protsessi- ja faktipõhine juhtimine

Haridus ja kultuur Elukestva õppe

programmLEONARDO DA VINCI

EQUABENCH—Euroopa oivalisuse võrdlusuuring

Protsessi- ja faktipõhine juhtimine Uuendusliku praktika juhend

2

PROJEKTI PARTNERID

The Cedar Foundation (Cedar)

Centro Studi Opera Don Calabria (Centro Studi)

31 Ulsterville Avenue Belfast BT9 7AS Põhja-Iirimaa Telefon: +44 28 90 666188 E-post: [email protected] Veebileht: www.cedar-foundation.org Kontaktisik: Stella Maguire, Head of Organisational and Service Development (Organisatsiooni ja teenuste arengu juht)

Viale Don Calabria 13 Cap 44100 Comune Ferrara Provincia Ferrara, Itaalia Telefon: +39 0532 741515 E-post: [email protected] Veebileht: www.centrodoncalabria.it Kontaktisik: Giuseppe Sarti, Coordinator (Koordinaator)

European Platform for Rehabilitation (EPR) ■ I Pluryn Arbeid (Pluryn)

15, Rue de Spa Nijmeegsebaan 9 1000 Brussels 6561 KE Groesbeek Belgia Holland Telefon: + 32 2 736 54 44 Telefon: +31610914930 E-post: [email protected] E-post: [email protected] Veebileht: www.epr.eu Veebisait: www.pluryn.nl Kontaktisik: Simona Giarratano, EQUASS Kontaktisik: Birgit Grimbergen, Quality Coordinator (EQUASS-i koordinaator) Professional

(Kvaliteedispetsialist)

Josefsheim gGmbH (Josefsheim) Centro de Reabilitacäo Profissional de Gaia (CRPG)

Heinrich-Sommer-StraRe 13 59939 Olsberg Saksamaa Telefon: +49 (0) 2962 800-469 E-post: [email protected] Veebileht: www.josefsheim-bigge.de Kontaktisik: Martin Künemund, Project Manager Corporate Development (Ettevõtte arengu projektijuht)

Avenida Joäo Paulo II, 4410-406 Arcozelo, Vila Nova de Gaia Portugal Telefon: +351227537705 E-post: [email protected] Veebileht: www.crpg.pt Kontaktisik: Antonio Rilho, Quality Professional (Kvaliteedispetsialist)

National Learning Network (NLN) University Rehabilitation Institute

Republic of Slovenia (URI)

Roslyn Park Sandymount Dublin 4 Iirimaa Telefon: +353 1 2057276 E-post: [email protected] Veebileht: www.rehab.ie Kontaktisik: David Muldoon, Head of Accreditation, Standards & Supports (Akrediteerimise, standardite ja tugiteenuste juht)

Linhartova 51, 1000 Ljubljana Sloveenia Telefon: +386 1 4758176 E-post: [email protected] Veebileht: www.ir-rs.si Kontaktisik: Jurij Svajger, Business Director of Clinical Hospital for Physical Medicine and Rehabilitation (Füsioteraapia- ja rehabilitatsioonikliinikumi direktor)

Sissejuhatus

Oktoobris 2008 tõi projekt EQUABENCH kokku kaheksa kutseõppe-, haridus- ja koolitusorganisatsiooni (VET-organisatsiooni– Vocational, Education and Training Organisation), mis on tõestanud oma pädevust uuenduslikkuse ja pideva täiustamise alal. Asjatundlikkuse ja parimate äripraktikate jagamiseks täitsid partnerorganisatsioonid Itaaliast, Sloveeniast, Põhja-Iirimaalt, Belgiast, Saksamaalt, Portugalist ja Hollandist kaheaastast programmi tööseminaridel, võrdlusuuringutes ja teabeedastussündmustel. Käesoleva uuendusliku praktika juhendi andis EQUABENCH-võrgustik välja osana Leonardo da Vinci rahastatud projekti alusel aastatel 2008–2010. Selles juhendis uuritakse mitme Euroopa kutseõppe-,

3

haridus- ja koolitusorganisatsiooni (VET-organisatsiooni) uuenduspraktikat EFQM-i oivalisuse aluskontseptsiooni – protsessi- ja faktipõhise juhtimise – suhtes.

Sarja alapealkirjad on: •Juhtimisvõime ja eesmärgipüsivus •Protsessi- ja faktipõhine juhtimine •Inimeste arendamine ja kaasamine •Kliendikesksus •Tulemustele orienteeritus •Pidev õpe, uuenduslikkus ja täiustamine Need juhendid koosnevad järgmistest osadest.

1. Ülevaade praktilistest sammudest, mida VET-organisatsioonid peaksid rakendama uuendusliku praktika arengule kaasaaitamises. 2. VET-organisatsioonidelt (kes andnud teavet uuenduslikesse praktikajuhenditesse) pärit üksikasjalike juhtumiuuringute lisa.

Juhendid on tasuta allalaadimiseks saadaval partnerite veebilehtedel ja järgmistest allikatest:

http://equabench.epr.eu www.adam-europe.eu/adam/homepage

PROTSESSI- JA FAKTIPÕHINE JUHTIMINE UUENDUSLIKU PRAKTIKA JUHEND

4

Protsessi- ja faktipõhine juhtimine – EFQM-i aluskontseptsioon

Kontseptsioon

Oivalisus on organisatsiooni juhtimine üksteisest sõltuvate ja seotud süsteemide, protsesside ja faktide kogumi abil.

Kontseptsiooni rakendamise viisid

Oivalistel organisatsioonidel on tõhus juhtimissüsteem, mis põhineb kõigi huvirühmade vajadustel ja ootustel ning mis on loodud neid edasi andma. Organisatsiooni tegevustike, strateegiate ning eesmärkide ja plaanide süsteemne rakendamine võimaldatakse ja kindlustatakse selge ja integreeritud protsessikogumi abil. Neid protsesse võetakse kasutusele, juhitakse ja täiustatakse igapäevaselt. Otsused põhinevad usaldusväärsel faktiteabel, mis puudutab praegust ja kavandatud tulemuslikkust, protsessi- ja süsteemivõimekust, huvirühmade vajadusi, ootusi ja kogemusi ning muude organisatsioonide tulemuslikkust, k.a sobivusel konkurentide oma. Riskid määratakse kindlaks mõistlike tulemuslikkuse meetmete abil ja neid juhitakse tõhusalt. Organisatsiooni juhitakse ülimalt professionaalselt, lähtudes ja ületades kõiki ettevõtte väliseid nõudeid. Määratakse kindlaks sobivad ennetusmeetmed ja neid rakendatakse innustavalt ning säilitatakse huvirühmadepoolne kõrge usalduse tase.

Eelised

• Maksimeeritud mõjusus ja tõhusus organisatsiooni eesmärkide ning selle toodete ja teenuste pakkumisel

• Tõhus ja realistlik otsustusprotsess • Tõhus riskijuhtimine • Suurenenud huvirühmapoolne usaldus

Praktilised sammud

EFQM-i oivalisuse aluskontseptsiooni põhiaspektide rakendamist VET-organisatsioonides uuritakse juhtumiuuringutes, mida kajastatakse EQUABENCHi uuenduslike praktikate juhendite lisas. Ehkki need tõstavad esile arvukaid iga aluskontseptsiooni puudutavaid uuenduslikke käsitlusi ja meetodeid, leidub ka ühtseid praktilisi samme, mida tuleb rakendada kõigis organisatsioonides, mis proovivad täiustada oma tegevuse osi.

Kõigis selle sarja juhendites struktureeritakse VET-organisatsioonidele mõeldud teavet ja nõustamist nende sammude osas seoses kaalutlusaluse aluskontseptsiooniga.

Need sammud on loodud VET-organisatsioonide abistamiseks, et paremini rakendada kontekstile EFQM-i pideva täiustamise tsükli põhimõtet lähtuvalt alljärgneva joonise põhjal.

Pidev õpe, uuenduslikkus ja täiustamine

Visioon

Väärtused

Missioon

Eesmärgid

Tulemuslikkuse näitajad Huvirühmade tagasiside

Tulemused

Praktilised sammud tõhusa protsessi- ja faktipõhise juhtimise pakkumisel

Visioon ja väärtused

EFQM-i oivalisuse aluskontseptsioonis kirjeldatakse protsessi- ja faktipõhist juhtimist kui organisatsiooni juhtimist vastastikuses seoses olevate süsteemide, protsesside ja faktide kogumi kaudu.

See peaks olemuslikult olema organisatsiooni puhul lõppeesmärk või visioon seoses protsessipõhise juhtimisega ning organisatsioonis on väärtus, mis kaardistab seose kõigi kasutussüsteemide ja teabeallikate vahel. Sellegipoolest esitab see paljudele VET-organisatsioonidele väljakutseid, sest enamik on kasvanud ja arenenud orgaaniliselt, arendades protsesse, süsteeme ja teabekanaleid reageerima konkreetselt tekkivatele

EQUABENCH— EUROOPA OIVALISUSE VÕRDLUSUURING

5

pingetele ja võimalustele. Seetõttu on raske esitada kõiki olemasolevaid süsteeme ühtse tervikuna. Vaatamata väljakutsetele pakub sellega tegelemine lähtekoha VET-organisatsioonidele, kes taotlevad protsessijuhtimise süsteemide täiustamist vähemalt kõigi liigsete, puuduvate, tõhusate või ebatõhusate süsteemiaspektide esiletõstmisel. See protsess võimaldab organisatsioonil jõuda selge visioonini sellest, mida tuleb saavutada, ning see teavitab otsustest nõutavate täiustuste ulatuse ja sügavuse ning prioriteetsete tegevusvaldkondade kohta. Osa organisatsioone võib valida täiustamise radikaalse programmiga tegelemise, teised võivad valida täienduva faasilise käsitlusviisi. Vaatamata kavandatava täiustuse jaotusele on pihtahakkamisel selge visioon oluline edu saavutamiseks. Näiteks tunnistas EPR tõhusama teadmusjuhtimisalase käsitlusviisi vajadust kutserehabilitatsiooni sektoris, mis tuleneb teadmistepõhise majanduse kasvust, konkurentsi suurenemisest sotsiaalsektoris ja liikmetevahelise parimate praktiliste tegevuste ülekandmise vajadusest. Selle taustal töötas EPR välja selge visiooni soovitud saavutuste kohta. EPR otsis vastuseid järgmistele küsimustele: • Kuidas saavad EPR-i liikmed üksteisega ühenduses olla? • Kuidas saab EPR-i liikmete kogunenud asjatundlikkust jagada võrgustikuga? • Kuidas saab EPR sellele kaasa aidata?

Pinnapealselt võib ilmneda, et väärtused ei ole selgesti seotud VET-organisatsiooni protsessi- ja faktipõhist juhtimist puudutavate probleemidega. Kui aga väärtusi loetakse esmateavitajaks sellest, kuidas organisatsioon teenuste pakkumisel käitub, on need seosed selged. Et tõhusalt tegeleda EFQM-i oivalisuse

aluskontseptsiooniga, peavad organisatsioonid arvesse võtma väärtusi, mis edastavad professionaalsust, mõistlikku juhtimist, huvirühmade vajadusi, hästi juhitud riski ning usaldusväärset teavet organisatsiooni kultuuri ja vaimu osana.

Missioon

Kui organisatsioonil on selge visioon, milleni ta soovib edeneda, ja tulemused, mida soovib saavutada, peab ta otsustama kasutatava käsitlusviisi. Protsessi- ja faktijuhtimise suhtes sätestab aluskontseptsion, et oivalistel organisatsioonidel on tõhus juhtimissüsteem, mis põhineb kõigi huvirühmade vajadustel ja ootustel ning on loodud neid edasi andma.

Kontseptsioon ei näe ette kindlat süsteemi või metoodikat, see rõhutab lihtsalt süsteemi tõhususe ja huvirühmadele keskendumise vajadust. VET-organisatsioon saab sel juhul valida käsitlusviisi, mis vastaks kõige paremini organisatsiooni ja tema huvirühmade vajadustele ja kultuurile.

Näiteks kasutavad nii URI kui ka Cedar ISO 9001:2008 kvaliteedijuhtimise süsteemi protsessipõhise juhtimise raamistikuna. Kumbki organisatsioon on kohandanud oma süsteeme nii, et need vastaksid kõige paremini organisatsiooni ja tema huvirühmade vajadustele. URI-süsteemil on menetlusviiside kõikehõlmav kogum, mis piiritleb kõik koolitus- ja hindamisprotsessid, määratledes protsesside eesmärgid, vastutusalad, kaasatud tegevused ja asjassepuutuva dokumentatsiooni. Süsteem kajastab URI mõistlikku tehnoloogilist infrastruktuuri, kui kogu dokumentatsioon on valmilt kättesaadav asutuse töötajatele intraneti kaudu ja menetlusviisid kasutavad asjassepuutuvatele dokumentidele pääsemiseks hüperlinke.

Cedari süsteem on struktureeritud oma üldise teenusepakkumise protsessi suhtes, milles kirjeldatakse teenusekasutaja teekonna kuut etappi Cedari mis tahes teenuse kaudu. See võimaldab organisatsioonil hõlpsalt kaasata süsteemi enda mitmesuguseid teenuseid. Tõhususe tõstmiseks tunneb süsteem ära ka erisuguste teenuseosade ja üldmenetlusviiside, tegevustike jms vahelised alamklassid, mis kehtivad organisatsiooni kõigis osades ja mis on süsteemi tuumaks.

Teise võimalusena kasutab Pluryn plaanimis- ja kontrollimistsüklit oma VET-organisatsiooni piires protsesside plaanimiseks ja haldamiseks.

Need süsteemid kasutavad protsessi- ja faktipõhises juhtimises terviklikku käsitlusviisi. Muid käsitlusviise, mille eesmärk on aluskontseptsiooni kindlad aspektid (nt teadmus- ja riskijuhtimine), kirjeldatakse muudes lisas olevates juhtumiuuringutes. Näiteks tunnistas CRPG 2005. aastal klienditeabehalduse süsteemi väljatöötamise ja rakendamise vajadust; see pakuks tehnilise lahenduse kõigi CRPG äritegevuse protsesside integreerimiseks koos organisatsiooni kliendikesksuse toetamisega. Ehkki CRPG oli aastaid töötanud süsteemiga, mis tagas tõhusa ja mõjusa klienditeabehalduse, sundis osa tegureid organisatsiooni välja töötama võimsamat tööriista: • klientide suurenenud arv ja teenustepakkumise avaram mitmekülgsus; • CRPG kasutatud maatriksstruktuur tööde korraldamiseks; • protsesside tõhusama kontrollimise vajadus; • suurenenud nõuded kättesaadavale ja täpsele teabele ning aruannetele.

Missiooni kontseptuaalsus seisnes ühe platvormi väljatöötamises, mis ühendaks kõik CPRG ja klientide vahelised vastastoimed ja mis sobiks koostööks, oleks kasutajasõbralik, hõlmaks juhtimise funktsioone ning kliendiliidest.


6

Eesmärgid

Selge visioon, väärtused ja missioon võimaldavad organisatsioonil määrata ja teada anda protsessi- ja faktipõhisele juhtimisele selge suuna. Sellegipoolest on oluline plaanida, välja töötada ja kasutusele võtta käsitlusviisid praktiliseks tegevusteks ja ülesanneteks. Seda hallatakse kõige paremini eesmärkide kaudu.

Eesmärke ja sihtmärke kasutavad organisatsioonid sageli vahetatavalt ning paljud definitsioonid proovivad kirjeldada mõistetevahelisi nüansse. VET-juhtidele on semantikaküsimused vaieldavalt vähem olulised kui organisatsiooni või käimasoleva projekti varustamine selgete rakendusparameetritega.

Eesmärgid peaksid andma kokkuvõtte vajalikest ülesannetest, mida on vaja missiooni või kokkulepitud käsitlusviisi saavutamiseks täita. Ideaalne variant oleks nn SMART (Specific,

Measurable, Achievable, Realistic, Time-bounded) – konkreetne, mõõdetav, saavutatav, realistlik, ajaraamides.

EFQM-i oivalisuse aluskontseptsioon kehtestab selged eesmärkide ja protsesside vahelised seosed. Kontseptsioonis märgitakse, et organisatsiooni tegevustike, strateegiate, eesmärkide ja plaanide süsteemne rakendamine peaks toimuma selge ja integreeritud protsessikogumi kaudu. Lisaks teatatakse kontseptsioonis, et neid protsesse tuleks kasutusele võtta, juhtida ja täiustada igapäevaselt. Nendel väidetel on kaks järeldust organisatsioonidele, keda huvitab enda protsesside tõhusam juhtimine. Esiteks, nad peavad tagama, et nende kavandatavad, välja töötatavad ja rakendavad protsessid ikka pakuvad organisatsiooni või mõjutatava üksuse eesmärke. Teiseks, olemas on eesmärgid, mis kontrollivad protsessipõhist juhtimist ja kõiki täiustamisettepanekuid, mis on protsessi- ja faktipõhise juhtimisega seotud.

Esimese näitlikustamiseks koosneb Pluryni plaanimis- ja kontrollitsükkel kahest põhietapist: hindamine ja plaanide tegemine. Hindamisetapp võimaldab organisatsioonil

kindlaks määrata kõik eesmärkide järgimisest tekkivad küsimused või probleemid ning plaanide tegemine võimaldab organisatsioonil teha vajalikke kohandusi ja parandusi edenemise kiirendamiseks.

Viimase näitlikustamiseks proovis Josefsheim Bigge täiustada tõhusa teadmusjuhtimise nimel oma intraneti-kasutust. Selle täiustamisprojekti juhtimiseks seati kaks selget eesmärki: • ühendada erisugused töövaldkonnad ja kehtestada ettevõtte identiteet; • kasutada teadmusjuhtimiseks intranetti, s.t teabe kõigile ja pidev kättesaadavaks

tegemine.

Väljatöötatud eesmärgid peaksid andma juhtimisprioriteetide kindlaksmääramise raamistiku. Kõigil VET-organisatsioonidel on erisugused juhtimisprioriteedid ja need kajastuvad mudelites, mida iga organisatsioon oma eesmärkide ja prioriteetide rakendamiseks vastu võtab.

Tulemuslikkuse näitajad ja huvirühmade tagasiside

EFQM-i oivalisuse aluskontseptsioon märgib protsessi- ja faktipõhise juhtimise puhul, et oivalistes organisatsioonides: • otsustused põhinevad faktidel tugineval teabel, mis puudutab praegust ja

kavandatavat tulemuslikkust, protsessi- ja süsteemisuutlikkust, huvirühmade vajadusi, ootusi ja kogemusi ning muude organisatsioonide tulemuslikkust (sh sobivusel konkurendid);

• kindlaksmääratud riskid põhinevad mõistlikel tulemuslikkusmeetmel ja neid juhitakse tõhusalt.

Sel on olulised järeldused VET-organisatsioonidele tulemuslikkuse näitajate ja huvirühmade tagasiside osas.

Tulemuslikkuse näitajad

Need on mõõdetavad tulemuslikkuse näitajad või kokkulepitud teekonnal kasutatav vaheaste, mis näitavad juhtidele, kas organisatsioon teeb edusamme eesmärkide saavutamisel või mitte. Tulemuslikkuse näitajaid peaks tihedalt joondama eesmärkidega ning toimivusel võivad nad anda SMART-akronüümi „mõõdetava“ elemendi.


7

Tulemuslikkuse näitajate valikuga ei tohiks kiirustada, sest on oluline tagada, et valitud meede oleks tulemuslikkuse kehtiv näide eesmärgi suhtes ja et seda meedet ei valitaks üksnes valmilt kättesaadava teabe alusel.

Nii strateegilises kui ka tööalases tähenduses peaksid tulemuslikkuse näitajad võimaldama VET-organisatsioonil hinnata protsesside, menetlusviiside ja süsteemide tõhusust. Organisatsioon peaks valima meetmed, mis näitavad, kas ettevõetud tegevused saavutavad soovitud tulemusi. Kui protsessi loetakse sisendeid väljunditeks muundavaks katalüsaatoriks ning tulemuslikkuse näitaja osutab väljundi võimalikku saavutamist, annavad tulemuslikkuse näitaja kuvatud tulemused protsessi ja sisendite tõhususele hinnangu.

Sisend Protsess Väljund / Tulemuslikkuse näitaja

Strateegilisel või organisatsiooni tasemel peavad protsesside tõhusust näitavad tulemuslikkuse näitajad olema seotud strateegiliste eesmärkidega. Osa EQUABENCH-i partnereid kasutab juhtimistööriistana tasakaalustatud tulemuskaarti, mis sobib oivaliselt mehhanismi organisatsiooni missiooni ja strateegia ümberarvestamiseks käegakatsutavateks eesmärkideks ja meetmeteks, millega aidatakse faktipõhisele juhtimisele kaasa. Tasakaalustatud tulemuskaart puudutab igati VET-sektorit, sest hindab organisatsiooni tulemuslikkust eri vaatenurkadest, mitte üksnes rahanduslikust, vaid ka kliendi, sisemise protsessi ja organisatsioonilise õppe ja kasvu vaatenurgast. Tulemuslikkuse näitajad on tasakaalustatud tulemuskaartide põhielement ning see tööriist aitab kaasa nende rakendamisele nii strateegilisel kui ka tööalases tähenduses.

Näiteks on tasakaalustatud tulemuskaartide Cedari-poolse rakendamise võtmeks selle järjestamist ja ühendamist puudutav käsitlusviis. Organisatsiooni tulemuskaart järjestab kõigi teenuste ja osakondade tulemuskaardid, need omakorda järjestatakse töötajaskonna üksiktööplaanidesse, mis lähtuvad tulemuskaardi vormingust. Üksiktöötaja saadud teave ja tulemused ühendatakse teenusetasemeks ja lõpuks organisatsiooni eesmärkideks.

Alternatiivseid käsitlusviise saavad edukalt rakendada ka VET-organisatsioonid. Näiteks kasutab URI üksikisiku rehabilitatsiooniprotsessi koordineerimiseks ja ohjamiseks arvukaid kvaliteedinäitajaid. Kvaliteedinäitajad pakuvad andmeid, mis teatavad plaanimisest ja otsustusprotsessist kolmel tasemel: üksikisiku-, protsessi- ja tulemusetasemel. Üksikisiku tasemel sisaldavad kvaliteedinäitajad testide, tööde, küsimustike, intervjuude jms tulemusi. Protsesse jälgitakse klientide ja huvirühmade rahulolu-uuringute ja spetsialistide tõhususe kaudu. Tulemusi mõõdetakse tööd saava klientide arvu, töö säilitamise, tööga rahulolu ja sotsiaalse kaasatuse taseme alusel.

Tööalasel tasemel saab tulemuslikkuse näitajaid kasutada protsessi, käsitlusviisi või täiustamise tõhususe näitamiseks. Näiteks tagab NLN-i kvaliteet selle üksikisiku tegevuse plaanimise järgmiste tegevuste abil: • programmi väljatöötavate ametnike poolne keskuse/kursuse järelevalve; • rehabilitatsiooniametnik tegutseb teenusekasutaja kaitsjana; • rehabilitatsioonipsühholoogide poolne järelevalve SMART-eesmärkide kindlustamiseks; • Standardite ja Tugiteenuste Akrediteerimise Ameti poolne keskuste auditeerimine; • infotehnoloogilisse andmebaasi sisestatud andmete pisteline kontroll; • teenusekasutaja vajadused ja ootused teenusekasutaja rahulolu-uuringu abil.

Oivalisuse aluskontseptsioon protsessi- ja faktipõhise juhtimise puhul väidab, et üks saadavatest eelistest on tõhus riskijuhtimine. Tulemuslikkuse näitajad nõuavad regulaarset ülevaadet ja tõhusat tegutsemist organisatsioonile varajase hoiatussüsteemina ilmnevate riskide puhul. Veel üht kasulikku riskijuhtimise käsitlusviisi kasutab Centro Studi. See VET-organisatsioon kasutab loogikaraamistiku käsitlusviisi riskide kindlaksmääramiseks ja juhtimiseks projekti ettepaneku plaanimisel. Centro Studi on täiendavalt viimistlenud selle riskijuhtimise käsitlusviisi, töötades välja viie-etapilise protsessi riskide ja eelduste juhtimiseks.

Huvirühmade tagasiside

Huvirühmade tagasiside on hindamatu teabeallikas organisatsioonile, kes taotleb oma protsesside, tegevuse ja teenuste tõhususe järelevalvet. Protsessi- ja faktipõhise juhtimise kontekstis kerkivad esile kaks peamist huvirühma: töötajaskond ja praktikandid/õppijad. Töötajaskond rakendab protsesse praktikantidele/õpetajatele


8

teenuste pakkumiseks, mistõttu on kummalgi rühmal vahetu protsessitõhususe kogemus.

Kõik lisatud juhtumiuuringud kajastavad seda olulisust, millele EQUABENCH-i partnerid tuginevad nendest allikatest pärit tagasiside puhul seoses protsessi- ja faktipõhise juhtimisega. Näiteks: • URI juhtumiuuring kaardistab töötajaskonna ja kliendi sisendi kahte protsessi:

kutseõppe hindamise protsess ja kutserehabilitatsiooni ja tööhõive protsess. Ometi määrab organisatsioon kindlaks huvirühma suurenenud panuse oma käsitlusviisi edasiseks täiustamiseks.

• Protsesside kujundamisel töötasid Cedari tippjuhid tihedalt koos töötajaskonnaga, et visandada üldised ja valdkonnapõhised tegevustikud ja menetlusviisid. See VET-organisatsioon märgib ka tasakaalustatud tulemuskaartide loomisel huvirühmade kaasamise olulisust, märkides, et tulemuskaardi väärtus on otseses vastavuses meeskonna kaasamisega.

• Pluryn, NLN ja CRPG jäädvustavad oma käsitlusviisides arvukalt huvirühmade

tagasisidet.

Tulemused

Organisatsioonid peavad tagama kvaliteedi- ja kvantiteeditulemuste võrdlemise jõuliste mehhanismide abil, et määratleda tulemuslikkuse näitajate võimalik saavutamine. Seejärel tuleb korraldada analüüs, et hinnata, kas sekkumisel oli soovitud mõju.

Oluline on see, et tulemuste kogumiseks ja võrdlemiseks kasutatud mehhanismid on eesmärgipärased ja sobivad arvukate kasutatavate meetmetega.

Lõpuks peaksid tulemused oivalises organisatsioonis püüdlema seoses protsessi- ja faktipõhise juhtimisega selle poole, mis on kirjas aluskontseptsioonis: „Organisatsiooni juhitakse üliprofessionaalselt, täites ja ületades kõik ettevõtte välisnõuded. Määratakse kindlaks ja rakendatakse sobivaid ennetusmeetmeid, mis innustavad ja säilitavad huvirühmade puhul kõrged usaldusetasemed“.

VET-organisatsioonide puhul on tõhusal protsessi- ja faktipõhisel juhtimisel otsene positiivne mõju kliendirühmale. Protsesside tõhusa juhtimise ja faktide kasutamisega tegevustest teavitamiseks võimaldatakse VET-organisatsoonidel muuta teenust kliendivajaduste paremaks rahuldamiseks. Lisaks võimaldab teenuse osutamist puudutavate kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete tulemuste VET-organisatsioonil toonitada programmide edu ja mõju praegustele ja potentsiaalsetele tulevastele rahastajatele.

Näiteks: • Cedari täiustatud protsessialane liigitus EFQM-i oivalisuse mudeli suhtes (2003

punktisumma = 41–50 ja 2007 punktisumma = 81–90) näitab mõistlikku ja täiustavat potentsiaalsete rahastajate käsitlusviisi.

• NLN-i üksikisiku tegevuse plaanimise protsessi tõhususe analüüs näitas üldist rahulolu protsessiga ja iseäranis selle tõhususega teenusekasutajate vajaduste rahuldamiseks.

Pidev õpe, uuenduslikkus ja täiustamine

Protsessi- ja faktipõhise juhtimise mõistes peaksid organisatsioonid kasutama oma tulemusi määramaks kindlaks täiustamist vajavad valdkonnad, kaasates sündmusi ennetavalt huvirühmi käsitlusviiside plaanimiseks või ülevaatamiseks.

Tulemuste analüüs pakub VET-organisatsioonidele võimaluse uurida teenusest tekkivaid teadmisi ja teha ettepanekuid teenuse edasiseks pakkumiseks nii asutusesiseselt kui ka -väliselt. Näiteks:

• Cedari kogemus tasakaalustatud tulemuskaartide kasutamisel on soodustanud käsitlusviisi nii sisemist kui ka välimist võrdlusuuringut;

• Interneti ja Intraneti kasutamine EPR-is ja Josefsheim Bigges osutus oivaliseks mehhanismiks teabe jagamisel ja parimaks tegutsemiseks töötajaskonnasiseselt ja VET-sektoris laiemalt.

Lisa: juhtumiuuringud 1. ISO 9001 toetusega kutserehabilitatsiooni protsess—URI

Sloveenia Vabariigi Ülikooli Rehabilitatsiooniinstituut on pakkunud kutserehabilitatsiooniteenuseid alates 1954. aastast ja loonud 1984. aastal sõltumatu talitusena Kutserehabilitatsioonikeskuse. 50 töötajat kolmes üksuses Ljubljanas, Mariboris ja Murska Sobotas pakuvad aastas teenust 700 füüsilise puude, vaimse häire või nägemispuudega kliendile.


9

2003. aastal otsustas URI osana laiemast panustamisest kvaliteedijuhtimisse rakendada standardit ISO 9001: 2000, alustades Kutserehabilitatsioonikeskusest. Esimese välisauditi järel saavutati 2005. aastal sertifitseerimine. Sellele edule tuginedes sai Kutserehabilitatsioonikeskus järgnevalt auhinna EQUASS Excellence 2007. aastal.

Kutserehabilitatsiooni juhitakse URI-s jõulise kvaliteedijuhtimise süsteemi abil, mis hõlmab järgmist dokumentatsiooni: kvaliteedijuhend, organisatsiooni menetlusviisid ja tööjuhised. Organisatsiooni menetlusviisides piiritletakse kogu koolitus- ja hindamisprotsess järgmiste tegevuste määratlemisega: protsessieesmärgid; vastutusvaldkond; kaasatud tegevused; asjassepuutuv dokumentatsioon. Kogu dokumentatsioon on asutuse töötajaskonnale valmilt kättesaadav intraneti kaudu ja menetlusviisid sisaldavad hüperlinke asjassepuutuvatele dokumentidele.

Kasutatakse arvukalt kvaliteedinäitajaid, et koordineerida ja ohjata üksikisikute rehabilitatsiooniprotsesse. Kvaliteedinäitajad pakuvad andmeid, mis teavitavad plaanimist ja otsustusprotsessi 3 tasemel: üksikisiku-, protsessi- ja tulemusetasemel. Üksikisiku tasemel sisaldavad kvaliteedinäitajad testide, tööde, küsimustike, intervjuude jms tulemusi. Protsesse jälgitakse klientide ja huvirühmade rahulolu-uuringute ja spetsialistide tõhususe kaudu. Tulemusi mõõdetakse tööd saava klientide arvu, töö säilitamise, tööga rahulolu ja sotsiaalse kaasatuse taseme alusel.

Järgmine juhtumiuuring näitab, kuidas ISO 9001:2000 süsteem toetab tõhusa ja mõjusa käsitlusprotsessi pakkumist. See puudutab 32-aastast naiskokka, kel oli astma ja arvukalt emotsionaalseid probleeme. Kliendil olid väga negatiivsed töökogemused – töö väikese tõhususe tõttu oli raskusi töökoha säilitamisega. Andmete kogumise ajal oli klient olnud tööta 10 aastat ja kirjutanud 352 kandideerimisavaldust. Kasutati kahte organisatsiooni protsessi, milles igaühes oli kolm faasi.

1. Kutseõppe hindamise protsess Ettevalmistusfaas – andmete kogumise järel avatakse kliendi toimik ja klient pannakse ootejärjekorda. Pärast heakskiitu plaanitakse koos kliendiga päevakava.

Rakendamisfaas – pärast algset intervjuud, kliendilt teadliku nõusoleku saamist ja kindlustusküsimuste haldust võetakse ette interdistsiplinaarne hindamine. Juhtumiuuringu puhul hõlmas see 40 tundi isikupõhist hinnangut spetsialistide meeskonnalt, kuhu kuulusid arst, psühholoog, sotsiaaltöötaja, tegevusterapeut ja tehnik. Viimase ülesanne oli tagada ühilduvus tööministeeriumi praktilise tegevuse siseriiklike standarditega.

Hindamisele aitas kaasa ISO-regulatsiooniga dokumentatsioon, sh töökäitumise hindamine ja isehindamine, meeskonnaaruanded ja tööalane dokumentatsioon.

Sulgemisfaas – see hõlmab lõpetamiskoosolekut, mis võimaldab kliendiküsimuste liigitamist tööhõiveprobleemide skaalal ja välja töötada üksikisiku rehabilitatsiooniplaani. Seejärel täidetakse protsessi kvaliteedinäitajana rahuloluküsimustik.

2. Kutserehabilitatsiooni ja tööhõiveprotsess Ettevalmistusfaas - andmete kogumise järel avatakse kliendi toimik ja klient pannakse ootejärjekorda, kuni ta kiidab heaks programmi saadaoleva koha.

Rakendusfaas – see faas algab kliendi esmase intervjuuga, mis tagab tema teadliku nõusoleku ja kindlustusküsimuste haldamise. Lepitakse kokku osavõtureeglid, tööohutusjuhised ja päevakava. Interdistsiplinaarset käsitlemist pakutakse lähtuvalt siseriiklikest standarditest ja käsitlemist kontrollivad/soodustavad ISO-regulatsiooniga dokumentatsioon ja seotud kvaliteedinäitajad.

Juhtumiuuringu kliendi puhul alustatakse käsitlemist 1-aastase individuaal- ja rühmatööga ja juhtumihalduse käsitlusviisiga, mis hõlmab nõustamist, aktiivse hoiaku julgustamist ja motiveerimist, abi enda puude tunnustamisel ning koolitus- ja töökohavariantide tundmaõppimist, abi sobivate kutse-eesmärkide valimisel ja suhtlemisoskuste arendamist. See sekkumine võimaldas kliendil edeneda 2-kuulisse töökohaprogrammi rehabilitatsioonikeskuses enne, kui teda aidati sobiva töökoha leidmisel mujal. Pärast võimaluse määratlemist korraldati töökoha analüüs ja klient alustas 10-kuulist toetusega töökoha koolitust.

Sulgemisfaas – see faas hõlmab lõpetamiskoosolekut, lõplikku töökäitumise hindamist (isehindamine ja spetsialistidepoolne) ja lõplikku liigitamist tööhõiveprobleemide skaalal. See annab teada lõpparuande väljatöötamisest koos isikupõhise tööhõive tugiplaaniga või lähetamist sotsiaalse kaasatuse programmidesse. Selle faasi protsessi kvaliteedinäitaja on rahuloluküsimustik.

Juhtumiuuringu kliendi puhul anti hinnangus teada 70% töökohatõhususest ja stabiilsest tervisest, mille tulemuseks oli 1-aastane tööleping. Järgnevad järeluuringud ja -hindamised viisid töökoha säilimiseni ühe aasta järel.

URI määratleb järgmised sellised protsessile suunatud kutserehabilitatsiooni käsitlusviisi eelised: • selgesti määratud protsessietappide menetlusviisid ja sisu; • hästi määratud klientide ja töötajate vastutusalad;

• protsessi kvaliteedinäitajad kui otsustusprotsessi alus ning käegakatsutavad hindamis- ja täiustamistulemused.

Tunnustati ka järgmisi täiustamisvõimalusi: • kvaliteedisüsteemi säilitamine; • kvaliteedidokumentatsiooni uuendamine,

• klientide, töötajate ja muude huvirühmade kaasamine.


10

2 Protsessipõhise juhtimise süsteemid tegevustiku ja strateegia esitamiseks: tasakaalustatud tulemuskaardid ja ISO 9001:2008—Cedar

Cedar Foundation kasutab kahte äritegevuse- ja kvaliteedijuhtimise tööriista, et tagada, et tema protsessid esitaksid tegevustiku ja strateegia: ISO 9001:2008 ja tasakaalustatud tulemuskaardid. Neid kahte tööriista saab ühendada EFQM-i oivalisuse aluskontseptsiooniga, millega Cedar juhib oma protsesse ISO kaudu ja teavet (fakte) tulemuskaartide kaudu. Faktipõhine juhtimine võimaldab Cedaril määratleda rahuldatavad vajadused ja protsessijuhtimine määratleb nende tegemise viisid.

Protsessipõhine juhtimine Protsessid on kesksel kohal 2002. aasta EFQM-i oivalisuse mudelis, hõlmates üldpunktisummast 14%. 2003. aasta EFQM-i hindamise tagasisides leiti, et kui Cedaril protsessid puudusid, sai neid tõhusamalt juhtida omandilise kuuluvuse, täiustamise ja liideseküsimuste mõistes. See sundis Cedarit oma käsitlusviisi uurima ja täiustama.

Võrdlusuuringute järel vaatas Cedar tervikuna üle oma protsessijuhtimise süsteemi ja lõi mudeli järgmiste elementidega: • kõrgetasemelised protsessid – universaalteenuse pakkumise protsess ja põhitoeprotsessid, mille eesmärk on

saavutada Cedari visioon, missioon ja väärtused; • ISO 9001:2008 kvaliteedijuhtimise süsteem eesmärgiga kontrollida menetlusviise ja tegevustikke, mis annavad

altpoolt tuge kõrgetasemeliste protsesside esitamiseks.

Universaalteenuse pakkumise protsess koosneb kuuest etapist, milles kirjeldatakse teenusekasutaja teekonda läbi mõne Cedari teenuse. Kõik teenusekasutajad sisenevad teenusesse, nende vajadusi hinnatakse, pakutakse kohandatud teenusesse sekkumist, mis vaadatakse üle enne isiku teenusest lahkumist, ning tehakse väljumisjärelevalve järeltegevused. Kõigis universaalteenuse pakkumise protsessi faasides kohaldatakse arvukaid teenusetaseme menetlusviise ja tegevustikke, nt sisaldavad koolitusteenuste menetlusviisid sekkumisfaasis järgmist: transpordi korraldamine, programmi esitamine, kodukülastused ja järelevalvega teenindamine.

Cedari selle süsteemi väljatöötava ja rakendava käsitlusviisi kirjeldus on kõige paremini näha ISO 4 samba suhtes. Ütle-mida-teed: Cedari tippjuhid töötasid tihedalt koos töötajaskonnaga, et visandada üldised ja valdkonnapõhised tegevustikud ja menetlusviisid. Tee-mida-ütled: kvaliteedijuhtimise süsteemi katsetati 4 kuud ja see sisaldas sisemise vastavuse kontrollimist. Tõesta-seda: loodi asutusesisene auditisüsteem ja korraldati esimene auditivoor enne Briti Standardite Instituudi poolse heakskiidu ja registreerimise saavutamist. Universaalteenuse pakkumise protsess Sisenemine Hindamine Üldised, talitluste ja osakondade menetlusviisid, vormid ja juhendamine Sekkumine Ülevaade Väljumine Väljumisjärgne tegevus

Täiusta-seda: ISO kvaliteedijuhtimise süsteem esitas ja jätkas rohke teabe esitamist, mis toetab ja käivitab pidevat täiustamist.

Cedari praeguse protsessijuhtimise käsitlusviisi edu näitab paranev EFQM-i punktisumma. 2003. aastal sai organisatsioon 41–50 punkti versus 2007. aastal, mil täiustatud süsteemi oli kasutatud kaks aastat, tõusis punktisumma 81–90 peale.

Cedari jaoks oli teadasaadu põhipunktid järgmised: hoida süsteemid lihtsad, kasutada olemasolevat asjatundlikkust (asutusesisest ja -välist) ning olla valmis muutusteks. Suureneb mõistliku protsessijuhtimise arvukate eeliste arv, nt eesmärgiselgus, teenuse pidevus, intellektuaalse omandi kaitse ja võtmeisikust sõltuvuse minimeerimine.

Faktipõhine juhtimine Tasakaalustatud tulemuskaart on strateegiline mõõte- ja juhtimissüsteem, mis võimaldab tavapäraste rahandusmeetmete võrdlemist enam tulevikku suunatud mitterahanduslike meetmetega. Cedarile on tulemuskaardid oivaliseks tööriistaks äritegevuse plaanimisel, teabevahetusel, mõõtmisel ja juhtimisel. Tulemuskaarte kasutatakse Cedari pikaajalise strateegia sõnastamiseks ja selle ümber arvestamiseks lühiajalistesse eesmärkidesse ja tegevustesse.

Cedar kasutab standardset järgmiste tegevuste 4 tulemuskaardi kvadranti: • rahanduslik – Mis vastab huvirühma ootustele? Mis on edu? • klient – Mis vastab kliendi ootustele?

11

• sisemised protsessid – Millega peab organisatsioon rahanduslikele ja kliendiootustele vastamiseks silma paistma?

• organisatsiooni õpe ja kasv – Mis ajendab rahanduslikes, kliendi- ja sisemistes protsessides nõutavaid edasiminekuid?

Cedari tasakaalustatud tulemuskaartide eduka kasutamise võti on selle käsitlusviis järjestamisele ja ühendamisele. Organisatsiooni tulemuskaart järjestatakse tulemuskaartideks iga talituse ja osakonna puhul, need omakorda järjestatakse üksiku töötaja tööplaanidesse, mis järgivad tulemuskaardi vormingut. Üksiku töötaja saavutatud tulemused ja teave ühendatakse võrdselt teenuse tasemele ja lõpuks organisatsiooni eesmärkidele kaasaaitamise nimel. Näiteks jaguneb Cedari teenusekasutaja hõivatuse sihtmärk iga teenusevaldkonna ja iga teenuse vahel, seejärel määrab sihthõivatuse kõigi töötajaskonna meeskondade ja üksikisikute vahel. Sellise järjestamise ja ühendamise kasutamine tagab töötajaskonnale eesmärgiselguse, kes saab hõlpsalt kindlaks määrata organisatsiooni eesmärkidele kaasaaitamise viisid.

Cedari kogemus tasakaalustatud tulemuskaartide kasutamisel on võimaldanud organisatsioonil määrata mitmeid soovitusi organisatsioonidele, kes hakkavad tulemuskaarte kasutama. • Tulemuskaardid ei teki valmiskujul: iga organisatsioon peab looma enda tulemuskaardi • Organisatsioon ei tohiks luua tulemuskaarti ilma selget strateegiat omamata • Tulemuskaardi väärtus vastab vahetult meeskonna kaasatusele • Organisatsioonid peavad mõõtma olulist, mitte üksnes hõlpsalt mõõdetavat • Tulemuskaardi loomisel tuleb eelistada lühidust ja vältida keerulisust • Tulemuskaart on pidev protsess, mitte ühekordne sündmus • Organisatsioon peaks vältima mudeli olulisuse eelistamist eesmärgi olulisusele

3 Protsessi- ja faktipõhine juhtimine: plaanimis- ja kontrolltsükkel - Pluryn

Pluryni plaanimis- ja kontrolltsükkel koosneb kahest põhietapist: hindamine ja plaanide tegemine. Kumbki etapp on seesmiselt seotud Pluryni eesmärkide edenemisega. Hindamisetapp võimaldab organisatsioonil kindlaks määrata kõik eesmärgi poole püüdlemisel tekkivad küsimused või probleemid ning plaanide tegemine võimaldab organisatsioonil teha vajalikud korrigeerimised ja parandused edu saavutamise nimel. Plaanimis- ja kontrolltsükli kalender on esitatud tabelina käesoleva dokumendi lõpus.

1. Hindamine Iga aasta mais on Plurynil konverents eelnenud aasta tegevuste hindamiseks ja järgmise aasta plaanide tegemiseks. Aastakonverentsil käsitletakse järgmist: • missioon ja visioon • eelmise aasta plaanide hindamine • juhtimise ülevaade, sh: 0 auditite tulemused (asutusesisesed ja -välised, halduslikud organisatsiooni/asutusesisesed kontrollimised) 0 kliendiuuringute tulemused 0 töötajaskonnauuringute ja aastaintervjuude tulemused • ohutus 0 (peaaegu) vahejuhtumid ja (peaaegu) õnnetusjuhtumid 0 õigusmeetmed 0 ahistamise ennetamine 0 ohuanalüüs ja kriitilised kontrollpunktid

•••• Klientide ja töötajaskonna kaebused •••• Üksikplaanide hindamine •••• Aastaplaanid ja tasakaalustatud tulemuskaart •••• Ennetavate ja parandusmeetmete tulemused •••• Järeldused •••• Tugevused ja nõrkused (sisemised) •••• Võimalused ja ohud (välised)

Plaanide tegemine Aastakonverentsi tulemus arvestatakse ümber järgmisteks tegevusteks: • aastaeesmärgid (SMART) • pikaajalised eesmärgid (SMART) • Juhtkonna kiri juhtimise eritasemetele, mille osad on: 0 missioon ja visioon 0 partnerlused 0 Pluryni valem (mõjuvõimu suurendamine ja isemääratlemine) 0 riskianalüüs 0 tulemuste juhtimine 0 kvaliteedijuhtimine 0 kliendirahulolu 0 eriosakonnad 0 rahandusjuhised

Aastaeesmärke ja pikaajalisi eesmärke kasutatakse aastaplaanide, sh rahandusplaanide koostamiseks. Need kavandab iga juht iga meeskonna jaoks juhtkonna kirja alusel. Plaanid sisaldavad eesmärke igale meeskonnale koos eesmärkidele seatud näitajatega.

Näiteks on Pluryn Arbeidis 2009. aastaks mitu eesmärki, nimelt: o uus struktuur o kulude säästmine o parandatud tulemused

• kvaliteedi tagamine • suurenenud sissetulek, mida vahendasid

-0 parem lepingukasutus 0 uued tooted

12

0 uued kliendirühmad

Nende eesmärkideni edenemist jälgitakse järgmiste mehhanismide abil: juhtimisaruanded; tasakaalustatud tulemuskaardid; sise- ja välisauditid; juhtimise ülevaade; rahulolu-uuringud (kliendid ja rahastajad). Nendest allikatest pärit teavet kasutatakse järgmise aasta plaanimiseks ja hindamiseks ning jooksvalt, mis võimaldab organisatsioonil olla aasta jooksul sündmusi ennetav.

Pluryni hoiatus: erinevalt autonavigaatorist ei suuda organisatsioon välja arvutada kõik võimalikud marsruudid mõne sekundiga ja eksitee korral automaatselt ümber arvutada. Organisatsioon nõuab pigem oskustega ja motiveeritud töötajaskonda, kes kasutaksid jälgimissüsteeme tõhusalt paranduste tegemiseks, mis võimaldab pidevat täiustamist ja tööd kvaliteediga.

4. Teadmusjuhtimise keskus (KMC) - EPR

Teadmusjuhtimise keskus (KMC) on konkreetselt EPR-i liikmetele mõeldud Interneti-põhine teabevahetustööriist. Vajadus tõhusa ja mõjusa teadmusjuhtimise järele pärineb uue teadmistepõhise majanduse kasvust. Teadmiste ja teabe juhtimine muutus ootamatult sama oluliseks kui rahakapitali või territoriaalplaani juhtimine. Pärast konkurentsi kasvu sotsiaalsektoris oleneb organisatsiooni edu sellest, kas ta suudab kiiresti mõista ja reageerida pidevalt muutuvale keskkonnale. Organisatsioonid peavad õppima, kuidas teha rohkem, korraldada paremini, juhtida ja pakkuda õigeid tooteid õigel ajal. Seetõttu on nõutav süsteemne teadmiste jagamise käsitlusviis ning põhjused, miks organisatsioonide spetsialistid ja juhid peavad uurima teadmiste olemust, selle kandjaid ning korraldama toiminguid selle täiendamiseks ja juhtimiseks ning muutma organisatsiooni kultuuri teadmiste suunas.

Üks uue EPR-i strateegia nurgakive on pigem keskendumine liikmete tugevusele kui võrgustiku tegevustele. EPR tunnustab liikmete teadmiste rikkust ja et enamikul juhtudest on kulutasuvam üle kanda head tavad keskuste vahel kui koos välja töötada uut nn Euroopa tava. Peamine takistus heade tavade jagamisel ja ülekandmisel EPR-i liikmete vahel on olnud sellise mehhanismi puudumine, mis talletaks ja tooks esile liikmesorganisatsioonide erilise asjatundlikkuse ja teadmised.

Et innovatsioon on ajend, mis toetab EPR-i kui vastastikuse õppe võrgustiku olemasolu, tuleb liikmeid julgustada ja toetada uute mõtte- ja tööviiside rakendamisel eesmärgiga muutuda konkurentsivõimelisemaks ja pidevalt täiustada teenusepakkumist puuetega inimestele. Oluline on uuenduslikkuse alaline soodustamine, esiletoomine ja tunnustamine.

Sellel taustal otsis EPR vastust järgmistele küsimustele:

• Kuidas saavad EPR-i liikmed üksteisega ühenduses olla? • Kuidas saab EPR-i liikmete kogunenud asjatundlikkust jagada võrgustikuga? • Kuidas saab EPR sellele kaasa aidata?

Vastuseks töötati 2004. aastal välja KMC tööriistana teadmiste levikule ja oskusteabe ülekandmisele kaasaaitamiseks EPR-i liikmesorganisatsioonide hulgas. Interneti-põhisele andmebaasile juurdepääsuga saavad EPR-i liikmed tasuta praktilise asjatundlikkuse rehabilitatsiooni metoodika ja tööriistade osas. See on interaktiivne tööriist, mis pakub mitmeid teistelt õppimise võimalusi; tõepoolest saavad kõik kaasatud keskused mitte ainult juurdepääsu andmebaasi andmetele, vaid saavad pöörduda otse osalevate EPR-keskuste ekspertide ja spetsialistide poole. KMC suudab abistada ka organisatsioone, kes otsivad partnereid ühisettevõtete või -projektide algatamiseks. Ja lõpuks on see oluline tööriist üksikspetsialistide toetamiseks nende igapäevategevustes.

KMC kaudu on EPR-i liikmetest spetsialistidel juurdepääs järgnevale:

• sektsioon, mis sisaldab teavet teenuste ja metoodikate, sh liikmete kasutatavate eriteenuste ja –metoodikate kohta;

• dokumendi- ja tööriistasektsioon (väljaanded, aruanded, analüüsid, uuringud jms), k.a keskustes kavandatud dokumendid või nende arendatud mitmesugused tööriistad;

• terminisõnastik (60 eelmääranguga teemat rehabilitatsiooni ja juhtimise kohta); • CV-de sektsioon, mis võimaldab eri keskuste spetsialistidel edendada oma asjatundlikkust ja olla

kaasatud rahvusvahelistesse tegevustesse, postitades oma CV-d Internetti.

KES MIDA MILLAL TÖÖRIISTAD Juhid ja meeskonnad Hindamine Veebr./märts Vorm Kvaliteedimeeskond Juhtimise ülevaade Aprill KJ menetlusviis Tippjuhid/juhid Aastakonverents Mai Hindamised,

juhtimise ülevaade Välismõjud

Tippjuhid Juhtkonna kiri Mai lõpp

Juhid Aastaplaan ja rahandusplaan

September Vorm

Tippjuhid/juhid Plaanide arutelu Oktoober

Tippjuhid Lõplik koondplaan Detsember

Plaanimis- ja kontrolltsükli kalender Planning & Control Cycle

13

Kuidas KMC toimib?

KMC on EPR-i sekretariaadi hallatav elektrooniline andmebaas, millele on Interneti kaudu juurdepääs kõigil ERP-organisatsioonide või partnerorganisatsioonide töötajatel. EPR-i töötajad vastutavad andmebaasi sisu loomise eest. Teabe postitamiseks KMC-s kasutatakse eelmääranguga malli, mis vastab sisestatava teabe tüübile.

EPR on kehtestanud menetlusviisid süsteemi kvaliteedi ja turvalisuse tagamiseks. Näiteks toimib iga EPR-i liikme koordinaator administraatorina, kes vastutab mallidesse sisestatud teabe kontrollimise eest. Administraatorid tagavad teabe asjakohasuse, ladususe ja uuendatavuse.

Lisaks vaadatakse KMC funktsioonid ja metoodikad üle kord aastas koos EPR-i koordinaatoritega ning neid täiustatakse pidevalt.

Kuidas otsida teavet?

Organisatsioonid ja teemad on sorditud tähestiku järjekorras rippmenüüdes järgmiselt. • Organisatsioonid – selles loendis kuvatakse ka EPR-i keskused ja EPR-i sekretariaat.

• Teemad – saadaval on üle 60 erisuguse teema.

• Täistekstiotsing – selle abil saavad kasutajad otsida kõiki otsingusse sisestatud sõnadega seotud kirjeid.

KMC eelised

• Teabesisestuse ja -otsingu menetlusviisid on hõlpsalt mõistetavad ega pole ajamahukad. • Liides on kasutajasõbralik. • Süsteem on tehniliselt välja töötatud nii, et ainult EPR-i spetsialistid saavad seda kasutada;

asutusevälistel inimestel puudub juurdepääs ja väärkasutuse võimalus. • KMC administraatorite teostatav valideerimiskord annab altpoolt tuge KMC-i teabekvaliteedi

garantiile.

5. Klienditeabe haldamine—CRPG

2005. aastal tunnistas CRPG vajadust välja töötada ja rakendada klienditeabe haldamise süsteemi, mis pakuks tehnoloogilist lahendust kõigi CRPG äritegevusprotsesside integreerimisele organisatsiooni kliendikesksuse samaaegse toetamisega. Lõpuks töötati välja kliendisuhete haldamise (CRM – Customer Relationship

Management) süsteem nimega SIGIC - Sistema Integrado de Gestäo de Informagäo de Clientes

(Klienditeabe haldamise integreeritud süsteem).

Ehkki CRPG oli töötanud aastaid süsteemiga, mis tagas klienditeabe tõhusa ja mõjusa haldamise, sundis osa tegureid organisatsiooni välja töötama võimsama tööriista:

• klientide suurenenud arv ja teenustepakkumise avaram mitmekülgsus; • CRPG kasutatud maatriksstruktuur tööde korraldamiseks; • vajadus protsesside tõhusama kontrolli järele; • suurenenud nõuded kättesaadavale ja täpsele teabele ning aruannetele.

Kontseptuaalsus seisnes ühe platvormi väljatöötamises, mis ühendaks kõik CPRG ja klientide vahelised vastastoimed ja mis sobiks koostööks, oleks kasutajasõbralik, hõlmaks juhtimise funktsioone ning kliendiliidest.

Süsteem ei paku ainult kõigi toodete ja klientidega tehtud sekkumiste üldülevaadet, vaid ka:

• kliente puudutava üksikasjaliku teabe registreerimist, käsitlemist ja analüüsi (kontaktid, järeltegevuste vajadus mõne toote/sekkumise osas, kliendiharjumused jne);

• mitmest varem eraldi toiminud süsteemist pärit klienditeabe integreerimist (nimelt organisatsiooni ERP - Enterprise Resource Planning ehk ettevõtte ressursiplaanimine);

• ajakohase teabe andmist sellise teabe põhikasutajatele; • tooteportfelli segmentimist ja eristamist, mis võimaldaks seda kohandada kliendi erivajaduste ja –

ootustega.

Süsteem töötati välja 2006. aasta jooksul koostöös ettevõttega Delloite® ning selle juurutamine algas jaanuaris 2007.

Tehnoloogilisest vaatenurgast hõlmab süsteem töö kuut põhimoodulit:

• üksused (sh tegelikud kliendid); • kontaktid; • ilmnemised; • töölerakendamise / töökoha võimalused; • kauplemisvõimalused; • teabe hankimine/aruanded (sh teabetüüp „tableau de bord“).

Süsteem põhineb teenustepakkumise järgmisel struktuuril:

Klientidele pakutavad teenused koosnevad toodetest, st kutsekoolitusest, millel on seotud sekkumised, nt kõneteraapia, mida omakorda pakutakse erisuguste tegevuste ja sündmuste kaudu.

Tooted Sekkumised Tegevused


14

Üksikklientide erivajadustega tegeldakse arvukate erisuguste äritegevusprotsesside kaudu, lähtuvalt kliendi üksiknõuete rahuldamisega seotud kindlatest sisenditest ja väljunditest.

Süsteemil on klienditeabe andmebaas, mis võimaldab CRPG spetsialistidel kliendi andmetega töötada, nt isikuandmed, kutsealane taust, tehtud leiutised ja hinnatud tooted. Andmekaitsesüsteemid on paigas ja juurdepääsutasemeid kontrollitakse. Süsteem pakub kasulikku teavet järgmistele isikutele:

• klientidega tihedalt koostööd tegevad spetsialistid (registreerimine tehniline teave, tegevuste plaanimine jms);

• üksuste-/pädevusjuhid (globaalteave klientide või nende erisektorite, meeskonnategevuste, ressursside eraldamise jms kohta;

• tippjuhtkond (tulemuslikkus ja tulemused).

Eristuvad järgmised süsteemi rakendamisest tulenevad eelised:

• süsteem on tõhus tööriist nn juhtumihalduse käsitlusviisi puhul teenuste pakkumisel; • mõne teabeskeemi dematerialiseerimine spetsialistide seas ning spetsialistide ja klientide vahel; • protsesside ja menetlusviiside standardimine, teabevoo suurendamine eri osakondades ja üksustes; • tõhusam plaanimine ja ressursside eraldamine;

• spetsialistide kasvanud vastutus; • teabe õigeaegne kättesaadavus • väiksem neljasilmakohtumiste (koosolekute) vajadus; • kasvanud koostegutsemine; • arvutialase kirjaoskuse edendamine spetsialistide hulgas.


15

6. Põhiprotsessi ülevaade — NLN

Sissejuhatus NLN-i üksikisiku tegevusplaani (IAP - Individual Action Planning) protsess on kesksel kohal üksikisikute teenusekasutaja vajaduste kindlaksmääramisel ja rahuldamisel. IAP on interdistsiplinaarne meeskondlik käsitlusviis, kus kesksel kohal on teenuse kasutaja. Teenusekasutajatel on juurdepääs protsessis osalemise ajal vabalt valitud esindajale. IAP võimaldab teenusekasutajatel oma eesmärgid terviklikult kindlaks määrata, plaanida ja saavutada. IAP-d kui põhiprotsessi jälgitakse ja vaadatakse pidevalt üle.

Kindlaksmääramise vajadus Vajadusi analüüsitakse ja nendega tegeldakse järgmiste märksõnade abil: 1. Keskkond 2. Haridus 3. Kognitiivne 4. Meditsiiniline 5. Psühhosotsiaalne 6. Psühhomotoorne 7. Kutsetegevuslik

IAP protsess Teenusekasutaja vastuvõtuprotsess algab

NLN - IAP süsteem

Teenusekasutaja

osaleb IAP

kohtumisel mitme

distsipliini

meeskonnaga

Edenemise

igakuine

ülevaade

IAP üle

vaadatu

d ja uus

plaan

kokku

lepitud

Teenusekasut

aja lõpetab

koolituse ja

edeneb

4-kuuline üksikisiku tegevusplaanide vaheline tsükkel,

Antavad lisatugiteenused: psühholoogiline, ressursiõpe, nõustamine, eluks ettevalmistamise

oskused

IAP pannakse valmis iga teenusekasutaja jaoks pärast algset hindamist. See määrab kindlate vajadustega tegelemiseks mitmeid tegevusi seitsme märksõna all. Plaan määrab vastutusalad ja piiritleb kõigi tegevuste ajaskaalad läbipaistvuse ja aruandekohustuse tagamiseks. Plaanid vaadatakse üle kolm korda aastas ja uutes plaanides lepitakse kokku. Kõik eesmärgid järgivad nn SMART-juhist. Igakuine ülevaateprotsess talletab IAP koosolekute vahelise edenemise.

Interdistsiplinaarses meeskonnas on: juhendajad; ressursiõpetaja; rehabilitatsioonipsühholoog; rehabilitatsiooniametnik, kes toetavad teenusekasutajaid nende isiklike ja koolituseesmärkide saavutamisel. Teenusekasutajad saavad määrata esindaja või teatava töötajaskonna liikme (harilikult rehabilitatsiooniametniku), kes tegutseb vajadusel teenusekasutaja esindajana.

IAP ettevalmistus/tutvustus Taotlusvorm Teenuse kasutaja Intervjuu Välisaruanded Hariduse hindamine / eelneva õppe tunnustamine Kohtumised rehabilitatsioonipsühholoogi / -ametnikuga Vajaduste analüüsivormi täitmine

Ajastus • Esimene IAP kaheksa alustamisnädala jooksul • Ülevaated iga nelja kuu järel • Igakuine tagasiside • vahend IAP-le lisamiseks koosolekute vahel

Tulemuste talletamine Plaanid ja ülevaated sisestatakse andmebaasi, et võimaldada tulemuste analüüsi ja aruandlust. NLN-i tulemuslikkuse põhinäitajates on IAP eesmärkide saavutamisega seotud sihtkohad.

Kvaliteedi tagamine Protsessi kvaliteedi tagavad asutusesiseselt:

Teenusekasutaja

Intervjuu

piirkondliku

psühholoogiga

Teenusekasutaja

kohtub

rehabilitatsioon

iametnikuga

IAP-ks

valmistumisel

Vajaduste analüüsi

vormi

täidavadjuhendaja ja

teenusekasutaja


16

• programmi väljatöötavate ametnike poolne keskuse/kursuse järelevalve;

• rehabilitatsiooniametnik tegutseb teenusekasutaja kaitsjana;

• rehabilitatsioonipsühholoogide poolne järelevalve SMART-eesmärkide kindlustamiseks;

• Standardite ja Tugiteenuste Akrediteerimise Ameti poolne keskuste auditeerimine;

• infotehnoloogilisse andmebaasi sisestatud andmete pisteline kontroll;

• teenusekasutaja vajadused ja ootused teenusekasutaja rahulolu-uuringu.

Välise kvaliteedi tagamise kindlustavad: • rahastajate ja akrediteerimisorganite korraldatud auditid • väline kvaliteediauhindu puudutav auditeerimine - Business Excellence, EQUASS

Protsessi ülevaade

NLN korraldas 2008. aastal IAP protsessi kõikehõlmava ülevaate. See koosnes uuringutest teenusekasutajate, töötajaskonna liikmete arvamuste kohta ning arvutiaruannete ülevaadet. Tulemused näitasid üldist rahulolu protsessiga, iseäranis selle tõhususega teenusekasutajate vajaduste rahuldamisel. Määrati kindlaks osa täiustamist vajavaid valdkondi, mis viis IAP ülevaadete kavandamise ja talletamise viiside ning arvutiseeritud aruannete väljatöötamise muutusteni. See tõi kaasa ka töötajaskonnas edasise koolitamise nn SMART-eesmärkide seadmisel.

7. Intraneti kasutamine tõhusaks teadmusjuhtimiseks— Josefsheim Bigge

Levinud definitsiooni järgi on Intranet piiratud hulgaga arvutitest koosnev arvutivõrk, mida kasutatakse ettevõtete-, organisatsioonide- jm siseselt. Josefsheim Bigges tegi organisatsioon järgmise sammu ja lõi algplatvormi, mida saavad kasutada kõik, kel on juurdepääs Josefsheimi arvutivõrgule. Selle platvormi ilme kujundati sarnaselt Interneti-veebilehele, sest see pakkus enamikule kasutajatest tuttavat vormingut.

Projekti üks eesmärk oli ühendada erisugused töövaldkonnad ja luua ettevõtte identiteet. Josefsheim koosneb kolmest põhilisest töövaldkonnast: eluasemed, kutserehabilitatsioon ja varjupaiga töökoda. Kuna seal töötas kokku u 675 töötajat, kippusid nad keskenduma ainult oma töökohale ja töövaldkonnale. Intranet annab töötajatele võimaluse saada teavet kogu ettevõttes toimuva kohta ja end sellega määratleda.

Teiseks eesmärgiks oli tõhusa teadmusjuhtimise kasutamine. Intranet teeb teadmised kõigile ja alati kättesaadavaks (24/7). See on eriti oluline ainult nädalalõppudel või öövahetustes töötajaile, kel puudub otsene kokkupuude teiste, oma vahetuste väliste töötajatega.

Intraneti-kaudne teadmusjuhtimine lahutab teadmised võtmeisikutest, millega minimeeritakse viimastest sõltumist. Kui inimesed Josefsheimist mingil põhjusel lahkuvad (pension, töökohavahetus jms), jäävad teadmised ettevõttesse alles ja on seal kättesaadavad.

Lisaks on Intranet Josefsheim Bigges kasutatavate teabeallikate optimeerimise võti. Inimestel on kättesaadavale teabele juurdepääs ainult ühe allika kaudu. See lühendab teabeotsimise aega ja teeb teadmised kasutajatele kättesaadavamaks. Intraneti kaudu saab teavet kiiresti ja odavalt levitada.

Josefsheimi Intraneti mitmesuguseid funktsioone saab jaotada kolme põhikategooriasse:

• teave (nt ametialane teave ja uudised)

• teabevahetus (nt foorum)

• teenused (nt otsingufunktsioon, sündmuste kalender, ruumide reserveeringud).

Teabevoog liigub nii ülalt alla kui ka alt üles. Keskselt plaanitakse nii Intraneti haldamise eest vastutajaid kui ka kõigi kasutajate panust. Arutelude soodustamiseks pakub Intranet erifoorumi, kuhu saavad kõik töötajad kirjutada ja esitada ka teistele töötajatele küsimusi.

Intranetti arendatakse pidevalt tegeliku kasutuse püsihindamise teel. Tehniliseks taustaks on sisuhaldussüsteem Typo3, mida saab tasuta alla laadida aadressilt typo3.com. Seda on lihtne tundma õppida ja seetõttu hooldada. Intraneti hooldamise eest vastutajad on Josefsheimi avalike suhete, äritegevuse arengu ja IT-osakondadest. Põhiarengud kiidab heaks tegevdirektor enne Internetti lisamist.

Josefsheim Bigge pikaajaliseks eesmärgiks on luua üks teabeplatvorm, mis ühendab Intraneti ja Interneti kasutamise ning mis annab kõigile Josefsheimist huvitatuile täpselt vajaliku teabe. Seni võetakse süsteemi pidevaks täiustamiseks järgmiseid arengumeetmeid:

• kvaliteedijuhtimisprotsesside ja dokumentide integreerimine;

• töötajaskonna panuse suurendamine (eriti levitatakse Intraneti kaudu edasisi koolitustulemusi);

• teadlikkuse tõstmine küsimuses, et kõik saavad süsteemi arengus osaleda;

• Intraneti-meeskonna avamine kõigile huvitatuile Josefsheimis;

• teadlikkuse tõstmine küsimuses, et Intranet on siseturunduse osa.

Josefsheim Bigge visiooniks on tõeline teadmusjuhtimise andmebaas, mis oleks huvitav, interaktiivne ja pakuks kõigile Josefsheimist huvitatuile täpselt vajaliku teabe.


17

8. Eeldus ja riskid projekti kavandamisel —Centro Studi

Centro Studi kasutab projektikavandi plaanimisel loogilise raamistiku käsitlusviisi riskide ja eelduste kindlaksmääramisel ja juhtimisel.

Pärast strateegia, eesmärkide ja näitajate määramist tuleb projekti loojal kaaluda projekti mõjutada võivaid põhitegureid (nt sotsiaalsed, poliitilised, rahanduslikud, organisatsioonilised). Need tegurid on nn eeldused ja riskid.

Kavandamise kokkuvõte

Tulemuslikkus -Sihtmärk / Näitajad

Andmeallikad Aruandlus

Eeldused Riskid

MÕJU

TULEMUS

1 I TULEMUSED

TEGEVUSED Ressursid - Kulud ...»

Eeltingimused

Eeldused on sündmuste, tingimuste või tegevuste positiivsed väljendused, mis on olulised projekti eesmärkide saavutamiseks. Riskid on tingimuste negatiivsed väljendused, mis mõjutaksid eesmärkide saavutamisele ebasoodsalt.

Saab eristada kolme riski- ja eeldusetüüpe. 1. Need, mida projekt ohjab või mida on võimalik ohjata; 2. Need, mis puudutavad laiema tegevustiku ja institutsionaalse keskkonna tegureid

ning mis sõltuvad mujalolevatest otsustajatest (nt poliitiline keskkond, institutsionaalne suutlikkus, poliitiline tahe);

3. Need, mis seostuvad juhitamatute sündmuste või tingimustega (nt poliitiline stabiilsus, hinnad maailmaturul, looduskatastroofid jms).

Projekti kontrolli alt väljas olevad eeldused ja riskid on selgesõnaliselt loetletud loogikaraamistikus. Projekti kontrolli all olevaid eeldusi tuleks arvesse võtta, ent mitte loetleda, sest need on projektijuhtide vastutusalas.


18

Eelduste/riskide juhtimise protsess

Etapp 1 : eeldusi ja riske kaalutakse kõige paremini eesmärgipuu analüüsiga. Loogikaraamistiku kõigi tasemete (väljundid, tulemused, mõjud) puhul tuleks kaaluda ülemist taset saavutavaid eeldusi ja riske, (põhjuslik seos). Etapp 2 : alternatiivide analüüs pakub hea suuna eeldustele ja riskidele. Formuleeritud eeldused ja nende alternatiivide riskid, millega projekt ei tegele. Etapp 3 : kõigi eelduste hindamine vajaduse- ja piisavusepõhiselt – kui/siis – projekti kujundamise loogikaga. Etapp 4 : kõigi eelduste ja riskide olulisuse ja tõenäosuse hindamine. Keskendumine eeldustele ja riskidele, mis on üliolulised (positiivselt/negatiivselt) projekti edule ja määravad nende ilmnemise tõenäosuse. Etapp 5 : pärast määratlemist pakuvad eeldused ja riskid olulisi perspektiive ja võivad juhtida projektikavandi kujundamist ja juhtimist puudutavaid otsuseid. Eelduste ja riskidega tegelemiseks on saadaval järgmised juhtimisvalikud:

JAH

Kas välistegur (eeldus) on projekti puhul

ülioluline?

EI

Tõenäoline

EI

Projekti muutmine: Tegevuste ja tulemuste lisamine

Projekti tulemuse muutmine

Tingimus on hävitav. Projekt võib olla riskantne ja sellest loobumine oleks tõenäoliselt parem.

Sageli on võimalik leevendada riskide ilmnemise ja eelduse mitteilmnemise tõenäosust erilise strateegia kaudu. Sellele protsessile kaasaaitamiseks saab kasutada järgmist maatriksit.

Riskid / eeldused Võimalik mõju Riskitase Riskijuhtimise strateegia Vastutusvaldkond

Kas on tõene?

Tegutsemine pole vajalik

Peaaegu kindlasti

Lisamine tingimusena tulemuste saavutamiseks

Projektikavandi muutmine on võimalik Ebatõenäoline

EQUABENCH—Euroopa oivalisuse võrdlusuuring

Protsessi- ja faktipõhine juhtimine Uuendusliku praktika juhend

Projekti partnerid

The Cedar Foundation

European Platform for Rehabilitation

Josefsheim gGmbH

National Learning Network

Centro Studi Opera Don Calabria

Pluryn Arbeid

Centro de Reabilitacäo Profissional de Gaia

University Rehabilitation Institute Republic of Slovenia

www.cedar-foundation.org

www.epr.eu

www.josefsheim-bigge.de

www.rehab.ie

www.centrodoncalabria.it

www.pluryn.nl

www.crpg.pt

www.ir-rs.si

Equabenchi uuendusliku praktika juhendid on saadaval mitmes eri vormingus; pöörduge Cedar

Foundationi poole

Käesolevat projekti on rahastatud Euroopa Komisjoni toetusel. Käesolev väljaanne [teatis] kajastab ainult autori vaateid ning Euroopa Komisjoni ei saa pidada vastutavaks

selles sisalduva teabe võimalike kasutuskohtade eest.

protsessi- ja faktipõhine juhtimine

Documents