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PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA ENTREGA DE DOCUMENTOS DE LA SUBDIRECCIÓN DE GEOGRAFÍA Y CARTOGRAFÍA, AL CENTRO DE

INFORMACIÓN DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO AGUSTÍN CODAZZI.

JEFFERSON JOSUÉ CABRA CAMACHO

YUDY ANDREA TAVERA PEÑA

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad Tecnológica

Ingeniería de Producción – Ingeniería Mecánica

Bogotá

2015

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PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA ENTREGA DE DOCUMENTOS DE LA SUBDIRECCIÓN DE GEOGRAFÍA Y CARTOGRAFÍA, AL CENTRO DE

INFORMACIÓN DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO AGUSTÍN CODAZZI.

JEFFERSON JOSUÉ CABRA CAMACHO

YUDY ANDREA TAVERA PEÑA

Trabajo de grado para optar al título de

Ingeniero de Producción

Ingeniero Mecánico

Director: Ing. Roberto Vergara

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad Tecnológica

Ingeniería de Producción

Ingeniería Mecánica

Bogotá, 15 de Octubre de 2015

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Nota de aceptación

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Distrital Francisco José de Caldas para optar al título de Ingeniero de producción e Ingeniero Mecánico

____________________________

Director del proyecto

____________________________

Jurado

____________________________

Jurado

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AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, a su facultad Tecnológica y al cuerpo de docentes de las carreras de Ingeniería de Producción e Ingeniería mecánica por aportar sus conocimientos para nuestro desarrollo profesional.

A los profesores del Proyecto de titulación y actualización profesional Diplomado en Gestión de Operaciones Logísticas por su apoyo, guía y colaboración en la culminación de este proceso.

Por último, al tutor y jurados asignados para la evaluación de este trabajo.

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DEDICATORIA

A Dios y los ángeles;

A mis padres, hermanos,

Familiares y amigos

Por su apoyo incondicional.

Yudy Andrea Tavera Peña

A Dios, a mi madre, a

Mi hijo, a mi esposa

A mis hermanos y sobrinos,

A mis amigos y familiares

Por su ayuda en este proceso.

Jefferson Josué Cabra Camacho

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RESUMEN

Esto documento busca resolver dos problemáticas puntuales que se presentan en el Instituto Geográfico Agustín Codazzi. La primera, es la falta de sistematización de las órdenes solicitadas por los clientes, proceso que se lleva a cabo en el centro de información de la oficina de difusión y mercadeo. La segunda, es la no digitalización de las aerofotografías pancromáticas que es realizado por el grupo interno de trabajo de Imágenes de la subdirección de geografía y cartografía.

ABSTRACT

This document seeks to resolve the specific problems that arise in Agustin Codazzi geographic Institute. The first is the lack of customers orders requested systematization, process that takes place in the dissemination and marketing office central information. The second is the non-scanning panchromatic aerial photography that is performed by the internal working group of the sub-space images of geography and cartography.

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JUSTIFICACIÓN

Es importante plantear una posible solución a las demoras en los tiempos de entrega de información, ya que el Instituto Geográfico Agustín Codazzi es una entidad que presta un servicio único por ser de índole estatal y el enfoque empresarial en la actualidad busca una satisfacción total del cliente; es en este aspecto donde el IGAC presenta falencias por generar problemas de sobrecostos a algunos de sus clientes que deben viajar para solicitar la información y luego volver por ella sin obtener lo requerido.

Es por esta razón que se debe enfocar en el desarrollo de estrategias donde la logística del servicio tiene gran importancia; porque aplicando nuevas herramientas o metodologías que ayudaran a la eficiencia de los procesos involucrados en el copiado de la información solicitada por el cliente, por otra parte se mejorarían las competencias del personal humano del IGAC, las cuales pueden llevar a convertir la entidad en una empresa eficiente.

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 14

1. GENERALIDADES 15

1.1 PROBLEMA 15

1.1.1. Descripción 15

1.1.2. Formulación 16

1.2 OBJETIVOS 17

1.2.1. General 17

1.2.2. Específicos 17

1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE 17

1.4 METODOLOGÍA 18

2. MARCO REFERENCIAL 19

2.1 MARCO HISTÓRICO 19

2.1.1. Instituto Geográfico Agustín Codazzi (IGAC) 19

2.2 MARCO TEÓRICO 21

2.2.1. Cadena de suministro 21

¿Qué es una cadena de suministro? 21 2.2.1.1

2.2.2. Logística del servicio al cliente 23

¿Qué es logística? 23 2.2.2.1

Servicio al cliente 24 2.2.2.2

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Logística del servicio al cliente. 24 2.2.2.3

2.2.3. Servucción 26

2.2.4. ¿Qué son los indicadores logísticos? 26

Objetivos de los indicadores logísticos (Garcia, 2011) 27 2.2.4.1

Características de los indicadores de la gestión logísticos (Garcia, 2011) 27 2.2.4.2

Lineamientos para especificar un indicador 28 2.2.4.3

Como implementar los indicadores 29 2.2.4.4

3. INSTITUTO GEOGRÁFICO AGUSTÍN CODAZZI (IGAC) 30

3.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 32

3.1.1. Misión 32

3.1.2. Visión 32

3.1.3. Política del Sistema de Gestión Integrado – SGI 32

3.1.4. Objetivos de calidad 33

3.1.5. Valores institucionales 34

3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 34

3.3 PORTAFOLIO 35

3.4 PROCESOS 37

3.4.1. Venta al público por parte del Centro de Información de la Oficina de

Difusión y Mercadeo 37

3.4.2. Entrega de productos por parte del centro de cómputo de la subdirección de

geografía y cartografía al centro de información 38

3.5 RECURSOS 39

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4. PROPUESTA 40

5. RESULTADOS 46

6. CONCLUSIONES 52

7. RECOMENDACIONES 53

8. BIBLIOGRAFÍA 54

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FIGURAS

Figura 1. Etapas de la cadena de suministro de un detergente (SUNIL CHOPRA,

2008) 22

Figura 2. Etapas de la cadena de suministro (SUNIL CHOPRA, 2008) 23

Figura 3.Triangulo de los servicios de Kart Albrecht 1985 25

Figura 4: Valores. http://igacnet.igac.gov.co/ 34

Figura 5. Organigrama. http://igacnet.igac.gov.co/ 34

Figura 6. Productos a la Venta IGAC. 36

Figura 7. Trámites y Servicios que se pueden realizar en el IGAC. 36

Figura 8. Proceso venta al público 37

Figura 9. Flujo de Proceso modulo facturas centro de información – centro de

cómputo 39

Figura 10. Flujograma ventas de productos y/o servicios sede central actual 41

Figura 11. Flujograma ventas de productos y/o servicios sede central propuesto 42

Figura 12. Ejemplo DataMatrix, codificación de datos 2d 43

Figura 13. Formulario radicación de factura Geocarto 44

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TABLAS

Tabla 1. Pasó a paso para implementar indicadores 29

Tabla 2. Presupuesto para el año 2015. 39

Tabla 3. Informe de ventas totalizadas por producto 48

Tabla 4. Resumen de facturas tercer trimestre del 2015. 49

Tabla 5. Evidencias de demoras tercer trimestre 2015. 50

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GRÁFICOS

Gráfico 1. Índices del porcentaje de entrega de copiado. 49

Gráfico 2. Pareto porcentaje de entrega de copiado. 50

Gráfico 3. Índices del porcentaje de entrega después de 5 días. 51

Gráfico 4. Pareto por tipo de demoras 51

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo es un estudio del proceso de entrega de información de cartografía básica, información digital y trabajos fotográficos en el instituto geográfico Agustín Codazzi una entidad estatal, el cual está encargado de difundir la información catastral, geográfica, cartográfica de Colombia.

Este proyecto se desarrolla en el centro de cómputo de la subdirección de geografía y cartografía al centro de información de la oficina de difusión y mercadeo, con sede en la ciudad de Bogota D.C., donde se evidencio el incumplimiento en la entrega de trabajos solicitados por los clientes externos, que se deben a dos factores, el mal diligenciamiento de la orden de servicio por no tener una sistematización de este procedimiento, y la demora en el escaneo de las aerofotografías pancromáticas que aún no se encuentran digitalizadas; ante esta situación se presentara la propuesta de posible solución a esta problemática.

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1. GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

1.1.1. Descripción

En el instituto geográfico Agustín Codazzi, se está presentando un incumplimiento en el tiempo de entrega de productos de aerofotografías, cartografía básica, modelos digitales de terreno y ortofotomosaicos a los clientes; éstos son realizados en la Subdirección de Geografía y Cartografía del Instituto y copiados por 3 personas en el centro de cómputo, los cuales son los encargados de buscar, copiar, enviar las solicitudes a impresión y dejar los cd’s o dvd’s en la oficina de la secretaria de la Subdirección, donde el personal del centro de información los recoge para posteriormente ser entregados a los clientes. Según el centro de información el tiempo mínimo estipulado de entrega es de 4 días, para solicitudes de un máximo de 5 unidades, si son más unidades de pedido se incrementa el tiempo de entrega.

El incumplimiento se centraliza en dos dependencias del instituto las cuales son: oficina de difusión y mercadeo (centro de información) y la subdirección de geografía y cartografía (centro de cómputo y el Grupo Interno de Trabajo de imágenes satelitales). En el centro de información se presenta el mal diligenciamiento de la orden de trabajo (Factura de venta), ya que el proceso de solicitud se llena a mano, dando posibilidades a errores ortográficos y fallas de caligrafía, generando confusiones al personal de facturación; Esto se considera una falta grave, ya que muchas veces, se filtra el error hasta que el cliente recibe el pedido y se da cuenta que no es lo que solicito. Si el pedido solicitado no está sistematizado se aplica el mismo tiempo inicial que se le informo al usuario.

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En la subdirección de geografía y cartografía, la no sistematización de las aerofotografías pancromáticas existentes, el límite de escaneos diarios y luego la compresión de las mismas, además el tipo de contrato del personal asociado al proceso hace que el tiempo de entrega estipulado no se cumpla en algunas ocasiones. Al ser solicitadas se debe esperar a que sean escaneadas (ya que se encuentran en rollos de películas) y luego comprimidas para poder ser copiadas y entregadas al centro de información. Los escáner que se tienen para este fin son tres, dos automáticos y uno manual; este último es el más usado para responder las solicitudes externas, puesto que al ser manual se puede montar y desmontar los rollos con mayor facilidad, cada aerofotografía pancromática se demora 20 minutos en estar escaneada y las 2 personas que realizan esta función tienen un turno de 6 horas, por lo tanto el máximo de aerofotografías pancromáticas escaneadas al día es de 36; dependiendo de la carga de trabajo la sistematización de una fotografía pancromática puede demorar dos a tres días, tomándose la mitad del tiempo de entrega que se le establece al cliente.

Los escáneres automáticos solo deben ser manipulados por un funcionario de planta y éste cada 30 días, sale de comisión 15 días. La comisión corresponde a la toma de aerofotografías aéreas según planes de vuelo establecidos por el instituto. La exclusividad de la tarea se debe al costo de los equipos, y en el instituto no se ha brindado capacitación a las otras dos personas debido a que ellos son personal por contratación de prestación de servicios; este tipo de contratación se presta para que al terminar los contratos, no se cuente con esas personas para realizar las tareas asignadas, ya sea en el escáner o en el centro de cómputo.

1.1.2. Formulación

¿Cómo lograr disminuir las demoras y devoluciones de los productos que entrega la subdirección de geografía y cartografía al centro de información, en los plazos determinados por la oficina de difusión y mercadeo?

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1.2 OBJETIVOS

1.2.1. General

Diseñar una propuesta para que se dé cumplimiento en el proceso de entrega de productos por parte de la Subdirección de Geografía y Cartografía, al centro de información del IGAC, dentro de los tiempos preestablecidos para así reducir las quejas y reclamos por parte de los clientes.

1.2.2. Específicos

•••• Determinar requerimientos y necesidades del proceso. •••• Identificar lineamientos para que los funcionarios trabajen coordinadamente

entre áreas, con el fin de mejorar el tiempo de entrega de los pedidos. •••• Enunciar una herramienta o metodología sería la más indicada para que

identifique los puntos críticos y contribuya a la disminución de quejas y devoluciones.

1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE

Realizar un planteamiento para mejorar el tiempo de entrega de los productos como: aerofotografías, cartografía básica, modelos digitales de terreno y ortofotomosaicos, que tiene como responsable a la subdirección de geografía y cartografía; implementando indicadores KPI en los grupos internos de trabajo involucrados con la entrega de productos a los clientes; donde a través de estas medidas de rendimiento, se van a evaluar el desempeño y resultado de cada parte del proceso, para así observar las falencias y en base a estas poder generar planes de acción y mejora.

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1.4 METODOLOGÍA

Para realizar la propuesta para que se disminuyan las quejas y reclamos por parte de los clientes, por el no cumplimiento en el tiempo de entrega de productos, por parte de la Subdirección de Geografía y Cartografía al centro de información del Instituto Geográfico Agustín Codazzi se trabajara con la siguiente metodología:

1. Identificación de los puntos de quiebre de la cadena de abastecimiento de la empresa para buscar posibles soluciones.

2. Levantamiento de información que permita establecer el planteamiento del problema.

3. Buscar por medio de que herramienta o metodología se puede dar solución a la problemática anteriormente mencionada.

4. Generar la propuesta de posible solución.

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2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO HISTÓRICO

2.1.1. Instituto Geográfico Agustín Codazzi (IGAC)

Es la entidad encargada de producir el mapa oficial y la cartografía básica de Colombia, elaborar el catastro nacional de la propiedad inmueble, realizar el inventario y caracterización de los suelos del país, adelantar investigaciones geográficas como apoyo al desarrollo territorial, capacitar y formar profesionales en tecnologías de información geográfica y coordinar la Infraestructura Colombiana de Datos Espaciales (ICDE), con el fin de apoyar los procesos de planificación y ordenamiento territorial.

En 1950, la entidad adopta el nombre con el que actualmente se conoce para honrar la memoria del cartógrafo italiano Agustín Codazzi, por cumplirse el primer centenario de la iniciación de trabajos de la célebre Comisión Corográfica, encargada de elaborar las cartas de las provincias en las que entonces se dividía la Nueva Granada en el siglo XIX. En 1969, como resultado de la reforma administrativa del gobierno del presidente Carlos Lleras, el IGAC crea la división de estudios geográficos, adquiere importancia la edición del Atlas Básico de Colombia, que puso por primera vez al alcance de la población escolar un documento global sobre las características de nuestro país.

El pasado mes de agosto del 2015 el IGAC celebro sus 80 años de servicio al país; donde por ser el ente nacional es el principal y mayor promotor de todo lo referente a la cartografía, geografía, catastro y agrología.

Los siguientes son algunos hechos importantes en la última década del instituto:

20

2003: Se publica el Mapa de Suelos de Colombia a escala 1:500.000, que presenta y recopila la información disponible relacionada con levantamiento de suelos, geología, geomorfología, clima, vegetación, cartografía básica, productos de sensores remotos entre otras. Se modifica el mapa elaborado por el Instituto en 1982. Da inicio el proyecto ICARE: Integración de Catastro y Registro, buscando indicar la situación legal completa del territorio Colombiano incluyendo derechos y restricciones públicas.

2005: La empresa certificadora RVQi Colombia Ltda. Valida la implementación y la conformidad de los requisitos NTCISO 9001:2000, le otorga al IGAC la certificación en calidad para los procesos de servicios de análisis, expedición de certificados catastrales, de planos prediales y de información geodésica, incluida la Red Magna.

2006: El Instituto se integra a la recién creada Comisión Nacional del Espacio y se encarga de la administración su portal. Entra en funcionamiento el Geoportal de Colombia, con el objetivo de fortalecer la producción de información geoespacial en las diferentes entidades del Estado y promover su intercambio, acceso y uso. Así lograr que el país cuente con información geográfica armonizada y estandarizada.

2013: Se posesiona el actual director Juan Antonio Nieto Escalante. Sus principales logros son la realización de un convenio de titulación de vivienda con Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio; el fortalecimiento de la alianza con los catastros descentralizados, en particular de Antioquia; se actualizaron catastralmente 127 municipios y se modernizó el Laboratorio Nacional de Suelos.

2014: Los principales avances son la creación de la resolución de cabida y linderos, y el trabajo interinstitucional con el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural para la formalización de la propiedad rural. Actualmente se están actualizando catastralmente 75 municipios. Se firma de un convenio de cintas magnéticas con USAID para superar y agilizar el retraso de procesos llevados en sentencias y órdenes judiciales en temas de víctimas y restitución de tierras, con las entidades del Estado pertenecientes al SNARIV.

2014: Se adelanta el Plan Nacional de Cartografía a escala 1:25.000 en toda la zona Centro y Pacífico de Colombia para 2015. El primer avance es la creación del Centro de Producción Cartográfica, con sede en Pasto, que por primera vez desconcentra esta labor del instituto. Se divulga el estudio sobre conflictos de uso

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de suelos, mediante la realización sistemática de foros regionales (Llanos, Caribe y Pacífico).

2.2 MARCO TEÓRICO

2.2.1. Cadena de suministro

¿Qué es una cadena de suministro? 2.2.1.1

La cadena de suministro en la compilación de todas las partes o acciones que se involucran en alcanzar una orden de pedido ya sea directas o indirectamente, buscando la satisfacción del cliente al recibir su pedido. En la cadena de suministro se involucra el fabricante, proveedor, vendedores, almacenistas, transportistas y en algunos casos se puede involucrar al cliente. Cada sector de los que trabaja en la cadena, involucra a todas sus áreas que intervienen en la orden del cliente, esto quiere decir, que el fabricante debe tener presente sus departamentos de compras, fabricación, ventas, despacho, y no menos importante el servicio al cliente.

Un ejemplo puede ser: “Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que él visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles más bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1, donde las flechas indican la dirección del flujo del producto físico.” (SUNIL CHOPRA, 2008)

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Figura 1. Etapas de la cadena de suministro de un d etergente (SUNIL CHOPRA, 2008)

Una buena cadena de suministro tiene que ser de constante movimiento, dinámica y tiene que tener un alto flujo de información, durante todas las etapas, el flujo inicia desde el cliente al momento de ir a realizar la compra, pasa por el sistema de información que registra la compra hecha, posterior al inventario del almacén donde hace la compra, cuando el inventario se baja, continua con el área de compras, llega la solicitud al proveedor, el cual realiza el mismo trámite desde una visión interna, esto se contempla como una cadena de suministro en otra cadena de suministro que interactúan entre ellas, y dependen de un cliente inicial. Tomando esto como referencia, los clientes son la base de cualquier cadena de suministro, sin clientes no existe cadena, por eso el objetivo principal de estas es satisfacer las necesidades de los clientes, y en sus procesos generar una ganancia. Las cadenas de suministro también se les conocen como redes, por todo el flujo que maneja y la interacción de las etapas entre ellas, teniendo esto presente, el nombre más preciso que se puede usar es redes de suministro. La descripción grafica de la red de suministro se ve en la figura 2.

Compañía maderera

Fabricante de papel

Empaques Tenneco

P&G y otros fabricantes Wal-Mart

o un CD

De un tercero

Tienda Wal-Mart

Cliente

Fabricante de químico Productor de

plástico

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Figura 2. Etapas de la cadena de suministro (SUNIL CHOPRA, 2008)

Cada una de las etapas a través de la cadena de suministro se conecta mediante el producto, los fondos y la información, este diagrama muestra que los flujos corren en ambas direcciones, y puede ser administrada o manejada por una de las etapas, este grafico es un esquema general, no quiere dar interpretación de que todas las redes funcionan de la misma forma, unas pueden ser con menos etapas u otras con mas, esto va a depender del diseño del producto y como se va a realizar todo el proceso hasta llegar a las manos del consumidor final.

2.2.2. Logística del servicio al cliente

¿Qué es logística? 2.2.2.1

La logística es la unión de diferentes medios, métodos e infraestructura (interna, externa o física) para llevar a cabo una tarea, es el departamento de la organización que se establece de llevar la organización del sistema de información y mercancías. Para poder realizar esta actividad se debe de realizar trabajos matemáticos, dependiendo del área y sector pueden ser muy complejos.

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Si se quiere establecer un término más globalizado asociado al mundo moderno se puede decir que “La disciplina de la administración cuyo objeto es la adquisición, movilización, intercambio y entrega de bienes y los servicios que la organización consume o produce para permitir sobrevivir y obtener ventajas competitivas en un medio altamente dinámico, mediante la reducción de costos operativos y la generación de valor agregado en lo que compete”1.

Servicio al cliente 2.2.2.2

Se puede definir como el conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas por parte del suplidor o proveedor, con el fin de entregar un producto o servicio al cliente en las condiciones y tiempo que el necesite. Se puede decir que el servicio al cliente es una herramienta de mejora continua, en toda la cadena de suministro.

En la actualidad el servicio al cliente se establece como una economía de servicios, según lo dice Gronross (1994), esto está dado a muchas razones, la principal se puede establecer que se ha convertido en una fuente de riqueza y una fuente de empleo para gran parte de la sociedad, la participación de estas empresas y servicios al PIB (producto interno bruto) van en aumento día a día, sin importar las recesiones económicas esta sector económico se mantiene a la alta.

Logística del servicio al cliente. 2.2.2.3

En la evolución continua del mercadeo la gran variedad de productos y la producción masiva que se evidencia en el mundo, establecen el enfoque hacia dónde va la comercialización de bienes y servicios. Se puede establecer que gran

1 Gestión empresarial de la logística en salud. Dr. Jaime Otero M. Facultad de medicina de la universidad Nacional Mayor de San Marcos. 2003. (on line 09/03/2007)

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parte del mejoramiento productivo se debe al avance tecnológico y automatización de la forma como se manufactura, se embala, moviliza y distribuye. Utilizando menos mano de obra pero más calificada.

La logística en la actualidad solo se encarga de la distribución física del bien o servicio, pero los gerentes logísticos y de distribución deben de llegar a niveles superiores donde se debe de evidenciar un interés en el servicio al cliente, ya que este indicador, va a establecer la aceptación del producto que se está entregando.

Pada poder tener un buen dominio de las tareas que tienen que ver con el servicio al cliente es muy importante reconocer los factores que interactúan con el servicio y papel que desempeña en el área comercial, de esta forma se establece una relación cerrada entre cliente y proveedor.

Para poder entender claramente la relación que hay entre el cliente, la empresa y los servicios que esta presta; se utiliza el triángulo de servicio, esto es fundamental al momento de generar una iniciativa pro-cliente.

Figura 3.Triangulo de los servicios de Kart Albrech t 1985

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2.2.3. Servucción

La Servucción la podemos definir como la logística organizacional, de elementos físicos y humanos, que está basada en la interacción cliente-empresa; Es el diseño inicial para la elaboración de las características de la prestación del servicio, enfocadas en obtener este resultado.

En la Servucción es importante aclarar que el cliente tiene una comunicación activa e importante en el desempeño de la ésta, conociendo que si no existiera el usuario final no existiría mercado.

Para este sistema, el objetivo general está enfocado en la satisfacción total de las necesidades del cliente, porque esto va a garantizar que el consumidor de nuestro servicio quiera repetirlo, más de una vez por su alto grado de aceptación.

Al final podemos decir que la Servucción “Todo engranaje detrás de la prestación de un buen servicio”.

2.2.4. ¿Qué son los indicadores logísticos?

Son resultados numéricos obtenidos mediante la aplicación de la gestión logística, los cuales permiten realizar evaluaciones de cada proceso y su desempeño, a lo largo de la cadena de valor, iniciando por la recepción, pasando por el almacenamiento, inventarios, despachos, distribución , entregas , facturación y flujos de información que involucran los socios del negocio. Es de vital importancia que las empresas desarrollen los indicadores de gestión logística, buscando

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encontrar la mejor habilidad de aplicación al momento de utilizar la información de manera oportuna, que en otras palabras quiere decir toma de decisiones.

Objetivos de los indicadores logísticos (Garcia, 2 011) 2.2.4.1

• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales

• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.

• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)

Características de los indicadores de la gestión l ogísticos (Garcia, 2.2.4.2

2011)

Cuantificables : Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas.

Consistentes: Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma información para que pueda ser comparable en el tiempo.

Agregables: Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.

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Comparables: Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder comparase con similares indicadores de similares industrias.

Lineamientos para especificar un indicador 2.2.4.3

Nombre: Se hace de vital importancia identificar y diferenciar un patrón de otro, esta diferenciación también se tiene que evidenciar en el objetivo y su utilidad.

Fórmula matemática de cálculo: Se debe de dejar claro cuál va a ser la fórmula matemática con la cual se van a obtener los valores, esto nos permite identificar rápidamente los factores y su interacción.

Unidades: Se debe dejar en claro cuáles son las unidades de medición, lo cual deja claro el estudio realizado y se identifican si son acordes a los factores a relacionar.

Glosario: Se Precisa de vital importancia que los indicadores se encuentren documentados, esto con el fin de buscar especificar de manera precisa los factores que interactúan al realizar el cálculo.

Metas establecidas: Todos los indicadores deben de manejar una meta a la cual se quiere llegar, esto va a servir de tal manera que se puede hacer seguimiento al cumplimiento o no del objetivo que se quiere alcanzar.

Comportamiento histórico: Se debe de establecer una tendencia de los indicadores después de haber realizado un correcto registro de los valores por un periodo oportuno de tiempo.

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Como implementar los indicadores 2.2.4.4

Antes de iniciar con una implementación de indicadores se deben de tener dos cosas claras, que esta correcto y como se hace correctamente, si tenemos claro desde el principio hacer las cosas correctas de la manera correctamente estamos enfocados en el camino de la efectividad y la mejora de la producción.

Hablando logísticamente, los indicadores se deben de plantear para las actividades que contribuyan con el objetivo logístico planteado por la empresa, para poder conseguir esto, se debe de tener en cuenta la siguiente tabla:

1. Identificar qué proceso logístico se va a medir

2. Establecer cada etapa del proceso

3. Realizar la definición del objetivo del indicador y las variables

4. Realizar una recolección de información, que me ayuden a la solución del objetivo

5. Cuantificar y graficar las variables

6. Establecer el indicador que se quiere controlar

7. Realizar comparación con el objetivo planteado inicialmente

8. Hacer seguimiento periódico y analizar los resultados obtenidos

9 Realizar planes de acción en busca de mejorar continuamente el indicador

Tabla 1. Pasó a paso para implementar indicadores

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3. INSTITUTO GEOGRÁFICO AGUSTÍN CODAZZI (IGAC)

El IGAC es un establecimiento público del orden nacional, que tiene como objetivo cumplir el mandato constitucional referente a la elaboración y actualización del mapa oficial de la República de Colombia; desarrollar las políticas y ejecutar los planes del Gobierno Nacional en materia de cartografía, agrología, catastro y geografía, mediante la producción, análisis y divulgación de información catastral y ambiental georreferenciada, con el fin de apoyar los procesos de planificación y ordenamiento territorial, además de formar profesionales en tecnologías de información geográfica y coordinar la Infraestructura Colombiana de Datos Espaciales (ICDE).

En 1950, la entidad adopta el nombre con el que actualmente se conoce para honrar la memoria del cartógrafo italiano Agustín Codazzi, por cumplirse el primer centenario de la iniciación de trabajos de la célebre Comisión Corográfica, encargada de elaborar las cartas de las provincias en las que entonces se dividía la Nueva Granada en el siglo XIX. En 1969, como resultado de la reforma administrativa del gobierno del presidente Carlos Lleras, el IGAC crea la división de estudios geográficos, adquiere importancia la edición del Atlas Básico de Colombia, que puso por primera vez al alcance de la población escolar un documento global sobre las características de nuestro país.

El pasado mes de agosto del 2015 el IGAC celebro sus 80 años de servicio al país; donde por ser el ente nacional es el principal y mayor promotor de todo lo referente a la cartografía, geografía, catastro y agrología.

Los siguientes son algunos hechos importantes en la última década del instituto:

2003: Se publica el Mapa de Suelos de Colombia a escala 1:500.000, que presenta y recopila la información disponible relacionada con levantamiento de suelos, geología, geomorfología, clima, vegetación, cartografía básica, productos de sensores remotos entre otras. Se modifica el mapa elaborado por el Instituto

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en 1982. Da inicio el proyecto ICARE: Integración de Catastro y Registro, buscando indicar la situación legal completa del territorio Colombiano incluyendo derechos y restricciones públicas.

2005: La empresa certificadora RVQi Colombia Ltda. Valida la implementación y la conformidad de los requisitos NTCISO 9001:2000, le otorga al IGAC la certificación en calidad para los procesos de servicios de análisis, expedición de certificados catastrales, de planos prediales y de información geodésica, incluida la Red Magna.

2006: El Instituto se integra a la recién creada Comisión Nacional del Espacio y se encarga de la administración su portal. Entra en funcionamiento el Geoportal de Colombia, con el objetivo de fortalecer la producción de información geoespacial en las diferentes entidades del Estado y promover su intercambio, acceso y uso. Así lograr que el país cuente con información geográfica armonizada y estandarizada.

2013: Se posesiona el actual director Juan Antonio Nieto Escalante. Sus principales logros son la realización de un convenio de titulación de vivienda con Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio; el fortalecimiento de la alianza con los catastros descentralizados, en particular de Antioquia; se actualizaron catastralmente 127 municipios y se modernizó el Laboratorio Nacional de Suelos.

2014: Los principales avances son la creación de la resolución de cabida y linderos, y el trabajo interinstitucional con el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural para la formalización de la propiedad rural. Actualmente se están actualizando catastralmente 75 municipios. Se firma de un convenio de cintas magnéticas con USAID para superar y agilizar el retraso de procesos llevados en sentencias y órdenes judiciales en temas de víctimas y restitución de tierras, con las entidades del Estado pertenecientes al SNARIV.

2014: Se adelanta el Plan Nacional de Cartografía a escala 1:25.000 en toda la zona Centro y Pacífico de Colombia para 2015. El primer avance es la creación del Centro de Producción Cartográfica, con sede en Pasto, que por primera vez desconcentra esta labor del instituto. Se divulga el estudio sobre conflictos de uso de suelos, mediante la realización sistemática de foros regionales (Llanos, Caribe y Pacífico).

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3.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA

3.1.1. Misión

Producir, proveer y divulgar información y conocimiento, en materia de cartografía, agrología, catastro, geografía y tecnologías geoespaciales, y regular su gestión, en apoyo a los procesos de planificación y desarrollo integral del país.

3.1.2. Visión

Ser la entidad líder en la producción y difusión de información, productos, servicios y conocimientos en cartografía, agrología, catastro, geografía y tecnologías geoespaciales, en el ámbito nacional y latinoamericano.

3.1.3. Política del Sistema de Gestión Integrado – SGI

En el Instituto Geográfico Agustín Codazzi nos comprometemos a producir, proveer y divulgar información y conocimiento confiable y oportuno, en geografía, cartografía, agrología, catastro y tecnologías geoespaciales, que cumplan con las disposiciones legales, ambientales, técnicas y otros requisitos, así como con los compromisos adquiridos para la satisfacción de los clientes, con el mejoramiento continuo de la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema de Gestión Integrado, con la prevención de la contaminación, disminución y/o eliminación de los impactos ambientales negativos generados en el desempeño de nuestras actividades, productos o servicios a través de la implementación de herramientas de gestión y la aplicación de buenas prácticas profesionales con el fin de contribuir al logro integral de los objetivos institucionales.

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3.1.4. Objetivos de calidad

1. Garantizar la calidad de los productos y servicios ofrecidos por el IGAC, mediante la implementación de estándares de información geográfica en el marco del Comité 028 de ICONTEC.

2. Garantizar la oportuna y permanente disponibilidad de los productos y servicios y su acceso por parte de los clientes.

3. Lograr la satisfacción de nuestros clientes por medio del cumplimiento de las especificaciones técnicas y los compromisos adquiridos.

4. Fortalecer la investigación, el desarrollo y la innovación de productos, servicios y tecnologías de información geográfica, mediante el diseño e implementación de herramientas que permitan su articulación y puesta en marcha.

5. Garantizar el funcionamiento permanente y adecuado de la plataforma tecnológica requerida para la producción y prestación de los servicios, mediante la ejecución de un Plan de gestión de tecnologías de la información y las Telecomunicaciones y el cumplimiento de la estrategia de Gobierno en Línea.

6. Facilitar y optimizar el desempeño de los servidores públicos de la Entidad, mediante la elaboración y ejecución de un Código de Ética y Buen Gobierno, un Plan anual de capacitación y un Plan anual de Bienestar y salud ocupacional.

7. Desarrollar actividades que permitan la generación de productos y servicios ambientalmente amigables.

8. Evaluar periódicamente la eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos que conforman el Sistema de Gestión Integrado.

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3.1.5. Valores institucionales

Figura 4: Valores. http://igacnet.igac.gov.co/

3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 5. Organigrama. http://igacnet.igac.gov.co/

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Consejo Directivo: Está compuesto por el Director del Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, quien actúa como Presidente, el Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural; el Ministro de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial; el Ministro de Defensa Nacional; el Director del Departamento Nacional de Planeación, DNP, y dos representantes del Presidente de la República

3.3 PORTAFOLIO

Los productos que el Instituto Geográfico Agustín Codazzi tiene a la venta para el público en general son los siguientes:

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Figura 6. Productos a la Venta IGAC.

En el IGAC también se puede realizar los siguientes trámites y servicios; la mayoría se hacen de manera presencia y algunos otros por medio de la página web: www.igac.gov.vo

Figura 7. Trámites y Servicios que se pueden realiz ar en el IGAC.

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3.4 PROCESOS

3.4.1. Venta al público por parte del Centro de Inf ormación de la Oficina de

Difusión y Mercadeo

En el siguiente diagrama de flujo evidenciamos el paso a paso del proceso de venta al público, el que realiza un usuario cuando requiere algún producto que suministre el IGAC.

Figura 8. Proceso venta al público

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3.4.2. Entrega de productos por parte del centro de cómputo de la

subdirección de geografía y cartografía al centro d e información

Para la subdirección de geografía y cartografía; en este caso particular, el centro de cómputo, el procedimiento inicia con la solicitud realizada por el usuario en la Oficina de Difusión y Mercadeo de Información, cuando la factura de venta es radicada en el sistema de información Geocarto, donde un técnico de apoyo del Centro de Información debe verificar que la información en el sistema corresponda con la solicitada.

Las solicitudes de Facturación están disponibles para los usuarios de la Oficina de Difusión y Mercadeo de Información que requieran información de la Subdirección de Geografía y Cartografía.

El técnico de apoyo de la administración de la información del centro de cómputo, debe verificar que la información solicitada esté disponible y posteriormente copiar lo solicitado en medios ópticos (CD o DVD), si lo requieren de forma digital; o si es impresa, copiar la información en el repositorio del escáner para que las personas encargadas realicen las impresiones requeridas.

El proceso dentro de la subdirección de geografía y cartografía lo vemos reflejado en el siguiente flujograma:

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Figura 9. Flujo de Proceso modulo facturas centro de información – centro de cómputo

3.5 RECURSOS

El presupuesto del INSTITUTO GEOGRÁFICO AGUSTÍN CODAZZI - IGAC, está constituido por recursos de funcionamiento e inversión, donde el 34.79% de la asignación inicial por Ley de Presupuesto para el año 2015 corresponde a funcionamiento ($52,169 millones) y el 65.21% para inversión ($97,793 millones).

Tabla 2. Presupuesto para el año 2015.

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4. PROPUESTA

El Instituto Geográfico Agustín Codazzi por ser de carácter oficial y nacional tiene la ventaja competitiva y estratégica sobre las demás empresas, ya sean públicas o privadas; por ser el encargado de producir los suministros para muchas empresas en Colombia, al tener la facilidad de adquirir los permisos pertinentes para la obtención de las materias primas de dichos productos. Además, por el mismo hecho de ser una empresa pública, cualquier tipo de persona puede obtener beneficios según su condición social; por ejemplo, un menor costo en los productos si se es estudiante.

Por esta razón nos centramos en el mejoramiento de la atención al cliente y en que a pesar de ser un ente público, el servicio sea óptimo y ejemplar para otras empresas del mismo sector. Todas las interacciones con el cliente se rige por un principio: El cliente no siempre tiene la razón, pero siempre está primero (ALBRECHT, 1991); cumpliéndose así que el cliente es el punto focal de cualquier organización como se observa en el triángulo del servicio.

La primer propuesta es centralizar por medio de una herramienta informática los dos aplicativos que se manejan donde se pueda realizar facturación y evidencia del proceso de copiado, de los productos que entrega la subdirección de geografía y cartografía; ya que las facturas se realizan por el sistema de información ERP que contiene toda la información del instituto y el sistema de información Geocarto que controla las solicitudes tanto para clientes internos como para externos de la subdirección de cartografía y geografía; para que las personas del centro de información no tengan que diligenciar dos veces la misma factura.

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Figura 10. Flujograma ventas de productos y/o servi cios sede central actual

En el flujograma anterior observamos que en los numerales 3 y 5 se deben realizar el ingreso de los datos a los dos módulos de trabajo, tanto al módulo de facturación e inventarios que maneja la oficina de difusión y mercadeo como al módulo de facturas del sistema de información Geocarto que maneja el centro de cómputo de la subdirección de geografía y cartografía.

Ahora veremos la comparación con el flujograma de la propuesta presentada donde se aprecia cómo se realizaría el proceso con un solo sistema de información que alimente a las dos dependencias involucradas.

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Figura 11. Flujograma ventas de productos y/o servi cios sede central propuesto

La segunda propuesta se piensa con el fin de dar solución al problema presentado por el mal diligenciamiento de la orden de trabajo se evaluaron varias posibles soluciones, en las que están la implementación de un formato digital para el llenado de la solicitud e imprimirla, con la que el cliente va a facturación y realiza la compra del servicio.

Por último se evaluó, la implementación de una codificación de los productos y servicios por código de barras, desde nuestro punto de vista esta es la mejor solución al problema de diligenciamiento de la orden de trabajo, para la selección de cual tipo de códigos de barras se valuaron factores como la capacidad de productos a codificar, la cantidad de información que se puede suministrar en el código, la durabilidad que tendrá en el mercado la solución, entre otros factores.

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El código seleccionado es el “DataMatrix” (figura 9,) según la entidad reguladora de código de barras en más de 150 países GS1 definición lo siguiente;” DataMatrix es un código de barras de matriz 2D o bidimensional que puede ser impreso como un símbolo cuadrado o rectangular, compuesto por puntos individuales o cuadrados, la representación es un cuadriculado ordenado de puntos oscuros y claros, bordeado por un buscador de patrón.

DataMatrix es capaz de codificar datos de longitudes variables, por lo tanto el tamaño del símbolo resultante varía según la cantidad de datos codificados, La inclusión de las simbologías bidimensionales GS1 Datamatrix permite la identificación de productos pequeños, e incorporar gran cantidad de información en un mismo código”

Figura 12. Ejemplo DataMatrix, codificación de dato s 2d

Para poder realizar esta labor con éxito se tiene que hacer un levantamiento pleno de los productos que tiene el instituto y todas las referencias que se manejan de las aerofotografías, cartografía básica, modelos digitales de terreno y ortofotomosaicos, teniendo en cuenta que hay documentación desde el año 1965, y que en 1101 municipios (DANE,2012), de los cuales se tienen registros de varios vuelos y varios años, un ejemplo de la información que puede contener una solicitud está en la figura 10.

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Figura 13. Formulario radicación de factura Geocart o

El código DataMatrix tiene la ventaja que se puede incluir toda la información necesaria para cada referencia, evitando confusión al momento de realizar la solicitud del pedido, solo se tendría que asignar una impresora, para que realice la impresión de la solicitud, e implementar un lector de este tipo de códigos, y a futuro si el cliente necesita la misma información y tiene su solicitud con el código Datamatrix, seria realizar el escáner del mismo, sin necesidad de realizar una búsqueda del producto que el necesite.

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Para este proceso se plantean dos posibles soluciones que permitirán que la logística de servicio sea dinámica y ayude a cumplir con la política de calidad del Instituto. La primera es agilizar el proceso de escaneo de las aerofotografías pancromáticas que aún no se han sistematizado, aumentando el número de horas de los turnos que actualmente se manejan, de 6 horas pasaría a 8 horas, aumentando así los escaneos diarios de 36 a 48. Otra opción es contratar a una tercera persona que realice un tercer turno de 6 horas completando 18 horas diarias para un total de 54 aerofotografías escaneadas diariamente en el escáner manual; disminuyendo así los tiempos de entrega al cliente.

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5. RESULTADOS

En la realización del presente trabajo se tuvieron en cuenta los siguientes hallazgos generales. Al comparar el número total de facturas vendidas con respecto a las facturas donde solicitan aerofotografías, como lo observamos en la siguiente tabla; donde se tuvo en cuenta el comportamiento de las ventas desde el 1 de enero hasta el 30 de septiembre del presente año, de los productos suministrados por la subdirección de geografía y cartografía; claramente se evidencio que el producto más requerido son las aerofotografías ya sean pancromáticas o digitales.

Tabla continúa en la siguiente página

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Tabla continúa en la siguiente página

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Tabla 3. Informe de ventas totalizadas por producto

Este indicador reflejo que las aerofotografías es uno de los productos más vendidos; como también en algunos casos, es el producto que por sus procesos de escaneo, compresión y copiado presenta demoras para ser entregado a tiempo, al menos en el tiempo estipulado por el instituto que es mínimo de 4 días.

PRODUCTOS CANTIDAD Copiadas en 0 días 53 Copiadas en 1 días 96 Copiadas en 2 días 120 Copiadas en 3 días 138

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Tabla 4. Resumen de facturas tercer trimestre del 2 015.

En la tabla anterior presentamos el valor porcentual del estado de las facturas vendidas en el tercer trimestre del año que corresponde a los meses de julio, agosto y septiembre.

Gráfico 1. Índices del porcentaje de entrega de cop iado.

En el gráfico se muestra los porcentajes de entrega de las facturas que se registraron en el trimestre correspondiente a los meses de julio, agosto y septiembre con una totalidad de 746 facturas; se demostró que después del plazo estipulado por políticas del IGAC, la entrega en el tiempo límite es del 16% y entregadas después de 5 días o más, es del 29%.

7%13%

16%

19%16%

29%

ENTREGA DE VENTAS AL CENTRO DE INFORMACIÓN

Copiadas en 0 dias

Copiadas en 1 dias

Copiadas en 2 dias

Copiadas en 3 dias

Copiadas en 4 dias

Copiadas en 5 o más días

Copiadas en 4 días 123 Copiadas en 5 o más días 216 Total facturas 746

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Gráfico 2. Pareto porcentaje de entrega de copiado.

Ahora veamos en que incurrieron las demoras en las entregas de los productos solicitados por el centro de información al centro de cómputo:

EVIDENCIA DE DEMORAS CANTIDAD Cantidades mayores a 20 productos 20 En espera de escaneos 88 En espera de correcciones 43 En espera de adjuntos 25 En espera de compresiones 40

Tabla 5. Evidencias de demoras tercer trimestre 201 5.

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

0

50

100

150

200

250

En 5 o

mas días

En 4 días En 3 días En 2 días En 1 días En 0 días

CANTIDAD

% Acum

51

Gráfico 3. Índices del porcentaje de entrega despué s de 5 días.

Se evidenció que la mayoría de entregas demoradas se debe a las esperas de escaneo de las aerofotografías o en espera de corrección por parte del centro de información; ya que al ser una solicitud verbal y/o manual por parte del cliente a las personas encargadas de realizar la factura de pago se presentan errores de interpretación y por lo tanto de digitación.

Gráfico 4. Pareto por tipo de demoras

9%

41%

20%

12%

18%

COPIADAS EN 5 DÍAS O MÁSCantidades mayores a 20

productos

En espera de escaneos

En espera de correcciones

En espera de adjuntos

En espera de compresiones

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

CANTIDAD

% ACUM

52

6. CONCLUSIONES

• Se observó que el proceso está realizando tareas dobles según la Figura 10 en el GIT comercialización y venta, debido a los dos sistemas de información que se deben alimentar con las órdenes de trabajo; consolidando este pasó en solo un proceso, se minimiza al máximo los errores de confusión y pérdida de información en lo que corresponde a las solicitudes de trabajo.

• El instituto Geográfico Agustín Codazzi necesita con urgencia la sistematización de los productos que tiene a la venta, ya que manejan un alto número de referencias facilitando así desde un principio el proceso de venta y atención al cliente.

• Se debe fortalecer la capacitación al personal que realiza el escaneo de los rollos de las aerografías pancromáticas ya que es la razón de demora con el mayor porcentaje, 41%. Esto hace que el proceso de entrega se retrase, aumentando la deficiencia del grupo de trabajo

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7. RECOMENDACIONES

•••• Esperamos que el instituto ponga en práctica las propuestas que se dieron en este trabajo ya que les ayudaría mucho a solucionar sus inconvenientes en la logística de servicio; apoyando así los objetivos de la política de calidad.

•••• Realizar capacitaciones mínimo una vez al año para crear identidad corporativa y así profundizar el compromiso con la entidad y con esto, hacer que el servicio al cliente sea una prioridad.

•••• Asegurar que cada persona conozca el manual del proceso que desempeña, para así no tener inconvenientes de comunicación entre el mismo grupo de trabajo, ni con el resto de grupos.

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8. BIBLIOGRAFÍA

ALBRECHT, Karl. 1991. La excelencia en el Servicio. Bogotá : Legis Editores, 1991.

Garcia, Ing. LUis Anibal Mora. 2011. Indicadores de Gestión Logistica. 07 de 06 de 2011.

SUNIL CHOPRA, PETER MEINDL. 2008. Administración de la cadena de suministro. Estrategia,

planeación y operación. Naucalpan : Prentice Hall, 2008.