propuesta de valor al empleado,...
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PROPUESTA DE VALOR AL EMPLEADO, COMPENSACIONES Y MAS SEPTIEMBRE 2014
Pilar Quinteros
Country Leader
Mercer Perú
MERCER 1 1 1 1
Contenido
• La relación entre la Marca y la Propuesta de Valor al Empleado
• Por qué es importante construir una PVE atractiva
• Resultados de nuestra encuesta sobre PVE en el Perú
• Cómo construir la PVE
• Casos que inspiran
MERCER
Previo a conversar sobre la PVE, debemos ponernos de acuerdo sobre el significado de “Marca”
3
La Marca, en términos generales, es el
nombre, el diseño, el slogan, los
símbolos o cualquier otra característica
que diferencia un producto o servicio
de aquel de sus competidores.
Es uno de los activos más valiosos de la
compañía y se construye en el tiempo.
MERCER
La Marca Corporativa diferencia los productos y servicios de los de la competencia. Hace a la
imagen que los stakeholders externos
tienen sobre la organización.
La Marca Empleadora denota la reputación de una organización como
empleadora. Es la imagen de la misma como un buen
lugar para trabajar.
Exacto! La Marca se construye externa e internamente
6
MERCER 7
La Propuesta de Valor al Empleado (PVE)
es todo aquello que la organización ofrece a
sus empleados. El paquete de
recompensas y beneficios funcionales,
económicos y psicológicos: capacitación y desarrollo, compensación, relación con el
jefe, beneficios etc.
Una PVE debe ser única, relevante y
convincente y debe permitir al colaborador sentirse orgulloso de su organización. Su
diseño y comunicación puede actuar como
un factor clave en la atracción de talento, en
la generación de compromiso y en la
retención del personal.
La Marca Empleadora o Interna se construye en función de la Propuesta de Valor al Empleado
MERCER
PVE atractiva y diferenciadora
Mayor atracción y
retención de Talento
Mejor desempeño individual y
organizacional
Mejores resultados financieros
9
Construir una PVE atractiva y diferenciadora tiene impacto en los resultados financieros de la organización
MERCER 10 03 September 2014
Una PVE atractiva, bien diseñada y comunicada eficientemente tiene consecuencias dentro y fuera de la organización
Los candidatos buscan ser parte de la
organización
Atraer talento
Quienes ya pertenecen están más
satisfechos y no desean
irse
Retener personal
A su vez, aportan la milla extra
para que los objetivos se
cumplan
Incentivar esfuerzo
MERCER 11
Puertas afuera, una PVE aumenta la disponibilidad de candidatos, ya que la organización se vuelve más atractiva para los postulantes
Organizaciones con una PVE efectiva
suplen el 60% de su demanda del mercado
laboral
Aquellas sin PVE suplen solamente el 40% de su demanda
en el mercado laboral
Distribución de mercado laboral por grado de actividad
de busqueda
0% 25% 50% 75% 100%
Muy pasivo Muy activo
Empresas con EPVE
Empresas sin PVE
6%
12%
Grado de actividad de búsqueda de trabajo
MERCER
N°de empleados
1.00
1.57
Muy apático Muy comprometido
Convertir empleados “muy apáticos” en “muy comprometidos” resulta
en un incremento de 57% de su esfuerzo
discrecional Cambio en el esfuerzo
discrecional
Convertir un empleado con bajo esfuerzo
discrecional en uno de alto, puede mejorar su
desempeño en 20 puntos porcentuales
70p 50p
Fuente: “Driving employee performance and retention through Compromiso”, CLC 12
Puertas adentro, una PVE impacta en el Compromiso, que puede mejorar el desempeño organizacional hasta en 20 puntos porcentuales
MERCER
Además, el esfuerzo monetario para retener un empleado es menor en las empresas cuya propuesta de valor al empleado es más atractiva
Incremento en la Compensación para
candidatos que piensan que la PVE es atractiva
Incremento promedio en Compensación
Incremento en la Compensación para
candidatos que piensan que la PVE NO es
atractiva
Fuente: “Attracting and retaining critical talent segments”, CLC 13
MERCER
Pregunta Respuesta
Los empleados comprometidos tienen menos probabilidades
de abandonar una organización: ¿verdadero o falso?
Los empleados comprometidos son 87% menos propensos
a renunciar .
Cuando se habla con otros acerca de su organización,
¿aproximadamente cuántos empleados comprometidos
tienden a ser defensores?
A. <10% B. Entre 10% y 30% C. >60%
67% de los empleados comprometidos abogan por sus
organizaciones , en comparación con el 3% de los
empleados no comprometidos.
Los estudios muestran que los empleados comprometidos
generan hasta 30% más de ingresos: ¿verdadero o falso?
Los empleados comprometidos generan 43% más
ingresos , mientras que los trabajadores no comprometidos
le cuestan a los EE.UU. $ 270 - 343 billones al año en
productividad perdida.
Los empleados no comprometidos, en promedio, son
propensos a tomar el doble de días de enfermedad que los
empleados comprometidos: ¿verdadero o falso?
Los empleados comprometidos toman 2.7 días de
enfermedad al año , en lugar de los 6.2 dias que toman los
empleados no comprometidos.
Cuando se implementa un cambio, en una escala de 1 a 10,
¿cuántos de los posibles obstáculos que se han encontrado
han sido relacionados con personas?
A. 10 B. 9 C. 7
9 de cada 10 barreras clave para el cambio exitoso están
relacionada con las personas.
Los empleados más comprometidos son más creativos , más
innovadores y abiertos al cambio , ¿ verdadero o falso ?
59% de los empleados comprometidos dicen que “el
trabajo les ayuda a sacar a relucir sus ideas más
creativas ”. Sólo el 3% de los empleados no comprometidos
dicen esto.
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Preguntas y Respuestas
MERCER
Oportunidades de carrera, Salario base, Capacitación, Tipo de Trabajo, Bono y otros incentivos y, Plan de Salud son prioritarios en LATAM
16
Argentina Brazil Mexico USA Canadá
1
2
3
4
5
6
Fuente: Inside Employees’ Minds 2011, Mercer
MERCER 17 03 September 2014
¿Qué aspectos diferencian a nuestra PVE de los competidores?
*Fuente: Encuesta Rápida realizada por Mercer en Agosto de 2014 en la cual participaron 50 empresas en Perú.
66%
56%
56%
52%
50%
50%
42%
42%
42%
42%
32%
32%
26%
24%
22%
14%
14%
14%
12%
8%
4%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Desafío
Jefe inmediato
Crecimiento
Libertad para decidir
Vida personal
Posibilidad de aprender
Ambiente físico
Gente que coopere
Prestigio
Que se valore lo que hago
Importante para la empresa
Dejar una huella
Estabilidad
Importante para la comunidad
Trabajo creativo
Poco stress
Ingresos
Vivir cerca
Ser consultado
Que lo que se espere sea claro
Permitir conseguir otro trabajo
Otro
MERCER 18 03 September 2014
¿Cuáles son los aspectos que más atraen a sus colaboradores de una PVE?
*Fuente: Encuesta Rápida realizada por Mercer en Agosto de 2014 en la cual participaron 50 empresas en Perú.
78%
74%
66%
58%
58%
56%
42%
42%
40%
32%
28%
24%
24%
18%
14%
12%
12%
12%
8%
8%
6%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Vida personal
Crecimiento
Ingresos
Desafío
Estabilidad
Jefe inmediato
Gente que coopere
Prestigio
Que se valore lo que hago
Ambiente físico
Que lo que se espere sea claro
Libertad para decidir
Posibilidad de aprender
Poco stress
Importante para la empresa
Dejar una huella
Trabajo creativo
Ser consultado
Vivir cerca
Permitir conseguir otro trabajo
Importante para la comunidad
Otro
MERCER
Diferencias entre lo que creemos ofrecer y lo que nuestros colaboradores esperan
19 03 September 2014
*Fuente: Encuesta Rápida realizada por Mercer en Agosto de 2014 en la cual participaron 50 empresas en Perú.
Puesto Organización Empleado
1 Desafío Vida personal
2 Jefe inmediato Crecimiento
3 Crecimiento Ingresos
4 Libertad para decidir Desafío
5 Vida personal Estabilidad
6 Posibilidad de aprender Jefe inmediato
7 Ambiente físico Gente que coopere
MERCER
Las Generaciones esperan una PVE diferenciada
20 03 September 2014
*Fuente: Encuesta Rápida realizada por Mercer en Agosto de 2014 en la cual participaron 50 empresas en Perú.
Puesto Baby Boomers Generación X Generación Y
1 Estabilidad Desafío Vida personal
2 Ingresos Ingresos Crecimiento
3 Importante para la empresa Jefe inmediato Trabajo creativo
4 Prestigio Crecimiento Ingresos
5 Dejar una huella Que se valore lo que hago Libertad para decidir
6 Que se valore lo que hago Importante para la empresa Desafío
7 Jefe inmediato Gente que coopere Ambiente físico
MERCER
Hombres y Mujeres también esperan una PVE distinta
21 03 September 2014
*Fuente: Encuesta Rápida realizada por Mercer en Agosto de 2014 en la cual participaron 50 empresas en Perú.
Puesto Hombres Mujeres
1 Crecimiento Vida personal
2 Ingresos Jefe inmediato
3 Desafío Crecimiento
4 Estabilidad Vivir cerca
5 Jefe inmediato Libertad para decidir
6 Libertad para decidir Ingresos
7 Prestigio Desafío
MERCER
Compensaciones: Distribución por Género y Edad
Source: MERCER PERU TRS 2013
SOL (Comp3
TGT) Edad Mujeres Nivel Hombres Edad
SOL (Comp3
TGT) ≠ S/. H/M
647,492 48 9% CEO 91% 50 827,985 28%
541,724 45 24% VP/Director 76% 47 566,200 5%
351,820 41 25% Gerente Sr. 75% 46 414,604 18%
204,132 40 50% Gerente 50% 43 234,400 15%
133,168 37 32% Sup./Coord. 68% 39 143,899 8%
41,300 33 25% Profesional 75% 35 35,000 -15%
12,290 30 14% Operativo 86% 34 18,000 46%
La mayoría de la población se encuentra entre 24 y 38 años
MERCER
En conclusión podemos afirmar …
23 03 September 2014
Baby
Boomers
(1946-1964)
Generación X
(1965-1977)
Generación Y
(1978-1999)Hombres Mujeres
1 Desafío Vida personal Estabilidad Desafío Vida personal Crecimiento Vida personal
2 Jefe inmediato Crecimiento Ingresos Ingresos Crecimiento Ingresos Jefe inmediato
3 Crecimiento IngresosImportante para
la empresaJefe inmediato Trabajo creativo Desafío Crecimiento
4Libertad para
decidirDesafío Prestigio Crecimiento Ingresos Estabilidad Vivir cerca
5 Vida personal Estabilidad Dejar una huellaQue se valore lo
que hago
Libertad para
decidirJefe inmediato
Libertad para
decidir
6Posibilidad de
aprenderJefe inmediato
Que se valore lo
que hago
Importante para
la empresaDesafío
Libertad para
decidirIngresos
7 Ambiente físicoGente que
coopereJefe inmediato
Gente que
coopereAmbiente físico Prestigio Desafío
Organización Empleado
Generación Genero
Puesto
*Fuente: Encuesta Rápida realizada por Mercer en Agosto de 2014 en la cual participaron 50 empresas en Perú.
MERCER 25
RRHH es percibido como el principal responsable de diseñar y comunicar la PVE de una organización
3
3 2
2 2 3 3
1 1 1 1
2
3 3
3
EEUU/ Canadá Europa Asia LATAM
Asuntos corporativos
Directores
Marketing
RRHH
RRHH y Marketing
RRHH, Marketing y Comunicaciones
Talent Management
Fuente: “The Rise of Employer Brand Leadership”, Employer Brand International
MERCER 26
La PVE de la organización puede estructurarse en 6 grandes capítulos y es todo aquello que le ofrecemos a nuestros colaboradores
• Trabajo en equipo y cooperación
• Condiciones de trabajo (ambiente físico y recursos)
• Organización del trabajo
• Innovación
• Calidad y enfoque al Cliente
• Competencias del superior inmediato
• Liderazgo de la Dirección
• Comunicación e Información
• Medios de comunicación
• Imagen Institucional
• Responsabilidad empresarial
• Principios éticos
• Nivel de participación
• Plazos de las decisiones
• Adaptabilidad al cambio
• Compensaciones
• Beneficios
• Reconocimiento por desempeño
• Capacitación y desarrollo
• Calidad de vida
• Empleabilidad
• Trato respetuoso
PVE
MERCER 27
El Clima Organizacional nos permite conocer cómo los colaboradores perciben la PVE
El Clima organizacional es todo
aquello que el colaborador percibe
recibir de la organización. Nos permite
conocer cómo los empleados perciben
la PVE.
Esto se conjuga con las Expectativas,
que se forman de acuerdo al contexto,
las subculturas organizacionales a las
que pertenecen y sus propios valores
personales.
Y ésto se traduce en Compromiso
que es todo aquello que el colaborador
percibe devolver a cambio: el deseo
de realizar un esfuerzo discrecional,
las ganas de permanecer y cómo
habla positivamente de la
organización.
La Propuesta de Valor al Empleado
(PVE) es todo aquello que la
organización ofrece a sus empleados.
La Comunicación de la PVE juega un
rol clave ya que de ella depende cómo
los colaboradores perciban nuestra
oferta de valor.
Sponsorship de los Líderes es la
expresión en acción de una PVA sólida
MERCER
Ya sabemos quién es responsable y sobre qué temas focalizarnos, la siguiente pregunta es: “¿Cómo lo hacemos?”
28
Investigación
• Realización de entrevistas, focus groups y encuestas con líderes y colaboradores.
• Análisis de percepciones, valores, microculturas
• Mapeo de audiencias.
• Análisis de competidores.
• Revisión de medios de comunicación e impacto.
• Revisión de los programas de RRHH e impacto en los comportamientos.
• Análisis de riesgos.
Diseño
• Definición de los drivers de la propuesta de valor al empleado.
• Alineamiento con la estrategia organizacional.
• Diseño de plan de comunicación general y por audiencias: tono, estilo, atributos, contenido, medios, speakers.
• Cambios a realizar en los programas de RRHH.
• Acciones concretas de los sponsors C-suite.
• KPI
Implementación
• Conseguir el compromiso de los people managers y referentes internos.
• Plan Piloto de acción y comunicación (interno & externo).
• Prueba ácida.
• Cambios en los programas de Gestión del Talento.
• Comunicación – acción.
• Kick Wins.
• Monitoreo.
MERCER 29 03 September 2014
Beneficios Flexibles - Ejemplo de planes que consideran la diversidad generacional
Fuente: Marsh H&B Colombia 2013
MERCER 30
Por último, compartimos algunos consejos sobre qué hacer y qué no hacer al diseñar una PVE
• Asumir que la PVE será igual para
todos los empleados en todos los países.
• Depender exclusivamente de la
intranet para comunicar la PVE.
• Desarrollar una PVE sin comprender
su relación con el compromiso de los
empleados de diferentes edades,
negocios, generaciones, culturas, idiomas
y profesiones.
• Prometer una cosa y después hacer
otra.
• Reflejar únicamente la situación actual del
negocio. Asegúrense que la PVE refleja
la situación de negocio deseada en
cambio.
• Llevar a cabo una investigación
profunda, tanto interna como
externamente.
• Probar la PVE con un grupo de
colaboradores antes de implementarla
masivamente.
• Aprovechar las fortalezas de la Marca
corporativa.
• Usar piezas comunicacionales
atractivas para apasionar a los
empleados.
• Asegurarse que los programas, las
políticas de RRHH y la “forma de hacer
las cosas” estén alineadas con la PVE.
MERCER 32 03 September 2014
Casos de éxito: The Coca-Cola Company y Daiichi-Sankyo
• Definimos la política de pago por desempeño.
• Diseñamos la estrategia de comunicación vinculada al pago por desempeño.
• Generamos un vínculo entre la ambición de crecimiento, el empowerment y las recompensas.
• Diseñamos una PVE para atraer y comprometer.
MERCER 33 03 September 2014
Casos de éxito: American Express y Doosan
• Diseñamos la estrategia de comunicación del Plan de Salud.
• Integramos la misma con otras campañas de RRHH.
• Creamos el “Doosan Way” e introducimos la experiencia personal de colaboradores alrededor del mundo y su contribución a la organización.
• Implementamos una estrategia de comunicación que socializara la nueva PVE.
MERCER
¿QUÉ SIENTE? -Que necesita tener un trabajo que le ofrezca reto y
buen clima laboral, donde se reconozca su experiencia y logros.
- Que tendrán la capacidad de liderar en 3 años.
¿QUÉ HACE - Escoge dónde trabajar.
- Permanencia de corto plazo (1 a 2 años). -Busca un trabajo que cubra sus necesidades
económicas, con prestigio y desarrollo acelerado. -El trabajo es un medio para alcanzar sus metas.
- Busca experiencias diversas y retadoras, - Balance entre vida/trabajo,.
- Eligen a un líder por su espíritu emprendedor/innovador. amor/pasión por lo que
hace
¿QUÉ PIENSA? (INSIGHTS)
Sobre Belcorp: - Es una empresa grande.
- Podré escoger y ganar experiencia en diversas áreas.
- Es una empresa que hace cosas (impacto social) Contribuir al desarrollo de la región impulsando la belleza y realización
de millones de personas
Un trabajo que trascienda fronteras,
impactando en 14 países de América Latina
Tomar decisiones que lleven a una empresa a
ser N° 1
Beneficios orientados a garantizar calidad de vida a través de 5
dimensiones: 1. Social Familiar
2. Mental 3. Física
4. Emocional 5. Trascendencia
Belcorp
¿Quiénes es nuestro público objetivo? – Caso Analistas
De 21 a 25 años. - Egresado con 0 a 2 años de experiencia. -Administración de negocios, ingienerías, economía y afines. -U. Pacífico, U. Lima, PUCP (tercio superior) y UPC, U. Piura, UNI, UNALM (décimo superior) y otras. Competencias: confía en sí mismo y se motiva por el reto. Demuestra curiosidad, imaginación y pensamiento conceptual. Se orienta al logro. Trabaja en equipo y brinda colaboración. Agilidad en el aprendizaje.