com satisfação no trabalho é maior, ou seja, indivíduos que pertencem a grupos altamente

coesos tendem a ser mais satisfeitos do que os de grupos pouco coesos (Spector, 2005).

d) Perda no processo – Refere-se a todo o tempo e esforço gastos em atividades que não se

relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode

envolver atividades de manutenção do grupo, como a ênfase nas normas e a solução de conflitos

entre os membros, ou ainda atividades sociais, como bate-papos e refeições, que aumentam acoesão do grupo, mas não têm relação direta com o desempenho produtivo. Em suma, a perda

no processo atrapalha o desempenho, mas é importante para a coesão e pode resultar em

melhor desempenho futuro do grupo.

3.2.2. Aperfeiçoamento de desempenho

Pesquisadores vêm estudando possíveis intervenções para melhorar o desempenho de grupos e equipes.

Veja como funcionam algumas delas:



37


Aula 03

a) Grupos de trabalho autônomos – nesses casos, um pequeno grupo de funcionários é

responsável pela produção de um produto inteiro. Com isso, os gastos com supervisão de

grandes grupos são reduzidos. Os grupos passam a ser responsáveis pelo próprio

gerenciamento. Em fábricas, é muito comum esse tipo de organização do trabalho; costumam

ser chamados também de células de trabalho autônomas. Pesquisas mostram que o benefício é

tanto da organização quanto do funcionário (Spector, 2005). A satisfação dos funcionários tende

a ser maior e o desempenho, igual ou superior aos grupos tradicionais. Além disso, a menor

necessidade de supervisão pode resultar em maior eficiência global, mesmo quando a

produtividade é a mesma, sem contar a redução de custos com supervisores.

b) Círculos de qualidade – são grupos de funcionários que se encontram periodicamente para

discutir problemas e propor soluções para questões relevantes relativas ao seu trabalho.

Geralmente, são discutidas a qualidade do produto e a eficiência da produção. É uma forma de

intervenção que tem se tornado muito comum, por trazer bons resultados e ser de baixo custo.

Os funcionários, ao menos teoricamente, ganham por participarem mais das decisões e do

processo de trabalho, além de uma modificação na rotina de trabalho, que pode ser bastante

recompensadora. A organização ganha melhores resultados na produção, pois são os próprios

funcionários que fazem o trabalho os responsáveis pela avaliação da produção e da qualidade e,

portanto, são os que mais conhecem os problemas e as suas soluções.

fonte: VOCÊ S.A.

a) Criação de equipes – refere-se a qualquer atividade projetada para melhorar os

diferentes aspectos de funcionamento dos grupos e equipes de trabalho. As atividades

podem ser orientadas para as tarefas (com o objetivo de melhorar a forma como são

realizadas) ou para a interação pessoal (com o objetivo de melhorar a comunicação e a

interação entre os membros da equipe). O que caracteriza a criação de equipes é que ela



38


Aula 03

é uma atividade planejada, normalmente conduzida por um facilitador e geralmente

envolve o trabalho em equipes já existentes.

O tema dessas atividades pode girar em torno da discussão de problemas e sugestão de soluções entre

os membros. O facilitador busca estimular a participação dos membros e, quando necessário, mediar

eventuais conflitos que surjam resultantes da discussão.

Você deve ter percebido, nesta parte da aula, como são muitos os conceitos e os

temas geralmente pesquisados quando se fala em desempenho de grupos e equipes

de trabalho. No próximo tema, colocamos em destaque as diversas áreas e

disciplinas que contribuem amplamente para o conhecimento que se tem sobreindivíduos e grupos nas organizações.

3.3. Disciplinas Correlatas à Psicologia Organizacional

A psicologia requer necessariamente estreita interface com outras áreas e campo, diante da

complexidade e dinamicidade de seu objeto de estudo. A psicologia, tradicionalmente, tem um enfoque

individual, concentrando-se no nível micro de análise, definida como “a ciência que procura medir,

explicar e algumas vezes mudar o comportamento humano e de outros animais” (Robbins, 1999, p. 12).

Como expomos no início desta aula, as contribuições da psicologia incluem aprendizagem, percepção,

personalidade, treinamento, liderança, motivação, satisfação com o trabalho, processos de tomada de

decisão, avaliação de desempenho, mensuração de atitude, técnicas de seleção de empregados e

estresse. Outras áreas, como a sociologia, a psicologia social, a antropologia, as ciências políticas, a

administração, a educação e a economia, contribuem para o entendimento dos conceitos

macroorganizacionais, como processos de grupo e organização.

Veja no quadro a seguir, as principais contribuições da psicologia e de áreas paralelas nos estudos das

organizações de trabalho conforme Robbins (1999) e ZANELLI E BASTOS (2004):

CONTRIBUIÇÕES PARA O ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES

Área Breve definição Principais contribuições



39


Aula 03

Administração Estuda o processo administrativo de

planejar, dirigir, organizar, coordenar,

e controlar organizações e/ou tarefas,

tendo como objetivo maior

produtividade e/ou lucratividade.

Teoria das organizações, tecnologia

organizacional, mudança organizacional, cultura

organizacional. Ambiente organizacional.

Estratégias organizacionais.

Antropologia Estuda sociedades para aprender sobre

seres humanos e suas atividades.

Diversidade cultural: valores e atitudes

comparadas. Análise transcultural. Cultura

organizacional.

Ciências

Políticas

Estuda o comportamento de indivíduos

e grupos dentro de um ambiente

políticos.

Conflitos, políticas intra-organizacionais, poder.

Economia Estuda os fluxos e meios da alocação

de recursos para atingir determinado

fim, qualquer que seja a natureza

deste último.

Dinâmica produtiva. Impactos de novas

tecnologias. Produtividade. Emprego e

desemprego. Políticas macroeconômicas.

Educação Busca a reflexão, ordenação, a

sistematização e a crítica do processo

educativo.

Qualificação para o trabalho. Aprendizagem em

contexto de trabalho. Tecnologias instrucionais.

Psicologia

Geral

Procura medir, explicar e algumas

vezes mudar o comportamento

humano e de outros animais.

Aprendizagem, motivação, personalidade,

percepção, emoções, tomada de decisão

individual, mensuração de atitudes, estresse.

Psicologia

Social

Mescla o enfoque da Psicologia e da

Sociologia; estuda a influência exercida

Mudança comportamental, mudança de atitude,

liderança, comunicação, processos grupais,

tomada de decisão em grupo, cognição social.



40


Aula 03

por pessoas, umas sobre as outras. Dinâmica de grupo, equipes de trabalho,

comunicação, comportamento intergrupal.

Sociologia Estuda o sistema social no qual os

indivíduos desempenham seus papéis.

Poder, política, conflito. Dinâmica do mundo do

trabalho. Emprego e desemprego. Processo de

trabalho. Organização do trabalho. Qualificação

e desqualificação da força de trabalho

A Psicologia Geral e, mais diretamente, a Psicologia Social dão os elementos de base para as atividades

profissionais. No entanto, as demais disciplinas é que permitirão a compreensão das questões relativas

ao trabalho, às organizações e às pessoas inseridas nesses contextos. Para uma visão geral dos temas

abordados pela Psicologia nas organizações e pelas disciplinas correlatas, de acordo com o nível de

análise (indivíduo, grupo ou organização), observe a Figura 3.1:

Figura 3.1. Modelo básico de

comportamento organizacional

(Adaptado por Borges-Andrade,

de Robbins, 1999)



41


Aula 03

CONCLUINDO

Abordamos aqui os conceitos relacionados ao estudo tanto de indivíduos quanto de grupos e equipes nas

organizações de trabalho, e estabelecemos uma interface entre esses níveis de análise e as diversas

áreas do conhecimento relacionadas à psicologia organizacional.

Com isso, esperamos que você consiga identificar as contribuições das principais disciplinas correlatas à

psicologia organizacional, bem como descrever a relação entre essas disciplinas e o estudo de indivíduos,

grupos e equipes nas organizações.

Na próxima aula, você terá contato com um tema de enfoque individual: a motivação.



43


Aula 04

Aula 04 – MOTIVAÇÃO

“Determine alguma coisa para eu fazer como tarefa, e é inacreditável o desejo que eu tenho de fazer

outra coisa.”

G. B. Shaw

O número de pesquisas sobre motivação vem crescendo absurdamente desde

meados do século XX. Cada vez mais, procura-se motivar o trabalhador para que este

se sinta mais satisfeito dentro das organizações. A premissa é de que altos níveis de

motivação trazem melhor desempenho e maior produtividade. Infelizmente, essa

relação não é tão direta quanto se imagina, mesmo com tantos esforços em tentar

relacionar motivação, vontade, metas e ação (GONDIM e SILVA, 2004). Nesta aula,

abordaremos essas questões, mas antes precisamos conhecer as principais teorias

postuladas no século passado e que orientaram as pesquisas posteriores.

fonte: VOCÊ S.A.

4.1. Processo de Motivação

Motivação é o resultado da interação entre indivíduo e a situação. Dependendo da situação, em uma

mesma tarefa, ele pode estar motivado ou não. Pense em ler um livro didático. Agora pense em ler um

romance do seu interesse. A atividade é a mesma – ler – mas a sua motivação deve ser bem diferente.



44


Aula 04

Por isso, é um grande erro acharmos que motivação se resume a um traço pessoal, que a pessoa tem ou

não tem. Pelo contrário, devemos pensar na situação também.

MOTIVAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES

“(...) avontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada

pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo” ( ROBBINS , 1999, p. 109).

Necessidade, aqui, significa um estado interno que faz com que certos resultados pareçam atraentes.

Uma necessidade insatisfeita terá então certo nível de tensão que estimula impulsos no indivíduo, para

que busque a satisfação dessa necessidade. Se, após a busca, a necessidade for satisfeita, haverá

redução da tensão. A Figura 4.1 mostra esse processo de motivação.

Figura 4.1. O processo de motivação

Fonte: Robbins, 1999

Importante lembrar que estamos tratando de motivação dentro do contexto de trabalho. Sendo assim, as

necessidades individuais devem ser compatíveis com as metas da organização. Caso contrário, todo o

esforço do indivíduo pode ir para uma direção oposta. Por exemplo, alguns funcionários gastam muito

tempo com amigos no trabalho, a fim de satisfazer suas necessidades sociais. O esforço empregado é

alto, mas não está alinhado com os objetivos organizacionais.

4.2. Principais Teorias Motivacionais

O processo de motivação apresentado está na base de algumas teorias motivacionais, que buscam

identificar a origem da necessidade individual, a origem do impulso. Vejamos as principais teorias

advindas dos teóricos.

4.2.1. Teoria de Maslow

Maslow formulou em 1943, a teoria que sustenta seus pressupostos. Ele supôs que cada indivíduo tem,

internamente, uma hierarquia de cinco necessidades. À medida que a necessidade mais básica torna-se



45


Aula 04

satisfeita, a seguinte passa a ser dominante. Veja a figura 4.2, para visualizar as necessidades e sua

ordem.

Figura 4.2. Hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: SOLOMON (2002).

Em 1969, Alderfer reorganizou a heirarquia de Maslow em três categorias:

• existência (E), que inclui as necessidades fisiológicas e de segurança;

• relacionamento (R ), que reúne as necessidades de associação e de estima;

• crescimento (C), que equivale à necessidade de auto-realização.

Por isso, sua teoria foi denominada Teoria ERC. Além dessa redefinição, sugeriu que não houvesse umahierarquia de necessidades, uma vez que duas necessidades poderiam, conjuntamente, estar

influenciando a orientação da ação da pessoa.

4.2.2. Teoria dos Dois Fatores

A teoria dos dois fatores de Herzberg, de 1968, diz haver dois conjuntos de fatores que determinam a

motivação humana. O primeiro, denominado fatores higiênicos, refere-se aos fatores externos, como

salário, supervisão, colegas de trabalho e políticas organizacionais. Estes fatores estão associados a um

contínuo que varia de insatisfação a não-insatifação. O segundo é denominado fatores motivadores e



46


Aula 04

refere-se a questões como a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e a natureza do trabalho

em si. Este conjunto tratar de fatores internos que podem levar a uma condição desde satisfação a não-

satisfação.

Nesta teoria, vemos que o contrário de satisfação não é insatisfação, mas apenas a não-satisfação. E o

mesmo ocorre com a insatisfação. Isso porque os autores postularam que fatores externos, como o

salário, jamais poderiam gerar satisfação no funcionário, mas no máximo uma condição de não estar

insatisfeito. A satisfação real só poderia ser atingida com a presença de fatores internos, como o

reconhecimento pessoal, a realização do empregado e a delegação de responsabilidades.

As teorias apresentadas até o momento podem ser classificadas como teorias da motivação baseadas no

conceito de necessidade, onde o enfoque dos autores é buscar a origem da necessidade, a falta ou

carência que o indivíduo tem, que o faz ir em busca da satisfação dessa carência.

Essas teorias, porém, não demonstram preocupação em indicar os passos para se atingir a satisfação.

Por exemplo, podemos identificar alguém que apresenta um problema de desempenho no trabalho

porque não se sente aceito no grupo (necessidade de associação, segundo Maslow). A solução que essas

teorias dariam é de que essa pessoa precisa suprir essa necessidade, mas sem tornar explícita aorientação para agir nesse sentido.

Vamos adiante, conhecendo algumas outras teorias.

4.2.3. Teoria da Expectância

A Teoria da Expectância, de Vroom (1964), tem como foco a motivação para a realização de algo. O

pressuposto é de que antes de tomar uma decisão, o indivíduo considera três fatores: a valência, a

instrumentalidade e a expectância. Veja, no esquema a seguir, os conceitos da Teoria da Expectância e

alguns exemplos, conforme Gondim e Silva (2004):



47


Aula 04

Fig. 4.3 - Teoria da Expectância

a) Valência – Refere-se à importância do resultado da ação para o indivíduo. Nesse momento, ele

avalia se “vale a pena” agir daquela forma, se tem valor para ele.

b) Instrumentalidade – É o quanto o indivíduo percebe uma relação entre a ação e a obtenção do

resultado ou da recompensa. Nesse momento, é como se ele estabelecesse uma relação de

causalidade: “agir dessa forma é uma boa forma de obter o resultado que desejo”.

c) Expectância – Refere-se à antecipação dos resultados; é o quanto o indivíduo acredita que seja

possível obter o resultados almejado a partir de uma ação.

Vemos no exemplo que a pessoa estará mais motivada para trabalhar além do horário: se ela

quiser muito uma promoção (valência); se ela acreditar que poderá conseguir essa promoção

(expectância); e se ela acredita que é muito provável ser promovida caso trabalhe além do

horário (instrumentalidade).

4.2.4. Teoria do Estabelecimento de Metas

A Teoria do Estabelecimento de Metas, de Locke e Latham (1990), parte da premissa de que as

metas podem ser fáceis ou difíceis, específicas ou gerais e simples ou complexas. Metas específicas, com

grau de dificuldade e complexidade compatível com as habilidades do indivíduo, são os verdadeiros

fatores motivadores da conduta humana no trabalho, segundo essa teoria.



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Aula 04

Definir metas e objetivos, então, funciona como referências claras que guiam a ação do indivíduo e

permitem que antecipe os resultados futuros a serem alcançados. Importante destacar que não bastam

as metas e os objetivos. Há alguns fatores moderadores que interferem e podem diminuir o nível

motivacional, caso não sejam considerados.

E em sua opinião quais seriam os elementos que apóiam no estabelecimento de

metas de desempenho?

Nós, elencamos alguns desses elementos importantes para o estabelecimento de metas. Veja-os:

• clareza dos objetivos;

• dificuldade das tarefas;

• aceitação da meta pela pessoa;

• características individuais;

• presença de feedback gerencial.

4.2.5. Teoria da Auto-Eficácia

A Teoria da Auto-Eficácia, de Bandura (1971), compreende que a motivação e a ação, ou desempenho,

são determinados pela auto-percepção que o indivíduo tem de que é capaz de ser eficiente em

determinada tarefa. É uma teoria que se preocupa em explicar como ocorre internamente o processo que

mantém uma pessoa motivada.

Além da auto-eficácia (sentir-se capaz de realizar algo), há também componentes de auto-observação

(fazer um diagnóstico de si mesmo), auto-avaliação (avaliar a lacuna entre o objetivo desejado e a

condição atual) e auto-reação (sentimentos e emoções despertados diante da situação observada e

avaliada). Em princípio, após esses três elementos do processo, o indivíduo pesa sua auto-eficácia, antes

de decidir-se motivado a agir.

Veja o exemplo abaixo, para compreender melhor como esses componentes fazem parte do processo

motivacional (Gondim; Silva, 2004, p. 158).

Mariana, por exemplo, observa que sua conduta no trabalho é muito

meticulosa, o que contribui para que exerça as suas atividades com lentidão.

Com isso, é comum ter de levar tarefas para serem concluídas em casa.



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Aula 04

Mariana reage a isso com insatisfação (auto-reação), pois gostaria de dedicar

mais tempo aos filhos quando estivesse em casa. Sua auto-avaliação é a de

que, se fosse modificada uma de suas rotinas de trabalho, tornando alguns

formulários mais simplificados, ela conseguiria ser eficiente e eficaz no

cumprimento de seus objetivos, o que aumentaria suas chances de não levar

trabalho para casa (auto-eficácia). Em sínteses, a auto-eficácia é a expectativa

de que se pode alcançar com sucesso uma ação, que trará resultados positivos

para a pessoa. No caso de Mariana, ela crê que é capaz de modificar os

formulários com êxito – expectativa de auto-eficácia – caso seja autorizada afazê-lo e de que a ação repercutirá no sucesso de seu desempenho –

expectativa de resultado. Em resumo, o fato de se considerar capaz de realizar

algo é um forte ativador da ação.

4.2.6. Convergência das teorias

As três últimas teorias apresentadas, de Expectância, do Estabelecimento de Metas e da Auto-Eficácia,

são classificadas como teorias de processo, pois se preocupam em explicar como a motivação ocorre.

Elas são consideradas também, ao contrário das teorias de necessidades, mais próximas da ação. Para

Kanfer (1992), uma teoria sobre a motivação aumenta sua importância na medida em que oferece

perspectivas concretas de intervenção para reorientar a ação do indivíduo. Essas últimas teorias seriam

consideradas, então, mais apropriadas para o estudo da motivação e sua aplicação nos contextos de

trabalho.

Há uma classificação interessante sobre as teorias motivacionais. Trata-se de uma disposição das teorias

em um contínuo, de acordo com sua validade empírica. A Figura 4.4 abaixo mostra esse contínuo.

Figura 4.4. Validade empírica das teorias de motivação (adaptado de Gondim; Silva, 2004)



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Aula 04

Ao observarmos esse esquema, podemos afirmar que as teorias mais à esquerda na figura, de Maslow e

Herzberg, não apresentaram muitas pesquisas que confirmassem os postulados de seus proponentes. Já

as teorias da direita, como a de auto-eficácia, apresentam mais embasamento científico, com pesquisas

que confirmam a existência dos processos sugeridos pelo autor da teoria, bem como seu efeito sobre o

desempenho de indivíduos.

Curiosidade...

Desmistificando a teoria de Maslow

Interessante destacarmos que, tradicionalmente, em livros não especializados, fala-se muito da teoria de

Maslow, da hierarquia de necessidades, como se fosse a teoria motivacional mais aceita pelos estudiososno assunto. Mas sabemos que não é bem assim.

A teoria de Maslow pode ser clássica, porém não pode ser considerada um bom método de explicação do

comportamento de indivíduos na organização e, menos ainda, pode ser utilizada com o objetivo de

modificar o comportamento e motivar um quadro de funcionários.

Trataremos agora da relação entre a motivação e o desempenho no trabalho.

4.3. Fatores de Mediação entre Motivação e Desempenho no Trabalho

Os primeiros estudos sobre motivação tinham como objetivo final beneficiar a organização, partindo-se

da idéia de que funcionários motivados produzem mais e melhor. Porém, essa relação não é tão simples,

porque existem fatores mediadores que interferem nesse raciocínio. Muitas pesquisas são realizadas para

compreender esses fatores que interferem na motivação e no desempenho dos trabalhadores.

fonte: VOCÊ S.A.



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Aula 04

Os principais fatores que interferem na relação motivação-desempenho estão ilustrados na Figura 4.5.

Para aprofundarmos nos fatores de interferência na relação motivação-desempenho vamos aprofundar

em cada um dos elementos em destaque.

Figura 4.5. Fatores mediadores entre motivação e desempenho no trabalho (Gondim; Silva,

2004)

Vamos agora ao estudo de cada um dos fatores mediadores.

4.3.1. Significado do trabalho

A premissa implícita neste fator é que, se o trabalho tiver um significado para o funcionário, isso

funcionará como um potencializador da motivação, que, por sua vez, levará aos níveis mais altos de

desempenho. Podemos dizer que o funcionário percebe que o trabalho tem um significado para ele: se

houver uma variabilidade de habilidades pessoais utilizadas; se a tarefa for considerada importante para

o próprio funcionário; e se houver identidade com a tarefa realizada, que ocorre quando o funcionário

tem uma visão ampla do resultado do seu trabalho. Além disso, somam-se as dimensões autonomia –

que se traduz na liberdade para planejar e executar o trabalho e sentir-se responsável pelos seusresultados – e feedback – entendido como as informações que o funcionário recebe sobre a qualidade e

quantidade de seu desempenho.

4.3.2. Sistema de recompensas e punições

Este sistema funciona também como um catalisador da motivação para o bom desempenho. As

recompensas são apresentadas para reforçar e encorajar o funcionário a continuar agindo de um modo

desejável pela organização. As recompensas oferecidas podem ser tangíveis, como bônus, folgas eaumento salarial, ou intangíveis, como elogios e reconhecimento público.



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Aula 04

Por outro lado, as punições são usadas como forma de inibir determinado comportamento visto como

indesejável e prejudicial à manutenção da ordem estabelecida na organização. Um desconto no salário,

decorrente de faltas ao trabalho, é um exemplo de punição.

4.3.3 Estilo gerencial e ambiente psicossocial

A relação entre motivação e desempenho passa também pelo estilo gerencial e o ambiente psicossocial

na organização. Ou seja, o indivíduo pode estar motivado a executar uma tarefa, mas se o estilo

gerencial não for favorável, seu desempenho pode não ser satisfatório. Tudo começa com a visão que o

gerente tem sobre o que é motivação e o que é motivar seus funcionários. Se um gerente acreditar queninguém trabalha por iniciativa própria, irá estruturar as tarefas com controles rígidos, para assegurar

que os funcionários irão realizá-las do modo esperado.

Outro gerente pode ter uma visão diferente e acreditar que as pessoas podem trabalhar com entusiasmo

pela tarefa, pelo produto de seu trabalho. Neste caso, o gerente tenderá a criar mecanismos que

estimulem a participação dos funcionários e o sentimento de pertencer à organização.

Algumas ações gerenciais têm-se mostrado estimuladoras para os funcionários, tornando mais forte a

relação entre motivação e desempenho. Como afirmaram Gondim e Silva (2004, p. 164):

o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a qualidade e

a freqüência de feedback que os gerentes fornecem aos funcionários, a

reflexão conjunta entre gerentes e funcionários a respeito de desempenhos

individuais e no grupo devem ser considerados como elementos substanciais

que agregam qualidade em termos de disposições recíprocas nas relações de

trabalho.

Soma-se ainda a participação dos trabalhadores nas decisões, considerada de fundamental importância

para a motivação no trabalho.

4.3.4. Convergência entre valores pessoais e organizacionais

Por fim, considera-se que a convergência entre os valores pessoais e organizacionais também parece

mediar a motivação dos trabalhadores, pois contribui para a formação de percepções favoráveis sobre a



53


Aula 04

dinâmica organizacional, o que tem fortes repercussões no desempenho e no envolvimento com o

trabalho.

Sendo assim, quando os valores pessoais são compatíveis com os organizacionais, há mais concordância

entre funcionário e organização sobre como deve ser a dinâmica da organização e, com isso, o nível

motivacional tende a crescer, com impactos positivos para o desempenho no trabalho.

Veja no quadro a seguir a síntese dos fatores mediadores da relação motivação-desempenho,

comentados nesta seção.

Quadro 4.2. Síntese dos quatro fatores mediadores entre motivação e alto desempenho

FATOR MEDIADOR PREMISSAS FOCO DA MOTIVAÇÃO

Significado do trabalho Um trabalho atraente e desafiador

motiva as pessoas.

Atribuir tarefas e trabalhos

estimulantes que tenham importância

para as pessoas.

Sistema de

recompensas e

punições

A modalidade de recompensa repercute

na motivação.

A punição evita comportamentos

indesejáveis para a organização.

Adotar sistemas de recompensas

simbólicas e materiais.

Evitar punições demasiadas que

dizem apenas o que não deve ser

feito, mas auxiliam pouco a orientar

condutas desejáveis.

Ambiente psicossocial As pessoas desejam ampliar o seu poder

de decisão no trabalho.

Adotar políticas de participação.

Participação na

tomada de decisão –

Estilo gerencial

Concepções negativas sobre o homem

prejudicam a qualidade das relações

interpessoais e interferem no estilo de

gerenciamento.

Oferecer treinamento gerencial, para

atingir indiretamente o trabalhador.



54


Aula 04

Valores pessoais e

organizacionais

Convergência entre valores pessoais e

organizacionais eleva o

comprometimento e o envolvimento com

a organização.

Adotar políticas que estimulem a

adesão a valores organizacionais

centrados no trabalho e nas relações

humanas.

Fonte: Gondim e Silva (2004)

CONCLUINDO

Esperamos ter contribuído para a sua compreensão sobre o processo de motivação e sobre como ele se

insere no contexto das organizações de trabalho. Acreditamos ser importante o administrador conhecer

as diversas teorias motivacionais, porém mais importante ainda é adquirir uma visão crítica sobre elas,

sendo capaz de identificar limitações e contribuições para a intervenção nos contextos de trabalho.



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Aula 05

Aula 05 – COMUNICAÇÃO

“Eu não disse que não disse isso. Eu disse que não disse que disse isso. Quero deixar isso bem claro.”

G. Romney

A boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer grupo ou organização. Por

exemplo, muitas vezes, o conflito pode ser resultado de uma comunicação deficiente.

Às vezes, ficamos com a ilusão de que comunicação é apenas transmissão de uma

mensagem ou significado. Mas, a comunicação deve incluir tanto a transferência

quanto a compreensão do significado. E é claro que para saber o quanto somos

compreendidos dependemos do feed-back do nosso interlocutor.

fonte: VOCÊ S.A.

5.1. Processo de Comunicação: Funções

COMUNICAÇÃO

A comunicação é basicamente a transferência de significado de uma pessoa para outra ( ROBBINS , 1999).

É um processo ou fluxo de múltiplas funções.

Vejamos quatro funções essenciais do processo de comunicação nas organizações:

a) Controle dos empregados – um processo de comunicação eficaz é usado para a organização

controlar seus empregados, na medida em que estabelece hierarquias de autoridade e

orientações formais que devem ser obedecidas pelos funcionários.



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Aula 05

b) Mecanismo de motivação – a comunicação é também um mecanismo de motivação, quando

define as metas que devem ser atingidas e fornece feedback sobre o desempenho. Isto foi citado

na teoria do estabelecimento de metas, aula sobre motivação.

c) Canal de expressão emocional – a comunicação eficaz proporciona ainda um canal para a

expressão emocional dos sentimentos e é uma forma de satisfazer necessidades sociais de

funcionários.

d) Fonte de informações valiosas para a tomada de decisões – a comunicação fornece

informações valiosas que subsidiam a tomada de decisões.

Para refletir:

Mas como ocorre o processo de comunicação?

Quais são os elementos e as etapas que constituem o processo de comunicação?

Voltando ao processo de comunicação, apresentamos a Figura 5.1, que ilustra os elementos constitutivos

do processo comunicacional. Também, vamos descrever as etapas que ocorrem na transferência de

significado de uma pessoa para outra.

Figura 5.1. O processo de comunicação

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PROCESSO COMUNICACIONAL

1) A mensagem parte da fonte (o emissor),

2) é codificada (convertida em forma simbólica),

3) passada por um canal (meio de comunicação) para o receptor, 4) O receptor decodifica (retraduz) a mensagem original e retorna.

Quando o emissor codifica seu pensamento em mensagem, vários aspectos podem interferir na qualidade

dessa mensagem, por exemplo:

• As habilidades de fala e de escrita

• Os conhecimentos sobre o assunto em pauta na comunicação

• As atitudes pessoais (pré-concepções, julgamentos)

• O próprio sistema sócio-cultural do falante, que é impregnado de crenças e valores.



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Aula 05

Todos esses aspectos demandam do comunicador características muito particulares. Com isto queremos

dizer que nenhum emissor é isento e totalmente imparcial. Vejamos agora a descrição dos elementos da

comunicação:

Mensagem – a mensagem em si é o código que usamos para transmitir uma idéia ou pensamento. Ela

é, portanto afetada pelos símbolos que usamos, pelas palavras que escolhemos para codificar o

conteúdo.

Canal – o canal é o meio pelo qual a mensagem passa. A fonte é quem escolhe o canal mais apropriado

para a sua mensagem, podendo ser formal (aqueles estabelecidos pela organização e transmitemmensagens relativas ao trabalho) ou informal (pessoais ou sociais).

Receptor – o receptor é o alvo da mensagem. Mas, antes da mensagem atingi-lo, deve haver uma

tradução dos códigos usados pela fonte (o emissor). E, da mesma forma que ocorre com o emissor, o

receptor é influenciado por suas habilidades, suas atitudes pessoais, seu conhecimento e sua formação

cultural.

Feed-back – por fim, o último elemento do processo é o retorno, ou feedback , que determina se a

mensagem foi compreendida ou não.

Aqui, descrevemos com que elementos deve funcionar um processo de comunicação ideal. Mas, você já

deve ter percebido que raramente a mensagem chega ao receptor exatamente da forma pretendida pelo

emissor. Em cada componente do processo pode haver disfunções. Conhecer os fundamentos desse

processo pode ajudar. Vamos a eles

5.2. Fundamentos de Comunicação

Aqui, apresentamos conceitos relacionados com a comunicação nas organizações (Robbins, 1999).

5.2.1 Direção da comunicação

A comunicação pode se dar de forma vertical (para cima ou para baixo) ou lateral. Vamos ver como cada

uma funciona:

a) Comunicação para baixo – ocorre quando um grupo se comunica com um nível mais baixo.

Por exemplo: quando gerentes se comunicam com subordinados, quando líderes ou gerentes

designam metas, fornecem instruções de trabalho, informam subalternos sobre políticas e



58


Aula 05

procedimentos, apontam problemas que precisam de atenção e oferecem retorno (feedback)

sobre desempenho, dizemos que a comunicação é para baixo.

b) Comunicação para cima – ocorre o inverso; a comunicação flui para um nível mais alto da

organização. Por exemplo: os relatórios de desempenho, caixas de sugestões, pesquisas de clima

e reuniões com subordinados para discutir problemas são ferramentas de comunicação para

cima, com o objetivo de fornecer informações aos superiores sobre o progresso em relação às

metas, problemas atuais e são fontes de idéias para sugerir melhorias para os problemas

identificados.

c) Comunicação lateral – quando ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes horizontalmente

na hierarquia organizacional. Na maioria das vezes, a comunicação lateral é útil para economizar

tempo e facilitar a coordenação (Robbins, 1999). Porém, em determinados casos, pode ser fontede conflitos, por exemplo, quando membros “passam por cima” de seus superiores e tomam

decisões sem o seu consentimento. Por exemplo: temos o caso dos membros de um mesmo

grupo de trabalho, membros de grupos de trabalho do mesmo nível, gerentes de mesmo nível.

5.2.2 Rede formal

As redes formais de comunicação são “geralmente verticais, seguem a cadeia de autoridade e são

limitadas às comunicações relacionadas com as tarefas” (Robbins, 1999, p. 200). Há três tipos de rede

comuns em pequenos grupos (ver Figura 5.2).

Figura 5.2. Três redes comuns de pequenos grupos.

A rede em cadeia segue a ordem hierárquica formal do grupo. A roda estabelece um líder como

centralizador da comunicação. E a rede de todo o canal não estabelece critério rígido para a direção da

comunicação; todos podem se comunicar entre si. Importante ressaltar que não há uma rede melhor do

que a outra. Todas têm suas vantagens, só depende do que você deseja criando aquela rede. O quadro a

seguir apresenta o grau de eficácia de cada rede para algumas variáveis.



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Aula 05

Quadro 5.1. Redes de pequeno grupo e critério de eficácia.

REDES

Critérios Cadeia Roda Todo o canal

Velocidade Moderado Rápido Rápido

Exatidão Alto Alto Moderado

Surgimento de um líder Moderado Alto Nenhum

Satisfação do membro Moderado Baixo Alto

5.2.3 Rede informal

A rede informal de comunicação é mais conhecida como a rede de divulgação de boatos e rumores

através da organização. São três as características principais dos boatos:

• Não são controlados pela administração.

• São percebidos, pela maioria dos funcionários, como mais verdadeiros e confiáveis do que as

comunicações oficiais da alta direção.

• São amplamente usados para servir aos interesses pessoais de quem os divulga.

Ao contrário do que pensamos, os boatos não servem apenas para disseminar boatos entre os

funcionários. Segundo Robbins (1999), são quatro os propósitos dos boatos:

• estruturar e reduzir ansiedade;

• dar sentido à informação limitada ou fragmentada;

• servir como um veículo para organizar membros de grupos; e

• sinalizar o status do emissor (“eu estou por dentro, e, com relação a esse boato, você está por

fora”) ou poder (“eu tenho o poder de fazer você ficar por dentro”).



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Aula 05

Circunstâncias em que surgem os boatos

Boatos surgem quando há alguma fonte de ansiedade ou quando os funcionários percebem falta de

clareza ou ambigüidade em uma mensagem transmitida na rede formal. O boato tem prazo de vida nas

organizações, ele permanecerá ativo enquanto houver ansiedade.

De certa forma, o boato pode ser benéfico para gestores e a direção de uma organização, pois sinaliza

aqueles temas que estão gerando ansiedade e confusão nos funcionários, permitindo que tomem

providências para resolver a questão.

Já que é impossível eliminar definitivamente os boatos, o caminho é tentar minimizar as possíveis fontes

de boato, seguindo algumas recomendações (Robbins, 1999, p. 202):

• Anuncie horários para tomar decisões importantes.

• Explique as decisões e comportamentos que possam parecer incoerentes ou confidenciais.

• Dê ênfase aos pontos fracos e fortes das decisões atuais e planos futuros.

• Discuta abertamente as possibilidades no pior dos casos – nunca provoca tanta ansiedade quanto

a fantasia não falada.

5.2.4 Comunicação não-verbal

Quem já foi a uma reunião de condomínio e, mais tarde, leu a ata oficial, deve saber como são formas

completamente distintas de se conhecer as decisões que foram tomadas e o teor das discussões.

Mas por que isso?

Pelo fato de que estar presente nos fornece muito mais informações, informações estas que não

poderiam ser registradas em ata, pois se referem às entonações de vozes dos participantes, a posturas

corporais, a expressões faciais e à distância física entre os emissores e receptores. A postura corporal já

foi estudada por diversos autores, na busca por um significado universal para a compreensão dos

elementos da comunicação não-verbal.

Enfim, não se tem conclusão definitiva sobre isso, mas é certo que uma posição ou movimento do corpo,

aliado à linguagem falada, dá um significado mais completo à mensagem transmitida. Da mesma forma,

a entonação da voz e as expressões faciais enriquecem a mensagem e a tornam, ao menos teoricamente,

mais clara. Podemos identificar arrogância, agressividade, insegurança, timidez e tantas outrascaracterísticas que jamais seriam percebidas em um material escrito.



61


Aula 05

Para finalizar esse tema, podemos afirmar que a distância física entre duas pessoas que conversam pode

indicar desde um desinteresse ou descontentamento (quando fica mais longe) até agressividade ou

interesse sexual (quando fica mais perto). Percebemos aqui que ações “dizem” muito mais do que apenas

palavras, não é?

5.2.5 Escolha do canal

A figura abaixo nos dá uma idéia de como o canal escolhido pode interferir na qualidade da mensagem

transmitida.



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Aula 05

Figura 5.3. Hierarquia da riqueza de canais

Veja que há um contínuo que representa a riqueza do canal e outro, o tipo de mensagem.

Importante A riqueza é maior quando o canal oferece múltiplas fontes de informação (palavras, posturas, expressões

faciais, gestos, entonações), retorno imediato e uma comunicação mais pessoal. Uma conversa cara-a-

cara é um canal rico, ao contrário de um diário oficial, por exemplo.

O canal pode ser também escolhido a depender do tipo de mensagem que ele transmite. Mensagens

rotineiras e, portanto, com pouca ambigüidade, podem ser transmitidas por canais mais pobres, como os

boletins ou os memorandos. Já mensagens ambíguas, complexas, que podem gerar dúvidas e ansiedade,

deveriam ser emitidas por canais mais ricos, por oferecerem mais possibilidade de troca e contatopessoal.

Não é à toa que gerentes, hoje em dia, têm dado preferência a reuniões, saindo de seus gabinetes

isolados, e comunicando-se de forma mais pessoal. Essa prática parece ser apropriada nas situações

complexas das organizações que envolvem grandes mudanças, reestruturações, cortes de pessoal,

introdução de novos produtos e serviços etc., pois exigem o uso de canais que permitam divulgar uma

grande variedade de informações.



63


Aula 05

Com isso, encerramos os conceitos fundamentais relacionados à comunicação eficaz. Antes de

terminarmos a aula, porém, devemos comentar algumas barreiras à comunicação eficaz, que você deve

ficar atento em sua atuação como gestor e administrador.

5.3. Barreiras à Comunicação

Discutiremos as quatro barreiras à comunicação eficaz: a filtragem, a percepção seletiva, a defensiva e a

linguagem.

5.3.1. Filtragem

A filtragem acontece quando o emissor vai repassar uma mensagem e seleciona o conteúdo que

considera mais importante ou que trará a resposta que ele quer. De certa forma, a filtragem é necessária

quando se transmitem informações para níveis mais altos na organização, caso contrário, os membros da

alta direção ficariam sobrecarregados com tanta informação. O problema é que a filtragem distorce a

mensagem, com base nos interesses e percepções pessoais do emissor. Então, quanto mais níveis

verticais a organização tiver, mais oportunidades de filtragem existirão. Por exemplo, a filtragem ocorre

quando um gerente diz a seu chefe o que ele imagina que o chefe queira escutar.

5.3.2. Percepção seletiva

A percepção seletiva, ao contrário da filtragem, é uma barreira do receptor da mensagem. O receptor

decodifica a mensagem com base em suas necessidades, motivações, experiências, formação e outras

características pessoais. Além disso, pode também projetar no emissor os seus interesses e expectativas.

Por exemplo, em uma situação de seleção de pessoal, o entrevistador pode ter uma expectativa de que

candidatas vão dar preferência à família, em detrimento da carreira e, provavelmente, verá isso nas

mulheres que se candidatarem à vaga de emprego, mesmo que elas não se apresentem dessa forma.

Para refletir:

Nós não vemos a realidade; nós interpretamos o que vemos e chamamos de realidade.

5.3.3. Barreira defensiva

A barreira defensiva ocorre quando indivíduos percebem que uma determinada mensagem é ameaçadorae se comportam de modo a atrapalhar a comunicação eficaz. Por exemplo, os comportamentos



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Aula 05

defensivos incluem um ataque verbal ao outro, observações sarcásticas, críticas e questionamentos sobre

os motivos do outro.

5.3.4. Linguagem

A linguagem, ao mesmo que permite a comunicação, pode ser uma barreira, principalmente quando

compreendemos que, dependendo da idade, do nível educacional e da formação cultural dos envolvidos,

as palavras utilizadas e as conseqüentes interpretações podem gerar um mal-entendido.

Por exemplo: altos gerentes se comunicando com funcionários de chão de fábrica; especialistas utilizando

jargão técnico para explicar determinado fenômeno; funcionários lotados em unidades de países

diferentes usando termos e frases específicos de suas regiões.

O que está na base desses mal-entendidos é que o emissor pressupõe que o significado que ele dá às

suas palavras é o mesmo para o receptor. Nesses casos, uma atitude de buscar o retorno ( feedback )

sobre a compreensão da mensagem é fundamental.

Importante

Vimos que, para a comunicação ser realmente eficaz, não basta ser um bom emissor, mas terá que se

tornar também um ouvinte eficaz.

fonte: VOCÊ S.A.



65


Aula 05

CONCLUINDO

Para você, futuro administrador, é muito importante conhecer o funcionamento do processo de

comunicação dentro das organizações para que possa agir no sentido de evitar mal-entendidos, permitir

um fluxo mais direto de informações, evitando assim as barreiras, disfunções e distorções que

comentamos aqui.



67


Aula 06

Aula 06 – CONFLITO

“Quando duas pessoas num negócio sempre concordam, uma delas é desnecessária”.

W. Wrigley Jr.

Já conhecendo como funciona o processo de comunicação e tendo informações sobre

os fenômenos que ocorrem na vida dos grupos não podemos deixar de discutir e

estudar o tema conflitos interpessoais, tão freqüentes nos contextos de trabalho.

6.1. Conflitos Funcionais e Disfuncionais

Antes de qualificarmos os conflitos em funcionais ou disfuncionais, é necessário esclarecermos a visão

que temos sobre os conflitos. Para iniciarmos, colocamos as seguintes questões:

Para refletir:

O que são os conflitos?

Qual é a sua origem?

Como enfrentar os conflitos?

Quais são as possíveis formas de solução, encaminhamento ou redução?

fonte: revista VENCER!

Tradicionalmente, os conflitos eram vistos como sempre ruins e prejudiciais ao desempenho e que,

portanto, deveriam ser evitados. O conflito era visto como uma conseqüência ruim decorrente de

comunicação deficiente, falta de abertura e confiança entre as pessoas e falha dos gerentes em

responder às necessidades e aspirações dos funcionários.



68


Aula 06

Apesar de já sabermos, por meio de várias pesquisas, que a redução do conflito não resulta

necessariamente em alto desempenho, muitos gestores continuam agindo de modo a evitar qualquer

discordância entre pessoas na organização (por exemplo, incompatibilidade de metas, diferenças em

interpretações de fatos, desacordos decorrentes de expectativas comportamentais incongruentes etc.).

No final da década de 1940 e até meados dos anos 1970, a visão sobre o conflito passou a considerá-lo

inevitável na organização e que, em algumas situações, poderia ser benéfico para o desempenho de um

grupo. Esta visão evoluiu para a visão mais atual sobre o conflito, que considera que o conflito não só é

inevitável como pode ser estimulado.

O raciocínio é de que um grupo harmonioso, calmo, tranqüilo e cooperativo, tende a se tornar estático,

apático, sem responder às necessidades de mudança e inovação, muito prementes hoje em dia. A idéia,

então, é incentivar gestores a manterem um nível mínimo de conflito, de modo a manter o grupo viável,

autocrítico e criativo (ROBBINS, 1999).

Nós abordaremos o conflito aqui com base nesta última visão, chamada de interacionista. Mesmo

considerando que conflitos devem ser estimulados, não achamos que todos os conflitos sejam bons. Um

conflito funcional, ou construtivo, acontece quando ele apóia as metas do grupo e seu desempenho. Poroutro lado, é considerado disfuncional, destrutivo, quando atrapalha o desempenho do grupo. Portanto, o

que determina se um conflito é funcional ou não, é o seu efeito sobre o desempenho do grupo. Considere

o exemplo a seguir (Robbins, 1999, p. 274):

O conselho da Sunbeam-Oster seguiu a abordagem tradicional quando

despediu o diretor da empresa Paul Kazarian, em 1993. Três anos antes,

Kazarian assumiu a empresa quando ela estava na falência. Ele vendeu barato

os negócios em prejuízo, reestruturou a operação dos recursos remanescentes

e transformou uma perda de US$ 40 milhões em 1990 em um lucro US$ 47

milhões em 1991. Alguns dias antes de ser despedido, a empresa relatou um

salto de 40% nos lucros trimestrais. Porém, o “crime” de Kazarian foi que ele

pressionou muitas pessoas da empresa de forma errada. Ele confrontou

gerentes, empregados e fornecedores agressivamente. As pessoas

reclamavam que seu estilo era rude. Kazarian, entretanto, defendeu suas

ações como necessário: “você não muda um empresa na falência sem fazer



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Aula 06

algumas ondas. Eu não estava lá para ser um gerente educado. Eu estava lá

para criar valor para os acionistas”.

Repare que muitas pessoas se sentiram pessoalmente incomodadas pelas ações de Kazarian e poderiam

classificar os conflitos gerados como disfuncionais. Kazarian, no entanto, não estava preocupado com o

efeito dos conflitos sobre as pessoas; ele estava convencido de que eram funcionais porque iriam

melhorar – e melhoraram – o desempenho da Sunbeam.

6.2. Processo de Conflito

Vejamos agora como se dá o processo de conflito. Na próxima figura, você acompanha a ilustração dos

estágios que comentamos a seguir:

Figura 6.1. O processo de conflito

6.2.1. Estágio I – Oposição ou incompatibilidade potencial

Neste primeiro estágio, são identificadas as causas potenciais para o conflito. Não significa dizer que

necessariamente haverá conflito, se uma das condições abaixo ocorrer, mas que há potencial para o

surgimento do conflito. As possíveis fontes de conflito são a comunicação, a estrutura e variáveis

pessoais. A comunicação é o item mais citado quando se fala em conflito (nós inclusive comentamos

sobre isso na Aula 5).

Origens dos conflitos

Dificuldades semânticas, mal-entendidos e ”ruídos” nos canais de comunicação são exemplos de

incompatibilidades entre pessoas, que podem levar ao desenvolvimento de um conflito.

Existem outros conflitos na organização. Incluímos aqui questões como:



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Aula 06

• Tamanho e grau de especialização nas tarefas designadas para os membros do grupo (quanto

maior o grupo e quanto mais específicas suas atividades, maior a probabilidade de conflito).

• Clareza de autoridade (quanto maior a ambigüidade em definir exatamente onde a

responsabilidade pelas ações se baseia, maior o potencial para o conflito surgir).

• Compatibilidade meta-membro (a diversidade de metas entre grupos – compras, marketing,

produção – é fonte importante de conflito).

• Sistema de recompensas (quando o ganho de um ocorre à custa de outro, há potencial para

conflito).

• Nível de dependência entre grupos (se um grupo depende de outro, incompatibilidades serão

estimuladas).

6.2.2. Estágio II – Cognição e personalização

Neste estágio, o potencial para conflito torna-se real. Para tanto, é necessário, primeiro, que o conflito

seja percebido por pelo menos uma das partes. Isto é, deve haver ciência de que as condições

antecedentes (Estágio I) estão presentes. Em segundo lugar, o conflito deve ser sentido. Isso ocorre

quando o sujeito fica emocionalmente envolvido com a questão, quer seja ansioso, tenso, frustrado ou

hostil em relação à situação e a outra pessoa. É neste estágio que se define o conflito e, portanto, é apartir dessa definição que serão delineados os acordos possíveis.

Por exemplo, uma divergência no salário de duas pessoas pode ser vista como uma situação de soma-

zero (se um ganhar, o outro terá de perder) ou de ganha-ganha (os dois podem ganhar o aumento que

querem). Na primeira situação, o sujeito estará menos disposto a colaborar e se engajar na resolução do

conflito. Já na segunda, as condições para chegar a um acordo são melhores.

6.2.3. Estágio III – Intenções

Intenções são decisões de agir de determinada maneira. É importante conhecê-las, pois, como veremos,

elas nem sempre correspondem ao modo como as pessoas agem de fato. Na figura a seguir é possível

verificar a representação das cinco intenções básicas para lidar com um conflito. Observe:



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Aula 06

Figura 6.2. Intenções de lidar com conflitos

As várias possibilidades em dois contínuos: da assertividade (grau em que uma parte tenta satisfazer

seus próprios interesses) e da cooperação (grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da

outra parte).

a) Competição – na competição, o indivíduo procura satisfazer seus próprios interesses, em

detrimento da satisfação do outro.

b) Colaboração – na colaboração, ambas as partes querem satisfazer os interesses das duas. O

resultado deve ser, então, mutuamente benéfico.

c) Evitação – a evitação ocorre quando o indivíduo reconhece o conflito, mas esforça-se para

retirar-se dele ou ignorá-lo. Ele não quer satisfazer nenhuma das partes; prefere se retirar.

d) Acomodação – na acomodação, uma das partes decide ceder em algum ponto, dispondo-se a

colocar os interesses da outra pessoa acima dos próprios.

e) Compromisso – finalmente, o compromisso é semelhante à colaboração, pois ambas as partes

serão satisfeitas, mas no compromisso cada parte pretende desistir de algo para chegar a um

resultado comprometido. A satisfação para ambos, então, é incompleta.

Interessante notar que essas intenções, segundo pesquisas (Robbins, 1999), têm certa estabilidade e

podem ser previstas a partir de uma combinação entre características de personalidade e

intelectualidade. Significa dizer que, quando enfrentam uma situação de conflito, as pessoas não

escolhem suas intenções para se ajustar a uma dada situação; elas têm um modo de lidar com o conflito

que faz com que algumas queiram ganhar a todo custo, outras queiram ceder para o outro, outras

queiram encontrar uma solução conjunta e assim por diante.



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Aula 06

6.3.4. Estágio IV – Comportamento

Este é o estágio mais palpável de um conflito, pois é quando ele se torna visível. Inclui declarações,

ações e reações feitas pelas partes em conflito. São as tentativas de colocar em prática as intenções

descritas anteriormente. Falamos que é uma tentativa, pois em uma relação entre duas partes, a ação de

uma pode desencadear uma reação inesperada e desviá-la de sua intenção original.

Os comportamentos podem ser mais ou menos destrutivos. Vão desde um mal-entendido até esforços

abertos para destruir a outra parte, como greves, motins e retaliações. Quando chegam a esse ponto,

muito dificilmente poderão ser funcionais para a organização. No caso de um conflito atingir um nível

muito alto, ou de um conflito precisar ser estimulado, os quadros 6.1 e 6.2, respectivamente, fornecem

várias técnicas para resolução e administração de conflitos. Compare-os:

Quadro 6.1. Técnicas de administração de conflitos

TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO

Solução do problema Reunião cara a cara das partes conflitantes com o propósito de identificar o

problema e resolvê-lo através de discussão aberta.

Metas

superordenadas

Criação de uma meta partilhada que não possa ser atingida sem a cooperação

de cada uma das partes em conflito.

Expansão de recursos Quando um conflito é causado pela escassez de um recurso – digamos,

dinheiro, oportunidades de promoção, espaço no escritório – a expansão de

recursos pode criar uma solução ganha-ganha.

Evitação Retirada ou supressão do conflito.

Suavização Amenizar diferenças enquanto dá ênfase a interesses comuns entre as partes.



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Aula 06

Compromisso Cada parte do conflito desiste de algo de valor.

Comando autoritário A administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e então

comunica seus desejos às partes envolvidas.

Alteração da variável

humana

Uso de técnicas de mudanças comportamentais como treinamento de relações

humanas para alterar atitudes e comportamentos que causam conflito.

Alteração das

variáveis estruturais

Mudança da estrutura organizacional formal e dos padrões de interação das

partes conflitantes através de redimensionamento do cargo, transferências,

criação de posições coordenadoras e similares.

Quadro 6.2. Técnicas de estimulação de conflitos

TÉCNICAS DE ESTIMULAÇÃO DE CONFLITO

Comunicação Uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de

conflito.

Trazer pessoas externas Adição de empregados a um grupo cujas formações, valores, atitudes ou

estilos administrativos sejam diferentes daqueles dos membros presentes.

Reestruturação da

organização

Realinhamento de grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos,

aumento de interdependência e realização de mudanças estruturais

semelhantes para quebrar o status quo.

Designação de um

advogado do diabo

Designação de um crítico para argumentar propositalmente contra as

posições majoritárias defendidas pelo grupo.



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Aula 06

6.3.5. Estágio V – Resultados

No último estágio do processo de conflito, chegamos às conseqüências das ações do estágio anterior. Os

resultados podem ser benéficos ou não para a organização ou grupo de trabalho. Quando o conflito é

construtivo, benéfico ou funcional, ele melhora a qualidade de decisões (principalmente, quando todas as

opiniões têm peso nas decisões), estimula a criatividade e a inovação (quando desafia o status quo),

estimula interesse e curiosidade entre os membros do grupo, fornece o meio pelo qual os problemas

podem ser expostos e as tensões reduzidas e gera um ambiente de auto-avaliação e mudança.

O conflito disfuncional gera conseqüências indesejáveis, como atraso de comunicação, redução na coesão

do grupo e prioridade às disputas entre os membros, em detrimento das metas do grupo.

Devemos pensar então em mecanismos que estimulem conflitos funcionais, tendo em vista que estamos

de acordo com a visão interacionista sobre o conflito. Empresas que fazem parte da economia global de

hoje, onde imperam a mudança e a inovação constantes, não há mais espaço para gestores e diretores

que não questionam e aceitam tudo o que seus superiores dizem.

Algumas empresas norte-americanas adotaram as seguintes estratégias (Robbins, 1999):

• recompensar os divergentes, reconhecendo as pessoas de inclinações contrárias;

• implementar um sistema formal em que empregados avaliam e criticam seus chefes;

• designar “advogados do diabo” no processo decisório, para defender os casos para os vários

lados da questão.

Pode parecer muito interessante estimular a discórdia na organização e incentivar subordinados a

avaliarem e fornecerem feedback sobre o desempenho de seus gestores. Porém, lembremos do que nosfala Robbins(1999. p. 280):

(...) o verdadeiro desafio para os gerentes é quando eles ouvem notícias que

não querem ouvir. As notícias podem fazer seu sangue ferver ou suas

esperanças desmoronarem, mas eles não podem demonstrá-lo. Eles têm que

aprender a ouvir as notícias ruins sem recuar. Sem acusações longas, sem

sarcasmo lacônico, sem movimento de olhos para cima, sem ranger de

dentes. Em vez disso, os gerentes devem fazer perguntas calmas,



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Aula 06

equilibradas: ‘pode me dizer mais sobre o que aconteceu?’, ‘o que você acha

que devemos fazer?’. Um sincero: ‘Obrigado por trazer isso ao meu

conhecimento’ provavelmente reduzirá a probabilidade de os gerentes serem

cortados de comunicações similares no futuro.

CONCLUINDO

O tema de conflitos pode ser polêmico, mas esperamos ter contribuído para você ter uma compreensão

abrangente sobre as diversas visões que envolvem o tema, assim como conceitos e estratégias de

atuação para gerentes.



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Aula 07

Aula 07 - LIDERANÇA E PODER

“Lidere, siga ou saia da frente.”

Anônimo

Nesta aula, abordaremos temas muito enfatizados nos estudos organizacionais: a

liderança e o poder. Conhecemos o assunto, temos nossas idéias particulares sobre

como ser líder, a importância de um líder, como o poder é utilizado nas organizações

etc. E agora vamos aprofundar nosso conhecimento teorizando, desvendando o que

os estudiosos têm a dizer. Assim, as suas ações, como administrador de empresas,

serão cada vez mais bem fundamentadas, teoricamente.

7.1. Liderança: significados e situações

As tentativas de se chegar a uma definição de liderança aceita universalmente foram inúmeras e todas

frustradas. Mas já se conseguiu identificar um ponto em comum às várias concepções: a liderança

envolve um processo de influência sobre atividades, crenças, comportamentos e sentimentos de outraspessoas (SPECTOR, 2005; ROBBINS, 1999). As discussões mais comuns giram em torno da relação entre

líderes e chefes. Hoje, está claro que nem todo líder é um chefe; e, da mesma forma, nem todo chefe é

um líder. Isso porque uma pessoa pode ser designada formalmente para assumir um cargo de chefia, e,

entretanto, não conseguir influenciar seus subordinados a agirem do modo que ele quer.

Em outras situações, líderes informais (não designados pela organização) podem surgir dentro de um

grupo, a partir dos processos interno de interação entre os membros. Às vezes, inclusive, um líder

informal pode exercer mais influência sobre os funcionários do que o chefe formal. De modo similar,

poder refere-se a “capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de modo que B aja de

acordo com os desejos de A” (Robbins, 1999, p. 249).

Repare que nos referimos a uma capacidade, ou potencial para influenciar. Isso significa dizer que A pode

ter o poder, mas não o impor sobre B. Nessa definição, destacamos também a idéia de dependência de B

em relação a A: A tem mais poder sobre B à medida que a dependência aumenta.

Como, então, podemos diferenciar os dois conceitos acima, com definições tão

próximas?



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Aula 07

A primeira diferença diz respeito à compatibilidade de metas. Enquanto que entre líderes e seguidores

deve haver coerência em suas metas, poder requer apenas dependência. Veja um exemplo: suponha que

seus pais financiam seus estudos e você deseja muito obter o diploma de Administrador. Neste caso,

seus pais têm poder sobre você e você está dependente deles. As metas de cada um (seus pais e você)

não precisam ser compatíveis para haver essa relação de poder e, com isso, não consideramos que seus

pais sejam líderes. Líderes estão mais presentes em grupos que têm objetivos em comum com os

seguidores, metas compartilhadas e coerentes entre si. Outra diferença é que, na liderança, influência é

de cima para baixo; no poder, a influência pode ser lateral ou de baixo para cima também, como

veremos na próxima seção, antes de discutirmos as abordagens sobre a liderança.

7.2. Desvendando o poder

Quando falamos em poder, logo nos ocorre a seguinte questão:

Por que algumas pessoas exercem poder e outras não? De onde vem o poder?

7.2.1. Bases ou fontes de poder

Tentando responder a essas questões, em meados do século passado, foram propostas cinco bases (ou

fontes) de poder, consideradas válidas até hoje. São elas o poder de coerção, de recompensa, de

legitimidade, de competência e de referência. Vejamos a seguir cada uma delas pormenorizadamente.

a) Poder de coerção – é exercido através da aplicação de sanções ou punições sobre outra

pessoa. As pessoas agem, então, dependentes do medo, medo dos resultados negativos que

podem acontecer, medo de perder o emprego, medo de perder um cargo comissionado, medo de

ser mal avaliado pelo superior hierárquico etc. Pesquisas mostram que o poder se coerção não

apresenta forte relação com a eficácia organizacional, ou seja, não é uma boa forma de obter oscomportamentos desejados.

b) Poder de recompensa – é o oposto do anterior. Agora, o indivíduo tem poder quando pode

recompensar o outro, por aumentos de salário, bônus ou elogios, reconhecimento, amizade.

Tudo o que é valorizado pelo outro pode ser usado como recompensa. Assim, há dependência: B

se comporta do modo esperado por A, acreditando que receberá uma recompensa por isso.

Nesse caso, você não precisa ser um gerente para exercer poder através de recompensas.

c) Poder de legitimidade – representa o poder que uma pessoa recebe por ocupar uma posição

na estrutura hierárquica da organização. Sendo assim, os membros tendem a concordar com

essa pessoa por aceitarem a autoridade da posição que ela ocupa. É comum pessoas que



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Aula 07

ocupam tais posições usarem os poderes de coerção e recompensa, mas o poderoso legítimo não

precisa coagir ou recompensar para ser aceito; basta ocupar a posição designada a ele.

d) Poder de competência – ocorre em decorrência da especialização, habilidade ou do

conhecimento de um indivíduo. Médicos, por exemplo, costumam exercer esse poder sobre nós:

por serem médicos, acreditamos que eles detêm um conhecimento especializado e, então,

confiamos e acreditamos em suas palavras.

e) Poder de referência – tem como base a identificação com uma pessoa que tem recursos ou

traços pessoais desejáveis. A partir da admiração e da identificação por alguém, é possível ser

influenciado. O outro passa a querer agir do mesmo modo que a pessoa admirada e a se

comportar de modo a agradá-la. Agências de propaganda usam muito esse recurso quando

contratam celebridades para promoverem um produto. E, em organizações, se você écarismático, articulado, se impõe fisicamente, você pode usar essas características para fazer

com que as pessoas ajam do modo que você quer.

Conhecer as bases de poder apresentadas aqui é importante para você compreender

muitos dos processos que ocorrem dentro das organizações, como a influência que

algumas pessoas exercem, mesmo sem ocupar cargos de alto escalão. No entanto, é

igualmente importante conhecermos as táticas mais comuns utilizadas para

influenciar pessoas, independente da base de poder.

7.2.2. As táticas de poder

Após um estudo de campo, as táticas relatadas foram agrupadas em sete dimensões ou estratégias

táticas (Robbins, 1999), são elas:

a) Razão – Uso de fatos e dados para fazer uma apresentação lógica ou racional de idéias.

b) Amizade – Uso de adulação, criação de boa vontade, agir de forma humilde e ser amigável

antes de fazer um pedido.

c) Coalizão - Conseguir o apoio de outras pessoas na organização para dar respaldo ao pedido.

d) Barganha – Uso de negociação através da troca de benefícios ou favores.

e) Asserção – Uso de uma abordagem direta e forte tal como a exigência de concordância com

pedidos, a repetição de lembretes, mandar indivíduos fazerem o que é pedido e indicar que

regras exigem competências.

f) Autoridade maior – Obter o apoio de níveis mais altos na organização para dar respaldo a

pedidos.



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Aula 07

g) Sanções – Uso de recompensas e punições derivadas da organização como impedir ou prometer

um aumento de salário, ameaçar uma avaliação de desempenho insatisfatória ou reter uma

promoção.

Vejamos agora como se deu a evolução das teorias que tentam explicar a liderança

nas organizações.

7.3. Principais abordagens da liderança

Para uma compreensão melhor, agrupamos as teorias sobre a liderança em quatro categorias. O objetivo

primordial de cada é:

• identificar os traços pessoais de um bom líder;

• descobrir os comportamentos de um líder eficaz;

• compreender a relação entre suas características pessoais, seu comportamento e a situação.

• analisar o relacionamento entre líder e seguidor e as conseqüências sobre o comportamento do

seguidor.

Vamos a cada uma delas?

7.3.1. Abordagem das características do líder

Foi nos anos 30 do século XX que os pesquisadores se preocuparam em identificar um conjunto de traços

pessoais que sempre diferenciasse líderes de seguidores e líderes eficazes de ineficazes. A tentativa

fracassou. Estranho é ver que, ainda hoje, temos inúmeros artigos não-científicos que pregam uma lista

quase infindável de características pessoais que todos aqueles que desejam ser líderes deveriam ter.

Além de ser ilusório acreditar que seja possível desenvolver tantas habilidades simultaneamente, aspesquisas vêm demonstrando que a única conclusão mais concreta que temos é a seguinte: alguns traços

apenas aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços garante sucesso

(Robbins, 1999).

7.3.2. Abordagem do comportamento do líder

A grande preocupação dessa abordagem era identificar um estilo de liderança mais eficaz, ou um

conjunto de comportamentos que representassem o enfoque na forma de lidar com os subordinados



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Aula 07

(Spector, 2005). O olhar, então, está no que o líder faz e não em quais são suas capacidades pessoais.

Por exemplo, temos dois estilos de liderança muito conhecidos: o participativo e o autocrático. No

primeiro, os líderes preferem ouvir seus subordinados antes de tomar decisões, discutir sobre diferentes

assuntos. Já no segundo, os líderes não envolvem os subordinados nas decisões; tomam decisões

sozinhos e as comunicam ao grupo.

Temos aqui uma grande diferença entre esta abordagem e a abordagem de traços, no que diz respeito às

implicações das conclusões de cada uma. Se a teoria de traços conseguisse mesmo identificar as

características de um bom líder, os gestores atuariam no sentido de selecionar aquelas pessoas que se

enquadrariam melhor em posição de liderança. Por outro lado, as teorias comportamentais, se

identificassem os conjuntos de comportamentos que líderes deveriam ter, seria possível treinar pessoas

para serem líderes. Elas poderiam aprender a ter aquele estilo de liderança mais eficaz. É possível

ensinar alguém a convocar reuniões e considerar a opinião de outros antes de tomar decisões

(comportamento), porém é muito difícil ensinar a ser carismático, entusiasta ou corajoso (traços

pessoais).

Os estudos mais influentes nesta abordagem foram os realizados pela Ohio State University. Iniciados em

1945, a partir de um questionário desenvolvido e aplicado, foram identificadas duas dimensões

principais, representando aspectos da liderança. A primeira é a consideração, que se refere à

preocupação do líder com a felicidade e o bem-estar de seus seguidores. Inclui comportamento amigável

e gentil, tornando o ambiente agradável. Já a segunda dimensão, denominada estrutura inicial, diz

respeito ao grau em que o líder define seu próprio papel e deixa claro o que se espera dos subordinados

(Spector, 2005). Podemos traçar um paralelo entre a dimensão consideração e o estilo participativo; da

mesma forma, entre a estrutura inicial e o estilo autocrático. Os resultados iniciais das pesquisas

mostraram que indivíduos com pontuação baixa em consideração e alta em estrutura inicial,apresentavam índices maiores de rotatividade e mais reclamações entre os subordinados do que aqueles

com alta pontuação em consideração e baixa em estrutura inicial.

Outras pesquisas identificaram que um estilo participativo era mais efetivo do que o autocrático, mas o

resultado oposto também foi encontrado pelos mesmos pesquisadores. A conclusão a que chegamos é

que parece que os estilos de liderança, ou supervisão, têm efeitos sobre os subordinados. Se um estilo

participativo é mais ou menos efetivo do que o autocrático, vai depender da situação em que os

envolvidos se encontram. E é disso que trataremos a seguir.



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Aula 07

7.3.3. Abordagem contingencial

A primeira teoria que discutiremos aqui é a de Fiedler. Fiedler contribuiu muito para os estudos sobre

liderança, pois foi o primeiro a elaborar um modelo de relação entre características do líder e a situação.

Os líderes eram classificados como orientados para a tarefa ou para os relacionamentos. Os primeiros

estão basicamente interessados em produtividade e os segundos, em ter boas relações pessoais com

seus colegas de trabalho. A situação era definida em termos de três fatores (Robbins, 1999):

a) Relações líder-membro – o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm

por seu líder.

b) Estrutura da tarefa – o grau de procedimento que as missões de trabalho têm (isto é,estruturadas ou desestruturadas).

c) Poder da posição – o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder como

contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.

Na interação entre essas duas variáveis (orientação de líder e situação), as possibilidades são as

seguintes:

a) Nas situações favoráveis e desfavoráveis – o líder orientado para tarefas obtém melhor

desempenho da equipe;

b) Nas situações moderadamente favoráveis – os líderes orientados para os relacionamentos

têm um bom desempenho.

O modelo de Fiedler trouxe suas contribuições, mas não deixou de ser criticado. Primeiramente, porque

as características do líder, ao contrário do que ele propunha, não são fixas. Segundo, porque não se tem

certeza sobre o que a escala utilizada para medir o estilo de liderança realmente mede. Sabe-se que ela

avalia características importantes, mas não se sabe exatamente quais são elas. Por fim, é difícil

determinar, na prática, quão boas são as relações líder-membro, quão estruturada está a tarefa e quanto

poder de posição o líder tem.

Em função dessas lacunas, outras teorias foram formuladas. Uma delas foi a Teoria Caminho-Objetivo.

Vamos estuda-la agora.

7.3.4. Teoria Caminho-Objetivo

Esta teoria é mais complexa que a anterior, porque, além de considerar características do líder e da

situação, leva em conta também características dos subordinados. A teoria compreende que o trabalho



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Aula 07

do líder é “ajudar seguidores a atingirem suas metas e a fornecer direções necessárias e/ou apoio para

assegurar que suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização”

(Robbins, 1999, p. 226). O papel do líder é, então, oferecer as ferramentas necessárias para que os

subordinados se tornem satisfeitos com seu próprio desempenho, desempenho este que está de acordo

com as metas organizacionais.

A respeito do comportamento do líder, a teoria sugere quatro estilos diferentes. São eles:

a) Estilo de apoio – este estilo é parecido com o estilo de consideração da Ohio State University.

Ele envolve a preocupação com as necessidades e o bem-estar dos subordinados.

b) Estilo diretivo – este estilo é parecido com estilo da estrutura inicial da Ohio State University.

Ele envolve estruturar as tarefas de trabalho dos subordinados e mostrar a eles o que é

esperado.

c) Estilo participativo – envolve a participação dos subordinados e a permissão para que atuem

na tomada de decisões.

d) Estilo de realização – envolve a ênfase na realização e no bom desempenho. Inclui a definição

de objetivos desafiadores e a ênfase em altos padrões de desempenho.

As características dos subordinados que influenciam o comportamento do líder são lócus de controle

(indica o quanto o subordinado acredita que ele mesmo controla as suas recompensas – lócusinterno –

ou que elas são controladas pelos outros e por fatores externos – lócus externo), experiência e

capacidade percebida (semelhante ao conceito de auto-eficácia, porém específico para uma determinada

tarefa).

As variáveis situacionais incluem o quanto a tarefa está estruturada, o sistema formal de autoridade e o

grupo de trabalho. Juntando todas essas variáveis, foram formuladas diversas hipóteses decorrentes da

Teoria Caminho-Objetivo. Veja algumas delas:

• A liderança diretiva leva a maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão

do que quando são altamente estruturadas e bem expostas.

• A liderança diretiva tem a probabilidade de ser percebida como redundante por subordinados com

alta capacidade percebida ou com experiência considerável.

• A liderança de apoio resulta em alto desempenho do empregado e satisfação quando os

subordinados estão desempenhando tarefas estruturadas.

• Subordinados com um lócus de controle interno (aqueles que acreditam que controlam seupróprio destino) ficam mais satisfeitos com um estilo participativo.



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Aula 07

Essas hipóteses têm recebido certo apoio das pesquisas, que têm resultados que as corroboram

(Robbins, 1999). Outras pesquisas (Spector, 2005) sugerem, no entanto, que características da

personalidade do subordinado podem interferir no teste das hipóteses da teoria. Por exemplo, na

primeira hipótese que colocamos, pressupomos que todos os subordinados desejam ter tarefas bem

estruturadas, mas isso pode não ser verdade para todos. Há pessoas, inclusive, que podem até preferir

situações onde há falta de estrutura do trabalho. Para essas pessoas, então, um estilo diretivo levaria à

direção oposta da satisfação. Estes estudos sugerem que os supervisores, antes de decidirem qual estilo

de liderança é mais apropriado, devem considerar a personalidade de cada subordinado.

Vejamos agora, então, duas teorias que têm como foco o relacionamento entre subordinados e supervisores, antes de tratarmos da última teoria sobre liderança.

7.3.5. Teoria da Interação Líder-Membro

Essa teoria concentra-se no par subordinado-supervisor mais do que na relação entre supervisor e grupo

de trabalho. Os proponentes desta teoria afirmam que uma grande limitação das teorias anteriores é que

elas consideram que o líder trata todos os seus seguidores de forma igual. A proposta aqui é que os

líderes dão tratamentos diferenciados para seus subordinados e assumem estilos diferentes para cadaum.

De forma global, segundo essa teoria, os líderes categorizam seus subordinados como parte do grupo ou

como pessoas de fora do grupo. Os subordinados considerados “de dentro” do grupo são aqueles que

passam confiança e são influentes no grupo. Nesses casos, o líder assume um estilo participativo. Os

membros “de fora” do grupo são tratados com estilo diretivo, tendo pouca participação nas decisões.

Essa divisão dos subordinados em dois grupos pode evoluir ao longo do tempo, dependendo das

características do subordinado.

Essa teoria também tem recebido apoio das pesquisas, apesar de ainda não ser possível estabelecer uma

relação de causalidade entre o relacionamento com o supervisor e a satisfação no trabalho ou a

rotatividade (o bom relacionamento leva a uma maior satisfação, por exemplo). Sabemos que essas

variáveis estão correlacionadas, mas não sabemos a direção desse relacionamento, nem a influência de

outras variáveis neste modelo explicativo do comportamento de líderes e subordinados.



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Aula 07

7.3.6. Teoria da Liderança Transformacional

Essa teoria trata dos líderes que têm “influência considerável e incomum sobre seus seguidores”

(Spector, 2005, p. 346). Pesquisas têm mostrado que a presença de líderes transformacionais está

relacionada a variáveis dos subordinados que são importantes para o funcionamento da organização,

como rotatividade, comprometimento, satisfação, dentre outras. Além disso, parece ser possível treinar

um supervisor a ter liderança transformacional. Apesar de as pesquisas não serem muitas até o

momento, esses resultados são promissores: considerando que os líderes transformacionais têm

subordinados mais satisfeitos e mais produtivos e considerando que eles podem ser treinados, as

organizações podem se beneficiar ao encorajar os supervisores a serem líderes transformacionais.

Por fim, vamos abordar uma teoria proposta por Vroom e Yetton para conhecer como

as decisões podem ser tomadas em grupo de trabalho.

7.3.7. Modelo Vromm-Yetton

Esse modelo teórico (1976) foi criado para fornecer um mapa que auxilie na escolha do melhor método

para se tomar uma decisão (sozinho, consultando o grupo ou deixando o grupo decidir). Assim, são

oferecidas perguntas, que o supervisor vai respondendo e seguindo o fluxograma, até chegar a uma das

cinco opções para a tomada de decisão. Veja a Figura 7.1, que contém as perguntas e o fluxograma.

Adiante, você verá um quadro onde são descritas as possibilidades para a tomada de decisão.

Figura 7.1 - O modelo de Vroom-Yetton

A Qual a importância da qualidade técnica da decisão?

B Qual a importância do comprometimento do subordinado com a decisão?

C Você tem informação suficiente para tomar uma decisão de alta qualidade?

D O problema está bem estruturado?



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Aula 07

E Se você tivesse que tomar a decisão sozinho, é razoavelmente certo que seus subordinados

estariam comprometidos com a decisão?

F Os subordinados partilham das metas organizacionais a serem atingidas com a solução desse

problema?

G É provável que haja conflito entre subordinados sobre soluções preferidas?

H Os subordinados têm informação suficiente para tomar uma decisão de alta qualidade?

Quadro 7.1 - As cinco abordagens de Vroom e Yetton para a tomada de uma decisão de grupo.

ABORDAGENS PARA A TOMADA DE DECISÃO DE GRUPO

AI* Você soluciona o problema ou toma a decisão por si mesmo usando quaisquer fatos que tenha

à mão.

AII Você obtém a informação necessária de subordinados e então decide a solução do problema

você mesmo. Você pode ou não contar a eles sobre a natureza da situação que você está



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Aula 07

enfrentando. Vocês busca deles apenas fatos relevantes, e não conselho ou recomendação.

CI Você partilha o problema com subordinados relevantes um a um, obtendo suas idéias e

sugestões. Entretanto, a decisão final é apenas sua.

CII Você partilha o problema com seus subordinados como um grupo, obtendo coletivamente suas

idéias e sugestões. Então, você toma a decisão, que pode ou não refletir a influência de seus

subordinados.

GII Você partilha o problema com seus subordinados como um grupo. Sua meta é ajudar o grupo a

concordar em uma decisão. Não é atribuído um peso maior às suas idéias do que às idéias dos

outros.

* A = Autocrático; C = Consultador; G = Grupo.

As poucas pesquisas que tratam desse modelo parecem indicar que é um bom método para orientar asmelhores abordagens de supervisão que um gestor pode adotar nos processos de tomada de decisão.

CONCLUINDO

Com isso, encerramos nossa aula sobre liderança, na qual surgem em destaque as tentativas de

definição, assim como as bases e as táticas. Pelas abordagens teóricas, é possível perceber que existem

diversas maneiras de se exercer liderança, cada qual com características mais ou menos vantajosas para

o líder, segundo a situação em que está assim como os objetivos que têm para alcançar.



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Aula 09

Aula 08 – SAÚDE MENTAL NO TRABALHO

“Lidar com o sofrimento, a gente não lida; a gente sofre.”

Anônimo

Estamos chegando ao fim da disciplina. E, para finalizarmos, abordamos um assunto

que tem se tornado cada vez mais comum nos dias atuais que cobram do funcionário

níveis crescentes de produtividade, adaptação rápida a mudanças, manejo do próprio

desempenho, empregabilidade e competitividade. Estamos falando da saúde do

trabalhador. Empresas passam a investir na saúde de seus empregados, em tempos

em que as condições físicas (ruídos, temperatura, movimentos repetitivos etc.) e as

não-físicas (carga de trabalho, horário de trabalho, conflitos de papéis etc.) nem

sempre são as ideais. Assim, nesta aula você irá construir uma visão macro sobre o

tema relativo aos sintomas de sofrimento mental (stress e burn out) originários da

precarização das condições de trabalho.

8.1. Condições de trabalho

É interessante para você, futuro administrador, ter contato com os diversos fatores sobre a saúde e a

segurança do trabalhador. Segundo SPECTOR (2005) os de maior impacto são:

• doenças infecciosas

• ruído excessivo



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Aula 09

• ataques físicos

• movimentos repetitivos

• temperaturas extremas

• substâncias tóxicas

8.1.1. Doenças infecciosas

As doenças infecciosas podem afetar, principalmente, funcionários que lidam com atendimento ao

público, como vendedores, professores ou policiais. A maioria das doenças não é grave, como uma gripe,

mas entre os profissionais de saúde, como médicos, enfermeiros e técnicos de enfermagem, o risco

aumenta, pois eles têm mais contato com fluidos corporais que podem transmitir doenças, como a

hepatite e a AIDS.

As empresas, hoje, devem seguir normas estritas que garantam a saúde tanto dos profissionais quanto

dos pacientes atendidos. Por exemplo, as pessoas têm a obrigação de colocar objetos cortantes em

recipientes especiais e usar luvas descartáveis enquanto manipulam sangue ou fluidos corporais.

8.1.2. Ruído excessivo

O ruído excessivo, muito presente nos trabalhos que envolvem maquinaria e objetos pesados, tem

efeitos sérios na capacidade auditiva dos funcionários, caso não usem equipamentos de segurança

adequado.

8.1.3. Ataques físicos

Os ataques físicos também devem ser comentados. Apesar de parecer um caso extremo, que dificilmente

ocorrerá em ambientes de escritório, tornou-se um tema presente nos jornais do Brasil, principalmente

depois das rebeliões carcerárias de São Paulo, em maio de 2006. Depois do episódio, agentes

penitenciários têm sofrido atentados regularmente, tendo que trabalhar mesmo com suas vidas em sério

risco. Temos ainda casos menos graves, mas não menos numerosos, junto à profissão de carteiros. A

maior causa de acidentes no trabalho dos carteiros são os ataques de cães, nas casas onde eles deixam a

correspondência.

Os DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) são em grande parte conseqüência de

um trabalho que exige movimentos repetitivos. Esses distúrbios referem-se à inflamação de partes do



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Aula 09

corpo. Às vezes, há um dano permanente que impede que o funcionário permaneça trabalhando. As

perdas, de pessoal e, principalmente, financeiras, para as empresas têm sido altíssimas, havendo agora

grande esforço para a melhoria dessas condições. Outras condições, como a carga de trabalho e a

organização do trabalho, também são causas potenciais de DORT. As estratégias para minimizar esses

distúrbios envolvem projetos ergonômicos para os postos de trabalho, como mesas de alturas reguláveis

à altura do trabalhador ou apoios para punho, no caso daqueles que trabalham com teclados. Além disso,

a introdução de pausas no trabalho e a definição de um número máximo de horas de trabalho diante do

computador também têm sido usadas para reduzir os efeitos das condições de trabalho na saúde do

trabalhador.

8.1.4. Temperaturas extremas

As temperaturas extremas fazem parte dos fatores que afetam a saúde e o bem-estar do funcionário,

principalmente para pessoas que trabalham ao ar livre. Tanto o calor quanto o frio extremo devem ser

vistos pela organização como fatores que requerem ajustes, por exemplo, na vestimenta dos

funcionários. Em situações de extremo frio, por exemplo, a organização deve se preocupar com que

todos tenham agasalhos e calçados adequados à temperatura. Temperaturas extremas podem ocorrer,

inclusive, em edifícios em que o sistema de ar condicionado não está adequado.

8.1.5. Substâncias tóxicas

Trabalhadores expostos a substâncias tóxicas podem desenvolver doenças no longo prazo e, por

demorarem a aparecer, suas causas são dificilmente associadas às condições de trabalho. Temos os

casos mais comuns de pessoas que lidam diretamente com essas substâncias, por exemplo, em

indústrias, mas temos também funcionários que têm contato com toners de máquinas copiadoras,

solventes utilizados na limpeza. Os sintomas são geralmente leves, como dores de cabeça e náuseas,

mas podem chegar a danificar rins e fígado, em alguns casos.

Por todos esses motivos, há uma enorme preocupação das CIPAs (Comissões Internas de Prevenção de

Acidentes) em criar normas para resguardar os trabalhadores, não só das substâncias tóxicas, mas de

todas as condições que podem ser prejudiciais à saúde e à segurança. Além dessas condições físicas,

temos também as variáveis relativas aos horários de trabalho, que podem gerar conseqüências, desde

um distúrbio de sono, o consumo de álcool até uma predisposição maior a ter ataques cardíacos.



92


Aula 09

Expedientes noturnos e turnos longos (de 12 horas seguidas, por exemplo) podem ser prejudiciais ao

funcionário.

Permitir vários momentos consecutivos de descanso por semana pode ser uma solução para reduzir os

efeitos negativos. A alternativa dos horários flexíveis, pelo contrário, tem-se mostrado mais aprovada por

aqueles que a experimentam. Relatam ter mais liberdade para organizar o próprio tempo e as pesquisas

mostram uma relação significativa com maior assiduidade ao trabalho e satisfação. A relação com o

desempenho ainda precisa ser mais estudada.

8.2. Stress e burn out

O estresse está hoje muito comum no nosso vocabulário. Todos nós já passamos por, pelo menos, uma

situação de estresse na vida: a entrega de um projeto importante, um processo seletivo para uma vaga

muito aguardada, ter pouco tempo para realizar uma tarefa etc. Quando falamos em estresse,

geralmente temos implícitos dois fatores: fatores estressores e o desgaste no trabalho.

Os fatores estressores do trabalho referem-se a uma condição ou situação que exige a adaptação do

funcionário (Spector, 2005). Como exemplos, temos a condição de ser repreendido no trabalho, ter

pouco tempo ou ser avisado da possibilidade de demissão. O desgaste no trabalho nada mais é do que

uma reação negativa ao fator estressor. Temos aqui, então, a ansiedade, uma dor de cabeça ou o desejo

de sair da organização. O desgaste costuma ser dividido em três categorias, que são as reações

psicológicas, físicas e comportamentais exemplificadas a seguir:

• Reações psicológicas: raiva, ansiedade, frustração, insatisfação no trabalho.

• Reações físicas: tontura, dor de cabeça, taquicardia, problemas estomacais (gastrite, úlcera) ou

doenças como câncer e cardiopatias.

• Reações comportamentais: acidentes, fumo, o uso de substâncias, rotatividade, comportamento

contraproducente.

Importante

A simples presença de um fator estressor não causa diretamente o desgaste. Devem-se levar em conta

também a percepção e a avaliação do funcionário sobre esse fator.

Vejamos, agora, alguns fatores estressores e como eles se relacionam com o

desgaste, seja psicológico, físico ou comportamental.



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Aula 09

8.2.1. Fatores estressores

Segundo Spector (2005), os principais fatores estressores estudados por pesquisadores e que

estabelecem relações com o desgaste são:

e) Ambigüidade de papéis – determina até que ponto está claro para o funcionário o que é

esperado dele e quais são suas responsabilidades.

f) Conflito de papéis – acontece quando há incompatibilidade entre as várias exigências do

trabalho ou entre o trabalhoe os fatores externos a ele. Um indivíduo vivencia a ambigüidade de

papéis, por exemplo, quando ele assume um novo cargo, mas não recebe orientações iniciais

nem treinamento para explicar suas reais atribuições. Ele provavelmente terá dificuldade em

saber a quem recorrer em caso de dúvida, ou a quem delegar determinadas tarefas e não saberá

como são definidas as normas da unidade em que foi lotado. Já o conflito de papel ocorre quando

um indivíduo é convocado para uma reunião com seu chefe, sendo que no mesmo horário ele já

foi designado a fazer uma apresentação para outro departamento, por exemplo. A presença

desse tipo de estressor está associada a baixos níveis de satisfação no trabalho e a altos níveis

de ansiedade / tensão, além da intenção de abandonar o emprego, todas as reações

psicológicas.

g) Carga de trabalho – diz respeito à quantidade (o quanto a pessoa tem a fazer) e à qualidade (o

grau de dificuldade da tarefa) das exigências de trabalho impostas sobre o funcionário. Sendoassim, uma pessoa pode ter uma grande quantidade de trabalho a fazer, porém de fácil

execução para ela. Da mesma forma, poder ter um trabalho que ela considera difícil e que não

está em grande quantidade. As pesquisas realizadas indicam que este estressor está associado

às três categorias de desgaste (psicológico, físico e comportamental). Foram encontradas

correlações importantes entre carga de trabalho e ansiedade, frustração, insatisfação no

trabalho, intenção de abandonar o emprego (desgaste psicológico), depressão, doenças do

coração, exaustão e outros sintomas na saúde (desgaste físico).

a) Controle – indica até que ponto os funcionários são capazes de tomar decisões sobre o

seu trabalho. Pessoas que podem decidir quando, onde, como trabalhar e quais tarefasdesempenhar são pessoas que têm grande controle sobre o trabalho. Essas pessoas,

segundo as pesquisas, tendem a ter níveis mais altos de satisfação no trabalho,

comprometimento organizacional, envolvimento com o trabalho e melhor desempenho.

Pessoas que, pelo contrário, têm pouco controle sobre o trabalho, tendem a apresentar

altos níveis de desgaste emocional, intenção de abandonar o emprego (desgaste

psicológico), sintomas da saúde (desgaste físico), faltas ao trabalho e rotatividade

(desgaste comportamental).

b) Ritmo de trabalho determinado pela máquina – pode ser considerado também um

fator de controle, porque o indivíduo que não tem o ritmo imposto pela máquina tem

mais controle sobre o seu trabalho. Esta forma de controle, no entanto, difere das



94


Aula 09

anteriores porque ela pode ser mensurada objetivamente. As pesquisas que estudam o

controle costumam usar a percepção dos indivíduos (perguntam o quanto elas acham

que têm controle) e não dados concretos do trabalho. A diferença é que medindo

concretamente podemos estabelecer relações mais confiáveis entre o fator estressor e os

desgastes. Quando quem determina a velocidade e a quantidade de trabalho de um

funcionário é a máquina que ele opera, existe maior possibilidade de haver ansiedade,

insatisfação e sintomas na saúde.

8.2.2. Desgaste no trabalho

BURN OUT (ESTAFA)

É um estado de desgaste psicológico extremo, geralmente decorrente de uma exposição mais prolongadaa fatores estressores.

Uma pessoa com burn out , ou estafa, apresenta os seguintes sintomas:

• estado emocionalmente exausto;

• baixa motivação no trabalho;

• depressão;

• pouca energia;

• pouco entusiasmo para trabalhar.

A escala mais conhecida para medir o burn out (Inventário de Burn Out de Maslach) define-o em três

dimensões:

a) Exaustão emocional – sentimento de cansaço e fadiga no trabalho;

b) Despersonalização – sentimento cínico e hostil com relação aos outros;

c) Redução da realização pessoal – sentimento de que não está realizando tarefas

importantes no trabalho.

Quanto aos fatores estressores, altos níveis de burn out vêm sendo associados nas pesquisas a baixos

níveis de controle, altos níveis de conflito de papel e sobrecarga de trabalho. Associam-se ainda a

desgastes psicológicos como a insatisfação, intenção de abandonar o emprego, os físicos (sintomas na

saúde) e comportamentais (baixo desempenho, rotatividade e ausência no trabalho).

Diante de tantos eventos estressores, desgastes físicos, psicológicos e

comportamentais, podemos nos perguntar: O que fazer com tudo isso? Será queexiste alguma saída para tanto estresse e burn out?



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Aula 09

ROBBINS (1999) traz estratégias interessantes para administrar o estresse muito elevado. Ele

considera que um nível baixo de estresse pode ser benéfico, por manter os funcionários mais despertos e

com um nível mínimo de ansiedade que os fazem produzir melhor. Níveis muito elevados de estresse ou

mesmo baixos níveis sustentados por longos períodos, podem levar ao desgaste.

Você sabia?

As abordagens individuais sobre o estresse indicam que, até certo ponto, o funcionário pode se

responsabilizar pela administração do seu estresse. Técnicas de administração do tempo, o aumento de

exercícios físico, o treinamento de relaxamento e a expansão da rede de suporte social podem ser

estratégias bastante benéficas para reduzir os altos níveis de estresse e trazer maior bem-estar para o

funcionário.

Como vimos, vários dos fatores estressores decorrem da organização do trabalho (carga de trabalho,

ambigüidade e conflito de papéis etc.). Sendo assim, a organização também pode assumir parte da

responsabilidade para administrar os níveis de estresse dos funcionários, adotando uma ou várias das

estratégias a seguir, a depender da demanda da organização: melhor seleção de pessoal e colocação no

cargo, uso de determinação de metas realistas, redimensionamento dos cargos, maior envolvimento do

empregado, melhor comunicação organizacional e implementação de programas de bem-estar

corporativos.

PARA SABER MAIS

Sugerimos ler a entrevista com o terapeuta organizacional Gustavo Boog , que defende uma

interessante e curiosa posição: segundo Boog, o estresse nem sempre é negativo. Por que será?

CONCLUINDO

Nesta última aula da disciplina, mostramos como as condições de trabalho podem afetar a saúde e a

segurança do trabalhador e abordamos os temas do estresse e do burn out , muito presentes nos

contextos atuais de trabalho.

Vimos como eles são decorrentes de fatores ligados à organização do trabalho e a características pessoas

do funcionário. Por fim, abordamos algumas estratégias que podem auxiliar a organização a administrar

o estresse no local de trabalho.



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Aula 09

Agora que terminamos a disciplina, esperamos que você seja capaz de compreender o comportamento

dos trabalhadores no ambiente organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia

Organizacional e do Trabalho. Encerramos com uma citação que reforça a idéia principal da disciplina:

“Se você espera atingir um objetivo lá fora, precisa se certificar de que todos na organização

estão comprometidos com esse objetivo.”

Theodore Levitt



97


Glossário

Glossário

A

Aptidão – talento ou capacidade de uma pessoa para desempenhar tarefas ou aprendê-las; é o potencial

para desenvolver habilidades. A maioria das habilidades exige uma ou mais aptidões, como a de

manusear ferramentas, que exige inclusive a coordenação motora e visual. Para construir o telhado de

uma casa, um carpinteiro deve ter um bom equilíbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez. (Spector,

2005)

F

Fatores Mediadores – o conceito de mediação implica suposição de relacionamentos causais entre as

variáveis envolvidas. Uma variável mediadora é aquela que, ao estar presente na equação de regressão,

diminui a magnitude do relacionamento entre uma variável antecedente e uma variável dependente ou

critério. Para melhor ilustrar a definição de uma variável mediadora, podemos analisar o relacionamento

entre três variáveis hipotéticas, sendo a variável B a mediadora do relacionamento de A com C (A B

C). Note-se que a relação entre as variáveis A e C ficará enfraquecida na presença da variável B. No caso

de uma variável mediadora pura, o relacionamento entre A e C deixa de existir na presença da variável

B. (Abbad; Torres, 2002)

Fatores Moderadores – o conceito de moderação implica influência entre as variáveis e não suposição

de causalidade, como no caso da mediação. Para testar a moderação, o pesquisador deve observar a

interação entre A e B. Para tal, procura-se observar se A é um bom preditor de C. Em caso positivo,

verifica-se se A e B predizem C, e se a interação entre A e B também prediz C. Caso a interação seja uma

preditora estatisticamente significativa de C, diz-se que B é uma variável moderadora. A existência de

uma interação entre A e B só é um indicador de moderação quando, adicionada à equação, é preditora do

critério. Logo, na moderação, o relacionamento entre A e C depende do valor assumido pela variável B.

Vale salientar que, no caso da mediação, a relação entre A e C fica enfraquecida com a entrada de B na

equação. No caso do moderador, além da interação A x B tornar-se um preditor significativo, a relação

entre A e C poderá aumentar ou diminuir, dependendo do valor de B. (Abbad; Torres, 2002).



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Glossário

M

Modus operandi – é uma expressão em latim, que significa modo de operação, ou maneira de agir. É

usado no trabalho de investigação policial para descrever os padrões característicos e estilo de atuação

do criminoso. Também é usado em inglês com uma conotação não criminal para descrever os hábitos e a

maneira de trabalho, o método de operação ou funcionamento de algo.

P

Pesquisa Aplicada – entenderemos aquela que tem um resultado prático visível em termos econômicos

ou de outra utilidade que não seja o próprio conhecimento.

R

Rotatividade – saída permanente, voluntária ou involuntária, da organização (Robbins, 1999)




Referências Bibliográficas

Referências Bibliográficas

ABBAD, G. S.; BORGES-ANDRADE, J. E. Aprendizagem humana em organizações de trabalho. In: J. C.

ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil.

Porto Alegre: Artmed, 2004.

B. BASTOS. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

BOTELHO, A. Formação do psicólogo do trabalho no Brasil – análise dos programas adotados

em cursos de Psicologia. Dissertação de Mestrado em Psicologia pela Universidade Católica Dom

Bosco, 2003.

GONDIM, S. M. G.; SILVA, N. Motivação no trabalho. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V. B.

BASTOS. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

LUCENA, M. D. S. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados. São Paulo:

Atlas, 2004.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 1999.

SILVA, N; ZANELLI, J. C. Cultura organizacional. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V.

SOLOMON, M.R. O comportamento do Consumidor. Porto alegre: Bookman, 2002.

SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2005.

ZANELLI, J. C.; BASTOS, A. V. B. Inserção do psicólogo em organizações e no trabalho. In: J. C.

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