PROSPECTIVA ESTRATÉGICA E GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO PRÁTICAS PARA A CONSTRUÇÃO DO FUTURO: UM ESTUDO NOS SETORES

DA INDÚSTRIA CEARENSE

Sérgio Henrique Arruda Cavalcante Forte – CMA/UNIFOR Maria da Graça de Oliveira Carlos – CMA/UNIFOR

Alberto dos Santos Paiva Filho – CMA/UNIFOR Josué Sucupira Barreto – CMA/UNIFOR

Resumo A sobrevivência em um mundo de grande competição tem se consubstanciado no grande desafio das empresas. As inovações e rupturas presentes no ambiente apontam para um novo perfil de organizações, que valorizem o conhecimento e a visão de futuro. Este estudo visa contribuir para a discussão do assunto e tem como objetivo analisar a atitude dos setores da indústria cearense quanto ao futuro, verificando seu horizonte estratégico. Analisa também a utilização de práticas de prospectiva e de gestão do conhecimento e a convergência destas práticas como subsídio à construção de cenários estratégicos em tais setores. A pesquisa é exploratória, qualitativa e faz um estudo de caso na cadeia produtiva exportadora. Os resultados revelaram evidências de uma postura que varia de reativa a proativa, onde prevalece uma visão de curto prazo que parece balizar as ações dos setores. Evidenciam também o uso de práticas projetivas e de cenários conjunturais compatíveis com o horizonte de curto prazo adotado e apontam o uso de práticas de Gestão do Conhecimento de forma pontual, para atender demandas imediatas, e não denotam a utilização de tais práticas na construção de cenários estratégicos. Introdução

A busca de resultados tem determinado o surgimento de inúmeras práticas empresariais descortinando um imenso leque de opções aos gestores para a condução dos negócios. Entretanto, o complexo contexto ambiental do mundo contemporâneo tem demonstrado que não é suficiente alcançar resultados no curto prazo. A sobrevivência em um mundo de grande competição tem se consubstanciado no grande desafio das empresas. Não se trata mais do hoje e do agora, mas da continuidade dos empreendimentos. As constantes inovações e rupturas presentes no mercado global apontam para um novo perfil de organizações, que valorizem o conhecimento e a visão de futuro. O presente pede organizações capazes de transformar conhecimento em competências que permitam identificar ameaças e oportunidades e antecipar mudanças que assegurem sua competitividade. O estudo visa contribuir para a discussão do assunto e tem como objetivo analisar a atitude dos setores da indústria cearense quanto ao futuro, em especial a cadeia produtiva exportadora, verificando o horizonte estratégico considerado em sua dimensão temporal. Analisa também a utilização de práticas de prospectiva e de gestão do conhecimento e a convergência destas práticas como subsídio à construção de cenários estratégicos em tais setores. A pesquisa é considerada relevante porque ao sinalizar a postura dos setores da indústria exportadora cearense quanto ao futuro, estará apontando a dimensão temporal das suas estratégias e, portanto, o alcance das suas ações. A identificação das práticas adotadas pode alertar quanto à sua condição de neutralizar movimentos imprevisíveis do mercado e

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agregado a isso evidenciar até que ponto a cadeia produtiva da indústria exportadora no Ceará tem penetrado na sociedade do conhecimento, utilizando suas práticas para subsidiar estratégias e construção de vantagens competitivas que garantam seu futuro. Sendo o Nordeste uma das regiões mais pobres do país, o sucesso dos seus empreendimentos assume vital relevância econômica e social para a região, na busca do desenvolvimento sustentado. Desse modo, a pesquisa contribui para alertar os empreendedores da indústria de exportação cearense quanto à importância de valorizar e praticar a gestão do conhecimento e a visão de longo prazo como premissa para a sobrevivência e continuidade. A hipótese considerada é a de que a indústria cearense se posiciona de forma reativa diante do futuro, aproveitando oportunidades resultantes da conjuntura. Presume-se que seu horizonte estratégico é de curto prazo, e desse modo adota práticas prospectivas de forma pontual para a construção de cenários conjunturais de curto prazo. Quanto às práticas de gestão do conhecimento, acredita-se que são utilizadas de modo intuitivo, eventual e assistemático, para atender às conveniências de seus objetivos, não sendo utilizadas para formulação de diretrizes nem para construção de cenários estratégicos. O trabalho está estruturado em cinco seções. Inicialmente apresenta-se a revisão de literatura pertinente aos constructos teóricos relacionados à prospectiva estratégica, seguindo-se dos aspectos conceituais das práticas de Gestão do Conhecimento em contraponto com a postura prospectivista. A seguir, encontram-se descritos os procedimentos metodológicos. Os resultados foram expostos fazendo-se, inicialmente, a caracterização dos setores da indústria investigados. Na seqüência estão descritos os dados obtidos, a análise desses dados e, por fim as considerações finais. 1. Cenários estratégicos - aprendendo a construir o futuro

A preocupação com o amanhã tem se mostrado uma característica inerente ao homem desde que o ser adquiriu a consciência da dimensão temporal. Às vezes fruto da busca instintiva pela sobrevivência da espécie, outras vezes decorrente de questionamentos existenciais, as evidências apontam o futuro como pauta constante na agenda milenar dos povos, independente do grau de civilização. (CARLOS et alii, 2002). No mundo organizacional, essa preocupação assume dimensão maior pela necessidade de tomar decisões sobre recursos escassos e deles extrair resultados compatíveis com os objetivos da organização. Godet & Roubelat (1996) afirmam que todos aqueles que declaram vaticínios sobre o futuro são inevitavelmente impostores porque o futuro não está escrito em nenhum lugar, pois ainda está para ser construído. E, além disso, não pode ser concebido como uma simples extensão do passado. Felizmente, pois sem essa incerteza, a ação humana perderia os seus graus de liberdade, ou seja, a esperança de um futuro desejado. Se o futuro fosse totalmente previsível e certo, o presente seria insuportável, e a certeza a morte. Berger, 1964 (In: GODET & ROUBELAT, 1996) propõe o uso da prospectiva mundial, enfatizando a importância de uma atitude orientada para o futuro. Para o autor, “a atitude prospectiva significa olhar para longe, porque a prospectiva tem uma preocupação de longo prazo, olhar com amplitude de compreensão cuidar das interações; olhar com profundidade, encontrar os fatores e tendências que são realmente importantes; correr riscos, porque horizontes longínquos podem acarretar mudança nos planos de longo prazo; olhar o gênero porque a prospectiva está interessada, somente nas conseqüências humanas. Nessa definição encontram-se os princípios, que estão subjacentes nos trabalhos correntes sobre complexidade”. Carlos et alii (2002) explicam que o desenvolvimento da ciência na segunda metade do século XX proporcionou a compreensão de que o universo é fundamentalmente não- linear. A nova ciência demoliu a simplicidade e o reducionismo, trazendo à tona o

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paradigma da complexidade e o questionamento do modelo newtoniano-cartesiano. Se o futuro não era mais pré-determinado assumia então horizontes múltiplos de possibilidades. Schwartz (2001) lembra que nas sociedades ocidentais as pessoas são ostensivamente livres, mas sentem-se presas pela imprevisibilidade dos eventos. Como pessoas, negócios e instituições podem planejar o futuro se não sabem como será o amanhã? Jouvenel (1999) afirma que a prospectiva repousa sobre três postulados que se traduzem pela afirmação de que o futuro é o domínio da liberdade, do poder e da vontade. Se o amanhã não é predeterminado, ele está aberto a múltiplos futuros possíveis. E assim é possível construí- lo. O exercício da prospectiva favorece a liberdade de escolher sobre caminhos plurais e decidir as ações e objetivos tempestivamente. Jouvenel (1999) lembra que se a antecipação se impõe como forma de evitar situações contínuas de urgência, citando Talleyrand, - “quando é urgente é já tarde demais” - e explica que a aceleração das mudanças torna a previsão necessária. Nesse sentido reporta a metáfora do farol, de Gaston de Berger: “Sobre uma rota bem conhecida, o condutor de uma charrete que se desloca devagar, à noite, necessita apenas de uma lanterna para clarear seu caminho. Por outro lado, um automóvel que trafega rapidamente em uma região desconhecida, deve estar munido de possantes faróis. Dirigir em alta velocidade sem nada enxergar seria uma loucura”. Assim, visualizar o caminho à frente representa a base da atitude prospectiva, qual uma forma de vigiar a evolução de tendências que Massé, 1965 (In: JOUVENEL, 1999) qualificava como “idéias e fatos portadores do futuro” mínimos em sua dimensão presente, mas imensos em suas conseqüências virtuais. Para Godet & Roubelat (1996), a antecipação torna-se um imperativo na sociedade contemporânea, a partir da combinação de dois fatores: a) a aceleração das mudanças sociais, econômicas e tecnológicas que demandam visão de longo prazo: quanto mais rápido ocorrem as mudanças, mais distante será preciso enxergar; e b) os fatores de inércia inerentes às estruturas e comportamento alertam que é preciso disseminar as sementes de mudança todos os dias se se deseja colhê- las no amanhã. Tal visão é corroborada por Hamel e Prahalad (1995) quando afirmam que para criar o futuro é necessário ser capaz de imaginá-lo antes. Godet (1993) explica que, em prospectiva, o futuro é a chave da explicação do presente, onde a finalidade também é causalidade. A abordagem do futuro requer uma visão global, voluntarista e de longo prazo visando dar sentido à ação. Tal abordagem pode assumir algumas configurações: a) a previsão, que representa uma estimativa sobre o futuro proporcionando um grau de confiança; b) a projeção, que é o prolongamento ou inflexão de tendências passadas extrapoladas para o futuro; e c) os cenários, que são jogos coerentes de hipóteses que permitem conduzir uma determinada situação de origem a uma situação futura. Nesse sentido Godet & Roubelat, (1996) apontam quatro atitudes diante do futuro, conforme quadro 1 a seguir: ATITUDE COMPARAÇÃO DESCRIÇÃO Passiva Avestruz Que se recusa a ver a mudança até que ela acontece e se impõe duramente Reativa Bombeiro Que espera a deflagração do incêndio para combatê-lo Preativa Segurador Que se prepara para mudanças previsíveis Proativa Conspirador Que age para provocar as mudanças desejadas

QUADRO 1 - QUATRO ATITUDES ANTE O FUTURO FONTE: Godet e Robelat. Creating the Future: The use and misuse of scenarios Long Range Planning. V. 29, N. 2, 164-171, 1996. (Tradução dos autores). Godet & Roubelat (1996) lembram que a prospectiva não busca eliminar a incerteza por meio de predições ilusórias, mas reduzí- la ao máximo possível e tomar decisões baseadas em futuros hipotéticos. Assim, o primeiro alvo da prospectiva é iluminar as coisas do presente com a luz de futuros possíveis. Boas previsões não são necessariamente aquelas que se realizam, mas as que levam à ação e permitem evitar os perigos que ameaçam os objetivos

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desejados. Uma atitude passiva, de contemplação do futuro, remete ao conformismo. Nas organizações, submeter-se ao imponderável pode revelar-se uma postura catastrófica. Já a atitude reativa denota uma postura de resistência à mudança, acomodada ao quotidiano. Organizações que se inserem nesse contexto ignoram sinais de alerta do ambiente interno e externo e somente se predispõem a superar a inércia diante da ameaça de uma crise. Por outro lado, uma atitude prospectivista assume as configurações preativa e proativa. A atitude preativa abre os caminhos para definição de uma postura de antecipação de situações futuras e pode sinalizar para a organização alguma vantagem competitiva se souber posicionar-se estrategicamente, pois representa uma preparação prévia para eventuais mudanças. Já uma atitude proativa denota uma postura ousada na qual ocorre a compreensão do inexorável e a aceitação da incerteza, mas a partir dela a organização exerce a liberdade e o poder agindo para provocar uma mudança desejada e, assim, assume a responsabilidade pela construção do seu futuro. Gonod (1996) enfatiza que o futuro é imprevisível, mas aponta o paradoxo: é necessário vislumbrar o futuro e tratar da incerteza. Isso representa ir ao fundo da compreensão do sentido da previsão, da prospectiva e das suas relações. Previsão e prospectiva tratam igualmente da incerteza, mas a primeira destaca as certezas deterministas ou aleatórias, enquanto a última ressalta as antecipações sobre os futuros dentro de condições de incerteza qualitativa e/ou quantitativa. As posturas previsionista e prospectivista diferem entre si, mas tem uma base comum: o estatuto da incerteza. Uma tipologia simples pode ajudar a descrever a incerteza em grandes linhas, o que pode ser visualizado no quadro 2:

Tipo Grandes linhas da incerteza Descrição

1 Previsão de conteúdo determinista e

quase mecanicista

Este é o domínio da certeza. Trata-se de processos onde as leis de transformações ou de movimentos são conhecidos e quantificáveis. Assim, o eclipse solar de 11 de agosto de 1999 em França foi previsto com grande exatidão. As leis da natureza são utilizadas e concretizadas em tecnologia, a transformação das variações obedece às leis físicas.

2 Previsão aleatória, estocástica.

Neste tipo, as leis de transformação também são conhecidas, ainda que suas equações tenham condicionantes. O conhecimento das correlações, dos coeficientes de elasticidade permite predizer as alternativas futuras no tempo com suas respectivas probabilidades de realização. As palavras chave deste tipo são “se, então”. A previsão de consumação e a complexa cadeia de correlações entre variáveis são exemplos de aplicações previsionistas.

3 Certeza qualitativa e incerteza

quantitativa

A orientação dos processos é conhecida, mas não pode ser retirada de um jogo de probabilidade de realização. No campo tecnológico, o desenvolvimento industrial de artefatos de supracondutividade entra nesse grupo. No aspecto social a propagação da AIDS e mais ainda os efeitos da urbanização e aumento das grandes cidades.

4 Incerteza qualitativa e quantitativa

É impossível conhecer as alternativas de futuro. Essa incerteza pode ser oriunda da ausência de conhecimento e informações, mas, sobretudo da natureza própria dos fenômenos de mutação, ruptura, do desmoronamento de estruturas mal identificadas.

QUADRO 2 - TIPOLOGIA INSPIRADA NO TRABALHO DE YEHEZKEL DROR IN: “STATECRAFT AS FUZZY GAMBLING WITH HISTORY”, FRQ, FALL 1993, V. 9, N°3,

FUNDAMENTADO SOBRE O CONHECIMENTO DA DINÂMICA DE PROCESSOS E DA LÓGICA “FLOUE”.

FONTE: Gonod,1996. (Tradução dos autores). Wollenberg, Edmunds e Buck (1999) apontam quatro abordagens para obter informações acerca do futuro, as quais estão descritas no quadro 3, a seguir especificado:

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Visão Criativa É uma abordagem que visa desafiar as barreiras mentais existentes por meio do uso da intuição criativa e constrói visões e planos para um futuro desejado ou preferido. É a resposta para a tendência humana de ultrapassar e superar o limite do universo conhecido. Vislumbrar significa descobrir as interconexões entre eventos, especialmente os macro-eventos e os micro-ambientes. As técnicas para essa abordagem incluem imaginação, cenários e criação de histórias do futuro. Projeção e Previsão São técnicas que produzem predições com relativa precisão quantitativa. Esta abordagem requer precedentes históricos, regularidade de causa e efeito, disponibilidade de dados e curto período de tempo. São abordagens mais apropriadas para analisar variáveis simples, tais como: preço e população, não sendo indicadas para avaliar fenômenos complexos. Os instrumentos utilizados para chegar a algumas respostas nessa abordagem têm um certo nível de complexidade, mas são, via de regra, pouco transparente aos tomadores de decisão. As técnicas utilizadas incluem a técnica Delphi, Extrapolação de Tendências, Modelagem em computador e Análise de Impacto Cruzado. Avaliação de Riscos Potenciais É uma abordagem para a identificação de possíveis impactos de uma nova política ou procedimento. O método requer a determinação de prioridades, critérios e indicadores de avaliação. As técnicas mais comuns relacionadas a essa abordagem incluem avaliação de impactos social e ambiental. Método de Intercâmbio e Diálogo Esta abordagem visa a liberdade das pessoas da imposição social e de expectativas não investigadas. O método habilita as pessoas a compreender outros planos e visões grupais e estimular o diálogo. As técnicas relacionadas a essa abordagem incluem discussão de literatura, auto-avaliação, jogos e simulação. QUADRO 3 - QUATRO ABORDAGENS PARA A BUSCA DE INFORMAÇÃO SOBRE O

FUTURO FONTE: Wollenberg, Edmunds e Buck (1999) adaptado de Deshler, 1987. A forma mais simples e comum de prever o amanhã é a projeção de comportamentos passados extrapolados para o futuro (BETHLEM, 1998). A atitude projetiva deu origem ao desenvolvimento de inúmeras técnicas quantitativas que foram largamente utilizadas e ainda hoje são aplicadas nas organizações. Em que pese a sofisticação dessas técnicas, elas são vulneráveis por não considerarem situações de ruptura. Nesse sentido, registram-se, historicamente alguns erros de previsão dos experts decorrentes de causas, tais como indisponibilidade ou inexatidão de informações. Além disso, a ocorrência de fatos não previsíveis por meio de cálculos, predições estocásticas e modelos matemáticos desencadeou a compreensão de que pensar o futuro requer um pouco mais do que técnicas e fórmulas oferecidas pelas ciências exatas. Pensar o futuro passa a ser um exercício de aceitação e compreensão da incerteza como um elemento natural. Wack (1985) aponta que para lidar com as incertezas, as pessoas precisam aprender a ‘reperceber’ e questionar sua visão sobre a forma como o mundo funciona para poder vê-lo com mais clareza. É um processo de revisão de modelos mentais e ‘resignificação’ da realidade. Essa atitude quanto ao futuro, que incorpora a compreensão das descontinuidades e o seu caráter de imprevisibilidade determinou o surgimento de novas técnicas de natureza criativa e abordagem qualitativa, superando a relação causa-efeito e assimilando a complexidade ambiental. Para uma melhor ilustração acerca de métodos de previsão é apresentada, no quadro 4, uma breve descrição de tais métodos na visão de Georgoff e Murdick (1986): Métodos de Julgamento

Simples Extrapolação - Nessa abordagem assume-se os efeitos econômicos do próximo período de tempo ou simplesmente aplica-se a extensão subjetiva do resultado de eventos correntes.

Composição da Força de Vendas - É a compilação de estimativas para o vendedores ou negociantes, referente à expectativa de vendas no mercado, ajustando-se às tendências presumidas e considerando-se a expectativas de mudanças.

Consenso de Grupo - É o consenso de grupo de experts freqüentemente oriundos de várias áreas

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funcionais internas da companhia. Técnica Delphi - É uma série sucessiva de estimativas, desenvolvidas independentemente por um grupo

de experts,, sendo que cada membro participante, a cada passo do processo, tem acesso e utiliza um resumo prévio das estimativas e opiniões de todo o grupo, para realizar novas estimativas ou emitir novos posicionamentos e opiniões.

Analogia Histórica - É uma predição baseada em elementos passados, análogos à situação presente. Método de Cenários - São narrativas e histórias que se desdobram e descrevem um futuro assumido,

expresso através de uma seqüência modelada de quadros temporais e situações de rupturas. Métodos de Controle

Teste de Mercado - São respostas de compradores representativos acerca de novas ofertas testadas e extrapoladas mediante prospecção e estimativa referente a produtos futuros.

Pesquisa de Mercado Consumidor - Coleta de dados acerca da atitude e intenção de compras de compradores relevantes.

Pesquisa de Mercado Industrial - É um levantamento de consumidores com perfis similares, conhecidos a partir de dados amostrais, resultando em informação avançada sobre tais consumidores. Métodos de Séries Temporais

Média Móvel - É uma média de valores recentes das variáveis projetivas para predizer efeitos futuros. Amortecimento Exponencial - É uma estimativa para um período próximo. É semelhante à média

móvel, mas valoriza com um peso maior as variáveis mais recentes. Filtragem Adaptativa - É a derivação de uma combinação ponderada entre a situação presente e as

estimativas para um período próximo, ajustado sistematicamente, visando refletir a mudança dos padrões. Extrapolação de Séries Temporais - É uma predição baseada em comportamento de dados históricos

projetados para o futuro. Decomposição de Séries Temporais - É uma predição de expectativa de futuro baseado em tendências

sazonais, cíclicas ou componentes aleatórios que são isolados de uma série de dados históricos. Box-Jenkins - É um complexo baseado em procedimento iterativo de sistema computadorizado, que

produz um modelo de média móvel com movimento integrado e auto-regressivo, ajustado para períodos sazonais ou em função de fatores tendenciais, estimativas de parâmetros ponderados, que testa o modelo em um ciclo determinado. Métodos de Associação ou Causais

Métodos de Correlação - Predição de valores baseado em padrões históricos de covariância entre variáveis.

Modelos de Regressão - Estimativas produzidas por uma equação preditiva derivada pela minimização da variância residual de uma ou mais variáveis independentes ou preditoras.

Indicador líder - Estimativa geral de uma ou mais variáveis que apontam em determinada direção e sistematicamente precedem o movimento de outras, representando um indicador de direção.

Modelos Econométricos - São previsões de futuro a partir de um sistema integrado de equações simultâneas, que representam relacionamentos entre os elementos econômicos e os fundamentos da teoria econômica. São sistemas de equações de regressão interdependentes que descrevem setores ou atividades e permitem inflexões.

Modelo de Input e Output - É um modelo matricial que indica como as situações de mudança em uma indústria podem afetar direta ou cumulativamente outras indústrias.

QUADRO 4 - BREVE DESCRIÇÃO DE MÉTODOS DE PREVISÃO FONTE: Georgoff and Murdick (1986). Manager’s Guide to Forecasting (Adaptado e traduzido pelos autores). Outro ponto fundamental a ser considerado relaciona-se à abordagem do horizonte estratégico. Para Jouvenel (1999), o bom horizonte estratégico de um estudo prospectivo refere-se ao horizonte de possíveis rupturas. Ta l horizonte é escolhido por aproximação em função de alguns elementos: a) da inércia do sistema e da necessidade de poder apagar os efeitos do período geradores de turbulências, prejudiciais à correta apreensão da dinâmica profunda do sistema; b) da finalização das decisões a serem tomadas, do poder de decisão e dos meios para a ação; e c) do grau de pressão e motivação dos atores, agregado a uma dose de bom senso e pragmatismo. O horizonte estratégico considerado pode ser um fator determinante do alcance da ação. E isso coloca a capacidade de vislumbrar o futuro, tanto como forma de qualificar o presente, quanto como um mecanismo de busca do desenvolvimento sustentado.

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2. Prospectiva Estratégica e Gestão do Conhecimento Entre as abordagens para a realização de estudos prospectivos é importante destacar o uso de práticas de Gestão do Conhecimento que podem prover subsídios. As práticas consideradas relacionam-se à Aprendizagem Organizacional, à Inteligência Empresarial, à gestão do Capital Intelectual, à Educação corporativa e à Gestão de Competências. Geus (1988) define a aprendizagem organizacional como um processo de aprendizagem institucional, no qual ocorre a mudança de modelos mentais compartilhados sobre a companhia, seus mercados e concorrentes. Para criar um sistema no processo de aprendizagem organizacional, Senge (1990) propôs cinco disciplinas, as quais apesar de poderem ser desenvolvidas separadamente, assumem uma configuração de interdependência. As cinco disciplinas estão descritas no quadro 5: Domínio pessoal

Processo de aprendizado contínuo do objetivo pessoal e da busca de expansão das capacidades pessoais rumo aos objetivos. O exercício dessa disciplina viabiliza a criação de um clima de incentivo aos colaboradores que buscam seu desenvolvimento sintonizado com a realização dos objetivos organizacionais. A empresa aprende com o aprendizado de seus colaboradores. A aprendizagem organizacional tem um objetivo estratégico.

Modelos mentais

Apontados como idéias profundamente arraigadas, generalizações, ou mesmo imagens que influenciam o modo de cada pessoa encarar o mundo, decorrente da sua história de vida. Nas organizações têm como objetivo modificar os modelos mentais que cada indivíduo desenvolve pessoalmente para aderir a um modelo da organização. A técnica consiste em levar os integrantes da empresa para dentro de si mesmos, abandonando suas imagens interiores do mundo e expondo-as, a fim de serem modificadas para formar o modelo mental do grupo ou da organização. Esta disciplina desencadeia o aprendizado institucional, que é o processo pelo qual as equipes administrativas modificam seus modelos mentais, os da empresa, dos seus mercados e dos seus concorrentes. Na técnica de modelos mentais as pessoas expõem suas idéias com clareza e as deixam abertas à influência dos seus interlocutores.

Objetivo comum

É a capacidade de cada membro compartilhar em conjunto dos objetivos, valores e compromissos da organização. A organização busca por meio desta disciplina, reunir as pessoas em torno de uma identidade comum e torná-las imbuídas de um sentido de missão na vida.

Aprendizado em grupo

Baseia-se na idéia de que equipes podem aprender. Através do aprendizado em grupo se cria a inteligência organizacional, pois quando as equipes estão aprendendo, além de produzirem resultados extraordinários em conjunto, seus integrantes também se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual, além de criarem de forma sistemática a inteligência da organização. A aprendizagem em grupo tem início com a técnica do raciocínio em grupo. Esta técnica consiste na reunião de um determinado grupo para dialogar. Esse diálogo acontece quando cada membro expõe idéias preconcebidas e deixam a cargo do entendimento e interpretação do grupo. O ponto mais importante do aprendizado em grupo é a visão de grupo que sobrepuja a visão da individualidade

Raciocínio sistêmico

É a quinta disciplina, que traz à tona a visão de que uma organização está inter-relacionada a outras e ao seu ambiente e assim, afeta e é afetada por eles. Representa um conjunto de conhecimentos e instrumentos que visa criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.

QUADRO 5 - AS CINCO DISCIPLINAS

FONTE: Senge, 1990. (Adaptação dos autores). Heidjen (1996) explica a convergência das práticas de aprendizagem organizacional e de cenários pela criação de uma linguagem única na organização que permite a conversação estratégica e o alinhamento de modelos mentais aos objetivos da empresa. Fahey (1998) lembra que a abordagem do futuro pode prover um processo de aprendizagem e ajudar a explorar condições de competitividade na indústria. Para Senge (1991), a aprendizagem organizacional envolve o sentido de ‘metanóia’, que significa uma mudança radical de mentalidade, como um processo de recriação que torna os que estão envolvidos capazes de fazer o que nunca conseguiram antes. Todos adquirem uma nova visão do mundo e passam a ter uma nova relação com ele. A ampliação da capacidade de criar em uma organização pode levar a criar seu futuro. Essa visão é corroborada por Geus (1997), para quem a capacidade

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para aprender mais rápido que os concorrentes pode resultar na única vantagem competitiva sustentável. Outra prática de gestão do conhecimento que assume relevância no processo prospectivo das organizações refere-se à Inteligência Empresarial. Kahaner, 1996 (In: MARCIAL 1999) “define inteligência competitiva como um programa sistemático de coleta de dados e análise da informação sobre atividade dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa. A Inteligência Competitiva emerge na sociedade do conhecimento, disponibilizando poderosas ferramentas que pessoas, empresas ou governos estão utilizando para se manterem competitivos no ambiente local e mundial globalizado”. Para Geus (1998), a sobrevivência e prosperidade em um mundo volátil carecem de uma gerência sensível ao meio ambiente de sua empresa e esse aprendizado começa com a percepção. O alcance de objetivos organizacionais depende da observação do ambiente externo e da capacidade dos níveis diretivos para assimilar o que sucede no entorno empresarial, permitindo atuar na base da informação com a estratégia adequada. Tal prática converge adequadamente para o método de construção de cenários. Marcial e Grumbach (2002) explicam que a Inteligência Competitiva abrange um conjunto de métodos e ferramentas disponibilizados pela tecnologia da informação que facilitam o monitoramento ambiental viabilizando uma ação proativa, constituindo-se em um processo informacional proativo que qualifica e suporta a tomada de decisão. Tais autores apontam as fontes de informação proveniente do ambiente externo e que respaldam as práticas de Inteligência Competitiva e que estão descritas a seguir: a) fontes de informação formais: são as bases de conhecimento explícito, registradas em jornais, livros, periódicos, normativos, legislação, patentes, anais de congresso, base de dados, Internet, catálogos, cinema, imprensa etc., e b) as fontes informais: estas não se encontram efetivamente registradas e podem ser obtidas de forma interativa com clientes, fornecedores e concorrentes, também por meio da participação em exposições, feiras, missões e viagens de estudo, cursos, congressos e seminários, comentários feitos por formadores de opinião, candidatos a emprego, prestadores de serviços e as informações obtidas através de redes e contatos pessoais.

Pode-se dizer que a inteligência empresarial visa, principalmente, imprimir um comportamento adaptativo à organização, permitindo que estas mudem se adaptem aos seus objetivos, produtos e serviços, em resposta às novas demandas do mercado e às mudanças no ambiente. Stoffels, 1994, (In: MARCIAL e GRUMBACH, 2002) ressalta que “o monitoramento ambiental somente viabiliza a manutenção da competitividade da empresa se a partir de sua análise forem elaborados estudos sobre o futuro”. Nesse ponto, verifica-se a convergência da prática de inteligência empresarial com as práticas de prospectiva estratégica. A mudança no significado do conhecimento alterou a prioridade dos chamados fatores de produção e trouxe muitas transformações a sociedade. Para Drucker (1998), o grande avanço no mundo contemporâneo refere-se à aplicação do conhecimento ao próprio conhecimento na busca da inovação. Para Nonaka e Takeuchi (1997) a criação do conhecimento organizacional é a capacidade da empresa de criar um novo conhecimento, difundi- lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. É através da educação corporativa que a organização cria este novo conhecimento e difunde para todos os seus componentes. Santos et alii (2001) explicam que a educação corporativa constitui estratégia fundamental para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento, sobretudo neste século sob a égide da competitividade, extensiva à prestação de serviço. Terra (2001) mostra as abordagens usadas nas organizações que usam a educação corporativa que têm as seguintes características: apóiam-se no trabalho de equipes; procuram romper com a idéia de one-person-one-boss; a liderança muda conforme as necessidades dos projetos, as equipes mudam muito rapidamente de formação, muitos profissionais trabalham em vários projetos ao mesmo tempo; apontam para maior delegação de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes; redução da hierarquia ao mínimo possível; competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. Algumas atividades funcionais são mantidas para garantir expertise em algumas poucas funções; as equipes ou unidades de trabalho têm ampla gama de

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responsabilidades; as equipes de trabalho são apoiadas por sistemas inteligentes de informação que garantem a captação, codificação, trans ferência e rápido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa; informação e treinamento devem ser providos just in time to perform: organizações verticais, ao contrário, usam informação principalmente para controlar e não para apoiar a atuação da linha de frente; os objetivos de desempenho são, então, determinados para cada processo-chave.

A convergência possível entre a Educação corporativa e a prática prospectiva é a possibilidade de resultados provenientes do aprendizado de colaboradores, como investimento em capital intelectual que crie soluções empresariais, e o aprendizado de clientes e fornecedores como forma de capitalizar situações que gerem diferencial e vantagem competitiva.

Sveiby (1998) considera que para enxergar a organização do conhecimento, os gerentes devem procurar ver suas organizações como se elas consistissem de estruturas de conhecimento e não de capital. Para Stewart (2002) uma das grandes idéias que transformaram profundamente o funcionamento das organizações é a idéia do capital intelectual. Aí se encontram itens como marcas, patentes, direitos autorais, bancos de dados e softwares, habilidades, capacidades, expertises, culturas etc. São os ativos de conhecimento que compõem o capital intelectual e determinam o sucesso ou o fracasso da organização. Edvinsson e Malone (1998) apontam o capital intelectual como a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais que proporcionem uma vantagem competitiva no mercado. Desse modo, o valor do capital intelectual seria a medida pela qual esses ativos intangíveis poderiam ser convertidos em retornos financeiros para a empresa. O capital intelectual assume os aspectos de capital humano e capital estrutural. O capital humano inclui o conhecimento, a experiência, o poder de inovação e a habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do dia-a-dia. Inclui também os valores, a cultura e a filosofia da empresa. Já o capital estrutural refere-se aos equipamentos de informática, os softwares, os bancos de dados, as patentes, as marcas registradas e todo o resto da capacidade organizacional que apóia a produtividade dos colaboradores, ou seja, representa tudo o que permanece na organização quando os empregados vão para casa. O capital estrutural também inclui a base de clientes e o relacionamento com eles desenvolvido. Ao contrário do capital humano, o capital estrutural pode ser possuído e, portanto, negociado. Stewart (1998) explica que o capital intelectual de uma empresa está incorporado nas pessoas cujo talento e experiência cria os produtos e serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram aquela empresa e não suas concorrentes. É de difícil substituição e agrega muito valor.

Edvinsson e Malone (1998) acreditam que o capital intelectual é um foco de renovação e desenvolvimento e um dos elementos passíveis de oferecer à empresa a defesa para se preparar para as mudanças e antecipar o futuro. Nesse sentido, a gestão do capital intelectual pode promover a criação da inovação, constituindo-se em um elemento de subsídio à prospectiva estratégica nas organizações. As mudanças e pressões do mundo global fazem do conhecimento um fator crítico vital para as organizações. Davenport & Prusak, (1998) alertam para a importância do conhecimento nas organizações pela sua capacidade de melhorar as decisões e as providências adotadas a partir dele. A abordagem baseada em recursos (PENROSE, 1959; WERNERFELT, 1984; PRAHALAD & HAMMEL, 1990) (In: OLIVEIRA e FLEURY, 2001) defende que a organização precisa ser administrada para alcançar vantagem competitiva a partir da criação de competências essenciais que desencadearão resultados. Fleury & Fleury, 2000 (In: OLIVEIRA e FLEURY, 2001) definem competência como “um saber agir responsável e reconhecido, quer implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Gerenciar o conhecimento ou gerir competências é criar, compartilhar, pesquisar e usar o conhecimento na rotina diária nas funções que cada pessoa exerce dentro de uma empresa”. Zarifian (2001) distingue as competências organizacionais em: a) competências sobre processos ou conhecimento sobre o processo de trabalho; b) competências técnicas ou

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conhecimento sobre o trabalho que deve ser realizado; c) competências relacionadas à organização ou saber organizar o fluxo de trabalho; d) competências de serviço que aliam a competência técnica à satisfação do consumidor; e e) competências sociais ou competência no comportamento. Oliveira & Fleury (2001) apontam que “a tarefa da administração é prospectar e investir no desenvolvimento de novas competências enquanto as antigas ainda estão rendendo os frutos esperados”. Nesse sentido, a gestão de competências é imperativa e está inter-relacionada com as demais práticas de gestão do conhecimento que impulsionam ações para que a empresa esteja pronta para se posicionar e decidir diante de mudanças provendo respaldo ao desenvolvimento de prospectiva estratégica. 3. Metodologia de pesquisa A pesquisa configura-se como um estudo de caso múltiplo na indústria cearense, através de uma metodologia exploratória e qualitativa. Para Yin (2001), o estudo de caso corresponde à uma estratégia de pesquisa abrangente e empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Schram, 1971 (In: YIN, 2001) explica que a essência de um estudo de caso e sua principal tendência é a de tentar esclarecer uma decisão, ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. O universo de investigação do presente estudo tomou como base o contingente global dos setores da indústria cearense, em especial os pertencentes a cadeias produtivas exportadoras. Para a definição da amostra foram considerados os setores que comportam as maiores empresas exportadoras do Ceará em valores exportados nas diferentes cadeias produtivas da indústria a partir dos dados fornecidos pela FIEC - Federação das Indústrias do Estado do Ceará e da SECEX-Secretaria de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, referente ao estado do Ceará, no período de janeiro de 2001 a julho de 2002. A escolha dos segmentos foi intencional e baseada no julgamento dos autores de que as organizações que mantêm relações de comércio internacional podem estar atentas à visão de futuro e às práticas de prospecção e de gestão do conhecimento. Assim, para seleção da amostra foi utilizada a técnica de amostragem não probabilística intencional e por julgamento (MALHOTRA, 2001). A coleta de dados primários foi realizada por meio de uma pesquisa de campo com os setores da indústria, definidos como blocos da cadeia produtiva que tem negócios de exportação. A investigação foi aplicada nos sindicatos patronais dos referidos setores e teve como respondentes seus representantes formais, na pessoa do presidente ou de um assessor por ele indicado, que se manifestaram acerca do problema. A técnica utilizada foi uma survey na modalidade de entrevistas pessoais, tendo como instrumento o questionário. Assim, das questões aplicadas, parte foi feita na modalidade de coleta estruturada de dados, cujas respostas possíveis foram pré-estabelecidas objetivamente e para complementar, foram aplicadas outras questões não estruturadas visando o aprofundamento das respostas objetivas.

As questões que investigaram a atitude quanto ao futuro tomaram por base a tipologia de Godet e Roubelat (1996) e na identificação do uso de práticas prospectivas foram considerados a tipologia de Gonod (1996) e os métodos de previsão de Georgoff e Murdick (1986). Para identificar o uso de práticas de gestão do conhecimento foi realizada uma survey com alternativas pré-estabelecidas, buscando verificar, de modo homogêneo, o posicionamento dos respondentes e permitir a identificação de seu posicionamento em categorias simples. A base teórica abrangeu uma gama variada de referências pela amplitude de que se reveste o assunto e pela dimensão conceitual de cada uma das práticas investigadas, optando-se por abordá-las em separado. Assim, a Aprendizagem Organizacional considerou as cinco disciplinas de Senge (1990); a abordagem de Capital Intelectual baseou-se em Stewart, (1998, 2002), Edvinsson e Malone, (2002), Sveiby, (1998); a Gestão de

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Competências em Zarifian (2001); Fleury & Fleury (2001); Terra (2001); a Inteligência Empresarial em Marcial (1999) e a Educação Corporativa em Terra (2001), Nonaka e Tacheuchi, (1997), Oliveira e Fleury (2001) e Santos et alii (2001). A análise dos dados consistiu em uma abordagem qualitativa, em três etapas. Inicialmente, a identificou-se a atitude dos vários setores da indústria quanto ao futuro e o horizonte estratégico considerado na visão dos seus representantes. Em seguida foram identificadas as práticas de prospectiva e de Gestão do Conhecimento adotadas nas empresas na visão dos órgãos representativos da classe empresarial, sendo cotejados com as práticas difundidas na literatura acadêmica a partir do referencial teórico considerado. Os dados obtidos nesta fase foram categorizados montando um perfil dos setores quanto à postura e as práticas adotadas.

Na etapa final foi realizada a análise comparativa dos dados obtidos, verificando-se as práticas adotadas, sua utilização e convergência para as práticas de construção de cenários estratégicos. Para Bruyne, Herman e Schoutheete (1991) o estudo comparativo reside na ultrapassagem da unicidade e na evidenciação de regularidades ou de constantes entre várias organizações cujas semelhanças e dessemelhanças são analisadas. Eles permitem estudar as relações entre um grande número de variáveis no contexto de uma amostra de organizações. (...) Como modelo de comparação, a análise comparativa está centrada na realidade concreta e complexa das organizações, e não como na experimentação em laboratório que reduz a capacidade de manipulação do pesquisador. Estes setores objeto do estudo estão descritos no quadro 6 por ordem decrescente de valores faturados na exportação, agregado das suas entidades patronais representativas. Não foi possível coletar os dados referentes aos setores da indústria da pesca de lagosta, da cera vegetal e animal e da criação de camarões em cativeiro. No caso dos dois primeiros houve indisponibilidade de agenda durante longo prazo dos representantes dos respectivos sindicatos e no último, verificou-se que não há ainda uma entidade patronal constituída formalmente. Um outro setor não investigado foi o da fruticultura, que embora conste no quadro de setores e produtos da SECEX - Secretaria de Comércio Exterior, como exportador, não pertence ao segmento da indústria, mas da agricultura, não se enquadrando como objeto do presente estudo. Setor da Indústria Entidade Patronal

COUREIRO/ CALÇADISTA

Sindicato das Indústrias de Curtimento de Couros e Peles no Estado do Ceará Sindicato da Indústria de Calçados de Fortaleza

TÊXTIL Sindicato das Indústrias de Fiação e Tecelagem em Geral no Estado do Ceará CASTANHA DE CAJU Sindicato das Indústrias do Açúcar e de Doces e Conservas Alimentícias do Estado

do Ceará LAGOSTA Sindicato das Indústrias de Frio e Pesca no Estado Do Ceará CAMARÃO Não há representante formal do setor GORDURAS, ÓLEOS E CERAS ANIMAIS E VEGETAIS

Sindicato das Indústrias Refinadoras de Cera de Carnaúba do Estado do Ceará

CONFECÇÕES Sindicato das Indústrias de Confecção de Roupas e Chapéus de Senhora do Estado do Ceará

OUTROS FREIOS E SUAS PARTES

Sindicato das Indústrias Metalúrgicas Mecânicas e de Materiais Elétricos no Estado do Ceará

OUTROS Sindicato das Indústrias Químicas Farmacêuticas e da destilação e Refinaria de Petróleo do estado do Ceará

QUADRO 6 - SETORES E PRODUTOS SELECIONADOS FONTE: CIN/FIEC, 2002. (Adaptado pelos autores).

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4. Análise dos Resultados 4.1 Postura e práticas prospectivas Os setores da indústria que têm negócios de exportação representam 41,15% do PIB cearense, e cerca de 22 bilhões de reais, representando cerca de 0,9% das exportações brasileiras, onde o estado ocupa a 14ª posição, conforme dados da FIEC. Dos valores exportados em 2002, 48% foram oriundos de negócios com os EUA; 23,4% com a União Européia; 4,3% com o MERCOSUL e 24,3% com os demais países, segundo dados da SECEX, disponíveis no site da FIEC (www.sfiec.org.br).

A performance dos setores está descrita no quadro 7, especificado adiante, onde se verifica uma variação positiva global, fortemente alavancada pelo setor de camarão criado em cativeiro, da pesca da lagosta e do setor eletro-metal-mecânico, além da fruticultura. Os demais setores apresentaram um refluxo que, a despeito de não estarem computados os valores do último mês, podem redundar em uma variação negativa. Um ponto a considerar refere-se à Balança Comercial do estado do Ceará, que desde 1993 vem apresentando déficit e sua recuperação após dez anos de performance negativa representa um desafio para o setor.

Produtos/Setores Exportação 2001 Participação (%). 2001

Exportação 2002 Participação 2002 (%)

var. (%)

Coureiro/Calçadista 159.866.159 32,8 155.237.081 31,6 -2,9

Têxteis 89.671.415 18,4 80.990.270 16,5 -9,7

Castanha de Caju (amêndoa e LCC)

85.117.300 17,5 74.430.630 15,2 -12,6

Camarão 28.883.517 5,9 51.079.933 10,4 76,8

Lagosta 31.645.031 6,5 38.435.302 7,8 21,5

Gorduras, óleos e ceras animais e vegetais.

16.498.424 3,4 13.595.871 2,8 -17,6

Fruticultura* 9.896.007 2,0 12.147.053 2,5 22,7

Confecções 12.016.116 2,5 7.551.374 1,5 -37,2

Outros freios e suas partes 5.107.288 1,0 6.303.965 1,3 23,4

Demais produtos 48.207.531 9,9 51.228.392 10,4 6,3

Total exportado no período 486.908.788 100,0 490.999.871 100,0 0,8

Total Exportado pelo Brasil 53.876.833.928 - 55.119.449.588 - 2,3

QUADRO 7 - DADOS DE EXPORTAÇÃO POR SETORES DA INDÚSTRIA CEARENSE

FONTE: SECEX (Dados até Novembro de 2002.) Elaboração: FIEC / Centro Internacional de Negócios. Os dados obtidos quanto à investigação da atitude ante o futuro e do horizonte estratégico estão descritos no quadro 8. Os resultados revelaram que os setores da cadeia produtiva da indústria cearense investigados estão preocupados com o futuro, pois, todos afirmam realizar algum tipo de prospecção. Uma questão a ponderar, nesse sentido, é a dimensão temporal do horizonte estratégico considerado: dos sete setores investigados, seis assumem trabalhar com o curto prazo, equivalente ao período de um ano, o que sinaliza uma visão de futuro imediatista. Apenas um setor considera o longo prazo, entre cinco e dez anos, sendo essa uma postura recentemente assumida.

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Na análise da atitude ante o futuro não foi constatada em qualquer dos setores uma atitude de passividade, verificando-se, entretanto, uma postura multifacetada. Três dos sete setores pesquisados assumem uma atitude declaradamente reativa, isto é, agem depois que as mudanças acontecem, tentando solucionar os problemas ou tirar proveito das oportunidades no momento em que se apresentam. Outros três setores declaram-se pré-ativos, isto é, previnem-se diante das mudanças; e apenas um, assume postura proativa, tentando vislumbrar o futuro e antecipar as possíveis mudanças que virão. Entretanto, como atuam, via de regra, no curto prazo, a atitude preativa ou proativa relaciona-se a análise ambiental do entorno da indústria e perspectiva de conseqüências imediatas para o negócio, consubstanciando-se na prospecção de cenários conjunturais de curto prazo.

Setores Couro Calçados Têxtil Castanha de Caju Confecção

Metal/ Mecânico Química

Realiza prospectiva de futuro?

Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Qual o horizonte estratégico?

Longo prazo

Curto prazo

Curto prazo

Curto prazo

Curto prazo

Curto prazo Curto prazo

Qual atitude ante o futuro

Pré-ativa Pré-ativa Reativa Reativa Reativa Pré-ativa Proativa

Realiza Plano Estratégico?

Sim Sim Não Não Não Sim Sim

Com qual freqüência?

10 anos Anual Eventual Eventual Eventual Anual Anual

Quais níveis envolvidos na prospecção?

Estratégico Todos os níveis

Estratégico Estratégico Todos os níveis

Estratégico Estratégico

Usa Consultoria externa?

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

QUADRO 8 - POSTURA PROSPECTIVA DOS SETORES DA INDÚSTRIA

FONTE: Coleta de dados primária através de entrevista com representantes dos setores. (Elaborado pelos autores). Quanto ao uso do planejamento estratégico, quatro setores afirmam utilizar sistematicamente a ferramenta, e destes, apenas um considera um período de dez anos. Os demais afirmam que o setor faz seu planejamento anual. Os três setores que não realizam planejamento estratégico apontaram algumas justificativas tais como: a) muitas empresas exportadoras nesses setores são empresas familiares, cujos gestores não possuem conhecimento de administração nem estão habilitados em ferramentas de gestão, ou mesmo visão estratégica para delegar a profissionais do ramo; b) não há cultura de planejamento nem visão de futuro e assim não se investe na capacitação de pessoal para tanto; c) durante muito tempo as indústrias receberam subsídios oferecidos por órgãos regionais de desenvolvimento, com suporte estratégico e ferramental para a realização de projetos, e isso gerou a cultura de dependência de recursos e know-how de terceiros, de modo que algumas organizações no setor se acomodaram e tem dificuldades de agir por si mesmas; d) algumas empresas de setores da exportação são exportadores pontuais, apenas quando a conjuntura é favorável, ou seja, quando o dólar aumenta e favorece o seu faturamento. Assim, preferem depender dos acontecimentos a planejar suas ações; e) um dos setores aponta que se constitui de pequenas empresas, e que essas não têm cultura, recursos nem capacitação para tal; e por fim f) algumas empresas de vários setores da indústria vendem commodities e, por isso, consideram que tem seu faturamento assegurado por meio de transações com a venda em mercados futuros, concentrando-se na estratégia de custos e consideram o planejamento dispensável. Vale ressaltar que dois destes setores - Couros e Têxtil - estão em fase inicial de elaboração de um trabalho de prospectiva estratégica, abrangendo a visão setorial e o relacionamento global de

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todos os elos da cadeia produtiva, seus stakeholders, variáveis ambientais, e demais elementos relacionados a uma ação estratégica de longo prazo. Em que pesem tais considerações, os setores investigados afirmaram, invariavelmente, que buscam o serviço de consultorias externas para ter acesso a cenários de referência, algumas das quais realizam trabalhos adaptados in company, ora coordenando grupos de trabalhos internos, ora disponibilizando informações generalizadas sobre contextos diversificados e de interesse da indústria. Quanto aos níveis organizacionais envolvidos na prospecção estratégica, cinco setores apontaram que o assunto é tratado apenas na cúpula empresarial, enquanto os outros dois setores afirmaram que envolvem todos os níveis, principalmente como suporte e coleta de opiniões.

Quanto à adoção de práticas prospectivas, todos os setores investigados afirmaram utilizar algum tipo de prática. Os dados obtidos acerca da utilização de práticas prospectivas está descrito no quadro 9.

Setores da indústria que

atuam na exportação

Utiliza técnicas ou métodos de

prospecção?

Práticas de prospectiva identificadas utilizadas no setor/ Técnicas utilizadas

Coureiro Sim Práticas de Projeção e Cenários Brainstorming, Análise Morfológica, Synectics, Opinião de Peritos, Pesquisa de Mercado, Analogia Histórica, Análise do Ciclo de Vida.

Calçadista Sim Práticas de Projeção e Cenários Brainstorming, Pesquisa de Mercado, Séries temporais, Modelos de Regressão, Modelo de Input e Output, Análise de Ciclo de Vida.

Têxtil Sim Práticas de Projeção Pesquisa de Mercado, Séries Temporais.

Castanha de caju Sim

Práticas de Previsão e Projeção Brainstorming, Consenso de Grupo, Analogia Histórica, Séries temporais, Análise de Ciclo de Vida.

Confecção Sim Prática de Cenários Brainstorming

Metal/ Mecânico Sim

Práticas de projeção e Cenários Brainstorming, Análise Morfológica, Synectics

Químico Sim Prática de Cenários O setor realiza pesquisas experimentais e monitoramento de ambiente

QUADRO 9: PRÁTICAS DE PROSPECÇÃO ESTRATÉGICA

FONTE: Coleta de dados primários junto aos representantes dos setores da indústria cearense (Elaborado pelos autores). Entre as técnicas e métodos identificados prevalece a abordagem projetiva, o que indica a visão de futuro como uma extensão do passado, o que sinaliza uma atitude mais preativa do que ficou consignado no posicionamento dos respondentes. Além disso, foram identificadas algumas técnicas qualitativas e criativas, em cinco dos sete setores pesquisados, o que aponta um grau de proatividade maior do que declararam os respondentes, e dá indícios de que a indústria pode estar aprendendo a conviver com a incerteza, assimilando a idéia de que o futuro não é igual ao presente nem ao passado. De todo o modo, tais evidências carecem de uma pesquisa descritiva mais aprofundada, pois, tem contra si uma visão de futuro que considera predominantemente o curto prazo, o que leva a crer que os cenários trabalhados restringem-se a situações conjunturais que envolvem contextos presentes, imediatos ou de um amanhã muito próximo. Além disso, qualquer compreensão da incerteza e da instabilidade do ambiente não parece estar sendo capitalizada a favor do segmento, o que sugere que esses setores não competem em condições de igualdade nos mercados de primeiro mundo, onde as indústrias, além de eventuais subvenções econômicas e disponibilidade de recursos, têm visão de longo prazo, cultura de planejamento, capacitação e instrumentalização em tecnologias

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emergentes de gestão. Com a globalização e a universalização das práticas e conhecimentos, os países emergentes e as corporações do mercado nacional, em várias regiões, naturalmente surgem como concorrentes poderosos, representando uma ameaça não vislumbrada que pode açambarcar a oportunidade não percebida pelos setores da cadeia produtiva investigada. 4.2 Práticas de Gestão do Conhecimento Os resultados obtidos revelaram uma situação controvertida quanto ao assunto. Todos os setores exportadores investigados declararam conhecer as práticas de gestão do conhecimento. Entretanto, alguns respondentes no momento da entrevista, ao tempo em que afirmavam conhecer o assunto e as práticas de conhecimento dos setores da indústria, apontaram inicialmente que não adotavam tais práticas, o que foi reconsiderado após esclarecimentos na exposição dos conceitos. O quadro de utilização das práticas de GC pelos setores apresenta-se bastante variado, o que pode ser verificado no quadro 10.

Setores Couro Calçado Têxtil Castanha Confecção Metal/Mec Química CONHECE AS PRÁTICAS DE GC?

Sim Sim Sim Sim Sim Não Sim

Aprendizagem Organizacional

DOMÍNIO PESSOAL É indiferente Pratica Não pratica

Incentiva a prática

Não Pratica

Não Pratica

Pratica

MODELOS MENTAIS Não pratica Não pratica Não pratica

Incentiva a prática

Pratica Não Pratica Não pratica

OBJETIVO COMUM Não pratica Incentiva a prática

Não pratica

Incentiva a prática

Pratica Não pratica Pratica

RACIOCÍNIO SISTÊMICO

Pratica Não pratica Pratica Pratica Pratica Pratica Pratica

APRENDIZAGEM EM GRUPO

Não pratica Pratica pratica Incentiva a prática

Pratica Pratica Pratica

Gestão de Competências COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Não Pratica

Pratica Não pratica

Incentiva a prática

Pratica Não pratica Pratica

COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS

Pratica Pratica Não pratica

Pratica Pratica Pratica Pratica

Capital Intelectual

CAPITAL HUMANO Não Pratica

Pratica Não pratica

Pratica Pratica Pratica Pratica

CAPITAL ESTRUTURAL

Pratica Pratica Pratica Pratica Pratica Pratica Pratica

Educação Corporativa APRENDIZAGEM PARA CLIENTES

Não Pratica

Não pratica Pratica Não pratica Pratica Pratica Pratica

APRENDIZAGEM P/ FUNCIONÁRIOS

Pratica Incentiva a prática

Pratica Incentiva a prática

Pratica Pratica Pratica

APRENDIZAGEM P/ FORNECEDORES

Pratica Não pratica Pratica Pratica Pratica Pratica Pratica

INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

Pratica Pratica Pratica Pratica Pratica Pratica Pratica

QUADRO 10: PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO IDENTIFICADAS NOS SETORES DA INDÚSTRIA

FONTE: Coleta de dados primários junto aos representantes dos setores da indústria cearense (elaborado pelos autores). Na análise da prática de Aprendizagem Organizacional verificou-se uma tônica predominante pela não utilização de Modelos Mentais, prevalecendo nesses setores a visão do gestor ou do dono, o que pôde ser constatado pelas declarações de respondentes nas

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entrevistas pessoais. No pólo oposto, o Raciocínio Sistêmico e o Aprendizado em Grupo apresentaram-se como práticas correntes. No primeiro, os respondentes apontaram a relevância da visão de interdependência de ambiente interno e externo e a valorização dos relacionamentos; e neste último, ficou demonstrado ser uma prática disseminada principalmente no nível operacional, onde ocorre o repasse de conhecimentos, rotinas e procedimentos, não se verificando o seu uso em outros níveis. Grande parte dos setores assume não exercitar uma visão compartilhada enfatizando o Objetivo Comum. Tal situação pode ser decorrente do modelo de gestão praticado que privilegia a visão do gestor e da cúpula empresarial observada na ausência de adoção de modelos mentais. Quanto ao Domínio Pessoal, mostrou-se uma prática não adotada pela maioria dos setores, pois até os que afirmaram incentivar a prática ou ser indiferente, não imprimem qualquer ação direcionada ao assunto e os que assumem praticar, não demonstram fazê- lo como política corporativa. Na Gestão de Competências observou-se maior preocupação com o gerenciamento das competências institucionais já que seis dos sete setores afirmam a prática; mas, de outro modo, as competências individuais não recebem a mesma atenção, pois a maioria declara não priorizar o assunto. A abordagem da Gestão de Competências espelha a forma de Educação Corporativa desses setores quando se percebe que os setores dedicam alguma atenção a soluções de aprendizado para fornecedores, clientes e funcionários, que ocorre de forma pontual e em função de demandas. Quanto à gestão do Capital Intelectual, verificou-se que existe a consciência da importância do capital estrutural, o qual é valorizado por todos os setores, mas em que pese a afirmação geral de que exercitam sua prática, não foi possível perceber até que ponto isso realmente é feito; já o capital humano é valorizado, mas somente em função dos resultados econômicos imediatos que ele pode agregar, não existindo uma visão de longo prazo quanto ao seu desenvolvimento nem preocupação de manter os indivíduos, que podem ser substituídos ou desligados das organizações desde que atendam aos seus interesses.

Quanto à Inteligência Empresarial, todos foram unânimes na afirmação de sua prática, como forma de manter a organização informada sobre eventuais ocorrências no ambiente, tendo, entretanto, uma abordagem assistemática e de curto alcance, e não subsidia planos de longo prazo. Nesse sentido, foi possível observar que a FIEC disponibiliza trimestralmente em seu site, informações conjunturais e análise ambiental por meio de sua unidade interna de estudos estratégicos e do centro internacional de negócios, que fornecem subsídios e orientação aos vários setores da indústria, constituindo-se em instrumento de inteligência empresarial à disposição do segmento. No aspecto global pode-se afirmar que os setores da indústria cearense que têm negócios de exportação utilizam as práticas de Gestão do Conhecimento de forma intuitiva, pontual e assistemática, e o seu uso visa atender demandas correntes no âmbito operacional, objetivos imediatos para realização no curto prazo, e que essas práticas não são consideradas como fator estratégico, nem fazem parte de uma política das organizações que compõem esses setores. Desse modo, verifica-se que não há utilização dessas práticas para subsidiar ações de prospectiva estratégica, tanto pelo uso eventual e intuitivo, quanto pela predominância da visão de curto prazo que caracteriza os setores. Considerações finais Os resultados revelaram uma atitude que varia de reativa a pré-ativa prevalecendo a primeira, o que é reafirmado pela dimensão temporal do horizonte estratégico considerado pelos setores, cuja visão é imediatista. As atitudes pré-ativas ou proativas identificadas relacionam-se à construção de cenários de curto prazo, eminentemente conjunturais que parecem balizar as ações dos setores. Há indícios localizados de mobilização para um horizonte de maior alcance representado pela intenção declarada de alguns setores em elaborar um planejamento estratégico setorial, envolvendo as organizações e demais elos da cadeia produtiva. Quanto às práticas de prospectiva estratégica, identificou-se a utilização de técnicas projetivas e de cenários conjunturais compatíveis com o horizonte de curto prazo. As práticas de Gestão do Conhecimento identificadas parecem ocorrer de forma intuitiva e

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pontual, para atender demandas imediatas de cunho operacional. Os setores da indústria não capitalizam tais práticas para a definição de diretrizes corporativas nem para a construção de cenários estratégicos. Tais resultados sinalizam que os setores da indústria exportadora cearense encontram-se distantes da fronteira da sociedade do conhecimento, constituindo-se ainda em corporações de mão-de-obra intensiva que eventualmente adotam práticas de gestão do conhecimento. Esses setores parecem preocupados com seu futuro, mas não parecem vislumbrar um largo alcance de suas ações, pois se detêm no momento presente e se estendem para o prazo de um ano, apoiados em extrapolações de comportamento passado, ou visualização de cenários baseados em contextos de curto prazo. A atitude diagnosticada quanto à ausência de uma visão de longo prazo é preocupante, pois denota que os setores da indústria exportadora cearense estão a cuidar da manutenção de questões correntes, esquecendo de criar seu futuro. A eventualidade das práticas de gestão do conhecimento mostra-se como um agravante, pois sinaliza que esses setores não reconhecem o conhecimento como um recurso prioritário que pode ajudar a superar intempéries, promover inovações e desencadear vantagens competitivas. A indústria cearense tem à frente o desafio de reverter o déficit da balança comercial do estado, e, principalmente, promover a criação de riqueza e o desenvolvimento sustentado na região. Entretanto, seus atores não parecem demonstrar motivação para reconsiderar seus modelos mentais e aprender a aprender com o futuro. Ainda na década de 90, o Banco Mundial promoveu um estudo em 190 países buscando verificar a riqueza das nações à luz dos fatores de progresso e desenvolvimento presentes na contemporaneidade. O relatório, divulgado no final de 1995, apresentou dados estatísticos e algumas conclusões relevantes, apontando que 16% da riqueza mundial se refere ao que a instituição chamou de fator físico e financeiro, 20% aos fatores naturais e o restante 64% - equivalente a dois terços - da riqueza das nações, denominado de Capital humano e social provem do conhecimento. Considerando a geopolítica mundial, as evidências naturais de que o Brasil não se insere no grupo de nações mais ricas, e que o objeto de pesquisa está circunscrito à uma das regiões mais pobres do país, cabe a recomendação para que seja reconsiderada a atitude vigente quanto ao futuro e o alongamento do perfil do horizonte estratégico considerado. O caminho mais consistente é, decerto, o investimento no conhecimento, na consolidação e disseminação de suas práticas e na criação de futuros que possam assegurar às organizações resultados para si e para a sociedade.

Sugere-se que em próximos estudos sejam investigadas as empresas de médio e grande porte em cada setor industrial no Estado do Ceará ou entre os estados da região nordeste, e até, entre as regiões brasileiras, buscando-se conhecer as causas da situação encontrada e propor recomendações no tema. Referências Bibliográficas BERGER, Gaston. Phénoménologie du temp set prospective. Paris: PUF, 1964. BETHLEM, A. S. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1998. BRUYNE, Paul, HERMAN, J., SCHOUTHEETE, M. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais: os pólos da prática metodológica. Rio de janeiro: F. Alves, 1991. CARLOS, M. G., O., PAIVA, A. S., BARRETO, J. S., CORREIA, F. O. Caos, complexidade e cenários estratégicos: confronto ou complementaridade? In: CLADEA, XXXVII. Porto Alegre, Anais... Porto Alegre: CLADEA, 2002, CD-ROM, CARLOS, M. da Graça O., PAIVA, A. S. e FORTE, S. H. A. C. Contribuições recentes ao estudo de cenários na estratégia empresarial: miopia opcional ou tudo ainda embriões? In: ENANPAD, XXVI. Salvador, Anais... Salvador: ANPAD, 2002, CD-ROM. DAVENPORT E PRUSAK. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1997. FAHEY, L. & RANDALL, R. M. Learning from the future: competitive foresights scenarios. New York: John Wiley & Sons, 1998.

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