proyecto estudio de productividad del proceso de carga y
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ESTUDIAR PARA PREVERY PREVER PARA ACTUAR Villa de Álvarez, Col., enero de 2013
Instituto Tecnológico de Colima
Dirección General de Educación Superior Tecnológica
Institutos TecnológicosSEP
R
P R E M I OINTRAGOB
2006
a la
06
RSGC - 617INICIO: 2012.09.28
TERMINO: 2015.09.28
ISO 9001:2008
PROCESO EDUCATIVO
S G C
S N E S T
IMNC-RSGC-617
IMNC-RSGC-617IMNC-RSGC-617
CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008
CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008
Asesor:M.C. Miguel Ríos Farías
Ingeniero Industrial
Luis Gabriel Jiménez Acosta
Proyecto
Estudio de Productividad del proceso de carga y embarque de camiones en la Empresa Grupo Calidra
de Occidente, Planta Tecolotlan.
Índice
INTRODUCCÍON
Capítulo I
ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA.........................................1
1.1 Historia…………………………………………………………………………………....1 1.2 Proceso de producción…………………………………………………………….12 1.3 Organización…………………………………………………………………………...15 1.4 Localización…………………………………………………………………………….15 1.5 Justificación……………………………………………………………………………16 1.6 Alcance…………………………………………………………………………………...16
Capítulo II.
MARCO TEORICO…………………………………………………………………………17
Capítulo III.
SITUACIÓN ACTUAL…………………………………………………………………….28
Capítulo IV
PROPUESTA DE MEJORAS Y RESULTADOS………………………………….50
4.1 Propuestas de Mejora………………………………………………………………50
4.2Resultados……………………………………………………………….......................56
Capítulo V.
EVALUACION...............................................................................................................61
Capítulo VI.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………………………….64
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………..65
ANEXOS………………………………………………………………………………………66
INTRODUCCIÓN.
La residencia profesional es una etapa en la formación de los estudiantes del sistema
nacional de los Institutos Tecnológicos con el propósito de que los conocimientos
teóricos recibidos en el aula se apliquen en la solución de un problema real detectado
dentro de una organización. Para cursar la residencia se necesita un asesor por parte
de la organización y un asesor por parte de la escuela, de tal manera que existe
integración y apoyo completo al estudiante.
En el presente proyecto se realiza un Estudio de Productividad del proceso de carga y
embarque de camiones en la empresa Calidra de Occidente, para mejorar el proceso
de embarque y hacerlo más efectivo en un 15%, para lograr el objetivo se implementa
un estudio de tiempos para detectar en donde se localizan las demoras del proceso de
embarque de material.
En el proyecto se conoce el proceso y todas las actividades que se vinculan en el
proceso de embarque como son el pesado del camión, facturación, envasado del
material, el laboratorio que es el encargado de tomar la muestra para que el material de
las especificaciones requeridas.
Una vez que se conoce el proceso y todo lo que se relaciona con el embarque,
empieza la toma de tiempos de todo el proceso desde que entra el camión hasta su
salida, en ese transcurso se comienzan a detectar las demoras que se presentan en el
proceso de embarque y que impactan bastante, como son que el personal se quita
media hora antes de salir de trabajar, que los camiones no traen las tarimas puestas,
esperar que el supervisor del área de carga le vaya a avisar al laboratorio de tomar la
muestra, etc., también se interactúa con el personal y se le pregunta que observa que
afecta de manera negativa en el proceso de embarque y así explicar su lentitud, porque
en cierta manera los que aportan más son las personas que realizan el trabajo de
embarque.
Al conocer las demoras que impactan mas en el proceso se realiza una tabla en donde
se colocan todas las demoras, para sacar el tiempo promedio de cada una y ver cuánto
se deja de producir por turno, para poder sacar cuanto es lo que se está perdiendo por
turno, y ver cuáles son las causas que hace que pasen estas demoras, por eso al tener
los tiempos se realiza un Diagrama de Ishikawa en donde se puede ver las causas que
hacen que pasen las demoras.
Ya conocidas las principales causas de demoras en el proceso se les informa a la
empresa cuales son las causas y como se les puede dar solución para hacer más
efectivo el proceso de embarque.
1
Capítulo I. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA.
1.1 Historia.
Hablar de la cal es hablar de uno de los materiales más antiguos utilizados en la
construcción. De acuerdo con las fuentes históricas, el aprovechamiento de la cal viva
en nuestro país es anterior a la llegada de los españoles, tal como puede verse en los
edificios aztecas que se conservan en el Valle de México, que ya tienen indicios del uso
de este material para su obra.
A principios del siglo XX se constituyó una de las primeras empresas que forjarían la
historia moderna de la industria de la cal en México, la entonces llamada Compañía
Calera de Apasco, fundada por el ingeniero Luis Espinosa, que con el tiempo se
convertiría en Grupo Calidra.
Por esos años el ingeniero Espinosa construyó un horno vertical para calcinar piedra,
con carbón de coque, tiro natural y cuerpo de lámina en la parte superior. Más de diez
años tardó en completarse la obra, la cual fue inaugurada por el general Porfirio Díaz el
17 de Marzo de 1900. Si la instalación de esta primera calera parece ser obra de la
casualidad, el progreso y el crecimiento del país fueron poniendo, paso a paso, las
demás piezas en su lugar. Para 1911 se había constituido ya la Compañía Calera de
Apasco, cimiento de la industria moderna de la cal en México.
En los años 30 el ingeniero Luis Riefkohl Espinosa (hijo del ingeniero Luis Espinosa), se
incorporó al negocio de su familia en Apasco, aportando una nueva visión que impulsó
el crecimiento y desarrollo de la empresa. Con estas nuevas ideas en mente, en 1931
se constituyó Calidra S.A., registrada en la historia de la industria calera como la
primera planta hidratadora de cal en el país.
A finales de los años cincuentas, Calidra comenzó con nuevas miras a seguir creciendo,
constituyendo el 2 de marzo de 1960 Cal de Aguascalientes S.A. e inaugurando dicha
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planta por el presidente Adolfo López Mateos el 16 de Octubre de 1964. Esto abrió el
camino de grupo Calidra en la provincia del país.
Con el afán de encontrar mejor caliza para proveer materia prima a Aguascalientes, se
buscaron nuevos yacimientos, dando origen a Cal Química Mexicana S.A. en San Luis
Potosí en abril de 1967. Los cambios en la estructura de Calidra durante los años
setenta no sólo se limitaron a la instalación de nuevas plantas y a la ampliación del
mercado en provincia, también a la explotación de yacimientos, inauguración de nuevos
hornos y plantas hidratadoras, siendo una de las beneficiadas Cal de Apasco.
En 1991 tuvo lugar una asociación de Calidra con don Gabriel Campos de Cal Torreón.
Esta asociación le dio a Calidra presencia en esta zona del país, gracias a lo cual años
más tarde pudieron asociarse con Caleras de la Laguna.
Durante una convención de caleros de la ILA (International Lime Association) en Roma,
un representante de Carmeuse (empresa belga productora de cal importante en Europa
y Estados unidos), contactó a los directivos de Calidra para tener una reunión con el fin
de lograr una alianza entre Calidra y la empresa belga, dicha reunión se llevo a cabo en
el año 1991 y dos años más tarde (1993) después de intensas negociaciones, se firmó
la asociación.
Mientras tanto, otras adquisiciones fueron realizándose. En 1992 se compró Productora
de Cal de Tepeji del Río. En 1995, en plena crisis económica, se adquirió Calidra de
Veracruz y el yacimiento de Calidra de Oriente en Puebla, este último año más tarde se
consolidaría como la planta más grande del grupo y la más moderna de Latinoamérica.
Para fines de los años noventa se adquirió Mexicana de Cales en Calera de Zacatecas;
se realizó la asociación con Grupo Calero de Xicotepec, S.A. de C.V., además de
comprarse los activos y las carteras de Cales de Puebla.
Durante el siglo XX Calidra se consolidó como una de las empresas mexicanas más
importantes, por haber colaborado en la construcción de un México moderno y haber
dado empleo a muchas familias mexicanas. Así, los primeros años del siglo XXI Grupo
3
Calidra, como líder de la industria calera, siguió buscando oportunidades en el territorio
nacional y mirando a las alianzas internacionales.
En octubre de 2000 Calidra se asocia a Fábrica de Cal y Materiales de Construcción
Purísima, S.A. de C.V. en Yautepec, Morelos. El 30 de Noviembre de este mismo año,
Grupo Calidra y la empresa guatemalteca Sacos, Multipliegos y Cartones S.A.
constituyeron SAMCARSA de México, S.A. de C.V., una sociedad con el objetivo
principal de fabricar bolsas para envasar la cal que producen las diversas empresas del
grupo.
El 29 de Enero de 2001, Calidra Latinoamericana S.A. de C.V., empresa filial de Grupo
Calidra, adquirió un porcentaje de las acciones representativas del capital social de la
sociedad hondureña denominada INCAL.
Para 2003 se dio por terminada la asociación con Carmeuse, esta vendió sus acciones
en Grupo Calidra a una sociedad canadiense, denominada Graymont Mexicana.
Para 2007, Grupo Calidra y Grupo Navomora, suscribieron y pagaron acciones
representativas del capital social de Calhidra de Sonora.
El 23 de Febrero de 2009 se compra Minorte, planta localizada en Monterrey N.L.,
empresa con enfoque comercial hacia las ventas de industria. Para Junio de este
mismo año se adquiere Incalpa S.A. de C.V., compuesta por dos plantas, una de ellas
administrada por Calidra de Occidente y Cal Export (Tepejí del Río) administrada por
Cal de Apasco. Al finalizar la primera década del siglo XXI, Grupo Calidra se está
preparando para seguir dando abasto a un mercado en constante crecimiento,
invirtiendo en tecnología de punta y preocupado por ofrecer productos de calidad que
compitan con los estándares nacionales e internacionales.
Al cumplir cien años de historia, Calidra confía en que las nuevas generaciones
seguirán con la tarea de expandirse en Latinoamérica, para lograr posicionarse como
uno de los productores de cal más grandes del mundo.
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Las empresas que han integrado a Grupo Calidra son las que se menciona a
continuación en la siguiente lista y el año que fueron integradas al grupo Calidra:
• Abastecedora de Cal de Apasco, S.A., 1930.
• Calidra S.A., 1932
• Cal de Apasco, S.A., 1942.
• Cal de Aguascalientes, S.A., 1960.
• Cal Química Mexicana, S.A. de C.V., 1967.
• Grucaliza, S.A. de C.V., 1985.
• Cal Diamante, S.A. de C.V., 1990.
• Cal Torreón, S.A. de C.V., 1991.
• Productora de Cal, S.A. de C.V., 1992.
• Sacal, S.A. de C.V., 1992.
• Calidra de Veracruz, S.A. de C.V., 1995.
• Caleras de la Laguna, S.A. de C.V., 1996.
• Productos Industriales del Bajío, S.A. de C.V., 1996.
• Servicios Integrados Piracal, S.A. de C.V., 1997.
• Calidra de Oriente, S.A. de C.V., 1999.
• Grupo Calero de Xicotepec, S.A. de C.V., 1999.
• Calidra de Occidente, S.A. de C.V., 2000.
• SAMCARSA de México, S.A. de C.V., 2000.
• Fábrica de Cal y Material de Construcción Purísima, S.A. de C.V., 2000.
• Cales de Oriente, S.A. de C.V., 2000.
• Calhidra de Sonora, S.A. de C.V., 2007.
• Minorte, S.A. de C.V., 2009.
• Incalpa, S.A. de C.V., 2009.
Actual mente el corporativo de Grupo Calidra de Occidente, S.A. de C.V cuenta con un
total de 319 trabajadores que están distribuidos como se puede ver en la Figura 1.
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Planta Lugar Personal
1 Tecolotlan, Jalisco. 112
2 Zapotiltic, Jalisco. 88
3 Santa Cruz, Jalisco. 44
4 Zamora, Michoacán. 4
5 Tecoman, Colima. 3
Administrativo. 28
Ventas 24
Proyectos 16
Figura 1. Áreas y número de personal en el corporativo.
Razón social y Giro comercial.
Razón social:
Administración de la Perla SA de CV
Giro comercial:
Fabricación de cal y derivados.
Productos y servicios que ofrece la empresa.
¿Qué es la roca caliza?
Es una roca formada por sedimentación de lodos ricos en carbonato de calcio y
compactación posterior a través de miles de años. El Carbonato de Calcio natural se
forma de los restos de animales y vegetales ya que estos organismos concentran altas
reservas del mineral tomado de la atmósfera a partir del bióxido de carbono y calcio
disueltos en el agua marina.
¿Qué es la cal?
Es un producto químico natural que se obtiene de la roca caliza, cuando es sometida a
altas temperaturas (más de 1000°C) hasta obtener Cal Viva; en esa fase tiene lugar la
transformación del Calcio: de Carbonato a Óxido –por desprendimiento del dióxido de
Carbono (CO2), contenido en la piedra.
Al agregar agua o humedad, (apagar la cal) el material se hidrata y se denomina
hidróxido de calcio; parte del agua se libera a la atmósfera como vapor ya que en este
momento se origina una reacción de calor (exotérmico) no contaminante.
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Productos a Granel.
Cal Viva.
Es el resultado de la calcinación del carbonato de calcio (CaCo3) a más de 1000°C, ya
que éste se descompone dando dióxido de carbono y óxido de calcio o cal viva.
Cal hidratada.
Es el nombre comercial del hidróxido de calcio, que se forma al agregarse agua al óxido
de calcio o cal viva para que una vez apagada (hidratada) pueda utilizarse. Los
albañiles, cuando vierten agua sobre cal viva, dicen que la “apagan”. Cal apagada es el
nombre vulgar del hidróxido de calcio. El apagado exotérmico; es decir, que en este
proceso se desprende gran cantidad de calor que evapora parte del agua utilizada. La
cal “apagada” tiene un volumen tres veces mayor que el de la cal viva.
Cales aéreas.
Denominadas así porque endurecen al aire mediante su reacción con el anhídrido
carbónico del mismo u otra fuente de CO2 (dióxido de carbono). Éstas se clasifican a su
vez en:
Cal dolomítica.
Se la denomina también cal gris o cal magra. El producto obtenido en la calcinación
depende de la composición química de las calizas, por lo que ésta se denomina así por
su origen, es decir, por ser el resultado de la calcinación de rocas calizas que contienen
dolomita, de donde surge el óxido de calcio y de magnesio, que también es un óxido
básico, pero no es recomendable para construcción porque se apaga muy lentamente
con agua; en cambio, se usa con éxito en la industria azucarera.
Cal cálcica o grasa:
Es una cal muy pura o con muy escaso contenido de arcillas y es muy eficiente en la
preparación de las mezclas aéreas. Son llamadas así debido a que la acción
cementante se logra por carbonatación de la cal mediante el CO2 (dióxido de carbono)
7
atmosférico. Las cales grasas fabricadas con piedras calizas de gran pureza contienen
95% o más de óxido de calcio. Cuando se apagan dan una pasta blanca, untuosa y
fuertemente adhesiva, contrariamente a las cales magras, que tienen porcentajes de
óxido de calcio comprendidos entre el 80 y el 90%.
Cales hidráulicas:
Son llamadas así porque fraguan y endurecen con el agua. Contienen entre un 10 y
20% de arcillas y en ellas el efecto cementante se logra tanto por medio de la
carbonatación de la cal, como por el proceso de hidratación de los silicatos y aluminatos
formados por reacción a bajas temperaturas entre la caliza y la arcilla presente.
Cal límite:
La que contiene un 25% de arcilla y es de propiedades similares a las cales hidráulicas.
Cementos Romanos:
Los que contienen entre el 27% y el 61% de arcillas, y de acuerdo con el contenido de
arcillas se denominan como inferiores, ordinarios y superiores. En estos cementos el
endurecimiento es provocado tanto por la hidratación de los silicatos y aluminatos
presentes como por reacción entre la cal presente y las arcillas activadas térmicamente
y que no se han combinado con la cal. También se llama cemento romano a las
mezclas de cal con puzolanas.
Productos Envasados.
En este punto se presentan los productos que se embazan dentro de la planta Calidra
de Occidente Extramuros y también las especificaciones y usos, como son los de
productos que se utilizan para la construcción que se puede ver en la figura 2, y en la
figura dos se pueden ver los distintitos productos que se utilizan en la industria y en la
ecología, como se puede ver en la figura 3.
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Producto Especificaciones Usos
Nombre Comercial: Cal Hidratada Marca: Calidra Fórmula Química: Ca(OH)2 Nombre Químico: Hidróxido de Calcio
1.- Albañilería: - Enladrillado con ladrillo de barro recocido, - Edificación. 2.- Acabados - Guarniciones de concreto
Nombre Comercial: Cal Hidratada Marca: Cal Perla Fórmula Química: Ca(OH)2 Nombre Químico: Hidróxido de Calcio
1.- Albañilería - Enladrillado - Relleno de tepojal (cacahuatillo) - Impermeabilización
Nombre Comercial: Cal Hidratada Marca: Calteco Fórmula Química: Ca(OH)2 Nombre Químico: Hidróxido de Calcio
1.- Albañilería: - Enladrillado con ladrillo de barro recocido, - Edificación. 2.- Acabados - Guarniciones de concreto
Nombre Comercial: Cal Hidratada Marca: Incalpa Fórmula Química: Ca(OH)2 Nombre Químico: Hidróxido de Calcio
1.- Albañilería: - Enladrillado con ladrillo de barro recocido, - Edificación. 2.- Acabados - Guarniciones de concreto
Nombre Comercial: Cal Hidratada Marca: Huescalapa Fórmula Química: Ca(OH)2 Nombre Químico: Hidróxido de Calcio
1.- Albañilería: - Enladrillado con ladrillo de barro recocido, - Edificación. 2.- Acabados - Guarniciones de concreto
Nombre Comercial: Cal Hidratada Marca: Calpac Fórmula Química: Ca(OH)2 Nombre Químico: Hidróxido de Calcio
1.- Albañilería: - Enladrillado con ladrillo de barro recocido, - Edificación. 2.- Acabados - Guarniciones de concreto
Figura 2. Productos de Construcción.
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Producto Especificaciones Usos
Nombre Comercial: Cal Viva Marca: Oxid Fórmula Química: CaO Nombre Químico: Óxido de Calcio
1.- Estirado de Alambres. 2.- Estabilización de lodos residuales. 3.- Manufactura del papel.
Nombre Comercial: Cal Hidratada de Alto Calcio Marca: Quimex 90 Fórmula Química: Ca(HO)2 Nombre Químico: Hidróxido de Calcio
1.- Proceso del Azúcar. 2.- Tratamiento de efluentes. 3.- Agua potable.
Nombre Comercial: Carbonato de Calcio Marca: Agrical Fórmula Química: CaCO3 Nombre Químico: Hidróxido de Calcio
1.- Agricultura. 2.- Agricultura: calidad de los suelos. 3.- Estabilización de lodos. Residuales.
Nombre Comercial: Cal Hidratada Marca: Nixtacal Fórmula Química: Ca(OH)2 Nombre Químico: Hidróxido de Calcio
1.- Nixtamalización. 2.- Agua Potable. 3.- Industria Lechera.
Nombre Comercial: Cal Hidratada Marca: Calciomar Fórmula Química: Ca(OH)2 Nombre Químico: Hidróxido de Calcio
1.- Acuicultura. 2.- Agua Potable.
Nombre Comercial: Cal Viva Marca: Estabilical Fórmula Química: CaO Nombre Químico: Óxido de Calcio
1.- Estabilización de suelos con Cal. 2.- Mejoramiento y Estabilización de suelos. 3.- Soluciones para diferentes propósitos al tratar suelos con estabilical. 4.- Estabilización de suelos.
Figura 3. Productos de Industria y Ecología.
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Clientes y proveedores.
Clientes
Los principales clientes potenciales de la empresa son los que se presentan a
continuación:
- MINAS DE LA ALTA PIMERIA,S.A. DE C.V.
- ARCELORMITTAL LAS TRUCHAS, S.A. DE C.V.
- CUPROSA,S.A. DE C.V.
- C INTERNATIONAL 6, S.A. DE C.V.
- VIMIFOS, S.A DE C.V.
- CONSORCIO MINERO BENITO JUAREZ PEÑA COLORADA,S.A. DE C.V.
- MARIA ALEJANDRA RAMIREZ MEDINA
- F. & F. ARQUITECTOS SA DE CV
- PLATA PANAMERICANA,S.A. DE C.V.
- CALFINA S.A. DE C.V.
- CAL Y OXIDOS DEL PACIFICO,S.A. DE C.V.
- MINERA EL PILON,S.A. DE C.V.
- HARINERA DE MAIZ DE JALISCO, S.A. DE C.V.
- GEO JALISCO,S.A. DE C.V.
- RAMIREZ ROSAS LUIS ALEJANDRO
- CELIO GONZALEZ RAMIREZ
- CALERAS DE LA LAGUNA, S.A. DE C.V.
- CONCRETOS READY MIX, S.A. DE C.V.
- MINSA, S.A. DE C.V.
- CONCRETOS READY MIX, S.A. DE C.V.
- RAUL SOTO VALENCIA
- FERREPACIFICO CORPORATION,S.A. DE C.V.
- ORLANDO TIMOTEO CASTELLON LEON
- HECTOR MIGUEL GONZALEZ RAMIREZ
- FERRETERIA Y MATERIALES PARA CONSTRUCCION SARAI,S.A. DE C.V.
- PROVEEDORA DE CAL Y CEMENTO, S.A. DE C.V.
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- SINDICATO(ENTREGA SINDICAL)
- PILTAI ROBLES FARIAS
- DISTRIBUIDORA CRUZ AZUL DE GUADALAJARA,S.A. DE C.V.
- LUISA CRYSTAL BONILLA GONZALEZ
- ROSAS VALENCIA HECTOR SANTIAGO
- DESTILADORA GONZALEZ GONZALEZ,S.A. DE C.V.
- ACEROS Y TUBULARES DE LA COSTA,S.A. DE C.V.
- ACEROS Y MATERIALES CHAVEZ,S.A. DE C.V.
- CARLOS TORNERO MONTAÑO
- VERA CURIEL ROSA MARIA
- JUDITH ARACELI FRANCO PALOMERA
- SANTANA RIVERA VICTOR MIGUEL
- CELIO GONZALEZ RAMIREZ
- PILTAI ROBLES FARIAS
- MATERIALES BARRAGAN S.A DE C.V
- COMERCIALIZADORA LA CASA AMARILLA DE ATOTONILCO, S. A. DE C. V.
- MINERALES Y MINAS MEXICANAS,S.A. DE C.V.
- MEXALIT INDUSTRIAL,S.A. DE C.V.
- INDUSTRIALIZADORA OLEOFINOS,S.A. DE C.V.
- PATRON SPIRITS MEXICO,S.A. DE C.V.
- CALERAS DE LA LAGUNA, S.A. DE C.V.
- SIMEC INTERNATIONAL 6, S.A. DE C.V.
- WONG RAMIREZ MARIA GUADALUPE
- BEXEL INTERNACIONAL,S.A. DE C.V.
- PAVI MATERIALES PARA CONSTRUCCION,S.A. DE C.V.
- DANISCO MEXICANA, SA DE CV
- CPINGREDIENTES,S.A. DE C.V.
- MATERIALES PARA LA CONSTRUCCION ARMERIA SA DE CV
- INDUSTRIALIZADORA OLEOFINOS,S.A. DE C.V.
- MATERIALES AGUIAR ESPINOZA,S.A. DE C.V.
- DISTRIBUIDORA DE MORTERO Y CEMENTO, S.A. DE C.V
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- HUNTSMAN INTERNATIONAL DE MEXICO,S.DE R.L. DE C.V.
- MOLINOS AZTECA,S.A. DE C.V.
- MATERIALES AGUIAR ESPINOZA,S.A. DE C.V.
- DISTRIBUIDORA CRUZ AZUL DE GUADALAJARA,S.A. DE C.V.
- CEMEX MEXICO, S.A. DE C.V.
- CALERAS DE LA LAGUNA, S.A. DE C.V.
- MINERA PLANET EXPLORATION,S.A. DE C.V.
Proveedores
Los proveedores de sacos para envasar la cal son los que se mencionan a continuación:
- Bio PAPPEL, S.A. de C.V.
Oficinas Corporativas Ciudad de México, Torre Bio-PAPPEL Av. Ejército Nacional
#1130, Col. Los Morales Polanco, Esq. Blas Pascal, México D.F. C.P. 11510
Teléfono: +52 (55) 9126 6000.
- SAMCARSA DE MÉXICO S.A DE C.V
CAMINO A VALENCIANITA #1385., VALENCIANITA., IRAPUATO, GTO, C.P. 36820.,
R.F.C SME-001130-VD3., Teléfonos 462 633 25 00, 01, 02, 03.
Fax 462 633 25 04., Email: [email protected]
El proveedor de coque es el que se menciona a continuación:
GARCIA-MUNTE ENERGIA DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V.
Av. Lázaro Cárdenas 2400 Pte, Edificio Losoles A-13, Col. Residencial San Agustín,
San Pedro Garza García, N.L., México, C.P. 66260.
Tel: +52 81 8133 5270.
Fax: +52 81 8363 3317.
1.2 Proceso de producción.
Extracción: Se retira material vegetal, procediendo a perforar según el plan de minado
diseñado, cargando después los explosivos para el tumbe, se carga el material ya
fragmentado y se trasporta al sistema triturador.
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Trituración: Los fragmentos de roca se reducen de tamaño tamizándolos, ya
homogéneos, se transportan mediante bandas hacia los hornos; para rotatorios se
requieren tamaños pequeños.
Calcinación: La cal se produce por cocción de las rocas calizas o dolomitas mediante
flujos de aire caliente que circula en los huecos o poros de los fragmentos rocosos; las
rocas pierden bióxido de carbono produciéndose el óxido de calcio.
Debido al tamaño y forma homogénea de los fragmentos, la cocción ocurre de la
periferia hasta el centro quedando perfectamente calcinada la roca.
Enfriamiento: Posteriormente se somete a un proceso de enfriamiento para que la cal
pueda ser manejada y los gases calientes regresen al horno como aire secundario.
Inspección: El proceso siguiente es la inspección cuidadosa de muestras para evitar
núcleos o piezas de roca sin calcinar.
Cribado: Se somete a cribado separando a la cal viva en trozo y segmentos de la
porción que pasará por un proceso de trituración y pulverización.
Trituración y pulverización: Este paso se realiza con el objeto de reducir más el
tamaño y así obtener cal viva molida y pulverizada, la cual se separa de la que será
enviada al proceso de hidratación.
Hidratación: Consiste en agregar agua a la cal viva para obtener la cal hidratada. A la
cal viva dolomítica y alta en calcio se le agrega agua y es sometida a un separador de
residuos para obtener cal hidratada normal dolomítica y alta en calcio. Únicamente la
cal viva dolomítica pasa por un hidratador a presión y posteriormente a molienda para
obtener cal dolomítica hidratada a presión.
Envase y embarque: La cal es llevada a una tolva de envase e introducida en sacos y
transportada a través de bandas hasta el medio de transporte que la llevará al cliente.
En la figura 4, se puede observar gráficamente el diagrama de producción de cal, antes
descrito.
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Figura 4. Diagrama de producción de cal.
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1.3 Organización.
La empresa de CALIDRA DE OCCIDENTE S.A. de C.V., está organizada como se
puede ver en la Figura 5, que se presenta a continuación:
Figura 5. Organigrama de la Empresa.
1.4 Localización.
La empresa Calidra de Occidente Extramuros, se encuentra localizada en Tecolotlán,
Jal. No.2, Domicilio Conocido. 48540. Como se observa en la Figura 6.
Figura 6.Localizacion de la empresa.
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1.5 Justificación.
El presente proyecto consiste en determinar cuáles son las principales causas de la
baja producción en el proceso de embarque de material en envasado y a granel, ya que
se tiene que tener una producción de 300 toneladas diarias en el área de envasado de
construcción lo cual tiene que dar un promedio de 9,000 toneladas al mes y en el de cal
industrial se tiene que embazar 200 toneladas diarias lo cual tiene que dar entre un
promedio de 6,000 toneladas al mes lo cual no se cumple como se puede ver en la
Figura 7 que es mucho menor la producción. Lo cual se verificara cuáles son las causas
que hacen que la producción sea menor de la prevista, como identificando las demoras
en el proceso y los tiempos muertos en el proceso.
Construcción Industria
Enero 5,603.23 1,201.78
Febrero 5,471.40 1,148.24
Marzo 6,466.52 1,257.12
Abril 6,205.00 1,002.30
Mayo 5,197.50 746.21
Junio 5,160.50 884.375
Julio 4,899.00 1,171.00
Agosto 5,671.75 1,191.00
Septiembre 3,256.85 1,211.00
Octubre 5,558.08 1,209.50
Promedio 5,348.98 1,102.25
Figura 7. Toneladas envasadas en meses anteriores.
Objetivo General.
Detectar y proponer soluciones a la problemática de baja producción en embarque de
material, en el área de envasado y a granel.
Objetivos específicos.
- Reducir en por lo menos un 15%, los tiempos muertos en el proceso de embarque.
- Detectar los tiempos muertos del proceso de embarque.
- Reducir los productos defectuosos.
1.6 Alcance.
Que el proceso de embarque de camiones sea más eficiente y eficaz para dar un mejor
servicio a los compradores de cal.
17
Capítulo II. MARCO TEORICO.
Para poder llevar a cabo este monitoreo, es necesario hacer un estudio de
movimientos. Según GARCIA (1998), el objetivo de un estudio de movimientos es
eliminar aquellos innecesarios y ordenar los movimientos útiles, obteniendo así la
eficiencia máxima. Con el fin de simplificar el trabajo se puede hacer un análisis del
mismo que conduce a las siguientes condiciones.
1. Eliminar todo trabajo innecesario.
2. Combinar las operaciones o elementos.
3. Cambiar la secuencia de operaciones.
4. Simplificar las operaciones.
Para llevar a cabo un estudio de movimientos es necesario monitorear y medir las
actividades para identificar aquellas que requieren de mayor tiempo y determinar su
incidencia. Como ya se mencionó la forma de trabajo no es en línea, pero lo tanto la
medición es indispensable para reconocer la causa principal del retraso del tiempo,
mano de obra, disponibilidad de material, disposición de herramienta o métodos de
trabajo, a su vez se cuantifica el tiempo y dinero perdido en cada actividad.
Medición del trabajo.
El objetivo que podemos satisfacer con la medición es:
1) Incrementar la eficiencia del trabajo.
GARCIA (1998) menciona que la medición del trabajo es una herramienta que dispone
la administración para controlar la eficiencia del trabajo y de esta manera estar en
posibilidad de incrementar.
Estudio de tiempo con cronometro.
El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
18
En el estudio de tiempos con cronometro, el analista descompone una operación en sus
elementos, también observa la tasa de actividad de operaciones y registra un “Factor de
clasificación de rendimiento”, que es el ritmo observado en comparación con el
concepto que tiene el analista del ritmo normal para la operación motivo del estudio,
considerando las tolerancias aplicables para la operación.
Un estudio de tiempos con cronometro se lleva a cabo cuando:
a) Se va ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
b) Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo
de una operación.
c) Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona
retrasos en las demás operaciones.
d) Se pretende fijar tiempos estándar de un sistema de incentivos.
e) Se encuentra bajo de rendimiento o excesivo tiempos muertos de los grupos de
trabajo.
Como un reloj mide el tiempo y nada más, comprensible que el estudio de tiempos con
cronometro fuera la primera técnica de medición del trabajo. Cualquiera de las técnicas
de medición del trabajo: estudio de tiempos con cronometro (eléctrico o mecánico),
datos de movimientos fundamentales, datos estándar, fórmulas de tiempos o estudios
de muestreo del trabajo; representan mejores caminos para establecer estándares de
producción justos.
Pasos básicos para su ejecución.
I. Preparación.
Selección de la operación.
Selección del trabajador.
Análisis de comprobación del método de trabajo.
II. Ejecución.
Obtener y registrarla información.
Descomponer las tareas en elementos.
Cronometrar.
Calcular del tiempos observado.
19
III. Valoración.
Ritmo normal del trabajador promedio.
Técnicas de valoración.
Calculo de tiempos base o valorados.
IV. Suplementos.
Análisis de demoras.
Estudio de fatiga.
Calculo de suplementos y sus tolerancias.
Cualquier técnica que apliquemos nos proporcionara el tiempo tipo o estándar del
trabajo medido.
Método Continuo.
El método de tiempo continuo, como su nombre lo indica, es aquel en que el
cronometro una vez que se arranca permanece funcionando durante todo el estudio
haciendo las lecturas progresivamente y una vez que el estudio se haya concluido se
detendrá. El tiempo para cada elemento se obtendrá restando la lectura anterior de la
lectura siguiente.
Para poder llevar acabo el estudio de tiempos y movimientos. Según NIEBEL &
FREIVALDS (2008). Los Puntos clave del estudio son:
Usar el estudio de tiempos para establecer los tiempos estándar.
Aplicar indicadores auditivos y visuales para dividir las operaciones en
elementos.
Emplear tiempos continuos para obtener un registro completo de tiempos.
Tomar el tiempo con la técnica de regreso a cero para evitar errores de
empleados.
Verificar los tiempos para confirmar la validez del estudio de tiempos.
20
El séptimo paso en el proceso sistemático de desarrollo un centro de trabajo eficiente
es establecer los tiempos estándar. Tres elementos ayudan a determinarlos: las
estimaciones, los registros históricos y los procedimientos de medición del trabajo.
En el pasado, los analistas se apoyaban más en las estimaciones como un medio para
establecer los estándares. Con la creciente competencia actual de productores
extranjeros, se ha incrementado el esfuerzo para establecer estándares basados en los
hechos y no en el juicio. La experiencia ha demostrado que ningún individuo puede
establecer estándares consientes y justos solo con ver un trabajo y juzgar el tiempo
requerido para terminarlo. Cuando se usan estimaciones, los estándares se salen de
contexto. La compensación de errores en ocasiones disminuye su desviación, pero la
experiencia muestra que a lo largo de un periodo, los valores estimados tienen una
desviación sustancial de los estándares medios. Tanto los registros históricos como las
técnicas de medición del trabajo proporcionan valores mucho más precisos que las
estimaciones basadas sólo en el juicio.
Con el método de registros históricos, los estándares de producción se basan en los
registros de trabajos similares, realizados con anterioridad. En la práctica diaria, el
trabajador perfora una tarjeta en un reloj o aparato recolector de datos cada vez que
inicia un nuevo trabajo y de nuevo cuando lo termina. Esta técnica informada cuanto
tiempo tiene llevo en realidad hacer el trabajo, pero no cuanto debió haber tardado.
Como los operarios desean justificar su día complejo, algunos trabajos incluyen retrasos
personales, inevitables y evitables en un grado mucho mayor que lo que deben, y otros
no incluyen las cargas adecuadas de tiempo de retraso. Los datos históricos contienen
desviaciones consistentes hasta de 50% en la misma operación del mismo trabajo. Aun
así, como base para determinar los estándares de la mano de obra, los registros
históricos son mejores que no contar con ellos. Estos registros proporcionan resultados
más confiables que las estimaciones basadas sólo en el juicio, pero no proveen
suficiente validez para asegurar costos de mano de obra equitativos y competitivos.
Cualquiera de las técnicas de medición del trabajo, estudio de tiempos con cronometro
(eléctrico o mecánico), datos de movimientos fundamentales, datos estándar, fórmulas
de tiempos o estudios de muestras del trabajo representan mejores caminos para
21
establecer estándares de tiempo permitido para realizar una tarea dada, con las
suplementos por fatiga y por retrasos personales y retrasos inevitables.
Los estándares de tiempo establecidos con precisión hacen posibles producir más en
una planta dada, e incrementan la eficiencia del equipo y el personal operativo. Los
estándares mal establecidos, aunque mejor que no tener estándares, conducen a
costos altos, disentimientos del personal y quizá fallas de toda la empresa. Los
estándares acertados pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un
negocio.
Un Día de Trabajo Justo.
El estudio de tiempos a menudo se define como un método para determinar “un día de
trabajo justo”. Casi todas las personas relacionadas de alguna manera con la industria
han escuchado esa expresión; pero la mayoría serían incapaces de definir un día de
trabajo justo. Los acuerdos salariales internos de las industrias acereras contienen
condiciones de que “el principio fundamental de la relación entre trabajo y
remuneraciones es que el empleado merece una paga justa por día de trabajo, por el
que la compañía merece un día de trabajo justo”. En estos acuerdos, un día de trabajo
justo se define como la “cantidad de trabajo que puede producir un empleado calificado
cuando trabaja a paso normal y usando de manera efectiva su tiempo si el trabajador
no está restringido por limitaciones del proceso”. Esta definición no aclara que significa
empleado calificado, paso normal y utilización efectiva. Aunque estos términos están
definidos por las industrias del acero, prevalece cierta flexibilidad, porque no es posible
establecer indicadores firmes con una terminología tan amplia. Por ejemplo, el término
“empleado calificado” se define como “un promedio representativo de aquellos
empleados que están completamente capacitados y pueden realizar de manera
satisfactorias cualquier o todas las etapas del trabajo involucradas, de acuerdo con los
requerimientos del trabajo bajo consideración”. Esta definición deja alguna duda en
cuanto al significado de “empleado promedio representativo”.
Así también, “paso normal” se define como “la tasa efectiva de desempeño de un
empleado calificado, consiente, a su paso cuando trabaja ni aprisa ni despacio y tiene el
22
debido cuidado con los requerimientos físicos, mentales o visuales del trabajo
específico”. Como ejemplo: el acuerdo de tasas salariales internas de la planta
específica, “un hombre caminando sin carga en piso parejo y nivelado a una velocidad
de tres millas por hora”. Aunque el concepto de tres millas por hora limita el significado
de paso normal, todavía prevalece una cantidad notable de amplitud si se piensa en el
paso normal de miles de trabajos distintos en el país.
Requerimientos del estudio de tiempos.
Deben cumplir ciertos requerimientos fundamentales antes de tomar un estudio de
tiempos. Por ejemplo, si se requiere un estándar de una nueva tarea, o de una tarea
anterior en la que el método o parte de él se ha alterado, el operario debe estar
familiarizado por completo con la nueva técnica antes de estudiar la operación.
Además, el método debe estandarizarse en todos los puntos en que se use antes de
iniciar el estudio. A menos que todos los detalles del método y las condiciones de
trabajo se hayan estandarizado, lo estándares de tiempo tendrá poco valor y se
convertirán en una fuente continua de desconfianza, resentimiento y fricciones internas.
Los analistas deben comunicar al representante del sindicato, el supervisor del
departamento y al operario que se estudiará el trabajo. Cada parte puede hacer planes
específicos y tomar las medidas necesarias para realizar un estudio coordinado y
adecuado. El operario debe verificar que aplica el método correcto y debe estar
familiarizado con todos los detalles de esa operación. El supervisor debe verificar el
método para asegurar que la alimentación, la velocidad, las herramientas, de corte, los
lubricantes, etcétera, cumplen con las prácticas estándar, como lo establece el
departamento de métodos. También ha de investigar la cantidad de material disponible
para que no ocurran faltantes durante el estudio. Si dispone de varios operarios para el
estudio, debe determinar quién tendrá los resultados más satisfactorios. El
representante del sindicato se asegura que solo se elijan operarios capacitados y
competentes, debe explicarles porque se realiza el estudio y responder a cualquier
pregunta pertinente que surja de los operarios.
23
Equipo para el estudio de tiempos.
El equipo mínimo requerido para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos
incluye un cronometro, una tabla, las formas para el estudio y una calculadora de
bolsillo. También puede ser un equipo de videograbación.
Diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa.
Para poder llevar a cabo el análisis de las demoras obtenidas se realizó un diagrama de
causa-efecto o diagrama de Ishikawa, GUTIÉRREZ (2005) menciona que es un método
grafico que refleja la relación entre una característica de calidad (muchas veces un área
problemática) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras
palabras, es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.
El diagrama de Ishikawa (DI) es una gráfica en la cual, en el lado derecho, se anota el
problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas
potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes
en ramas y sub-ramas. Por ejemplo, una clasificación típica de las causas potenciales
de los problemas en manufacturas son lo de los GM: mano de obra, materiales,
métodos de trabajo, maquinaria, medición y medio ambiente. En ella, cada posible
causa se agrega en algún de las ramas principales. Si alguna causa está construida a
su vez por sub-causas.
El diagrama de Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para
confirmar si una posible causa es una causa real se recurre a la obtención de datos o al
conocimiento que se tiene sobre el proceso.
A continuación se presentan alguna de las ventajas adicionales que tiene el uso del
diagrama Ishikawa:
El DI sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
24
Un DI muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el
proceso.
Un DI sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y como se
relacionan entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se
motiva así el trabajo por la calidad.
Para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para obtener
información para construir un DI en particular, a menudo se utiliza una sesión de
lluvia de ideas.
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
1.- Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar se puede hacer con la ayuda
de un diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control, por ejemplo.
En general es importante que se tenga una cuantificación objetiva de la magnitud del
problema.
2.- Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama.
Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha, y decidir qué tipo de DI se va a usar.
Esta decisión se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada método.
3.- Buscar todas las causas probables, lo más concretas posible, que pueden afectar a
la característica de calidad. Esto se hace por medio de una sesión de lluvia de ideas,
con la guía del tipo de DI elegido. Si fue 6M, la lista original de causas se agrupa en
consecuencia. Si es por el método de enumeración de causas, se genera la lista de
posibles causas y luego se agrupan por afinidad antes de representarlas en el
diagrama. Si el tipo de DI fue de flujo del proceso, entonces lo ideal sería que cada
participante en la sesión de lluvia de ideas cuente con un diagrama de flujo para que
sobre el anote su lista original de posibles causas; después, las ideas de todos se van
arreglando en un diagrama único.
25
4.- Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama, preguntarse si
faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, agregarlas.
5.- Decidir cuáles son las causas más importantes. Esto se puede hacer por consenso
o por votación, como en una sesión de lluvia de ideas. También se puede hacer
recurriendo a datos.
6.- Decidir sobre cuales causas se va a actuar. Para ello, se toma en consideración el
punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes.
Sobre las causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas
circunstancias, es importante reportarlas a la alta dirección.
7.- Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o
corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que es necesario realizar. Para
ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe insistir
en las acciones para no caer solo en debatir los problemas y no acordar acciones que
tiendan a la solución de los problemas.
Según GUAJARDO (2008), El Diagrama de Causa-Efecto, también conocido como
Diagrama de Pescado o Ishikawa, sirve para ordenar las causas que afectan o influyen
en la calidad de un proceso, producto o servicio.
De acuerdo con la logística, todo efecto (evento, problema, desviación, etc.) tiene
cuando menos una causa, y el uso de este diagrama facilitara el entendimiento y
comprensión de un proceso, aun en situaciones complicadas.
Por ejemplo, las causas de un efecto como “El automóvil no enciende” se pueden
encontrar en factores como: el funcionamiento del carburador, el sistema eléctrico, el
motor, la inyección de combustibles, la batería, el conductor. Las fallas agrupadas en el
factor “inyección de combustibles” podría tener como causa: el funcionamiento de la
bomba, el tanque vacío, agua en la gasolina, filtro obstruido, fugas, etcétera.
26
El diagrama ayuda a conceptualizar en forma sencilla problemática de todo tipo,
incluyendo las muy complicadas. Por la sencillez con que se elabora, es una de las
herramientas preferidas para el análisis inicial de un problema.
Procedimiento para construir un Diagrama Causa-Efecto.
Pasos a seguir:
1.- Definir, en un enunciado claro y corto, el efecto o problemática que se desea
analizar.
2. Escribir el efecto o problemática dentro de un rectángulo la altura de la mitad de la
hoja, en la orilla derecha.
3. Dibujar una flecha horizontal apuntando hacia el efecto.
4. Dibujar las flechas diagonales, de derecha a izquierda, incidentes en la flecha central
(formando así un esqueleto de pescado). Anotar en el inicio de cada una los factores
generales que pueden originar el efecto. Estos habrán de ser respuestas a la pregunta:
¿Por qué sucede el efecto?
La regla de los 4 M`s, traducida a 4 P`s para el caso de áreas administrativas, sugiere
agrupar las causas en cuatro grades factores:
Líneas Operativas Áreas Administrativas
- Mano de obra. - Personal.
- Método de trabajo. - Políticas y procedimientos.
- Materiales. - Proveedores e insumos.
- Máquina y equipo. - Proceso y recursos.
Recuerde, las anteriores son solo sugerencias y los factores o espinas mayores del
pescado pueden ser causas de otro tipo, más relacionadas con el efecto analizado.
5. Ramificar cada flecha inclinada con pequeñas flechas horizontales incidentes en la
primera. Sobre ellas se escriben las causas en que se divide el factor correspondiente;
de la misma manera, cada causa puede subdividirse en otras sub-causas que
contribuyen el efecto analizado.
27
Aquí, de nuevo la pregunta guía es: ¿Por qué el factor produce el efecto?
El objetivo es establecer la cadena de causas conducentes al efecto, hasta llegar a la
causa primaria: aquella sobre la cual ha de dispararse la acción de solución o
aseguramiento.
Usos y beneficios del Diagrama Causa-Efecto.
El Diagrama es una útil guía de discusión al efectuar una Lluvia de ideas, ya que
ayuda a:
Aclarar el objetivo.
Clasificar y ordenar las contribuciones del grupo.
Presentar un estado grafico del avance, y
Facilitar la explicación de las interacciones de los factores.
Sirve también para seleccionar que causas deberán investigarse primero, con
miras a resolver el efecto o la problemática particular.
Durante el análisis se pueden obtener las causas de variabilidad no común en el
proceso.
Constituye una forma de documentar el conocimiento que el grupo tiene sobre el
tema, y una herramienta de capacitación y comunicación.
28
Capítulo III. SITUACIÓN ACTUAL.
Lo primero que se realizo en el proyecto es conocer todas las áreas que están en la
empresa como son las áreas de entrada y salida, bascula, logística, laboratorio,
oficinas, etc., como se puede observar en la Figura 9 el Layout de la empresa como se
encuentra actualmente.
Figura 9. Layout de la empresa actualmente.
29
En el proyecto lo segundo que se realiza es el mapa del proceso de embarque de
camión en el área de envasado, para identificar las distintas actividades desde que
entra hasta que sale el camión, como son las actividades de pesado del camión,
después la entrega de la orden de llenado de camión en departamento de logística,
después se desplaza el camión al área de llenado en donde entrega la orden de llenado
del camión a los estibadores, se llena el camión, se toma el muestreo del laboratorio, el
chofer firma una hoja conformidad de peso y carga del camión, se procede a pesar el
camión, se firma la orden de salida del camión de la empresa y sale el camión de la
empresa, como se puede observar en la Figura 10.
Figura 10. Mapa de Proceso de embarque de camiones de envasado.
30
De igual manera se realiza el mapa de proceso de embarque a granel, para establecer
las actividades que se realizan en este procesos, como se describe a continuación
primero se le avisa al chofer para que entre y sea pesado el camión, después se le
entrega la orden de llenado del camión, se traslada al área de llenado del camión, se
entrega la orden de llenado, se llena el camión, se toma la muestra del camión para ver
si el materias lleva las especificaciones que pide el cliente, se traslada a pesar el
camión, se le entrega la orden de salida al chofer y sale el camión de la planta, como se
muestra en la Figura 11.
Figura 11. Mapa de Proceso de embarque de camiones a Granel.
31
Al realizar los mapas de procesos para conocer el proceso afondo, a la vez se toman
los tiempos en el área de envasado de cuantos sacos de cal se producen por minuto,
esto es por turno ya que en la empresa se cuenta con tres turnos al día y se realizan 65
muestres de tres tipos diferentes de presentación del producto de cal de construcción
las cuales son Cal Perla, Incalpa y Calteco.
En la Cal química se toman 40 muestras de un minuto a cada presentación las cuales
son Nixtacal, Calidra, Quimex 90 durante los tres turnos ya mencionados.
En la siguiente Figura 12 se presentan los resultados obtenidos de los 60 muestreos
tomados de la cal de construcción en los 3 turnos de la mañana, tarde y noche de las
tres presentaciones ya mencionadas anterior mente, los promedios de las
presentaciones de la mañana son los que se mencionan a continuación Calteco con 11
sacos por minuto , en Cal Perla da un promedio de 11 sacos por minuto y en Cal
Incalpa se obtiene el mismo promedio de 11 sacos por minuto, en el turno de la tarde se
tiene un promedio de 11 sacos por minuto en Calteco, en Incalpa se promedia 10 sacos
por minuto y en Cal Perla de 11 sacos por minuto, y mientras tanto en el turno de la
noche se tienen un promedio de 11 sacos por minuto en Calteco, en Incalpa 11 sacos
por minuto y en Cal Perla de 10 sacos por minuto.
En la siguiente Figura 13 se presentan los resultados obtenidos de los 40 muestreos
tomados de la cal de Química el turno de la mañana, tarde y noche de las tres
presentaciones ya mencionadas anteriormente, los promedios de las presentaciones de
la mañana son los que se mencionan a continuación Nixtamal Produce un promedio de
8 sacos por minuto, Calidra con 8 sacos por minuto y Quimex 90 con 8 sacos por
minuto, en el turno de la tarde se tiene u promedio de Nixtacal de 8 sacos por minuto,
Calidra de 8 sacos por minuto y Quimex 90 de 8 sacos por minuto, y el turno de la
noche tiene un promedio en Nixtacal de 8 sacos por minuto, en Calidra de 8 sacos por
minuto y en Quimex 90 de 7 sacos por minuto.
32
Turno Mañana Tarde Noche
Muestreos Calteco Incalpa Cal Perla Calteco Incalpa Cal Perla Calteco Incalpa Cal Perla
1 11 11 11 10 10 11 10 11 11
2 11 10 12 9 10 11 11 11 10
3 11 10 11 10 10 11 12 10 11
4 11 11 11 10 10 10 11 11 10
5 11 12 11 11 10 10 11 12 10
6 12 11 11 11 10 12 12 11 11
7 12 11 11 11 11 12 12 11 10
8 11 12 10 11 9 11 11 12 10
9 10 11 11 12 11 12 10 11 11
10 12 10 11 11 11 12 12 11 10
11 11 10 10 11 11 12 11 11 10
12 10 11 12 10 11 13 10 11 11
13 10 12 11 10 10 11 10 12 11
14 11 11 11 10 9 11 10 11 10
15 11 12 12 11 9 13 11 12 11
16 10 11 12 11 12 12 10 11 10
17 11 11 13 11 11 12 11 11 10
18 12 11 11 11 11 12 12 11 11
19 12 11 10 11 10 12 12 11 10
20 12 11 11 11 11 12 12 11 11
21 11 10 11 11 11 11 11 10 11
22 11 11 11 11 10 12 11 11 10
23 11 11 11 11 10 12 11 11 11
24 11 11 11 11 11 11 11 11 11
25 11 9 11 11 11 13 11 9 10
26 11 12 11 11 11 12 11 12 11
27 11 11 11 11 10 11 11 11 11
28 11 10 11 11 10 11 11 9 11
29 11 11 12 12 10 13 11 11 10
30 10 11 10 10 11 11 11 11 10
31 11 11 12 12 10 11 11 11 10
32 10 12 12 10 10 12 10 12 11
33 10 10 11 10 11 12 10 10 10
34 11 10 11 10 11 11 11 10 11
35 11 11 11 10 10 10 11 11 11
36 11 12 11 10 10 10 11 9 10
37 11 10 11 10 11 12 11 10 11
38 12 11 11 11 10 12 12 11 10
39 12 11 11 11 9 12 12 11 11
40 12 11 10 11 10 12 12 11 10
41 11 11 10 11 11 12 11 11 10
42 11 12 11 11 10 12 11 12 11
43 11 12 11 11 10 11 11 12 11
44 11 12 11 11 10 13 11 12 10
45 11 11 11 11 10 11 11 11 11
46 11 9 12 11 10 12 11 9 10
47 11 11 11 11 11 12 11 11 11
48 11 12 12 12 12 10 11 12 11
49 11 12 13 12 12 10 11 9 10
50 11 11 11 12 11 11 11 11 10
51 11 12 11 10 10 11 11 12 11
52 9 12 11 10 11 11 9 12 10
53 9 11 11 10 10 13 9 11 10
54 10 12 11 10 12 11 10 12 11
55 12 11 11 10 9 11 12 11 11
56 12 11 11 10 9 12 12 11 10
57 12 11 11 10 11 12 12 11 11
58 11 10 11 11 11 10 11 10 10
59 11 12 12 11 11 13 11 12 11
60 11 12 12 11 11 9 11 12 10
Promedio 11 11 11 11 10 11 11 11 10
Figura. 12. Tabla de muestreo en envasado de Construcción en los tres Turnos.
33
En la siguiente Figura 13 se presentan los resultados obtenidos de los 40 muestreos
tomados de la cal de Química el turno de la mañana, tarde y noche de las tres
presentaciones ya mencionadas anteriormente, los promedios de las presentaciones de
la mañana son los que se mencionan a continuación Nixtamal Produce un promedio de
8 sacos por minuto, Calidra con 8 sacos por minuto y Quimex 90 con 8 sacos por
minuto, en el turno de la tarde se tiene u promedio de Nixtacal de 8 sacos por minuto,
Calidra de 8 sacos por minuto y Quimex 90 de 8 sacos por minuto, y el turno de la
noche tiene un promedio en Nixtacal de 8 sacos por minuto, en Calidra de 8 sacos por
minuto y en Quimex 90 de 7 sacos por minuto.
Turno Mañana Tarde Noche
Muestreos Nixtacal Calidra Quimex 90 Nixtacal Calidra Quimex 90 Nixtacal Calidra Quimex 90
1 10 9 8 7 9 9 8 8 9
2 9 9 7 7 7 9 8 6 9
3 6 8 8 6 6 7 7 8 7
4 7 8 6 7 7 8 8 7 8
5 8 8 7 8 8 7 8 8 7
6 8 8 8 7 7 9 7 8 8
7 8 8 9 7 8 7 8 8 8
8 10 8 7 8 7 7 6 7 7
9 9 8 8 8 9 8 8 9 8
10 10 10 8 7 8 7 8 7 7
11 7 10 7 8 6 7 7 7 7
12 8 9 8 7 8 9 10 8 9
13 7 9 10 9 7 6 10 7 9
14 10 8 8 6 10 9 9 7 6
15 8 8 7 9 9 7 9 8 7
16 7 8 9 7 7 8 8 7 8
17 8 8 9 8 8 8 8 8 8
18 10 7 6 8 9 7 8 10 7
19 7 7 10 7 7 7 8 7 7
20 10 7 8 7 7 7 8 7 7
21 8 6 9 6 8 6 8 8 6
22 6 6 10 10 10 7 8 6 6
23 8 8 9 7 8 8 9 8 8
24 9 8 8 10 9 7 10 9 7
25 10 8 7 9 7 7 7 7 7
26 9 8 7 6 9 8 8 9 8
27 10 8 9 7 7 8 6 7 8
28 6 8 9 8 6 7 8 6 7
29 7 8 7 8 8 8 7 7 8
30 6 7 7 8 7 7 6 6 7
31 7 9 9 10 8 9 6 7 9
32 6 9 10 9 6 9 7 6 9
33 10 8 7 10 7 7 6 10 7
34 8 9 7 7 8 9 7 8 6
35 9 7 8 8 9 7 8 9 7
36 10 9 6 7 7 9 8 6 9
37 9 8 8 10 8 7 8 9 7
38 8 9 9 8 8 6 8 8 6
39 7 7 7 7 7 8 8 7 7
40 7 6 9 8 8 9 8 7 6
Promedio 8 8 8 8 8 8 8 8 7
Figura. 13. Tabla de muestreo en envasado de Química en los tres Turnos.
34
Al obtener los tiempos promedio de llenado de envasado se desarrolla una tabla en la
cual se desglosa los distintos pasos que hace el camión desde que entra a la planta y
hasta su salida, para determinar los tiempos estándar de cada actividad y para empezar
a determinar las demoras en el proceso, las actividades que conforman la tabla son las
siguientes Hora de inicio, Tiempo en avisarle al chofer, tiempo que se tarda en entrar el
camión, Pesado del Camión, Entrega de orden de Carga del chofer, Tiempo de espera
del camión para comenzar con el llenado, Estacionamiento del camión en el área de
llenado, Entrega de orden de carga a los estibadores, Llenado del camión, Tiempo en
llegar a la bascula, Entrega de documentos de salida, Toneladas cargadas, toneladas
pedidas, marca envasada, de todas estas actividades mencionadas se compone la
tabla elaborada para toma de tiempos del proceso de embarque de envasado lo cual se
puede observar en los Anexo 1.
También se realiza otra hoja de chequeo para ver el tiempo desde que entra el cambio
a la planta y hasta que sale de la planta, dividiéndolo en diferentes actividades que se
mencionan a continuación como es Hora de inicio, Pesado del Camión, Entrega de
orden carga al chofer, Estacionamiento del Camión, Entrega de orden de carga del
Camión, Llenado del Camión, Muestreo del Camión, Llegar a la Bascula, Entrega de
documentos de Salida, Toneladas cargadas, Tipo de material Cargado, de todas estas
actividades mencionadas se compone la tabla elaborada para toma de tiempos del
proceso de embarque de a granel lo cual se puede observar en los Anexo 2.
Al realizar las dos hojas del chequeo de los tiempos de procesos, se realiza otra para
detectar las demoras en cada etapa del proceso la cual tiene lo siguiente que es
Numero de camión, Actividad, tiempo de demora y comentario, de las actividades
mencionadas está compuesta la hoja para medir las demoras en cada llenado de un
camión y identificar cuáles son las más repetidas y ver porque sucede y en los Anexo 3
se puede ver la hoja de cheque de demoras.
Al realizar las actividades anteriores se pasa a la toma de tiempos del proceso y
detección de demoras, en la cual se lleva 5 semanas para la detección de los tiempos
de todo el proceso, dos semanas y media en el proceso de embarque de productos
35
Envasados y dos semanas en productos a granel los tiempos tomados de cada proceso
se puede ver en los anexo 4 y 5, y las demoras se pueden ver en los anexos 6 y 7.
Durante el proceso de toma de tiempos e identificación de demoras se tomaron muchas
fotos, como las que se observaran a continuación que y se explicaran una por una de
las fotos tomadas en el proceso de producción de sacos de cal, en la Foto 1 se observa
que se tiene mucho desperdicio del material y está muy sucia el área de trabajo, en la
Foto 2 se observa que el mantenimiento que le dan al equipo no es el adecuado, en la
Foto 3 se observa como esta estibando los sacos.
En la Foto 4 se observa que el camión no llevaba puestas las tarimas lo cual genera
mucho tiempo de demora, en la Foto 5 se observa que los estibadores se quitan media
hora antes de salir de trabajar lo cual genera un tiempo grande de demora.
En la Foto 6 se observa que los sacos de cal se atoran en el limpiador y genera mucha
suciedad en el camión, en la Foto 7 se observa que el chofer está tapando la carga y no
deja entrar otro camión, en la Foto 8 se observa que el camión no traía tarimas y los
estibadores tuvieron que ponerle papel para que no se rompiera el saco.
En la Foto 9 se puede observar que se rompen muchos y genera mucho desperdicio y
reproceso para la empresa, en la Foto 10 se observa que los sacos caen de manera
contundente en la banda transportadora y en ocasiones se caen de la banda y le puede
caer a un trabajador, en la Foto 11 se puede observar que el jefe del área esta
platicando con los trabajadores en lugar de que no los haga perder el tiempo para
cumplir la meta de producción del turno.
En la Foto 12 se puede observar que se genera mucho desperdicio y que genera
mucho costo para la empresa, en la Foto 13 se puede ver que están dando
mantenimiento al equipo en un día no programado y detienen la producción del turno y
en la Foto 14 se puede ver que mucha bolsa viene defectuosa de fabrica y la tiran en
lugar de regresar al fabricante, la fotos descritas son las que se tomaron en el
transcurso del proyecto en el área de envasado.
36
Foto 1. Desperdicio de material.
Foto 2. Mantenimiento al equipo.
37
Foto 3. Estibando los sacos de cal.
Foto 4. Camión sin las tarimas puestas.
38
Foto 5. Dejan de trabajar.
Foto 6. Los sacos de cal se atoran.
39
Foto 7. El Chofer tapando la carga.
Foto 8. El camión no traía tarimas.
40
Foto 9.Sacos de cal roto.
Foto 10. Los sacos caen muy recios.
41
Foto 11. Platicando en hora de trabajo.
Foto 12. Desperdicio de bolsas.
42
Foto 13. Mantenimiento en hora de producción.
Foto 14. Bolsas defectuosas de Fábrica.
43
Como ya se menciono anterior mente las fotos descritas son las que se recabaron
durante el proceso de medición en el área de envase y las que se describirán y
presentaran a continuación son las que se tomaron durante el tiempo de toma de
tiempos en el área de a granel.
En la Foto 15 se puede observar como el analista se tiene que subir al camión a tomar
la muestra lo cual es peligroso para el porqué se puede caer del camión.
En la Foto 16 se puede observar que el que llena los camiones tira mucho material que
se tiene que reprocesar, en la Foto 17 se observa que el chofer se tiene que llenar solo
el camión en el Silo B y se tira mucho material, en la Foto 18 se observa cómo es que
se llenan los camiones.
En la Foto 19 se puede ver que la estufa con la que cuenta el laboratorio es muy
pequeña y no es suficiente para realizar los análisis con mayor eficiencia, en la Foto 20
se puede observar que el camión es llenado con material de mas por eso se
desparrama y se cae del camión.
En la Foto 21 se puede ver que dejan pasar muchos camiones a la vez y no se puede
maniobrar bien en el área de carga, en la Foto 22 se puede observar que el analista en
lugar de estar realizando los análisis esta platicando con el otro analista.
En la Foto 23 se puede ver que se termino el material y dejo de llenar el camión hasta
que llenara otra vez el almacén y por último se puede observar en la Foto 24 como baja
el analista de tomar la muestra con el recipiente agarrado y bajando del camión lo cual
es peligroso, las fotos mencionadas son del proceso de llenado de a granel.
44
Foto 15. Toma de muestra.
Foto 16. Material tirado.
45
Foto 17. Chofer llenando camión.
Foto 18. Llenado del camión.
46
Foto 19. Estufa de Laboratorio.
Foto 20. Exceso de material en el camión.
47
Foto 21. Exceso de camiones en la planta.
Foto 22. Platicando Analista.
48
Foto 24. Toma de muestra
Al realizar la toma de tiempos del proceso, identificado de demoras y toma de fotos, se
realiza una tabla para tomar tiempos de las demoras que influye más en el proceso
por las cuales no se cumplen las metas diarias del proceso y poder sacar un promedio
de estos tiempos desperdiciados, en la tabla de demoras de el proceso de envasado
están las siguientes demoras como son: cambio de turno del personal, Mover el camión
cuando se está llenando, Amarrar adentro de la planta, No traer las tarimas puestas,
Cambio de camión, Hora de comida, Hablarle al chofer que entre a cargar y Entrada de
turno, como se puede observar en la tabla que está en los Anexo 8.
También se realiza otra tabla con demoras que se encontraran en el proceso de llenado
a granel para determinar el promedio del tiempo perdido, y las demoras son las
siguientes Hablarle al muestre ador, la espera de los análisis, Entrega de papeles de
salida, Espera del camión en ser llenado, Llenado en el silo B, Hablarle al chofer que
entre a cargar, Cuando se termina el material, Estacionamiento del Camión, la tabla de
tiempos y con el promedio de cada actividad se puede ver en las Anexo 9.
49
Al obtener los tiempos promedios de las demoras de estas dos tablas se realiza un
diagrama de Ishikawa que se podrá ver en los Anexos 10 y 11, para cada tabla para
determinar las causas de estas demoras y poder determinar las propuestas que fueron
presentadas en la empresa y para mejorar el proceso en él año del 2013.
50
Capitulo IV. PROPUESTAS DE MEJORA Y RESULTADOS.
4.1 Propuestas de mejora.
Las propuestas para mejorar el proceso y sea más efectivos los resultados de
producción se obtuvieron implementando la toma de tiempos en la cual se tomaban los
tiempos de todo el recorrido del camión y ver cuáles son las demoras que impactan más
en la pérdida de tiempo para después implementar en las principales demoras un
diagrama de Ishikawa para detectar mas afondo porque se generan esas demoras en el
proceso y poderle dar solución a las demoras y atacarlas de raíz, como son las 15
propuestas de mejora que se presentan a continuación:
1. Elaborar e implementar el reglamento de entrada para los camioneros.
- Entrar con el equipo necesario a la planta ( Botas, casco, Camisa manga
larga, lentes)
- Entrar con las tarimas puestas.
- Estar atentos para mover el camión cuando sea necesario.
- No amarrar adentro del área de carga.
- Estar a la hora acordada para la carga del camión, sino se pasara a cargar
otro camión.
2. Proporcionar radio al laboratorio.
- El proporcionar radio al laboratorio es importante porque así se enteraría si
entra un camión y ellos preparan todo para hacer los análisis más rápido y el
camión dure menos en esperar la orden de salida.
3. Adquirir una estufa más grande para los análisis del laboratorio.
- Porque con la parrilla que cuenta no es suficiente y hace que los análisis
tarden mucho por eso propone adquirir una parrilla de cuatro quemadores
que se adapte a las necesidades del laboratorio.
51
4. Inspeccionar Hora de salir de los trabajadores.
- Los que están envasando y estibando se quitan media hora de trabajar lo
cual es mucho tiempo antes lo cual se propone que se quiten 5 minutos antes
de salir ya que por eso el camión se va 15 minutos después de la hora para
esperar el personal, es tiempo suficiente para limpiar y poderse retirar. Si la
pérdida de tempo de producción de todo un día que se pierde en este
proceso es de 75 minutos, por minuto se envasa 11 sacos, lo cual por día da
una pérdida de 20.675 ton diarias.
5. Cambio de banda en el área de llenado de sacos de construcción.
- Cambiar los rodillos que tienen como banda en el área de envasado de sacos
de construcción antes de llegar a él limpiador ya que esos rodillos causan que
se rompan un gran número de sacos, se propone poner una banda como
están en donde caen los sacos y recorrerla hasta llegar al limpiador, como se
encuentra en la envasadora de químicas por lo tanto hay no se rompe ningún
saco lo cual sería un beneficio en un 85% menos de sacos rotos y bajando el
limpiador tendría un beneficio en su totalidad de los sacos limpios.
6. Escalera en área de muestreo.
- Colocar dos escaleras en el área de muestreado de los pts. Ya que es muy
peligroso que los muestreado res se bajen con las muestras colgados del
camión y puede suceder algún accidente, se propone hacer una escalera de
4 metros, que tenga una pisada de 15 cm y un peralte de 20 cm, que nos da
un total de 20 escalones y un pasamanos a .90 cm de altura en todo el
contorno de la escalera y se colocara en medio de las dos columnas que se
observan en la Foto 25.
52
Foto 25. Escalera propuesta de mejora.
7. Tener tarimas puestas en los camiones.
- Que los Choferes tengan las tarimas puestas porque se pierden un promedio
de 9 minutos en lo que el choferes las coloca y en ese tiempo se pierde una
producción de 2.475 ton por camión que no trae las tarimas puestas como se
puede observar en la Figura 14.
Figura 14. Camión con las tarimas puestas.
8. Dar capacitación a los operadores de montacargas.
- La capacitación es porque truenan sacos al llevarlos en las tarimas porque no
saben calcular como colocarlos en el piso o en el camión, les falta más
experiencia en ese sentido de cómo acomodar arriba del camión.
53
9. Programación de producción.
- Exigirles a los de ventas que entreguen las ventas con una semana de
anticipación para desarrollar el plan de producción semanal.
10. Programación de mantenimiento.
- Ser más severos y eficientes en los mantenimientos de los domingos porque
se tienen muchos paros que generan perdidas de producción en la semana.
11. Dar Capacitación a los Estibadores.
- Dar capacitación a los estibadores nuevos, como podría ser poniéndolos con
uno que si sabe estibar y les vaya diciendo como estibar para no irse chuecos
y las cargas queden bien derechas y sin problemas para el camionero.
12. Capacitación para llenar los camiones a Granel.
- En la llena de los camiones se genera mucho polvo y se tira mucho material,
lo que hace que se vea muy sucio el piso y genera un costo de reproceso, se
sugiere dar capacitación al personal de cómo utilizar al 100% el brazo para
disminuir el polvo y que se ahorre material.
13. Control de las bandas.
- Colocar el control de las bandas en la parte inferior del edificio porque se
encuentra en la segunda planta como se muestra en la foto y cuando tienen
que subir la banda le tienen que presionar con una escoba al control que
tiene la banda en lugar de subir al segundo piso porque es mas pérdida de
tiempo subir al segundo piso y moverle al otro control, en las Foto 26 se
puede observar la escoba que utilizan para presionar el botón y suba la
banda y en la Foto 27 se observa el control en el segundo piso.
54
Foto 26. Control de banda y escoba.
Foto 27. Controles de banda en el segundo piso.
55
14. Programa de producción.
- Realizar un programa de producción diario de los pts. y entregárselo al
laboratorio, y el que carga el camión estén para que tengan contemplado los
camiones que llegaran en el transcurso del día y sea más ágil el llenado del
camión.
15. Poner contención en banda Transportadora.
- Colocar una contención con material de acero en la banda cuando cae el
saco de cal como se puede ver en la imagen el cual iría soldado de un lado y
en el otro se apoyaría en la banda ya que es deslizable la utilizaría como riel,
ya que al caer el saco se desestabiliza y en ciertas ocasiones se cae de la
banda, como se muestra en la Foto 28.
Foto 28. Propuesta de Contención en la Banda.
16. Colocar un botón de paro de seguridad.
- Colocar el Botón de paro de seguridad por los dos lados de la banda, porque
cuando el estibador toma el saco de cal queda un orificio entre la banda y
donde separa el saco de cal para que el estibador tome el saco de cal como
se muestre en las fotos siguientes, o otra opción sería crecer tantito la placa
56
en donde se paran los sacos para reducir el hueco y se les puedan meter los
dedos en el hueco, como se muestra en la Foto 29.
Foto 29. Orificio en la banda transportadora.
4.2 Resultados.
Los beneficios que trae la realización del presente proyecto son los que se mencionan
continuación:
- La implementación de un reglamento: para los choferes genera como
beneficio mayor seguridad para ellos cuando están adentro de la empresa,
además de generar continuidad en el proceso y no se generen demoras en
llenar los camiones.
- Otorgarle el radio al laboratorio: para estar atentos cuando entra un camión a
cargar a la planta, para estar listos para tomar la muestra y realizar los
análisis correspondientes, y sea corta su estadía.
- La adquisición de la estufa más grande: que daría un beneficio del 50% más
rápido de la entrega de resultados con estas dos mejoras.
57
- La supervisión de la hora de salida: da un beneficio de 20.675 toneladas al
día y por mes en el año 2013 se puede ver en la Figura 15, Ya que el
personal se quita media hora antes de salida en el área de envasado de
construcción. En la siguiente Figura 16 se puede ver la grafica de aumento
de producción en el año 2013 por mes.
Mes Producción
Enero 558.225
Febrero 496.2
Marzo 537.55
Abril 537.55
Mayo 558.225
Junio 516.875
Julio 558.225
Agosto 558.225
Septiembre 516.875
Octubre 558.225
Noviembre 537.55
Diciembre 537.55
Total 6471.275
Figura 15. Tabla Aumento de producción por mes de Cal de Construcción.
Figura 16. Aumento de producción por mes de Cal de Construcción.
225
230
235
240
245
250
255
260
265
270
275
Produccion por mes
Produccion
58
En el proceso de envasado de cal Química traería un beneficio de producción de 10
toneladas al día y por mes en el año 2013 se puede ver en la Figura 17, en la Figura 18
se puede apreciar la grafica de aumento producción por mes del 2013.
Mes Producción
Enero 270
Febrero 240
Marzo 260
Abril 260
Mayo 270
Junio 250
Julio 270
Agosto 270
Septiembre 250
Octubre 270
Noviembre 260
Diciembre 260
Total 3130
Figura 17. En la tabla Aumento de producción por mes de Cal Química.
Figura 18. Aumento de producción por mes de Cal Química.
- La realización de la escalera en el área de muestreo: trae un beneficio de de
100% de seguridad para los que toman la muestra y se realizaría con más
eficiencia la toma de muestras.
225
230
235
240
245
250
255
260
265
270
275
Produccion por mes
Produccion
59
- La capacitación del personal de envasado y montacargas.: traería mayor
eficiencia en el estibo de los sacos, y mayor seguridad en la carga de los
camiones y no se provoque que se le caiga la carga, del montacargas traería
un beneficio del 70% de eficiencia en el transporte de las tarimas sin romper
los sacos de cal y en el acomodo arriba de los camiones.
- Que los camiones entren con las tarimas puestas: esto aumentar la
producción, pues se pierden 9 minutos por camión y por turno dos camiones
no traen tarimas lo que nos da un total de 1.35 toneladas no producidas por
día, en la Figura 19 se puede ver lo que puede aumentar por mes en el 2013,
y en la Figura 20 se puede observar la grafica de la producción si los tráiler
traen las tarimas puestas cuando entra a la empresa.
Mes Producción
Enero 36.45
Febrero 32.4
Marzo 35.1
Abril 35.1
Mayo 36.45
Junio 33.75
Julio 36.45
Agosto 36.45
Septiembre 33.75
Octubre 36.45
Noviembre 35.1
Diciembre 35.1
Total 422.55 Figura 19. Tabla de producción si el camión trae tarimas.
- Cambiar la banda que va al limpiador de sacos Construcción: el beneficio es
de un 75% menos de sacos ratos ya que por turno se rompen un promedio de
8 sacos por turno lo que se romperán nomas 2 por turno que nos da por mes
un total de 52 sacos rotos, y salgan limpios en su totalidad y los choferes no
se quejen de que salen muy sucios los sacos, y también la eliminación de
estar barriendo al final de turno porque casi no va haber sacos rotos, y menos
costo de reproceso de material.
60
Figura 20. Aumento de producción por mes de Cal de Construcción.
- Cambiar la banda que va al limpiador de sacos Construcción: el beneficio es
de un 75% menos de sacos ratos ya que por turno se rompen un promedio de
8 sacos por turno lo que se romperán nomas 2 por turno que nos da por mes
un total de 52 sacos rotos, y salgan limpios en su totalidad y los choferes no
se quejen de que salen muy sucios los sacos, y también la eliminación de
estar barriendo al final de turno porque casi no va haber sacos rotos, y menos
costo de reproceso de material.
- Poner el botón de seguridad la banda: por si algún trabajador se atora con la
banda pararlo y no pase a mayores, como ha pasado en ocasiones anteriores
de que algunos trabajadores se le ha atorado los dedos entre la banda y
donde se detiene el saco.
- La colocación de los controles en la parte inferior del edificio: trae como
beneficio subir la banda transportadora en el menor tiempo y sin estarla
dañando por estarle picando con la escoba a los controles que están en la
banda.
30
31
32
33
34
35
36
37
Produccion por mes
Produccion
61
Capitulo V. EVALUACIO.
En el siguiente punto se compara como estaba el proceso antes de de realizar las
mejoras y como va a funcionar con las mejoras ya implementadas para el 2013.
La primera comparación que se analiza es la producción de sacos de construcción que
se realizo de Enero a Octubre del 2012 contra las de Enero a Octubre del 2013,
implementando la verificación de hora de salida y que los camiones lleven las tarimas
pues, se tiene un aumento de 10% mensual de producción con referencia al año
pasado como se puede ver en la Figura 21. Y también en la Figura 22.
Mes Producción 2012 Producción 2013
Enero 5,603.23 6,197.91
Febrero 5,471.40 6,000.00
Marzo 6,466.52 7,039.17
Abril 6,205.00 6,777.65
Mayo 5,197.50 5,792.18
Junio 5,160.50 5,711.13
Julio 4,899.00 5,493.68
Agosto 5,671.75 6,266.43
Septiembre 3,256.85 3,807.48
Octubre 5,558.08 6,152.76
Figura 21. Comparativa de producción.
Figura 22. Comparativa de producción.
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1,000.00
1,200.00
1,400.00
1,600.00
1,800.00
Produccion 2012
Produccion 2013
62
También se analiza la producción de sacos de cal Industrial que se realizo de enero a
Octubre del 2012 contra las de Enero a Octubre del 2013, implementando la verificación
de hora de salida y que los camiones lleven las tarimas pues, se tiene un aumento del
22% mensual de producción con referencia al año pasado como se puede ver en la
Figura 23 la tabla de producción del 2012 contra la mejora en el 2013. Y también en la
Figura 24 se puede ver la grafica.
Mes Producción 2012 Producción 2013
Enero 1,201.78 1,508.23
Febrero 1,148.24 1,420.64
Marzo 1,257.12 1,552.22
Abril 1,002.30 1,297.40
Mayo 746.21 1,052.66
Junio 884.375 1,168.13
Julio 1,171.00 1,477.45
Agosto 1,191.00 1,497.45
Septiembre 1,211.00 1,494.75
Octubre 1,209.50 1,515.95
Figura 23. Comparativa de producción de cal Industrial.
Figura 24. Comparativa de producción de cal Industrial.
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1,000.00
1,200.00
1,400.00
1,600.00
1,800.00
Produccion 2012
Produccion 2013
63
La adquisición de la nueva estufa disminuiría en 50% la realización de los análisis en
comparación a estufa que se tenía en el 2012 porque se tardan 50 minutos en realizar
los análisis porque se llena la estufa como se puede observar en la siguiente Foto 28, si
en el 2013 se adquiere una estufa de cuatro quemadores se podrá poner 8 análisis, en
lugar de los 4 análisis que se relazan en la estufa que está actualmente.
Foto 28. Estufa llena de análisis.
La realización de un programa de producción mensual para el año 2013 aumentaría
una eficiencia del 30% en la entrega de los pedidos en tiempo y en hora programado y
sabiendo que se está produciendo lo que ya está vendido, porque en el 2012 se vende
lo que va llegando al día.
En la realización de la escalera para tomar la muestra en el 2013 asegura un 100% de
seguridad para los muestreadores, para no subirá los camiones y realizar más rápido la
toma de muestra, lo que en el 2012 no se tiene la seguridad del analista, además con el
radio se tendría todo listo cuando entre el camión y subiría la efectividad de 50% más
en la entrega de los análisis al facturista.
64
Capitulo VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
6.1 Conclusiones.
En base a los objetivos específicos que se plantean en el presente proyecto, se
detectan las causas de las demoras en el proceso de embarque en la Empresa Calidra
de Occidente, y con esas demoras existentes se puede pronosticar toda la merma de
en un turno, Día, Mes o Año, a si como su solución para que se cumpla el objetivo de
reducir en 15% los tiempos de las demoras, los cuales se empezarían a implementar
en el 2013 porque no están en el presupuesto de la empresa de este año, pero con lo
detecta de demoras, cuando se empiece a poner en marcha las mejoras se cumplirá
este objetivo especifico. Y les sirve mucho a los estudiantes para aplicar lo que se vio
en la escuela y tener una idea de lo que se puede encontrar en el ámbito laboral para el
estudiante.
6.2 Recomendaciones.
Se tienen detectadas cuales son las causas que genera los productos defectuosos, se
dan recomendaciones de que hacer para que se reduzca el número de productos
defectuosos, se tienen detectadas cuales son las causas de la demora cuando se
hacen los análisis, que son: que la estufa que tienen no es suficiente para dar servicio
al laboratorio, y que el laboratorio no cuenta con radio para darse cuenta cuando entra
un camión. Se propone realizar una escalera para la mayor efectividad y seguridad para
los muestreadores.
La empresa Genera con este aumento de producción una mayor ganancia para el 2013
lo cual es de beneficio para la empresa tener mayor ingreso y tener menos reprocesos
de material lo que da un ahorro de capital.
Se observa de igual manera que se da mantenimiento inadecuado del equipo por ello
su mal estado, se recomienda tener una mejor planeación de mantenimiento y revisar
si se realiza bien el mantenimiento del equipo.
También se recomienda que el encargado del área de embarque este más atento con el
personal, ya que no se encuentra muy seguido en el área de producción y es por eso el
personal se quite rápido de trabajar y ser más estricto con su horario de trabajo.
65
BIBLIOGRAFÍA.
- García, Criollo Roberto, (1998), Estudio del Trabajo, Primera Edición, McGraw-
Hill, México.
- Gutiérrez, Pulido Humberto, (2005), Calidad Total y Productividad,
2da. Edición, McGraw-Hill, México.
- Niebel, Benjamin & Freivalds, Andri, (2008), Ingeniería Industrial Métodos,
Estándares y Diseño del Trabajo, 11va. Edición, Alfaomega, México.
- Guajardo, Garza Edmundo, (2008), Administración de la calidad total, 2da.
Edición, Pax, México.
66
ANEXOS
Índice
Anexo 1. Hoja de Chequeo de tiempo de duración del camión en Embarque de Sacos de Cal………………….67
Anexo 2. Hoja de Chequeo de tiempo de duración del camión en Embarque a Granel……………………………68
Anexo 3.Hoja de demoras……………………………………………………………………………………………………...69
Anexo 4. Hoja de Chequeo de toma de tiempos en Producción de sacos……………………………………………70
Anexo 5. Hoja de Chequeo de toma de tiempos en Producción a Granel…………………………………………….71
Anexo 6. Hoja de demoras detectadas en la toma de tiempos de llenado de camión a granel…………………..72
Anexo 7. Hoja de demoras detectadas en la toma de tiempos de envasado y llenado de camión………………73
Anexo 8. Tabla de tiempos de las demoras más significativas en envase…………………………………………...74
Anexo 9. Tabla de tiempos de las demoras más significativas en a granel………………………………………….75
Anexo 10. Ishikawa de las demoras de Envase……………………………………………………………………………76
Anexo 11. Ishikawa de las demoras a Granel………………………………………………………………………………77
67
Anexo 1. Hoja de Chequeo de tiempo de duración del camión en Embarque de Sacos de Cal.
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
No inicio
Avisarle al chofer
del camión
tiempo de
entrada del
camión
Pesado del
camión
Entrega de orden de carga a chofer
Tiempo de espera
del camión
Estacionamiento del
camión
Entrega de orden de carga a
cargadores
Llenado de
camión
Llegar a bascula
Entrega de documentos
de salida
Toneladas
cargadas
Toneladas propuesta
s
Marca envasada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
68
Anexo 2. Hoja de Chequeo de tiempo de duración del camión en Embarque a Granel.
Elaborado por:
Fecha de elaboración:
No
Hora de inicio
Pesado del
camión
Entrega de orden de carga a chofer
Estacionamiento del camión
Entrega de orden de carga a cargadores
Llenado de camión
Muestreo de
laboratorio
Llegar a bascula
Entrega de documentos
de salida
Toneladas cargadas
Tipo de material.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
69
Anexo 3.Hoja de demoras.
Elaborado por:
Fecha:
No Actividad Tiempo de demora Comentarios
70
Anexo 4. Hoja de Chequeo de toma de tiempos en Producción de sacos.
Elaborado por:
Fecha:
No inicio
Avisarle al chofer
del camión
Tiempo de
entrada del
camión
Pesado del
camión
Entrega de orden de carga a chofer
Tiempo de
espera del
camión
Estacionamiento del camión
Entrega de orden de carga a
cargadores
Llenado de camión
Llegar a bascula
Entrega de documentos
de salida
Toneladas cargadas
Toneladas propuestas
Marca envasada
1 0 2 2 1 1 0 3 17 81 18 10 20,090 20,000 Calteco
2 0 0 3 1 2 57 2 1 70 12 14 18,830 19,000 Calteco
3 0 2 2 1 3 29 2 1 219 3 19 31,200 32,000 Calteco
4 0 2 1 1 1 33 1 1 134 39 17 35,170 35,000 Incalpa
5 0 2 2 1 1 0 4 1 216 5 13 32,190 35,000
Nixtacal
6 0 3 2 1 1 0 3 7 84 5 8 19,650 20,000
Calteco
7 0 2 24 1 5 0 13 2 147 5 3 20,190 20,000
Cal perla
8 0 5 3 2 2 0 3 1 175 4 5 28,280 30,000 Incalpa
9 0 3 2 2 1 15 4 3 193 49 12 38,930 39,000
huscalapa
10 0 2 11 3 4 0 6 1 75 51 24 31,920 35,000
Calidra
11 0 2 5 2 1 11 3 1 153 17 14 32,810 31,500
Incalpa
12 0 6 2 1 3 115 3 1 83 29 10 20,120 20,000 Calteco
13 0 5 3 1 1 25 3 1 81 17 14 20,240 20,000 Calteco
14 0 5 4 1 1 24 4 1 153 35 6 35,150 35,000 Incalpa
71
Anexo 5. Hoja de Chequeo de toma de tiempos en Producción a Granel.
Elaborado por:
Fecha:
No
Hora de inicio
Pesado del camión
Entrega de orden de carga
a chofer
Estacionamiento del camión
Entrega de orden de carga a
cargadores
Llenado de camión
Muestreo de laboratorio
Llegar a bascula
Entrega de documentos
de salida
Toneladas cargadas
Tipo de material.
1 0 2 1 2 1 71 70 13 10 69,410 1
2 0 4 1 3 1 13 68 5 4 64,710 1
3 0 2 1 2 1 13 91 4 9 37,420 1
4 0 3 1 3 1 10 1 3 2 36,360 1
5 0 3 1 13 1 50 14 9 10 69,150 1, silo B
6 0 5 1 3 1 81 31 2 7 36,900 1, silo B
7 0 2 1 4 1 59 5 2 2 36,550 carbonato
8 0 2 2 1 2 36 19 2 2 37,960 1
9 0 2 1 3 1 49 61 9 10 64,710 1, silo B
10 0 5 1 4 2 13 19 3 6 20,850 silo B
11
0 2 2 4 1 25 20 3 20 60,900 2
12 0 2 1 4 1 44 46 4 13 72,900 1,3, silo B
13 0 3 2 5 2 44 71 3 12 67,650 1,3
14 0 4 2 4 1 55 65 5 12 55,550 2,3
72
Anexo 6. Hoja de demoras detectadas en la toma de tiempos de llenado de camión a granel.
Elaborado por:
Fecha:
Hoja de demoras de llenado a Granel
No Actividad Tiempo de demora en
minutos Comentarios
1 Estacionarse 3 El espacio es muy reducido para dar la vuelta de los camiones.
1 Estacionarse 4 No hay señalamiento de donde es la mitad del carril de estacionamiento
1 Llenado 20 Se termino el material del contenedor y estaba dejando que se llenara.
1 Llenado 5 No le indico al camionero que ya se podía salir del área de llenado
1 Muestreo 9 Se espero a que se llenara otro camión, pudiendo llevar la muestra.
1 Análisis 5 Se puso a lavar el material, en lugar de hacer los análisis
1 Análisis 15 No mando el certificado en cuanto termino de analizar.
2 Llenado 2 Paro por llenar otro camión.
2 Llenado 8 En avisar que fueran a tomar la muestra al camión.
2 Análisis 10 Se tuvo que esperar porque estaba haciendo otros análisis y no caben en la estufa
2 Análisis 7 Duro mucho tiempo agitándose la muestra.
2 entrada 5 hablar le al conductor
3 Llenado 5 Se estaba terminando el material y salía poco.
3 Análisis 10 Se tuvo que esperar porque estaba haciendo otros análisis y no caben en la estufa
3 Análisis 10 El analista se espero para sacar el análisis.
3 Facturación 15 El chofer no fue por sus papales de salida porque no estaba.
4 Entrada 5 Hablar le al chofer para que entre se pierde mucho tiempo.
4 Entrada 25 El chofer no entraba porque se había ido a comer.
5 Estacionarse 11 Fue a preguntar donde se estacionaba y de cual lo iban a llenar.
5 Llenado 17 El que llena el camión no estaba en su lugar de trabajo y duro mucho en llenar.
5 Llenado 10 Lo mando a llenar en otra parte primero.
5 llenado 3 Estaban dando mantenimiento.
6 Entrada 4 el chofer no entraba a cargar
73
6 Estacionarse 2 El chofer no se estaciono bien y se tuvo que salir
6 Llenado 35 El chofer no estaba para mover el camión. Para echar le de otro material.
6 Llenado 10 Se puso a palear porque tenía mucho material tirado en el piso.
8 Llenado 6 En lugar de llenar el camión se puso a limpiar su lugar de trabajo.
8 Estacionarse 4 No podía quedar en el centro para que callera bien el material.
8 Llenado 5 Se pierde mucho tiempo en ver si se lleno el camión y mover el camión, en el silo B.
8 Facturación 10 Pierde mucho tiempo en hablar por teléfono en lugar de entregar los documentos.
9 Llenado 3 Fue hablar al muestre ador.
9 Muestreo 4 En tomar la muestra.
9 Llenado 5 Se tiene que llenar solo el chofer y pierde mucho tiempo y se tira mucho material.
9 Facturación 5 No piden los certificados a tiempo
9 Laboratorio 10 No mandan el certificado a tiempo.
10 Entrada 3 Tarda mucho en ir avisar le al chofer que entre.
10 Certificado 5 En mandar el certificado
11 Llenado 3 No estaba el que llena los camiones
11 Facturación 20 El chofer no iba por los papeles de salida.
12 Llenado 4 Le dijeron mal al conductor donde iva a cargar primero
12 Llenado 8 El conductor se llena solo y se baja a ver si ya se lleno, y también se tira mucho material
12 Facturación 20 El certificado no llegaba
12 Laboratorio 10 La muestra espera mucho porque la estufa es muy pequeña y no sale pronto
13 Llenado 19 El que llena no estaba y fue y no empezó a llenar nada.
13 Facturación 5 Tardo en pedir el certificado
14 Llenado 35 No había quien llenara el camión.
14 Llenado 5 En decirle en que parte le iban a poner el material primero
14 Llenado 5 El llenador se puso a platicar con el chofer
14 Llenado 7 Hablarle al muestre ador y que fuera a saca la muestra
14 Llenado 5 En decirle en que parte le iban a peor material primero
14 Llenado 5 El llenador se puso a platicar con el chofer
14 Llenado 7 Hablarle al muestre ador y que fuera a saca la muestra
74
Anexo 7. Hoja de demoras detectadas en la toma de tiempos de envasado y llenado de camión.
Elaborado por:
Fecha:
Hoja de demoras de llenado en Envase.
No Actividad Tiempo de demora
en minutos Comentarios
1 Entarimado 7 No traía las tarimas puestas
1 Llenado 6 En empezar a llenar el camión
1 Amarrar 10 Se puso amarrar el camión adentro
2 Amarrar 25 Se puso amarrar el camión adentro
2 Facturación. 10 Tiene un desorden de papeles y tarda mucho en atender a los choferes
2 Llenado 5 En prepararse para llenar el camión
2 Facturación. 15 El chofer no fue por sus papeles rápido.
3 entrada 20 Duraron mucho en pasar al camión y ya tenía mucho esperando afuera de la planta
3 llenado 3 En mover las lonas
3 llenado 5 Acomodar para iniciar a llenar el camión
4 Llenado 6 En mover el camión para llenarla otra parte de atrás en que lo calienta y mueve.
4 Llenado 30 Se quitan antes para limpiar pero es mucho tiempo.
4 Llenado 10 Los del cambio de turno empiezan después
4 Entrada 8 Las tarimas estaban mal acomodadas
4 Facturación. 10 No vino por sus papeles rápido
5 Entrada 8 Tarimas no estaban acomodadas.
5 Muestreo 10 No le fueron avisar al laboratorio que iban a producir Nixtacal.
5 Mantenimiento 15 Duro mucho tiempo parada y cuando iba empezar a trabajar fueron arreglar eso.
5 Análisis 10 En decir que si se puede embazar porque si da la calidad.
6 Entrada 8 No traía las tarimas puestas las coloco adentro del área de carga
6 Llenado 10 En mover el camión para adelante y seguir llenando el camión.
6 Facturación. 15 Tardo en ir por la orden de papeles de salida y el facturita estaba hablando por teléfono.
6 Entrada 10 El chofer no estaba en el camión y no lo encontraban para decir que pasara.
7 Entrada 10 No traía equipo de seguridad
7 Entrada 7 No traía las tarimas puestas
7 Llenado 6 Acomodarse para empezar a llenar
75
8 Llenado 7 Le dijeron que iba hacer perla y después le dijeron que incalpa
8 Llenado 3 No traía el equipo y estaba limpiando la maquina.
8 Llenado 4 Los estibadores no estaba en su lugar
8 Llenado 4 El camionero estaba dormido y no movió el camión rápido
8 Llenado 35 Se quitaron media hora antes y los otros empezaron después.
8 Pesado 3 La bascula falla y el camión se tiene que mover para pesar de nuevo
9 Comida 15 Regresaron después del tiempo de comida
9 Comida 5 El embazador se puso a platicar con el chofer
9 Acomodarse 8 Se termino la bolsa y fue el de almacén a darle bolsa
9 Llenado. 5 El camión no traía tarimas y como se estaba rompiendo los sacos le pusieron papel.
9 Llenado. 4 El camionero no estaba listo para mover el camión.
9 Salida 35 Acomodaron mal los sacos los estibadores y también se puso a amarrar adentro de la planta
10 Entrada 8 No estaba el chofer y no entro rápido.
10 Llenado. 5 El camionero no estaba para mover el camión
10 salida 45 Se puso amarrara dentro y tapar los costales.
10 Facturación 15 No le entregaba los papeles al conductor
11 Entrada 15 Estaba acomodando las tarimas y duro mucho
11 Llenado. 5 El chofer no movía el camión para seguir llenando
11 Llenado. 5 Los estibadores acomodan mal los sacos
11 Salida 20 Se quedo amarrando el camión adentro del camión.
12 Espera 30 Se quitaron porque ya era hora de salir
12 Espera 10 Los del otro turno iniciaron después
12 Espera 115 Se tuvo que esperar porque no hay producto en almacén
13 salida 15 Se puso amarrar adentro
13 Llenado. 5 Acomodar la bolsa para empezar a llenar el camión
13 espera 25 Se tuvo que esperar porque no hay producto en almacén
14 Llenado. 9 Que se moviera el tráiler para llenar la segunda parte
14 Salida 15 Se tuvo que esperar porque estaban chuscos los sacos.
14 Salida 12 Amarrar adentro de la empresa.
14 Llenado. 9 Que se moviera el tráiler para llenar la segunda parte
14 Salida 15 Se tuvo que esperar porque estaban chuscos los sacos.
14 Salida 12 Amarrar adentro de la empresa.
76
Anexo 8. Tabla de tiempos de las demoras más significativas en envase.
Elaborado por:
Fecha:
Demoras mas repetitivas envasado
No
Cambio de turno
Mover el camión en llenado
Amarrar adentro de planta
No traer tarimas puestas
Cambio de camión
Hora de comida
Hablarle al chofer
Entrada del nuevo turno
1 30 6 20 6 8 5 3 5
2 30 5 35 10 9 6 2 5
3 32 6 45 12 9 10 4 5
4 30 4 25 7 9 9 5 10
5 27 5 32 8 8 7 2 7
6 25 6 22 7 10 8 2 8
7 28 7 30 6 10 6 2 9
8 20 8 38 5 10 4 3 7
9 30 5 24 9 7 6 3 7
10 25 5 24 7 9 5 3 9
11 27 4 29 8 8 7 3 9
12 28 4 30 7 9 4 3 8
13 30 9 27 8 8 9 3 8
14 26 10 32 9 8 12 3 7
15 29 5 34 7 8 9 3 10
16 30 6 30 8 9 5 4 10
17 30 4 25 6 5 6 5 11
18 30 8 33 7 7 7 5 9
19 28 5 37 8 5 8 2 8
20 28 9 39 8 7 9 2 7
21 30 6 33 9 9 11 2 8
22 30 9 35 7 8 5 2 9
23 30 7 28 5 9 6 5 8
24 35 6 15 8 8 7 6 10
25 32 5 30 7 9 8 3 10
Promedio 29 6 30 8 8 7 3 8
77
Anexo 9. Tabla de tiempos de las demoras más significativas en a granel.
Elaborado por:
Fecha:
Demoras mas repetitivas en a granel.
No.
Hablar le al muestre ador
Espera de Análisis
Entrega de papeles de
salida
Espera de camión en
llenado
Llenado en el silo B
Hablar le que entre el
camión
Cuando se termina el material
Estacionarse
1 7 8 10 20 5 5 30 3
2 5 7 3 3 4 4 20 4
3 6 8 4 6 5 5 25 3
4 3 5 6 8 6 6 15 3
5 8 9 2 4 5 6 25 3
6 5 7 1 7 5 5 10 3
7 4 10 12 11 5 7 15 5
8 6 6 4 12 5 5 18 5
9 8 7 5 15 6 5 20 4
10 7 8 6 7 7 5 25 3
11 7 7 3 5 5 6 26 5
12 7 8 5 7 6 6 25 4
13 5 6 3 5 5 7 30 6
14 6 9 4 8 6 7 5
15 7 7 4 15 5 8 5
16 8 5 10 11 7 7 3
17 9 10 15 8 8 7 3
18 5 10 8 7 5 5 5
19 5 6 5 6 7 5 5
20 6 7 6 8 6 7 5
Promedio 6 8 6 9 6 6 22 4
78
Anexo 10. Ishikawa de las demoras de Envase.
Demoras en el
proceso de
embarque de
Envasado.
Método
Mano de Obra
Maquinaria Material
Mantenimiento
inadecuado
Malas
condiciones
del equipo
Fuera de
especificacion
es
Inadecuada
Operario
Transporte
Pérdida de
tiempo.
Supervisión
Falta de
experiencia
Cambio de
proveedores
79
Anexo 11. Ishikawa de las demoras a Granel.
Demoras en el
proceso de
embarque de
a Granel.
Método Mano de Obra
Maquinaria Material
Operario
No Capacitado
Mantenimiento
inadecuado Fuera de
especificacion
es
Transporte
Falta de
Supervisión