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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
DOCUMENTO DE INTEGRACIÓN DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE IMAGEN INSTITUCIONAL EN LAS AGENCIAS COMERCIALES DEL
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD, EN EL ÁMBITO NACIONAL
Ana Catalina Villalobos Villafranca
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Setiembre, 2008
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
-------------------------------------------------- Ing. Mario López Soto, MAP
PROFESOR TUTOR
-------------------------------------------------- Ing. Alvaro A. Bolaños Alvarez, MAP
LECTOR No. 1
-------------------------------------------------- Ing. Federico Vargas Uzaga, MAP
LECTOR No. 2
-------------------------------------------------- Arq. Ana Catalina Villalobos Villafranca
SUSTENTANTE
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Indice de Contenido
ABREVIACIONES ........................................................................................................................ VI
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. VII
1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 1
1.2 Problemas y Oportunidades....................................................................... 2 1.3 Justificación ............................................................................................... 4 1.4 Objetivos .................................................................................................... 5
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 6
2.1 Marco Referencial ...................................................................................... 6 2.1.1 Descripción del Proyecto .......................................................................12 2.2 Teoría de la Administración de Proyectos................................................19 2.2.1 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos....................................20 2.2.2 Gestión de la Integración del Proyecto ..................................................22
3. MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................................... 37
3.1 Descripción de Herramientas....................................................................37 3.2 Aplicación de Herramientas y Metodología...............................................40
4. DESARROLLO........................................................................................................................ 43
4.1 Desarrollo de Acta de Constitución de Proyecto .......................................43
4.2 DESARROLLAR EL ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO PRELIMINAR ........... 43
4.3 Desarrollar el Plan de Gestión de Proyecto...............................................44 4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.............................................44 4.5 Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto ..........................................46 4.6 Control Integrado de Cambios...................................................................47 4.7 Cerrar el Proyecto .....................................................................................48
5. CONCLUSIONES ....................................................................................................................50
6. RECOMENDACIONES ............................................................................................................53
7. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................55
8. ANEXOS..................................................................................................................................57
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Indice de Figuras
1.FIGURA 01- ORGANIGRAMA INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ............... 7
2. FIGURA 02-ORGANIGRAMA SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA .......................................... 10
3. FIGURA 03- ORGANIGRAMA DABI......................................................................................... 11
5. FIGURA 04- IMAGEN ARQUITECTONICA INSTITUCIONAL ................................................... 13
6. FIGURA 05- MODULACION DE PRECINTA ............................................................................ 14
7. FIGURA 06- GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS....................... 21
8. FIGURA 07- GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN ........................................................................ 24
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Indice de Cuadros
1. CUADRO 01- DISTRIBUCIÓN CONSTRUCCIÓN PRIMERA ETAPA....................................... 15
2. CUADRO 02- DISTRIBUCIÓN CONSTRUCCIÓN SEGUNDA ETAPA ..................................... 16
3. CUADRO 03- DISTRIBUCIÓN CONSTRUCCIÓN TERCERA ETAPA ...................................... 17
5. CONTINUACION CUADRO 03................................................................................................. 18
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Abreviaciones
ICE = Instituto Costarricense de Electricidad
DABI = Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles
SGA = Subgerencia de Gestión Administrativa
SEL = Subgerencia de Electricidad
STE = Subgerencia de Telecomunicaciones
UEN = Unidad Estratégica de Negocios
DAD = Dirección Administrativa
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Resumen Ejecutivo
La Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles (DABI) del Instituto Costarricense de Electricidad, fue creada mediante acuerdo tomado por el Consejo Directivo en la Sesión No. 5311 del 28 de junio del 2001, cuyas atribuciones se establecen en la Política de Administración de Bienes Inmuebles, promulgada por el mismo Consejo Directivo mediante acuerdo tomado en la Sesión No. 5353 del 20 de noviembre del 2001. Es una evolución de un área de apoyo de la Gerencia General, conocida simplemente como Administración de Bienes inmuebles (ABI). Originalmente se dedicaba únicamente a administrar todas las propiedades del ICE, lo cual incluía administración de contratos de alquiler, catastrado y registro de nuevas propiedades adquiridas por la institución. Cuando nace como dirección se la asignan nuevas funciones como, mantenimiento de edificios y remodelaciones internas en edificios de propiedad ICE, donde se albergue personal que deba ser reubicado, o que se le deban mejorar las condiciones de espacio físico, por diferentes razones como por ejemplo crecimiento de la dependencia para la cual laboran, además adecuar inmuebles de arrendamiento reciente preparándolos para recibir el personal que será ubicado en dicha edificación. Por ultimo debía planificar y ejecutar proyectos específicos solicitados por las diferentes dependencias de ambos sectores Energía y Telecomunicaciones, uno de los más representativos fue la Implementación de la Ley 7600 (Asamblea Legislativa, Diario Oficial La Gaceta Nº 112, 29 de mayo de 1996) en todos los edificios de la Institución que tuvieran acceso al público (Agencias Comerciales y Edificios administrativos como Recursos Humanos y Edificio Central, entre otros). Actualmente en La Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles existe mucha inconsistencia en el manejo de los proyectos y aunque posee un área de gestión de proyectos no se ha logrado ordenar dicha gestión. Hasta el día de hoy, cada director administra sus proyectos a su manera, lo cual perjudica la gestión y no genera documentos estándar. Como objetivo general del proyecto se plantea: Implementar la Nueva Imagen Institucional ICE, en las diferentes Agencias Comerciales del país, así mismo realizar la adecuación de fachadas, (precintas, pintura y rotulación, en cada una de estas).
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Como objetivos específicos: Elaborar un documento que será usado como ejemplo para la planificación, seguimiento, control y cierre de todos los proyectos en la Dirección, implementar las herramientas creadas en la institución para la planeación de los proyectos, enseñar lecciones aprendidas durante el ciclo de vida de este proyecto específicamente, implementar la metodología aprobada por las altas esferas de la institución para los procesos de gestión de proyectos, mostrar el uso de todas las herramientas creadas en la institución para control y seguimiento de los proyectos. Ya el Instituto Costarricense de Electricidad ha hecho un esfuerzo creando la metodología y sugiriendo las herramientas a utilizar en la gestión de proyectos en el ámbito institucional. Se trata de una serie de plantillas las cuales se detallarán dentro del marco metodológico y en el desarrollo en sí del documento. Por último en cuanto a tiempo y costo se utiliza el Ms Project el cual permite administrar estos dos rubros en un solo documento. Según la planeación inicial los resultados del desarrollo del PFG serán los siguientes: Documento de Plan de Gestión de Proyecto: dentro del cual se incluyen la mayoría de las plantillas, junto con la línea base de costo y tiempo. Documentos de Seguimiento y Control: dentro de este grupo se encuentran plantillas de control de cambios ejecutados, Minutas, Informes de Avance, Cronogramas de seguimiento (tiempo y costo). Documentos de la gestión de cierre: recopila todos aquellos documentos necesarios para el cierre del proyecto como Informe ejecutivo de cierre, Minuta de reunión final, documento de aceptación del producto por parte de lo interesados y la plantilla de lecciones aprendidas. La conclusión principal es que la mayoría de los problemas que se dan se deben a la falta de madurez en administración de proyectos, algunos de los cuales son: inexperiencia en el uso de las técnicas y herramientas existentes, falta de comunicación, entre otros. Sin embargo existe el interés por parte de los funcionarios, pues la actitud hacia el trabajo realizado muestra el compromiso por parte del personal. Se recomienda promover el uso integral de las plantillas estandarizadas para dicho propósito, se puede llevar a cobo paulatinamente por ejemplo iniciando con el acta de constitución de proyecto y la de control integrado de cambios y poco a poco ir adicionando las demás.
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1. Introducción
1.1 Antecedentes
La Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles (DABI) del Instituto
Costarricense de Electricidad, fue creada mediante acuerdo tomado por el
Consejo Directivo en la Sesión No. 5311 del 28 de junio del 2001, cuyas
atribuciones se establecen en la Política de Administración de Bienes Inmuebles,
promulgada por el mismo Consejo Directivo mediante acuerdo tomado en la
Sesión No. 5353 del 20 de noviembre del 2001, modificada posteriormente a
través de los acuerdos tomados en las sesiones No. 5406, 5413, 5628, 5736 y
5749, del 25 de mayo del 2002, 18 de junio del 2002, 3 de agosto del 2004, 13 de
junio del 2006 y 24 de agosto del 2006, respectivamente (Bolaños, 2007).
Es una evolución de un área de apoyo de la Gerencia General, conocida
simplemente como Administración de Bienes inmuebles (ABI). Originalmente se
dedicaba únicamente a administrar todas las propiedades del ICE, lo cual incluía
administración de contratos de alquiler, catastrado y registro de nuevas
propiedades adquiridas por la institución. Cuando nace como dirección se la
asignan nuevas funciones como, mantenimiento de edificios y remodelaciones
internas en edificios de propiedad ICE, donde se albergue personal que deba ser
reubicado, o que se le deban mejorar las condiciones de espacio físico, por
diferentes razones como por ejemplo crecimiento de la dependencia para la cual
laboran, además adecuar inmuebles de arrendamiento reciente preparándolos
para recibir el personal que será ubicado en dicha edificación. Por último debía
planificar y ejecutar proyectos específicos solicitados por las diferentes
dependencias de ambos sectores Energía y Telecomunicaciones, uno de los más
representativos fue la Implementación de la Ley 7600 (Asamblea Legislativa,
Diario Oficial La Gaceta Nº 112, 29 de mayo de 1996) en todos los edificios de la
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Institución que tuvieran acceso al público (Agencias Comerciales y Edificios
administrativos como Recursos Humanos y Edificio Central, entre otros).
Otro de los cambios que sufrió la organización fue pasar de depender de la
Gerencia General a la Subgerencia Administrativa Institucional a la cual aún
pertenece.
Su misión es: Administrar los Bienes Inmuebles del ICE optimizando los recursos
disponibles con un personal orientado a la satisfacción (ICE, 2007).
Su visión es: La Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles será la inmobiliaria
del ICE que contribuirá al mejor desempeño y crecimiento institucional con recurso
humano respaldado en tecnología de punta y comprometido con el servicio al
cliente (ICE, 2007).
1.2 Problemas y Oportunidades
Uno de los problemas más significativos que tuvo la Dirección fue la falta de
planificación, por lo que los trabajos generalmente se retrasaban o no cumplían
con las especificaciones solicitadas por el cliente, provocando al cabo de varios
años la necesidad de cambios radicales. El primero fue la destitución del que en
ese entonces se desempeñaba como Director, posteriormente se comprueba que
no solo se necesita este cambio si no que se requiere algo aún más drástico y vino
una nueva estructura iniciando desde la Subgerencia misma. Luego en abril del
2008 la Subgerencia nombra a una nueva directora la cual apoya la gestión por
proyectos y reestructura la Dirección creando el proceso de Planificación de
Servicios y Mercados, del cual depende el subproceso de Gestión de Proyectos.
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Ya desde mediados del año 2006 los dos sectores Energía y Telecomunicaciones,
se ven ante la inminente entrada de empresas foráneas que vendrán a competir
en los mismos servicios que se brindan por parte de la institución. Debido a esto
se crea un grupo que propone varios proyectos conocido como PMGI (Programa
de Mejora de Gestión Institucional), dentro de este conjunto de proyectos se
encontraba el de crear una nueva imagen que identificara al ICE a nivel nacional y
que dotara a la Institución de una identidad comercial que hasta el momento no
tenía y que se esperaba le posicionaría en un mercado competitivo. Esta situación
brinda la oportunidad de crear un proyecto, planearlo, darle el seguimiento control
y cierre, utilizando las herramientas y metodología ya oficializada por la Institución
la cual hasta el momento no se había aplicado antes.
Las dos Direcciones encargadas de llevar a cabo este trabajo fueron la Dirección
de Mercadeo Institucional y la Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles, que
en conjunto desarrollarían la imagen y luego de un proceso de aprobación por los
diferentes sectores y Administración Superior, sería ejecutada por la DABI en cada
una de las agencias en el ámbito nacional.
Después de analizar la arquitectura de los diferentes edificios que albergaban a
las agencias en todo el país, se concluye que un elemento unificador sería una
precinta con los colores institucionales, ya que en la mayoría de los inmuebles
existe dicho elemento (posteriormente se detallará).
Una vez aprobada la propuesta de imagen se planifica la ejecución del proyecto,
que lleva como nombre “Implementación de Imagen Institucional en Agencias ICE
a nivel Nacional”.
Como un proceso paralelo a la planificación del proyecto se estaba dando los
cambios descritos anteriormente lo que le restó un poco de velocidad al proyecto
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pues los problemas administrativos influyeron en varios aspectos como por
ejemplo las compras.
Actualmente este proyecto se encuentra finalizado exitosamente.
1.3 Justificación
Durante este tiempo que ha estado en funcionamiento el Subproceso de Gestión
de Proyectos, el Proyecto de Implementación de Imagen ha sido el único que ha
venido utilizando todas las herramientas y metodología aprobada por la
Administración Superior de la Institución, lo cual le ha dado un gran valor.
Adicionalmente se está a las puertas de una nueva reestructuración, la cual
regionalizará los proyectos.
Por las dos razones expuestas anteriormente, la Directora considera necesario
que se exponga ante los diferentes profesionales que serán directores de
proyectos y jefaturas de las diferentes regiones, todo este proceso con el fin de
implementar su aplicación y así estandarizar la gestión, de forma tal que a pesar
de que existan proyectos a nivel nacional la gestión sea manejada de la misma
forma y se reciba la información bajo el mismo formato. Por otro lado se ha
comprobado que da muy buenos resultados en cuanto a control y seguimiento,
evita el abuso en la cantidad de cambios por parte del cliente y documenta muy
bien todo el ciclo de vida del proyecto.
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1.4 Objetivos
Como objetivo general del proyecto se plantea:
Generar un documento que contenga toda la documentación arrojada a través del
ciclo de vida del proyecto de Implementación de Imagen Institucional en las
agencias Comerciales del Instituto Costarricense de Electricidad, en el ámbito
nacional.
Como objetivos específicos:
1. Elaborar un documento que será usado como ejemplo para la planificación,
seguimiento, control y cierre de todos los proyectos en la Dirección
Administrativa de Bienes Inmuebles.
2. Implementar las herramientas creadas en el Instituto Costarricense de
Electricidad para la planeación de los proyectos.
3. Enseñar lecciones aprendidas durante el ciclo de vida de este proyecto,
específicamente a los funcionarios que se desempeñan en el planeamiento
y desarrollo de proyectos.
4. Implementar la metodología aprobada por las altas esferas del Instituto
Costarricense de Electricidad para los procesos de gestión de proyectos.
5. Mostrar el uso de todas las herramientas creadas en el Instituto
Costarricense de Electricidad, para control y seguimiento de los proyectos.
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2. Marco teórico
El trabajo a realizar consiste en elaborar un documento completo con toda la
documentación necesaria en el planeamiento, seguimiento, control y cierre del
proyecto de Implementación de Imagen Institucional en agencias comerciales del
Instituto Costarricense de Electricidad, en el ámbito nacional. Esto con el fin de
que sea utilizado como ejemplo, se apliquen las mismas herramientas y
metodología a los demás proyectos que se llevarán a cabo en la Dirección
Administrativa de Bienes Inmuebles.
2.1 Marco Referencial
El ICE (Instituto Costarricense de Electricidad) es una institución pública nacional,
ubicada dentro del sector de servicios, cuya actividad principal, establecida por
ley, es la prestación de los servicios públicos de electricidad y telecomunicaciones
(sin fines de lucro). Su estructura organizacional (Bolaños, 2007) está conformada
por la Administración Superior (Consejo Directivo, Presidencia Ejecutiva, Gerencia
General, Subgerencias Corporativas y sus Áreas de Apoyo), las Subgerencias de
Electricidad y Telecomunicaciones, divididas a su vez en Unidades Estratégicas
de Negocios y divisiones en el caso de telecomunicaciones, y la Subgerencia
Administrativa Institucional, integrada por Direcciones Administrativas, como se
puede ver a continuación.
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Figura 01 – Organigrama Instituto Costarricense de Electricidad (ICE, 2006, e)
“El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado por el Decreto - Ley No.
449 del 8 de abril de 1949 como una institución autónoma, con personalidad
jurídica y patrimonio propio. Está dotado de plena autonomía e independencia
administrativa, técnica y financiera. Al ICE le corresponde, por medio de sus
empresas, desarrollar, ejecutar, producir y comercializar todo tipo de servicios
públicos de electricidad y telecomunicaciones, así como actividades o servicios
complementarios a estos.
Como objetivos primarios el ICE debe desarrollar, de manera sostenible, las
fuentes productoras de energía existentes en el país y prestar el servicio de
electricidad. A su vez, se encarga de desarrollar y prestar los servicios de
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telecomunicaciones, con el fin de promover el mayor bienestar de los habitantes
del país y fortalecer la economía nacional.
Su creación fue el resultado de una larga lucha de varias generaciones de
costarricenses que procuraron solucionar, definitivamente, los problemas de la
escasez de energía eléctrica presentada en los años 40 y en apego de la
soberanía nacional, en el campo de la explotación de los recursos hidroeléctricos
del país.
Como Institución encargada del desarrollo de fuentes productoras de energía
eléctrica del país, le fueron encomendadas las siguientes funciones (ICE, 2008):
• Solucionar el problema de la escasez de energía eléctrica del país,
mediante la construcción y puesta en servicio de más plantas de energía
hidroeléctrica, con sus correspondientes redes de distribución.
• Promover el desarrollo del país mediante el uso de la energía eléctrica
como fuente de fuerza motriz.
• Procurar la utilización racional de los recursos naturales y terminar con la
explotación destructiva e indiscriminada de estos.
• Conservar y defender los recursos hidráulicos del país, mediante la
protección de las cuencas, fuentes, cauces de los ríos y corrientes de agua.
• Hacer de sus procedimientos técnicos, administrativos y financieros
modelos de eficiencia capaces de garantizar el buen funcionamiento del
Instituto y que sirvan de norma a otras actividades costarricenses.
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Posteriormente, en 1963 y por medio de la Ley No. 3226, la Asamblea Legislativa
le confirió al ICE un nuevo objetivo: el establecimiento, mejoramiento, extensión y
operación de los servicios de comunicaciones telefónicas, radiotelegráficas y
radiotelefónicas en el territorio nacional. Tres años más tarde, instaló las primeras
centrales telefónicas automáticas y, a partir de entonces, las telecomunicaciones
iniciaron su desarrollo (ICE, 2008).
El ICE no absorbió a la empresa extranjera desde un principio; ambos sistemas
coexistieron hasta 1967. Pero es claro que a partir de su creación, el país pudo
dirigir su desarrollo eléctrico de acuerdo a sus propias necesidades sociales y
económicas (ICE, 2008).
Con el devenir del tiempo, ha evolucionado como un grupo corporativo de
empresas estatales, integrado por el propio ICE (Sectores Electricidad y
Telecomunicaciones) y sus empresas: Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y
la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL), las cuales han trazado su
trayectoria, mediante diversos proyectos de modernización desarrollados en las
últimas décadas (ICE, 2008).
La Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles es una de las cinco direcciones
que componen la Subgerencia Administrativa Institucional las demás son la
Dirección Administrativa Logística, la Dirección Administrativa Recursos Humanos,
la Dirección Administrativa de Proveeduría y por último la Dirección Gestión
Documentación e Información.
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Figura 02 – Organigrama Subgerencia Administrativa (Bolaños, 2007)
La mencionada Dirección está compuesta actualmente por Cinco procesos de
nivel 1 que son:
Planificación de Servicios y Mercados el cual se subdivide en Gestión de
Proyectos y Planificación.
El segundo proceso es Ejecución Técnica del Servicio Zona Norte, que se
subdivide en cuatro:
1. Huetar Norte (San Carlos, Upala, Guatuso y Puerto Viejo de Sarapiquí)
2. Pacífico Central (Puntarenas, Orotina, Esparza, Jacó, Quepos, Chomes,
Monteverde, Paquera y Cóbano)
3. Alajuela (provincias de Alajuela y Heredia)
4. Chorotega (provincia de Guanacaste)
El tercer proceso es Ejecución Técnica del Servicio Zona Sur compuesto por:
1. Atlántico (Provincia de Limón)
2. Brunca (Desde Pérez Zeledón hasta Laurel de Corredores)
3. Cartago (Tres ríos, Cartago y Zona de los Santos)
El cuarto proceso Ejecución Técnica del Servicio Zona Central, compuesta por:
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1. Sabana (todos los inmuebles ubicados en los distritos de Mata Redonda y
Pavas)
2. San Pedro (todos los inmuebles ubicados en San Pedro de Montes de Oca,
San Francisco de Dos Ríos y Zapote)
El quinto proceso es Gestión Forestal, el cual administra los viveros y la
extracción maderera en las propiedades ICE.
Además de las áreas de apoyo de la Dirección propiamente.
Figura 03 – Organigrama Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles (ICE, 2007.
b.)
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2.1.1 Descripción del Proyecto
Durante el año 2006 los diferentes sectores que componen el Instituto
Costarricense de Electricidad, específicamente telecomunicaciones y energía
presentaron ante la administración superior la preocupación de que esta
organización no tuviera una imagen única ante el cliente, provocando que a éste
se le imposibilitara en algunas ocasiones, sobre todo en el área rural ubicar
fácilmente las agencias de servicios, lo cual ante la inminente apertura del
mercado podría causar mucho daño. Empresas foráneas que vendrían a competir
al país, entrarían con una política de mercadeo agresiva, que incluye una imagen
definida ante el cliente, lo cual es necesario se implante también en el ICE, para
poder competir.
Una vez presentada la inquietud se toma la decisión de crear un grupo que se
encargara de formular este y otros proyectos, llevaba por nombre PMGI, de
Mejoramiento de la Gestión Institucional.
Nace el proyecto de Desarrollo de Imagen Institucional el cual fue llevado a cabo
por la Dirección de Mercadeo Institucional con la colaboración de los profesionales
de la Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles.
El alcance de dicho proyecto es crear una apariencia única en las agencias
comerciales que las identificara claramente y las diferenciara de cualquier otra
empresa.
Luego de un exhaustivo proceso de estudios a las diferentes agencias a nivel
nacional se llegó a la conclusión de que existía un elemento en común el cual
ayudaría a la unificación, una precinta, además se decide que se deben pintar
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todos los inmuebles del mismo color, el que complementará el elemento
anteriormente mencionado.
Después de varias propuestas la administración y jefaturas de los diferentes
sectores coincidieron en aprobar la siguiente propuesta, utilizando como plan
piloto la Agencia de Dominical, la cual se encontraba en proceso de construcción y
otras 14 más, fijando así una primera etapa del proyecto:
I M A G E N A R Q U I T E C T Ó N I C A I N S T I T U C I O N A L
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
Agencia de Dominical
Paredes exteriores color gris claro
Rótulo Exterior Horizontal
Precinta modulada 1.2x1.2m color azul institucional
Franja amarilla 0.15m
Marquesinas en ventanas en concreto lavado
Marcos de ventana color gris
Figura 04 – Imagen Arquitectónica Institucional
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La precinta tendría la siguiente modulación:
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
DIRECCION ADMINISTRATIVA DE BIENES INMUEBLES (PID) - DIRECCION DE MERCADEO CORPORATIVO ( ESTRATEGIA)
Imagen Física de Fachadas de Agencias
Precinta modulada proporcional al tamaño del edificio, color azul oscuro
Rótulo horizontal luminoso, ubicado en el extremo lateral derecho, a un módulo de
derecha a izquierda del final de la precinta.Moldura amarilla
Rótulo horizontal luminoso
Moldura amarilla Moldura amarilla
Precinta modulada proporcional al tamaño del edificio,
color azul oscuro
Precinta modulada proporcional al tamaño del edificio,
color azul oscuro
1.22.1 x 0.6 x 0.25m
Figura 05 – Modulación de Precinta
Las precintas deben tener un tamaño proporcional al Edificio por lo que aunque
originalmente las precintas tienen un ancho de 1.20 mts, este tamaño puede bajar
hasta 90 cms dependiendo de si el inmueble es de uno o más pisos.
En cuanto a la Ejecución, una vez aprobada la imagen se proponen 15 agencias
piloto con las cuales se iniciaría una primera fase del proyecto. Esta primera fase
sería ejecutada por la Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles (DABI) y la
Unidad Ejecutora de Negocios, Desarrollo y Ejecución de Proyectos (UEN DEP),
en forma compartida, de la siguiente manera:
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Cuadro 01 – Distribución de construcción de la 1ª etapa del proyecto
DABI UEN DEP
Agencia de Servicios de Telecomunicaciones San Pedro
Agencia de Servicios de Electricidad y Telecomunicaciones Sarchí
Agencia de Servicios de Telecomunicaciones Tibás
Agencia de Servicios de Electricidad y Telecomunicaciones Grecia
Agencia de Servicios de Electricidad Cartago
Agencia de Servicios de Electricidad y Telecomunicaciones Palmares
Agencia de Servicios de Electricidad Alajuela
Agencia de Servicios de Electricidad y Telecomunicaciones Puntarenas
Agencia de Servicios de Electricidad y Telecomunicaciones Mall Internacional, Alajuela.
Agencia de Servicios de Electricidad y Telecomunicaciones Orotina
Agencia de Servicios de Electricidad Dominical
Agencia de Servicios de Electricidad y Telecomunicaciones Limón
Agencia de Servicios de Telecomunicaciones Calle Tercera, San José.
Agencia de Servicios de Electricidad y Telecomunicaciones TortugueroAgencia de Servicios de Electricidad y Telecomunicaciones San Ramón
Una vez hecha la distribución se procedió con el proceso de compra de materiales
para iniciar la ejecución. Esta fase careció de planificación alguna, por lo tanto su
desarrollo fue deficiente en cuanto a alcance, tiempo y costo, otra de las razones
para planificar las siguientes fases del proyecto adecuadamente.
En el mes de mayo del 2007 inicia el proceso de planificación de las siguientes
fases, dentro de la cual se tomaron en cuenta las nueve áreas de conocimiento.
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En el tercer trimestre del año 2007 se ejecutó la segunda fase, la cual incluyó las siguientes agencias.
Cuadro 02 – Distribución de construcción de la 2ª etapa del proyecto
Segunda Etapa: Construida en su totalidad por la DABI
Agencia de Telecomunicaciones PavasAgencia de Electricidad CartagoAgencia de Electricidad y Telecomunicaciones TurrialbaAgencia Eléctrica y Telefónica Palmar NorteAgencia Eléctrica y Telefónica Puerto JiménezAgencia Eléctrica y Telefónica Buenos AiresAgencia Electricidad y Telecomunicaciones CariariAgencia Electricidad y Telecomunicaciones GuápilesAgencia de Telecomunicaciones HerediaAgencia de Telecomunicaciones AlajuelaAgencia de Electricidad y Telecomunicaciones NaranjoAgencia Eléctrica y Telefónica MiramarAgencia Eléctrica y Telefónica JacoAgencia de Telecomunicaciones Ciudad QuesadaAgencia de Telecomunicaciones NicoyaAgencia Electricidad y Telecomunicaciones Liberia
Agencia Electricidad y Telecomunicaciones Tilaràn Finalización prevista para diciembre del 2007, la cual se cumplió al 100%
La tercera etapa aunque se iba a llevar a cabo en su totalidad en el 2008, se
adelantó debido a que la construcción de precintas y pintura de fachadas de la
segunda etapa finalizaron antes de lo previsto.
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Cuadro 03 – Distribución de construcción de la 3ª etapa del proyecto
Tercera Etapa: Construida por DABIAgencia Eléctrica y Telefónica Nuevo ArenalAgencia Eléctrica y Telefónica CañasAgencia Eléctrica y Telefónica BagacesAgencia Eléctrica Guayabo de BagacesAgencia Eléctrica SamaraAgencia Telefónica FiladelfiaAgencia Telefónica Santa CruzAgencia Eléctrica La CruzAgencia eléctrica Nosara (local nuevo)Agencia Eléctrica Santa Rita (Nandayure)Agencia eléctrica San Francisco de CoyoteAgencia Eléctrica y Telefónica UpalaAgencia Eléctrica y Telefónica GuatusoAgencia Eléctrica y Telefónica Los ChilesAgencia Telefónica Puerto Viejo SarapiquìAgencia Telefónica ZarceroAgencia Eléctrica San Pedro de PoásAgencia Telefónica San Pedro de PoásAgencia Eléctrica AtenasAgencia Telefónica AtenasAgencia Eléctrica TurrúcaresAgencia Eléctrica San Antonio del Tejar
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Continuación Cuadro 03 – Distribución de construcción de la 3ª etapa del proyecto
Agencia Telefónica San Antonio de Belén (solo rotulo)Agencia Eléctrica y Telefónica CóbanoAgencia Eléctrica San Pedro de Pérez ZeledónAgencia Eléctrica Pejibaye de Pérez ZeledónAgencia Eléctrica San Vito de Coto BrusAgencia Telefónica San Vito de Coto BrusAgencia Eléctrica y Telefónica Río ClaroAgencia Eléctrica Agua BuenaAgencia Eléctrica y Telefónica Ciudad NeilyAgencia Eléctrica LaurelAgencia Eléctrica y Telefónica Ciudad CortézAgencia Eléctrica y Telefónica GolfitoAgencia Eléctrica de GuatusoAgencia Eléctrica Río FríoAgencia Eléctrica Bataan Agencia Eléctrica BribríAgencia Eléctrica Valle de la EstrellaAgencia Eléctrica TicabánAgencia Telefónica San Marcos de TarrazúAgencia Telefónica Tres RíosAgencia Eléctrica de Judas de ChomesAgencia Eléctrica El Roble de PuntarenasAgencia Telefónica El Roble de PuntarenasAgencia Eléctrica y Telefónica de Santa Elena
La fecha de finalización de la tercera y última etapa era el 22 de agosto del 2008.
Todo el proyecto se finalizó el 30 de junio del 2008.
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2.2 Teoría de la Administración de Proyectos
En un sistema administrativo tradicional como lo es la Dirección Administrativa de
Bienes Inmuebles es necesario combinar técnicas habituales de administración,
para las labores que son permanentes, y las utilizadas en administración de
Proyectos para aquellas labores de infraestructura que son esfuerzos temporales,
con un producto definido y tangible.
Una de las labores que desempeña la Dirección tiene que ver con proyectos de
infraestructura, pero, ¿Qué es un proyecto?
“Un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio
único.”, (Chamoun, 2002).
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.”, (PMI, 2004).
“Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie
especial de actividades interrelacionadas y utilización eficiente de los recursos.”,
(Gido & Clements, 2003).
Para llevar adelante un proyecto se debe utilizar la “Administración de Proyectos”
definida por el PMI (2004) como, “… la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto”, lo cual “… se logra mediante la aplicación e integración de
los grupos de procesos de dirección de proyectos.”
Según Gido & Clements (2003) ”El beneficio de poner en práctica métodos o
técnicas de administración de proyectos es tener a un cliente satisfecho, tanto si
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usted es el cliente de su propio proyecto como si lo es un negocio (contratista), a
quien le paga el cliente para realizar un proyecto.”
En las últimas décadas se ha demostrado que la utilización de técnicas y
herramientas propias de la administración de proyectos le da un mayor índice de
éxito a los proyectos en cuanto a costo, tiempo, alcance y calidad.
En la dirección (Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles) existe una
confusión seria con respecto a la definición de proyecto, de ahí que se expongan
diferentes definiciones propiedad de varios autores con el fin de lograr su
comprensión y los proyectos que se trabajen tengan las características necesarias
para aplicarles la debida planificación, control, seguimiento y cierre.
2.2.1 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Todo proyecto independientemente del sector o ámbito en el que se ejecute, se
desarrolla a través de procesos que con una debida mezcla, nos permiten
alcanzar las metas propuestas.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de
procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de
dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas. (PMI, 2004).
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se
llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos,
resultados o servicios. (PMI, 2004).
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Todo proyecto como parte de su ciclo de vida toma en cuenta estos procesos
aunque queda a discreción del director de proyecto utilizarlos todos o solo una
parte de ellos.
Los Procesos se dividen en cinco grupos (PMI, 2004):
• Grupo de Procesos de Iniciación
• Grupo de Procesos de Planificación
• Grupo de Procesos de Ejecución
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
• Grupo de Procesos de Cierre.
Figura 06 – Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (PMI, 2004)
• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase
del mismo.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica
el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
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• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan
de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas
cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto,
servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo.
2.2.2 Gestión de la Integración del Proyecto
El Proyecto de Implementación de Imagen Institucional, se encuentra actualmente
concluido y como ya se dijo anteriormente, este trabajo consiste en documentar
todos los aspectos del mismo, como por ejemplo el seguimiento de todos los
procesos, por lo tanto se trabajó en el área de integración.
“La integración, se puede definir como la responsabilidad más importante del
gerente de proyectos: asegurar que una actividad o sistema en particular se
ensamble de tal manera que los subsistemas, componentes, partes y unidades
organizacionales se integren como un todo que funcione correctamente de
acuerdo a un plan”. (Cleland y King, 2005)
“Pensemos en un proyecto que ha sido excelentemente planificado y ha sido
ejecutado siguiendo cuidadosamente las instrucciones del plan de gestión, sin
embargo no se logra el alcance deseado. ¿Qué falló?
La integración”.
La integración tiene como objetivo pensar en el proyecto como un todo unitario. La
integración permite que la excelencia con la cual se plantea cada proceso de
- 23 -
gestión (inicio, planeamiento, ejecución, seguimiento, control y cierre) o cada área
de conocimiento (alcance, costos y tiempo, calidad, recurso humano,
comunicaciones, riesgo y adquisiciones) tenga relación con los otros
componentes. En el ejemplo anterior la planificación debe ser coherente con un
sistema de seguimiento y control (Machicao, 2008).
Todo gerente de proyectos tiene que buscar la excelencia parcial de las
especialidades, pero también la excelencia integral. Cuando alguna de las dos
falla, lo proyectos no resultan. Cuando ambas se dan integralmente, los proyectos
tienen éxito. (Machicao, 2008)
La integración se relaciona principalmente con la integración efectiva de los
procesos entre los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, que son
necesarios para lograr los objetivos del proyecto dentro de los procedimientos
definidos de una organización. (PMI, 2004)
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Figura 07 – Gestión de la Integración (PMI,2004) Como primer punto al iniciar un proyecto se encuentra el Acta de Constitución de
Proyecto, también conocida como Charter (dos ejemplos se encontrarán en este
documento uno como anexo y el otro dentro del marco metodológico), al respecto
diferentes autores ilustran.
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“Charter, es un documento que formaliza el inicio del proyecto, que sirve para:
formalizar el proyecto, asignar al gerente del mismo y le otorga la autoridad y
responsabilidad requeridas, documenta las expectativas para atenderlas, entre
otras. La misma debe contener: justificación, descripción, entregables,
involucrados, restricciones y supuestos, Información histórica y nombre y firma del
gerente del proyecto y el patrocinador.” Chamoun, 2002).
El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente un
proyecto. El acta de constitución del proyecto confiere al director del proyecto la
autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto.
El director del proyecto debe ser identificado y nombrado lo antes posible. El
director del proyecto siempre debe ser nombrado antes del inicio de la
planificación y, preferentemente, mientras se desarrolla el acta de constitución del
proyecto. (PMI, 2004)
Como segundo punto hay que desarrollar el Alcance Preliminar del Proyecto, para
lo que el PMI (2004) indica:
El enunciado del alcance del proyecto es la definición del proyecto, los objetivos
que deben cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del
Proyecto (Preliminar) aborda y documenta las características y los límites del
proyecto, y sus productos y servicios relacionados, así como los métodos de
aceptación y el control del alcance. El enunciado del alcance del proyecto incluye:
• Objetivos del proyecto y del producto
• Requisitos y características del producto o servicio
• Criterios de aceptación del producto
• Límites del proyecto
• Requisitos y productos entregables del proyecto
• Restricciones del proyecto
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• Asunciones del proyecto
• Organización inicial del proyecto
• Riesgos iniciales definidos
• Hitos del cronograma
• EDT inicial
• Estimación de costes de orden de magnitud
• Requisitos de gestión de la configuración del proyecto
• Requisitos de aprobación
En algunos casos se funden el charter o acta de inicio de proyecto y el alcance
preliminar.
El tercer punto importante es desarrollar el Plan de Gestión de Proyecto, al
respecto el PMI (2004), indica:
El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones
necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un
plan de gestión del proyecto. El contenido del plan de gestión del proyecto variará
de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del proyecto. Este proceso
da como resultado un plan de gestión del proyecto que se actualiza y revisa a
través del proceso Control Integrado de Cambios. El plan de gestión del proyecto
define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto (PMI,
2004).
El plan de gestión del proyecto puede ser resumido o detallado, y puede constar
de uno o más planes subsidiarios y otros componentes. Cada uno de los planes
subsidiarios y componentes se detallan en la medida en que lo exija el proyecto
específico. Estos planes subsidiarios pueden incluir, entre otros:
• Plan de gestión del alcance del proyecto
• Plan de gestión del cronograma
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• Plan de gestión de costes
• Plan de gestión de calidad
• Plan de mejoras del proceso
• Plan de gestión de personal
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de gestión de riesgos
• Plan de gestión de las adquisiciones
Estos otros componentes incluyen, entre otros:
• Lista de hitos
• Calendario de recursos
• Línea base del cronograma
• Línea base de coste
• Línea base de calidad
• Registro de Riesgos
Dicho plan debe ser revisado y aprobado por el o los patrocinadores, y será la
línea base de todo el proyecto contra el cual medirá el desempeño del mismo
(PMI, 2004).
Como cuarto punto importante se encuentra Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto, que el PMI (2004) describe como:
El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto requiere que el director del
proyecto y el equipo del proyecto realicen varias acciones para ejecutar el plan de
gestión del proyecto para cumplir con el trabajo definido en el enunciado del
alcance del proyecto. Algunas de esas acciones son:
• Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto.
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• Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos del
proyecto
• Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto
asignados al proyecto
• Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según
corresponda
• Seleccionar vendedores eligiéndolos entre los posibles vendedores
• Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales,
herramientas, equipos e instalaciones
• Implementar los métodos y normas planificados
• Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto
• Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo
• Dirigir a los vendedores
• Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto
• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto
externos como internos al equipo del proyecto
• Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma,
el avance técnico y de calidad, y la información de la situación para facilitar
las proyecciones
• Recoger y documentar las lecciones aprendidas, e implementar las
actividades de mejora de los procesos aprobados.
El director del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, dirige el
rendimiento de las actividades planificadas del proyecto y gestiona las diversas
interfaces técnicas y de la organización que existen dentro del proyecto. El
proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto se encuentra afectado más
directamente por el área de aplicación del proyecto. Los productos entregables se
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producen como salidas de los procesos realizados para cumplir con el trabajo del
proyecto planificado y programado en el plan de gestión del proyecto.
Por otro lado Chamoun (2002), en su libro Administración Profesional de
Proyectos, La Guía dice, que se debe:
• Utilizar las herramientas contenidas en el plan de proyecto que apoyan la
ejecución.
• Confirmar el grado de compromiso de cada miembro del equipo
• Establecer reglas de juego del equipo
• Acordar la forma de dar y recibir retroalimentación
• Adoptar guías y técnicas que ayuden al equipo para resolver los problemas
sin desgaste
• Establecer guías para el manejo de juntas (agenda y formato de minutas
por ejemplo)
• Crear un listado de puntos por resolver
Como quinto punto se tiene que, supervisar y Controlar el trabajo del proyecto, con
respecto a esto el PMI (2004) indica.
El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto se realiza para
supervisar los procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificación, la
ejecución y el cierre. Se adoptan acciones correctivas o preventivas para controlar
el rendimiento del proyecto. La supervisión es un aspecto de la dirección de
proyectos que se realiza a lo largo de todo el proyecto. La supervisión incluye la
recolección, medición y difusión de información sobre el rendimiento, y la
evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a efecto las mejoras del
proceso. Esta supervisión continua le proporciona al equipo de dirección del
proyecto una idea acerca del estado del proyecto e identifica cualquier área que
necesite más atención. El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
está relacionado con:
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• Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestión del
proyecto
• Evaluar el rendimiento para determinar si está indicado algún tipo de acción
correctiva o preventiva, y luego recomendar dichas acciones cuando sea
necesario.
• Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto para
asegurarse de que los riesgos se identifican, se informa sobre su estado y
se están ejecutando los planes de respuesta al riesgo adecuados.
• Mantener una base de información precisa y actualizada en lo que respecta
al producto o productos del proyecto y a su documentación relacionada,
hasta la conclusión del proyecto.
• Proporcionar información para respaldar el informe del estado de situación,
la medición del avance y las proyecciones.
• Suministrar proyecciones para actualizar la información del coste actual y
del cronograma actual.
• Supervisar la implementación de los cambios aprobados cuando y a medida
que éstos se produzcan.
Y sobre el mismo tema Chamoun (2002) dice, que se debe:
• Utilizar las herramientas del plan de gestión que apoyan el control.
• Utilizar el programa base autorizado
• Tomar en cuenta las consideraciones para actualizar el programa del
proyecto.
• Utilizar en los casos que sea necesario o por elección la herramienta del
valor ganado.
Sexto punto, el cual es uno de los más importantes y que no debe faltar es, el
Control Integrado de Cambios, el PMI (2004) tiene como normativa lo siguiente:
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El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto
hasta su conclusión. El control de cambios es necesario porque los proyectos
raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto.
El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros
productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión
cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal
manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. El
proceso de Control Integrado de Cambios incluye las siguientes actividades de
gestión de cambios, con diferentes niveles de detalle, basándose en el grado de
terminación de la ejecución del proyecto.
• Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido.
• Influir sobre los factores que podrían sortear el control integrado de
cambios, de forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
• Revisar y aprobar los cambios solicitados.
• Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan,
mediante la regulación del flujo de cambios solicitados.
• Mantener la integridad de las líneas base habilitando sólo los cambios
aprobados para su incorporación dentro de los productos o servicios del
proyecto, y manteniendo actualizada la documentación de configuración y
planificación relacionada.
• Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas
recomendadas.
• Controlar y actualizar los requisitos del alcance, costo, presupuesto,
cronograma y calidad basándose en los cambios aprobados, mediante la
coordinación de cambios durante todo el proyecto. Por ejemplo, un cambio
propuesto en el cronograma a menudo afectará a los costos, a los riesgos,
a la calidad y al personal.
• Documentar el impacto total de los cambios solicitados.
• Validar la reparación de defectos.
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• Controlar la calidad del proyecto según las normas, sobre la base de los
informes de calidad.
Los cambios propuestos pueden requerir la revisión o inclusión de nuevas
estimaciones de costes, secuencias de la actividad del cronograma, fechas del
cronograma, requisitos de recursos y/o análisis de alternativas de respuesta al
riesgo. Estos cambios pueden requerir ajustes del plan de gestión del proyecto,
del enunciado del alcance del proyecto, o de otros productos entregables del
proyecto. El sistema de gestión de la configuración con control de cambios
proporciona un proceso estandarizado, efectivo y eficiente para gestionar los
cambios de forma centralizada dentro de un proyecto. La gestión de la
configuración con control de cambios incluye identificar, documentar y controlar los
cambios en la línea base. El nivel aplicado de control de cambios depende del
área de aplicación, de la complejidad del proyecto específico, de los requisitos del
contrato, y del contexto y el entorno en los que se realiza el proyecto.
La aplicación del sistema de gestión de la configuración en todo el proyecto,
incluidos los procesos de control de cambios, cumple tres objetivos principales
(PMI, 2004):
• Establecer un método evolutivo para identificar y solicitar de forma
consistente cambios en las líneas base establecidas, y para evaluar el valor
y la efectividad de esos cambios.
• Proporcionar oportunidades para validar y mejorar el proyecto de forma
continua, teniendo en cuenta el impacto de cada cambio.
• Proporcionar el mecanismo para que el equipo de dirección del proyecto
comunique de forma sistemática todos los cambios a los interesados.
Continuando con el mismo tema, Chamoun (2002), indica:
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“Casi no existe evidencia de proyectos realizados exactamente de acuerdo con el
plan original; los cambios son inevitables y deben esperarse. Lo importante es la
forma en que el equipo de la Gerencia responderá y manejará los cambios del
proyecto.
¿Para que sirve?
Para administrar los cambios acontecidos de tal forma que:
• Añadan valor al proyecto
• Que se logre la autorización tanto de los cambios como de sus efectos en
tiempo, costo, alcance y calidad.
• Que se actualicen todos los documentos correspondientes.
¿Qué incluye?
• Solicitud de cambio
• Justificación
• Evaluación de Impacto
• Autorización
• Actualización de documentos afectados
¿Cuándo utilizarla?
Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla mientras dure el proyecto
al presentarse cambios.
El séptimo y último paso a realizar es, Cerrar el Proyecto, al respecto el PMI
(2004) dice:
El proceso Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan
de gestión del proyecto. En los proyectos de múltiples fases, el proceso Cerrar
Proyecto cierra la parte del alcance del proyecto y las actividades relacionadas
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aplicables a una fase determinada. Este proceso incluye finalizar todas las
actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y
transferir el proyecto completado o cancelado según corresponda. El proceso
Cerrar Proyecto también establece los procedimientos para coordinar las
actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables del
proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptación de estos productos
entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las
razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por
finalizado antes de completarlo. Se desarrollan dos procedimientos para
establecer las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre a lo
largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto:
• Procedimiento de Cierre Administrativo. Este procedimiento describe en
detalle todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades
relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los demás
interesados involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre
administrativo del proyecto. Realizar el proceso de cierre administrativo
también incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los
registros del proyecto, analizar el éxito o el fracaso del proyecto, reunir las
lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto, para su uso
futuro por parte de la organización.
• Procedimiento de Cierre del Contrato. Incluye todas las actividades e
interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual
establecido para el proyecto, y también para definir aquellas actividades
relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto.
Este procedimiento implica tanto la verificación del producto (todo el trabajo
completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo
(actualización de registros de contrato para reflejar los resultados finales y
archivo de esa información para su uso futuro). Los términos y condiciones
- 35 -
del contrato también pueden establecer especificaciones para el cierre del
contrato, que deben ser parte de este procedimiento. La finalización
anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato que
podría suponer, por ejemplo, la incapacidad para entregar el producto, una
desviación de presupuesto o la falta de los recursos requeridos. Este
procedimiento es una entrada al proceso Cerrar Contrato.
En referencia al cierre del contrato Chamoun (2002), recomienda:
• Utilizar aquellas herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el cierre,
(como por ejemplo plantillas de informes de cierre, documentos de
aceptación del producto final e inclusive plantillas de minutas de reuniones
finales).
• Hacer cierres contractuales si existieran aún al momento de finalización del
proyecto.
• Igualmente a lo que recomienda el PMI (2004) hacer un cierre
administrativo
• Por último hacer una evaluación al cierre del proyecto con el fin de
determinar fallas, desvíos de líneas base e inclusive desempeño de
recursos humanos.
Finalmente y aunque el PMI no lo menciona Chamoun (2002) e inclusive aunque
con otro nombre Gido & Clements (2003) nos recomiendan hacer una recopilación
de lecciones aprendidas durante el proyecto, las cuales pasarán a ser activos
importantes de la organización, pues servirán como base de información y
consulta para otros proyectos. Para crear una base de datos de lecciones
aprendidas es indispensable hacer una evaluación del proyecto no solo por parte
de los miembros del equipo si no también por parte del cliente.
- 36 -
Eventualmente y una vez realizados los proyectos estas lecciones aprendidas
podrían ayudar inclusive a estandarizar riesgos y otras informaciones que,
dependiendo del ámbito de los proyectos que se manejen, se pueden uniformizar.
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3. Marco metodológico
Este esfuerzo académico va dirigido a documentar todo el ciclo de vida del
Proyecto de Implementación de Imagen Institucional en agencias comerciales del
Instituto costarricense de Electricidad, esto debido a que es el primer proyecto
dentro de la Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles que utiliza las
herramientas y metodología, que recientemente han sido aprobados por la
Administración Superior, en cuanto a gestión de proyectos.
Toda la documentación que se utilizara en el proyecto es la metodología de la
Institución, la misma está basada en los parámetros del PMI y abarca las nueve
áreas del conocimiento. A continuación la descripción de cuales son esas
herramientas y como se utilizarán (ICE, 2008).
3.1 Descripción de Herramientas (ver anexo 4)
Perfil de proyecto código F01-20.00.001.2005: esta es la primera de una serie de
plantillas que abarcan una a una las nueve áreas del conocimiento. Esta plantilla
recopila información importante a la hora de iniciar un proyecto, funde el charter y
la declaración inicial del alcance en un solo documento. Provee todos los datos
necesarios, como, descripción del proyecto, director, patrocinadores, restricciones
supuestos, etc.
Identificación de los interesados código F02-20.00.001.2005: en esta plantilla se
listan a todos los involucrados en el proyecto, con su respectiva información,
dependencia, número de teléfono, correo electrónico, etc….
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Acta de Reunión código F03-20.00.001.2005: durante el proceso de ejecución de
un proyecto se dan muchas reuniones tanto de seguimiento con el equipo de
proyecto, como de toma de decisiones o solamente informativas. Para poder
documentar dichas reuniones tenemos esta plantilla la cual contendrá información
como: participantes presentes y ausentes, acuerdos tomados, asuntos pendientes,
así como la información general del proyecto.
Plan de Gestión de Proyecto (documento en Word) código F04-20.00.001.2005:
este es el documento principal donde se expone el alcance, los objetivos, EDT y
todos los demás planes como adquisiciones, riesgos, comunicaciones, etc.
Estructura detallada de trabajo código F05-20.00.002.2005: este documento
recoge los datos de la EDT en una forma escrita, se puede omitir siempre y
cuando dentro del documento de Plan de Gestión de Proyecto se encuentre
representada en una forma gráfica.
Matriz de asignación de responsabilidades código F06-20.00.002.2005: aquí se le
asigna un responsable a cada una de las tareas del proyecto, además de la
información general.
Plan de Comunicación código F07-20.00.002.2005: especifica los tipos de
comunicación que se van a dar y los medios que se van a utilizar, tanto para envío
como para retroalimentación.
Matriz de Riesgos código F08-20.00.002.2005: este es el plan de riesgos,
contiene identificación, valoración y plan de acción para cada uno de los riesgos
que se considera se podrían dar.
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Criterios de Calidad para el entregable código F09-20.00.002.2005: define los
criterios de aceptación y verificación para cada entregable del proyecto, con el fin
de que cumplan con la calidad requerida.
Plan de Adquisiciones código F10-20.00.002.2005: contiene descripción del bien,
tipo de compra (licitación o contratación), presupuesto solicitado, presupuesto
aprobado, fecha programada de publicación y de entrega del bien o servicio.
Detalle de la adquisición código F10-20.00.02.2005: Es un complemento del plan
de adquisiciones ya que detalla aún más cada bien o servicio que se adquiera.
Informe de Avance de Proyecto Código F12-20.00.001.2005: en este documento
se exponen todos los factores necesarios para dar un buen informe de avance,
costo, porcentaje de avance físico, y en caso de que existieran atrasos su debida
justificación. En este proyecto debido a los requerimientos de los clientes no se
utilizó.
Informe ejecutivo de avance de proyecto código F13-20.00.001.2005: se usa en
caso de que se le deba informar a una junta de gerentes o junta directiva, ya que
es un poco más explícito y formal para dicho fin. Por lo tanto en caso de ser
necesario se puede omitir.
Informe ejecutivo de cierre código F14-20.00.001.2005: documento en Word con
toda la información necesaria sobre el desempeño del proyecto en cuanto a costo,
tiempo, alcance y calidad, con el cual se le dará punto final al proyecto.
Solicitud de cambios código F15-20.00.001.2005: dentro de esa plantilla se
especifica toda aquella información necesaria a la hora de producir un cambio en
el proyecto, como por ejemplo el impacto tanto en costo como en tiempo, quienes
- 40 -
deben aprobar dichos cambios, quien los implementa y por supuesto la
descripción detallada del cambio.
Acta de entrega de productos código F16-20.00.001.2005: este documento es
parte de la gestión de cierre del proyecto, con ella se documenta la aceptación del
producto y bajo que criterios está siendo aceptado.
Lecciones aprendidas código F17-20.00.001.2005: en esta plantilla se
documentará todo aquello que se considere como lecciones aprendidas, ya que
estas pueden ser usadas para futuros proyectos.
En cuanto a tiempo y costo se utilizará la herramienta Ms Proyect, ya que cada
avance debe llevar su cronograma de inicio comparado con el de seguimiento,
además el programa permite incluir costos y ver el desempeño de estos en el
tiempo.
3.2 Aplicación de Herramientas y Metodología
En el mes de mayo del 2007 se hizo la planeación del Proyecto de
Implementación de Imagen Institucional, el cual incluye las siguientes plantillas:
Planeación:
• Perfil de proyecto código F01-20.00.001.2005
• Identificación de los interesados código F02-20.00.001.2005
• Plan de Gestión de Proyecto (documento en Word) código F04-
20.00.001.2005
• Estructura detallada de trabajo código F05-20.00.002.2005
• Matriz de asignación de responsabilidades código F06-20.00.002.2005
• Plan de Comunicación código F07-20.00.002.2005
• Matriz de Riesgos código F08-20.00.002.2005
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• Criterios de Calidad para el entregable código F09-20.00.002.2005
• Plan de Adquisiciones código F10-20.00.002.2005
• Detalle de la adquisición código F10-20.00.02.2005: al ser una plantilla de
uso opcional, específicamente en este caso no se usó.
• Como parte de la plantilla de Plan de Gestión de Proyecto, se adjuntó el Ms
Project con su detalle de costos.
Durante los meses de junio a setiembre se lleva a cabo la gestión de compras de
materiales para la segunda y tercera etapa del proyecto.
Paralelamente se desarrolla la primera etapa, la cual consta de la construcción de
las precintas de quince agencias, compartida entre DABI y UEN DEP (como
anteriormente se describió). Vale la pena rescatar que a esta etapa no se le hizo
plan de gestión ni cronograma, por lo que hubo atrasos y cambios no
documentados. Esto sirvió para comparar el desempeño de un proyecto manejado
con la metodología de administración de proyectos y sin ella.
Durante la ejecución de la segunda y tercera etapa se utilizan plantillas propias de
la metodología expuesta anteriormente, las cuales son:
Control y Seguimiento:
• Acta de Reunión código F03-20.00.001.2005
• Informe de Avance de Proyecto Código F12-20.00.001.2005
• Informe ejecutivo de avance de proyecto código F13-20.00.001.2005: el uso
de esta plantilla está supeditada a su solicitud por parte de directores,
gerentes o subgerentes, por lo que no se ha utilizado.
• Solicitud de cambios código F15-20.00.001.
• Como herramienta importante se utilizan cronogramas de seguimiento.
La periodicidad con que aplicaron estas herramientas fue mensual, desde que
inició el proyecto hasta su finalización. Como parte importante del proyecto se
- 42 -
encuentran las inspecciones de obra, las cuales se han periódicamente por todo el
país, semanalmente se visita una zona logrando así cubrir el territorio en tres
semanas, y utilizar la última semana del mes para documentar los avances
encontrados en las visitas.
Para finalizar se encuentra la gestión de cierre del proyecto, la cual según el
cronograma inicial estaba programada para la segunda y tercera semanas del mes
de agosto del 2008. Para dicho fin se utilizaron las siguientes plantillas:
Cierre:
• Informe ejecutivo de cierre código F14-20.00.001.
• Acta de entrega de productos código F16-20.00.001.2005
• Lecciones aprendidas código F17-20.00.001.2005
- 43 -
4. Desarrollo
4.1 Desarrollo de Acta de Constitución de Proyecto
Este documento autoriza formalmente el proyecto y puede responder a muchos
factores, en este caso es una necesidad de negocio y una demanda de Mercado.
Debe poseer un enunciado del trabajo el cual es una narrativa de los productos o
servicios que deben ser suministrados por el proyecto. En este caso el
patrocinador proporcionó dicho enunciado.
Aunque la primera fase (15 primeras agencias piloto) ya se estaba
implementando, no se había pensado aún en los restantes inmuebles que había
que adecuar, por eso a partir del mes de mayo del 2007 se constituye este como
un proyecto y se nombra su director.
En el mes de junio se inicia el planeamiento de la segunda y tercera fases. Se
inicia con el acta de constitución de proyecto, la cual se adjunta en el anexo nº 6.
Plantilla código F01-20.00.001.2005.
4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
En este caso no se consideró necesario Desarrollar el Enunciado del Alcance del
Proyecto Preliminar, ya que la información fue dividida entre el acta de
Constitución de Proyecto y el Plan de Gestión de Proyecto. En los documentos
aprovados por la administración superior se diseño de esta forma con el fin de
facilitar el trabajo.
- 44 -
4.3 Desarrollar el Plan de Gestión de Proyecto
El plan de Gestión de Proyecto define cómo se ejecuta se supervisa, se controla y
se cierra el proyecto. Puede ser resumido o detallado y constar de uno o más
planes subsidiarios y otros componentes, pueden incluir entre otros:
• Plan de Gestión del Alcance
• Plan de Gestión del Cronograma
• Plan de gestión de la Calidad
• Plan de Gestión de Riesgos
• Plan de Gestión e las Comunicaciones
El Instituto Costarricense de Electricidad entidad para la cual se desarrolló este
proyecto, posee ya normalizadas las plantillas para el planeamiento, control,
seguimiento y cierre de proyectos en general, las cuales se están utilizando por
primera vez en la Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles.
Se adjunta el Plan de Gestión de Proyecto. Anexo n º 7
4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Este proceso requiere que el director del proyecto y el equipo de trabajo realicen
varias acciones para ejecutar el Plan de Gestión de Proyecto para cumplir con el
trabajo definido. Algunas de estas acciones son:
• Realizar actividades para cumplir con los objetivos propuestos
• Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según
corresponda.
• Implementar los métodos y normas planificadas
• Crear, controlar, verificar y validad los productos entregables del proyectos
• Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo.
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La ejecución de este proyecto estuvo en manos de los diferentes procesos de
Ejecución Técnica del Servicio Zona Norte, Zona Sur y Zona Central, con el fin de
abarcar todo el territorio nacional y así acelerar su finalización, por lo tanto el
recurso humano fue proveído por ellos.
Durante todo el ciclo de vida del proyecto se hicieron 5 contrataciones, dos de
rotulación y las restantes para adquisición de materiales.
La metodología a seguir se basó en visitas de inspección a las zonas, envío de
fotografías por parte de los funcionarios de las mismas, en base en esas
revisiones se les informó a los interesados mediante reuniones, que fueron
cambiando su periodicidad conforme fue avanzando el proyecto, como se refleja
en las minutas adjuntas en los anexos. Anexo nº 8.
• Minuta 04-06-07
• Minuta 13-06-07
• Minuta 20-06-07
• Minuta 26-07-07
• Minuta 14-08-07
• Minuta 15-09-07
• Minuta 10-10-07
• Minuta 14-11-07
• Minuta 03-12-07
• Minuta 23-01-08
• Minuta 27-02-08
• Minuta 26-03-08
• Minuta 23-04-08
• Minuta 21-05-08
Durante el ciclo de vida del proyecto se dieron muy pocos cambios el primero de
ellos fue el cambio de color de las verjas y marcos, los cuales pasaron de ser
azules a gris oscuro, esta decisión produjo un problema ya que este color no se
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tenía dentro de los materiales adquiridos para este proyecto, por lo que se decide
pedir prestados los galones necesarios para desarrollar la segunda etapa del
proyecto, y luego reponerlos con una compra que se hizo a inicios del 2008, la que
además cubriría la demanda de la tercera etapa, dentro de la que se encuentran
las últimas 56 agencias.
El segundo cambio que se dio y quizá el más significativo es la separación del
subproyecto de mobiliario y el de Implementación de imagen en dos proyectos
independientes.
Las solicitudes de cambios correspondientes se encuentran dentro de los anexos.
Anexo n º 9.
Además se adjuntan los cronogramas en el anexo n º 10
4.5 Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto
En el proceso de Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto, se adoptan
acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La
supervisión es un aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo largo del
proyecto. Este proceso está relacionado con:
• Comparar el rendimiento real del proyecto contra lo planificado
• Evaluar el rendimiento y determinar si es necesaria alguna acción correctiva
o preventiva.
• Supervisar la implementación de cambios aprobados cuando y a medida
que éstos se produzcan.
• Mantener una base de información precisa y actualizada.
• Proporcionar información para respaldar informes.
En este proyecto en específico no se hizo necesario implementar acciones
correctivas o preventivas de ningún tipo, pues hubo un manejo del riesgo y el
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tiempo muy eficientes y como anteriormente se mencionó los cambios fueron
pocos.
En los anexos n º 9 y n º 10 se visualizan el seguimiento del rendimiento en
cronogramas y las solicitudes de cambios.
4.6 Control Integrado de Cambios
El proceso del Control Integrado de cambios se realiza desde el inicio del proyecto
hasta su conclusión, el mismo es necesario ya que los proyectos raramente se
desarrollan de acuerdo a lo planeado. Todo el Plan de Gestión de Proyecto debe
mantenerse actualizado, lo cual hace parte importante de este proceso todas
aquellas actualizaciones que se den durante el mismo. Incluye entre otras las
siguientes actividades:
• Identificar que debe producirse o que se produjo un cambio
• Revisar y aprobar o rechazar los cambios solicitados
• Gestionar cambios aprobados
• Mantener la integridad de las líneas base implementando solo los cambios
aprobados.
• Documentar el impacto total de los cambios.
La aplicación del sistema cumple tres objetivos:
• Establecer un método evolutivo para identificar y realizar cambios, y evaluar
los mismos.
• Proporcionar oportunidades para validar y mejorar el proyecto de forma
continua, tomando en cuenta el impacto de cada uno.
• Proporcionar un mecanismo para que el equipo de dirección del proyecto
comunique los cambios a los interesados.
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En el proyecto se dieron pocos cambios. Para este proceso la Institución ya tiene
normado el documento que se debe utilizar, (plantilla código F15-20.00.001, anexo
n º 9)
Las actualizaciones hechas durante el ciclo de vida del proyecto, responden a los
cambios solicitados, las mismas se encuentran en el anexo n º 15.
4.7 Cerrar el Proyecto
El proceso cerrar el proyecto supone realizar la parte de cierre del plan de gestión
de proyecto. Se establecen dos procedimientos para realizar las actividades del
proyecto:
• Procedimiento de cierre administrativo: describe con detalle todas las
interacciones que se dan entre los miembros del equipo, cliente,
patrocinadores e interesado. Incluye las actividades necesarias para
recopilar los registros del proyecto, analizar el éxito o fracaso del proyecto,
reunir lecciones aprendidas y archivar información del proyecto.
• Procedimiento de cierre de contrato: Incluye todas aquellas acciones
requeridas para cerrar todo acuerdo contractual establecido en el proyecto.
En el ciclo de vida de este proyecto se han hecho cinco contratos específicamente
Contrataciones Directas las cuales ya han sido finalizadas. El último documento
que se genera de las contrataciones se llama orden de pago y se reconoce como
el finiquito tácito del contrato, ya que han sido aceptados los productos o servicios
que han sido contratados, inclusive cuando no se entregaran los bienes o servicios
a tiempo o a satisfacción, lo cual generaría multas para el proveedor, pero estas
se rebajan del pago final.
Se adjuntan en el anexo n º 11.
Para el proceso de Cierre el Instituto Costarricense de Electricidad ya tiene
normados tres documentos:
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• Informe ejecutivo de cierre código F14-20.00.001.
• Acta de entrega de productos código F16-20.00.001.2005
• Lecciones aprendidas código F17-20.00.001.2005
Los cuales se encuentran con la información requerida y debidamente firmados
por las autoridades competentes en los anexos n º 12, n º 13 y n º 14.
Cada uno de los anexos nombrados en este capitulo deben ser considerados
como parte integral del mismo, esto debido a que por causas técnicas no se
pudieron incorporar directamente al documento en cuestión.
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5. Conclusiones
Como resultado del trabajo de este proyecto se desprenden varias conclusiones.
A pesar de que existe dentro del organigrama de la Dirección Administrativa de
Bienes Inmuebles un área de Gestión de Proyectos, la planificación es insuficiente
y la comunicación con los ejecutores de los proyectos es deficiente, únicamente
en este proyecto se han puesto en práctica la gran mayoría de las herramientas
estandarizadas por la Institución, de ahí que quede como un activo de la
organización.
La cantidad de recursos especializados son escasos y por esta razón en muchas
ocasiones no se logran las metas esperadas, lo cual otorga una posición crítica,
pues la atención al cliente se ve afectada.
El nivel de madurez en administración de proyectos actualmente es muy bajo,
debido a que no existe la cultura necesaria en este tema y una de las
consecuencias es la no utilización de las técnicas y herramientas que se
encuentran a disposición, que permiten considerar adecuadamente aspectos
como planeamiento, control, seguimiento y cierre de un proyecto, los cuales son
indispensables para el buen desempeño de los proyectos.
El acta de constitución de proyecto fue el primer documento que se generó y que
plasmó todas las necesidades del cliente y los responsables del proyecto.
Se evidenció que al inicio de los proyectos es donde se dan más las luchas de
poder, así como la falta de comunicación.
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Al existir deficiencias de comunicación en el proceso de planeamiento, se debe
trabajar más en este aspecto durante los siguientes procesos.
Se evidenció durante el proceso de ejecución que existe un gran compromiso por
parte de las áreas operativas, específicamente los funcionarios que tuvieron a
cargo las obras en sitio.
En lo referente a los cambios solo existieron dos que tuvieron un impacto
considerable en el proyecto, y se gestionaron según el procedimiento.
Por último en relación con los objetivos específicos de este trabajo en cuestión:
1. Elaborar un documento que será usado como ejemplo para la planificación,
seguimiento, control y cierre de todos los proyectos en la Dirección: se
recopilaron los documentos que se generaron durante el ciclo de vida del
proyecto, y se unificaron en uno solo, para utilizarlo como ejemplo para los
proyectos venideros.
2. Implementar las herramientas creadas en la institución para la planeación de
los proyectos: durante la duración del proyecto se aplicaron las herramientas
creadas por la institución para tal efecto, lo cual mantuvo una gran unidad y
orden en el proyecto.
3. Enseñar lecciones aprendidas durante el ciclo de vida de este proyecto
específicamente: dentro del conjunto de plantillas estandarizadas existe ya la
de lecciones aprendidas la cual fue completada con la ayuda de los diferentes
compañeros miembros del equipo ejecutor, las mismas se expusieron en la
reunión de cierre efectuada el 21 de julio del 2008.
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4. Implementar la metodología aprobada por las altas esferas de la institución
para los procesos de gestión de proyectos: la documentación generada en este
documento utiliza la metodología de la institución para dicho fin.
5. Mostrar el uso de todas las herramientas creadas en la institución para,
control y seguimiento de los proyectos: en la última reunión se mostraron todas
las herramientas y metodología que se implementaron en el proyecto, se
mostró su uso correcto y su secuenciamiento.
Cada uno de los asistentes a dicha reunión se conscientizó de lo útil que es esta
metodología y se comprometieron a ponerla en práctica, lo cual se reflejará en el
buen desempeño de los proyectos.
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5. Recomendaciones
A raíz de la ejecución del proyecto de Implementación de Imagen Institucional se
demuestra la necesidad de poner en práctica, en la Dirección Administrativa de
Bienes inmuebles, el conjunto de herramientas de administración de proyectos
que nos ofrece la Administración Superior del Instituto Costarricense de
Electricidad, expuestas en este documento.
Se debe capacitar aún más al personal en las teorías de Administración de
Proyectos, lo cual hará que vaya aumentando poco a poco el interés y así su nivel
de madurez.
Se debe promover el uso del conjunto de plantillas estandarizadas actualmente
para dicho propósito, pues provee la documentación necesaria para el
seguimiento, control y cierre de los proyectos, se pueden ir implementando
paulatinamente.
El acta de constitución de proyecto debe ser un documento indispensable en todo
proyecto, ya que establece los parámetros y responsables del proyecto y con esto
se evitan problemas futuros, tales como cambios sustanciales al proyecto, para
esto debe existir un control integrado de cambios.
Se recomienda la utilización del plan de gestión en al menos los proyectos de una
magnitud considerable, como construcciones de agencias o remodelaciones
donde se de la participación de más de un profesional.
La dirección, gestión, supervisión y control deben tener una periodicidad estricta,
con el fin de no dejar pasar algún defecto que en algún momento del ciclo de vida
del proyecto pueda ser fatal.
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En lo referente al control integrado de cambios es absolutamente necesaria su
utilización, pues deja un registro de los cambios efectuados en el expediente del
proyecto y respaldan en caso de que existan atrasos provocados por esos
cambios o modificaciones de presupuesto.
Se recomienda siempre efectuar una buena gestión de cierre donde el cliente
acepte el producto del proyecto.
La comunicación es un aspecto indispensable en el que se debe trabajar
arduamente, pues fue lo que promovió el éxito de este proyecto en específico.
Por último nunca se deben dejar de lado las lecciones aprendidas, pues estas
proveen información valiosa para otros proyectos.
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7. Bibliografía
Asamblea Legislativa de Costa Rica. 1996. Ley No. 7600 – Ley de igualdad de oportunidades para las personas con capacidades diferentes. San José, CR: La Gaceta No. 112, 29 de mayo de 1996. Barrantes Echeverría, Rodrigo. 2003. Investigación: un camino al conocimiento, un enfoque cualitativo y cuantitativo. 8. Primera edición. San José, CR: EUNED. 280 p. Biblioteca Conmemorativa Orton (IICA / CATIE). 2006. Redacción de Referencias Bibliográficas (en línea). 4 ed. Turrialba, CATIE. 35 p. Disponible en http://orton.catie.ac.cr/bco/normas_de_redaccion.html. Consultado 02 de mayo. 2008. Bolaños Alvares Alvaro. 2007. Propuesta de Creación del Area de Gestión de Proyectos en la Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles del Instituto Costarricense de Electricidad. Tesis Maestría en Administración de Proyectos. San José, CR. Universidad para la Cooperación Internacional. Chamoun, Yamal. 2002. Administración Profesional de Proyectos. La Guía. México: McGraw-Hill Interamericana Editores Cleland, David y Ireland, Lewis. 2001. Manual portátil del administrador de proyectos. México: McGraw-Hill Interamericana Editores. Cleland, David y King, William. 2005. Manual para la Administración de Proyectos. Décima reimpresión. México: McGraw-Hill Interamericana Editores. Gido, Jack y Clements, James P. 2003. Administración Exitosa de Proyectos. 2. ed. México: International Thomson Editores. ICE (Instituto Costarricense de Electricidad). 2001. Reglamento Autónomo de Organización del Instituto Costarricense de Electricidad (en línea, Intranet ICE). San José, CR. Disponible en http://condir.ice/start.htm. Consultado 30 abril. 2008. ICE. 2006. Diccionario de Productos DABI. San José, CR. Dirección Administrativa de Bienes Inmuebles, ICE. ICE. 2006. b. Consejo Directivo. Reglamentos (en línea, Intranet ICE). San José, CR. Disponible en http://condir.ice/start.htm. Consultado 25 abril. 2008.
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8. Anexos
1. Charter (Acta) del Proyecto
2. Cronograma PFG
3. EDT PFG
4. Plantillas
5. Visión y Misión ICE
6. Acta de Constitución de Proyecto 7. Plan de Gestión de Proyecto 8. Minutas 9. Solicitudes de cambios 10. Cronogramas de seguimiento
11. Ordenes de Pago (Cierres Contractuales)
12. Informe Ejecutivo de Cierre
13. Acta de entrega de Productos
14. Plantilla de Lecciones Aprendidas
15. Actualizaciones
16. Ejemplo de Contratación Completa.