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PROPUESTA PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTES OCCAR SAS

DANIELA CARDONA RAMÍREZ 2127592

ALEX FERNEY MICOLTA RIASCOS 2116842

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI 2018

PROPUESTA PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTES OCCAR SAS

DANIELA CARDONA RAMÍREZ ALEX FERNEY MICOLTA RIASCOS

Pasantía Institucional para optar por el título de Administrador de Empresas

Director FABIO HERNÁN SALAZAR RUBIO

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI 2018

3

Nota de aceptación

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Administrador de Empresas.

José Antonio Carvajal

Jurado

Jaime Valencia Arias Jurado

Santiago de Cali, 24 de febrero de 2018

4

CONTENIDO

pág.

RESUMEN 14

INTRODUCCIÓN 15

1 EL PROBLEMA 17

1.1 ANTECEDENTES 17

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 21

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22

1.3.1 Sistematización del problema 22

2 OBJETIVOS 23

2.1 OBJETIVO GENERAL 23

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 23

3 JUSTIFICACIÓN 24

4 MARCO DE REFERENCIA 25

4.1 MARCO TEÓRICO 25

4.1.1 Planeación estratégica 25

4.1.2 Procesos 27

4.1.3 Análisis situacional 28

5

4.1.4 Indicadores de gestión 29

4.2 MARCO CONCEPTUAL 29

4.2.1 Planeación estratégica 29

4.2.2 Formulación estratégica 29

4.2.3 Administración estratégica 30

4.2.4 Evaluación de las estrategias 30

4.2.5 Análisis DOFA. 30

4.2.6 Transporte de carga 31

4.2.7 Competitividad 31

4.2.8 Misión 31

4.2.9 Visión 32

4.2.10 Objetivos 32

4.3 MARCO LEGAL 32

5 METODOLOGÍA 34

5.1 TIPO DE ESTUDIO 34

5.2 POBLACIÓN 34

5.3 MÉTODO DE ANÁLISIS DE LA DOCUMENTACIÓN 35

5.4 TÉCNICA DE LAS ENCUESTAS 35

5.5 FUENTES DE INFORMACIÓN 37

5.5.1 Fuentes primarias 37

5.5.2 Fuentes secundarias 37

6

6 GENERALIDADES DE LA EMPRESA 38

6.1 RESEÑA HISTÓRICA 38

6.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 39

6.3 CAPITAL 40

6.4 PORTAFOLIO 41

6.5 NICHOS DE MERCADO 41

7 FACTORES EXTERNOS E INTERNOS 43

7.1 ENTORNO GENERAL 43

7.1.1 Análisis entorno externo 43

7.1.1.1 Factores económicos 43

7.1.1.2 Factores político – jurídico 46

7.1.1.3 Marco legal y regulatorio 49

7.1.2 Entorno operativo 50

7.1.2.1 Clientes 50

7.1.2.2 Proveedores 51

7.2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 52

7.2.1 Planeación 53

7.2.2 Organización 54

7.2.3 Integración de personal 58

7.2.4 Dirección 61

7.2.5 Control 63

7.2.5.1 Infraestructura física 64

7

7.2.5.2 Mercadeo 64

7.2.5.3 Cliente 64

7.2.5.4 Producto 65

7.2.5.5 Precio 65

7.2.5.6 Desempeño 65

7.2.5.7 Sistemas de información 65

7.3 DEBILIDADES, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 66

7.3.1 Fortalezas y debilidades 66

7.3.1.1 Recomendación debilidades 67

7.3.2 Análisis de vulnerabilidad 74

7.3.2.1 Análisis de riesgo 74

8 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 77

8.1 MISIÓN Y VISIÓN 77

8.1.1 Misión 77

8.1.1.1 Misión actual 77

8.1.1.2 Misión recomendada. 77

8.1.2 Visión 77

8.1.2.1 Visión actual 78

8.1.2.2 Visión recomendada 78

8.2 PROMESA DE VALOR 78

8.2.1 Promesa de valor 79

8.3 PRINCIPIOS Y VALORES 86

8

8.3.1 Principios 87

8.3.1.1 Liderazgo y crecimiento de las personas 87

8.3.1.2 Excelencia en el logro de objetivos 87

8.3.1.3 Seguridad y salud en el trabajo 87

8.3.1.4 Responsabilidad 88

8.3.1.5 Compromiso 88

8.3.1.6 Honestidad 88

8.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 88

8.4.1 Objetivos 89

8.4.1.1 Desarrollar un modelo orientado hacía el cliente 89

8.4.1.2 Construir relación de largo plazo 89

8.4.1.3 Lograr un posicionamiento logístico 89

8.5 DIAGRAMAS DE FLUJO 89

8.6 MATRIZ DOFA 95

8.7 FORMULACIÓN PLAN ESTRATÉGICO 96

8.8 ADAPTABILIDAD A LOS CAMBIOS IMPREVISTOS 97

9 PLAN DE ACCIÓN 100

9.1 PLAN DE ACCIÓN 100

9.2 Cronograma de capacitaciones 108

10 CONCLUSIONES 109

11 RECOMENDACIONES 111

9

BIBLIOGRAFÍA 113

ANEXOS 118

10

LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Objetivos y tareas a desarrollar 36

Cuadro 2. Capital neto de trabajo OCCAR SAS años 2015-2016 41

Cuadro 3. Participación clientes principales primer semestre año 2017 51

Cuadro 4. Lista proveedores OCCAR SAS 52

Cuadro 5. Fortalezas y debilidades 66

Cuadro 6. Oportunidades y amenazas 69

Cuadro 7. PIB servicios de transporte y construcción de obras civiles 70

Cuadro 8. Movimiento de carga nacional por modo de transporte, en miles de toneladas 72

Cuadro 9. Lista de riesgos empresa Occar SAS 75

Cuadro 10. Descripción diagrama de flujo recepción de solicitudes y su recolección 92

Cuadro 11. Descripción funciones diagrama de flujo asignación de rutas y cumplimiento 94

Cuadro 12. Matriz DOFA 95

Cuadro 13. Alineación modelo operativo con las estrategias de negocio 100

Cuadro 14. Plan de acción para la empresa Occar SAS 102

Cuadro 15. Cronograma capacitaciones primer semestre año 2018 108

11

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Modelo de la administración estratégica 26

Figura 2. Estructura organizacional OCCAR SAS 39

Figura 3. Organización del Ministerio de transporte 47

Figura 4. Promesa de valor 80

Figura 5. Colaboradores 81

Figura 6. Equipos y maquinari 82

Figura 7. Proveedores 83

Figura 8. Cliente 84

Figura 9. Bodega 85

Figura 10. Entidades reguladoras 86

Figura 11. Flujos cadena de suministro 90

Figura 12. Diagrama de flujo recepción de solicitudes y su recolección 91

Figura 13. Diagrama de flujo asignación de rutas y su cumplimiento 93

Figura 14. Formulación estratégica empresa Occar SAS 96

12

LISTA DE GRÁFICAS

pág.

Gráfica 1. Edad promedio de la flota (años), 2012 18

Gráfica 2. Crecimiento del PIB- real del sector transporte 2014-2015 20

Gráfica 3. Crecimiento del sector de transporte 45

Gráfica 4. Relaciones interpersonales 55

Gráfica 5.Participación 56

Gráfica 6. Comunicación 57

Gráfica 7. Género de los trabajadores empresa Occar SAS 58

Gráfica 8. Edad de los trabajadores empresa Occar SAS 59

Gráfica 9. Nivel de educación trabajadores empresa Occar SAS 59

Gráfica 10. Nivel socioeconómico trabajadores empresa Occar SAS 60

Gráfica 11. Liderazgo 62

Gráfica 12. Reconocimiento 63

Gráfica 13. Distribución porcentual de la inversión pública por modos – Precios constantes 71

Gráfica 14. Impacto y capacidad de respuesta a los riesgos Occar SAS 76

13

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Encuesta A – Demográfica 118

Anexo B. Encuesta B – Clima organizacional 123

14

RESUMEN

El presente trabajo de grado tiene como objetivo diseñar una propuesta de direccionamiento estratégico para la empresa de transporte Occar SAS con miras al crecimiento, sostenibilidad de la organización, competitividad y posicionamiento en el mercado, lo que se obtiene a través de un estudio descriptivo, en el cual se trabajó sobre la realidad actual de la empresa OCCAR SAS, por lo que el propósito de esta investigación será lograr una interpretación acertada de las diferentes situaciones que se presentan dentro de la misma.Con la evaluación de los diversos factores que impactan a la empresa de transporte OCCAR SAS, se procedió a la realización de un direccionamiento estratégico encontrando varios aspectos interesantes para realizar una implementación exitosa del mismo, además de otros aspectos a reflexionar y reforzar para un mejor éxito a la hora de la implementación.

Palabras claves: direccionamiento estratégico, empresas de servicio de transporte, transporte de carga.

15

INTRODUCCIÓN

Con la actualidad que se está viviendo a nivel global y los cambios constantes con relación a la forma de comercializar y las barreras entre regiones que cada vez van desapareciendo, las empresas prestadoras del servicio terrestre automotor de carga se han convertido en parte importante para Colombia y su economía. Lo anterior debido al trabajo que se está realizando en base al comercio exterior, según el Espectador para el año 2015 el transporte de carga por carretera creció un 11.04% en cuanto a las toneladas movilizadas en comparación con el año inmediatamente anterior pasando de 33.67 millones de toneladas en el 2014 a 37.39 millones de toneladas para el 20151. Lo nombrado anteriormente permite reconocer la importancia y la fuerza que tiene el servicio de transporte de carga en Colombia y en la economía.

En esta línea de ideas se enmarca el presente proyecto tendiente a realizar una propuesta de un plan de direccionamiento estratégico para la empresa Transportes Occar SAS ubicada en la Calle 22 No. 17-31 en Jamundí – Valle del Cauca con más de 10 años de experiencia dedicados a la prestación del servicio público de transporte terrestre automotor en la modalidad de carga en el radio nacional actividad que se desarrolla dentro de la industria de transporte. Es importante destacar no solo lo indispensable que es este servicio dentro de la cadena logística sino todos los riesgos implícitos directamente relacionados con el desplazamiento como; las vías, el entorno, factor humano (conductores), vehículos, siniestros, entre otros.

De esta manera y siendo consecuentes con la realidad actual de la empresa en cuanto a su estructura organizacional y direccionamiento se tendrá como objetivo general, plasmar un proyecto que genere un valor agregado a la organización, logrando darle un direccionamiento estratégico que le permita una estructura sólida basada en una mayor eficiencia y conectividad entre toda la empresa, permitiendo de esta manera una optimización de los recursos y buscando un mejor desempeño, mayor productividad y competitividad de la misma.

1 EL ESPECTADOR. Transporte de carga por carretera creció [en línea]. En: El Espectador. 04 de

junio de 2015. [Consultado: 04 de abril de 2017]. Disponible en Internet: http://www.elespectador.com/noticias/economia/transporte-de-carga-carretera-crecio-1104-primer-trimes-articulo-564552

16

Como se nombró anteriormente la empresa de Transportes Occar SAS cuenta con grandes oportunidades en el mercado por el arduo trabajo que se está realizando en nuestro país de internacionalizar nuestros productos y el alto movimiento de mercancías entrantes y salientes del territorio nacional, donde las oportunidades de expansión y consolidación de la empresa se ven más factibles y con mayores oportunidades en el mercado, por esta razón es de suma importancia que la organización se encuentre enmarcada a ser sostenible en el mercado y esto solo se logra realizando cambios desde el interior que permitan una estructura sólida y acoplada a la realidad.

En la actualidad las empresas que ofrecen este tipo de servicio han ido creciendo en cantidad, haciendo que las empresas que se encuentran en el sector tengan que diferenciar sus servicios ante las demás, esta diferenciación se logra a través del valor agregado durante toda la planeación, la cadena logística y los procesos post venta, de tal manera que se vean reflejados en los servicios de alta calidad y competitividad en los precios, entre otras variables que son necesarias para que una empresa permanezca y crezca en el sector prestador de servicios de transporte terrestre de carga.

Por tal motivo, el gerente y demás miembros de la organización Occar SAS se encuentran dispuestos y comprometidos con la planeación y desarrollo satisfactorio de este proyecto.

17

1 EL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES

Gracias a las nuevas necesidades y exigencias de los mercados Colombia ha visto la necesidad de emerger de los mercados nacionales tanto para el ingreso de mercancías como la salido de nuestros productos, y es en este momento donde las empresas prestadoras de servicios como Occar entran a jugar un papel fundamental para que la expansión sea posible, debido a que las empresas tanto productoras como importadoras necesitan de un medio de transporte que les permita movilizar sus mercancías de un lugar a otro en unos tiempos y espacios determinados.

Según el informe nacional de competitividad Colombia ocupa el puesto 97 en desempeño logístico entre 160 países, sector de la cadena logística en donde se encuentra desarrollando sus actividades la organización, por debajo de Perú, Brasil, México, Panamá, y Chile, alguno de los factores generadores de esta situación es la imposibilidad de enviar mercancías con precios competitivos, los problemas para que las mercancías lleguen a su destino, la falta de seguimiento y localización de los envíos y los trámites aduaneros. Después de Nicaragua, Colombia es el segundo país de América Latina con el parque automotor más viejo2.

A continuación se evidencia gráficamente la posición de Colombia con respecto a la antigüedad de la flota. El tener una flota vieja genera externalidades negativas, tales como los problemas de seguridad vial y de la carga, congestión en los corredores, y daño al medio ambiente, incremento de los costos de transporte y reducción de la calidad del servicio prestado.

2 CONSEJO PRIVADO DE COMPETITIVIDAD. Informe nacional de competitividad 2015-2016 [en

línea]. Colombia: Compite, 2015. [Consultado: 04 de abril de 2017]. Disponible en Internet: http://compite.com.co/informe/informe-nacional-de-competitividad-2015-2016/.

18

Gráfica 1. Edad promedio de la flota (años), 2012

Fuente: Edad promedio de la flota (años), 2012 [gráfico]. Colombia: ANIF, 2016. [Consultado: 05 de abril de 2017]. Disponible en Internet: http://compite.com.co/wp-content/uploads/2016/05/INC-2015-2016.pdf. Rosario Córdoba, presidenta del Consejo Privado de Competitividad, sostuvo que los costos de transporte de las mercancías en el país son los más altos de América Latina3, lo anterior demuestra la importancia que tiene trabajar desde adentro de las compañías de transporte mejorando desde su estructuración para que esta se vea reflejada en sus desempeños y por tanto, se pueda mejorar el servicio y optimizar los procesos, de tal manera que estos se vean reflejados en el servicio al cliente y los precios bajos.

3Por transporte de carga, Colombia se raja en la región [en línea]. En: Semana, Colombia.

Septiembre 07 de 2016. [Consultado: 04 de abril de 2017]. Disponible en Internet: http://www.semana.com/economia/articulo/colombia-es-uno-de-los-paises-mas-atrasados-de-america-latina/481115.

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Para el período comprendido por 2015-2016 el sector de transporte mostró un crecimiento del 3.5% anual, pero presentando una desaceleración en comparación con el 4.2% observado en el año 2014. A pesar de la desaceleración el sector creció por encima del registro de la economía que fue del 3.1% y esto se debe a las inversiones realizadas que pasaron del 1.6% al 3% del PIB4.

A pesar de que el sector de transporte presentó un crecimiento del 3.1% para el año 2015, el transporte terrestre mostró una desaceleración en su crecimiento pasando del 3.4% para el año 2014 al 2.1% para el 2015. Un factor determinante para esta situación se dio por la menor dinámica del comercio lo que afecta todos los sectores y servicios involucrados en la misma.

4ANIF. Desempeño del sector transporte en 2015-2016 [en línea]. Colombia: ANIF, 2016.

[Consultado: 05 de abril de 2017]. Disponible en Internet: http://anif.co/sites/default/files/jun27-16.pdf.

20

Gráfica 2. Crecimiento del PIB- real del sector transporte 2014-2015

Fuente: Desempeño del sector transporte en 2015-2016 [gráfico]. Colombia: ANIF, 2016. [Consultado: 05 de abril de 2017]. Disponible en Internet: http://anif.co/sites/default/files/jun27-16.pdf. Como se nombró anteriormente y como se puede observar en la gráfica No. 1, a pesar de que el sector de transporte por vía terrestre, tuvo un crecimiento positivo para el año 2015, este presentó una desaceleración con respecto al año 2014 de casi dos puntos, lo que muestra la necesidad de inversión y trabajo dentro de este sector que es fundamental para el traslado de las mercancías dentro del territorio aduanero nacional.

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1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Occar SAS, es una empresa que lleva en el mercado de prestación de servicios de transporte terrestre de carga a nivel nacional 10 años, fue fundada en Jamundí el 7 de febrero de 2007 con denominación Transportes OCCAR Sociedad por acciones simplificada y nit número 805024666-9, actuando como representante legal y gerente general Octavio Cardona Rayo, Occar SAS se encuentra ubicada en la Calle 22 No. 17-31 Jamundí – Valle.

Su actividad principal se encuentra basada en la prestación del servicio público de transporte terrestre automotor en la modalidad de carga dentro del ámbito de operación nacional de mercancía en seco. En cuanto a los sus clientes principales, sus objetivos se encuentran direccionados a todas aquellas personas naturales o empresas que deseen enviar a nivel nacional ya sea carga suelta o normal o carga especializada como químicos y demás.

Cuando un cliente requiere del envío de mercancía esta es recogida por la empresa OCCAR SAS en el lugar acordado, donde se realiza el diligenciamiento de la guía que cuenta con el número asignado para ese despacho, posterior a eso el transportista lleva la carga a la bodega para que esta sea consolidada con las otras cargas en el camión correspondiente de acuerdo a la ruta a cubrir, finalmente esta es entregada al destinatario final en un lapso de dos días.

Se ha detectado que ineficiencia dentro del proceso de logística logrando identificar alguna de las razones más fuertes de esta situación como la falta de capacitación de los operarios, un seguimiento óptimo de las cargas y flota, distribución eficiente de las cargas de acuerdo a las rutas a cubrir, estos aspectos son alguno de los identificados que no contribuyen al desarrollo adecuado de las operaciones.

En un aproximado de 10 meses se llevará a cabo la realización de esta investigación donde se trabajará directamente con todas las personas involucradas con la empresa tanto en el área administrativa como operativa.

22

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué propuesta de direccionamiento estratégico se le puede presentar a la empresa Occar SAS que le permita el logro de su crecimiento, sostenibilidad, competitividad y posicionamiento en el mercado? 1.3.1 Sistematización del problema

Para lograr el objetivo general de esta investigación se hace necesario plantear los siguientes interrogantes:

¿Qué acciones están realizando los empresarios del sector de transporte de carga terrestre para responder a la alta demanda de este servicio y los altos costos que genera la misma?

¿Qué labor está desarrollando el gobierno nacional para proteger incentivar y desarrollar una infraestructura idónea para las funciones de transporte de mercancías dentro del territorio nacional?

¿Cuál es la situación actual de la empresa Occar SAS frente al mercadeo, soporte financiero, atención al cliente y flota de vehículos?

¿Qué operaciones debe establecer la empresa Occar SAS con el fin de mitigar los riesgos que se le puedan presentar?

¿Qué tipo de estrategias, serían las idóneas para que la empresa logre el objetivo de sostenibilidad, competitividad y diferenciación?

23

2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta de direccionamiento estratégico para la empresa de transporte Occar SAS con miras al crecimiento, sostenibilidad de la organización, competitividad y posicionamiento en el mercado. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar y diagnosticar el estado actual de la organización Occar SAS en su marco estratégico que aporte los elementos básicos para la estructuración del plan estratégico a través del análisis de su entorno externo e interno, desarrollo de la matriz DOFA e identificación de los riesgos.

Formular el plan estratégico para la organización que se ajuste a las iniciativas y escenarios para el futuro de la compañía.

Plantear las estrategias de implantación del direccionamiento estratégico que se ajusten a las condiciones reales de la organización.

24

3 JUSTIFICACIÓN

Como producto de la globalización, las organizaciones enfrentan un sin número de situaciones de competitividad, las cuales hacen que muchas compañías desaparezcan o en su defecto deba estar a la vanguardia del cambio constante. Empresas que llegan a competir con alta innovación, correctos procedimientos administrativos y operativos, responsabilidad ambiental y social; se diferencian de las demás.

Por lo anterior, es importante para Occar SAS, hacer una revisión de los procesos administrativos con miras a mejorar las prácticas de la organización y cumplir los objetivos de crecimiento, sostenibilidad y competitividad que el entorno exige.

Si bien, lo que se busca es el logro de dichos objetivos, es necesario contar con la información pertinente de los entornos y de la empresa, ya que lo que se busca es dar resultados contundentes para resolver el problema de coherencia empresarial.

Para la empresa Occar SAS esde total importancia la realización de esta investigación, ya que durante los años de trayectoria ha contado con la fortuna de obtener buenas relaciones comerciales debido a su responsabilidad y cumplimiento con las mismas. Pero en consecuencia a los grandes cambios que ha tenido el sector con respecto al comercio exterior y la logística integral que este conlleva se hace necesario que la empresa mejore sus políticas y la forma de realización de sus actividades, que la lleven a la vanguardia de las exigencias y la haga más competitiva. Dentro de la compañía siempre se ha buscado que cada miembro perteneciente a ella tenga un compromiso y sentido de pertenencia, lo cual hace más importante la realización de este proyecto, buscando estabilidad económica y bienestar social para ellos y sus familias.

Realizar este proyecto ayuda a llevar a la práctica todos los conocimientos adquiridos durante nuestra carrera universitaria, permitiéndonos identificar teorías y metodologías aprendidas para que estas sean aplicadas y se contribuya al mejoramiento de la empresa que nos permitió realizar llevar a cabo nuestro trabajo de grado, dándonos la oportunidad de realizar cambios, mejoras y crecimiento cuando se trabaja con profesionalismo y dedicación.

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4 MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO TEÓRICO

A través de los años han surgido innumerables métodos y teorías para el manejo adecuado de las organizaciones, desde sistemas cerrados y jerárquicos hasta sistemas completamente flexibles con ambientes laborales poco formales donde se permite que cada integrante de la organización tenga una participación constante acerca de los procesos y políticas de la empresa. Para realizar el presente proyecto se busca una teoría que involucre diferentes aspectos como una estructura organizacional flexible, que se encuentre preparada para los cambios constantes del entorno y que involucre diferentes variables externas. 4.1.1 Planeación estratégica

La planeación estratégica consta de 3 etapas fundamentales y para llegar a cumplir estás tres etapas se requieren de ocho pasos fundamentales; los primeros seis describen la planificación misma y su implantación, y los últimos dos señalan la evaluación del proceso. No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos son los únicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere más conveniente para cada caso en particular. “No existen en administración recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo”5. Lo anterior permite inferir que siempre dentro de una organización con una planeación estratégica existirá la posibilidad de opinar, sugerir nuevas ideas y planteamientos en post del mejoramiento continuo.

5 INGOR INSOFF. Planeación estratégica. [en línea]. México: Itescam, 1980. [Consultado: 06 de

abril de 2017]. Disponible en Internet: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r43685.PDF.

26

En este sentido, el autor permite identificar los componentes de un direccionamiento estratégico: la definición de la formulación estratégica, la planeación estratégica de la organización y la evaluación de las estrategias. La primera establece los “grandes qué” y los “grandes cómo” de la organización; la segunda establece la gerencia del mejoramiento a través de la planeación; mientras que la tercera es la encargada de hacer los correctivos a las dos anteriores6. Figura 1. Modelo de la administración estratégica

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica [figura]. México: Pearson Educación, 2008. p. 15. David Fred busca mostrar el proceso para una administración estratégica adecuada mediante un modelo que logre abarcar cada elemento que la compone, haciendo referencia a los puntos neurálgicos de éxito. El modelo presenta como primera instancia identificar lo que desea y hacía donde va la empresa mediante una visión y una misión; seguido por una revisión de los factores externos e internos de la empresa que permita identificar cómo se encuentra la empresa en relación a estos, posteriormente se logran establecer unos objetivos que se buscan alcanzar mediante el direccionamiento; seguidamente se crean las

6DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. México: Educación, México 2008. p. 6

27

estrategias que permitan alcanzar los objetivos, se evalúan e implementan; finamente se realiza una retroalimentación de todo el proceso que permite realizar ajustes y mediciones a dichas estrategias. 4.1.2 Procesos

Un proceso se define como el conjunto de actividades, relaciones, movimientos o hechos que transforman elementos de entrada, como son los recursos físicos y la información recibida de las necesidades de un ente externo en resultados o productos que satisfagan dichas necesidades.

Durante el desarrollo de las actividades al interior de un proceso debe generarse un valor agregado que identifique el producto de otros, y así el cliente pueda plantearse al usar un producto un marco diferenciador frente a otros productos del mismo tipo. Para construir los procesos se parte entonces del enfoque de sistemas de la organización.

Las principales operaciones o actividades de producción o servicio son: identificación de necesidades, diseño, producción, acabado, empacado y por ultimo entregas.

El enfoque moderno de procesos parte del cliente externo hacia el interior del proceso, de esta manera se deben diseñar los productos que satisfagan al cliente, y para esto se deben de utilizar los recursos necesarios, que no solamente transformen los insumos, sino que agreguen valor. “El proceso debe verse también como un ciclo, que se abre con el primer paso y termina con el último paso, es importante entonces definir en un proceso los 16 puntos de iniciación y terminación. Estos deben ser tales que el proceso tenga sentido y no se quede solo en actividades que carecen de valor para el cliente”7.

7DOMÍNGUEZ GIRALDO, Gerardo. Indicadores de gestión, un enfoque sistémico. 3 ed. Santa Fe

de Bogotá: Editorial Biblioteca Jurídica, 2001. p. 52.

28

La definición del ciclo del proceso debe diseñarse de tal manera que la secuencia de las actividades sea lógica y que busquen el objetivo final. Etapas del proceso. Las etapas del proceso se definen en el ciclo PHVA: En la etapa de planificación se identifican los problemas o necesidades y se diseña el plan de acción que se debe desarrollar en el proceso. En la etapa de ejecución se debe llevar a cabo el plan de acción. En la etapa de verificación se debe de realizar una evaluación, confrontando los resultados del proceso con lo planificado. En la etapa de ajuste o corrección se debe de diseñar un nuevo plan para ajustar los resultados que no cumplieron el objetivo, y en los que si cumplieron buscar las oportunidades de mejora. 4.1.3 Análisis situacional

Las fuerzas del entorno siempre van a representar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para cualquier organización sin importar cuál sea su razón de ser. La planeación estratégica ayuda a que se puedan identificar los puntos nombrados anteriormente y a considerarlas cuando se crea la misión, visión, objetivos y estrategias de la organización.

Dentro del análisis situacional encontramos el análisis externo el cual analiza las diferentes fuerzas y factores que pueden existir en el entorno de la organización y que no pueden ser controlados por la misma, con el fin de conocer los cambios y tendencias que existen para tener una mejor reacción ante los mismos. En este análisis se identifican las oportunidades y amenazas.

Entre los factores externos influyentes se pueden destacar; fuerza económica, social, gubernamental, tecnológica, entre otros.

Con respecto al análisis interno se identifican los factores que influyen dentro de la organización y que pueden ser controlados por la misma, entre estos se pueden identificar; administración, marketing, finanzas, recursos humanos, producción, logística, entre otros. En este análisis se identifican las fortalezas y debilidades.

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4.1.4 Indicadores de gestión

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o unidad de gestión, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede señalar una desviación sobre la cual se pueden tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.

Los indicadores de gestión permiten analizar cuan bien se está administrando una empresa o área de gestión en aspectos tales como el uso de recursos correspondiente a la eficiencia, cumplimiento del programa que es la efectividad, los errores en los procesos, correspondiente a la calidad, entre otros.

4.2 MARCO CONCEPTUAL

4.2.1 Planeación estratégica

Estos objetivos requieren del desarrollo de una planeación multianual para que sean cumplidos, determinando planes, proyectos, actividades y tareas de los procesos rutinarios. A este nivel, los indicadores desarrollados sirven para monitorear los planes y proyectos, además permiten mantener informada a la gerencia y saber cómo cada área contribuye a los objetivos de la organización8.

4.2.2 Formulación estratégica

Es el proceso asociado a la definición de los propósitos básicos de la organización, es decir, la Misión que corresponde a qué hace la empresa y la Visión a dónde quiere llegar, lo anterior permite definir el resultado al cual se quiere llegar con este proceso, y, finalmente, los Valores Empresariales dan la

8 UNIVERSIDAD NACIONAL, COLOMBIA. Planeación estratégica [en línea]. Universidad Nacional,

Colombia (2016). [Consultado: 05 de abril de 2017]. Disponible en Internet: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2.htm.

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pauta del comportamiento, compromiso y cultura que se debe manejar en la organización por parte del personal9.

4.2.3 Administración estratégica

La administración estratégica hace referencia al plan de juego de la empresa. Así como un equipo de futbol necesita de una buena estrategia de juego para tener oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con un buen plan estratégico para tener éxito al competir10.

4.2.4 Evaluación de las estrategias

Hace referencia a la etapa final de la administración estratégica. Es aquí cuando los gerentes o encargados del análisis consiguen la información de funcionalidad y eficacia de las estrategias planteadas para pasar a realizar las actividades correctivas11.

4.2.5 Análisis DOFA.

Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a la empresa a desarrollar cuatro tipos de estrategias, basadas en el entorno interno y externo de la compañía. Al implementar la matriz DOFA, se espera entrelazar estrategias de ambos entornos con el fin de generar una competitividad integral.

Las estrategias FO utilizan las estrategias internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO tienen como

9GROSS, Manuel. El proceso de formulación estratégica [en línea]. Colombia, el autor.

[Consultado: 30 de marzo de 2017]. Disponible en Internet: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/972032/El-Proceso-de-Formulacion-Estrategica.html. 10

Ibíd., Disponible en Internet: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/972032/El-Proceso-de-Formulacion-Estrategica.html. 11

Ibíd., Disponible en Internet: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/972032/El-Proceso-de-Formulacion-Estrategica.html.

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objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para mitigar el efecto de las amenazas. Finalmente se encuentran las estrategias DA, son las tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades y evitar las amenazas12.

El resultado a esperar después de la ejecución de la matriz DOFA, es la estructuración y conocimiento de cada elemento que cubra la organización, desde su política hasta el gobierno que la legisla. 4.2.6 Transporte de carga

El servicio de transporte de carga cumple la función de transportar mercancía de un lugar determinado a otro establecido. Este servicio forma parte de toda una cadena de logística la cual se encarga de colocar uno o varios productos en el momento y lugar de destino indicado13.

4.2.7 Competitividad

Capacidad de producir o servir con calidad y excelencia necesaria para estar al nivel o superar a la competencia, ofreciendo los mejores productos y/o servicios bajo las mejores condiciones y en relación con todos los factores influyentes.

4.2.8 Misión

Consiste en la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto el cubrimiento de sus operaciones, productos, mercados y talento humano que soporta el logro estos propósitos.

12Ibíd., Disponible en Internet: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/972032/El-Proceso-de-

Formulacion-Estrategica.html. 13

DEFINICIÓN DEL servicio de transporte de carga [Anónimo] [en línea]. Worpress, Colombia, (septiembre 29 de 2011). [Consultado: 02 de abril de 2017]. Disponible en Internet: https://transportedecargadepits.wordpress.com/2011/09/29/definicion-del-servicio-de-transporte-de-carga/.

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4.2.9 Visión

Corresponde a un conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que es un una empresa y de lo que quiere ser en el futuro. La visión no es expresada en términos numéricos, esta debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de líderes para su definición y para su realización.

4.2.10 Objetivos

Elementos que identifican la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión. Es una expresión cualitativa de un propósito en un período determinado, el objetivo debe responder a las preguntas “¿Qué?” y “¿para qué?”.

4.3 MARCO LEGAL

El servicio de transporte terrestre automotor de carga en Colombia se encuentra regulado por el Decreto 173 de 2001. En el mismo Decreto en el parágrafo del artículo 22 determina que las empresas de transporte público y los propietarios de los vehículos podrán vincular los equipos transitoriamente para movilización de la carga, bajo la responsabilidad de la empresa que expide el manifiesto de carga.

El Ministerio de Transporte homologa el prototipo de vehículo, mediante una (1) ficha técnica de homologación, cuando viene provisto de chasis y carrocería o, a través de dos (2) fichas de homologación diferentes cuando ingresa primero el chasis y posteriormente se le ensambla la carrocería. El propietario del vehículo, al momento del registro inicial ante el organismo de tránsito, debe aportar junto con los demás requisitos exigidos la o las fichas de homologación debidamente aprobadas, dependiendo si el vehículo tuvo una o dos homologaciones que reposarán de ahí en adelante dentro de su hoja de vida. Es pertinente aclarar que la capacidad de carga de un vehículo (carga útil o neta) está calculada a partir de la diferencia entre el Peso Bruto Vehicular y el Peso del Vehículo Vacío (chasis más carrocería). Así las cosas, para su registro inicial deben presentarse las fichas de homologación tanto del chasis como de la carrocería, siendo ésta última la que determina la capacidad de carga real que puede transportar. Así las cosas debe revisar en el organismo de tránsito donde matriculo el vehículo la ficha de

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homologación de la carrocería que debió presentar para su registro inicial y verificar la capacidad de carga que fue autorizada. Sin embargo, para el control en báscula debe tener en cuenta lo establecido en la Resolución 2888 de octubre 25 de 2005, por la cual se modifica parcialmente la resolución 4100 del 28 de diciembre de 2004, en su artículo 5 determina: para el control de peso en báscula de los vehículos automotores rígidos de dos (2) ejes, cuyo peso bruto vehicular fijado por el fabricante en la homologación es menor o igual de 8500 kilogramos, se tomar como referencia de control máximo 8.500 kilogramo de P.B.V. Para el control de peso en báscula de los vehículos automotores rígidos de dos (2) ejes, cuyo peso bruto vehicular fijado por el fabricante en la homologación es mayor de 8500 Kilogramos, se toma como referencia del control máximo 16.000 kilogramos de P.B.V, según lo establecido en el artículo 8 de la resolución 4100 de 2004, en todo caso, las modificaciones a las especificaciones originales del vehículo determinadas por el fabricante y consignadas en la ficha técnica de homologación, son responsabilidad exclusiva del propietario del vehículo.

Se deben tener en cuenta las medidas de seguridad y ambientales tal como lo consagra el artículo 32 del Código Nacional de Tránsito. Ley 769 de 2002, que dice: "Condiciones de la Carga", la carga de un vehículo debe estar debidamente empacada, rotulada, embalada y cubierta conforme a la normatividad técnica nacional cuando esta aplique, de acuerdo con las exigencias propias de su naturaleza, de manera que cumpla con las medidas de seguridad y la normatividad ambiental. Los contenedores deberán llevar dispositivos especiales de sujeción, según lo estipulado por el Ministerio de Transporte.

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5 METODOLOGÍA

5.1 TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio presenta un método descriptivo, en el cual se trabajó sobre la realidad actual de la empresa OCCAR SAS, por lo que el propósito de esta investigación será lograr una interpretación acertada de las diferentes situaciones que se presentan dentro de la misma. El trabajo de investigación es de tipo exploratorio; la investigación de tipo exploratorio es el primer paso de conocimiento científico que se utiliza para obtener la información necesaria acerca de un problema de investigación, en este caso el que se presenta dentro de la organización, y para lograr un desarrollo del direccionamiento estratégico se requiere de este tipo de estudio, el cual tiene el objetivo de formular un problema y posteriormente las posibles soluciones estratégicas al mismo. Con el desarrollo de este trabajo se busca crear una imagen descriptiva del objeto estudiado apoyado en las características propias de la empresa OCCAR SASA que permitirán determinar conceptos e identificar variables que a su vez permitan reconocer, analizar las debilidades de la organización, y por tanto una alternativa de mejora. 5.2 POBLACIÓN

La población corresponde al conjunto de elementos agrupados según alguna o algunas características que se tomen en consideración para realizar un estudio estadístico de las mismas14.

14MARTÍNEZ, Ciro. Estadística y muestreo. Santiago de Cali: McGraw Hill, 1998. p. 68.

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Para realizar un estudio adecuado y que arroje resultados reales en la empresa de transportes Occar SAS, es de suma importancia definir la población. Para el desarrollo del trabajo de investigación la población objetivo fueron todas las personas que hacen parte de la empresa de transportes OCCAR SAS, con un total de 10 trabajadores directos y cinco indirectos. . La unidad de análisis se encuentra conformada por todo el personal y los procesos administrativos de la misma. 5.3 MÉTODO DE ANÁLISIS DE LA DOCUMENTACIÓN

Análisis y síntesis son procesos que permiten al investigador conocer la realidad. Por otro lado, el conocimiento de la realidad puede obtenerse a partir de la identificación de las partes que conforman el todo o como resultado de ir aumentando el conocimiento de la realidad iniciando con los elementos más simples y fáciles de conocer para ascender poco a poco, gradualmente, al conocimiento más complejo15. Para la determinación de un entorno real del sector y de la organización Occar SAS nos basamos en documentos otorgados por la empresa y por fuentes bibliográficas y de la web, con el propósito de contar con material suficiente para el desarrollo de nuestros objetivos, garantizando que la información es veraz y confiable.

5.4 TÉCNICA DE LAS ENCUESTAS

Son todas aquellas de las cuales se obtiene información directa, es decir, de donde se origina la información16.

15MÉNDEZ, ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Guía para elaborar diseños de investigación en ciencias

económicas, contables, administrativas. 3 ed. Santiago de Cali: McGraw Hill, 2000. p. 144. 16

BERNAL T., Cesar Augusto. Metodología de la investigación para administración y economía. Bogotá: Pearson Educación de Colombia Ltda., 2000. p. 173.

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Para esta investigación se realizaron dos encuestas que se realizaron a todos los trabajadores de la organización, tanto de la parte administrativa como a los conductores, la primera encuesta se realizó con el fin de conocer los aspectos demográficos básicos de los colaboradores como género, edad, nivel socioeconómico y educación; en la segunda encuesta se pretendió identificar la percepción del clima laboral dentro de la organización y cómo se sienten dentro la misma. Es importante aclarar que en los respectivos capítulos o anexos de este trabajo se presenta el instrumento original que sirvió para la recolección de la información, y a continuación se presentan los resultados de cada una de ellas; para finalmente tomar los elementos claves para el diseño de la matriz DOFA correspondiente. (Ver Anexo A y B).

A continuación se presenta el cuadro 1, donde se relacionan los objetivos específicos y las tareas a desarrollar para el cumplimiento de los mismos.

Cuadro 1. Objetivos y tareas a desarrollar

Objetivo específicos Tareas a desarrollar

Identificar y diagnosticar el estado actual de la organización Occar SAS en su marco estratégico que aporte los elementos básicos para la estructuración del plan estratégico a través del análisis de su entorno externo e interno, desarrollo de la matriz DOFA e identificación de los riesgos.

1. Recolección de información relevante de aspectos, económicos, políticos, legales, tecnológicos y sociales.

2. Procesamiento de la información.

Formular el plan estratégico para la organización que se ajuste a las iniciativas y escenarios para el futuro de la compañía.

Recolección información de la empresa.

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Cuadro 1. (Continuación)

Plantear las estrategias de implantación que se ajusten a las condiciones reales de la organización.

Evaluación y replanteamiento de estrategias y procesos planteados.

Fuente: Elaboración propia.

5.5 FUENTES DE INFORMACIÓN

Durante el desarrollo de este trabajo es indispensable hacer uso de dos fuentes conocidas como: 5.5.1 Fuentes primarias

Son todas aquellas de las cuales se obtiene información directa, es decir, de donde se origina la información17.Información de primera mano de OCCAR SAS por parte de los directivos y de todos los colaboradores con las encuestas realizadas.

5.5.2 Fuentes secundarias

Son todas aquellas que ofrecen información sobre el tema a investigar, pero que no son fuente original de hechos o situaciones, sino que los referencian18. Entre estas se puede resaltar la Cámara de Comercio de Cali, DANE, biblioteca de la UAO, investigación en la red.

17 Ibíd., p. 64.

18 Ibíd., p. 172.

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6 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

6.1 RESEÑA HISTÓRICA

La empresa de transportes Occar SAS con número de Nit. 805024666-9 con sede en Jamundí y dirección Calle 22 No. 17-31, cuenta en la actualidad con 7 empleados directos.

Occar SAS se creó en Jamundí a partir del 07 de febrero de 2007, llevando en el mercado un total de 10 años, el representante legal y gerente general de la organización es el señor Octavio Cardona Rayo.

Es una empresa netamente colombiana con servicios en el territorio nacional, con ascuas de extenderse a territorios internacionales, su objetivo principal se encuentra basado en la prestación del servicio de transporte público terrestre automotor en la modalidad de carga, sus labores de procesos se realizan las 24 horas del día, debido a la importancia y el tipo de mercancía que se maneja, el área administrativa labora de lunes a viernes de 7.30am a 5.30pm y los sábados de 8.00am a 1.00pm.

Actualmente, y con una proyección de incremento a mediano plazo, la organización Occar SAS cuenta con una flota de cinco vehículos propios.

Occar SAS cuenta actualmente con siete colaboradores directos, en los que se encuentran; Octavio Cardona gerente general, Adriana Ramírez secretaría administrativa, Janeth Amaya contadora, y cinco conductores Jhon Anderson Lopez, Carlos Giraldo, James Jiménez, Mateo Cardona y en contratación indirecta cuenta con cinco transportistas, serbio Arango, Eulices Arango, Tulio Arango, Alirio Arango y Jhon Jairo Ramírez.

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6.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 2. Estructura organizacional OCCAR SAS


A continuación se realiza una descripción de las partes que constituyen la estructura organizacional de la organización.

Asamblea general de accionistas:

Gerente general: se encarga del control de manejo de flota como los peajes, kilometraje, gastos de gasolina; asistir a reuniones de mantenimiento de clientes, búsqueda de nuevos clientes y muestra de portafolio, realizar negociación con proveedores, verificar el cumplimiento del personal a cargo, coordinar mantenimiento de la flota, coordinar de logística, selección de personal, planear estrategias para un mejoramiento continuo de los procesos.

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Secretaría administrativa: entre sus tareas se tienen: verificación del correo electrónico y direccionar las solicitudes; manejo de la caja menor, digitar los manifiestos de carga e información del vigía, facturación a los clientes por los servicios prestados, pago a proveedores, liquidación y pago de nómina, afiliación a seguridad social; recibir, direccionar y archivar correspondencia y lo que corresponda, seguimiento a la documentación de vehículos como SOAT y tecno mecánica; realizar informe de cartera, atención a clientes; realizar seguimiento al personal y realizar las labores de gestión humana.

Contador: mantener la información contable debidamente organizada y actualizada, velar porque los trámites de personal se realicen de manera oportuna, cumplir con los tiempos establecidos dentro de los cronogramas contables, prestar apoyo a la secretaría administrativa en aspectos de gestión humana.

Conductores: mantener en condiciones óptimas el aseo del vehículo, mantener en buen estado el vehículo en aspecto físico y mecánico, Cumplir con todas las exigencias e información verídica al momento en que se solicita información, debe portar en horas laborales siempre con la dotación y contar con una excelente presentación personal; debe realizar el cargue y descargue de las mercancías correspondientes a su flota, debe realizar la entrega a destinario y diligenciar guía de entrega; entregar a la secretaría administrativa guía final para que esta sea digitalizada, no debe exceder los límites de velocidad 60kg urbano,80kg intermunicipal; reportar todo desperfecto del vehículo inmediatamente se presente.

6.3 CAPITAL

La empresa de transporte OCCAR SAS cuenta con los siguientes activos:

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Cuadro 2. Capital neto de trabajo OCCAR SAS años 2015-2016

Fuente: OCCAR SAS. Departamento contable. Informe años 2015-2016 [cuadro]. Cali, 2017. 1 Archivo de computador.

Como se puede observar en el cuadro anterior, Capital neto de trabajo para los años 2015-2016, la empresa Occar SAS tuvo una variación porcentual del 12.35% aumentando su capital neto de trabajo, siendo este un buen indicativo que permite evidenciar el crecimiento constante y sostenible de la organización. De igual manera nos permite evidenciar que la empresa cuenta con un alto poder económico para respaldar los pasivos.

6.4 PORTAFOLIO

La empresa OCCAR SAS cuenta con los siguientes servicios ofrecidos para empresas y particulares;

Red de carga: se refiere al servicio dedicado exclusivamente al transporte de mercancías con recolección, distribución y entrega nacional puerta a puerta.

Carga especializada: servicio prestado a empresas que requieren de transporte especial para químicos y carga seca.

6.5 NICHOS DE MERCADO

OCCAR SAS empresa de transporte de carga a nivel nacional tiene sus servicios dirigidos a todas aquellas personas o empresas que deseen enviar ya sea carga suelta, consolidada o carga especial a cualquier parte dentro del territorio nacional.

2015 2016

Activos corrientes 542.333.158$ 581.662.121$

Pasivos corrientes 71.222.561$ 52.366.142$

Capital de trabajo neto 471.110.597$ 529.295.979$

Capital neto de trabajo OCCAR SAS año 2016

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Actualmente se encuentra en busca de empresas especializadas en químicos y productos secos para que confíen en ellos el transporte de sus productos.

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7 FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

En el desarrollo de este capítulo se identificarán factores internos y externos de la organización Occar SAS, que permiten conocer el estado actual en el que se encuentra y cumplir con el desarrollo del primer objetivo específico.

7.1 ENTORNO GENERAL

7.1.1 Análisis entorno externo

En esta parte del capítulo se realiza un análisis del macro entorno con el que compite la empresa, específicamente en los factores económicos, político-jurídicos, tecnológicos y geográficos; y el entorno operativo que se comprende los aspectos relacionados con la competencia, clientes, proveedores, y gobierno.

El macro entorno consiste en las grandes fuerzas externas sobre las cuales una empresa no tiene control.

7.1.1.1 Factores económicos

Para el sector de transporte de carga el año 2017 no ha tenido las mejores variables, el cierre de diferentes autopistas principales como la autopista Medellín-Bogotá, el alza de 152 pesos por concepto del llamado impuesto verde al ACPM que estableció la reforma tributaria y el inminente aumento de los precios de los peajes, adicional al incumplimiento de los acuerdos generados con el gobierno han ocasionado que el año 2017 no empiece de la mejor manera para este sector.

Actualmente se presenta una sobre oferta de vehículos lo que no ha permitido conocer las tarifas que compensan los costos de los diferentes recorridos, siendo aún más grave el bajo nivel de mercancías que se están transportando por la situación del comercio internacional. Según estadísticas de Colfecar, la carga en el puerto de Buenaventura para el año 2016 se redujo en 10.8% con respecto a año 2015.

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En los primeros meses del 2016 la facturación fue de 10.48 billones de pesos y para el año 2015 de 10.61 billones de pesos mostrando una disminución del 1.32% para un mismo lapso de tiempo.

Según Colfecar la relación entre facturación y toneladas se redujo del 2.02% evidenciando la depresión de los fletes, un aspecto que afecta la competitividad del sector. De igual manera se observa la disminución constante entre flete-tonelada, para el tercer trimestre del 2013 la ecuación era de $113.500 pesos por tonelada mientras que para el segundo semestre del 2016 fue de $110.000 pesos por tonelada.

El no cumplimiento de los acuerdos realizados con el gobierno es la mayor razón para el actual balance del sector, donde un 53.9% del incumplimiento y un 11.1% en proceso permiten observar que un 65% de las tareas y compromisos no están hechas.

Como se nombró anteriormente el sector de transporte generó un pobre crecimiento del 1.3% anual para el año 2016, desacelerándose de manera marcada frente a 3.8% del año anterior, inclusive fue inferior al de la economía como un todo que tuvo un crecimiento del 2% anual para el año 2016.

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Gráfica 3. Crecimiento del sector de transporte

Fuente: DANE. Crecimiento del sector de transporte [gráfico]. [Consultado: 24 de abril de 2017]. Disponible en internet: http://www.dane.gov.co/

Como se puede observar en la gráfica anterior el transporte por vía terrestre fue el tipo de transporte que menor crecimiento presentó para el año 2017 con tan solo el 1.3% , a pesar de recuperarse con respecto al año 2016 donde presentó un crecimiento del 0.3%, esto se debe principalmente al el soporte que le darían los sectores más intensivos en el uso de este modo como el agro creciendo a 3% real proyectado para 2017 y el comercio 2%, cuyos desempeños lograrían contrarrestar el menor impulso que estaría proviniendo por el lado de la industria 2,4%. Adicionalmente el crecimiento del transporte por vía acuática generaría proyección de crecimiento para el transporte terrestre, ya que un aumento en las exportaciones e importaciones del país y el desplazamiento de mercancías para diferentes países genera directamente la necesidad de contratación del transporte de carga terrestre.

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7.1.1.2 Factores político – jurídico

Occar SAS empresa de transporte se encuentra regulada por el Ministerio de Transporte.

Desde el punto de vista constitucional “El transporte juega un papel muy importante en el desarrollo social y económico y en la realización de los derechos fundamentales. Así, la libertad de movimiento y circulación presupone la existencia de formas y modos de transporte, pues mal podrían las personas transitar libremente por el territorio nacional, si la sociedad no les ofrece los medios para hacerlo”19.

A continuación se muestra la organización del Ministerio de Transporte para lograr identificar quiénes son las entidades que se encuentran directamente relacionadas y controlan el sector.

19GÓMEZ, O. Régimen Jurídico del transporte Terrestre de Colombia [en línea].

senaintro.blackboard.2011. [Consultado: 15 de septiembre de 2017]. Disponible en Internet: https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/institution/semillas/822205_1_VIRTUAL/Objetos_de_Aprendizaje/Descargables/ADA%202/ADA_2.3.pdf.

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Figura 3. Organización del Ministerio de transporte

Fuente: MINISTERIO DE TRANSPORTE. Organigrama [en línea]. Colombia: Mintransporte. [Consultado: 04 de mayo de 2017]. Disponible en Internet: https://www.mintransporte.gov.co/Publicaciones/Ministerio/Organigrama.

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De acuerdo la Constitución Política Nacional, la Ley 489 de 1998, la Ley 790 de 2002 y demás normas vigentes, los Ministerios son, junto con la Presidencia de la República y los Departamentos Administrativos, los organismos principales de la Administración Pública Nacional y hacen parte del Sector Central de la Rama Ejecutiva del Poder Público.

Los Ministerios tienen como objetivos primordiales la formulación y adopción de las políticas, planes generales, programas y proyectos del Sector Administrativo que dirigen.

Así las cosas, el Ministerio de Transporte, como lo establece el Decreto 087 de 2011, es el organismo del Gobierno Nacional encargado de formular y adoptar las políticas, planes, programas, proyectos y regulación económica del transporte, el tránsito y la infraestructura, en los modos carretero, marítimo, fluvial, férreo y aéreo del país20.

El Ministerio de Transporte es la cabeza del Sector Transporte, el cual está constituido por el Ministerio, el Instituto Nacional de Vías (INVIAS), la Agencia Nacional de Infraestructuras (ANI), la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil (Aerocivil), la Superintendencia de Puertos y Transporte (Supertransporte) y la Agencia Nacional de Seguridad Vial (ANSV).

El Estado cuenta con ciertas responsabilidades las cuales deben darse a cabalidad, entre estas se encuentran: La planificación del sector: Consecuente con las tendencias tecnológicas, procedimentales y administrativas; La reglamentación: a través de normas legales; la regulación de los diferentes modos y medios en sus condiciones operativas y administrativas; El control y la supervisión del servicio público: en su calidad, oportunidad y eficiencia; El estímulo al desarrollo: a través de la inversión de dineros públicos y los avales para los créditos internacionales para adecuar la infraestructura.

20MINIESTERIO DE TRANSPORTE. ¿Quiénes somos? [en línea]. Colombia: Ministerio de

Transporte. [Consultado: 30 enero de 2018]. Disponible en Internet: https://www.mintransporte.gov.co/Publicaciones/Ministerio/quienes_somos.

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En cuanto a las responsabilidades de la empresa privada se encuentran la explotación de la industria del transporte: para que sean empresas rentables, organizadas y conducidas bajo los criterios de eficiencia y responsabilidad; La prestación del servicio público del transporte: en todos los modos, los medios, las condiciones y la infraestructura necesaria, idónea y adecuada para prestar un servicio de calidad; Aportar el capital y la experiencia para conducir la inversión privada acorde a los avances y las tendencias del sector y los intereses nacionales.

7.1.1.3 Marco legal y regulatorio

Eltransporte como actividad mercantil es susceptible a reformas y legislación desde el código de comercio, establecido a través del decreto 410 del año 1971, el cual contempla en sus libros IV y V, normas para el transporte en sus diferentes modos. Con la modificación de la constitución del año 1991, el país estableció una nueva legislación que creó condiciones favorables para permitir el desarrollo y la organización de los modos, medios y modalidades de la industria del transporte.

A continuación se resaltan resoluciones enmarcadas dentro de la Constitución política de 1991 a partir de la ley 105 donde se establecen disposiciones básicas sobre el transporte.

- Decreto 173 del 2001: por el cual se reglamenta el servicio de transporte terrestre automotor de carga. Este decreto tiene como objeto reglamentar la habilitación de las empresas de Transporte Público Terrestre Automotor de Carga y la prestación por parte de estas, de un servicio eficiente, seguro, oportuno y económico, bajo los criterios básicos de cumplimiento de los principios rectores del transporte, como el de la libre competencia y el de la iniciativa privada, a las cuales solamente se aplicarán las restricciones establecidas por la ley y los Convenios Internacionales.

- Decreto 1842: por el cual se modifica parcialmente el Decreto 173 del 5 de febrero de 2001.

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- Decreto 1499: por el cual se modifica y se derogan algunas disposiciones de los Decretos 173 del 5 de febrero de 2001 y 1842 del 25 de mayo de 2007.

- Decreto 1609: por el cual se reglamenta el manejo y transporte terrestre automotor de mercancías peligrosas por carretera.

- Resolución 004100 de 2004: por la cual se adoptan los límites de pesos y dimensiones en los vehículos de transporte terrestre automotor de carga por carretera, para su operación normal en la red vial a nivel nacional.

- Resolución 002888 de 2005: por la cual se modifica parcialmente la resolución 4100 del 28 de diciembre de 2004.

- Resolución 004959 de 2006 (noviembre 8): por la cual se fijan los requisitos y procedimientos para conceder los permisos para el transporte de cargas indivisibles extra pesadas y extra dimensionadas y las especificaciones de los vehículos destinados a esta clase de transporte.

- Resolución 005967 DE 2009: por la cual se dictan unas disposiciones para el registro de vehículos especiales automotores y no automotores de transporte de carga.

- Decreto 174 de 2001: por el cual se reglamenta el servicio público de transporte terrestre automotor especial.

7.1.2 Entorno operativo

7.1.2.1 Clientes

Como se ha nombrado anteriormente OCCAR SAS dirige todas sus operaciones a aquellas personas o empresas que deseen enviar de un lugar a otro dentro del territorio nacional carga. Actualmente cuenta con un total de 25 clientes fijos y un total de 536 viajes en el primer semestre del año 2017, a continuación se

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presentan los clientes principales y los servicios prestados en de enero a junio de 2017.

Cuadro 3. Participación clientes principales primer semestre año 2017


Cacharrería Mundial cuenta con el 37.8% de participación del total de los servicios prestados en el primer semestre de 2017, seguido por El Tiempo Caloto con el 32.6% y Colcopy con el 6.5% y entre los otros clientes se encuentra el 22.94%.

Como se puede observar en los datos anteriores la empresa OCCAR SAS tiene más del 70% de sus contratos con dos clientes, lo que lo vuelve vulnerable e inestable si en algún momento estos clientes decidieran no continuar contratando los servicios con la organización, por eso es necesario que se busquen nuevos clientes y un crecimiento estable y diversificado.

7.1.2.2 Proveedores

La empresa de transporte OCCAR SAS, en busca de la satisfacción de sus clientes y lograr el cumplimento de sus compromisos cuenta con una variedad de proveedores, los cuales han sido seleccionados estratégicamente con el fin de que contribuyan óptimamente a la calidad de los servicios brindados y un alto nivel de competitividad en el mercado.

A continuación se presenta una lista de proveedores con los que se mantiene una relación comercial.

Cliente. No. Envíos mensuales

Cacharrería mundial 203

El tiempo Caloto 175

Colcopy 35

Otros 123

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Cuadro 4. Lista proveedores OCCAR SAS

Fuente: OCCAR SAS. Base de datos [cuadro]. Cali, 2017, 1 Archivo de computador.

7.2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

A continuación se evidenciará la forma en que la empresa está trabajando desde su parte interna, haciendo un recorrido por sus políticas, operación, hasta llegar a sus resultados financieros. Para cumplir con este objetivo se tendrán en cuenta los pasos básicos de la administración; planeación, organización, dirección, integración de personal y control. Con este diagnóstico se pretende se aporten los elementos básicos para la estructuración del direccionamiento estratégico.

Nombre Identificación Telefono Dirección Ciudad

BIBIANA TRUJILLO SALDARRIAGA 1104699175-9 6698028 CL 14#11-03 YUMBO

CALILLANTAS S.A.S 900220780 8851474 CL 15#18-41 CALI

CENTRO DEL DIAGNOSTICO AUTOMOTOR 890311425 4859000 CL 56#3-45 CALI

CENTRO LOGISTICO FARO S.A.S 900284054 2489210 CR 13#63-39 OF 605 BOGOTA

COMERCIALIZADORA DE COMBUSTIBLE SANTA ANA LTDA 830514951-7 2984655 CL 17#115-55 BOGOTA

DISHERVAL S.A.S 900339746 4407799 CL 73#1C1-75 CALI

FINANZAUTO S.A 860028601 4856239 CL 40N#6N-28 CALI

LABORATORIO DE INYECCION DIESEL RAPIDIESEL 900698432-9 3175859744 AV 2 BIS N31 89 CALI

HEBERT TORIJANO CRUZ 16668323-1 6810350 CR 15#44-68 CALI

IMPORTADORA Y COMERCIALIZADORA DEL VALLE S.A.S 900612561-1 3722246 CL 13#42BIS-11 CALI

INVERSIONES Y SOLUCIONES ENERGETICAS S.A.S 900659789-6 2131786 CL 121#7-30 OF 404 BOGOTA

IVESUR COLOMBIA S.A 900081357 CL 60#1N-53 CALI

JOSE ROBERTO RUIZ OSORIO 16735394-1 4466807 CR 2#50N-17 CALI

JRPARES KOREANAS S.A.S 900482925 8963046 CR 15#20-17 CALI

LOPEZ AUDITORES S.A.S 900338873 6504504 CL 59N#3BN BIS-35 LA FLORA CALI

LUZ DERLY BRAVO GRISALES 31404887-3 4411889 CL 25#17d-03 CALI

MULTIPACKING S.A 900374850 7021448 CL 66 73A 56 BOGOTA

OPERACIONES GENERALES SURAMERICANA S.A.S 890903279 6092730 AV 2N 3N 20 CALI

ORGANIZACIÓN TERPEL S.A 830095213 3175353 CR 7#7- 51 OF 131 BOGOTA

ORION SOFTWARE COLOMBIA LTDA 805030617 4307802 CL 45B#101-10 CALI

RECONSTRUCTORA ALEMANA LTDA 800122727 8839095 CL 24#12-20 CALI

REPUESTOS CALI S.A.S 800074047 8892266 CR 8#23-07 CALI

RICARDO AGUILLON 79124710-1 8894515 CR 17#22-06 CALI

SEGUROS GENERALES SURAMERICANA S.A 890903407 2602100 CR 64B#49A-30 MEDELLIN

SERVICALI AUTOMOTRIZ S.A.S 805029291 5146686 CR 24#6A-50 CALI

SERVIELECTRICOS AUTOMOTRIZ DANILO 4675676-1 3722183 CR 5N#40N-65 CALI

SEXTINVALLE LTDA 805029204 4445337 CR 4 # 31-11 JAMUNDI

UNICARGA LTDA 800253093 3289997 CR 16#79-34 BG 7 DOSQDAS-RISARALDA

UNIDAD DE SALUD OCUPACIONAL LTDA 805002036 6616747 CL 23 BN #3N -52 CALI

YANETH AMAYA HERRERA 66825513 3176651923 CL 13 # 50-95 ATO 302K CALI

53

7.2.1 Planeación

Transportes OCCAR SAS fue iniciado por quien hoy sigue siendo la cabeza visible de la empresa, evidenciándose un manejo empírico de la organización. Con el paso de los años han llegado diferentes personas en busca de organizar los procesos y a tratar de re direccionar la gestión organizacional para aumentar la competitividad de la empresa.

En cuanto a los costos de operación la empresa ha incurrido en algunos costos innecesarios. Por ejemplo, la empresa en algunas a una sola carga le realiza viajes innecesarios ya que por la falta de organización se va consolidado con materias que cumplen otras rutas, ocasionando re procesos, espacios ocupados por cargas no correspondientes y recorridos adicionales para cubrir los reales. La ausencia de planeación en algunos casos ha hecho que la mano de obra y costos del contrato sean mucho mayores al precio de venta del servicio.

En relación a los presupuestos, la empresa presenta una falencia notoria al carecer de conocimiento sobre el estado en tiempo real de las cargas, lo que ocasiona como se mencionó anteriormente en incremento en costos de almacenaje, transportes adicionales, horas de trabajo adicional, etc. Es de anotar que contar con esta desorganización presupuestal y estadística, la empresa tiene una estable situación financiera.

Por otro lado, se encuentran falencias al interior de la organización en cuanto a sus procesos, ya que no se cuenta con manuales de operación, capacitaciones en cargue y almacenamiento de elementos y herramientas adecuadas para la manipulación de los mismos.

Finalmente vale la pena resaltar que se cuenta con un personal 100% comprometido con los cambios a futuro, muestra de ello es que desde hace unos meses se viene implementando el registro diario de las ventas, con el ánimo de sacar estadísticas e iniciar presupuestos; también se inició con el control de tiempo real de las cargas y se espera además lograrla certificación de calidad.

54

7.2.2 Organización

OCCAR SAS se encuentra dividida en dos departamentos (administrativo y operacional). El primero se encuentra conformado por el gerente general quien también se encuentra encargado de coordinar la logística y dirigir a los operarios, secretaría administrativa y contadora. Aunque cada uno cuenta con actividades específicas a desarrollar, entre todos deben velar por el total cumplimiento de todas las actividades del área. El departamento operacional se encuentra conformado por los transportistas de los cuales cinco se encuentran cuentan con contratación directa y cinco indirecta, por ser una empresa pequeña, los conductores se encargan del cargue y descargue de cada uno de sus carros, siendo responsable cada operario de su carga desde que se asigna hasta su entrega final.

En cuanto a la medición de la eficacia de estos dos departamentos, la empresa no cuenta con sistemas de control de gestión, ya que como se mencionó anteriormente el desempeño se evalúa de forma subjetiva y en un solo sentido, ósea desde la administración hacia los operarios, por tal motivo se le ha asignado a la secretaría administrativa la tarea de dirigir el recurso humano, con el fin de saber el pensamiento, dudas y opiniones de parte de los operarios, para así desarrollar una adecuada retroalimentación y continuar con la sinergia entre todos los integrantes de la empresa.

55

Gráfica 4. Relaciones interpersonales


Las preguntas correspondientes a este grupo muestran la relación que existe entre los trabajadores con respecto al día a día, los problemas laborales que se puedan presentar y las decisiones que se toman al respecto en conjunto, el 34% dice que “probablemente sí” lo que muestra que en su gran mayoría se encuentran satisfechos con las relaciones interpersonales entre ellos, esto es importante porque una buena relación llevada de una buena solución de problemas hace que se genere un buen ambiente laboral y que las cosas que deban tratarse se realicen de la mejor manera, el 33% contestó “probablemente no” analizando las preguntas se identificó que esta respuesta se presentó por los pocos espacios que tienen los colaboradores para compartir entre ellos como las actividades deportivas, pausas activas o espacios de esparcimiento.

10%

33%

10%

34%

12%

Relaciones interpersonales

1. Definitivamente NO

2. Probablemente NO

3. No esta seguro

4. Problemente SÍ

5. Definitivamente SÍ.

56

Gráfica 5.Participación


Las preguntas correspondientes a la participación buscan encontrar cómo se sienten con respecto a la automía a la hora de tomar decisiones, el tiempo conel que cuentan para para realizar las labores asignadas y el deasarrollo de las actividaes con relación a sus compañeros, se puede observar que el 36% considera que lo más probable es que sí cuenten con una participación, pero esta respuesta se presentó por la pregunta No. 13 donde se evalúa la colaboración de los compañeros, donde un gran porcentaje consideran que cuentan con el apoyo y la participación de sus compañeros cuando lo requieren, pero como se puede observar un 33% considera que definitivamente no cuentan con una participación en el desarrollo de sus actividades, esto se debe a que no son autónomos al momento de tomar una decisiones dentro las labores diarias lo que hace que no se cuente con el tiempo necesario para el desarrollo de las actividades por la espera de respuesta.

33%

27%

36%

4%

Participación.


2. Probablemente NO

3. No esta seguro

4. Problemente SÍ


57

Gráfica 6. Comunicación


Por último se encuentra la Gráfica 5. Comunicación, en esta se evaluó la comunicación y la información que reciben los trabajadores con respecto a sus funciones, objetivos de la organización e información relevante al momento de ingresar y cuando se considere pertinente, el 52% considera que probablemente sí se brinda la información necesaria y requerida en los tiempos que debe presentarse, esto es un buen índice ya que es muy importante conocer cuál es el fin de las actividades, estar enterado de las novedades que se presenten tanto internamente como en el sector, un 27% consideran que probablemente no cuentan o contaron con la información necesaria, se debe trabajar sobre este aspecto para que se asegure que al ingreso del personal este cuente con las herramientas informativas necesarias para desarrollar sus actividades óptimamente.

2%

27%

6%

52%

14%

Comunicación.


2. Probablemente NO

3. No esta seguro

4. Problemente SÍ


58

7.2.3 Integración de personal

En lo referente a la integración de personal existe una persona encargada de recursos humanos que la secretaría administrativa y con ayuda de la contadora a quien se le ha dado esta responsabilidad debido a su amplio conocimiento de las leyes y reglamentos que tienen que ver con todo el tema relacionado al personal.

Así mismo la empresa no ha definido el perfil de cargos, debido a la desorganización en los procesos y a la poca necesidad que se evidencia, pues en los últimos años se viene trabajando con el mismo personal.

Para tener una buena gestión de recursos humanos y conocer más a fondo el personal con el que se desarrollan las actividades diarias se realizó una encuesta donde se dieron a conocer los aspectos primarios de los colaboradores, tales como género, edad, educación y nivel socioeconómico, a continuación se muestran los resultados obtenidos.

Gráfica 7. Género de los trabajadores empresa Occar SAS


13%

87%

Genero.

Femenino

Masculino

59

Gráfica 8. Edad de los trabajadores empresa Occar SAS


Gráfica 9. Nivel de educación trabajadores empresa Occar SAS


13%

47%

33%

7%

Edad

19-29

29-39

39-49

50 en adelante.

0%

13%

33%

20%

27%

7%

Educación Primaria

Bachillerato

Técnico

Tecnológico

Universitario

Posgrado

60

Gráfica 10. Nivel socioeconómico trabajadores empresa Occar SAS


Según la encuesta realizada a los 15 colaboradores de la organización el 87% son hombres y tan solo el 13% son mujeres, esto se debe a la razón de ser de la organización y las labores que se realizan dentro de la misma, por ser una empresa de transporte de carga se requiere por lo general masculino que pueda realizar con mayor agilidad y sin riesgo las labores de carga pesada y demás. El 47% de los trabajadores se encuentran entre los 29-39 años de edad, seguido por 33% correspondiente a la edad entre 39-49, esto permite observar que actualmente no cuentan con un personal joven esto se puede presentar por la fidelización que tienen los colaboradores con la empresa quienes llevan períodos mayores a 2 años, de igual manera es importante que se incorpore personal joven debido a las nuevas alternativas e ideas que pueden aportar al mejoramiento de la organización.

Otro aspecto evaluado fue el nivel de educación donde el 33% son técnicos, el 27% tienen un nivel universitario y el 20% tecnológico, lo que permite identificar que al menos el 60% de los colabores tienen estudios superiores al escolar, a pesar de que un gran porcentaje cuentan con estudios universitarios, debe ser prioridad para la organización y para la motivación de sus colaboradores incentivar a continuar sus estudios. Por último se identificó el nivel socioeconómico donde el 53% pertenecen al estrato 2, el 20% al estrato 3 y otro 20% al estrato 4. Lo

7%

53% 20%

20%

0% 0%

Nivel socioeconómico

Estrato 1

Estrato 2

Estrato 3

Estrato 4

Estrato 5

Estrago 6

61

anterior permite identificar que más del 50% de los colaboradores pertenece al sector bajo estratos 1 y 2, es importante garantizar las buenas condiciones de vida de cada uno, lo cual influye de manera directa en los desempeños de los mismos.

Otro aspecto a tener en cuenta es la constante capacitación del personal, ya que las cambiantes metodologías hacen que las formas de trabajo sean diferentes y que requieran que el personal se actualice.

Respecto de los incentivos o bonificaciones que ofrece la empresa, se realizan de dos maneras: la primera se ejecuta cuando se hace el pago de nómina, donde se reconocen horas extras o trabajos extras que realizan los empleados durante la quincena; y la otra se genera cuando al parecer de los gerentes, los empleados han hecho alguna labor de manera eficiente, entonces se les reconoce un incentivo monetario; también se ofrecen incentivos en especie, cuando después de la jornada laboral se les invita a compartir un momento de esparcimiento.

7.2.4 Dirección

En la organización existe una forma cooperativa y comunicación entre empleados, privilegiando un trato informal mutuo sin llegar a la falta de respeto, esto ha generado la confianza para la opinión dentro de la organización.

Aunque la dirección del gerente general está marcada por el concepto de patrono, sus subordinados principales, han tratado de que esta sea participativa. Existe preocupación por los empleados y sus familias, pero esto ha generado controversia ya que se han entendido como, “solucionarles los problemas de su hogar”. Faltan sin embargo incentivos como la celebración en su cumpleaños, reconocimientos emocionales cuando se realiza alguna tarea de manera sobresaliente y apoyo emocional y psicológico.

Otro tema importante es la delegación de algunas actividades administrativas, ya que se incurre en algunos casos en el desperdicio de tiempo por falta de confianza en las personas colaboradoras por parte de la contadora.

Para la identificación de los puntos nombrados anteriormente se realizó una segunda encuesta donde se realizaron 25 preguntas que tienen diferentes

62

enfoques y que permiten identificar la percepción y cómo realmente los empleados se encuentran frente a este tema, a continuación se muestran los resultados obtenidos, donde se agruparon las respuestas de acuerdo a su naturaleza en las cuales están liderazgo y reconocimiento.

Gráfica 11. Liderazgo


La Gráfica 10. Liderazgo, permite evidenciar la percepción que tienen los trabajadores frente a sus superiores, las decisiones y herramientas brindadas por los mismos para el desarrollo de sus actividades, el 47% consideran que las herramientas materiales como cognitivas brindadas por sus superiores no son las suficientes además que no consideran siempre justas las decisiones tomadas por los mismos, el 39% a diferencia consideran que probablemente sí se les brindan las herramientas necesarias para el desarrollo de las actividades, además que se encuentran de acuerdo con las decisiones tomadas por sus superiores, es importante la identificación por qué se presenta esta brecha entre los trabajadores y trabajar para que ese 47% se sienta más incluyente.

0%

47%

3%

39%

12%

Liderazgo 1. Definitivamente NO

2. Probablemente NO

3. No esta seguro

4. Problemente SÍ


63

Gráfica 12. Reconocimiento


En este factor se evaluó cómo se sienten los colabores frente a al reconocimiento de sus labores realizadas, del aporte de lo realizado frente a su entorno familiar y el orgullo que genera pertenecer a la organización, el 36% dice que probablemente sí, esto quiere decir que la mayoría de los colabores se encuentran conformes con los incentivos otorgados por la organización, teniendo en cuenta que por ser una compañía de pocos trabajadores se busca ayudar en lo máximo que se pueda a sus familias y demás, adicionalmente que se encuentran orgullosos de pertenecer a la empresa, de igual manera un 33% contestó “probablemente no”, como se nombró anteriormente a pesar de que se busca ayudar a las familias, actualmente no existen incentivos establecidos por cumplimiento de metas lo que ocasiona desmotivación entre los colaboradores.

7.2.5 Control

El control es un aspecto fundamental para determinar la eficiencia de la organización, pues lo que no se mide no se puede controlar. A la hora de la toma de decisiones se ha evidenciado la ausencia de un sistema de gestión que permita la evaluación de cada aspecto de la organización y por lo tanto afectando la toma de decisiones acertadas e imposibilitando el crecimiento integral. Se hace necesario implementar controles en aspectos como: infraestructura física, mercadeo, desempeño, control de logística.

0%

33%

20%

36%

11%

Reconocimiento 1. Definitivamente NO

2. Probablemente NO

3. No esta seguro

4. Problemente SÍ


64

7.2.5.1 Infraestructura física

Occar es una empresa que cuenta actualmente con una sola bodega donde llegan los carros y se realiza la consolidación y desconsolidación de las mercancías, donde se presentan ciertas falencias debido a que las ramadas, estanterías y señalización se ha realizado de forma artesanal, lo que lleva a que existan mayores riesgos laborales, y reprocesos en el manejo de las cargas. Así mismo la falta de programas de capacitación para los empleados y el desorden en los inventarios ha llevado a la no optimización de los espacios, altos costos de bodegaje y pérdidas económicas onerosas.

7.2.5.2 Mercadeo

Se puede observar la ausencia de estrategias y dedicación por parte de la organización para este aspecto, no se ha trabajado en la publicidad externa, no se cuenta con un sitio web que permita a los usuarios y clientes potenciales conocer sobre la empresa.

7.2.5.3 Cliente

En la actualidad no se cuenta con una segmentación de los clientes, lo que permita un trato personalizado de acuerdo a sus necesidades, requerimientos y tipo de cliente, lo que ha ocasionado que en muchas ocasiones no se preste el mejor servicio y no se tenga reconocimiento de los clientes frecuentes. De igual manera actualmente no se cuenta con encuestas de satisfacción, perfil de los clientes y seguimiento a las compras. Actualmente no se está trabajando en ningún plan para el incremento de mercado.

La perspectiva del cliente esa clave fundamental para la gestión estratégica porque le permite a la organización verificar qué tan fieles son los clientes con los que se cuenta y lo satisfechos que están con los servicios prestados. Por esta razón se destacan tres puntos de perspectiva en los que Occar debe trabajar y enfatizar sus resultados, el primero es la satisfacción de los clientes, seguido por el grado de fidelización de los clientes y por último nuevos clientes, este último es importante ya que en la organización no se trabaja en este aspecto en la búsqueda de clientes potenciales directos con los que se puedan generar alianzas estratégicas.

65

7.2.5.4 Producto

Occar SAS es una organización prestadora de servicio enfocada en el transporte de carga a nivel nacional por ser una empresa de servicios debe enfocar todos sus esfuerzos para que los clientes se encuentren satisfechos desde que se solicita el servicio hasta que este es entregado a su destino final y el servicio posventa.

7.2.5.5 Precio

Es un aspecto delicado debido a que como no se tiene un control exacto de todos los movimientos que se tienen en el proceso de logística no se cuenta con un costo exacto de las transacciones por lo que los precios se encuentran sujetos a la experiencia y en comparación con la competencia, pero actualmente no se tiene establecido un precio que genere exactamente la rentabilidad esperada debido a la falta de variables estadísticas.

7.2.5.6 Desempeño

Actualmente no se cuenta con una evaluación de desempeño lo que no permite evaluar en tiempo real la situación de cada funcionario, a pesar de esto se es consciente que se cuenta con un alto compromiso por cada uno de los trabajadores lo que ha ayudado a que se cumpla con los compromisos adquiridos. Es indispensable la creación de indicadores que permitan medir y de esta manera mejorar en los aspectos de la cadena de logística.

7.2.5.7 Sistemas de información

Como se ha nombrado anteriormente a empresa cuenta con un manejo empírico, pero a pesar de esto se ha empezado a trabajar en la gestión de la información, de tal manera que esta sea exacta, en tiempo real y que aporte los aspectos necesarios para la toma de decisiones, lo anterior porque se ha reconocido la importancia de la información dentro de la organización siendo esta la base para la totalidad de la toma de decisiones, además que contribuye a mejorar el desempeño de la misma.

66

7.3 DEBILIDADES, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

A continuación se identifican las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que permitan el desarrollo de la matriz DOFA oportuna para la identificación de riesgos y creación del plan estratégico para la toma de decisiones.

7.3.1 Fortalezas y debilidades

El realizar el análisis interno de la empresa permitió determinar las fortalezas y amenazas de la organización, las cuales se encuentran identificadas en el siguiente cuadro (ver Cuadro 5).

Cuadro 5. Fortalezas y debilidades


Fortalezas Debilidades

1. Mínima tasa de ausentismo por parte de los

trabajadores.

1. Ausencia de presupuestos e indicadores de gestión.

2. Sinergia entre los miembros de la organización. 2. Falta de capacitación del personal.

3. Estabilidad financiera. 3. Inexistencia de un plan de mercadeo y expansión.

4. Estabilidad laboral del personal. 4. No se realiza seguimiento a los clientes.

5. Compromiso con las actividades y tareas por porta de

los colaboradores buscando el cumplimiento óptimo de

las mismas.

5. No se cuenta con un control en tiempo real del proceso

logístico

6. Estimulo por parte de la empresa a los trabajadores por

los buenos rendimientos.

6. Procesos realizados empíricamente.

7. Apoyo continúo del jefe inmediato en casos especiales

y de alta complejidad.

7. En muchos de los procesos se requiere de colaboración

de terceros para dar cumplimiento con lo pactado.

8. Re evaluación del proceso estratégico y sus

desviaciones.

9. Procesos de operación muy manuales, ocasionando un

alto margen de error.

8. Unidades de transporte propios y en buenas

condiciones.

67

Con los análisis realizados se lograron identificar las debilidades de la organización, las cuales son un aspecto importante a mejorar, por esta razón a continuación se realizan las respectivas recomendaciones.

7.3.1.1 Recomendación debilidades

D1. Ausencia de presupuestos e indicadores de gestión.

Recomendación. Es indispensable contar con la medición de las variables, por eso se recomienda identificar las variables influyentes directamente en los procesos las cuales deben ser medibles que permitan la toma de decisiones con datos reales, de igual manera realizar un presupuesto anual para establecer unas metas y rangos por los que se debe trabajar.

D2. Falta de capacitación del personal.

Recomendación. Generar un plan de capacitación en todos los aspectos que relacionan especialmente a los operarios como atención al cliente, ya que mantienen contacto constante con los clientes al recoger las cartas y entregarlas, capacitación en cargas, logística, inventarios, almacenamiento y distribución.

D3. Inexistencia de un plan de mercadeo y expansión.

Recomendación. Se recomienda contratar una persona que se encargue de los aspectos correspondientes al crecimiento de mercado y posicionamiento, es importante contar con un buen reconocimiento en el sector ya que en este tipo de servicios una buena imagen es fundamental.

D4. No se realiza seguimiento a los clientes.

Recomendaciones. Realizar una llamada post venta a los clientes para verificar tiempos de entrega, calidad en el servicio y estado de la carga, de igual manera generar una alerta cuando una carga presenta algún tipo de retraso que permita notificar a los clientes y buscar una solución antes de recibir la queja del cliente.

68

D5. No se cuenta con un control en tiempo real del proceso logístico.

Recomendación. Dotación a todo el personal de celulares o tablets con gps y que les permita notificar en tiempo real el movimiento y novedad de cada carga, como demoras, hora de entrega y que permita identificar la ruta exacta que se está cubriendo.

D6. Procesos realizados empíricamente.

Recomendación. Identificación de los procesos que no han presentado ningún cambio en la forma de desarrollarlos y que generan alguna alteración en toda la cadena, capacitación en la alta gerencia para reconocer la importancia de migrar en los aspectos necesarios a procesos estandarizados y regulados con ayuda de la tecnología.

D7. En muchos de los procesos se requiere de colaboración de terceros para dar cumplimiento con lo pactado.

Recomendación. Identificar cuáles son los procesos y actividades que se entregan a terceros que pueden ser realizados dentro de la organización generando beneficios en tiempos de respuesta y económicos. Para aquellos procesos que realmente necesitan ser tercerizados identificar a los mejores proveedores y establecer acuerdos de tiempos de entrega.

D8. Re evaluación del proceso estratégico y sus desviaciones.

Recomendación. Realizar seguimiento semestral de los procesos y los cambios que se han presentado en estos para la continuación, cambio o mejoramiento de los mismos.

D9. Procesos de operación muy manuales, ocasionando un alto margen de error.

Recomendaciones. Implementación de los sistemas tecnológicos que permitan estandarizar los procesos operativos.

69

De acuerdo al análisis realizado sobre el macro entorno se identificaron las oportunidades y amenazas de la empresa Occar SAS, las cuales se encuentran en el siguiente cuadro.

Cuadro 6. Oportunidades y amenazas


A continuación se realiza una descripción y análisis de la situación actual que presenta el sector con respecto a sus factores externos como lo son las oportunidades y amenazas que recibe la organización y que no dependen de ella; actualmente Colombia ocupa el cuarto puesto en actitud positiva hacía el emprendimiento y eso se puede observar en el gran poder que tienen las pequeñas y medianas empresas, las cuales aportan aproximadamente un 38% del PIB nacional, pero con esto se vienen nuevos retos y exigencias para la industria como contar con una flota de transporte que permita trasladar los volúmenes requeridos de carga y/o mercancías acompañado de excelentes desempeños y por supuesto bajos costos, a pesar del buen panorama que se puede observar el sector de transporte de carga cayó un 31% debido a tres factores principales, la devaluación del precio del peso frente al dólar, aumento de las tasas de interés y la caída de algunos sectores de la economía que a la final son quienes dinamizan

Oportunidades Amenazas.

1. Estabilidad económica de los clientes. 1. Situación económica del sector.

2. Infraestructura vial del departamento. 2. Diferencias entre gobierno y transportista, generador

de paros y dificultad al prestar el servicio.

3. Aumento de la inversión extranjera y local. 3. Optimización de los procesos logísticos por parte de la

competencia.

4. Emisión de normas y leyes que protegen a ambas partes

relacionadas en la operación de transporte de carga.

4. Entrada de nuevos competidores.

5. Utilidad operacional cuando esta es culminada con

éxito.

5. Capacidad de negociación.

70

el sector de transporte de carga de acuerdo a su crecimiento y movimiento en los mercados nacionales e internacionales21.

Cuadro 7. PIB servicios de transporte y construcción de obras civiles

Fuente: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA – DANE. Transporte en cifras, estadísticas [cuadro]. Bogotá: DANE, 2016.

Como se nombró anteriormente el servicio de transporte es un gran aportante para el PIB nacional, para el año 2016 fue de $22.380 miles de millones, teniendo un

21 DINERO. ¿Cómo va el transporte de carga en Colombia [en línea]. En: Dinero. Mayo 26 de 2016.

[Consultado: 22 de enero de 2018]. Disponible en Internet: http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/mejores-alternativas-de-transporte-de-carga-para-las-empresas-del-pais/224007.

71

aumento en comparación al año 2015 que fue de $22.088 miles de millones, para que la organización pueda verse beneficiada de la gran acogida y posicionamiento que tiene el sector en el país, este debe seguir en constante crecimiento y contar con diferentes aportes de inversión en infraestructura, flota y leyes que ayuden al desempeño y fortalecimiento de las empresas, por esta razón el crecimiento presentado en obras civiles, donde para el año 2016 contó con 4,17% de participación del PIB de construcción frente al PIB nacional, mientras que parael año 2015 fue 4.15% y para el 2014 del 4.05%, como se puede observar en el cuadro 7 es alentador para las empresas dedicadas al transporte por carreteras, ya que contar con buenas rutas y carreteras genera mayor seguridad tanto para los vehículos como para los conductores quienes tienen que recorrer largos recorridos a diario, lo que demuestra que poco a poco se ha ido enfatizando en aquellos aspectos que son importantes para el crecimiento y desarrollo de nuestro país.

Gráfica 13. Distribución porcentual de la inversión pública por modos – Precios constantes

Fuente: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA – DANE. Distribución porcentual de la inversión pública por modos [gráfico]. Precios constantes. Bogotá: DANE, 2017.

72

Una buena oportunidad para la empresa Occar SAS se ve reflejada en las inversiones públicas que se están realizando en el sector de transporte, durante los períodos observados de 2010 a 2016, se visualiza que la mayor inversión se realiza en el carretero con el 80% del total de las inversiones, seguido por el modo aéreo y otros, como se nombró anteriormente contar con el apoyo del gobierno y de las inversiones que estos realicen generan grandes expectativas para el sector de transporte de carga debido a los mejores desarrollos en logística que se pueden conseguir debido a la disminución de tiempos y a los costos que se generan por el deterioro de los vehículos al transitar por carreteras en mal estado.

Cuadro 8. Movimiento de carga nacional por modo de transporte, en miles de toneladas

Fuente: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA – DANE. Movimientos de carga nacional por modo de transporte, en miles de toneladas [cuadro]. Bogotá: DANE, 2017.

73

En el cuadro 8se evidencia que el transporte de carga es el que mayor movimiento a nivel nacional presenta y que este presenta una tendencia a aumentar para el año 2013 el total de carga fue de 220.309 miles de toneladas, mientras que para el año 2012 fue de 199.396 miles de toneladas, presentando una variación porcentual entre estos dos años del 10.50%, se puede considerar una variación positiva bastante alta teniendo en cuenta que se presentó en el transcurso de un año.

Todos los aspectos nombrados anteriormente permiten identificar todas las oportunidades con las que cuenta la organización a nivel externo, pero de igual se debe saber trabajar y aprovechar estas situaciones que se están presentando para el sector porque pueden convertirse en amenazas latentes, por la falta de información, de preparación y reacción frente a los cambios constantes que se presentan, al igual que como Occar SAS, la competencia y demás empresas de transporte se encuentran en la búsqueda del sostenimiento e innovación constante, por esta razón se deben planear estrategias ajustadas a la realidad que permitan sacar el mejor partido.

Existe un factor predominante en el sector de transporte que es considerado como amenaza y es el aumento de los costos que para el año 2017 subieron un 4.72% con una variación del 1.67% con respecto al año 2016, ese aumento se presentó principalmente en insumos y combustibles22, para empresas pequeñas y medianas como Occar SAS, es importante que se logre optimizar los procesos logísticos y demás involucrados para que de esta manera los aumentos de los costos y los cambios de los factores que no se pueden controlar puedan ser subsanados y no afecten notablemente el desempeño y margen de contribución de la empresa.

22DINERO. Costos de transporte de carga por carretera subieron 4.72% en 2017 [en línea]. En:

Dinero, Colombia, (mayo 28 de 2018). [Consultado: 23 de enero de 2018]. Disponible en Internet: http://www.dinero.com/pais/articulo/costos-de-transporte-de-carga-por-carretera-en-2017-dane/254495.

74

7.3.2 Análisis de vulnerabilidad

7.3.2.1 Análisis de riesgo

Para la realización de la matriz de riesgo se deben de tener en cuenta diferentes aspectos, los cuales son indispensables para determinar realmente cuáles son riesgos más críticos dentro de la organización.

Los riesgos a los que se encuentra expuesta una empresa se encuentran divididos en tres grupos; : Riesgos de información para la toma de decisiones, los cuales llevan la información necesaria para cumplir con el punto estratégico de la empresa, en esta información se encuentra el mercado, finanzas, puntos de medición, y demás información importante para la competitividad de la empresa; Riesgos operacionales, riesgos que abarcan todos los aspectos de la parte operacional de la organización como atención al cliente, recursos humanos, imagen, producto, etc.; y finalmente se encuentran los Riesgos del entorno, los cuales involucran todos los aspectos externos de la empresa como la competencia, política, economía, etc.

En el siguiente cuadro se identificarán los principales riesgos, con su origen, descripción, frecuencia, severidad, impacto, probabilidad de ocurrencia y la capacidad de reacción de la organización. (Ver Cuadro 9).

75

Cuadro 9. Lista de riesgos empresa Occar SAS


De acuerdo a la información obtenida en el cuadro de riesgos de la organización se realizó la valoración del impacto de cada riesgo dentro de la empresa y la capacidad de reacción que se tiene frente a este riesgo.

No.

riesgoTipo Origen Descripción Frecuencia Severidad Impacto

Probabilidad

ocurrencia

Capacidad

reacción

1

Entorno Externo Optimización de los procesos logísticos en

transporte de carga por parte de la

competencia

Permanente Significante. 4 0,4 3

2

Información Interno Desconocimiento en las leyes y

actualizaciones de las mismas en el sector

transporte terrestre de carga.

Frecuente Fuerte. 9 0,3 7

3

Entorno Externo Creciente poder de negociación entre clientes

y proveedores.

Frecuente Moderado. 2 0,5 4

4

Entorno Externo Alto nivel de experiencia y especialización por

parte de la competencia.


5Entorno Externo Paros por parte de los transportistas. Frecuente Fuerte. 9 0,3 1

6Información Interno Ausencia de planeación estratégica. Frecuente Significante. 7 0,8 2

7Operacional Interno Riesgo laboral para trabajadores. Frecuente Fuerte. 9 0,3 7

8

Operacional Interno Falta de seguimiento de los servicios

prestados, insatisfacción del cliente.


9 Operacional Interno Registro en tiempo real de las operaciones. Permanente Significante. 7 0,8 4

76

Gráfica 14. Impacto y capacidad de respuesta a los riesgos Occar SAS


La gráfica anterior permite reconocer el impacto de cada riesgo y la capacidad de respuesta que se tiene, cada riesgo se encuentra identificado por los picos y cortes de cada línea, lo anterior muestra que los riesgos que mayor impacto tienen son los riesgos 2, 6 y 8 y que ambos tiene una capacidad de respuesta por debajo de su impacto, es importante que se trabaje en las formas de respuesta y reacción ante estas situaciones que pueden generar desequilibrio para la organización.

El caso más crítico se presenta en el riesgo No. 5 que tiene un alto impacto negativo dentro de la organización y en el cual no se cuenta con una capacidad de reacción, ya que solo se tiene de un punto. Este riesgo corresponde al paro de transportistas, es un riesgo externo y que para la mayoría de empresas transportistas genera un alto impacto debido a que se genera una desestabilización total en el sector por el cierre de carreteras, falta de transportadores y carros.

4

9

2

4

9

7

9

5

7

3

7

4

3

1

2

7

6

4

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Impacto y capacidad de respuesta riesgos

Impacto

Capacidad reacción

77

8 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

En el desarrollo de este capítulo se busca lograr el cumplimiento del segundo objetivo específico planteado, donde se formulará el plan estratégico para la organización Occar, desarrollando la matriz DOFA, análisis de vulnerabilidad,

8.1 MISIÓN Y VISIÓN

A continuación se realiza una nueva propuesta para la misión y visión de la organización factores básicos que muestran hacía dónde va y qué quiere lograr la empresa, permitiendo que las actividades desarrolladas se encuentren encaminadas hacía el cumplimiento de las mismas.

8.1.1 Misión

8.1.1.1 Misión actual

Somos una empresa de transporte terrestre de carga a nivel nacional que presta un servicio especializado para garantizar una entrega puntual y de calidad, bajo valores éticos, morales y ambientales para que nuestros clientes tengan la confianza y respaldo en sus operaciones.

8.1.1.2 Misión recomendada.

Brindar seguridad y respaldo a todos nuestros clientes en sus necesidades de logística y comunicación integral a nivel nacional. Acciones realizadas con un alto compromiso hacía nuestra familia y país.

8.1.2 Visión

78

8.1.2.1 Visión actual

Para el año 2020 ser una empresa reconocida por su excelente servicio en todo territorio nacional, con proceso de calidad, innovación y trato de su equipo humano.

8.1.2.2 Visión recomendada

Para el año 2025 queremos ser reconocidos en el por nuestros servicios integrales en logística, seguridad, respaldo, cubrimiento regional y comunicación, logrando ser la primera opción de transporte logístico para quienes lo requieran.

8.2 PROMESA DE VALOR

Una buena combinación entre los servicios prestados, los beneficios ofrecidos y el valor agregado evidente para el cliente brindado por la organización marcan la diferencia en un mercado que cada vez es más competitivo y exigente.

Cada organización tiene una estrategia y un posicionamiento y a partir de ello surge la determinación de sus mercados objetivos y el perfil del cliente deseado. El cliente por su parte, tiene unas características y unas motivaciones que son necesarias determinar para satisfacerlas23.

De acuerdo a las investigaciones y análisis realizados se elaboró una propuesta de la promesa de valor para la empresa Occar SAS que se ajusta al direccionamiento que se está desarrollando en esta investigación.

23 MEJÍA C., Carlos Alberto. La propuesta de valor. Documentos Planning. La estrategia del

conocimiento, p. 1.

79

8.2.1 Promesa de valor

En la empresa de transportes Occar SAS deseamos establecer relaciones sólidas a largo plazo, con soluciones flexibles que cumplan con sus expectativas y necesidades, buscando siempre el cumplimiento de sus entregas en óptimas condiciones y en los tiempos establecidos.

Se realizó la cadena de valor con énfasis sistémico para la organización como se puede observar en la figura 3.

80

Figura 4. Promesa de valor


A continuación se realiza una descripción de cómo cada una de las partes aporta y se encuentra involucrada para dar cumplimiento a la promesa de valor de la organización. (Ver Figura 5).

81

Figura 5. Colaboradores


Identificar aspectos a mejorar dentro de las labores realizadas por los colaboradores, realizar capacitaciones e incentivos que ayuden a que se apropien de sus funciones con amor y dedicación, permitiendo que se encuentren enfocados en cumplir con los propósitos de la organización sintiéndose siempre apoyados por la misma.

82

Figura 6. Equipos y maquinari


Realizar revisiones constantes a los vehículos y maquinarias que permitan prevenir daños en los mismos y de esta manera contar con una mayor efectividad en el proceso logístico.

83

Figura 7. Proveedores


Identificar proveedores que ofrezcan un mayor valor agregado en los servicios y bienes ofrecidos, que permitan transmitirlos a los clientes en el servicio final de transporte prestado. Donde los proveedores se sientan identificados con nuestra promesa de valor y sus aportes se encuentren enfocados a la misma.

84

Figura 8. Cliente


Buscar clientes potenciales que requieran de un servicio constante de transporte de carga, con los cuales se puedan realizar alianzas y contratos a largo plazo, logrando convertirnos en sus proveedores de servicio de transporte principal, con una caracterización del buen servicio.

85

Figura 9. Bodega


Es indispensable tener bien identificados los espacios con los que se cuenta para realizar las diferentes funciones de logística como el cargue, descargue, almacenamiento, inventario, entre otros. Estos espacios deben estar establecidos de tal manera que se optimicen los tiempos, los espacios y se facilite para los trabajadores realizar sus funciones.

86

Figura 10. Entidades reguladoras


Estar siempre actualizados y de la mano con las entidades reguladoras, como el Ministerio de trabajo y todas las leyes, decretos y demás que puedan afectar de forma directa o indirecta las actividades desarrolladas por la organización.

8.3 PRINCIPIOS Y VALORES

Los principios y valores se plantean de acuerdo a la cultura organizacional propia de cada empresa, de acuerdo a su entorno, competencia, características de quien los rige, expectativas de alcance tanto de la organización hacía sus clientes, como de lo que esperan los clientes encontrar al tomar los servicios, exactamente se refiere a las costumbres, las actitudes, los comportamientos y pensamientos

87

tomados por la organización de acuerdo a como asimilen los conceptos de normas y principios de conducta.

Las características desarrolladas como ventajas competitivas hacen referencia a los valores corporativos, y esto se presenta únicamente cuando esa ventaja es reconocida por los clientes, cuando ese cliente particular es capaz de distinguirlo como parte de la oferta de valor agregado por parte de la compañía.

8.3.1 Principios

8.3.1.1 Liderazgo y crecimiento de las personas

Se trata de contar con un excelente equipo de trabajo y competente, interesados siempre en el bienestar de la organización, en los trabajadores, clientes y sociedad.

8.3.1.2 Excelencia en el logro de objetivos

El prestar servicios de alta calidad es por lo que trabajamos cada día, garantizar un alto nivel de competencia en el servicio prestado generara oportunidades, soluciones y flexibilidad para nuestros clientes.

8.3.1.3 Seguridad y salud en el trabajo

La seguridad en las actividades desarrolladas, prevención de accidentes y enfermedades hacen parte fundamental de nuestro compromiso con nuestros trabajadores y partes involucradas.

8.3.2 Valores

88

8.3.1.4 Responsabilidad

Mejorar sin límites los rendimientos de tiempo y los recursos propios de la empresa.

8.3.1.5 Compromiso

Dar solución y respuesta oportuna a los clientes y proveedores, siempre buscando las mejores soluciones y alternativas.

8.3.1.6 Honestidad

Contar con relaciones sinceras y justas, velando siempre por la integridad de los clientes, personal y todas las personas involucradas.

8.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Es importante fijar objetivos que permitan el cumplimiento de la Misión y el camino que se recorre para llegar a esta, según Stoner “los objetivos son aquellas finalidades supremas que definen la razón de existencia de la organización así como su naturaleza y carácter”.

Existen tres áreas importantes hacía las cuales los objetivos deben encaminarse; posicionamiento que se refiere a la forma en que los clientes y el exterior perciben y recuerdan a la empresa; dirección que marca el camino hacía los nuevos logros que se quieren lograr; y de rendimiento que se refiere a los recursos y capacidades internas.

89

8.4.1 Objetivos

8.4.1.1 Desarrollar un modelo orientado hacía el cliente

A través de la creación de canales de venta y atención eficiente se logre una cercanía, confianza y empatía con los clientes.

8.4.1.2 Construir relación de largo plazo

A través de una experiencia diferenciada, personalizada y especializada garantizar el crecimiento de clientes y retención de los mismos, donde se ofrezcan soluciones competentes y valoradas por los clientes.

8.4.1.3 Lograr un posicionamiento logístico

A través de una cadena logística óptima y diseñada exclusivamente para el cumplimiento de los compromisos adquiridos, satisfaciendo las necesidades y sobrepasando las expectativas de los clientes externos e internos.

8.5 DIAGRAMAS DE FLUJO

Debe existir una conexión y administración entre los tres flujos en las cadenas de suministro información, productos y fondos, lo que garantiza trazabilidad en Supply Chain, por esta razón antes de la presentación del diagrama de flujo se evidencian factores importantes dentro de la cadena que permitieron la creación del mismo. (Ver Figura 11).

90

Figura 11. Flujos cadena de suministro


La figura anterior permite identificar el papel que cumple la empresa de transporte y el flujo que se debe cumplir, donde se tiene un producto el cual debe ser entregado a un cliente, se mantiene con un flujo de información por parte del cliente y de todos los participantes en la cadena para contar con datos exactos y en tiempo real, por último se recibe pago o retribución por parte del cliente por el servicio prestado.

A continuación se presentan dos diagramas de flujo que describen los procesos dentro de la cadena logística de la organización, tareas que se deben desarrollar de acuerdo a lo establecido para que la cadena no se vea afectada y se pueda cumplir con los compromisos adquiridos y brindar al cliente un servicio de calidad. (Ver Figura 11).

91

Figura 12. Diagrama de flujo recepción de solicitudes y su recolección

Recepcionista Transportista Coordinador logística.

Verificación disponibilidad

rutas día.

3

Terminarruta en

bodegas.

16

Recogidamaterial.

13

Diligenciarguía de

transporte.

14

Notificaciónrecogida.

15

Recepciónnotificación.

12

Fin.

No

10

Soluciónalternativa.

8

¿Clienteacepta?

9 Sí

Fin.

No

10

Sí

Llamar al cliente confirmar recogida para siguiente día.

5¿Cliente acepta?

6

Notificar a coordinador

7

Asignación aruta.

10

Notificación a transportista

11

No

Inicio

Recepción de solicitud

1

Confirmación de datos cliente.

2

¿Disponible?

4

Sí


92

En el siguiente cuadro se muestra la descripción de cada una de las funciones evidenciadas en el diagrama de flujo anterior correspondiente a la recepción de solicitudes de recolección de carga.

Cuadro 10. Descripción diagrama de flujo recepción de solicitudes y su recolección


No.

Actividad Descripción Responsable

1

Recibe la solicitud de recolección por parte del cliente vía

telefónica. Recepcionista.

2

Se realiza la confirmación de datos, si el cliente ya existe en la

base de datos, dirección, teléfono, cantidad de carga. Recepcionista.

3

Se verifica la disponibilidad de transporte para pasar por la

carga el mismo día de la solicitud. Recepcionista.

4

¿Si se puede realizar la recolección? Si, sí, se pasa al paso No.

10, si no, se prosigue con el 5. Recepcionista.

5

Al no tener disponibilidad para pasar el mismo día, se confirma

con el cliente si se puede recoger al día siguiente de acuerdo a

ruta. Recepcionista.

6 ¿Cliente acepta? Si no, pasar al siguiente punto 7, si sí, pasar 10. Recepcionista.

7

Se notifica al coordinador que cliente no puede esperar

recogida hasta el siguiente día. Recepcionista.

8

Se busca alternativas para que el cliente se encuentre

satisfecho y se pueda realizar el servicio. Coordinador.

9 ¿Cliente acepta? Si sí, pasar al punto 10, sino fin. Coordinador.

10 Se realiza asignación a ruta de acuerdo a la disponibilidad. Recepcionista.

11

Se realiza notificación al transportista de las novedades

presentadas y se dan datos de recolección. Recepcionista.

12

Se reciben los datos de la nueva ruta y destino para recoger

material. Transportista.

13 Se realiza recolección de carga según especificaciones. Transportista.

14

Se realiza diligenciamiento de guía de transporte donde se

establece remitente, destinatario, cantidad, peso, valor

declarado y firma de ambas partes. Transportista.

15

Se notifica a la recepcionista que ya se realizó la recolección

para realizar control. Transportista.

16 Se termina ruta en las bodegas con todas las cargas recogidas. Transportista.

93

Figura 13. Diagrama de flujo asignación de rutas y su cumplimiento


En el siguiente cuadro se realiza la descripción de cada una de las funciones nombradas en el diagrama anterior y la persona responsable.

Transportista Recepcionista Coordinador

Notificación a coordinador.

2

Inicio

Creación ruta para entregas

programadas.

3

Organizar carga de acuerdo a ruta.

9

Recepción de rutas.

5

Notificación a Transportistas

7Recepción de

rutas.

8

Impresión de guías.

6

Consolidación de entregas y recogidas

confirmadas.

1

Entrega a recepcionista

de ruta.

4

Realizar entregas.

10

Verificación guías recibidas.

15

Firma deguía por

destinatario.

11

Entrega copia guíafirmada y con sello a destinatario.

12

Notificar a recepcionista

entregas y novedades.

13

Entrega de guías firmadas a recepcionista

14

Archivo guías.16

Fin.

94

Cuadro 11. Descripción funciones diagrama de flujo asignación de rutas y cumplimiento


No. Actividad Descripción Responsable

1

Se realiza listado de todas las solicitudes de programación para

el siguiente día. Recepcionista.

2

Se notifica y entrega relación de solicitud de recogidas al

coordinador logístico. Recepcionista.

3

De acuerdo a la ubicación de los clientes, prioridades y carga,

realiza programación de ruta y recorrido que deben cumplir los

transportistas. Coordinador.

4

Entrega a la recepcionista la ruta programada para que esta sea

notificada. Coordinador.

5

Se recibe la nueva programación y se realiza ultima verificación

de la misma. Recepcionista.

6

Se notifica a los transportistas cuál será la ruta asignada y la

cual debe ser cumplida en su totalidad. Recepcionista.

7

Se notifica al coordinador que cliente no puede esperar

recogida hasta el siguiente día. Recepcionista.

8

Reciben nuevas rutas y verifican que se encuentren de acuerdo

con ruta. Transportista.

9

Se debe organizar la carga del camión de acuerdo a las entregas

programadas, primeras en entregar, ultimas en salilr, y el

espacio adecuado para las cargas a recibir. Transportista.

10

Se disponen a realizar las entregas y recolecciones de acuerdo

a la ruta establecida. Transportista.

11

Se debe firmar la guía por ambas partes, el transportista para

que el destinatario quede con copia y al igual este debe firmar

guía. Transportista.

12

El transportista debe entregar copia de guía firmada y sellada a

destinatario, y el transportista debe quedarse con la guía

original previamente firmada y sellada. Transportista.

13

Después de que se realizada cada entrega o se presenta una

novedad se debe notificar a la recepcionista para que esta

lleve control en tiempo real. Transportista.

14

Al finalizar todas las entregas y llegar nuevamente a planta se

debe hacer entrega a recepcionista de todas las guías firmadas

y selladas para su control y verificación. Transportista.

15

Se verifica que todas las entregas se hayan realizado, se verfica

ruta, horarios y novedades que se pudieron presentar, realiza

actualización de novedades al sistema. Recepcionista.

16 Se realiza archivo de guías según fecha y consecutivos. Recepcionista.

95

8.6 MATRIZ DOFA

A continuación se muestra el resultado de la matriz DOFA con las estrategias planteadas de acuerdo a los factores externos e internos identificados en la organización OCCAR SAS.

Cuadro 12. Matriz DOFA


Fortalezas Debilidades

1. Mínima tasa de ausentismo por parte de los

trabajadores.

1. Ausencia de presupuestos e indicadores de

gestión.

2. Sinergia entre los miembros de la organización. 2. Falta de capacitación del personal.

3. Estabilidad financiera. 3. Inexistencia de un plan de mercadeo y

expansión.

4. Estabilidad laboral del personal. 4. No se realiza seguimiento a los clientes.

5. Compromiso con las actividades y tareas por

porta de los colaboradores buscando el

cumplimiento óptimo de las mismas.

5. No se cuenta con un control en tiempo real del

proceso logístico

6. Estimulo por parte de la empresa a los

trabajadores por los buenos rendimientos.

6. Procesos realizados empíricamente.

7. Apoyo continúo del jefe inmediato en casos

especiales y de alta complejidad.

7. En muchos de los procesos se requiere de

colaboración de terceros para dar cumplimiento

con lo pactado.

8. Re evaluación del proceso estratégico y sus

desviaciones.

9. Procesos de operación muy manuales,

ocasionando un alto margen de error.

Oportunidades Estrategias FO. Estrategias DO.

1. Estabilidad económica de los

clientes.

*Realizar un plan de mercadeo enfocado a la

realidad actual.

*Capacitaciones y motivación a los empleados de

la organización.

2. Infraestructura vial del

departamento.

* Inversión en infraestructura y bodegas. *

Actualización constante de información legal,

logística y de transporte.

* Implementar reuniones para la

retroalimentación de ideas y puntos de vista de

todos los trabajadores administrativos y

operativos.

3. Aumento de la inversión extranjera

y local.

*Introducción de sotware que permita llevar en

tiempo real el estado de las cargas.

4. Emisión de normas y leyes que

protegen a ambas partes relacionadas

en la operación de transporte de carga.

* Sistematización de los procesos que permita

disminuir operaciones manuales y llevar controles

en tiempo real.

5. Utilidad operacional cuando esta es

culminada con éxito.

* Implementar planes de acción para la mitigación

de los reprocesos y tiempos perdidos.

Amenazas. Estrategias FA. Estrategias DA.

1. Situación económica del sector. *Implementación de las 5s japonesas.

* Implementación de registros y documentos para

el manejo de la información.

2. Diferencias entre gobierno y

transportista, generador de paros y

dificultad al prestar el servicio.

* Coordinador de procesos con autoridad para la

tomam de decisión.

* Visitas concurrentes, priorizar entregas,

benficios.

3. Optimización de los procesos

logísticos por parte de la competencia.

* Hacer gestión minuciosa para la optención de

nuevos proveedores tanto de materiales como de

servicios.

*Creación de una página web dinamiza que

permita la globalización de la empresa.

4. Entrada de nuevos competidores.

5. Capacidad de negociación.

8. Unidades de transporte propios y en buenas

condiciones.

MATRIZ DOFA EMPRESA OCCAR SAS

* Creación y aplicación de encuesta de satisfacción

de clientes. Buzón de sugerencias.

Análisis Externo

Análisis Interno

96

8.7 FORMULACIÓN PLAN ESTRATÉGICO

Realizadas las investigaciones anteriores con sus respectivos análisis, se logra sintetizar en un plan estratégico las acciones sugeridas a la organización OCCAR SAS, para mejorar sus operaciones y de esta manera ser una empresa con un mayor nivel de competitividad, realizando sus actividades con eficiencia y eficacia.

A continuación se presenta el esquema del plan de mejoramiento, inspirado en la teoría de Fred David, el cual es el esqueleto en el que se basa el plan de acción.

Figura 14. Formulación estratégica empresa Occar SAS

Fuente: Elaboración propia a partir deDAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica [figura]. México: Pearson Educación, 2008. p. 15.

97

8.8 ADAPTABILIDAD A LOS CAMBIOS IMPREVISTOS

La internacionalización económica y los altos niveles de competencia que vienen con esta han hecho que las empresas se vean presionadas a los cambios de renovación, innovación y adaptabilidad en todas las áreas y aspectos que se encuentran relacionados con la misma. Es por esto que la empresa Occar SAS busca la creación de un plan de acción donde se implementen estrategias enfocadas a responder a los nuevos desafíos y a los rápidos cambios que se enfrentan no solo a nivel local sino global; nuevos competidores, dificultad para retener al capital humano, movilidad de capitales y por supuesto una tecnología cambiante han hecho que la empresa encuentre nuevos caminos para sobrevivir y sostenerse en el tiempo, pero a pesar de que se generen estas estrategias y planes de acción se debe realizar una pregunta, ¿realmente la empresa Occar SAS se encuentra en la capacidad de respuesta inmediata ante cualquier novedad?, ¿un plan de acción estructurado permite reaccionar correctamente ante cualquier tipo de situación?

La empresa Occar SAS se encuentra en un sector reactivo-adaptivo que se caracteriza por ser relativamente estable, algo complejo, prácticamente favorable, diverso, adicionalmente que se puede presentar en muchas ocasiones como un sector turbulento debido a los diferentes altibajos, situaciones de orden público y desacuerdos con el gobierno que lo vuelven dinámico, hostil y completo y al cual debe responder, teniendo en cuenta lo anterior la empresa debe tener muy claro tres aspectos que se consideraron fundamentales para aquellas situaciones que se salen de los estándares y de las estrategias previamente establecidas.

Control de premisas:el objetivo de este control es verificar lo que se ha planteado con respecto a la evolución de la empresa Occar y de su entorno, donde se evalúe constantemente y a modo de prevención la validez de las estrategias planteadas y de todos los planes de acción a través de los cuáles se busca la realización de dicha estrategia.

Control de implementación: este control se realiza después de la implementación de las estrategias y la puesta en marcha del plan de acción, se verifica que lo que se está realizando este de acuerdo a lo deseado y planeado y si realmente se están alcanzando los resultados deseados, esto permite a la organización tomar ventaja de las decisiones y realizar modificaciones a tiempo que le permita de cierta manera anticiparse a los cambios del entorno y factores que puedan afectar directamente la funcionalidad de la organización, a esto nos referimos a situaciones como paros de transportadores, cambio de normativas y leyes para el sector, legislaciones, entre otras que aunque no pueden ser

98

controladas por la empresa, estás pueden ser mejor llevadas y tener una capacidad de respuesta acertada por todas las tareas y desarrollos a priori que se han desarrollado.

Vigilancia estratégica: esta vigilancia consiste en estructurar el entorno con el fin de poder identificar aquellos cambios imprevistos en el entorno y que por tanto sean susceptibles de modificar alguna estrategia ya planteada. Entre más temprana sean detectadas las crisis potenciales será más efectiva la reacción y acción porque al detectarlas en el mejor tiempo posible permitirá a Occar SAS una mayor flexibilidad en las opciones que tienen como respuesta ante esta situación, al igual que permite contar con más tiempo y por tanto preparase mejor. Occar debe encontrarse en la capacidad de detectar estás señales, a pesar de no ser una tarea fácil, pero esto se logra a través de la actualización constante de noticias y dinámica del sector, del país y el entorno, capacitación de todos los colaboradores y un constante aprendizaje que se obtiene por parte de las entidades reguladoras las cuales permiten a la organización mantenerse al margen de las novedades presentadas.

Adaptabilidad: según todo lo anterior Occar no solo debe contar con un nivel de recepción de crisis o cambios en el entorno, sino con la capacidad de adaptarse a estos cambios y enfrentarlos de una manera efectiva. Occar se encuentra en un sector vulnerable y por tanto que presenta un continuo y dinámico movimiento por eso la supervivencia de la misma depende de la forma como esta se adapte y genere una cultura a un ambiente de rápido cambio. Las capacidades son el resultados de prácticas habituales, de la combinación de buenos recursos, de habilidades esenciales y para lograr esta evolución la organización debe trabajar en el plan de acción que s e propone a continuación con el fin de poder reaccionar y adaptarse de manera dinámica al entorno que se presenta cada día, debe trabajar desde adentro en cuestión de sus colaboradores, trabajadores, maquinaria y equipo, de sus medios de transporte, bodegas y de más, al igual que mantenerse al margen del sector de transporte, las entidades reguladoras, la situación de cada región y del país, que son quienes determinan el verdadero ambiente en el que se mueve la empresa.

De acuerdo a lo planteado anteriormente se comprende que la empresa de transporte de carga Occar SAS es una empresa que se encuentra en un sector muy vulnerable y por tanto variante, no se puede saber exactamente cómo cambiará el entorno, qué factores se verán afectados, ni se tiene exactamente la respuesta a situaciones que aún no se han presentado, pero el trabajar en unas

99

estrategias ya planteadas a través de un plan de acción donde se desarrollen, se evalúen constantemente y se modifiquen de acuerdo al cambio constante y adaptabilidad que se requiere son los factores fundamentales para anticiparse a ciertas situaciones de caos o crisis que se puedan presentar, dan la oportunidad para responder a tiempo y sobrevivir a las crisis, existen infinidad de variables que pueden afectar y verse afectadas en el sector y por eso el plan de acción debe estar enfocado a todas las áreas que de alguna u otra manera se encuentran relacionadas con la organización.

100

9 PLAN DE ACCIÓN

En este último capítulo se da respuesta al tercer objetivo específico planteado donde se proponen las estrategias y acciones a realizar con el fin de cumplir con un direccionamiento estratégico ajustado a la empresa Occar, y al cumplimiento de sus objetivos y visiones.

9.1 PLAN DE ACCIÓN

Para un plan de acción consecuente con las necesidades y realidad de la organización se tuvo en cuenta la siguiente alineación del modelo operativo con las estrategias de negocio.

Cuadro 13. Alineación modelo operativo con las estrategias de negocio

Fuente: LAPIDE, L. The Esscence of Excellence [cuadro]. 2006.

El anterior cuadro permite reconocer el modelo operativo que se debe tomar de acuerdo a la estrategia de negocio planteada.

101

Las estrategias del Supply Chain deben encontrase en completa armonía en tres puntos fundamentales, los cuales requieren de retroalimentación entre sí; estos tres puntos son:

Servicio: ciclo de la orden, entregas perfectas, introducción de nuevos servicios o servicios complementarios.

Eficiencia: balance de costos a través de la cadena de valor.

Utilización de activos: nivel de utilización de activos, óptimo nivel de inventario, ciclo de efectivo.

Cuando estos tres aspectos se encuentran entrelazados y con retroalimentación de los servicios, procesos y actualización de información se logra que los objetivos de la cadena logística se cumplan con el menor margen de error permitido.

Después de realizar un análisis detallado de los factores representativos e influyentes en la empresa Occar SAS, se diseñó de acción de acuerdo a su situación específica y buscando que todos los procesos dentro de la misma se generen de una forma eficiente y eficaz y en la búsqueda de un mejoramiento continuo y constante.

102

Objetivo Razón. Estrategia Acciones Tiempo Recursos Costo Deducción de

costos

Responsabl

eIndicador Meta. Evidencia

Crecimiento en

el mercado, de

acuerdo a la

dinámica del

sector.

La inversión en infraestructura no solo genera

que se aumente el capital de la organización,

sino que le permite contar con los recursos

físicos necesarios para acoplarse a las nuevas

necesidades y demandas del mercado, aumentar

el espacio para bodegaje, inventario y terreno

para vehículos, les permite contar con un mejor

manejo de los inventarios, cumplimiento de los

planes logísticos, facilidad para el manejo de

mercancías, variabilidad en productos

manejados, agilidad en la prestación del servicio

y por supuesto una disminución en los riesgos

laborales.

Inversión en

infraestructura y

bodegas.

Realizar

inspección del

sector, posibles

terrenos para

expansión, diseño

para ampliación de

bodegas, cotizar y

adquirir.

1 año y

medio.

Financieros,

tiempo. $ 300.000.000

Ampliación

de bodegas.

Gerente

general.

(activos fijos año

actual/activos

fijos año

anterior)*100

Crecimiento en

activos.

Indicador

superior al 10%

en 1 año y

medio,

adquisición de

terreno.

Escritura de

contratos,

balances

generales.

Competitividad

de la

organización

mediante la

especialización

de los

colaboradores.

Las capacitaciones son importantes en toda

empresa porque mantienen actualizados a los

trabajadores, estas capacitaciones deben

realizarse de todos los temas que de manera

directa o indirecta se relacionen con los

trabajadores, las funciones a realizar, los

objetivos de la organización, sector y razón de

ser, las capacitaciones deben ir desde los

conocimientos netos de la gestión hasta en su

parte personal y de comportamiento que

permita a la organización contar con un personal

idóneo, con conocimientos técnicos actualizados,

buenas relaciones interpersonales y trato hacía

los demás de tal manera que les permita tener

una ventaja de talento humano frente a la

competencia.

Capacitaciones y

motivación a los

empleados de la

organización.

Diseñar y

programar un plan

de capacitación

para los

empleados de

temas sobre el

transporte y

mejoramiento de

vida.

1 año. Financiero,

tiempo. $ 3.000.000

Capacitadores

, refrigerios,

material

didáctico.

Gerente

general,

contrato

externo.

(capacitaciones

realizadas/capacit

aciones

programadas)*10

0

cumplimiento

de

capacitaciones

superior al 90%

en un año.

Contratos de

capacitación

y planeador

de

capacitacion

es.

Cuadro 14. Plan de acción para la empresa Occar SAS

103


costos

Responsabl


Implementación

de programa que

permita

reducción y

medición de

tiempos,

información

actualizada y

mejoramiento

en el proceso

logístico.

El orden interno de una organización es base

fundamental para que todas las actividades

desarrolladas dentro de la misma se realicen de

la mejor manera, ya ayuda a mantener la

información organizada y por tanto con fácil

acceso, el software que se pretende adquirir

busca llevar en tiempo real el estado de las

cargas, esto permite llevar un control total de las

mismas y por tanto mantenerse informado de las

novedades presentadas, de tal manera que se

pueda reaccionar a tiempo cuando ocurran

acciones por fuera de lo normal, de esta manera

también cuando un cliente solicite información

exacta de sus mercancías podrá consultarte y

saber exactamente en qué parte del proceso se

encuentra, manejar este control, permite

medirse dentro de la organización en cuestión de

tiempos, minimizar los riesgos, sacar estadísticas

y llevar un mejor control de las funciones

realizadas por cada uno de los involucrados.

Introducción de

software que

permita llevar en

tiempo real el

estado de las

cargas.

Recolección de

información y

datos, selección

para ingreso a la

plataforma.

2 años. Financiero,

tiempo. $ 20.000.000

Contratación

empresa

programadora

, técnicos,

instalación

programa.

Gerente

general,

logístico,

contrato

externo.

(Tiempos

implementados

post introducción

software/tiempo

s totales

anteriores)*100

(Reprocesos

tecnológicos/

total procesos

tecnológicos)*100

Implementació

n del programa

hasta en un 90%

al

cumplimiento

de los dos años,

desde su inicio.

Registros

digitales,

soluciones

realizadas

por medio

de las TICS.

Controlar los

procesos que se

llevan a cabo en

el área logística.

Junto con el sistema que se pretende

implementar se requiere de una persona que

dirija todo el proceso logístico capaz de tomar las

decisiones correctas en el momento que se

requieran, una persona capaz de liderar y sacar

adelante el equipo de trabajo, la inclusión de

una persona con grandes conocimientos en

logística y desarrollo de nuevos proyectos en

esta área permitirá identificar aspectos faltantes

o puntos importantes que no se hayan tenido en

cuenta ya que contará con una perspectiva más

amplia, debe ser una persona motivacional que

logre que todos los trabajadores se encuentren

enfocados en el cumplimiento de los objetivos y

en trabajar por ellos y al ritmo de los nuevos

retos que van llegando.

Coordinador de

procesos con

autoridad para la

toman de

decisión.

Contratación de un

coordinador que

tenga autonomía

para la toma de

decisiones, con

conocimientos en

logística y manejo

de personal, que

aporte ideas en

cuanto a la

implementación

del nuevo

software.

7 meses. Financiero,

personal. $ 3.000.000

Entrevistas,

contratación

personal,

capacitación,

acoplamiento

.

Gerente

general,

coordinador

logístico.

(Costo de

logística/ventas)

*100 Tiempo de

espera de

consecución del

vehículo, tiempo

de espera para el

cargue y

descargue,

tiempo de

cargue. Pedido

perfecto=

multiplicación de

las

probabilidades

individuales de

cada condición

del servicio.

Incremento en

un 20% para los

primeros meses

de la utilidad

sobre el costo

logístico,

disminución de

los tiempos

logísticos en un

10% para la

implementació

n, 25% para el

desarrollo en

los primeros 7

meses.

Estadísticas,

tabla de

cumplimient

os.


104


costos

Responsabl


Caracterizar,

estandarizar y

documentar los

procesos de las

áreas.

Actualmente no se cuenta con un registro

documental de los procesos de las áreas, lo que

hace que todo lo desarrollado dentro de la

organización sea empírico y aprendido porque así

me lo explicaron, es importante documentar

cada uno de los procesos y tareas a desarrollar en

cada área y por cada persona, esto además de

generar un orden dentro de la organización,

permite que cada persona conozca y entienda en

qué consisten sus funciones exactamente,

además que al presentarse el ingreso o rotación

de personal se contará con el material necesario

para darle a conocer cómo funciona la empresa,

cómo, cuándo y quién desarrolla una actividad.

La caracterización y estandarización de los

procesos ayudará a la organización en un futuro

cuando se decida la implementación de normas

ISO.

Implementación

de registros y

documentos para

el manejo de la

información.

Creación de

registros y

documentos

inexistentes para

la optimización de

las operaciones.

6 meses.

Tiempo,

financiero,

personal.

$ 550.000

Formatos,

cartuchos,

tiempo de

funcionarios

encargados.

Secretaria,

operario

lider

logístico,

contrato

externo.

(procesos con

error/total de

procesos)*100

Minimizarlos

errores en el

proceso

logístico de

acuerdo a

indicador

menor al 10%

Listado

maestro de

documentos.

Conocer y

solucionar las

inconformidades

de los clientes.

La razón de ser de la organización son sus

clientes, unos clientes satisfechos no solo

brindan fidelización sino que son potenciales

proveedores de clientes nuevos, gracias a las

recomendaciones, es importante conocer cómo

se sienten los clientes respectos al servicio

prestado por parte de la organización, las

sugerencias que tienen para la misma, en este

tipo de encuestas se conocen diferentes

aspectos como la satisfacción con respecto a los

tiempos, atención al cliente, estado de las

mercancías, y los aspectos que consideren

relevantes mencionar, al conocer estas

opiniones se logran identificar las causas y

razones que generan las inconformidades y

trabajar sobre ellas no solo para mejorar

internamente sino para generar una mayor

satisfacción de ese cliente y evitar futuras

inconformidades en otros clientes, la prevención

es base fundamental para evitar inconvenientes

y situaciones riesgosas.

Creación y

aplicación de

encuesta de

satisfacción de

clientes. Buzón

de sugerencias.

Crear las

encuestas de

satisfacción del

cliente, realizar

encuesta a

clientes atención

de buzón de

sugerencias y

seguimiento a

clientes.

3 meses. Tiempo,

financiero. $ 200.000 Impresión

Secretaria,

jefe

administrati

vo.

(número de

inconformidades/

total

encuestas)*100

Indicador

menor al 10%

en los primeros

tres meses.

CRM


105


costos

Responsabl


Contribuir al

cumplimiento de

los objetivos de

los clientes sin

afectar los

propios de la

compañía.

Se considera que es muy importante que los

clientes se sientan importantes y que no son un

número más para nuestra organización, por esta

razón mantener en constante contacto con ellos,

realizando visitas a los mismos hará que los

clientes se sientan importantes y familiarizados

con nosotros, lo que genera una fidelización y

por tanto disminuye la posibilidad de cambio de

proveedor de transporte de carga si se llega a

presentar algún tipo de inconveniente o retraso,

ya que se busca solucionar en conjunto y se

tendrá una mayor comprensión de la situación,

de igual manera buscar ayudar a los clientes

cuando tienen entregas urgentes o prioritarias,

buscar la manera de ayudarlos para que ellos se

sientan que son importantes y que se trabaja no

solo en cumplir con una entrega, sino en ayudar

al cumplimiento de los objetivos y

cumplimientos de los clientes.

Visitas

concurrentes,

priorizar

entregas,

beneficios.

Realizar visitas

constantes a los

clientes con el fin

de conocer

novedades,

requerimientos y

sugerencias,

cuando se

requiera una

entrega con mucha

urgencia buscar

priorizarla.

6 meses.

Tiempo,

financiero,

transporte.

$ 4.500.000

Viáticos,

desplazamien

tos.

Gerente

general,

comercial.

(Soluciones

satisfactorias/tot

al de

solicitudes)*100

Aumentar

indicador al 98%

alcanzar el

cumplimiento

total de las

solicitudes por

parte de

clientes.

Plantilla de

visitas,

presentación

de

novedades y

requerimien

tos de

clientes.

Implementación

de recursos

laborales y

ayudas que

permitan la

reducción del

trabajo

innecesario y

contribuyan al

mejoramiento

de la

productividad.

La implementación de las 5s japonesas dentro de

la organización genera que un mayor orden y

seguridad en el trabajo porque ayudará a que

todas las herramientas de trabajo de cada una de

las áreas se encuentren en el lugar correcto y de

fácil acceso, permitiendo que los colaboradores

gasten menos tiempo al requerir de las mismas,

adicionalmente un punto muy importante es la

disminución de riesgos laborales debido a que la

señalización industrial de espacios, maquinaría,

vehículos, mercancías, entre otros genera una

mejor movilidad dentro de la empresa y ayuda a

delimitar las áreas de mayor riesgo, permitiendo

que solo el personal autorizado y requerido

tengo acceso a ellas, la implementación de estas

acciones se verá reflejado en un mejoramiento

de la productividad y disminución del trabajo

innecesario.

Implementación

de las 5s

japonesas.

Reestructuración

de la estantería,

adquisición de

carretas y

cargadores,

señalización

industrial.

4 meses.

Tiempo,

financiero,

personal

$ 5.000.000

Contratación

experto en

señalización,

compra de

señalización

industrial,

elementos de

protección

personal,

cargadores,

estantería,

etc.

Gerente

general.

(Tiempos

implementados

actual / total

tiempo

implementado

antes de la

reestructuración)

*100

Reducción de

tiempos

implementados

, indicador con

% menores al

inicial,

aproximadame

nte del 10% en

indicador para

los primeros

cuatro meses.

Utilización

de

elementos

de

protección,

señalización.


106


costos

Responsabl


Estudio de

mercado para

captación de

nuevos

proveedores.

Los diferentes proveedores con los que cuenta la

empresa tienen que ser nuestros mayores

aliados por eso se debe estar seguro de que se

cuenta con ellos, realizar una investigación de

mercado y gestión comercial que permita

encontrar no solo buenos precios, sino tiempos,

referencias, facilidades de acceso,

acreditaciones, son parte de los aspectos que se

deben tener en cuenta al momento de elegir los

mejores proveedores, que trabajen en conjunto

con la organización en la búsqueda del

cumplimiento de los objetivos y que brinde

dinamismo y alternativas diferentes que sean

beneficios para nosotros y se ajusten realmente

a las necesidades con las que contamos. La buena

escogencia de los proveedores se verá reflejada

en el buen servicio brindado a nuestros clientes.

Hacer gestión

minuciosa para la

obtención de

nuevos

proveedores

tanto de

materiales como

de servicios.

Investigación de

mercado y gestión

comercial para el

ingreso de nuevas

empresas que

generen mayor

valor agregado.

6 meses. Tiempo,

financiero. $ 6.000.000

Viáticos,

desplazamien

tos, bases de

datos.

Gerente

general,

comercial,

secretaria.

_ (número

proveedores

nuevos/total

proveedores)*10

0 -

(Costos actuales

por proveedores/

costos anteriores

por

proveedores)*10

0

Minimizar

indicador costo

proveedores,

aprox a un 9%

primeros seis

meses,

incremento

número de

proveedores

aprox. 7%

AZ de

proveedores

.

Mejorar el

marketing mix.

Es importante siempre estar actualizado y

conocer la realidad del mercado por eso se debe

realizar un plan de mercadeo que permita

conocer las nuevas exigencias del mercado y la

perspectiva del mismo, de esta manera la

organización enfocará sus esfuerzos para cumplir

con la realidad actual del sector y estar

preparado para los cambios que se presenten en

el mismo, trabajar en función de la realidad hace

la diferencia con la competencia ya que se debe

ajustar a las nuevas exigencias del mercado y la

variación constante que se presenta en el

mismo.

Realizar un plan

de mercadeo

enfocado a la

realidad actual.

Ciclo PHVA para un

plan de mercadeo

efectivo.

2 años. Tiempo,


Profesional

en marketing

mix.

Contrato

externo,

comercial.

(número clientes

nuevos/total

clientes)*100

Incrementar

indicador,

crecimiento de

clientes reales

en un 25% para

los dos

primeros años.

Documentaci

ón del plan.


107


costos

Responsabl


Captación de

clientes y

negocios que

permitan el

crecimiento de

la empresa por

medio del

Internet.

La facilidad al acceso de la información hace que

los clientes actuales y potenciales se sientan más

seguros y confiados con respecto a la empresa

con la que desean contratar, adicionalmente es

un buen sistema para que las personas puedan

conocer más sobre la organización, los servicios

prestados, a su ritmo y respondiendo las

inquietudes que se van generando a medida que

van conociendo la página, de igual manera se

busca que se pueda tener una interacción casi

inmediata con el cliente donde se responda a sus

inquietudes y solicitudes realizadas por este

medio en el menor tiempo posible, esto dará

una perspectiva de empresa globalizada y

moderna que hace uso de las diferentes

herramientas para llegar a sus clientes.

Creación de una

página web

dinamiza que

permita la

globalización de

la empresa.

Crear, modernizar,

dinamizar y

mantener

actualizada la

página web, que

permita

interacción

permanente con

los visitantes.

2 Meses Financiero,

tecnológico. $ 2.500.000 Comercial.

(número de

consultas por la

página/total de

consultas)*100

Verificación

diaria y en

tiempo real de

los

movimientos

en la web,

aumentar las

visitas en un

30% para los

primeros dos

meses.

Página Web.

Medir y evaluar

el desempeño

del área

logística.

Al implementar nuevas formas de trabajo y

procesos es importante realizar una medición de

los tiempos en cada uno de estos, de la eficiencia

y eficacia que se ha logrado, permitiendo

evaluar si los cambios han generado los

resultados obtenidos o por el contrario si se

debe realizar un nuevo estudio o ajustes a la

medidas tomadas, la mitigación de los

reprocesos y tiempos perdidos marcan la

diferencia entre los servicios prestados teniendo

en cuenta el alto nivel de competencia que hay

en el sector, generando fidelización y

preferencia por parte de los clientes.

Implementar

planes de acción

para la

mitigación de los

reprocesos y

tiempos

perdidos.

Indicar y evaluar

los tiempos en

cada uno de los

procesos.

Cada 6

meses

Tiempo,


Avisos

informativos,

capacitacione

s, brigadas.

Gerente

general y

logístico.

_ (número de

procesos a

corregir/total de

procesos)*100

_ (número de

procesos

corregidos con

éxito/total de

procesos a

corregir)*100

Minimizar

procesos a

corregir en un

60%, aumento

del éxito de

procesos

corregidos en

un 80%

cumplimiento

de indicador.

Acciones

preventivas

y correctivas.

Presupuest $ 356.400.000



108

9.2 CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES

A continuación se presenta el cronograma realizado para el primer semestre del año con respecto a las capacitaciones para los colaboradores. Cuadro 15. Cronograma capacitaciones primer semestre año 2018

.Fuente: Elaboración propia.

109

10 CONCLUSIONES

Con la evaluación de los diversos factores que impactan a la empresa de transporte OCCAR SAS, se procedió a la realización de un direccionamiento estratégico encontrando varios aspectos interesantes para realizar una implementación exitosa del mismo, además de otros aspectos a reflexionar y reforzar para un mejor éxito a la hora de la implementación.

En la primera parte se realizó un análisis del entorno externo de la organización que permitió identificar cuál es el ambiente real en el que se desenvuelve la organización. Del entorno externo se pudo concluir que actualmente la empresa se encuentra en un sector que presenta bastante complejidad en el país por las diferentes circunstancias negativas que no permiten el desarrollo óptimo de la actividad como la infraestructura y carreteras, altos costos de la gasolina y peajes, incumplimiento de los acuerdos por parte del gobierno, lo que genera que se ofrezcan los servicios a unos altos precios y estos no sean competitivos para las empresas contratistas del servicio.

En el análisis situacional de la empresa, se logró evidenciar la gran falencia con la que cuenta la empresa, desde la parte administrativa. Iniciando por la no consecución de una adecuada planeación en los diferentes ámbitos de la empresa, a tal punto de no tener una misión y una visión claras, tampoco realiza presupuesto, la falta de variables que permitan realizar estadísticas acertadas para la toma de decisiones, al igual que la inexistencia de un plan logístico que permita la optimización de recursos físicos, económicos y de tiempo.

Posteriormente se realizó el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que rodean a la empresa y se lograron identificar diferentes factores importantes que deben ser considerados como prioritarios y generar planes alternativos para mitigar los daños, la falta de capacitación para el personal en temas como manejo de inventarios, atención al cliente, manejo de mercancías, logística y carga, la falta de seguimiento a los clientes y el servicio post venta, al igual que la inexistencia de un control en tiempo real del proceso logístico y la realización de los mismos de forma empírica, son muchos de los factores que no permiten un desarrollo adecuado de las operaciones y que permita a la empresa su mayor desempeño y rentabilidad.

110

De acuerdo a las debilidades y amenazas encontradas se logró identificar los riesgos con los que cuenta la empresa y su capacidad de respuesta, donde el que presenta mayor vulnerabilidad es el presentado por el paro de camioneros que afecta toda la actividad de transporte de carga, convirtiéndose en un riesgo con un nivel de respuesta mínimo ya que es un factor externo que afecta a todos los prestadores del servicio a nivel nacional.

En el capítulo final se realizó el diagrama de flujo y sus respectivas descripciones del proceso de envío de mercancías, desde que se recibe la notificación hasta que este es culminado, es importante lograr identificar este proceso y la participación de cada una de las partes de la organización porque de esta manera cada persona logra comprender la importancia de su rol dentro del proceso y cómo debe realizarse este para un desarrollo óptimo. De igual manera se realizó el plan estratégico recomendado para la organización con las actividades y tareas a desarrollar como máximo a mediano plazo y con el fin de que la investigación de este proyecto tenga repercusiones positivas y visibles, dentro del plan estratégico se pueden identificar el costo de cada actividad, la persona responsable, los elementos a utilizar y los indicadores que permiten monitorear el impacto real dentro de la organización.

111

11 RECOMENDACIONES

Como primera instancia se recomienda a la organización la integración de las estrategias propuestas, dado que han surgido de un estudio detallado de la situación actual de la empresa frente a los diversos escenarios a los que se enfrenta interna y externamente.

Se recomienda el análisis para la aceptación de la misión y visión propuestas, debido a que una buena estructuración de las mismas es fundamental para la imagen y direccionamiento que tiene la organización de acuerdo a sus servicios ofrecidos y proyección a mediano plazo.

La contratación de un experto en logística y cadena de suministro a corto plazo es de vital importancia para establecer los procesos claros, análisis de la situación actual de la empresa con respecto a sus actividades operativas y que pueda brindar una reestructuración que permita la optimización de los procesos.

A mediano plazo se recomienda a la empresa Occar SAS implementar un sistema de gestión integral, que permita cumplir con los objetivos administrativos y operativos, cumpliendo con los estándares de calidad y el manejo de la seguridad y desempeño de todos los trabajadores, acercándose a un certificado de calidad a mediano y largo plazo.

Se sugiere la creación de un plan de mercadeo para las actividades comerciales, que se encuentre alineado con el direccionamiento estratégico del modelo propuesto, con el fin de ampliar la cobertura a zonas y clientes donde aún no se ha llegado incentivando de esta manera el crecimiento de la organización. El plan debe incluir estrategias de publicidad y promoción, servicio al cliente con la asignación de un responsable interno y la contratación de un tercero experto en marketing mix, la gestión debe realizarse en el tiempo establecido con los recursos asignados.

Entidades como las Cámaras de comercio, SENA, alcaldía, realizan diferentes capacitaciones y seminarios en el transcurso del año (muchas de ellas gratis) se

112

recomienda la organización hacer partícipe de estas que le permita estar a la vanguardia de las novedades, actualizaciones y estrategias que permitan el crecimiento, sostenimiento y desarrollo de las actividades y de la organización.

Se recomienda a la empresa Occar SAS analizar el plan propuesto por los investigadores, desarrollar, realizando un seguimiento y control a cada una de las estrategias planteadas para conocer su efectividad, resultados y realizar replanteamientos en los casos necesarios.

113

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http://www.semana.com/economia/articulo/colombia-es-uno-de-los-paises-mas-atrasados-de-america-latina/481115

118

ANEXOS

Anexo A. Encuesta A – Demográfica

119

Resultados de la encuesta.

Los resultados arrojados por la encuesta realizada a todos los trabajadores de la organización Occar SAS, fueron los siguientes;

0. Género.

Femenino Masculino Total.

2 13 15

13% 87% 100%

1. Marque con una X a qué rango de edad pertenece.

19-29 29-39 39-49 50 en adelante. Total.

13%

87%

Genero.

Femenino

Masculino

120

2 7 5 1 15

13% 47% 33% 7% 100%

2. Marque con una X el nivel de educación con el que cuenta actualmente.

Primaria Bachillerato Técnico

Tecnológico

Universitario

Posgrado Total.

0 2 5 3 4 1 15

0% 13% 33% 20% 27% 7% 100%

13%

47%

33%

7% Edad. 19-29

29-39

39-49

50 en adelante.

121

3. Marque con una X al nivel socioeconómico al que pertenece

Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Estrato 4 Estrato 5 Estrato 6 Total.

1 8 3 3 0 0 15

7% 53% 20% 20% 0% 0% 100%

0%

13%

33%

20%

27%

7%

Educación.

Primaria

Bachillerato

Técnico

Tecnológico

Universitario

Posgrado

122

7%

53% 20%

20%

0% 0%

Nivel socioeconómico.

Estrato 1

Estrato 2

Estrato 3

Estrato 4

Estrato 5

Estrago 6

123

Anexo B. Encuesta B – Clima organizacional

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Anexo B. (Continuación)

Resultados de la encuesta – Clima organizacional.

A continuación se muestran los resultados obtenidos de la encuesta sobre clima organizacional de la empresa Occar SAS, realizada a todos los trabajadores, se debe de tener en cuenta que estás se agruparon de cuerdo a la naturaleza de las mismas, estos subgrupos fueron liderazgo, relaciones interpersonales, participación, reconocimiento y comunicación.

1. Liderazgo (preguntas).

3. Las decisiones y órdenes a tomar son justas según su criterio. 4. Son delegadas claramente las responsabilidades. 5. Encuentra apoyo y confianza para el desarrollo de sus actividades en sus superiores. 6. Recibe retroalimentación constante sobre su desempeño. 7. Le brindan las herramientas necesarias para optimizar su trabajo.

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No. de pregunta.

Respuestas liderazgo.


2. Probablemente NO

3. No está seguro

4. Probablemente SÍ


Total encuestados.

3 11 4 15

4 7 8 15

5 10 5 15

6 7 2 6 15

7 10 5 15

Total 0 35 2 29 9 75

% 0% 47% 3% 39% 12% 100%

126

2. Relaciones interpersonales (preguntas).

8. Son buenas las relaciones con sus compañeros de trabajo. 9. Los problemas laborales los soluciona con sus compañeros de trabajo. 10. Existe confianza entre todos los colaboradores de trabajo. 11. Usted participa en las decisiones que se toman y que afectan su trabajo. 22. En la empresa existen espacios en los cuales sea posible compartir con equipo temas de interés. 23. La empresa realiza actividades deportivas, paseos, fiestas, y otras actividades.

No. de pregunta

.

Respuestas relaciones interpersonales.


2. Probablemente NO

3. No está seguro

4. Probablemente SÍ


Total encuestados.

0%

47%

3%

39%

12%

Liderazgo


2. Probablemente NO

3. No esta seguro

4. Problemente SÍ


127

8 3 4 8 15

9 3 9 3 15

10 5 10 15

11 7 2 3 3 15

22 2 10 3 15

23 7 3 5 15

Total 9 30 9 31 11 90

% 2% 11% 3% 0% 0% 17%

10%

33%

10%

34%

12%

Relaciones interpersonales.


2. Probablemente NO

3. No esta seguro

4. Problemente SÍ


128

3. Participación (preguntas).

12. Toma decisiones en su trabajo sin consultar con su jefe. 13. Existe colaboración entre los trabajadores. 14. Para realizar su trabajo el tiempo es suficiente.

No. de pregunta.

Respuestas participación.

1. Definitivamente

NO

2. Probablemente

NO

3. No está seguro

4. Probablemente

SÍ

5. Definitivamente

SÍ.

Total encuestados.

12 10 3 2 15

13 2 11 2 15

14 5 7 3 15

Total 15 12 0 16 2 45

% 33% 27% 0% 36% 4% 100%

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4. Comunicación (preguntas).

1. Al ingresar a la organización le fueron los objetivos y políticas de la misma. 2. La información que recibe constantemente sobre los objetivos y políticas de la organización son suficientes. 15. Recibe información sobre los acontecimientos de la empresa. 16. Cuenta con los medios de comunicación adecuados para la interacción con otras áreas. 17. Puede comunicarse abiertamente con sus jefes y demás áreas. 18. Cuando se comienza un trabajo se tiene claridad de cómo se va a realizar. 19. La información de interés es comunicada oportunamente. 20. Se le informó al ingresar a la organización las funciones y tareas a realizar.

No. de pregunta.

Respuestas comunicación.

1. Definitivamente

NO

2. Probablemente

NO

3. No está seguro

4. Probablemente

SÍ

5. Definitivamente

SÍ.

Total encuestados.

Participación.


2. Probablemente NO

3. No esta seguro

4. Problemente SÍ


130

1 2 8 5 15

2 8 6 1 15

15 2 10 3 15

16 5 7 3 15

17 1 11 3 15

18 12 3 15

19 7 7 1 15

20 13 2 15

Total. 2 32 7 62 17 120

% 2% 27% 6% 52% 14% 100%

2%

27%

6%

52%

14%

Comunicación.


2. Probablemente NO

3. No esta seguro

4. Problemente SÍ


propuesta plan de direccionamiento estratÉgico para … · 3 nota de aceptación aprobado por el...

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