“propuesta de un plan comunicacional de …
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PROFESOR PATROCINANTE: DR. ULISES ALARCÓN GONZÁLEZ
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE UN PLAN COMUNICACIONAL DE REFORZAMIENTO A
LA IMAGEN DE MARCA EN LA COOPERATIVA AGRÍCOLA Y DE
SERVICIOS LTDA, COOPRINSEM”
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
CONSTANZA BELÉN VÁSQUEZ NETTIG
PUERTO MONTT – CHILE
2018
ii
DEDICATORIA
A Martina.
iii
AGRADECIMIENTOS
A la Cooperativa Agrícola y de Servicios, Cooprinsem, por permitir el desarrollo de mi trabajo de título. Al
Sr. Carlos Lizana Gallo, Subgerente de informática y estudios, por todo el apoyo y amabilidad brindada
durante la ejecución de este proyecto de título, además, de su constante disposición a la entrega de
información y apertura a nuevas propuestas. A la Sra. Mabel Asenjo, secretaria del departamento de
estudios, por su calidez humana y disposición a siempre brindarme ayuda.
A mi profesor patrocinante, Sr. Ulises Alarcón, por el apoyo y conocimiento brindado a lo largo del proyecto.
A la Sra. Gabriela Manoli, por su disposición a brindarme ayuda en todo momento y a la Escuela de
Ingeniería Civil Industrial por las herramientas y conocimiento entregado durante estos seis años.
A mi familia, en especial a mi madre Elena y mis tías Alejandra y Maruja, por ser mi pilar fundamental, por
motivarme a seguir adelante entregándome su incondicional apoyo y confianza.
A mi compañero de vida, Byron, por caminar junto a mí, dándome su amor y apoyo incondicional.
A mis queridas amigas, por sus palabras de aliento, su energía y su confianza en mis capacidades.
A Dios, por su infinito amor, por otorgarme fortaleza y paz en los momentos de desesperanza y por ser mi
eterno refugio ante lo bueno y lo malo.
Finalmente, quiero agradecer a todas las personas que, de una u otra manera, contribuyeron a la
finalización de esta etapa.
iv
SUMARIO
El propósito del presente trabajo de título es desarrollar una propuesta de plan comunicacional a través de
un estudio y análisis de la imagen de marca de la cooperativa agrícola y de servicios, Cooprinsem,
estableciendo componentes de ésta y herramientas de comunicación de marketing integral, permitiendo
así, entregar a la empresa una estrategia de comunicación que refuerce su imagen y coadyuve en su
posicionamiento.
La propuesta se realizó en cuatro etapas, basadas en los cuatro objetivos específicos del proyecto:
En primer lugar, se realizó un levantamiento de información de la cooperativa, mediante entrevistas al
subgerente de informática y estudios, visitas a terreno a sucursales y análisis de información estadística,
con el fin de conocer en profundidad el funcionamiento de la empresa y las características de sus
principales stakeholders. Con lo anterior, se logró categorizar a los grupos de interés, respecto a sus niveles
de compras (clientes), niveles de venta (proveedores) y mandos ejercidos (trabajadores).
En segundo lugar, se identificaron los principales componentes de la imagen de marca, además, se
diseñaron y aplicaron tres encuestas, como instrumento cuantitativo, a cada uno de los principales
stakeholders (clientes, proveedores y trabajadores). Las encuestas estuvieron compuestas por dos
dimensiones: imagen de marca y aspectos comunicacionales y alrededor de 20 variables
aproximadamente. Se trabajó con la escala de Likert para poder cuantificar los aspectos cualitativos y tener
así, un mejor manejo de los datos.
En tercer lugar, se hizo el análisis del instrumento cuantitativo con el propósito de identificar puntos críticos
(fortalezas y debilidades). La tabulación de datos se realizó mediante la herramienta Excel y se efectuó el
análisis en base a tablas de resumen de respuestas. De lo anterior se logró dilucidar que, en general todos
los stakeholders tienen una percepción favorable sobre la imagen de la empresa y que no existen grandes
distorsiones respecto a la imagen que perciben las distintas categorías de cada grupo de interés, dado que
son sólo un par de ítems los categorizados en un rango a mejorar. Una situación muy similar a la anterior
se dio respecto a la dimensión aspectos comunicacionales. Posteriormente, se realizó un análisis FODA y
una matriz de evaluación de factores internos y externos donde se establecieron las principales estrategias
a utilizar en el plan comunicacional.
Finalmente, se desarrolló la propuesta del plan, el cual tuvo como hilo conductor para sus objetivos,
estrategias y actividades, el reforzamiento de imagen y fortalecimiento de relaciones para con sus tres
principales públicos objetivos (clientes, proveedores y trabajadores). Cada estrategia se construyó con
diferentes actividades para las cuales se especificó su duración, costo y responsables. Además, se elaboró
un sistema de evaluación y control para las actividades, con sus respectivas metas, métodos de verificación
y responsables.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. ANTECEDENTES GENERALES. .......................................................................................................... 1
1.1 INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................... 1
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................................... 2
1.2.1 Cooprinsem .................................................................................................................................... 2
1.2.2 Visión .............................................................................................................................................. 2
1.2.3 Misión ............................................................................................................................................. 2
1.2.4 Organigrama ................................................................................................................................... 3
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................... 6
1.4 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 8
1.4.1 Objetivo general ............................................................................................................................. 8
1.4.2 Objetivos específicos...................................................................................................................... 8
2 MARCO TEÓRICO................................................................................................................................. 9
2.1 MARKETING ...................................................................................................................................... 9
2.1.1 Marketing relacional .....................................................................................................................10
2.2 MARCA ............................................................................................................................................12
2.2.1 Marca paragua .............................................................................................................................14
2.2.2 Equidad de marca (Brand Equity) ................................................................................................14
2.2.3 Identidad de marca .......................................................................................................................16
2.2.4 Imagen de marca..........................................................................................................................17
2.2.5 Notoriedad de marca (Brand Awareness) ....................................................................................22
2.2.6 Posicionamiento de marca ...........................................................................................................23
2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADO ...................................................................................................26
2.3.1 Proceso de investigación de mercados........................................................................................27
2.3.2 Datos de investigación de mercados ...........................................................................................28
2.3.3 Muestreos .....................................................................................................................................28
2.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................................30
2.4.1 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA) .....................................................30
2.5 COMUNICACIÓN INTEGRADA DE MARKETING .........................................................................33
2.5.1 Elementos de la Comunicación Integrada de Marketing..............................................................34
2.5.2 Plan comunicacional.....................................................................................................................34
3 DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................................................36
3.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ........................................................................................38
3.1.1 Etapa N°1: Levantamiento de información cualitativa y cuantitativa de COOPRINSEM.............38
3.1.2 Etapa N°2: Identificación y aplicación de herramientas para la determinación de la imagen .....41
3.1.3 Etapa N°3: Diagnóstico de la situación de la empresa ................................................................47
3.1.4 Etapa N°4: Elaboración de la propuesta de estrategia comunicacional para la empresa. ..........56
vi
4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................60
4.1 Etapa N°1: Levantamiento de información de tipo cualitativo y cuantitativo de la empresa
Cooprinsem ..................................................................................................................................................60
4.2 Etapa N°2: Identificación y aplicación de herramientas para la determinación de imagen de marca
64
4.3 Etapa N°3: Diagnóstico de la situación de la empresa ....................................................................74
4.4 Etapa N°4: Elaboración de la propuesta de estrategia comunicacional para la empresa ............111
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................................158
5.1 CONCLUSIONES ...........................................................................................................................158
5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................................................160
6 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................162
7 LINKOGRAFÍA ...................................................................................................................................168
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1.1: Organigrama Cooprinsem. ..................................................................................................... 3
Figura N° 2.1: Clasificación de la Investigación de mercados. ...................................................................26
Figura N° 2.2: Modelo de planeación de CMI. ............................................................................................35
Figura N° 3.1: Contenido y estructura entrevista al Subgerente de Informática y estudios de Cooprinsem.
......................................................................................................................................................................40
Figura N° 3.2: Metodología de la investigación de mercados. ....................................................................41
Figura N° 3.3: Determinación tamaño de la muestra. .................................................................................45
Figura N° 3.4: Modelo de planeación de comunicaciones de marketing integradas. .................................56
Figura N° 4.1: Cuestionario aplicado a clientes. .........................................................................................67
Figura N° 4.2: Cuestionario trabajadores Cooprinsem. ..............................................................................69
Figura N° 4.3: Cuestionario proveedores. ...................................................................................................71
Figura N° 4.4: Respuestas pregunta N°1, clientes. ....................................................................................76
Figura N° 4.5: Respuestas pregunta N°2, clientes. ....................................................................................77
Figura N° 4.6: Respuestas pregunta N°3, clientes. ....................................................................................77
Figura N° 4.7: Respuestas pregunta N°4, clientes. ....................................................................................78
Figura N° 4.8: Respuestas a la pregunta N°25, clientes. ............................................................................86
Figura N° 4.9: Respuestas a la pregunta N°26, clientes. ............................................................................86
Figura N° 4.10: Respuestas pregunta N°1, proveedores. ...........................................................................87
Figura N° 4.11: Respuestas pregunta N°2, proveedores. ...........................................................................87
Figura N° 4.12: Respuestas a la pregunta N°23, proveedores. ..................................................................94
Figura N° 4.13: Respuestas a la pregunta N°24. ........................................................................................95
Figura N° 4.14: Respuestas a la pregunta N°1, trabajadores. ....................................................................96
Figura N° 4.15: Respuestas a la pregunta N°2, trabajadores. ....................................................................96
Figura N° 4.16: Respuestas pregunta N°19, trabajadores. .......................................................................102
Figura N° 4.17: Respuestas pregunta N° 20, trabajadores. ......................................................................103
Figura N° 4.18: Respuestas pregunta N°21, trabajadores. .......................................................................103
Figura N° 4.19: Cronograma actividades clientes. ....................................................................................141
Figura N° 4.20: Cronograma actividades proveedores. ............................................................................142
Figura N° 4.21: Cronograma actividades trabajadores. ............................................................................142
Figura N° 4.22: Integración comunicaciones clientes. ..............................................................................146
Figura N° 4.23: Integración comunicaciones proveedores. ......................................................................147
Figura N° 4.24:Integración comunicaciones trabajadores. .......................................................................148
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 2.1: Diferencias entre marca corporativa y producto. ...................................................................13
Tabla N° 2.2: ítems y variables para medir la imagen de marca.................................................................19
Tabla N° 2.3: Métricas de posicionamiento en redes sociales. ...................................................................24
Tabla N° 2.4: Estrategias generadas por la matriz FODA. ..........................................................................31
Tabla N° 3.1: Diagrama diseño metodológico. ............................................................................................36
Tabla N° 3.2: Escala de Likert. ....................................................................................................................43
Tabla N° 3.3: Rangos para el total de stakeholders por afirmación. ...........................................................48
Tabla N° 3.4: Rangos para el total de stakeholders por variable imagen de marca. ..................................48
Tabla N° 3.5: Rangos para el total de clientes por afirmación. ...................................................................49
Tabla N° 3.6: Rangos para la afirmación N°17............................................................................................49
Tabla N° 3.7: Rangos para el total de clientes por variable imagen de marca. ..........................................49
Tabla N° 3.8: Rangos para el total de proveedores por afirmación. ...........................................................49
Tabla N° 3.9: Rangos para las afirmaciones N° 16, 17 y 19. ......................................................................49
Tabla N° 3.10: Rangos para el total de proveedores por variable imagen de marca. ................................50
Tabla N° 3.11:Rangos para el total de trabajadores por afirmación. ..........................................................50
Tabla N° 3.12: Rangos para la afirmación N°14..........................................................................................50
Tabla N° 3.13: Rangos para el total de trabajadores por variable imagen de marca. ................................50
Tabla N° 3.14: Rangos para el total de clientes categoría A (menores a 30 años) por afirmación. ...........51
Tabla N° 3.15: Rangos para el total clientes categoría A (menores a 30 años) por variable imagen de
marca. ...........................................................................................................................................................51
Tabla N° 3.16: Rangos para el total de clientes categoría B y C por afirmación. .......................................51
Tabla N° 3.17: Rangos para el total clientes categoría B y C por variable imagen de marca. ...................51
Tabla N° 3.18: Rangos para el total de clientes categoría A (más de 15 millones) por afirmación. ...........52
Tabla N° 3.19: Rangos para el total clientes categoría A (más de 15 millones) por variable imagen de
marca. ...........................................................................................................................................................52
Tabla N° 3.20: Rangos para el total de clientes categoría B (entre $500.000 y 15 millones) por afirmación.
......................................................................................................................................................................52
Tabla N° 3.21: Rangos para el total de clientes categoría B (entre $500.000 y 15 millones) por variable
imagen de marca. .........................................................................................................................................52
Tabla N° 3.22: Rangos para el total de clientes categoría C (menos de $500.000) por afirmación. ..........52
Tabla N° 3.23: Rangos para el total de categoría C (menos de $500.000) por variable imagen de marca.
......................................................................................................................................................................53
Tabla N° 3.24: Rangos para el total de proveedores categoría A (más de 100 millones) por afirmación. .53
Tabla N° 3.25: Rangos para el total proveedores categoría A (más de 100 millones) por variable imagen
de marca. ......................................................................................................................................................53
ix
Tabla N° 3.26: Rangos para el total de proveedores categoría B (entre 10 a 100 millones) por afirmación.
......................................................................................................................................................................53
Tabla N° 3.27: Rangos para el total proveedores categoría B (entre 10 a 100 millones) por variable
imagen de marca. .........................................................................................................................................53
Tabla N° 3.28: Rangos para el total de proveedores categoría C (menos de 10 millones) por afirmación.
......................................................................................................................................................................54
Tabla N° 3.29: Rangos para el total proveedores categoría C (menos de 10 millones) por variable imagen
de marca. ......................................................................................................................................................54
Tabla N° 3.30: Rangos para el total de trabajadores categoría A (alto mando) por afirmación. ................54
Tabla N° 3.31: Rangos para el total de trabajadores categoría A (alto mando) por variable imagen de
marca. ...........................................................................................................................................................54
Tabla N° 3.32: Rangos para el total de trabajadores categoría B (mando medio) por afirmación. ............55
Tabla N° 3.33: Rangos para el total de trabajadores categoría B (mando medio) por variable imagen de
marca. ...........................................................................................................................................................55
Tabla N° 3.34: Rangos para el total de trabajadores categoría C (bajo mando) por afirmación. ...............55
Tabla N° 3.35: Rangos para el total de trabajadores categoría C (bajo mando) por variable imagen de
marca. ...........................................................................................................................................................55
Tabla N° 3.36: Análisis de los objetivos de publicidad. ...............................................................................59
Tabla N° 4.1: Participación de sucursales por ventas año 2017. ................................................................62
Tabla N° 4.2: Resultados variable imagen de marca general. ....................................................................75
Tabla N° 4.3: Determinación rangos de variable imagen de marca por parte de los stakeholders. ...........76
Tabla N° 4.4: Respuestas pregunta N°5, clientes. ......................................................................................79
Tabla N° 4.5: Respuestas de clientes para la dimensión imagen de marca. ..............................................80
Tabla N° 4.6: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los clientes. .......82
Tabla N° 4.7: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los clientes,
acorde a sus niveles de compra...................................................................................................................83
Tabla N° 4.8: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los clientes,
acorde a su rango etario. .............................................................................................................................83
Tabla N° 4.9: Respuestas de clientes para la variable aspectos comunicacionales. .................................84
Tabla N° 4.10: Respuestas de los proveedores para la variable imagen de marca. ..................................89
Tabla N° 4.11: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los proveedores.
......................................................................................................................................................................90
Tabla N° 4.12: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los proveedores
según sus niveles de ventas. .......................................................................................................................91
Tabla N° 4.13: Respuestas de los proveedores para la variable aspectos comunicacionales. ..................92
Tabla N° 4.14: Determinación de rangos para la variable aspectos comunicacionales por parte de los
proveedores. .................................................................................................................................................93
Tabla N° 4.15: Respuesta de los trabajadores para la variable imagen de marca. ....................................97
x
Tabla N° 4.16: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los trabajadores.
......................................................................................................................................................................99
Tabla N° 4.17: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los trabajadores
según el mando ejercido en la empresa. ...................................................................................................100
Tabla N° 4.18: Respuestas de los trabajadores para la variable aspectos comunicacionales. ................101
Tabla N°4.19: Matriz FODA. ......................................................................................................................110
Tabla N° 4.20: Presupuesto Cooprinsem 2017. ........................................................................................112
Tabla N° 4.21: Mezcla promocional Cooprinsem. .....................................................................................113
Tabla N° 4.22:Competidores de Cooprinsem ............................................................................................116
Tabla N° 4.23: Resumen atributos competencia. ......................................................................................119
Tabla N° 4.24: Definición de objetivos. ......................................................................................................120
Tabla N° 4.25: Presupuesto actividades clientes. .....................................................................................136
Tabla N° 4.26: Presupuesto actividades proveedores. .............................................................................137
Tabla N° 4.27: Presupuesto actividades trabajadores. .............................................................................137
Tabla N° 4.28: Programación actividades clientes. ...................................................................................138
Tabla N° 4.29: Programación actividades proveedores. ...........................................................................139
Tabla N° 4.30: Programación actividades trabajadores. ...........................................................................140
Tabla N° 4.31: Responsables actividades clientes. ..................................................................................143
Tabla N° 4.32: Responsables actividades proveedores. ...........................................................................144
Tabla N° 4.33: Responsables actividades trabajadores. ...........................................................................144
Tabla N° 4.34: Medidores desempeño actividades clientes. .....................................................................152
Tabla N° 4.35: Medidores desempeño actividades proveedores. .............................................................155
Tabla N° 4.36: Medidores desempeño actividades trabajadores. .............................................................156
xi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A: Entrevista Subgerente de Informática y Estudios
Anexo B: Transcripción Focus Group
Anexo C: Benchmarking
1
1. ANTECEDENTES GENERALES.
1.1 INTRODUCCIÓN.
Las empresas hoy en día están en una constante batalla por ser las mejores de su categoría, lo anterior,
con la finalidad de lograr la gran meta, que es aumentar la rentabilidad de la misma. Es por esto por lo que
el uso de herramientas y nuevas propuestas que permitan lograr este objetivo, son muy valoradas en el
mercado. Las empresas comprenden que para lograr ser los mejores, se debe tener en cuenta algunos
factores claves del éxito, siendo los más importantes los que incluyen al cliente como elemento vital. Con
esto se deriva el creciente interés de las empresas por cuidar e invertir en su marca, y la preocupación
constante por lo que sus clientes puedan sentir y pensar de la misma, ya que, si se logra generar una
buena percepción y un lazo duradero con el cliente, se traducirá en una ventaja competitiva para la
empresa.
El Marketing proporciona herramientas vitales que permiten la detección de atributos, y creación de
estrategias que, sumado a una correcta gestión y una integración funcional, permiten a las empresas ser
más competitivas en el mercado en el cual se desenvuelven. Por naturaleza el cliente será un ser
superficial, o, en otras palabras, visual, lo que significa que, como vea a la marca determinará si la compra
o no. La marca se ha convertido en la piedra angular de los negocios, por tal motivo, es necesario
determinar la imagen que tiene la misma para los stakeholders y dentro del mercado.
El rubro agrícola y ganadero no se queda ajeno a este panorama ya que, actualmente la competencia ha
aumentado y la forma más segura de seguir siendo rentable es fidelizando a los clientes. Cooprinsem es
una empresa con casi 50 años de experiencia en el mundo del Agro, posee alrededor de 20 líneas de
negocios y se ha convertido una de las empresas más grandes del sur de Chile. Dado que Cooprinsem ha
tenido un crecimiento sostenido en los últimos años es que requiere saber cómo están posicionados en la
mente de sus principales stakeholders.
El propósito del presente trabajo de titulación es poder coadyuvar en el posicionamiento de la empresa
Cooprinsem. Para lograr ese cometido es que, en un primer lugar se realiza un estudio de imagen de la
marca mediante encuestas y entrevistas a los principales stakeholders de la compañía y posteriormente,
se propuso un plan comunicacional mediante el uso de herramientas de marketing integral y relacional, que
tuvo como objetivo principal un reforzamiento de la imagen que tiene Cooprinsem y una mejor proyección
de ésta.
Finalmente, es válido mencionar que la herramienta comunicacional propuesta otorga un valor y significado
a todas las actividades y además permite generar una real comunicación y participación de todos
stakeholders, potenciando el fortalecimiento de la marca y logrando así la articulación de lo planeado con
lo ejecutado.
2
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.2.1 Cooprinsem
El día 30 de mayo de 1968 en asamblea de constitución, y con la asistencia de 59 agricultores, nace la
“Cooperativa Agrícola Regional de Servicios de Inseminación”. El objetivo principal de la nueva Cooperativa
era, suministrar a los socios un servicio de inseminación eficiente y activar las medidas necesarias que
tiendan a ir a un mejoramiento de la calidad y condiciones sanitarias, genéticas y de producción de la
ganadería de la zona.
Desde 1974, Cooprinsem desarrolla el Control Lechero Oficial y se abren departamentos comerciales que
ofrecen una amplia gama de productos al sector agropecuario. Lo anterior se implementa por la necesidad
de la Cooperativa de aplicar un concepto integral de mejoramiento ganadero, con la finalidad de transferir
tecnología a los planteles lecheros.
La transferencia tecnológica ha caracterizado a Cooprinsem desde sus inicios, y es por esto por lo que de
forma periódica la empresa desarrolla días de campo y jornadas técnicas desarrolladas por especialistas
nacionales y extranjeros. La Cooperativa posee vínculos con importantes empresas de Estados Unidos,
Canadá, Holanda y Nueva Zelanda, lo que ha permitido generar convenios con el U.S. Grains Council y
Oregon Seed Council. Esto ha contribuido a la empresa en términos de investigación y desarrollo.
La casa matriz de la Cooperativa se encuentra en Osorno, específicamente en la calle Manuel Rodríguez
#1040, y cuenta con 16 sucursales distribuidas entre Chimbarongo y Ancud, 6 estaciones de servicios y
otras instalaciones que cubren de manera eficiente las diferentes necesidades de sus clientes. En su
conjunto, la cooperativa factura más de 116 mil millones de pesos anuales, lo que la consolida como un
actor importante del mercado de productos y servicios del sector agropecuario a nivel nacional.
1.2.2 Visión
Ser una Cooperativa reconocida como innovadora, confiable y líder en generar soluciones sustentables
para el progreso y competitividad del sector agropecuario, integrando tecnologías, productos y servicios de
excelencia.
1.2.3 Misión
Proveer tecnología, servicios y productos de la manera más eficiente posible para maximizar la rentabilidad
de sus socios y clientes, manteniendo una Cooperativa sólida al servicio del sector agropecuario.
3
1.2.4 Organigrama
Asamblea General de Accionistas
Consejo de administración
Gerencia General
Contraloría
Asistente de Gerencia
Departamento de Estudios
Gerencia de Ventas
Farmacia Veterinaria
Inseminación Artificial
Ordeña mecánica
Riego y Purines
Gerencia Agrícola y Sucursales
Dpto Agrícola
Agentes Zonales
Sucursales
Gerencia Tecnología y
Servicios
Control Lechero
Dpto Informática
Consultoría y Extensión
OTEC Agrocapacita
Director Laboratorios
Gerencia de Administración y
Finanzas
Dpto. Contabilidad
Tesorería
Cuentas Corrientes
Créditos
Gerencia de Personas
Personal
Remuneraciones
Higiene y Seguridad
Gerencia de Relaciones
Corporativas
Junta de vigilancia
Figura N° 1.1: Organigrama Cooprinsem.
Fuente: Elaboración propia.
4
Las principales áreas de actividad y departamentos de la cooperativa se detallan a continuación:
a. Administración
Aquí se encuentran los departamentos de Administración y Finanzas (cuentas corrientes, crédito,
contabilidad y tesorería), Recursos Humanos (prevención de riesgos), Informática y estudios (computación,
soporte, programación y proyectos) y Logística (planificación y reposición, centro de distribución Osorno)
b. Agrícola
A través de este departamento se ofrecen productos y servicios para los agricultores, tales como semillas
forrajeras, fertilizantes, agroquímicos, enmiendas, plásticos, pitas, inoculantes para silos, productos PEL,
asesoría en manejo de praderas, diseño e instalación de redes de bebederos, generadores eléctricos,
insecticidas, fungicidas, herbicidas, bioestimulantes, ferreterías, alambres, ropa de trabajo, herramientas,
maquinaria, materiales, semillas.
c. Comercialización y exportación de ganado
Este departamento se encarga de la exportación de vaquillas, desde su crianza en el predio de origen hasta
el embarque de estas al destino de exportación.
d. Control lechero
Se encarga del Control Lechero Oficial y el Control Periódico de Praderas.
• Control Lechero Oficial: El inspector lechero visita la lechería una vez al mes y controla la
producción de todas las vacas en leche, además les toma una muestra de leche para el análisis
individual de RCS, grasa, proteína y urea. También registra las genealogías y todos los eventos
productivos, reproductivos, y de manejo ocurridos en el último intervalo de visita.
• Control periódico de praderas: Aporta información vital para el negocio lechero, sobre el estado y
condiciones de manejo de la pradera.
e. Cooperados
El objetivo de este departamento es generar estrategias para promover el recambio generacional de los
cooperados, para fortalecer y dar valor al legado de los cooperados fundadores y de los que han sustentado
Cooprinsem.
f. Farmacia veterinaria
Esta unidad ofrece un amplio surtido de medicamentos, instrumental e insumos veterinarios, vestimenta e
implementos de seguridad, botas y ropa térmica e impermeable, entre otros muchos productos.
5
g. Centro de laboratorios
Este laboratorio posee diferentes unidades: Calidad de Leche, Diagnóstico Veterinario, Serología,
Bacteriología, Análisis de Agua, Análisis de Forrajes y Laboratorio de Suelos.
Como parte de este Centro de Laboratorios, y mediante el uso de equipos FOSS de última generación, su
unidad de Calidad de Leche analiza más de 1,7 millones de muestras de leche al año, convirtiéndolo en el
laboratorio más grande del país, así como en el primero en recibir la acreditación ISO 17025.
h. Ordeña mecánica
El objetivo de este departamento es encontrar soluciones integrales a todas las necesidades del sistema
de ordeña, equipos de ordeña mecánico, equipos de frío, estructuras, sistemas de almacenamiento y
alimentación en sala, productos de higiene y lavado, bienestar animal, ropa de ordeña, etc. Además, este
departamento proporciona el servicio técnico y mantención para todas las instalaciones que se realicen.
i. Reproducción e inseminación artificial
Este departamento ofrece una amplia oferta genética en semen para planteles bovinos de leche, carne,
ovinos y caprinos. A su vez, proporciona todos los materiales necesarios para la inseminación artificial.
j. Riego y purines
Ofrece productos y servicios como aspersores, pivotes, carros purineros, agitadores, separadores,
bombas, manejo de Riles, K-line y aspersión de purines.
k. Software agrícola
Desde 1986 Cooprinsem desarrolla un software agropecuario, orientado a apoyar el manejo técnico como
administrativo de las explotaciones lecheras, de crianza-engorda, de cultivos anuales, así como de otros
tipos de explotaciones. Este departamento se encarga de actualizar y mantener el software, en un proceso
de mejora continua, además de ofrecer la asistencia necesaria a los clientes.
Considerando todos los departamentos detallados anteriormente, se aprecia que Cooprinsem no cuenta
con un departamento autónomo de marketing, y que este depende de la unidad de informática y estudios.
Esa situación genera que en la empresa se le dé un carácter esporádico al marketing y que no se desarrolle
a cabalidad considerando todos sus componentes.
6
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Durante los últimos años, Chile ha presentado un aumento en el consumo de productos derivados del sector
agropecuario, entre ellos destacan la carne, lácteos y huevos, aceite de oliva, papas, manzanas, uvas,
plátanos y paltas, siendo éstos producidos casi en su totalidad en territorio chileno (ODEPA, 2016). En el
año 2015, la Oficina de Estudios de Políticas Agrarias (ODEPA) señala complementariamente que: “las
exportaciones silvoagropecuarias chilenas han casi duplicado su valor en los últimos diez años, pasando
de USD 8.898 millones en el año 2006 a USD 14.691 millones en 2015, con una tasa de crecimiento anual
promedio de 5,7% y un total de USD 14.020 millones exportado a países con acuerdo, equivalente al 95,4%
del total enviado en 2015.” (ODEPA,2016). Dada esta situación y tomando en consideración que la
estructura de costos de la producción de maíz, por ejemplo, abarca un 39%, entre fertilizantes e insumos
(EL CAMPESINO, 2015), genera que las empresas dedicadas al rubro de insumos y servicios agrícolas a
lo largo del país estén sumidas en un vasto entorno competitivo, a causa de la similitud en sus gamas de
productos y servicios.
A raíz de lo mencionado anteriormente, la preferencia y satisfacción de los clientes (agricultores y grandes
empresas productoras), no se deriva sólo de los atributos físicos del producto o servicio, sino que abarca
variados aspectos simbólicos y psicológicos que éstos exhiben. La manifestación de estos aspectos se
construye a través del concepto de “marca”.
Que la marca sea recordada y elegida por el cliente, o que bien, éste se sienta identificado con la misma,
es el resultado de múltiples componentes. La correcta y permanente gestión de estos se ve reflejada en
diferentes aspectos, tanto financieros como no financieros, lo que en consecuencia generará en la empresa
una incuestionable ventaja competitiva.
La tan anhelada ventaja competitiva es lo que todas empresas tienen como objetivo, para diferenciase y
lograr buenos resultados.
Un término clave en los componentes de marca, es la imagen de ésta, la cual básicamente responde a la
pregunta ¿Qué piensa el consumidor de mí?, abarcando sus percepciones, asociaciones, ideas, creencias
e impresiones, ya sean éstas reales o psicológicas.
Dada la especial coyuntura política y social que vive el país, esto toma una mayor importancia, teniendo en
cuenta que en diversos sectores se han producido controversiales episodios que han puesto en jaque la
credibilidad de empresas y entidades frente a consumidores y ciudadanos, como lo son las ISAPRES, AFP,
personajes políticos y fuerzas armadas. Las repercusiones de estas situaciones fueron analizadas y
explicadas por diversos estudios.
Ante estas situaciones se vuelve interesante y valioso estudiar este fenómeno, sobre todo ante un rubro
(silvoagropecuario) donde se ha producido un panorama de alta competencia.
7
Emplazados en este contexto y ad portas de los 50 años de COOPRINSEM, la empresa no queda ajena
ante el panorama descrito anteriormente, y se ha propuesto para este 2018, mejorar su posicionamiento.
Para lograr este propósito la empresa debe hacer frente a un análisis de la imagen que poseen las diversas
partes interesadas de la marca.
En este último punto se encuentra el problema a tratar, debido a que la empresa ha experimentado un
crecimiento significativo durante los últimos años, pero su área de marketing, que debiese ser una unidad
autónoma y una de las más importantes, dadas las numerosas ventajas que posee un buen manejo de
este, (entre ellas el reconocimiento y la rentabilidad de la empresa), es complementaria a la unidad
denominada Subgerencia de Informática y Estudios. Lo anterior ha generado una serie de elementos y
acciones que han impedido desarrollar un marketing completo, con los componentes y estudios que éste
requiere. Un claro ejemplo de esta situación es que la empresa posee casi nulo análisis y control sobre las
variables controlables del marketing (precio, plaza, producto, promoción), y esto se basa fundamentalmente
en el carácter circunstancial y disperso que se le otorga. A lo anterior se le adiciona un flujo de información
interna deficiente y poco clara para la generación de instrumentos que contribuyan a fomentar el marketing,
la carencia de una persona especializada en el tema y un merchandising basado principalmente en el de
los proveedores.
En cuanto a la gestión del marketing digital, la empresa dispone de una página web, que posee interfaz
poco amigable y con demasiada información, redes sociales actualizadas permanentemente, pero con poca
respuesta por parte de los seguidores, y una revista digital que emite cada mes y se imprime cada 3, la cual
se enfoca en un micro segmento siendo finalmente poco difundida.
Debido a lo anterior y con la intención de contribuir a la mejora del posicionamiento de la empresa, se
detecta la necesidad de contar con un estudio confiable de la imagen de marca, que imprima un precedente
en el área de marketing de la empresa, para medir y gestionar correctamente la imagen de marca. Esto
con la finalidad de proporcionar estrategias comunicacionales integrales que aporten al reforzamiento de
una imagen clara y acorde a lo que la empresa pretende transmitir, para así contribuir al desarrollo de una
ventaja competitiva en la misma.
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1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general
“Realizar una propuesta de plan comunicacional, a través de un estudio y análisis de la imagen de marca
COOPRINSEM, estableciendo componentes de la marca y herramientas de comunicación de marketing
integral, permitiendo así entregar a la empresa una estrategia de comunicación que refuerce su imagen y
coadyuve en su posicionamiento.”
1.4.2 Objetivos específicos
➢ Analizar la situación interna de Cooprinsem, basándose en estudios estadísticos e información
proporcionada por la empresa, para identificar los stakeholders principales y sus
características.
➢ Identificar los diferentes componentes y modelos que abarca la imagen de marca, consultando
fuentes primarias y secundarias, para agruparlos y medirlos cualitativa y cuantitativamente.
➢ Realizar un diagnóstico de la empresa, a través de un análisis FODA y basándose en los
resultados de las mediciones anteriores, con el fin de establecer fortalezas, debilidades y las
principales oportunidades de mejora, para así definir las posibles estrategias de comunicación.
➢ Proponer un plan comunicacional a la empresa, utilizando los componentes analizados y
herramientas de comunicación de marketing integral y relacional, para contribuir al
posicionamiento de la marca de la empresa y reforzar su imagen.
9
2 MARCO TEÓRICO
2.1 MARKETING
El marketing es un concepto sumamente utilizado, que ha sido discutido y analizado a lo largo de los años,
por lo que posee una gran variedad de definiciones, entre las que destacan:
Para la American Marketing Association (AMA, 2013), marketing es la actividad, conjunto de instituciones
y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores,
clientes, socios y la sociedad en general.
El marketing trata de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. Una de las mejores y más
cortas definiciones de marketing es “satisfacer las necesidades de manera rentable”. (KOTLER, 2012)
El marketing puede originarse en cualquier instante en que una persona o una empresa se afanen por
intercambiar algo de valor con otra persona o una compañía. En este sentido, el marketing consta de
acciones reflexionadas para crear y facilitar intercambios con la intención de satisfacer necesidades, o
deseos de las personas o las empresas. (STANTON, 2007)
El marketing tiene dos perspectivas. La primera es donde se reconoce como una filosofía, una actitud, una
perspectiva o una orientación gerencial que hace relevancia en la satisfacción del cliente. En la segunda
perspectiva, el marketing está comprendido por las actividades y los procesos adoptados para poner en
práctica esta filosofía (SILVA, 2014).
Numerosas personas, en especial las que no están empleadas en marketing, ven al marketing como una
función de negocios. Desde esta perspectiva, el marketing es paralelo a otras funciones como producción,
investigación, administración, recursos humanos y contabilidad. Como una función de negocios, la meta
del marketing es vincular a la organización con sus clientes. Otros individuos, en particular los que trabajan
en empleos de marketing, tienden a verlo como un proceso para administrar el flujo de productos desde el
momento en que nace la idea hasta el momento del consumo. (FERREL, 2012)
Silva (2014) considera al marketing como un proceso de planeación que busca la satisfacción total de los
consumidores mediante un pronóstico acertado de lo que necesitan y desean de manera puntual y precisa.
“La idea no es ofrecer lo mismo con algunos cambios, lo nuevo es ser auténticos y estar en un universo
donde sólo lo que le damos a nuestros clientes es único y el resultado es que vienen por nosotros porque
nuestra propuesta es insuperable en el mercado”.
El marketing es un proceso social que comprende las actividades necesarias para hacer posible que los
individuos y las organizaciones obtengan lo que necesitan y desean a través de intercambios con otros y
para desarrollar relaciones de intercambio actuales. (MULLINS, 2007)
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Para la Asociación de Profesionales en Marketing (APMKT,2015), éste se trata de una industria que trabaja
para optimizar recursos y potenciar resultados, analizar datos y plantear objetivos acordes, generar
estrategias innovadoras y medibles para mantener al cliente cerca, atento y con ganas de probar un
producto o servicio. Pero por sobre todo, de mantenerlo contento y fiel, llevando así a reducir costos e
incrementar ganancias.
Las últimas dos definiciones son las que más se acomodan a la investigación que se realiza, ya que abarcan
los componentes sociales, transaccionales e ingenieriles, que se asocian en forma directa con lo que la
empresa en cuestión necesita.
2.1.1 Marketing relacional
“El consumidor de hoy en día dispone de un amplio número de recursos y cuenta con infinitas opciones de
compras que satisfacen sus ansías de inmediato, si tú no puedes ofrecerlo, lo hará la competencia. La
lealtad a la marca ya no es lo mismo”. (CHIESA, 2009)
Grönroos (1994) define el marketing de relaciones como el proceso de “identificar, establecer, mantener,
intensificar y, cuando sea necesario, terminar las relaciones con los clientes y otras partes interesadas, con
el fin de obtener un beneficio para todas las partes implicadas. Esto se puede lograr mediante un
intercambio mutuo y por el cumplimiento de las promesas”
Kotler (2003) entiende el marketing de relaciones como “un cambio de paradigma. De pensar solamente
en términos competitivos y de conflicto, se pasa a pensar en términos de interdependencia mutua y
cooperación”
Mientras que para Reinares (2004) el marketing de relaciones se refiere a “las diferentes acciones e
iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus diferentes públicos o hacia un determinado público o
segmento de los mismos, dirigidas a conseguir su satisfacción en el tiempo, mediante la oferta de servicios
y productos ajustados a sus necesidades y expectativas, incluida la creación de canales de relación
estables de intercambio de comunicación y valor añadido, con el objeto de garantizar un clima de confianza,
aceptación y aportación de ventajas competitivas que impidan la fuga hacia otros competidores”
Para Alet (1994), uno de los pioneros en el tema, el marketing de relaciones es como “el proceso social y
directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes creando vínculos con beneficios para cada una
de las partes, lo que incluye a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores
fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación”.
Chiesa (2009) indica que la lógica de marketing relacional busca crear relaciones con clientes actuales
satisfechos que ayuden a mejorar la rentabilidad de la organización. Para lograr lo anterior, el autor señala
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cinco características de la pirámide del marketing relacional: el cliente, las ventas, la satisfacción, los
atributos inesperados o sorpresivos y los atributos de la excelencia.
Alet (citado en Acevedo, 2006) además, identifica las áreas clave que llevan a la consecución de una
relación a largo plazo entre los clientes y la empresa; por ello se plantea los siguientes lineamientos a
seguir:
- Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, y actualizar continuamente la base de datos
para almacenar información relevante que permita un aprendizaje sobre las necesidades de los clientes
actuales y potenciales. Esta información cubre un amplio espectro de datos sobre la historia de compras,
perfil demográfico, estilo de vida e intereses.
- Adaptar los programas de marketing, y los productos y servicios para que se adecuen a esas necesidades
individuales específicas.
- Integrar el plan de comunicaciones dirigidas al consumidor individual, para establecer un diálogo efectivo.
- Controlar y gestionar la relación con cada cliente, a lo largo de su vida, mejorando su valor para la
empresa.
La revisión de literatura evidencia una evolución del concepto, y aunque ha variado de forma significativa,
las definiciones de este no se contradicen, por el contrario, tienen al cliente como piedra angular, además
de las relaciones como un elemento esencial dentro y fuera de la organización. Se recalca que esta relación
debe ser de largo plazo, con el fin de lograr un beneficio mutuo cliente-empresa. Es por lo mismo que la
definición de Grönroos es la que más coherencia tiene y la que más se apega al concepto, además de
abarcarlo de una forma precisa e integradora.
Acevedo (2006) (citando a Alet, 1994) enmarca al marketing relacional como una estrategia para la
obtención de una ventaja sostenible, en la que destaca la importancia de satisfacer las necesidades de a
los clientes mejor que la competencia, basado en la segmentación por sectores. La estrategia antes
mencionada se encuentra enfocada a dos puntos: la relación establecida entre la empresa y sus clientes,
la cual crea unos vínculos de unión que sirven de escudo frente a la entrada de nuevos competidores, y, el
conocimiento íntimo de los clientes que permitirá a la empresa reaccionar a tiempo y evitar la desaparición
de sus nichos.
La relación con el consumidor puede medirse mediante la calidad del servicio, el valor de la relación, la
confianza, la satisfacción, el compromiso, la fidelidad, conceptos que son todos esenciales para que la
relación entendida como proceso, se mantenga a lo largo del tiempo y, en consecuencia, se alcance un
beneficio mutuo, la compra de repetición, comunicación de “boca en boca”, la retención de los clientes, el
adquirir clientes nuevos y recuperar clientes perdidos. (SARMIENTO, 2015)
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El marketing de relaciones posee como principal herramienta el Customer Relationship Management
(CMR) o administración de las relaciones con el cliente, que puede ser definido como “las técnicas de
análisis para integrar aplicar los datos individuales de los clientes contenidos en bases de datos.” (KOTLER,
2003)
2.2 MARCA
Para comenzar, es importante destacar el pensamiento que Ollé y Riu (2009) plantean, para tomar
conciencia de como el concepto de marca ha cambiado a lo largo de los años: “La marca no es un elemento
de la empresa, es una filosofía. Es nuestra forma de concretar todos los esfuerzos empresariales, concretar
nuestra cultura y conectarla con nuestro consumidor”. “Una marca potente genera valor añadido, reduce el
riesgo de entrada de competidores, fideliza consumidores y define una cultura empresarial para nuestros
empleados”.
El pensamiento anterior contrasta de manera abismante con el concepto que se tenía a mediados de la
década de 1800, donde no existían las marcas y los mayoristas tenían el poder absoluto sobre los
fabricantes, por lo cual, para no perder un negocio, estos ofrecían los mejores tratos para poder distribuir
su producto a costa de menores ganancias.
Hoy en día las marcas se han convertido en un tema relevante en la vida de los consumidores y, por ende,
de las organizaciones que intentan servirlos. De hecho, la relación consumidor-marca es muy parecida a
una relación entre personas. Al inicio la marca es un nombre sin ninguna importancia; pero, con el tiempo,
nombres, logotipos y lo que simbolizan, llegan a representar poderosas asociaciones en la mente de los
consumidores (TYBOUT, 2002), hasta convertirse en la manera en la que perciben a los demás y a sí
mismos. La marca está tan relacionada con los consumidores, que el mundo empresarial y el académico
han ido inculcándole a la noción de marca, al igual que al ser humano, dimensiones de personalidad desde
principios de la década de los ochenta (HAIGOOD, 2001). Esta estrecha relación ha llevado a las
organizaciones a valorar significativamente el papel y la preponderancia de las marcas en su estrategia
comercial, es más, el proceso gerencial de administrar una marca se ha convertido en una de las
actividades más importantes en la actividad empresarial moderna. (DE CHERNATONY, 1998)
En sus inicios, la marca era considerada como un símbolo que identificaba un producto. La marca se
concebía como un nombre, una promesa, un logo o un empaque. En años recientes, el concepto incluye
el desarrollo creativo de la construcción de una identidad muy diferente a solo una representación gráfica
(COSTA, 2010).
Las marcas tienen cualidades físicas y emocionales que las hacen diferentes y plenamente reconocibles
en el mercado objetivo (HERNANDEZ, 2008). La marca no identifica un producto, la marca ahora es un
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enlace emocional con el comprador (ROBERTS, 2005). Ante la dinámica del mercado y las tendencias de
consumo, la marca es un factor altamente influyente en la decisión de compra.
Para que una marca llegue a ser exitosa y pueda crecer en el mercado, debe ser relevante en la vida de
los compradores. Las marcas pueden responder proactivamente a tendencias, entender las inquietudes de
sus clientes y vincularse a la identidad corporativa (PRASAD, 2011). Las organizaciones buscan desarrollar
las marcas como una manera de atraer y mantener clientes mediante la promoción de valores, imagen,
prestigio, o estilo de vida (JALILVAND, 2011)
Siguiendo en esta línea cabe destacar que las marcas se definen a través de dos niveles: el producto y la
empresa. Es importante distinguir entre los planteamientos que giran en torno al producto y aquellos otros
que giran en torno a la empresa. La tabla N° 2.1 resume las principales diferencias entre la marca
corporativa y la marca producto según lo planteado por Hatch, 2008.
Tabla N° 2.1: Diferencias entre marca corporativa y producto.
MARCA PRODUCTO MARCA CORPORATIVA
Ámbito y alcance Producto o servicio o un grupo de productos muy cercanos.
Toda la compañía e incluye la corporación y todos sus stakeholders.
Origen de la identidad de la
marca
Fruto de la imaginación de agencias de publicidad que han utilizado investigaciones de mercado.
Fruto de la herencia de la compañía, de los valores y creencias que todos los miembros de la empresa tienen en común.
Públicos Consumidores. Múltiples stakeholders (empleados, managers, consumidores, inversores, ONGs, partners y políticos.
Responsabilidad Responsables de producto como brand managers o de departamentos de publicidad o de ventas.
Responsabilidad del CEO o de la Alta Dirección formada por miembros de Marketing, Comunicación, Recursos Humanos, Estrategia y a veces Diseño o Desarrollo.
Fuente: Adaptado de Hatch (2008).
De lo anterior se rescata que la marca como organización se centra en los atributos de la organización
(innovación, búsqueda constante de calidad, preocupación por el entorno, cultura, valores y planes de la
empresa) y en su condición de marca global o local, mientras que, la marca producto representa al producto
o servicio donde su horizonte de gestión está centrado en el ciclo de vida del producto, es por esta situación
que la publicidad es la herramienta que más se utiliza para aumentar su cuota de mercado.
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2.2.1 Marca paragua
Dadas las características de la empresa objeto del estudio se hace necesario definir el concepto de marca
paragua.
Para García (2005), las marcas paraguas son marcas que identifican a todos los productos o servicios de
una organización. Esto suele ser una estrategia ventajosa ya que todas las acciones comunicacionales
repercuten en beneficio de la empresa. Facilita la introducción de nuevos productos y rebaja los costes de
distribución. De esta forma todos los productos quedan identificados con la empresa o institución y se
consigue una imagen corporativa compacta. (BASSAT, 2006)
La empresa puede considerar importante que su marca identifique todos los productos que produce y
comercializa. Este es el caso de, por ejemplo, Coca-Cola, cuyos productos están todos identificados como
“hecho por Coca-Cola”, aun los que llevan nombres diferenciados como Sprite. (DVOSKING, 2004)
Ojeda y Mármol (2016) mencionan que, para ingresar en nuevos mercados, es conveniente utilizar las
marcas paraguas, más aún, si son conocidas. Debe existir una jerarquización de marcas, de manera que,
desde la de nivel más bajo, hasta la de más amplio espectro, se puedan utilizar unas u otras según el
mercado al que se dirige el producto o destino y según el tipo de comercialización pretendido.
2.2.2 Equidad de marca (Brand Equity)
“Las marcas generan valor porque se convierten en señales que ayudan a identificar el producto y ayudan
a reducir el proceso de compra” (SAAVEDRA, 2007).
El concepto de equidad de marca, valor de marca o capital de marca se ha definido desde distintas
perspectivas en el campo del marketing, por lo que algunas definiciones tienen un enfoque financiero,
mientras que otras abarcan la perspectiva de los consumidores.
Kotler (2012) define el Brand Equity como “el valor añadido que se asigna a un producto a partir de la marca
que ostenta. Este valor puede reflejarse en la forma en que los consumidores piensan, sienten y actúan
respecto de la marca; así como en los precios, la participación de mercado y la rentabilidad que genera la
marca para la empresa”.
El valor de marca se puede entender como un efecto diferenciador que reconocen los consumidores
relacionado con la marca (FARHANA, 2012). De acuerdo con este reconocimiento la respuesta del
consumidor puede ser más favorable, en relación con lo mencionado anteriormente (KOTLER, 2012).
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Si la percepción de los consumidores de la marca es buena, la empresa obtendrá fidelidad, lo que incide
en la decisión de compra del consumidor, debido a que, en el largo plazo, puede volver a las empresas
estables, independientemente a las condiciones que varíen en el entorno de estas (GARCIA, 2005). Así
los márgenes comerciales aumentarán, ya que los consumidores se vuelven más insensibles a cambios
en la política de precios cuando consideran que tienen un alto valor de marca (AAKER, 1996).
Sumado a lo anterior, las marcas proporcionan beneficios que no necesariamente son tangibles. De hecho,
el valor que cada persona le da a una marca va a depender en gran medida de la experiencia individual
que cada sujeto tiene con respecto a su producto o servicio (ECHEVERRI, (2014) citando a STAHL, (2012))
Todos estos aportes que entrega la marca pueden acabar siendo una ventaja competitiva importante para
la empresa, al igual que puede convertirse en barreras de entrada para nuevos competidores (KOTLER,
2012).
En la medida en que las marcas se vuelvan parte de la vida de los consumidores, es mucho más probable
que los consumidores se conviertan en los protectores número uno de las marcas, y que las saquen a flote
en momentos de crisis; una subida de precios para un producto cualquiera en situación de crisis genera
una pérdida sustancial en ventas (ECHEVERRI, (2014) citando a AMBLER, (2012)). Pero lo anterior está
determinado por la antigüedad de la marca y el orden de entrada de esta, ya que a mayor antigüedad
mayor es el valor de la marca, y factores como la publicidad acumulada y la participación en la industria
crean valor y se relacionan con ventajas de posicionamiento. (NÚÑEZ, 2013)
Para comprender el valor de marca de una manera más fácil y estructurada, Aaker (1991) propone un
modelo y, aunque existe una amplia variedad de éstos, propuestos por diferentes autores, el de Aaker ha
sido ampliamente validado dado su enfoque integral e integrador del concepto de equidad de marca y
porque se ha demostrado empíricamente que existe una relación positiva entre los componentes del capital
de marca considerados por el autor y el valor generado tanto por el consumidor como por la empresa.
El modelo se centra en 5 componentes o variables que son la lealtad, el reconocimiento del nombre o la
notoriedad, la calidad percibida, las asociaciones de marca o imagen de marca y, por último, otros activos
propiedad de la empresa. Aaker denominó a la medición y unión de estos cinco elementos, la teoría de
Brand Equity.
Componentes del modelo de Brand Equity según Aaker:
1. La notoriedad: entendida como la fuerza con la que una marca se establece en la memoria del
individuo como miembro de una categoría, es decir, se recuerda y se asocia a un tipo de producto
adecuado.
2. La imagen: representa el significado de las asociaciones que un individuo tiene de una marca,
generadas a partir de las acciones de comunicación de la empresa y la experiencia adquirida por
el consumidor a través de su contacto con la marca.
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3. La calidad: es la percepción que tiene un individuo sobre la superioridad o excelencia global de
una marca respecto a su propósito (funciones o beneficios que ofrece).
4. La fidelidad: constituye el compromiso o vínculo que el individuo mantiene con la marca basada en
un sentimiento y afecta que se tiene hacia la misma.
5. Otros activos: pueden ser que la marca esté registrada, que posea una patente, que posea una
situación de poder dentro del canal, etc.
Éste modelo es uno de los pilares teóricos de la medición del Brand Equity y su objetivo es explicar la
estructura de la valoración de marca y como gestionarla teniendo en cuenta que “el poder del nombre de
la marca no se restringe a los mercados de consumo”.
2.2.3 Identidad de marca
La identidad de marca son todos aquellos valores que la compañía desea que el público asocie a su
producto o servicio con el objetivo de diferenciarse del resto de competidores. Es la promesa a la que
enfocará todas sus labores de comunicación.
Mir Juliá (2016) cree que la identidad de marca es lo que el gestor de la marca quiere construir, la
percepción que quiere crear, la impresión que quiere imprimir en la mente del consumidor. Por el contrario,
Toro (2009) prefiere ubicar la identidad en el lado de la percepción, es decir, en el ámbito de los
consumidores: “Podemos definir la identidad de una marca como aquel conjunto de asociaciones que
percibe el consumidor a través de cualquier tipo de contacto con la marca y que, de forma global y
agregada, transmiten sus atributos y beneficios”.
Para Wheeler (2012) “la identidad de la marca es tangible y apela a los sentidos. Puedes verlo, tocarlo,
sostenerlo, escucharlo, verlo moverse”. La identidad de la marca fomenta el reconocimiento, amplifica la
diferenciación y hace accesibles las grandes ideas y el significado. La identidad de marca toma elementos
dispares y los unifica en sistemas enteros.
La identidad de marca es el principal activo de las empresas, puesto que se convierte en el gran elemento
diferenciador frente a la competencia (TROUT, 2010). La identidad provee direccionamiento, propósito y
significado a una marca (AAKER, 1996).
Finalmente, para González (2013) la identidad consta de dos aspectos: la personalidad de la marca y la
imagen de la marca. Además, destaca tres preceptos para crear una identidad de marca sólida:
1. Claridad en la elección de la personalidad de la marca y la imagen proyectada de cara al público.
2. Consistencia y mantenimiento de la personalidad elegida y la imagen que recibe el público.
3. Constancia y relevancia en el mercado seleccionado a lo largo del tiempo.
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2.2.4 Imagen de marca
“La imagen de marca no solo es la construcción de un símbolo para una estrategia de mercadotecnia, las
personas o consumidores, son quienes le dan la importancia para ser estudiada al traspasar la mente de
las personas y su comportamiento.” (ECHEVERRÍA, 2016)
Actualmente en la literatura de marketing se evidencian variados enfoque y definiciones ante el concepto
de marca. Esta situación se presenta dado que existe una amplia gama de conceptos que se mezclan y
dada su similitud con el concepto de imagen de marca, se confunden. Tales son la imagen de producto, la
imagen corporativa, la reputación de marca y la reputación corporativa.
Al definir el concepto Kotler (2012) estipulan que “la imagen de marca hace referencia a las propiedades
extrínsecas del producto o servicio, incluidas en la forma en que se intenta que la marca satisfaga las
necesidades sociales y psicológicas del consumidor.” Una definición similar fue propuesta por Aaker (1991),
que define la imagen de marca se como "un conjunto de asociaciones, por lo general organizadas de una
manera significativa". Biel (1992), sin embargo, define la imagen de marca como "un conjunto de atributos
y asociaciones con la que los consumidores se conectan a la marca".
Uno de los aspectos más importantes reconocidos en la imagen es su capacidad para determinar, sino
afectar el comportamiento del consumidor a todos sus niveles. Así, su doble componente cognitiva-afectiva,
explica la capacidad de la imagen en el desarrollo de un conocimiento (reconocimiento, conocimiento y
recuerdo) y una actitud del consumidor hacia la marca (JIMÉNEZ, 2004)
El Marketing Science Institute, define la imagen de marca como “el conjunto de asociaciones elaboradas
en la capacidad imaginativa del consumidor, que permite a la marca alcanzar un volumen de ventas más
importante que si no tuviera un nombre de marca”, esto supone reconocer a la imagen de marca como
generador de valor para la compañía.
Jiménez et al. (2004) consideran que, si la imagen de marca está bien asentada en el consumidor, su
posición en el mercado respecto a las demás empresas será clara e importante.
Para Mir Juliá (2016) “la imagen de marca es el conjunto de ideas que una marca evoca en la mente del
consumidor”.
De acuerdo con Hsieh (2004) "una imagen de marca exitosa permite a los consumidores identificar
inmediatamente las necesidades que satisface la marca para diferenciarla de sus competidores, por lo
tanto, aumenta la probabilidad de que los consumidores compren la marca". Una empresa que mantiene
constantemente una imagen favorable por parte del público logra fácilmente una mejor posición en el
mercado, una ventaja competitiva sostenible, y un aumento de la cuota de mercado. (PARK, 1986).
Además, varios hallazgos empíricos han confirmado que una imagen favorable dará lugar a por ejemplo
una fidelización efectiva de clientes.
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Costa (2004) menciona que la imagen está integrada a la identidad (material y simbólica) y los valores
(funcionales, psicológicos y emocionales) de la marca. La separación de la identidad, por una parte, y de
los valores, por la otra, configura la imagen como supra valor. Esto se fundamenta en dos bases: la imagen
es lo que persiste en la memoria sintética del público (MIR, 2016) y la imagen es lo que estimula las
decisiones de compra (HSIEH, 2004). De allí que la imagen sea la fuerza que incita las preferencias y
decisiones hacia la marca y lo que ella representa para el público.
Para Torres (2014) gran parte del proceso de mercado es alimentado por las imágenes que los
consumidores tienen de las empresas, los productos y servicios que se intercambian. La imagen guardada
en la mente del consumidor es una de las posibles fuentes de estímulo para iniciar un proceso de compra.
Una mala imagen puede obstaculizar o incluso suspender el proceso. Lo que hace a la imagen, una de las
variables fundamentales en el proceso de los mercados.
Torres también menciona que existen múltiples maneras de formar la imagen de un producto, y éstas están
asociadas en dos categorías: la comunicación directa y la comunicación indirecta.
- Comunicación directa
Se da por ejemplo a través de piezas publicitarias, que destacan los atributos del producto que el vendedor
espera sean atractivos y convincentes para formar la imagen positiva que impulse el proceso de compra.
Debe existir una coherencia entre los mensajes y todos los elementos que halle el consumidor cuando se
encuentre con el producto (colores, empaque, etc.).
El precio es también un mensaje claro que crea la imagen de un producto. El consumidor establece una
clara relación entre precio y calidad de un bien. Y es la percepción de ésta última la que ratificará si la
imagen presentada es coherente con la realidad.
- Comunicaciones indirectas
El consumidor es un ser complejo que recibe múltiples comunicaciones indirectas de los productos o
servicios, entras las que destacan:
1. Los puntos de venta: los elementos de los puntos de venta van formando de manera indirecta la
imagen de los productos que se venden allí. El sitio en el cual se ubica el punto de venta es
relevante también ya que envía mensajes sobre los productos. Las calles, los centros comerciales,
las ciudades, los barrios tienen imagen y la misma se proyecta sobre los negocios y por tanto sobre
los productos.
2. La publicidad y elementos gráficos: medios usados, formatos, modelos, mensajes, avisos, tipos de
letra, calidad de los contenidos o incluso del papel que se utiliza en, memos y revistas están
enviando una imagen de manera indirecta.
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3. El servicio al cliente: La experiencia que tengan los consumidores del servicio que reciban cuando
entran en contacto con las organizaciones forman imagen de las empresas y sus productos. Los
clientes exigen una coherencia entre los eslóganes publicitarios y la realidad del servicio.
4. Otros consumidores. Las experiencias de las personas cercanas o de referencias crean con mucha
fuerza imágenes positivas o negativas sobre otros consumidores sin que las organizaciones lo
sepan.
Para poder comprobar como afectaron los factores mencionados con anterioridad a la percepción de la
imagen de marca por parte del cliente, es necesario realizar una medición de esta.
La forma de medir la imagen de marca, al igual que su definición, es variada. Hay diferentes autores que
proponen modelos para diferentes marcas y sectores a partir de los diversos elementos que componen a
la imagen de marca. Lo anterior hace que se tenga una mayor versatilidad a la hora de elegir los elementos
a considerar, dependiendo del entorno que se quiera analizar.
Son numerosos trabajos donde se mide la imagen y éstos se basan en los atributos o beneficios de cada
marca en particular (LOKEN, 1993), tratando de identificar las dimensiones subyacentes mediante diversas
técnicas de carácter directo e indirecto (VILLAREJO, 2002).
Generalizar los resultados obtenidos en todas las investigaciones, es una tarea más que difícil ya que las
necesidades de cada investigación son diferentes y se priorizan diversos elementos, por lo cual algunos
autores han propuesto dimensiones y escalas que pueden aplicarse a distintas marcas y sectores.
Echeverría y Medina (2016) resumen en la Tabla N°2.2 los principales ítems de algunos modelos para
medir la imagen de marca:
Tabla N° 2.2: ítems y variables para medir la imagen de marca.
AUTOR ÍTEMS Y VARIABLES PARA MEDIR LA IMAGEN DE MARCA
Martin y Brown (1990) - En general esta marca es mejor que otras. - Esta marca tiene buena reputación. - En su opinión esta marca tiene una imagen muy “pobre” (-). - Tiene más opiniones negativas que positivas hacia la marca (-) - Esta marca es mucho mejor que otras.
Keller (1993) Como dimensión del conocimiento de marca: - Tipos de asociación de marca. - Favorabilidad de asociaciones de marca. - Fuerza de asociaciones de marca. - Singularidad de asociaciones de marca.
Fuente: Adaptado de Echeverría y Medina (2016).
20
Tabla N° 2.2: ítems y variables para medir la imagen de marca. (continuación)
AUTOR ÍTEMS Y VARIABLES PARA MEDIR LA IMAGEN DE MARCA
Aaker (1996) Parte de una de las dimensiones: Asociaciones de marca/ diferenciación. Valor percibido:
- La marca proporciona buen valor por el precio pagado. - Existe una razón muy importante para comprar esta marca en
lugar de otras. Personalidad:
- ¿Tiene personalidad la marca? - ¿Es interesante la marca? - Tengo una clara impresión del tipo de personas que usan la
marca. - La marca posee una rica historia.
Organización: - Es una marca en la cual confía. - Es una marca que admira. - Estará complacido con la marca.
Diferenciación: - Esta marca es diferente a otras. - Esta marca es básicamente la misma que otras.
Martínez, Montaner y Pina (2004)
Imagen funcional (Funcionalidad): - Me gusta el diseño de los modelos. - Los coches dan muy buenos resultados. - Los modelos son baratos con relación a las demás marcas.
Imagen Afectiva (Personalidad): - La marca transmite valores que la diferencia de otras. - Sé qué tipo de personas usan la marca. - La marca se esfuerza en innovar.
Reputación: - La marca está bien considerada. - La marca es profesional en su categoría. - Te puedes fiar de la marca.
Wu y Wang (2014) Imagen funcional: - La marca provee al producto de una apariencia y empaque.
necesario para los consumidores. - Escoger la marca es sensato. - La marca provee de excelentes servicios. - La calidad del producto de la marca es satisfactoria.
Imagen simbólica: - Disfrutar de los productos de la marca está de moda. - Disfrutar de los productos de la marca es un símbolo de estatus
social. - Es una marca líder. - Los productos y la marca coinciden con mi imagen personal.
Imagen experiencial: ➢ Los productos de la marca me interesan. ➢ Los servicios de la marca me hacen sentir confortable. ➢ El ambiente de compra en la marca se disfruta. ➢ Los productos de la marca persiguen a un consumidor
diversificado en su vida diaria.
Fuente: Adaptado de Echeverría y Medina (2016).
21
Si los resultados de la medición anterior son positivos, pueden crear un escenario muy favorable para la
empresa.
Para Jiménez et al. (2004) que la empresa tenga una imagen de marca favorable, puede reportar
muchísimos beneficios a la empresa, tales como:
➢ Proporciona ventajas competitivas.
➢ Genera nuevas oportunidades de negocio (oportunidades estratégicas para crear nuevas líneas de
productos o para expandir las actividades y las áreas del negocio).
➢ Se convierte en un activo financiero.
➢ Diferencia y distingue de la competencia.
➢ Genera confianza en las distintas audiencias.
➢ Capitaliza el sentido de pertenencia.
A su vez todos estos beneficios, generan una necesidad de gestionar correctamente la imagen marca, para
mantenerla en el tiempo. Jiménez et al. (2004) (citando a Keller,1998) propone seis recomendaciones
básicas que pueden ayudar a una empresa a convertir su marca en un activo, a través del proceso de
gestión de la imagen:
➢ Adoptar una orientación de mercado y de marketing relacional cuando se trate de tomar decisiones
relativas a la marca.
➢ Definir claramente el tipo de estructuras cognitivas que le gustaría crear en la mente de los
consumidores, es decir, la imagen que desearía crear.
➢ Evaluar qué tipo de acciones u operaciones de carácter táctico y estratégico puede desarrollar para
crear dicha imagen.
➢ Presentar una visión a largo plazo a la hora de tomar cualquier tipo de decisión dirigida a la gestión
de la imagen.
➢ Utilizar investigaciones destinadas a medir la estructura cognitiva del sujeto, así como los posibles
cambios a los que esta se ve sometida a lo largo del tiempo.
➢ Evaluar las posibilidades que una imagen de marca fuerte, única y creíble puede ofrecerle.
Finalmente, y con relación a todo lo anterior, queda en evidencia una fragmentación de la literatura y escaso
consenso sobre la definición y medición imagen de marca, las dimensiones que se deben estimar y el
objetivo de medición, lo que provoca que cada vez sean más necesarios los estudios exploratorios que
propongan y validen nuevas escalas de medición o estudios que reafirmen empíricamente las existentes.
Aun así, el estudio se basará en las definiciones aportadas por Mir Juliá (2016), dado que son las más
actualizadas y coherentes en cuanto a estructura.
22
2.2.5 Notoriedad de marca (Brand Awareness)
“Si una marca es fácilmente recordada y asociada al tipo de producto adecuado, diremos que posee
notoriedad de marca” (JIMÉNEZ, 2004)
Para Jiménez et al. (2004) la notoriedad de marca representa específicamente la fuerza con la cual la
marca está establecida en la memoria del individuo como miembro de una categoría de productos.
Por su parte Girard (2013) define el conocimiento de marca como “la capacidad que tiene el consumidor
de reconocer aspectos de la marca”.
Jiménez et al. (2004) distinguen 4 niveles de la notoriedad de marca además de las técnicas para medir
las mismas:
➢ Reconocimiento de marca: Representa el grado más bajo de notoriedad, e implica la simple
identificación de la marca. Para medirlo, se realiza una prueba de memoria, en la cual se pregunta
la primera denominación de marca que recuerdan los consumidores sobre una categoría específica
(AAKER, 1996). Esta técnica representa una herramienta muy útil, ya que los resultados ayudan a
medir la eficacia de las acciones de marketing de la empresa (KRISHNAN, 2013)
➢ Recuerdo de marca: El individuo es capaz de evocar espontáneamente la marca, sin ningún tipo
de ayuda, esta tarea es más compleja que un simple reconocimiento. En esta situación, por
ejemplo, los consumidores pueden señalar que reconocen una marca en un anuncio o en una
exhibición. El recuerdo se hace especialmente importante cuando el individuo no está expuesto a
la marca y debe decidir que marca comprar, aquí el individuo busca internamente es su memoria
para generar opciones de compras
➢ Marca recordada en primer lugar: Se representa por una posición superior en la mente, esta
posición la ocupa aquella marca que es recordada o mencionada en primer lugar, cuando se
interroga a los encuestados sobre una determinada categoría de productos.
➢ Marca dominante: Es la única marca recordada y nombrada.
Los resultados de las mediciones de notoriedad pueden ayudar a rediseñar el contenido o las tácticas de
comunicaciones, para que mejoren los niveles de reconocimiento y los retornos de inversión en marketing.
(ECHEVERRI, (2014) citando a SHERMAN, (2013)).
23
2.2.6 Posicionamiento de marca
“Un buen posicionamiento se caracteriza porque hace que la empresa y el producto sean únicos en la
mente del consumidor” (TROUT, 2010).
Los encargados de marketing en las empresas tienen la tarea de estar en una búsqueda constante de
estrategias para ocupar el primer lugar en la mente de su mercado meta (BERTRÁN, 2003), y a su vez
tener un conocimiento del posicionamiento de imagen del competidor, porque esta es tanto o más
importante que la propia. (ECHEVERRI, 2014)
Para comprender la importancia que tiene el posicionamiento de marca es necesario comprender el término
de posicionamiento en sí. Para Trout (2002) el posicionamiento “es el modo en que usted se diferencia en
la mente de su cliente potencial”. Mientras que para Jain (1997) es “la ubicación de una marca en aquella
parte del mercado donde será recibida de modo favorable comparada con las marcas competidoras”.
El posicionamiento según Mora y Schupnik (2009) es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente
del consumidor, y es el resultado de una estrategia especialmente diseñada para proyectar la imagen
específica de ese producto, servicio, idea, marca o hasta una persona, con relación a la competencia.
Para Lehmann y Winer (2002), el posicionamiento es “una definición específica de cómo el producto difiere
de la competencia en la mente de un determinado grupo de clientes, y abarca el público-objetivo de los
clientes y competidores, y atributos a través de los cuales la diferenciación va a tener lugar”.
Para lograr el anhelado posicionamiento se emplea una amplia gama de estrategias de comunicación para
acercarse al comprador y lograr la venta. Sin embargo, como defensa al volumen antes mencionado de
comunicaciones e información, la mente humana selecciona y rechaza gran parte de la información que se
le ofrece. (ECHEVERRI, (2014) citando a Westjohn, (2012)).
El proceso de posicionamiento básico según Kapferer (1992) consta de dos etapas: 1) definición de la
categoría, en la cual la marca será asociada y comparada y 2) el establecimiento del diferencial y la ventaja
competitiva de la marca frente a sus competidores en la categoría.
a. Medición del posicionamiento
Como se observó anteriormente el posicionamiento es un fenómeno que ocurre en la mente de los
consumidores. Ahora bien, lo complejo es como las empresas logran descifrar con certeza qué piensan los
clientes, como aún no existe tal herramienta, las empresas emplean diversos estudios y modelos es pos
de medir su posicionamiento.
Para Jiménez et al. (2004), una herramienta muy útil y gráfica para determinar el posicionamiento analítico
en el mercado (la situación actual de la empresa), son los mapas de posicionamiento, los cuales permiten
saber en qué posición se encuentra la empresa respecto a su competencia.
24
Sumándose a lo anterior, Young & Rubicam, una reconocida agencia de publicidad utiliza una metodología
propia llamada "Brand Asset Valuator" (BAV) la cual considera 4 variables claves: diferenciación,
relevancia, estima y conocimiento.
De lo anterior, se rescata el consenso de la literatura en remarcar la importancia del posicionamiento y su
medida en las empresas, ya que además de generar beneficios tangibles (como aumento de ventas), puede
manifestar un signo de buena proyección de la imagen que quiere entregar una marca.
b. Métricas en las redes sociales
Tener posicionamiento de marca en internet y las redes sociales hoy en día, es un factor muy útil ya que
quiere decir que la gente la encuentra cuando hace búsquedas, la ve constantemente cuando navega
medios sociales, la ubica cuando piensa en los productos y servicios relacionados y cree en ella porque su
huella digital es amplia y su contenido es creíble.
El reto para las métricas en redes sociales se plantea principalmente en dos vertientes: la necesidad de
establecer métricas cuantitativas (número de fans, retuits, comentarios, etc.), pero también métricas
cualitativas (qué se dice de la marca o nivel de satisfacción de los usuarios). (GONZALEZ- FERNANDEZ
2016)
Echeverri (2014) compila las principales métricas en las distintas redes sociales, lo que se muestra en la
Tabla N° 2.3.
Tabla N° 2.3: Métricas de posicionamiento en redes sociales.
RED SOCIAL MÉTRICAS DE POSICIONAMIENTO
Blogs # de visitantes. # de visitantes que retornan. Ranking en buscadores. Top Clicks.
Facebook # Fans. # de Me gusta. # de comentarios. # de Compartir.
Twitter # de seguidores. # de menciones. # de Re tweets. # de favoritos.
LinkedIn # de contactos. # de Me gusta. # de comentarios. # de Compartir.
Google+ # de post más populares. # de Compartir. # de comentarios.
Foursquare # de Me gusta. # de comentarios.
Fuente: Echeverri (2014).
25
Finalmente es válido mencionar que, aunque las mediciones de marca en las redes sociales son de gran
ayuda y relevancia a la hora de evaluar el desempeño, no se debe olvidar que se debe ser cauteloso al
revisar y considerar los resultados de este tipo de métricas, ya que el usuario tras la pantalla es un número
más dentro de unas cifras estadísticas susceptibles a ser manipuladas.
c. Top of Mind (TOP)
“Estar en el Top of Mind (TOM) es sinónimo de existir. (…) es un indicador inequívoco de la salud de una
marca, utilizado en el mundo entero como la “puerta de entrada” en la relación de éstas con los
consumidores”. (ADIMARK, 2014)
El Top of Mind es la posición más alta en la mente. Cuando el consumidor piense en cualquier categoría
siempre habrá uno de los competidores que aparezca primero en su mente. El que lo logre, tendrá una
ventaja competitiva importante. En una segunda etapa, el Top of Mind se llenará de significados,
experiencias y valoraciones positivas. Por sus características es un indicador sencillo que se asocia a
preferencia. No es un juicio evaluativo de las personas sobre las marcas, sino que es la presencia
espontánea de la marca en la mente del consumidor. (ADIMARK, 2014)
Aaker (2000) menciona que el Top of Mind requiere de los esfuerzos de comunicación coherentes por parte
de una empresa a través de diversos canales de comercialización. También requiere que la empresa
entregue la información necesaria para ayudar en el proceso de toma de decisiones al consumidor.
Ser Top of Mind es el gran capital de una marca. Ganarse ese espacio es una tarea muy importante para
las compañías y una vez que se llega a la cima, es difícil que alguien la reemplace. Pero no imposible. Una
mala experiencia, un mal servicio, o la irrupción de un competidor, pueden mermar la posición, caer, incluso,
en el peor de los casos, dejar de existir. (ADIMARK, 2014)
No es sencillo para todas las empresas destacarse en este tipo de mediciones. Influye el sector al que
pertenecen y el mercado que atienden. Es relevante entender el proceso de compra del consumidor.
Profundizar en cada una de sus etapas para lograr influenciar sus decisiones, dado que los compradores
se toman su tiempo para tomar sus decisiones (KOMBERGER, 2010).
Para que la marca se mantenga y continúe existiendo debe actualizarse a los cambios culturales, ofrecer
un servicio constante, permanente y estable en el tiempo que los consumidores puedan identificar. También
debe saber enfrentar a la competencia, porque los mercados van cambiando y van apareciendo nuevos
aspirantes a las posiciones de liderazgo. En los últimos años un factor que ha sido importante en los ciclos
de vida de las marcas es la tecnología. (ADIMARK, 2014).
26
2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Para el estudio a realizar, comprender la investigación de mercados y su proceso es vital, dado su valioso
aporte en cuanto a información, utilizando variadas técnicas y herramientas.
Para la American Marketing Association (AMA), la investigación de mercados es la función que conecta al
cliente y al público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir las
oportunidades y los problemas del marketing; generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing,
monitorear el desempeño del marketing y mejorar su comprensión como un proceso. La investigación de
mercados especifica la información que se requiere para analizar esos temas, diseña las técnicas para
recabar la información, dirige y aplica el proceso de recopilación de datos, analiza los resultados, y
comunica los hallazgos y sus implicaciones.
Zikmund (1998) define la investigación de mercados como un proceso sistemático y objetivo en el que se
genera información útil en la toma de decisiones de mercado.
Malhotra (2008) plantea que las organizaciones realizan investigación de mercados por dos razones: 1.
identificar y 2. resolver problemas de marketing. La primera se lleva a cabo para ayudar a identificar
problemas que quizá no sean evidentes a primera vista, pero que existen o es probable que surjan en el
futuro, mientras que la segunda se utiliza para tomar decisiones que resolverán problemas de marketing
específicos. La Figura N° 2.1 muestra la clasificación de la investigación de mercado.
Investigación de mercados
Investigación para la identificación del
problema
Investigación del potencial de mercadoInvestigación de la participación de mercadoInvestigación de imagenInvestigacion de las características del mercadoInvestigación de análisis de ventasInvestigación de pronósticosInvestigación de tendencias comerciales
Investigacion para la solución del problema
Investigación de la segmentaciónInvestigación del productoInvestigación sobre la asignación de preciosInvestigación de promocionInvestigación de distribución
Figura N° 2.1: Clasificación de la Investigación de mercados.
Fuente: Malhotra (2008).
27
2.3.1 Proceso de investigación de mercados
Para Malhotra (2008) el proceso de investigación de mercados consta de seis pasos:
a) Definición del problema
Considera el propósito del estudio, información antecedente pertinente, la información que se necesita y la
forma en que se utilizará para la toma de decisiones.
b) Desarrollo del enfoque del problema
Formulación de un marco de referencia objetivo o teórico, modelos analíticos, preguntas de investigación
e hipótesis, e identificación de la información necesaria.
c) Formulación del diseño de investigación
Definición de la información necesaria, análisis de datos secundarios, investigación cualitativa, técnicas
para la obtención de datos cuantitativos (encuesta, observación y experimentación), procedimientos de
medición y de escalamiento, diseño de cuestionarios, proceso de muestreo y tamaño de la muestra y plan
para el análisis de datos.
d) Recopilación de datos
Implica contar con personal o un equipo que opere ya sea en el campo, como en el caso de las encuestas,
desde una oficina por teléfono, por correo o electrónicamente
e) Preparación y análisis de datos
Incluye la revisión, codificación, transcripción y verificación de datos. Cada cuestionario o forma de
observación se revisa. Los datos se analizan para obtener información relacionada con los componentes
del problema de investigación de mercado.
f) Elaboración y presentación del informe
El proyecto debe documentarse en un informe escrito, donde se presenten las preguntas de investigación
específicas que se identificaron; donde se describan el enfoque, el diseño de investigación y los
procedimientos utilizados para la recopilación y análisis de datos; y donde se incluyan los principales
resultados
28
2.3.2 Datos de investigación de mercados
Malhotra (2008) menciona que los datos de investigación de mercado se dividen en dos:
Los datos primarios, que son aquellos que un investigador reúne con el propósito específico de abordar el
problema que enfrenta, y su recolección implica las seis etapas del proceso de investigación de mercado,
pero su obtención puede ser costosa y prolongada.
Los datos primarios pueden ser cualitativos o cuantitativos, para obtener estos datos se deben realizar
investigaciones cualitativas, que son por general exploratorias y sin estructura, basadas en pequeñas
muestras, éstas proporcionarán conocimientos y comprensión del entorno del problema; mientras que las
investigaciones cuantitativas buscan cuantificar los datos y, por lo general, aplican algún tipo de análisis
estadístico, en como por ejemplo encuestas, datos por observación o experimentales.
Los datos secundarios, que son aquellos que ya fueron reunidos para propósitos diferentes al problema en
cuestión y se pueden localizar con rapidez y a bajo costo.
Los datos secundarios se clasifican, a su vez en dos: datos internos que son aquellos que se generan
dentro de la organización para la que se está llevando a cabo la investigación. Los datos externos por su
parte son aquellos que se generan por medio de fuentes que están fuera de la organización.
2.3.3 Muestreos
Malhotra (2008) detalla las dos técnicas de muestreo: probabilística y no probabilística.
Muestreo no probabilístico: Se basa en el juicio personal del investigador para seleccionar a los
elementos de la muestra, y no en el azar. El investigador puede decidir de manera arbitraria o consciente
qué elementos incluirá en la muestra. La principal desventaja de este tipo de muestreos es que a pesar de
que pueden dar buenas estimaciones de las características de la población, no permiten evaluar
objetivamente la precisión de los resultados de la muestra, lo que las hace más apropiadas para
investigaciones cualitativas. Las técnicas de muestreo no probabilístico más comunes incluyen el muestreo
por conveniencia, muestreo por juicio, muestreo por cuotas y muestreo de bola de nieve.
Muestreo por conveniencia: Busca obtener una muestra de elementos convenientes. La selección de las
unidades de muestreo se deja principalmente al entrevistador. Muchas veces los encuestados son
29
seleccionados porque se encuentran en el lugar y momento adecuados. Este tipo de muestreo es el más
económico y el que menos tiempo consume, además las unidades de muestreo son accesibles, sencillas
de medir y cooperativas, lo que presenta una gran ventaja. A pesar de esto el muestreo por conveniencia
posee limitaciones, como la presencia de muchas fuentes potenciales de sesgo de selección. Por esta
razón no son representativas de ninguna población definible.
Muestreo por juicio: (También llamado selección experta) es una forma de muestreo por conveniencia,
en el cual los elementos de la población se seleccionan con base en el juicio del investigador. El
investigador utiliza su juicio o experiencia para elegir a los elementos que se incluirán en la muestra, porque
considera que son representativos de la población de interés, o que de alguna otra manera son adecuados.
Muestreo por cuotas: Consta de dos etapas, la primera etapa consiste en desarrollar categorías de
control, o cuotas, de los elementos de la población. En la segunda etapa, se seleccionan los elementos de
la muestra con base en la conveniencia o el juicio. Una vez que se han asignado las cuotas, hay una
libertad considerable para seleccionar los elementos que se incluirán en la muestra. Éste es un tipo de
muestreo ampliamente utilizado en encuestas sobre opinión electoral,
Muestreo de bola de nieve: Selecciona al azar al grupo inicial de encuestados. Los encuestados
posteriores se seleccionan con base en las referencias o la información proporcionada por los encuestados
iniciales. Este proceso puede realizarse en olas para obtener referencias de las referencias. Uno de los
objetivos principales del muestreo de bola de nieve consiste en estimar las características que son raras
en la población, y una de sus ventajas es que incrementa en forma considerable la probabilidad de localizar
las características deseadas en la población. Además, produce poca varianza del muestreo y costos bajos
Muestreo probabilístico: Las unidades del muestreo se seleccionan al azar. Las técnicas de muestreo
probabilístico más comunes son: el muestreo aleatorio simple, muestreo sistemático, muestreo
estratificado, muestreo por conglomerados, muestreo por secuencia y muestreo doble.
La elección del tipo de muestreo se basa, como se mencionó anteriormente, en la naturaleza de la
investigación (exploratoria o concluyente), en el tiempo y recursos que se posean, el grado de tolerancia al
error, las condiciones operacionales y la precisión del estudio.
La revisión de literatura permite apreciar, que Malhotra es uno de los autores más valorados y actualizados
en lo referente a investigación de mercados, además, por los objetivos del estudio, proporciona el
lineamiento más completo y adecuado para el desarrollo de este trabajo.
30
2.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Para Sainz de Vicuña (2017) la planificación estratégica consiste en el proceso de definición (hoy) de lo
que queremos ser en el futuro, apoyado en la correspondiente reflexión y pensamiento estratégico.
Mientras que Ayestarán (2016) complementa la definición anterior agregando que la planificación
estratégica configura una lista de hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo prefijado.
Algunos de estos hechos pueden ser: análisis de la situación estudios de previsiones para el futuro,
aproximación y comparación entre los objetivos y previsiones a través de acciones estratégicas, diseño de
programa, presupuestos y control de las acciones estratégicas.
2.4.1 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA)
Ayestarán (2016) menciona que, para elaborar un buen plan hay que realizar un análisis exhaustivo de la
situación interna y externa (FODA). Esta investigación ayudará a identificar alguna ventaja propia o alguna
debilidad de la competencia. Con lo anterior se fijarán metas y objetivos acorde a lo que se quiera conseguir
y se diseñarán estrategias afines a los objetivos.
El FODA, es un instrumento de planificación estratégica que puede utilizarse para identificar y evaluar
fortalezas y debilidades de la organización (factores internos), así como las oportunidades y amenazas
(factores externos). Estos factores pueden favorecer u obstaculizar el logro de los objetivos establecidos
por la empresa. (EL DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA, 1995). Tarziján (2013) señala que una importante
contribución de este análisis es que no mira solo lo que pasa dentro de la empresa, si no que se preocupa
de su medio ambiente competitivo.
Para Johnson “et al” (2006) el análisis FODA resume las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y
la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de la
estrategia. También puede resultar útil como punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar
posibles cursos de acción en el futuro.
El análisis FODA permite: determinar las posibilidades que, en términos reales, tiene la organización para
lograr sus objetivos, concientizar respecto de los obstáculos y contratiempos que la empresa deberá
afrontar y finalmente, permite explotar con mayor eficiencia los recursos positivos, así como eliminar el
efecto de los negativos. (MEZA, 2016)
Díaz (2005) recalca que el análisis FODA es una herramienta analítica apropiada para trabajar, con
información limitada sobre la empresa, en etapas de diagnóstico o análisis situacional con miras a la
planeación integral. Es un modelo sencillo y claro que provee dirección, y sirve como base para la creación
de planes de desarrollo de empresas.
31
Chiavenato (2011) señala que la aplicación de la matriz FODA se basa en cruzar las oportunidades y las
amenazas externas para la intención estratégica de la organización, tomando en cuenta su misión, visión,
valores y objetivos, con las fortalezas y debilidades de esa organización.
En la primera etapa se hace una lista de las oportunidades y amenazas presentes en el entorno externo, y
se mapean o identifican las fortalezas y las debilidades en el entorno interno de la organización.
Una vez enumerados estos elementos u otros que fuesen relevantes para el análisis, se puede interpretar
la interrelación de las fortalezas y las debilidades y de las oportunidades y las amenazas. Al cruzarlos, se
forman las cuatro células de la matriz FODA y cada célula tendrá la indicación del rumbo que se debe
seguir. Lo anterior se exhibe en la tabla N°2.4.
➢ Cuadrante 1 (superior izquierdo): sugiere las estrategias para acciones ofensivas, o sea, el uso
de las fortalezas y las competencias de la organización para aprovechar las oportunidades
identificadas.
➢ Cuadrante 4 (inferior derecho): revela la debilidad de la organización para afrentar las amenazas,
indica una fase de crisis o decadencia y sugiere estrategias para una desinversión o un blindaje.
➢ Cuadrante 2 (superior derecho): revela que las debilidades de la organización impiden o dificultan
que pueda aprovechar las oportunidades del entorno. Sugiere estrategias defensivas o para
mantener el statu quo.
➢ Cuadrante 3 (inferior izquierdo): indica que las fortalezas de la organización deben crear barreras
contra las amenazas del entorno externo por medio de estrategias de segmentación.
Tabla N° 2.4: Estrategias generadas por la matriz FODA.
Factores internos
Factores externos
Lista de oportunidades
O1, O2…On.
Lista de amenazas
A1, A2…An.
Lista de fortalezas
F1, F2…Fn.
Cuadrante 1: Generación de
estrategias ofensivas.
Cuadrante 2: Generación de
estrategias defensivas.
Lista de debilidades
D, D2… Dn.
Cuadrante 3: Generación de
estrategias de reorientación.
Cuadrante 4: Generación de
estrategias de supervivencia.
Fuente: Chiavenato (2011).
32
En general un análisis FODA puede ser una gran herramienta para formular estrategias. Sin embargo,
Johnson “et al” (2006) advierte que existen algunos peligros al realizar un análisis FODA. Los principales
son los siguientes.
- Un análisis FODA puede dar lugar a listas muy largas de posibles fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Sin embargo, lo que importa es tener claro qué es lo que realmente
tiene importancia y qué es lo que tiene menos importancia.
- Existe el peligro de generalizar demasiado. El identificar una explicación general de la capacidad
estratégica no permite avanzar mucho en la explicación de las razones de dicha capacidad. Así
pues, el análisis FODA no debe sustituir a un análisis más riguroso y profundo.
FODA cuantitativo
El análisis cuantitativo de la matriz FODA facilita la obtención de una posición de la empresa respecto de
un modelo donde se enfrentan factores endógenos (internos) con factores exógenos (externos). Esto
permite describir en forma objetiva que fortalezas y debilidades son las más importantes, y que
oportunidades son las factibles de aprovechar por cada organización”. (CANCINO, 2012)
El procedimiento para realizar el análisis cuantitativo de la matriz FODA, será el siguiente:
1. Asignar puntaje a cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza según su importancia.
2. Determinar la ponderación asignada en relación con la importancia de cada variable en el análisis
interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas) según lo asignado
anteriormente.
3. Realizar la suma de las ponderaciones para cada uno de los cuadrantes indicados en la Tabla N°2.4
El cuadrante con la mayor ponderación será el que determine la estrategia a realizar.
33
2.5 COMUNICACIÓN INTEGRADA DE MARKETING
Con mucha frecuencia, las empresas no integran sus diversos canales de comunicación, ni sus
herramientas, ni sus mensajes, generando una combinación difícil de asimilar por el consumidor final. En
este sentido, los mensajes contradictorios pueden provocar imágenes confusas de la empresa y un
posicionamiento de marca borroso, lo que en última instancia hace complicadas las relaciones con los
clientes. Este tema forja necesaria la puesta en práctica de la comunicación integrada de marketing.
(ESTRELLA, 2016)
Belch y Belch (2005) citando a Ward (1993) menciona que, el proceso de comunicación de marketing
integrado implica coordinar los diversos elementos promocionales y otras actividades de marketing que
sirven para comunicarse con diferentes clientes de la empresa.
Según Shulz (1996) citado en Estrella (2016), la integración en la comunicación comercial es inevitable ya
que, es una consecuencia directa de la total revolución tecnológica acaecida a nivel mundial en los últimos
años. La integración antes mencionada, no solo persigue la “integración en comunicación” y planificación
coordinada de las comunicaciones empresa-consumidor, sino que va más allá, con la integración en el
mercado de la producción, las operaciones, la distribución y las finanzas.
Para Clow y Baack (2010) el término comunicación integral de marketing (CIM) se refiere a la coordinación
e integración de todas las herramientas, vías y fuentes de comunicación de marketing de una empresa
dentro de un programa uniforme, que maximice el impacto sobre los clientes y otras partes interesadas a
un costo mínimo.
Según Kotler y Keller (2013) citados en Estrella (2016), las comunicaciones integradas de marketing
implican la integración cuidadosa y coordinada de todos los canales de comunicación que la empresa utiliza
para entregar un mensaje claro, coherente y convincente sobre la organización y sus productos.
El enfoque de comunicaciones integradas de marketing busca que todas las actividades de marketing y
promoción de una compañía proyecten una imagen congruente y unificada en el mercado. Requiere una
generación de mensajes centralizada, de modo que todo lo que haga y diga la compañía comunique un
tema y posición común. (BELCH, 2005).
La comunicación ya no sólo tiene como base la persuasión, sino que pretende llegar más allá creando
relaciones sólidas con los clientes/ stakeholders que permitan su fidelización informando, escuchando y
respondiendo a los mismos. Esta característica se configura como una forma de diferenciación de las
empresas, pues genera el llamado “brand value” o valor de marca. Los mensajes emitidos por las
empresas, en el nuevo contexto de integración, deben ser consistentes y coherentes con el conjunto, no
solo de la comunicación de la organización, sino de toda su filosofía.
34
2.5.1 Elementos de la Comunicación Integrada de Marketing
Belch (2005) menciona que, aunque la comunicación ocurre de manera implícita en los diversos elementos
de la mezcla de marketing, gran parte de la comunicación de una entidad con el mercado tiene lugar como
parte de un programa de promoción planeado con minuciosidad. Las herramientas básicas con que se
logran objetivos de comunicación organizacionales suelen denominarse mezcla promocional. Los seis
elementos que componen la mezcla promocional son:
➢ Publicidad: cualquier forma de comunicación impersonal acerca de una organización, producto,
servicio o idea, pagada por un patrocinador identificado.
➢ Marketing directo: es aquel en el que las organizaciones se comunican directamente con los
consumidores objetivo para generar una respuesta, tracción o ambas.
➢ Marketing de internet/ interactivo: consiste en hacer uso de internet a través de correos
electrónicos, páginas web, redes sociales, entre otras, para permitir un flujo bidireccional de
información, en el que los usuarios participan y modifican la forma y contenido de la información
que reciben en tiempo real.
➢ Promoción de ventas: actividades de marketing que proporcionan valor adicional o incentivos a
la fuerza de ventas, distribuidores o consumidor final, y estimulan así ventas inmediatas.
➢ Publicidad no pagada/ relaciones públicas: comunicados impersonales de una organización,
producto, servicio o idea que no se pagan directamente ni se difunden en virtud de un patrocinio
identificado. Por su parte las relaciones públicas son la función administrativa que evalúa las
actitudes del público, identifica las políticas y procedimientos del individuo u organización con el
interés público, y ejecuta un programa de acciones para conseguir la comprensión y aceptación
del público.
➢ Ventas personales: forma de comunicación interpersonal en la que el vendedor intenta ayudar o
convencer a posibles compradores, para que adquieran el producto, servicio o apoyen una idea.
2.5.2 Plan comunicacional
Mefalopulos y Kamlongera (2008) definen estrategia como una serie sistemática y bien planificada de
acciones que combinan diferentes métodos, técnicas y herramientas, para lograr un cambio concreto u
objetivo, utilizando los recursos disponibles, en un tiempo determinado.
Igualmente, una estrategia de comunicación es una serie de acciones bien planificadas que se propone
lograr ciertos objetivos a través del uso de métodos, técnicas y enfoques de comunicación.
Para Clow y Baack (2010) el marketing integral se basa en un plan estratégico. El plan coordina los
esfuerzos de todos los componentes de la mezcla de marketing. El propósito es lograr la armonía en los
35
mensajes enviados a clientes y a otros. El mismo plan integra todos los esfuerzos promocionales para
mantener en sincronía el programa total de comunicación de la empresa.
Rodríguez (2007) menciona que el plan comunicacional de marketing integrado debe proporcionar el marco
de trabajo adecuado en el que desarrollar, aplicar y controlar el programa y actividades de comunicación
de marketing que se llevan a cabo en la empresa u organización. Los responsables del plan de
comunicación deben decidir, entre otros aspectos, las funciones que deberán desempeñar cada uno de los
instrumentos del mix de comunicación, asignarles un presupuesto y responsabilizarse de la ejecución de
las actividades previstas en el programa.
Belch y Belch (2010) proponen un modelo de planeación de comunicaciones de marketing integradas, el
cual consta de siete pasos. véase la Figura N° 2.2.
Revision del plan de marketing.Análisis de la situación del
programa promocional.
Anáisis del proceso de comunicación.
Desarrollo del programa de comunicaciones de marketing
integradas.
Elaboración del presupuesto.Integración e implementación
de las estrategias de comunicación de marketing .
Evaluar y controlar el programa de comunicaciones.
Figura N° 2.2: Modelo de planeación de CMI.
Fuente: Belch y Belch (2010).
36
3 DISEÑO METODOLÓGICO
La metodología utilizada para llevar a cabo la realización del presente proyecto se ilustra en la Tabla N°
3.1:
Tabla N° 3.1: Diagrama diseño metodológico.
Fuente: Elaboración propia.
ETAPA N° OBJETIVO ACTIVIDADES
Levantamiento de información cualitativa y
cuantitativa de COOPRINSEM.
Identificación y
aplicación de
herramientas para la
determinación de
imagen de marca
Determinación del método de obtención de datos
Diseños de formularios de recopilación de datos
Validación de formularios
Proceso de muestreo y tamaño de la muestra
Obtención y tabulación de datos.
Entrevista semiestructurada con
el Subgerente de Informática y Estudios de
COOPRINSEM, para obtener datos de los
principales stakeholders.
Visitas a terreno a
sucursales de venta
Cooprinsem.
37
Tabla N°3.1: Diagrama diseño metodológico. (continuación)
Fuente: Elaboración propia.
ETAPA N° OBJETIVO ACTIVIDADES
Diagnóstico de la
situación de la
empresa
Elaboración de la
propuesta de
estrategia
comunicacional
para la empresa
Análisis e integración de datos, a través de la información obtenida con el instrumento de
medición.
Elaborción de un FODA de la imagen de
COOPRINSEM, en base a los resultado de los análisis
previos.
Revisión del plan de marketing
actual.
Análisis de la situación de
comunicación.
Definición de los objetivos del plan
de comunicaciones.
Desarrollo del programa de
comunicaciones.
Elaboración del presupuesto.
Integración e implementación
de las estrategias de comunicación.
Evaluación y control del
programa de comunicaciones.
38
3.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
La metodología que se presenta a continuación permitirá lograr el objetivo general propuesto en el trabajo
de título, el cual es: “Realizar una propuesta de plan comunicacional a través de un estudio y análisis de la
imagen de marca COOPRINSEM, estableciendo componentes de la marca y herramientas de
comunicación de marketing integral, permitiendo así entregar a la empresa una estrategia de comunicación
que refuerce su imagen y coadyuve en su posicionamiento.”
3.1.1 Etapa N°1: Levantamiento de información cualitativa y cuantitativa de COOPRINSEM.
Para el objetivo y realización del estudio es necesario conocer la situación actual de la empresa,
principalmente en base a su cantidad y categorización de stakeholders, esto, con el objetivo principal de
identificar los atributos distintivos que conciernan a cada uno de estos. Para llevar a cabo este objetivo, a
continuación, se detallan las actividades necesarias:
a) Entrevista semiestructurada con el Subgerente de Informática y Estudios de Cooprinsem.
Para Buendía, Colás y Hernández (1998) la entrevista consiste en "la recogida de información a través de
un proceso de comunicación, en el transcurso del cual el entrevistado responde a cuestiones, previamente
diseñadas en función de las dimensiones que se pretenden estudiar, planteadas por el entrevistador".
Para la investigación de mercado, las entrevistas con los expertos en el ramo (que se pueden encontrar,
tanto dentro, como fuera de la empresa), ayudan a plantear el problema de la investigación. Por lo general,
la información de los expertos se obtiene mediante entrevistas personales semi o no estructuradas, es
decir, sin la aplicación de un cuestionario formal. Aun así, resulta útil preparar una lista de los temas que
deberían tratarse durante la entrevista. (MALHOTRA, 2008).
Uno de los tipos de entrevistas más utilizadas son las entrevistas semiestructuradas, las cuales presentan
un alto grado de flexibilidad, debido a que parten de preguntas planeadas, que pueden ajustarse a los
entrevistados. (DÍAZ, 2013).
Dada esta situación, en una primera instancia se concretó una entrevista con el Sr. Carlos Lizana Gallo,
Subgerente de Informática y estudios de Cooprinsem, la cual fue agendada para agosto del año 2017, en
dependencias de Agrocapacita, ubicada en la calle Ramón Freire #986, ciudad de Osorno.
El objetivo principal que perseguía el desarrollo de esta actividad fue, primero, dar a conocer el estudio que
se estaba realizando al alto mando de la empresa, y luego, poder obtener la información requerida de los
stakeholders internos y externos de la empresa, tales como sus principales proveedores y clientes, y la
evolución que han tenido los mismos a lo largo del tiempo.
39
La herramienta entrevista semiestructurada se utilizó debido a que, permite obtener la información que
subyace en los discursos estructurados, resaltando las opiniones, las dudas y las contradicciones, algo
difícil de captar a través de un cuestionario de respuesta cerrada. La información obtenida de esta manera
es mucho más rica en matices y permite una aproximación más completa al fenómeno estudiado.
(CORBETTA, 2007).
En la Figura N°3.2, se presenta el contenido y la estructura de la entrevista, que se le aplicó al Subgerente
de Informática y Estudios de Cooprinsem.
b) Visitas a terreno a las sucursales de venta Cooprinsem
Mediante la realización de esta actividad, se recopiló información con respecto a la situación actual de las
sucursales de venta de Cooprinsem.
Las visitas a terreno son una fuente de información respecto a los aspectos que los sujetos no tienen
presente en sus discursos. Es difícil establecer una lista exhaustiva de todos los aspectos a considerar, sin
embargo, se debe prestar atención al menos a los siguientes puntos: comunicación, desarrollo y calidad
de los vínculos. (PUCHEU, 2014)
Las visitas a terreno fueron realizadas la segunda y tercera semana de septiembre del 2017, en ellas se
informó a los jefes de sucursales acerca del trabajo de título que la alumna estaba realizando y la
importancia de este para la empresa, además, se pudo observar el entorno donde se desempeñan los
trabajadores, clientes y proveedores y se tuvo la oportunidad de conversar con los mismos y saber sus
percepciones sobre la cooperativa. Con lo anterior, fue posible identificar variables que validarían el diseño
instrumento de medición de la imagen de la compañía.
40
Contenido y estructura de la entrevista semi-estructurada aplicada al Subgerente de Informática y
Estudios de Cooprinsem.
ESTRUCTURA Y TEMÁTICAS ABORDADAS
✓ Se comunica el propósito de la entrevista y el motivo de su realización.
✓ Se da a conocer la primera parte del trabajo, realizado durante el primer semestre de 2017, informando la problemática
detectada y el cómo se pretende resolver durante la segunda etapa del mismo.
✓ Se presenta el Etapamiento correspondiente a la segunda parte del trabajo de titulación y la necesidad de cierta
información base.
✓ Se crea una retroalimentación respecto a los temas abordados en la primera parte del trabajo.
✓ Se consulta sobre los principales stakeholders externos de la organización y como ha sido su evolución en los últimos
años
✓ Se consulta como se distribuyen los socios y trabajadores de la cooperativa y se solicita el listado correspondiente.
✓ Se piden recomendaciones para abordar el tema en cuestión y se da cierre a la entrevista.
ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA AL SUBGERENTE DE INFORMÁTICA Y ESTUDIOS DE COOPRINSEM
Nombre Entrevistado: Carlos Lizana Gallo
Nombre Entrevistador: Constanza Vásquez Nettig
Fecha: Duración:
Lugar de Ejecución: Dependencias de casa matriz de COOPRINSEM, Ciudad de Osorno
OBJETIVO
Informar sobre trabajo que la estudiante desarrollará durante el segundo semestre del año 2017, a través de visitas y a la
empresa y entrevistas con los trabajadores, y adquirir la información necesaria con respecto a los stakeholders externos
(principales clientes, proveedores, y medios de comunicación) e internos (trabajadores y socios), para dar inicio al trabajo de
titulación que tiene por nombre “Estudio de imagen de marca en la Cooperativa Agrícola y de Servicios LTDA, COOPRINSEM”
Figura N° 3.1: Contenido y estructura entrevista al Subgerente de Informática y estudios de Cooprinsem.
Fuente: Elaboración propia.
41
3.1.2 Etapa N°2: Identificación y aplicación de herramientas para la determinación de la imagen
Para cualquier estudio de mercado, es fundamental definir el problema que se va a estudiar. Para lograr
identificar y analizar esta problemática, fue necesario en una primera instancia una visita a la empresa y
en conjunto con el Subgerente de informática, identificar los puntos débiles de la empresa y sobre lo cual
se puede comenzar a trabajar. A partir de esa información, se realizó una revisión bibliográfica y en conjunto
con el profesor guía, se planteó la problemática y los objetivos de la investigación.
Para esta segunda etapa se tomó como base el proceso de investigación de mercados de Churchill (2001),
pero con algunas variaciones donde se agregaron etapas que contempla el modelo de investigación de
Malhotra (2008). Lo anterior se presenta en la Figura N°3.2.
Figura N° 3.2: Metodología de la investigación de mercados.
Fuente: Adaptado de Churchill (2001).
Determinación del método de obtención de datos.
Diseños de formularios de recopilación de datos.
Validación de formularios.
Proceso de muestreo, tamaño de la muestra y
aplicación del instrumento.
Obtención y tabulación de datos.
42
a) Determinación del método de obtención de datos
Esta actividad tomó como base la investigación cuantitativa, cuya finalidad es medir resultados en términos
estadísticos, que revelen qué tanto, qué tan frecuente y en qué cantidades (TRIVIÑO, 2001). Es por esta
razón que se escogió la herramienta encuesta, cuyo propósito es obtener información basada en el
interrogatorio de individuos, a quienes se les plantea una variedad de preguntas con respecto a su
comportamiento, intenciones, actitudes, conocimiento, motivaciones, así como características
demográficas y de su estilo de vida. (MALHOTRA, 2008). Las principales preguntas de esta encuesta se
formularon tomando en consideración componentes cognoscitivos y afectivo de los encuestados, que son
los componentes fundamentales a la hora de medir la imagen de la compañía. Para recolectar los datos de
forma estructurada se elaboró un cuestionario formal, que se será visto en detalle en los apartados
siguientes, con preguntas ordenadas. La metodología escogida para la recolección de datos de los
encuestados fue realizar entrevistas personales y vía on-line, esto, dada las características de distribución
geográfica de la empresa.
El modelo de encuesta sobre un estudio de imagen, provee de valiosa información para la toma de mejores
decisiones sobre la imagen de la compañía frente al cliente. Esta herramienta permite determinar
básicamente, cómo los encuestados perciben a la marca. La percepción de los encuestados es vital para
poder realizar una estrategia comunicacional posteriormente.
b) Diseño de formularios de recolección de datos
“El diseño del cuestionario es más una forma de habilidad que una tarea científica. No existen pasos,
principios o pautas que garanticen un cuestionario eficaz y eficiente”. (KINNEAR, 2005).
Con motivo de obtener la percepción de los diferentes tipos de stakeholders (clientes, socios, trabajadores
y proveedores), acerca de la imagen de marca y el proceso comunicacional de Cooprinsem y
comprendiendo que, las actitudes e ítems que se quisieron medir en cada uno de ellos son distintos, se
elaboraron 3 cuestionarios diferentes. Un cuestionario fue destinado a clientes y socios, otro para
trabajadores y uno para proveedores
Los instrumentos fueron elaborados con afirmaciones en modo alternativas, en donde las principales
variables a considerar fueron el componente cognoscitivo y afectivo del modelo de respuesta de
comportamiento de Kinnear y Taylor, (2005). El componente cognoscitivo: conocimiento y comprensión,
proporciona información sobre, por ejemplo, la comprensión de la marca, las características de un producto,
las campañas publicitarias, etc. Por su parte, el componente afectivo: gusto y preferencia, entrega
43
información para muchas situaciones de decisión, por ejemplo, a la hora de determinar preferencias y
sentimientos de los compradores.
Por otro lado, el cuestionario considero alguno de los ítems para medir la imagen de marca propuestos por
Aaker (1996): personalidad, organización y diferenciación. Martínez (2004): Imagen funcional, afectiva y
reputación y Wu (2014): Imagen funcional, simbólica y experiencial. Estos ítems se consideraron ya que
han sido usados en diferentes estudios de imagen de marca. (Véase Tabla N°2.2)
Los atributos considerados en las afirmaciones fueron definidos en función a los objetivos que se desean
cumplir y los componentes e ítems previamente mencionados, siendo evaluados por el profesor guía,
determinando en conjunto la representatividad e idoneidad de los mismos. Cabe destacar que la encuesta
fue de carácter anónima, con el fin que el encuestado se sintiera en plena libertad para responder con
sinceridad.
La medición de la imagen requiere que los encuestados expresen su posición con respecto a muchas
actitudes, por lo anterior es que se hace necesaria la utilización de un cuestionario de escalas múltiples.
(KINNEAR, 2005)
La mayoría de las preguntas fueron diseñadas para contestarse a través de la escala de Likert, una escala
de medición ampliamente utilizada que requiere que los encuestados indiquen el grado de acuerdo o
desacuerdo sobre cada una de las series de afirmaciones sobre los objetos de estímulo (MALHOTRA,
2008). En este caso, los cuestionarios fueron estructurados con cinco alternativas de respuesta. El uso de
la escala de Likert hace que las respuestas de los encuestados coincidan en el orden de expresiones,
asignándole a cada afirmación una puntuación numérica que va del 1 (muy en desacuerdo) al 5 (muy de
acuerdo). Para el propósito de este estudio, se optó por la forma presentada en la Tabla N°3.2.
Tabla N° 3.2: Escala de Likert.
ACTITUD PUNTUACIÓN
Muy en desacuerdo 1
Algo en desacuerdo 2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
Algo de acuerdo 4
Muy de acuerdo 5
Fuente: Elaboración propia basado en Malhotra (2008).
44
Además, se agregaron preguntas del tipo:
➢ Dicotómicas: Este tipo de pregunta permite al encuestado realizar una selección de sólo dos
respuestas “sí o no”. Por lo general, las dos alternativas de interés se combinan con una
alternativa neutral.
➢ De selección múltiple: Este tipo de pregunta requiere que el encuestado seleccione una
respuesta de una lista suministrada en la misma pregunta.
➢ De frecuencia: Este tipo de preguntas sirvieron para identificar la frecuencia de uso de los
encuestados antes ciertos criterios.
Para Kinnear (2005) la ventaja que tienen los tipos de preguntas anteriores es que, son fáciles y rápidas
de administrar, existe poca posibilidad de sesgo por parte del entrevistador y las respuestas son fáciles de
codificar, procesar y analizar.
c) Validación de formularios
Validación de contenido: “Incluye un juicio subjetivo por un experto en cuanto a la idoneidad de la medición”
(KINNEAR, 2005).
Luego de elaborar los cuestionarios, se validó el instrumento en un Focus Group con diferentes profesores,
dos de la escuela de Ingeniería Civil Industrial, dos profesores de la escuela de Ingeniería Comercial y una
profesora de la escuela de Ingeniería en Información y Control de Gestión, quienes, con la pauta de los
objetivos presentados con anterioridad, y en función de sus conocimientos, realizaron comentarios
acotaciones y recomendaciones. Esto fue decisivo para la confección final del instrumento.
Posterior al Focus Group, se solicitó al Subgerente de informática y estudios revisar la encuesta, para
contar con su validación, comentarios y retroalimentación con el fin de aplicar un instrumento confiable y
preciso.
Por último, se realizó una prueba piloto, esta prueba consiste en probar el cuestionario en una pequeña
muestra de encuestados (comúnmente de 15 a 30), con la finalidad de mejorarlo mediante la identificación
y eliminación de problemas potenciales. (MALHOTRA, 2008).
Con lo anterior en mente, se realizó una prueba piloto en una sucursal al azar. Para llevar a cabo la prueba
se escogió una sucursal y se encuestó a los clientes, haciendo un total de 25 muestras.
45
d) Proceso de muestreo, tamaño de la muestra y aplicación de la encuesta
Un paso importante para la realización de la investigación consiste en la técnica de muestreo que más se
adecue al estudio y la definición del tamaño de la muestra. Como se ha mencionado anteriormente el
estudio evalúa la imagen de marca de la empresa, por lo que el foco de la investigación se centra en los
stakeholders de ésta, tanto internos: funcionarios y socios, como externos: clientes, proveedores y medios
de comunicación. Dada esta situación para los procesos de muestreo que se eligieron para llevar a cabo
la investigación son, el muestreo por juicio o muestras intencionales y el muestreo por conveniencia. En el
primer tipo de muestreo se seleccionan muestras con base en lo que algún experto considera acerca de la
contribución que esas unidades o elementos de muestreo en particular harán para responder la pregunta
de investigación inmediata. (KINNEAR, 2005). El uso de este tipo de muestreo se justifica ya que es
necesario evidenciar por ejemplo las respuestas de los diferentes mandos, con relación a los funcionarios.
Esto es post de evitar la aleatoriedad, que podría generar un escenario donde por ejemplo un solo tipo de
funcionarios contestara.
Kinnear (2005) recalca que el uso de un muestreo por juicio es completamente válido y que la muestra
resultará mejor que al utilizar una muestra por conveniencia. En la práctica comercial, alrededor del 49%
de las empresas utilizan el muestreo por juicios.
Por su parte el muestreo por conveniencia selecciona, como su nombre lo indica, con base en la
conveniencia del investigador. La unidad de muestreo o elemento se autoselecciona o se ha seleccionado
debido a su fácil disponibilidad. En la práctica el 53% de las empresas utiliza el muestreo por conveniencia.
(KINNEAR, 2005)
Con la recopilación de datos realizada en la etapa uno, con las entrevistas con el subgerente de informática
y estudios, y los datos obtenidos de forma autónoma a través de revisión de diversas fuentes: revistas,
páginas web y diarios, se definió la población total de estudio.
El siguiente paso fue determinar el tamaño de la muestra para los dos tipos de interesados, para la cual se
utiliza la fórmula estadística utilizada para poblaciones finitas (MURRAY, 2003), la que se muestra en la
Figura N°3.3:
𝑛 = 𝑁 ∗ 𝑍∝
2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍∝2 ∗ 𝑞 ∗ 𝑝
Figura N° 3.3: Determinación tamaño de la muestra.
Fuente: Murray (2003).
46
En donde:
n= Tamaño de la muestra que se desea obtener
N= Total de la población
Zα= Nivel de confianza
p= Probabilidad de éxito
q= Probabilidad de fracaso
d= Error de la muestra
Previo al cálculo matemático del tamaño de la muestra, es necesario mencionar y justificar algunos de los
parámetros utilizados. Para este cálculo se utilizó un nivel de confianza del 95 por ciento, con α igual al
cinco por ciento, ya que es el nivel de confianza más utilizado en estudios de este tipo y significa el
porcentaje de seguridad que existe para generalizar los resultados obtenidos. El error muestral presente
en la fórmula (cinco por ciento) se determinó en función del error que se previó cometer en el estudio, esto
quiere decir que, si el parámetro estimado es de un 80 por ciento y el error muestral es de cinco por ciento,
se tendría una seguridad del 95 por ciento (para α =0,05) de que el parámetro real se sitúa entre el 75 y el
85 por ciento. Finalmente, la prevalencia o probabilidad de éxito se estableció en un 50 por ciento, esto
debido a que la misma se desconocía, por lo que la literatura recomienda usar la opción más desfavorable
que es un 50 por ciento.
e) Obtención y tabulación de datos
Las actividades que contempló esta etapa fueron la obtención del instrumento y los datos recolectados una
vez aplicada la encuesta. Se comprobó que las encuestas eran aptas para usar en el análisis y se
codificaron acorde a un libro de códigos. El libro de códigos es el lugar donde se documenta toda la
información necesaria acerca de las variables en el conjunto de datos, esta es una herramienta muy
importante ya que ayuda a localizar las variables que se desean utilizar en un determinado tipo de análisis
de datos. (KINNEAR, 2005). Luego se elaboró una planilla Excel donde se capturaron las respuestas las
respuestas obtenidas.
El libro de códigos dispuesto ante cada encuesta se presenta en el Excel adjunto en este trabajo en la
pestaña llamada: “Libro de Códigos”.
47
3.1.3 Etapa N°3: Diagnóstico de la situación de la empresa
a) Análisis e integración de datos
En base a las respuestas obtenidas y a la planilla Excel confeccionada, se procedió a realizar un análisis
estadístico descriptivo. Este análisis consiste en proporcionar medidas de resumen de los datos contenidos
en todos los elementos de una muestra. (KINNEAR, 2005). Para lo anterior se utilizaron porcentajes y
tablas de frecuencia de los valores obtenidos en la encuesta.
Dado que la encuesta contempla dos dimensiones, se realizaron diferentes tipos de análisis, en una primera
instancia se analizó la percepción de la imagen de marca de todos los stakeholders encuestados (clientes,
trabajadores y proveedores), esto se hizo, considerando las afirmaciones en común que tenían las tres
encuestas mostradas con anterioridad, siendo éstas las referentes a liderazgo, confiablidad,
responsabilidad social empresarial, medio ambiente e innovación. De lo anterior, se realizó una tabla para
resumir todas las respuestas de los stakeholders, además, como las afirmaciones estudiadas fueron
realizadas bajo la escala de Likert, se presentó el estado de cada afirmación dentro de la dimensión imagen
de marca incluyendo a la dimensión a nivel general por parte de los stakeholders. Esta clasificación se
obtuvo según lo expuesto en la Tabla N°3.3, siguiendo el modelo de evaluación presentado en el apartado
a.1).
Ya que las encuestas realizadas eran diferentes, dado los diferentes ejes y necesidades inherentes a cada
tipo de stakeholders, se efectuó un análisis a cada uno de ellos. No obstante, en cada caso, se realizó un
análisis general de ambas dimensiones medidas (imagen de marca y aspectos comunicacionales),
exhibiendo las respuestas de forma resumida en una tabla. Posteriormente, se presentó el estado de las
variables que componen la percepción de la imagen de marca y de la misma a nivel general, calculando
cada rango según lo especificado en el apartado a.1). Lo anterior, con el propósito de determinar posibles
puntos críticos o factores relevantes ante un eventual planteamiento de estrategias a un determinado grupo
de interés. Las preguntas y afirmaciones que no presentan un escalamiento tipo Likert fueron analizadas
por separado de acuerdo con sus resultados.
La diferencia del análisis radicó en el criterio de clasificación de cada stakeholder. Para el caso de los
clientes, éstos se clasificaron y analizaron respecto a su nivel de compras mensuales y su rango de edad.
A su vez, los trabajadores fueron clasificados según su mando dentro de la empresa (alto medio o bajo) y
los proveedores se clasificaron según sus niveles de venta mensuales a la empresa. Estratificar a los
stakeholders para analizar y contrastar sus respuestas, permite tener una base sólida y genera un
direccionamiento ante cualquier planificación futura de la empresa con respecto a los mismos.
Una vez realizada la clasificación de cada stakeholder, se dispuso una tabla que comparaba el estado de
la dimensión imagen de marca a nivel general y de todas las variables que la componen para cada caso.
48
Con lo anterior, se logró dilucidar la percepción que cada uno posee de la imagen de marca de Cooprinsem
y si existían diferencias relevante entre ellos.
a.1) Determinación de puntos críticos
La determinación de los puntos críticos coadyuva a la planificación e implementación de estrategias
efectivas, ya que a través de ella se definen los ítems o componentes críticos que tienen mayor relevancia
en el estudio.
Se dispusieron intervalos donde clasificar la sumatoria de la dimensión imagen de marca, en base a la
“metodología del puntaje mínimo”. Para determinar el puntaje mínimo posible a obtener en cada caso
(stakeholders en general y por categoría) se multiplicó el total de los encuestados respectivos por el valor
mínimo en la escala de Likert (1), luego para el máximo valor posible a obtener se multiplicó el total de los
encuestados por el valor máximo en la escala de Likert (5). Se convinieron tres intervalos (“Bajo, no
saludable”, “Medio, a mejorar” y “Favorable o saludable”, por ende, la diferencia entre el valor máximo y el
valor mínimo que puede obtener una variable fue dividido en tres. Luego el primer intervalo (“Bajo, no
saludable”) comienza desde el valor mínimo hasta la división calculada anteriormente, así se siguió
sucesivamente hasta completar los tres intervalos.
Acorde a los expuesto anteriormente se obtuvieron los siguientes rangos presentados desde la Tabla N°3.3
a la Tabla N°3.35
Tabla N° 3.3: Rangos para el total de stakeholders por afirmación.
Deficiente 539≤X≤1258
Medio 1258<X≤1977
Favorable 1977<X≤2695
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.4: Rangos para el total de stakeholders por variable imagen de marca.
Deficiente
3234≤X≤7546
Medio
7546<X≤11858
Favorable
11858<X≤16170
Fuente: Elaboración propia.
49
Tabla N° 3.5: Rangos para el total de clientes por afirmación.
Deficiente
265≤X≤618
Medio
618<X≤971
Favorable
971<X≤1325
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.6: Rangos para la afirmación N°17.
Favorable
265≤X≤618
Medio
618<X≤971
Deficiente
971<X≤1325
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.7: Rangos para el total de clientes por variable imagen de marca.
Deficiente
2650≤X≤6183
Medio
6183<X≤9716
Favorable
9716<X≤13250
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.8: Rangos para el total de proveedores por afirmación.
Deficiente
24≤X≤56
Medio
56<X≤88
Favorable
88<X≤120
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.9: Rangos para las afirmaciones N° 16, 17 y 19.
Favorable
24≤X≤56
Medio
56<X≤88
Deficiente
88<X≤120
Fuente: Elaboración propia.
50
Tabla N° 3.10: Rangos para el total de proveedores por variable imagen de marca.
Deficiente
336≤X≤784
Medio
784<X≤1232
Favorable
1232<X≤1680
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.11:Rangos para el total de trabajadores por afirmación.
Deficiente
250≤X≤583
Medio
583<X≤916
Favorable
916<X≤1250
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.12: Rangos para la afirmación N°14.
Favorable
250≤X≤583
Medio
583<X≤916
Deficiente
916<X≤1250
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.13: Rangos para el total de trabajadores por variable imagen de marca.
Deficiente
3250≤X≤7583
Medio
7583<X≤11916
Favorable
11916<X≤16250
Fuente: Elaboración propia.
Como se mencionó anteriormente, es necesario evaluar los estados de cada afirmación y a nivel general
de la variable imagen de marca en cada una de las categorías de stakeholders, esto porque, aunque a un
modo general los resultados puedan ser positivos estos pueden no serlo a nivel de categorías.
51
Clientes categorizados por rango de edad:
Tabla N° 3.14: Rangos para el total de clientes categoría A (menores a 30 años) por afirmación.
Deficiente
21≤X≤49
Medio
49<X≤77
Favorable
77<X≤105
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.15: Rangos para el total clientes categoría A (menores a 30 años) por variable imagen de marca.
Deficiente
210≤X≤490
Medio
490<X≤770
Favorable
770<X≤1050
Fuente: Elaboración propia.
En el caso de los clientes de la categoría B (entre 30 y 50 años) y la categoría C (más de 50 años), ambos
poseen el mismo número de encuestados.
Tabla N° 3.16: Rangos para el total de clientes categoría B y C por afirmación.
Deficiente
122≤X≤285
Medio
285<X≤448
Favorable
448<X≤610
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.17: Rangos para el total clientes categoría B y C por variable imagen de marca.
Deficiente
1220≤X≤2847
Medio
2847<X≤4474
Favorable
4474<X≤6100
Fuente: Elaboración propia.
52
Clientes categorizados por nivel de compra:
Tabla N° 3.18: Rangos para el total de clientes categoría A (más de 15 millones) por afirmación.
Deficiente
61≤X≤142
Medio
142<X≤223
Favorable
223<X≤305
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 3.19: Rangos para el total clientes categoría A (más de 15 millones) por variable imagen de marca.
Deficiente
610≤X≤1423
Medio
1423<X≤2236
Favorable
2236<X≤3050
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.20: Rangos para el total de clientes categoría B (entre $500.000 y 15 millones) por afirmación.
Deficiente
114≤X≤266
Medio
266<X≤418
Favorable
418<X≤570
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.21: Rangos para el total de clientes categoría B (entre $500.000 y 15 millones) por variable imagen de marca.
Deficiente
1140≤X≤2660
Medio
2660<X≤4180
Favorable
4180<X≤5700
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.22: Rangos para el total de clientes categoría C (menos de $500.000) por afirmación.
Deficiente
89≤X≤208
Medio
208<X≤327
Favorable
327<X≤445
Fuente: Elaboración propia.
53
Tabla N° 3.23: Rangos para el total de categoría C (menos de $500.000) por variable imagen de marca.
Deficiente
890≤X≤2077
Medio
2077<X≤3264
Favorable
3264<X≤4450
Fuente: Elaboración propia.
Proveedores categorizados por niveles de venta:
Tabla N° 3.24: Rangos para el total de proveedores categoría A (más de 100 millones) por afirmación.
Deficiente
6≤X≤14
Medio
14<X≤22
Favorable
22<X≤30
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.25: Rangos para el total proveedores categoría A (más de 100 millones) por variable imagen de marca.
Deficiente
84≤X≤196
Medio
196<X≤308
Favorable
308<X≤420
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.26: Rangos para el total de proveedores categoría B (entre 10 a 100 millones) por afirmación.
Deficiente
7≤X≤16
Medio
16<X≤25
Favorable
25<X≤35
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.27: Rangos para el total proveedores categoría B (entre 10 a 100 millones) por variable imagen de marca.
Deficiente
98≤X≤229
Medio
229<X≤360
Favorable
360 <X≤490
Fuente: Elaboración propia.
54
Tabla N° 3.28: Rangos para el total de proveedores categoría C (menos de 10 millones) por afirmación.
Deficiente
8≤X≤19
Medio
19<X≤30
Favorable
30<X≤40
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.29: Rangos para el total proveedores categoría C (menos de 10 millones) por variable imagen de marca.
Deficiente
112≤X≤261
Medio
261<X≤410
Favorable
410<X≤560
Fuente: Elaboración propia.
Trabajadores categorizados por el mando ejercido en la empresa:
Tabla N° 3.30: Rangos para el total de trabajadores categoría A (alto mando) por afirmación.
Deficiente
10≤X≤23
Medio
23<X≤36
Favorable
36<X≤50
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.31: Rangos para el total de trabajadores categoría A (alto mando) por variable imagen de marca.
Deficiente
130≤X≤303
Medio
303<X≤476
Favorable
476<X≤650
Fuente: Elaboración propia.
55
Tabla N° 3.32: Rangos para el total de trabajadores categoría B (mando medio) por afirmación.
Deficiente
67≤X≤156
Medio
156<X≤245
Favorable
245<X≤335
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.33: Rangos para el total de trabajadores categoría B (mando medio) por variable imagen de marca.
Deficiente
871≤X≤2032
Medio
2032<X≤3193
Favorable
3193<X≤4355
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.34: Rangos para el total de trabajadores categoría C (bajo mando) por afirmación.
Deficiente
173≤X≤404
Medio
404<X≤635
Favorable
635<X≤865
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 3.35: Rangos para el total de trabajadores categoría C (bajo mando) por variable imagen de marca.
Deficiente
2249≤X≤5248
Medio
5248<X≤8247
Favorable
8247<X≤11245
Fuente: Elaboración propia.
b) Elaboración de análisis FODA
Obtenidos y analizados los datos de las encuestas, se procedió a realizar un FODA cualitativo de la imagen
de Cooprinsem, el cual según Strauss (2002), se refiere al proceso no matemático de interpretación,
realizado con el propósito de descubrir conceptos y relaciones en los datos brutos y luego organizarlos en
un esquema explicativo teórico.
56
Además, se realizó una matriz de ponderaciones como lo propone Palacios (2018), donde para los factores
de cada componente (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), se le fueron asignados puntajes
de 1 a 7 (donde 1 representa un factor de baja importancia y 7 de alta importancia). Estos puntajes fueron
dados por tres trabajadores de la empresa (Subgerente de informática y estudios, Asistente del
departamento de informática y estudios y el Jefe de RR.HH). Los puntajes fueron sumados y registrados,
luego cada elemento de la columna fue dividido por el total sumado, lo que arrojo la ponderación a utilizar.
Una vez obtenida la ponderación para cada uno de los factores, la alumna asignó un puntaje, el cual fue
multiplicado por la ponderación obtenida y se determinó la evaluación final sumando dichos productos.
Finalmente, se realizó el cruce de los totales obtenidos en los cuatro cuadrantes con el fin de indicar cual
cuadrante presenta la mayor evaluación y por ende el lineamiento de las estrategias a proponer.
El FODA realizado permitió categorizar la información que se obtuvo en las encuestas anteriores, lo que
ayudó a analizar qué atributos, que percibe el entorno, afectan positiva o negativamente a la imagen de la
empresa, su marca y su forma de vender productos. Además, de los componentes internos que afectan y
favorecen a la imagen de la misma. Posteriormente y con ayuda de la matriz realizada, se establecieron
las principales estrategias en cada uno de los cuadrantes y se seleccionaron las más adecuadas como
base para la construcción del plan de comunicaciones. Las diferentes estrategias logran la identificación,
diferenciación, preferencia y el liderazgo en los públicos de la organización. (CAPRIOTTI, 2009).
3.1.4 Etapa N°4: Elaboración de la propuesta de estrategia comunicacional para la empresa.
Para la realización de esta etapa se consideró como base el modelo de planeación de comunicación de
marketing integradas de Belch y Belch (2005). En la Figura N°3.4 se exhibe la secuencia de actividades a
realizar durante la presente etapa.
Figura N° 3.4: Modelo de planeación de comunicaciones de marketing integradas.
Fuente: Adaptado de Belch y Belch (2005).
Revisión del plan de marketing actual.
Análisis de la situación de
comunicación.
Definición de los objetivos del plan
de comunicaciones.
Desarrollo del programa de
comunicaciones.
Elaboración del presupuesto.
Integración e implementación de las estrategias de
comunicación.
Evaluación y control del programa de comunicaciones.
57
a) Revisión del plan de marketing actual
Esta actividad contempló la revisión y análisis del plan de marketing o comunicaciones que posee la
empresa actualmente. Rodríguez (2011) indica que la revisión de la información recogida en el plan de
marketing refleja la situación en la que se encuentra la empresa comunicacionalmente. Lo anterior, permite
elaborar estrategias que contribuyan a los objetivos corporativos, además de reforzar y mejorar aspectos
específicos.
b) Análisis de la situación de comunicación
Esta actividad se compuso del análisis interno y externo la situación comunicacional, para ello se trabajó
bajo las áreas que proponen Belch y Belch (2005) para el análisis de situación.
El análisis interno del departamento de informática y estudios abarcó su organización, capacidad de
ejecución de programas comunicacionales anteriores con sus respectivos presupuestos, resultados y
revisión de los mismos. Lo anterior se concretó en base a información entregada por el Subgerente del
departamento de informática y estudios.
El análisis externo abarcó en una primera instancia, un análisis de la competencia, definiendo la
competencia directa para cada área de negocios, los beneficios clave y de posicionamiento que usan los
competidores, además de los mensajes y estrategias de medios que son utilizadas por ellos. Lo anterior se
logró mediante el seguimiento por medio de la prensa tradicional y plataformas digitales de los
competidores.
Bajo la misma línea de análisis externo, se estableció la posición de Cooprinsem respecto a los
competidores. Finalmente, y en conjunto con el Subgerente de informática y estudios, se estableció la
estrategia de posicionamiento de la empresa, esto quiere decir, que se determinó el lugar que debería
ocupar la marca en el mercado.
c) Definición de los objetivos del plan de comunicaciones
Este análisis se realizó en base a los resultados de la encuesta aplicada en la etapa N°2. Posterior a esto
y en conjunto con el Sr. Carlos Lizana y el Sr. Alejandro Benavides, jefe de Recursos Humanos, se
establecieron los objetivos de los planes de cada público objetivo (clientes, proveedores y trabajadores),
con ayuda de la tabla de análisis de objetivos propuesta por Wells (2007). Dicha tabla (véase la Tabla
N°3.2) expresa diversas estrategias basada en efectos (cognitiva, percepción, afectiva, asociación,
persuasión, comportamiento), dependiendo de los objetivos planteados. Rodríguez (2011), menciona que,
a diferencia de los objetivos generales en el ámbito del marketing, que se suelen establecer en términos
58
de ventas, cuotas de mercado o rentabilidad, los objetivos de comunicación se suelen referir a resultados
particulares que se pretenden lograr con la entrega de mensajes apropiados. Así mismo, las actividades
de comunicación no tienen por qué provocar un efecto directo en las ventas, ya que se considera adecuado
que se centren en proporcionar información con la que crear notoriedad, imagen o predisposiciones
favorables hacia la marca.
d) Desarrollo del programa de comunicaciones
En el desarrollo de esta actividad se establecieron una serie estrategias, acordes a los objetivos propuestos
anteriormente, para cada uno de los públicos objetivo. Cada estrategia se complementó con una serie de
actividades, las que fueron descritas en detalle y tuvieron como base los principios de comunicación del
marketing integral y herramientas del marketing relacional. Lamb (2011) recalca que la comunicación
integral de marketing es fundamental en un plan de comunicaciones ya que coordina cuidadosamente todos
los mensajes promocionales para asegurar la consistencia en cada punto de la mezcla promocional. Por
su parte, Christopher (1994) menciona que establecer estrategias basadas en un marketing de relaciones,
es decir que permitan crear relaciones duraderas tanto externas (clientes y proveedores) como internas
(con el personal), contribuirán de gran manera a lograr el éxito del plan donde se integren.
e) Elaboración del presupuesto
Para la elaboración del presupuesto se optó por el método objetivo-tarea. Sanna (2013) menciona que este
método identifica los objetivos generales de comunicación y luego los descompone en tareas específicas
para construir el presupuesto. La ventaja de este método es, que desarrolla el presupuesto desde abajo
hacia arriba, por consiguiente, los objetivos son el punto de partida. Se optó por la elección de este método,
dado que, el establecimiento de los objetivos se hizo en conjunto con la organización, por ende, se le otorga
peso e importancia a los mismos. Sin embargo, también se consideró el presupuesto histórico de marketing
de la empresa, el cual fue informado en entrevista de la primera actividad.
f) Integración e implementación del programa de comunicación
En esta actividad se estableció el cronograma de cada uno de los planes de comunicación, además se
estableció la forma de integración de las estrategias acorde a las herramientas expuestas con anterioridad.
Finalmente, en esta actividad se definieron los responsables de la ejecución de cada actividad y las
condiciones para la correcta implementación del plan.
59
g) Evaluación y control del programa de comunicación
Esta última actividad contempló el establecimiento de una serie de indicadores claves de desempeño, con
sus respectivas metas, responsables y frecuencias para cada estrategia establecida. Rodríguez, (2011)
menciona que el conocimiento de los resultados obtenidos resulta de gran utilidad para el desarrollo de
posteriores programas de comunicación.
Tabla N° 3.36: Análisis de los objetivos de publicidad.
El objetivo de este mensaje
publicitario es…
Percepción Cognitiva Afectiv
a
Asociación Comportamient
o
Persuasión
Captar atención y crear conciencia. X
Establecer identidad de marca. X X X
Establecer o indicar la posición de
marca.
X
Establecer o indicar la personalidad e
imagen de marca.
X X
Crear enlaces a asociaciones. X X
Indicar los recursos psicológicos o
emocionales.
X X
Estimular el interés. X
Entregar información. X
Ayudar a entender los rasgos,
beneficios, diferencias.
X
Explicar cómo hacer algo. X
Tocar emociones. X
Crear gusto por la marca. X
Estimular el reconocimiento de marca. X
Estimular el recuerdo del mensaje de
marca.
X
Estimular el deseo; preferencia de
marca, intención de compra.
X
Crear convicción, creencia. X
Estimular el cambio de opinión o
actitudes.
X
Estimular el comportamiento. X
Estimular la repetición de compras. X
Estimular la lealtad de marca. X X X
Recordatorio de marca. X X X
Crear comunicación boca a boca. X
Crear apoyo y referencias. X
Fuente: Wells (2007).
60
4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En el presente capítulo se exponen los resultados obtenidos en concordancia a lo propuesto en el diseño
metodológico.
4.1 ETAPA N°1: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DE TIPO CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LA EMPRESA
COOPRINSEM
a) Entrevista semiestructurada con el Subgerente de Informática y Estudios
El día 11 de agosto de 2017, alrededor de las 9:00 a.m. se llevó a cabo la entrevista al Sr. Carlos Lizana
Gallo, Subgerente de Informática y Estudios de Cooprinsem, en dependencias de Agrocapacita (organismo
técnico de capacitación de Cooprinsem). La entrevista se extendió por 120 minutos aproximadamente y se
muestra en profundidad en el anexo A.
Durante la entrevista, se dio a conocer el trabajo realizado durante el primer semestre en la asignatura
anteproyecto de seminario. La estructura y etapas mencionadas tuvieron buena aceptación y se autorizó
su posterior realización.
Luego de la presentación del trabajo y el apoyo proporcionado por el subgerente, se procedió a conversar
y realizar preguntas acerca de los principales stakeholders de Cooprinsem y la participación de sucursales
de acuerdo con las ventas. De lo anterior, se destaca la siguiente información:
Stakeholders internos:
• Socios: La Cooperativa cuenta con la participación de 444 socios, de los cuales, en función de su
número de acciones, 110 socios poseen el 80 por ciento del total de acciones, 98 de ellos son
poseedores del 15 por ciento y 236 socios tienen el 5 por ciento de las acciones totales de la
empresa.
• Trabajadores: Cooprinsem actualmente cuenta con una fuerza laboral de 650 trabajadores, de los
cuales aproximadamente el 3 por ciento poseen alto mando, el 17 por ciento tienen mando medio
y 82 por ciento, mando bajo.
Stakeholders externos:
Los datos concernientes a los clientes y proveedores se obtuvieron por medio del software QlikView.
Qlikview es la herramienta de visualización y análisis de datos que apoya la gestión de la planta
organizacional de Cooprinsem.
61
➢ Clientes: desde enero a agosto del 2017, la cooperativa ha tenido 24.000 clientes, los cuales al ser
divididos en tres segmentos acorde a su participación en ventas totales se obtiene:
Rango 1: 123 clientes hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $ 21.000.000.
Rango 2: 649 clientes hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $ 4.000.000.
Rango 3: 22893 clientes hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $ 100.000.
A partir de estos rangos y avalados por los datos otorgados por la empresa, se establecieron las categorías
de clientes para clasificarlos acorde a sus niveles de compra.
1. Categoría A: Compras mensuales superiores a $15.000.000.
2. Categoría B: Compras mensuales entre $500.000 y $15.000.0000.
3. Categoría C: Compras mensuales menores a $500.000.
➢ Proveedores: se observó que, desde enero a agosto del 2017, Cooprinsem tiene 360 proveedores
de insumos para venta. Al dividirlos según tres segmentos de participación en ventas totales, se
tiene que:
Rango 1: 10 proveedores hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $ 266.000.000
Rango 2: 55 proveedores hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $ 48.000.000
Rango 3: 297 proveedores hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $ 1.963.000
A partir de estos rangos y en conjunto con la empresa se establecen las categorías de proveedores, acorde
a sus niveles de ventas mensuales
1. Categoría A: Ventas mensuales superiores a $100.000.000.
2. Categoría B: Ventas mensuales entre $10.000.000 y $100.000.000.
3. Categoría C: Ventas mensuales inferiores a $10.000.000.
Respecto a la participación de sucursales por ventas del año 2017, desde enero a agosto se presenta en
la Tabla N° 4.1:
62
Tabla N° 4.1: Participación de sucursales por ventas año 2017.
SUCURSAL PORCENTAJE
Santiago 0,87%
Chimbarongo 1,24%
Los Ángeles 12,34%
Temuco 4,54%
Panguipulli 2,55%
Máfil 1,37%
Valdivia 3,77%
Los Lagos 4,40%
Futrono 2,52%
Río Bueno 4,76%
Osorno 33,09%
Laboratorio Osorno 2,50%
Purranque 6,81%
Frutillar 3,56%
Puerto Varas 7,34%
Los Muermos 4,91%
Puerto Montt 1,50%
Ancud 1,91%
Fuente: Elaboración propia.
Los datos numéricos de los stakeholders y participación de sucursales en las ventas 2017 son
fundamentales para el desarrollo de la etapa N°2.
Finalmente, en la entrevista se establecieron las fechas y sucursales que se considerarían en las visitas a
terreno, las que fueron fijadas para la tercera y cuarta semana de septiembre en las sucursales de Osorno
y Puerto Varas, que son las que más participación en ventas poseen en la región.
b) Visitas a terreno a las sucursales de venta Cooprinsem
Los días 15 y 20 de septiembre se realizaron las visitas a terreno en la sucursal de Osorno, específicamente
en la unidad de farmacia, donde se ofrece un amplio surtido de medicamentos, instrumental e insumos
veterinarios, vestimenta e implementos de seguridad, botas y ropa térmica e impermeable, entre otros
muchos productos. Por otra parte, el día 22 de septiembre se realizó la visita pertinente a la sucursal de
Puerto Varas. La elección de estas dos sucursales se justificó dado que son las que mayor participación
en ventas poseen en la región de Los Lagos.
63
En estas visitas, se les informó a los pertenecientes del área de farmacia y de la sucursal de Puerto Varas
acerca del trabajo que estaba realizando la alumna y que, a fines del mismo mes, se procedería a realizar
una encuesta a clientes, proveedores y trabajadores.
Las visitas dejaron en evidencia el alto flujo de clientes y socios que poseen las sucursales, lo que fue
positivo considerando la posterior aplicación de encuestas, por otro lado, se advirtió que los tiempos de
compra de los clientes es variado y va desde, los que compran y se retiran rápidamente a los que piden
recomendaciones de productos y hacen su estancia en la sucursal, más extensa. Este último factor hizo
relevante considerar la comunicación boca a boca o recomendaciones como un factor importante de la
comunicación. Es necesario mencionar que, de aquí en adelante en este trabajo, la comunicación boca a
boca será mencionada sólo como boca a boca.
Dado el alto flujo de clientes mencionado anteriormente, se tuvo la oportunidad de mantener
conversaciones cortas con éstos, quienes mencionaban que, había veces que no existía stock de los
productos que requerían, pero sólo se enteraban de esto una vez atendidos en el mesón y habiendo
esperado una larga cantidad de tiempo. Por otro lado, mencionaban que la unidad de farmacia carecía de
buena iluminación y era un poco pequeña, mientras que los clientes de Puerto Varas se manifestaban
contentos por la infraestructura de la sucursal.
Cuando se tuvo la oportunidad de conversar con los trabajadores de Puerto Varas, se pudo notar un gran
interés y disposición a realizar la actividad, ya que mencionaban que a la empresa le hacen falta más
estudios de mercado, para poder enfocar las necesidades reales de los clientes a las diversas actividades
realizadas por Cooprinsem. Además, mencionaban que es una buena instancia para ellos poder evaluar
los canales de comunicación de la cooperativa hasta ahora.
Finalmente, se pudo observar que los proveedores mantienen un contacto directo con las jefaturas de cada
sucursal, siendo esto de gran relevancia a la hora de escoger intermediarios para la realización de la
encuesta a los mismos.
64
4.2 ETAPA N°2: IDENTIFICACIÓN Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS PARA LA DETERMINACIÓN DE IMAGEN DE
MARCA
a) Determinación del método de obtención de datos
La encuesta es una herramienta de fácil aplicación y de análisis relativamente sencillo. Los datos que se
obtienen son confiables porque las respuestas se limitan a alternativas planteadas. Es una herramienta
que ofrece confidencialidad a los encuestados, lo que hace más probable que las respuestas de estos sean
sinceras. Es por lo anterior que diversos estudios de imagen lo utilizan para medir la percepción de los
encuestados acerca de la misma. Por las razones mencionadas es que se opta por la utilización de la
encuesta como método de obtención de datos.
b) Diseño de formulario de recopilación de datos
Las encuestas que se desarrollaron tuvieron dos dimensiones principales, la imagen de marca y el proceso
comunicacional de la empresa. Ambos se desarrollaron tomando en cuentas los componentes cognoscitivo
y afectivo del modelo de respuesta de comportamiento de Kinnear y Taylor (2005), e ítems para medir
imagen de marca propuestos por Aaker (1996), Martínez (2004) y Wu (2014) (Véase Tabla N°2.2).
Las tres encuestas poseen preguntas que se responden con la escala de Likert en dos de sus formas
“Totalmente en desacuerdo a Totalmente de acuerdo” y “Nunca a Siempre”, además posen alternativas de
selección múltiple y preguntas de respuesta dicotómica.
b.1) Cuestionario para clientes y socios
El cuestionario para clientes y socios consta de 16 afirmaciones y 12 preguntas, donde las tres primeras
preguntas antes de comenzar el cuestionario, además de las preguntas N°24 y N°27 tienen la finalidad de
contribuir a una tabulación más detallada y caracterizar al cliente de la empresa. Es importante mencionar
que la pregunta N°24 permite estratificar a los clientes acorde a sus niveles de compra, acorde a las
categorías establecidas en la etapa N°1, lo que permitirá poder realizar un análisis más detallado
posteriormente.
b.2) Cuestionario para trabajadores.
Esta encuesta posee 21 preguntas, de las cuales 20 se responden bajo la escala de Likert y una es de
selección múltiple.
b.3) Cuestionario para proveedores
El cuestionario consta de 21 afirmaciones que se responden bajo la escala de Likert y 3 preguntas son de
selección múltiple, al igual que en el cuestionario para clientes, la primera pregunta previa al cuestionario
y la pregunta N° 24, tienen la finalidad de contribuir a una tabulación más detallada ya que al igual que en
65
el caso de los clientes, la pregunta N° 24 permite estratificar a los proveedores acorde a sus niveles de
venta.
c) Validación de formularios
En una primera instancia para validar y retroalimentar las encuestas realizadas, se realizó un Focus Group
(ver anexo B) el viernes 1 de septiembre de 2017, en dependencias de la Universidad Austral de Chile,
sede Puerto Montt y tuvo una duración aproximada de 45 minutos. Este Focus Group contó con la presencia
de 5 profesores, Sra. Gabriela Manoli y Sr. Ulises Alarcón profesores de la escuela de Ingeniería Civil
Industrial, Sra. Jenny Pulgar Y Sr. Iván Machuca, profesores de la escuela de Ingeniería Comercial y la
Sra. Valeska Mena, profesora de la escuela de Ingeniería en Información y Control de Gestión.
Los resultados del Focus Group fueron positivos, se apoyó el número de preguntas y se sugirió agregar
preguntas que determinen el proceso comunicacional que tienen los stakeholders con la empresa, en pos
de la realización del plan comunicacional y agregar algunas preguntas filtro para obtener un mejor análisis.
También se sugirió tomar en especial consideración la percepción de los stakeholders externos a la
organización (clientes y proveedores) y hacer una evaluación detallada de los mismos. Finalmente, se
dieron recomendaciones para abarcar la creación del plan comunicacional para la empresa.
Posterior al Focus Group se presentó la encuesta al Subgerente de Informática y Estudios de Cooprinsem,
Sr. Carlos Lizana, el cual consideró pequeñas modificaciones de redacción y se validaron para una
oportuna distribución.
Para validar la encuesta de clientes, que es la encuesta más larga se realizó una prueba piloto durante la
tercera semana de septiembre, en las sucursales de Osorno y Puerto Varas, que son las sucursales que
representan la mayor participación en ventas de la región, logrando realizar 35 encuestas. Los resultados
obtenidos en esta aplicación se adecuaron a los resultados esperados y las personas no tuvieron problema
para responder, cumpliéndose así los objetivos propuestos en la investigación.
De esta manera las encuestas finales para clientes, trabajadores y proveedores se presentan a
continuación en las Figura N°4.1, Figura N°4.2 y Figura N°4.3 respectivamente
66
Estimado(a) cliente: Cooprinsem le saluda atentamente y aprovecha de mencionar que, en su compromiso con la
mejora continua, requiere información respecto a la imagen de su marca. Se agradece marcar con una (X) la
opción seleccionada. Este cuestionario es totalmente anónimo y de análisis reservado.
¿Es socio? Rango de edad
_____ SÍ _____ NO _____ Menor a 30 años _____ 30 a 50 años _______ Más de 50 años
¿Usted decide la compra?
____ SÍ _____ NO _____A VECES.
Parte I: Imagen de marca
15) La estimación de sus compras mensuales en Cooprinsem ascienden a:
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Me es
indiferente
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
1 Cooprinsem es líder del sector.
2 Cooprinsem es un aporte a la comunidad.
3 Cooprinsem se preocupa del cuidado y preservación del medio ambiente.
4 Cooprinsem es una empresa innovadora.
5 Cooprinsem vende productos de calidad.
6 Cooprinsem es influyente en el mundo del Agro.
7 Como cliente me siento valorado por Cooprinsem.
8 La empresa Cooprinsem es confiable.
9 Cooprinsem me ofrece servicios técnicos de calidad.
10 La sucursal donde compro me ofrece un trato ameno.
SI NO TAL VEZ
11 ¿Es usted fiel a Cooprinsem?
12 ¿Considera que Cooprinsem es una marca cercana?
13 ¿Es Cooprinsem su principal proveedor?
14 ¿Le agradan los colores de Cooprinsem?
Menos de $100.000. Entre $100.000 Y
$500.000.
Entre $500.000 y
$4.000.0000.
Entre $4.000.000 y
$15.000.000.
Más de
$15.000.000.
67
Parte II: Aspectos comunicacionales
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Me es
indiferente
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
16 Los productos que necesito siempre están disponibles.
17 Cooprinsem necesita más publicidad.
18 La empresa posee un rápido nivel de respuesta ante problemas.
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
19 Asisto a las actividades y eventos organizados por Cooprinsem.
20 Utilizo las redes sociales de Cooprinsem.
21 Utilizo la página web de Cooprinsem.
SI NO TAL VEZ
22 ¿Sabía usted que Cooprinsem posee más de 20 áreas de actividad además de farmacia?
23 ¿Le gustaría poder comprar on-line?
24 ¿Recomienda Cooprinsem a sus conocidos?
25) ¿Cómo se informa acerca de los productos o servicios que utiliza?
Radio Televisión Internet Boca a boca
(Recomendaciones)
Redes
sociales
Internet Revistas Otro. En este caso,
cual:
26) ¿Cómo se entera de las actividades y comunicaciones de Cooprinsem?:
Radio Televisión Correo
electrónico
Diarios Redes
sociales
Página
Web
Boca a
boca
Otro. En este caso, cual:
27) ¿En qué sucursal compra usted habitualmente? ________________________________________
Figura N° 4.1: Cuestionario aplicado a clientes.
Fuente: Elaboración propia.
68
Estimado (a): Cooprinsem le saluda atentamente y aprovecha de mencionar que, en su compromiso con la
mejora continua, requiere información respecto a la imagen de su marca. Se agradece marcar con una (X) la
opción seleccionada. Este cuestionario es totalmente anónimo y de análisis reservado.
Parte I: Imagen de marca.
Parte II: Aspectos comunicacionales
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Me es
indiferente
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
1 Cooprinsem es líder del sector.
2 La empresa Cooprinsem es confiable
3 Cooprinsem trabaja la responsabilidad social empresarial.
4 Cooprinsem se preocupa del cuidado y preservación del medio ambiente.
5 Cooprinsem se orienta a la comercialización de bienes y servicios de calidad.
6 La marca Cooprinsem es influyente en el mundo del Agro.
7 La empresa posee excelentes recursos técnicos.
8 Los colores de la marca Cooprinsem son de mi agrado.
9 Cooprinsem valora a sus trabajadores.
10 La marca Cooprinsem es cercana.
11 Me gusta trabajar en Cooprinsem.
12 Cooprinsem desarrolla un comportamiento ético.
13 Cooprinsem es una empresa innovadora.
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Me es
indiferente
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
14 Cooprinsem necesita más publicidad
15 Los canales de comunicación de Cooprinsem son eficaces.
16 La empresa posee un rápido nivel de respuesta ante problemas
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
17 Utilizo las redes sociales de Cooprinsem.
18 Utilizo la página web de Cooprinsem.
69
19) ¿Cuáles son los principales canales de comunicación de Cooprinsem con su personal?
20) ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente dentro de Cooprinsem?
Pésima Mala Regular Buena Excelente
21) ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente de Cooprinsem hacia el público?
Pésima Mala Regular Buena Excelente
Figura N° 4.2: Cuestionario trabajadores Cooprinsem.
Fuente: Elaboración propia.
Correo electrónico Teléfono Redes
sociales
Página Web Boca a boca Rumores Otro
70
Estimado proveedor: Cooprinsem le saluda atentamente y aprovecha de mencionar que, en su compromiso con
la mejora continua, requiere información respecto a la imagen de su marca. Se agradece marcar con una (X) la
opción seleccionada. Este cuestionario es totalmente anónimo y de análisis reservado.
Pertenezco: _____ Área comercial _____ Distribución _____ Otra
Parte I: Imagen de marca
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
1 Cooprinsem es líder del sector.
2 La empresa Cooprinsem es confiable.
3 Cooprinsem trabaja la responsabilidad social empresarial.
4 Cooprinsem se preocupa del cuidado y preservación del medio ambiente.
5 Cooprinsem desarrolla un comportamiento ético.
6 Cooprinsem es uno de mis principales clientes.
7 La marca Cooprinsem es influyente en el mundo del Agro.
8 Su relación con Cooprinsem le ofrece perspectivas de crecimiento en ventas
9 La marca Cooprinsem es cercana.
10 Cooprinsem es una empresa innovadora
11 Los colores de la marca Cooprinsem son de mi agrado.
12 La empresa posee excelentes recursos técnicos.
13 La eficacia y trato con la contraparte es adecuada.
14 La atención en las sucursales para entrega de productos es adecuada.
15) La estimación de sus ventas mensuales a Cooprinsem ascienden a:
Menos de $2.000.000 Entre $2.000.000 Y
$10.000.000
Entre $10.000.000 y
$40.000.000
Entre $40.000.000 y
$100.000.000
Mas de $100.000.000
71
Parte II: Aspectos comunicacionales
23) ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente con Cooprinsem?
24) Me entero de las comunicaciones y actividades de Cooprinsem a través de:
Radio Televisión Correo
electrónico
Diarios Redes
sociales
Página
Web
Revistas Teléfono Otro. En este caso,
cual:
Figura N° 4.3: Cuestionario proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
16 Es difícil contactarse con Cooprinsem.
17 Cooprinsem necesita más publicidad.
18 La empresa posee un rápido nivel de respuesta ante problemas
19 Existen devoluciones/ anulaciones con frecuencia.
20 El merchandising de su empresa es bien utilizado por Cooprinsem.
Nunca Casi nunca A veces Casi
siempre
Siempre
21 Utilizo la página web de Cooprinsem
22 Utilizo las redes sociales de Cooprinsem.
Pésima Mala Regular Buena Excelente
72
d) Proceso de muestreo, tamaño de la muestra y aplicación de la encuesta.
Acorde a la recopilación de datos obtenidos en la etapa N°1, acerca de los tipos y cantidad de stakeholders
de Cooprinsem se procedió, acorde a la Figura N°3.3 presentada en el diseño metodológico, al cálculo del
tamaño de la muestra.
d.1) Clientes y socios: la cooperativa cuenta con 24000 clientes (incluyendo en esta cantidad a los socios,
que son 444.). De esta forma se obtuvo el tamaño de la muestra con las siguientes variables:
𝒏 = 𝑵 ∗ 𝒁∝
𝟐 ∗ 𝒑 ∗ 𝒒
𝒅𝟐 ∗ (𝑵 − 𝟏) + 𝒁∝𝟐 ∗ 𝒒 ∗ 𝒑
n: incógnita
N: 24.000 [clientes]
p: 0.5
q: 0.5
Z: Nivel de confianza del 95%, donde z es 1.96, de acorde a la tabla de distribución normal;
d: 5%
𝑛 = 24.000 ∗ 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
0.052 ∗ (24.000 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5= 𝟑𝟕𝟖
Como se aprecia en la ecuación anterior, se determinó que son 378 clientes a los que se les debe aplicar
la encuesta.
d.2) Trabajadores: Cooprinsem cuenta con una fuerza laboral de 650 trabajadores, reemplazando las
siguientes variables en la fórmula 3.1, se obtiene:
n: incógnita
N: 650 [funcionarios]
p: 0.5
q: 0.5
Z: Nivel de confianza del 95%, donde z es 1.96, acorde a la tabla de distribución normal;
d: 5%
𝑛 = 650 ∗ 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
0.052 ∗ (650 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5= 𝟐𝟒𝟐
La cantidad de trabajadores a encuestar es: 242.
73
d.3) Proveedores: Cooprinsem cuenta con 360 proveedores de insumos para ventas, con las siguientes
variables y reemplazándolas en la fórmula 3.1, se obtiene:
n: incógnita
N: 360 [proveedores]
p: 0.5
q: 0.5
Z: Nivel de confianza del 95%, donde z es 1.96, acorde a la tabla de distribución normal;
d: 5%
𝑛 = 360 ∗ 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
0.052 ∗ (360 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5= 𝟏𝟖𝟔
Con lo anterior se determinó que 186 encuestas a proveedores corresponden al “n” representativo para el
estudio.
Teniendo la cantidad de encuestas a realizar, se procedió a aplicarlas:
Para el caso de las encuestas a clientes y socios, el Subgerente de informática y estudios decidió
distribuirlas a los jefes de todas las sucursales, desde Chimbarongo a Ancud, informándoles el propósito y
relevancia del estudio para que fuesen aplicadas durante la última semana de septiembre hasta fines de la
cuarta semana de octubre. Los vendedores de mesón fueron los encargados de aplicar las encuestas a
clientes y socios, por lo que la forma de muestreo en este caso fue el muestreo por conveniencia.
Aún con el tiempo que fue destinado para la respuesta de clientes, no se logró el n muestral de 378 clientes.
No obstante, fue posible recolectar un total de 265 encuestas, que equivalen a una confianza del 90 por
ciento, con un error del 5 por ciento. Es válido mencionar que, la falta de respuesta se debió principalmente
a que los clientes declaraban que no disponían del tiempo suficiente para responder la encuesta.
Para el caso de proveedores, la encuesta fue distribuida también por el Subgerente de informática y
estudios a los jefes y encargados de logística quienes fueron los responsables de aplicar el instrumento ya
que son los que tienen contacto y relación directa con los proveedores. Al igual que en el caso de los
clientes, la encuesta fue aplicada entre la última semana de septiembre y la cuarta semana de octubre, y
el muestreo que se aplica dada las características mencionadas, es el por conveniencia. El total de
encuestas recibidas fueron sólo 24, muy lejos del n propuesto de 176, lo anterior bajó considerablemente
el nivel de confianza, llegando sólo a un 38 por ciento con un porcentaje de error del 5 por ciento. Aunque
se obtuvo un muy bajo nivel de respuesta por parte de los proveedores, se consideró pertinente trabajar
con la muestra obtenida ya que son los únicos datos disponibles para análisis y servirán de igual modo
para tener una base ante futuros estudios.
74
Las encuestas realizadas a los trabajadores fueron distribuidas por el Jefe de Recursos Humanos, Sr.
Alejandro Benavides, a los trabajadores de la empresa durante la última semana de septiembre y la
segunda semana de octubre. Cabe mencionar que el tipo de muestreo utilizado en este caso fue el
muestreo por juicio ya que, se seleccionaron intencionalmente de la planilla de trabajadores, funcionarios
que tengan mandos altos medios y bajos, para así poder comparar las respuestas de los diferentes
trabajadores y evitar que solo un tipo de estos responda.
Es válido mencionar que, la empresa comprendió la importancia del estudio por lo que no hubo problema
en ayudar a la distribución de las encuestas, comprendiendo que la distribución geográfica de la empresa
no permite a la estudiante realizar las mismas presencialmente en cada sucursal. Por lo anterior, se
lograron recolectar 250 encuestas, cifra mayor al n muestral calculado (242), así se obtiene un 95 por ciento
de confianza con un 5 por ciento de error.
e) Obtención y tabulación de datos
Una vez obtenidas las respuestas del instrumento cuantitativo, se procedió a codificarlos e ingresarlos a
una planilla Excel de una forma ordenada y sistemática. Este documento se entrega en el cd del proyecto
y lleva por nombre “Encuesta imagen de marca Cooprinsem 2017” y consta de 8 hojas,
➢ Las primeras hojas presentan el libro de códigos y las respuestas codificadas respecto a las tres
encuestas realizadas a clientes, proveedores y trabajadores respectivamente.
➢ En las siguientes hojas se presentan la tabulación y procesamiento de todos los componentes de
las dos dimensiones analizadas (frecuencias acumuladas, porcentajes y gráficos) de un modo
general por parte de los stakeholders.
➢ Las ultimas hojas presentan la tabulación segmentada (por cada categoría de stakeholder, como
fue propuesto en el apartado anterior) con los gráficos y tablas correspondientes a cada variable
analizada, además en las hojas se determinan los rangos correspondientes para cada ítem y a
nivel general de cada encuesta.
4.3 ETAPA N°3: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
a) Análisis e integración de datos, a través de la información obtenida con el instrumento de
medición.
a.1) Análisis a nivel general de todos los stakeholders
Como fue descrito en el diseño metodológico, en esta actividad se analizan los resultados obtenidos a nivel
general de los encuestados respecto a su percepción de la imagen de marca de Cooprinsem, en base a
75
los componentes que poseían en común (liderazgo, confiabilidad, responsabilidad social empresarial,
medio ambiente e innovación). La tabla N°4.2 presentada a continuación expone los principales resultados
en relación con cada afirmación presentada.
Tabla N° 4.2: Resultados variable imagen de marca general.
Fuente: Elaboración propia.
Ante los resultados expuestos se hace notar que, en todas las afirmaciones se obtiene más de un 70 por
ciento entre la selección de las opciones algo y muy de acuerdo, lo que hace presumir una buena
apreciación de la imagen por parte de los encuestados. No obstante, hubo dos afirmaciones cuyas
desviaciones estándar fueron superiores a las demás, lo que indica una mayor dispersión en los datos,
éstas son “Cooprinsem se preocupa por el cuidado y protección del medio ambiente” y “Cooprinsem es una
empresa innovadora”. La primera muestra que un 18 por ciento de los encuestados se manifiesta
indiferente mientras que el restante 10 por ciento indicó estar en muy o algo en desacuerdo. Por su parte
la afirmación que hace referencia a la innovación obtiene un 16 por ciento de encuestados que se
manifiestan indiferentes, y el restante nueve por ciento señala estar muy o en desacuerdo.
Para poder establecer la percepción a nivel general y por cada afirmación, se calcularon los valores
sumados de cada afirmación y se les asignó el rango correspondiente, según lo calculado con anterioridad
en las tablas N°3.3 y N°3.4 los resultados de estos se plasman en la tabla N°4.3.
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
1 Cooprinsem es líder
del sector.
1% 4% 6% 40% 48%
2 Cooprinsem trabaja la
responsabilidad social
empresarial.
1% 4% 8% 39% 49%
3 Cooprinsem se
preocupa del cuidado
y preservación del
medio ambiente.
2% 8% 18% 39% 33%
4 La empresa
Cooprinsem es
innovadora
3% 6% 16% 36% 38%
5 Cooprinsem es
influyente en el mundo
Agro
0% 2% 4% 28% 66%
6 La empresa
Cooprinsem es
confiable.
1% 2% 1% 26% 69%
76
Tabla N° 4.3: Determinación rangos de variable imagen de marca por parte de los stakeholders.
AFIRMACIÓN VALOR SUMADO
RANGO
1 2307 Favorable
2 2273 Favorable
3 2086 Favorable
4 2141 Favorable
5 2454 Favorable
6 2483 Favorable
TOTAL 13744 Favorable
Fuente: Elaboración propia.
La tabla N° 4.3 muestra que los stakeholders de la empresa presentan una percepción favorable de la
imagen de marca en general y las variables que la componen, lo que es un buen indicador para la empresa,
la que a priori es vista por los stakeholder como una empresa líder, confiable, con responsabilidad social
empresarial, influyente en el rubro y que innova. No obstante, dado que cada tipo de stakeholders posee
diferentes aristas que componen la imagen de la cooperativa y considerando que esta escala es sumada
y puede no representar una tendencia absoluta para cada grupo de interés, se realiza el análisis
correspondiente a cada uno y sus categorías correspondientes. Lo anterior, con el fin de identificar factores
claves ante posibles propuestas o estrategias
a.2) Análisis clientes
La primera parte del cuestionario realizado a los clientes cumple el propósito de caracterizar al tipo de
cliente de la cooperativa.
Pregunta N°1: ¿Es usted socio de Cooprinsem?
NO76%
SI24%
¿Es socio de Cooprinsem?
NO SI
Figura N° 4.4: Respuestas pregunta N°1, clientes.
Fuente: Elaboración propia.
77
De los 265 clientes encuestados un 24 por ciento, equivalente a 63 personas, se identifican como socios
de la cooperativa mientras que el restante 76 por ciento (202 personas) son sólo clientes sin ningún tipo de
afiliación con la empresa. Lo anterior otorga un peso específico a las respuestas ya que, de por medio no
existe un deber ni compromiso con la empresa.
Pregunta N°2: ¿Cuál es su rango de edad?
De los clientes encuestados, sólo el ocho por ciento es menor a 30 años, mientras que el resto de los
encuestados comparten en partes iguales el porcentaje que los clasifica en los rangos mayor a 50 años y
entre 30 y 50 años.
Pregunta N°3: ¿Usted decide la compra?
Menor a 30 años8%
30 a 50 años46%
Mayor a 50 años46%
Edad encuestados
A VECES9%
NO1%
SI90%
¿Usted decide la compra?
A VECES NO SI
Figura N° 4.5: Respuestas pregunta N°2, clientes.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 4.6: Respuestas pregunta N°3, clientes.
Fuente: Elaboración propia.
78
Con respecto a la decisión de compra, se observa que la gran mayoría de los encuestados (90 por ciento)
decide la compra que realiza sin actuar como intermediario. A su vez, el nueve por ciento reconoce que
decide la compra a veces y tan sólo un uno por ciento es enviado a comprar sin participar en el proceso de
decisión. Los resultados de esta pregunta también agregan un valor a los resultados posteriores ya que,
como se mencionó anteriormente, la gran mayoría decide la compra lo que indica que los clientes compran
en Cooprinsem por propia voluntad y crean así, su propia imagen de la cooperativa en cada compra.
Pregunta N°4: ¿En cuánto estima sus comprar mensuales?
Para realizar el posterior análisis, que contrasta las opiniones por niveles de compra, es necesario conocer
las categorías a las que cada cliente pertenece. La categoría C se compone de compras menores a
$500.000 y según lo que expone la figura N°4.7, un 34 por ciento de los clientes encuestados estima sus
compras dentro de este rango. La categoría B se conforma por clientes que compran entre $500.000 y 15
millones de pesos y de los encuestados, un 43 por ciento consideran que sus compras mensuales se
encuentran en este rango clasificatorio. Por último, se encuentra la categoría A, que está conformada por
las compras mensuales mayores a 15 millones de pesos y los clientes que estiman sus compras en esta
categoría corresponden a un 23 por ciento de los encuestados.
Más de 15 millones
23%
Entre $500.000 y 15
millones43%
Menos de $500.000
34%
¿En cuánto estima sus compras mensuales en Cooprinsem?
Figura N° 4.7: Respuestas pregunta N°4, clientes.
Fuente: Elaboración propia.
79
Pregunta N°5: ¿En qué sucursal compra usted habitualmente?
Tabla N° 4.4: Respuestas pregunta N°5, clientes.
SUCURSAL CANTIDAD
RESPUESTAS
%
Ancud 9 3%
Frutillar 1 0,4%
Futrono 8 3%
Los Ángeles 28 11%
Los Muermos 1 0,4%
Osorno 75 28%
Puerto Montt 11 4%
Puerto Varas 23 9%
Purranque 22 8%
Rio Bueno 49 19%
Temuco 37 14%
TOTAL 264 100%
Fuente: Elaboración propia.
Del total de encuestados, la tabla N°4.4 evidencia que el 28 por ciento de los encuestados compra
habitualmente en la ciudad de Osorno, un 19 por ciento lo hace en Río Bueno, un 14 por ciento en Temuco
y un 11 por ciento en Los Ángeles, siguiéndole las otras sucursales con porcentajes menores a diez por
ciento. Es válido mencionar que, el bajo nivel de respuestas en algunas sucursales se dio debido a que los
vendedores de mesón no tuvieron oportunidad ni tiempo de aplicar las encuestas y, además, hubo poca
disposición de la gente a responder.
Posterior a estas preguntas se comienza con el cuestionario formal, que, en su primera parte plantea la
dimensión imagen de marca. Lo anterior tiene el propósito de observar la percepción de los clientes acerca
de la imagen de marca de la empresa y los componentes que la forman. Los resultados han sido tabulados
en la Tabla N°4.5 que se expone a continuación, mientras que el detalle de las respuestas se presenta en
el Excel adjunto en este trabajo, en la pestaña llamada: “Respuesta clientes”
80
Tabla N° 4.5: Respuestas de clientes para la dimensión imagen de marca.
Afirmaciones medidas bajo la
escala de Likert
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Me es
indiferente
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
1 Cooprinsem es líder del sector. 1% 3% 10% 38% 48%
2 Cooprinsem es un aporte a la
comunidad.
0% 1% 6% 31% 62%
3 Cooprinsem se preocupa del
cuidado y preservación del medio
ambiente.
1% 2% 25% 32% 40%
4 Cooprinsem es una empresa
innovadora.
1% 2% 11% 33% 52%
5 Cooprinsem vende productos de
calidad.
0% 0% 2% 19% 79%
6 Cooprinsem es influyente en el
mundo del Agro.
0% 2% 5% 30% 63%
7 Como cliente me siento valorado
por Cooprinsem.
3% 2% 6% 29% 59%
8 La empresa Cooprinsem es
confiable
1% 2% 2% 18% 77%
9 Cooprinsem me ofrece servicios
técnicos de calidad.
1% 0% 12% 40% 47%
10 La sucursal donde compro me
ofrece un trato ameno.
1% 0% 1% 11% 87%
Preguntas de escala dicotómica SI NO TAL VEZ
11 ¿Es usted fiel a Cooprinsem? 55% 25% 20%
12 ¿Considera que Cooprinsem es una marca cercana? 84% 4% 12%
13 ¿Es Cooprinsem su principal proveedor? 53% 37% 10%
14 ¿Le agradan los colores de Cooprinsem? 77% 5% 18%
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede apreciar en la Tabla N°4.5, ante la primera afirmación “Cooprinsem es líder sector”, la
mayoría de los clientes (86 por ciento) se manifiesta de acuerdo o muy de acuerdo, mientras que sólo el
cuatro por ciento se declara muy en desacuerdo o en desacuerdo. La segunda aseveración “Cooprinsem
es un aporte a la comunidad”, sigue la tendencia de la primera en cuanto a resultados, donde el 93 por
ciento de los encuestados se da a conocer de acuerdo o muy de acuerdo.
La tercera afirmación, presenta respuestas más variadas y se observa que un 25 por ciento de los clientes
encuestados, se declaran indiferentes ante la afirmación “Cooprinsem se preocupa del cuidado y
preservación del medio ambiente”, mientras que un 40 por ciento se muestra muy de acuerdo ante la
81
misma. Con respecto a la variable innovación, más de la mitad de los encuestados (52 por ciento) está muy
de acuerdo con la aserción “Cooprinsem es una empresa innovadora”, a esto le sigue un 33 por ciento se
declara de acuerdo y un 11 por ciento quienes optaron por permanecer indiferentes.
La quinta afirmación, “Cooprinsem vende productos de calidad” obtiene uno de los mayores porcentajes
de aprobación por parte de los clientes encuestados ya que, el 98 por ciento de ellos manifiesta que está
de acuerdo o muy de acuerdo con ella. Un caso similar sucede con la sexta afirmación, ya que el 93 por
ciento de los encuestados piensa que Cooprinsem es una empresa influyente en el mundo del Agro.
Ante la afirmación “Como cliente me siento valorado por Cooprinsem”, el 59 por ciento se declara muy de
acuerdo, un 29 por ciento se muestra de acuerdo y sólo un tres por ciento está muy en desacuerdo. Con
respecto a la confiabilidad de la empresa, el 95 por ciento de los clientes piensa que Cooprinsem es una
empresa confiable.
Pasando a los aspectos técnicos, el 87 por ciento de los clientes encuestados señala estar de acuerdo ante
la aseveración “Cooprinsem me ofrece servicios técnicos de calidad”, mientras que un 12 por ciento opta
por la opción neutra. Referente al trato ameno otorgado en las sucursales, el 87 por ciento cree firmemente
que se les da un trato ameno cada vez que van a comprar por lo que indican estar muy de acuerdo, a su
vez y también otorgándole una calificación favorable, se encuentra un 11 por ciento quienes se inclinan por
la opción algo de acuerdo.
En cuanto a las preguntas dicotómicas, se observa que, respecto a la fidelidad de marca, un 25 por ciento
considera no ser fiel a la cooperativa, un 55 por ciento le otorga su fidelidad a la empresa y un 20 por ciento
opta por la respuesta neutra. Con una tendencia similar de respuesta se encuentra la pregunta ¿Es
Cooprinsem su principal proveedor?, donde el 37 por ciento no considera a la empresa como su principal
proveedor, mientras que el 53 por ciento si considera a la cooperativa como su principal abastecedor.
Para la pregunta número doce, el 84 por ciento de los encuestados, si cree que Cooprinsem es una marca
cercana y los que creen lo contrario se ven reflejados en un cuatro por ciento. Por último, la pregunta ¿Le
agradan los colores de Cooprinsem?, es contestada afirmativamente en un 77 por ciento, mientras que 18
por ciento prefiere optar por la alternativa neutra y sólo un cinco por ciento no cree que los colores de la
empresa son los adecuados.
En resumen, se obtuvo una percepción favorable de la imagen de marca por parte de los clientes de la
cooperativa. En la Tabla N°4.6 se puede apreciar que la dimensión imagen de marca obtuvo un total
sumado de 11804, lo que clasifica a la percepción de la imagen de marca como favorable. Es necesario
mencionar que en esta sumatoria se consideraron sólo las diez primeras afirmaciones que son las medidas
en una escala de Likert. Como se puede ver en la Tabla N°4.6, todas las afirmaciones están dentro de un
rango favorable, lo que quiere decir que los clientes ven a Cooprinsem como una empresa líder, con
responsabilidad social, que se preocupa del cuidado del medio ambiente, con influencia en el rubro,
confiable, que les otorga un buen trato, los valora y les ofrece productos y servicios técnicos de calidad. Lo
82
anterior, habla de un buen desempeño de la empresa y articula muy bien lo que la empresa quiere transmitir
con lo que los clientes perciben.
Tabla N° 4.6: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los clientes.
Fuente: Elaboración propia.
Las preguntas dicotómicas en general, recalcan la cercanía que siente la gente de la empresa y dejan
abierta la opción de mejora en cuanto a la fidelización de clientes y ofrecer toda la gama de productos al
momento que el cliente realiza la compra, para que logre convertirse en su principal proveedor.
En concordancia con el diseño metodológico y lo propuesto para el análisis de datos, se realizó el contraste
de los puntajes y rangos obtenidos en los diferentes tipos de clientes, con el fin de apreciar si existen
diferencias significativas entre los mismos. Los criterios para realizar el contraste mencionado fueron la
clasificación de clientes por niveles de compra y su clasificación por rango etario.
Como se expone en la Tabla N°4.7, los resultados para la percepción de imagen de marca para la primera
clasificación (por niveles de compra) son, en los tres casos, positivas. A su vez, cada ítem que compone
dicha dimensión fue clasificado como favorable (acorde a los rangos calculados y establecidos para cada
categoría) por parte de los clientes de todas las categorías, lo que le otorga una fortaleza importante a la
empresa.
Un caso similar al anterior se obtiene al comparar los rangos que conforman las respuestas de los clientes
en sus distintos rangos de edad, éstos en todas las categorías poseen una percepción favorable ante la
imagen de marca de Cooprinsem y todos los componentes que la forman. El detalle de las sumas
correspondientes se presenta en la tabla n°4.8.
Afirmación Valor sumado Rango
1 1141 Favorable
2 1202 Favorable
3 1058 Favorable
4 1151 Favorable
5 1260 Favorable
6 1197 Favorable
7 1163 Favorable
8 1245 Favorable
9 1121 Favorable
10 1266 Favorable
Total Variable 11804 Favorable
83
Tabla N° 4.7: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los clientes, acorde a sus niveles de compra.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 4.8: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los clientes,
acorde a su rango etario.
Fuente: Elaboración propia.
Afirmación Categoría
A
Total
sumado
Rango Categoría
B
Total
sumado
Rango Categoría
C
Total
sumado
Rango
1
Mayo
r a 1
5 m
illo
nes
260 Favorable
En
tre
$500
.00
0 y
15 m
illo
nes
503 Favorable
Men
or
a $
500.0
00
373 Favorable
2 268 Favorable 530 Favorable 399 Favorable
3 238 Favorable 463 Favorable 352 Favorable
4 254 Favorable 515 Favorable 377 Favorable
5 289 Favorable 549 Favorable 417 Favorable
6 268 Favorable 534 Favorable 390 Favorable
7 267 Favorable 516 Favorable 375 Favorable
8 283 Favorable 544 Favorable 413 Favorable
9 258 Favorable 494 Favorable 364 Favorable
10 288 Favorable 549 Favorable 424 Favorable
Total
Variable
2673 Favorable 5197 Favorable 3884 Favorable
Afirmación Categoría
A
Total
sumado
Rango Categoría
B
Total
sumado
Rango Categoría
C
Total
sumado
Rango
1
Men
or
a 3
0 a
ño
s
83 Favorable
En
tre 3
0 y
50 a
ño
s
514 Favorable M
ayo
r a 5
0 a
ño
s
544 Favorable
2 96 Favorable 542 Favorable 564 Favorable
3 81 Favorable 463 Favorable 514 Favorable
4 88 Favorable 520 Favorable 543 Favorable
5 102 Favorable 571 Favorable 587 Favorable
6 97 Favorable 543 Favorable 557 Favorable
7 92 Favorable 529 Favorable 542 Favorable
8 101 Favorable 563 Favorable 581 Favorable
9 92 Favorable 509 Favorable 520 Favorable
10 100 Favorable 571 Favorable 595 Favorable
Total
Variable
932 Favorable 5325 Favorable 5547 Favorable
84
Los resultados anteriores muestran que, independiente del criterio utilizado y la categoría en que se
encuentre el cliente, la percepción acerca de la imagen de marca de Cooprinsem es la misma (para este
caso, favorable) y con lo que respecta a los ítems que conformaban la dimensión imagen de marca, en
ningún caso presentaron grandes diferencias.
Para la segunda parte del cuestionario se tomó en cuenta la dimensión comunicacional y los aspectos que
la componen, para descubrir como el público de Cooprinsem evalúa la comunicación existente en sus
diferentes formas y que opinan sobre opciones acerca de las mismas. Lo anterior se resume en la Tabla
N°4.9.
Tabla N° 4.9: Respuestas de clientes para la variable aspectos comunicacionales.
Fuente: Elaboración propia.
Como se aprecia en la Tabla N°4.9, ante la afirmación “Los productos que necesito siempre están
disponibles” un 79 por ciento de los encuestados considera estar muy de acuerdo y algo de acuerdo,
mientras que el 18 por ciento se manifiesta en desacuerdo o muy en desacuerdo. Para establecer el estado
de esta afirmación se calculó su total sumado, el cual arrojó un puntaje de 1020, lo que según la tabla N°3.5
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Me es
indiferente
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
16 Los productos que necesito
siempre están disponibles.
5% 13% 4% 50% 29%
17 Cooprinsem necesita más
publicidad
3% 5% 22% 38% 32%
18 La empresa posee un rápido
nivel de respuesta ante
problemas
4% 6% 26% 32% 32%
Nunca Casi nunca A veces Casi
siempre
Siempre
19 Asisto a las actividades y
eventos organizados por
Cooprinsem.
23% 14% 26% 24% 13%
20 Utilizo las redes sociales de
Cooprinsem
41% 17% 22% 13% 7%
21 Utilizo la página web de
Cooprinsem
42% 16% 29% 8% 6%
SI NO TAL VEZ
22 ¿Sabía usted que Cooprinsem posee más de 20 áreas de
actividad además de farmacia?
48% 42% 10%
23 ¿Le gustaría poder comprar on-line? 43% 33% 24%
24 ¿Recomienda Cooprinsem a sus conocidos? 87% 4% 9%
85
lo clasifica en un rango favorable. Por su parte ante la afirmación sobre necesidad de publicidad de la
empresa, más de la mitad de los clientes (70 por ciento) se declaran de muy de acuerdo o de acuerdo y, a
su vez, el 22 por ciento se mantiene indiferente. El estado de esta afirmación se estableció en un rango
medio a mejorar, eso indica la tabla N°3.6, dado que su suma fue de 1030. Con respecto a la rapidez de
respuesta de la empresa ante un problema, el 32 por ciento cree que Cooprinsem responde con rapidez
frente a estos, frente a un 26 por ciento que se declara indiferente al respecto. Este último ítem también es
clasificado en un rango favorable según la tabla N°3.5, dado que al realizar la suma de sus puntuaciones
obtenidas se obtiene un total de 1020.
Referente a las frecuencias ante ciertas afirmaciones, se rescata que con respecto a la asistencia a los
eventos realizados por Cooprinsem, existe un porcentaje similar (37 por ciento) entre quienes asisten con
frecuencia y quienes no lo hacen. El área digital desarrollada por la empresa, página web y redes sociales
demuestra un poco o nulo uso por parte de los usuarios llegando en ambos a un porcentaje de 58 por
ciento, mientras que el uso esporádico se manifiesta en un 22 por ciento en el caso de las redes sociales
y un 29 por ciento para página web.
Los dos primeros ítems con puntuación dicotómica presentan variabilidad en las respuestas ya que, con
respecto a la pregunta ¿Sabía usted que Cooprinsem posee más de 20 áreas de actividad además de
farmacia?, el 48 por ciento de los consumidores dice si conocer estas áreas de desempeño, mientras que
un 42 por ciento declara lo contrario. Por otra parte, se les pregunto a los clientes si les gustaría poder
comprar sus productos online, ante esto, a un 43 por ciento le gustaría acceder a este método, mientras
que un 33 por ciento prefiere no usar esta herramienta.
Con respecto a la pregunta n°24, en la que se pregunta a los clientes si recomiendan a Cooprinsem con
sus conocidos, la gran mayoría (87 por ciento) reconoce hacerlo y sólo el cuatro por ciento opta por no
recomendar a la empresa con sus conocidos.
Para cerrar el cuestionario se les realizaron a los clientes de la cooperativa dos preguntas de selección
múltiple, cuyos resultados se presentan a continuación.
Pregunta N°25: ¿Cómo se informa acerca de los productos o servicios que utiliza?
Según lo expuesto en la Figura N°4.8, más de la mitad de los encuestados menciona que se informa acerca
de los productos que utiliza a través de un boca a boca, es decir según lo que les comentan conocidos o
consejos de los vendedores en las mismas sucursales, a su vez un 21 por ciento hace uso de revistas
técnicas y especializadas para informarse, a este medio le sigue con un 10 por ciento el uso de internet y
ya con menores porcentajes se encuentra la utilización de medios como asesores veterinarios, radio y
redes sociales
86
Pregunta N°26: ¿Cómo se entera de las actividades y comunicaciones de Cooprinsem?
La Figura N°4.9 exhibe que más de la mitad de los encuestados (52 por ciento) se entera de las actividades
y comunicaciones de la cooperativa por medio del boca a boca a través de conocidos o con los vendedores
y trabajadores de las sucursales, un 29 por ciento se entera a través de los comunicados que envía
Cooprinsem a sus correos electrónicos, por muy debajo de este medio y con menos de un seis por ciento
de las preferencias se tiene a la radio, redes sociales y página web de la empresa.
6%
58%
10%
4%
1%
21%
0%
ASESORES
BOCA A BOCA
INTERNET
RADIO
REDES SOCIALES
REVISTAS
TELEVISION
¿Cómo se informa acerca de los productos que utiliza?
% preferencias
0,4%
51,9%
28,7%
3,9%
0,4%
3,9%
5,4%
4,7%
0,4%
0,4%
ASESORES
BOCA A BOCA
CORREO ELECTRONICO
DIARIOS
NO SE ENTERA
PAGINA WEB
RADIO
REDES SOCIALES
REVISTAS
TELEFONO
¿Cómo se entera de las actividades y comunicaciones de Cooprinsem?
% preferencias
Figura N° 4.8: Respuestas a la pregunta N°25, clientes.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 4.9: Respuestas a la pregunta N°26, clientes.
Fuente: Elaboración propia.
87
a.3) Análisis proveedores
El cuestionario que fue destinado para los proveedores consta de una primera parte que tiene como
propósito caracterizar a los mismos.
Pregunta N°1: ¿A qué área pertenece?
Como se aprecia en la Figura N°4.10, la mayoría de los proveedores encuestados pertenece al área
comercial de su respectiva empresa, mientras que un 14 por ciento se desempeña en el área de
distribución.
Pregunta N°2: ¿En cuánto estima sus ventas mensuales a Cooprinsem?
82%
14%4%
Área de desempeño
COMERCIAL DISTRIBUCION OTRA
Mas de 100 millones
29%
Entre 10 y 100
millones33%
Menos de 10 millones
38%
Ventas mensuales estimadas a Cooprinsem
Figura N° 4.10: Respuestas pregunta N°1, proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 4.11: Respuestas pregunta N°2, proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
88
Según lo exhibido en la Figura N° 4.11, las distintas categorías de proveedores (según sus niveles de
ventas, A, B Y C), se manifiestan con totales bastantes similares, lo que proporciona una buena base y
representatividad, dentro de lo obtenido, de datos para el posterior análisis por categoría.
La primera dimensión medida en el cuestionario que se aplicó fue la de imagen de marca, con el fin de
conocer la percepción que tienen los proveedores de esta y los componentes que la forman. En la Tabla
N°4.10 presentada se muestran los resultados de esta primera dimensión, dejando el detalle de respuestas
en el Excel adjunto, en la hoja llamada: “Respuestas Proveedores”.
Como se observa en la Tabla N°4.10, ante las primeras tres afirmaciones, los proveedores se manifiestan
en gran mayoría (más del 85 por ciento) de acuerdo o muy de acuerdo mientras que ninguno de los
encuestados se declara en desacuerdo o muy en desacuerdo.
Ante la afirmación referente al cuidado y preservación del medio ambiente, el 68 por ciento de los
encuestados cree que la empresa de algún modo cuida y preserva el medio, mientras que el restante 32
por ciento se acusa indiferente al respecto. Pasando a afirmación número cinco, el 92 por ciento de los
proveedores encuestados piensa que la empresa Cooprinsem desarrolla un comportamiento ético.
Las afirmaciones mejor evaluadas fueron “Cooprinsem es uno de mis principales clientes”, “Cooprinsem es
influyente en el mundo Agro” y “Cooprinsem es una marca cercana”. Las afirmaciones anteriores lograron
el 100 por ciento de respuestas positivas (de acuerdo o muy de acuerdo) entre los proveedores
encuestados.
Referente a las perspectivas de crecimiento que tienen las empresas con respecto a su alianza con
Cooprinsem, un 92 por ciento considera que su relación de ventas con la cooperativa les ofrece de alguna
forma oportunidades de crecer, mientras que el restante ocho por ciento piensa lo contrario. La afirmación
que concierne a la innovación como atributo de la cooperativa, manifiesta respuestas más variadas que las
anteriores, mostrando así que el 29 por ciento de los encuestados se encuentra muy de acuerdo ante la
aserción “Cooprinsem es una empresa innovadora”. Ante esta misma, el 10 por ciento se declara en
desacuerdo, un 19 por ciento se declara indiferente y el restante 43 por ciento señala estar de acuerdo.
Respecto a las afirmaciones 11 y 12, los encuestados se declaran en su gran mayoría (87 por ciento) de
muy o algo de acuerdo, dejando en ambos casos a sólo un 13 por ciento indiferente. Por último, las
afirmaciones 13 y 14 son evaluadas de forma positiva por los proveedores, los que indican en su totalidad
que se sienten muy o algo de acuerdo respecto a la existencia de un trato adecuado y eficiente con
Cooprinsem y de la atención adecuada en las sucursales al momento de entrega de productos.
89
Tabla N° 4.10: Respuestas de los proveedores para la variable imagen de marca.
Fuente: Elaboración propia.
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
1 Cooprinsem es líder del
sector.
0% 0% 4% 25% 71%
2 La empresa Cooprinsem es
confiable.
0% 0% 4% 8% 88%
3 Cooprinsem trabaja la
responsabilidad social
empresarial.
0% 0% 13% 26% 61%
4 Cooprinsem se preocupa del
cuidado y preservación del
medio ambiente.
0% 0% 32% 23% 45%
5 Cooprinsem desarrolla un
comportamiento ético.
0% 0% 8% 13% 79%
6 Cooprinsem es uno de mis
principales clientes.
0% 0% 0% 13% 88%
7 La marca Cooprinsem es
influyente en el mundo del
Agro.
0% 0% 0% 4% 96%
8 Su relación con Cooprinsem
le ofrece perspectivas de
crecimiento en ventas
4% 4% 0% 8% 83%
9 La marca Cooprinsem es
cercana.
0% 0% 0% 21% 79%
10 Cooprinsem es una
empresa innovadora
0% 10% 19% 43% 29%
11 Los colores de la marca
Cooprinsem son de mi
agrado.
0% 0% 13% 29% 58%
12 La empresa posee
excelentes recursos
técnicos.
0% 0% 13% 30% 57%
13 La eficacia y trato con la
contraparte es adecuada.
0% 0% 0% 9% 91%
14 La atención en las
sucursales para entrega de
productos es adecuada.
0% 0% 0% 19% 81%
90
Con los resultados obtenidos se procedió a determinar los rangos pertinentes a cada afirmación (bajo,
medio o favorable) y el total sumado, en concordancia con lo expuesto en el diseño metodológico. Lo
anterior, para determinar la real percepción de los proveedores ante la imagen de marca de la compañía e
identificar si hay factores críticos o mejorables de la misma. Los resultados de los valores sumados y
determinación de rangos se exponen en la Tabla N°4.11.
Tabla N° 4.11: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados expuestos en la Tabla N°4.11, evidencian que a nivel global la percepción de la imagen de
marca de Cooprinsem, con un total sumado de 1497, se clasifica como favorable, pero si se analiza cada
afirmación con su puntuación y rango correspondiente se observa que la afirmación número 10,
“Cooprinsem es una empresa innovadora”, alcanza un nivel sumado de 80, lo que la encasilla en un rango
medio a mejorar. Lo anterior, da cuenta que los proveedores no logran ver aún a Cooprinsem como una
empresa innovadora, y en base a los resultados tabulados en la Tabla N°4.10, se observa que incluso hay
proveedores (el 10 por ciento) que piensan que Cooprinsem no es una empresa que innova. Lo anterior
Afirmación Total sumado Rango
1 112 Favorable
2 116 Favorable
3 103 Favorable
4 91 Favorable
5 113 Favorable
6 117 Favorable
7 119 Favorable
8 111 Favorable
9 115 Favorable
10 82 Medio
11 107 Favorable
12 102 Favorable
13 108 Favorable
14 101 Favorable
TOTAL 1497 Favorable
91
puede darse por la interpretación que cada encuestado le da a la palabra innovación, dado el poco
consenso que existe, incluso en la literatura, respecto a la misma. Por lo anterior, mientras algunos
colaboradores pueden pensar que la empresa es poco innovadora por desarrollar pocas ideas, tecnologías
o servicios nuevos, otros pueden atribuir este hecho al poco riesgo que toma la empresa ante decisiones
competentes a sus unidades de negocios y organización, lo que mostraría una empresa que se queda con
lo ya establecido y lo que se ha hecho siempre.
Para detallar aún más las respuestas y con el fin de identificar la percepción general y por afirmación de
las distintas clases de proveedores, dependiendo de su nivel de ventas, se establecieron los rangos y la
suma de variables para el posterior análisis. Lo anterior se detalla en la Tabla N°4.12, que se presenta a
continuación.
Tabla N° 4.12: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los proveedores según sus niveles de ventas.
Fuente: Elaboración propia.
Afirmación Categoría A Categoría B Categoría C
Total sumado Rango Total sumado Rango Total sumado Rango
1 28 Favorable 33 Favorable 36 Favorable
2 28 Favorable 34 Favorable 39 Favorable
3 26 Favorable 33 Favorable 30 Medio
4 26 Favorable 29 Favorable 23 Medio
5 29 Favorable 30 Favorable 39 Favorable
6 30 Favorable 34 Favorable 38 Favorable
7 30 Favorable 35 Favorable 39 Favorable
8 29 Favorable 32 Favorable 35 Favorable
9 29 Favorable 33 Favorable 38 Favorable
10 27 Favorable 29 Favorable 26 Medio
11 29 Favorable 31 Favorable 35 Favorable
12 20 Medio 31 Favorable 37 Favorable
13 30 Favorable 34 Favorable 39 Favorable
14 25 Favorable 33 Favorable 38 Favorable
Total
variables
386 Favorable 451 Favorable 492 Favorable
92
Como se muestra en la Tabla N°4.12, el total sumado de todas las variables, que significan la constitución
de la imagen de marca de la empresa, resulta favorable para todas las categorías de proveedores, es decir
independiente del nivel de venta, la imagen a nivel general resulta positiva. No obstante, al detallar los
puntajes por ítem queda en evidencia el contraste existente entre la categoría A, B, y C. La categoría A,
que constituye la mayor fuerza de ventas, manifiesta un puntaje medio a mejorar ante la afirmación “La
empresa posee excelentes recursos técnicos”, esto quiere denota la falta de conformidad de los principales
proveedores de la compañía ante sus recursos técnicos, llámense estos adquisición y desarrollo de
tecnologías, desarrollo de personal, sistemas de ventas entre otros. La categoría B mantiene todos los
componentes de esta dimensión en un rango favorable. Contrario al escenario presentado en la categoría
B, la categoría C posee tres componentes de la imagen de marca en un rango medio a mejorar, estos son
“Cooprinsem trabaja la responsabilidad social empresarial”, “Cooprinsem se preocupa por el cuidado y
preservación del medio ambiente” y “Cooprinsem es una empresa innovadora”. Lo anterior hace notar que
la categoría C debe ser tomada en cuenta de forma prioritaria ante cualquier plan o estrategia de la
empresa.
La segunda parte del cuestionario mide la percepción de los proveedores con relación a los aspectos
comunicacionales que mantienen con la empresa. Los resultados obtenidos son presentados en la Tabla
N°4.13.
Tabla N° 4.13: Respuestas de los proveedores para la variable aspectos comunicacionales.
Fuente: Elaboración propia.
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
16 Es difícil contactarse con
Cooprinsem.
58% 17% 4% 8% 13%
17 Cooprinsem necesita más
publicidad.
8% 8% 33% 33% 17%
18 La empresa posee un rápido
nivel de respuesta ante
problemas
5% 0% 14% 24% 57%
19 Existen devoluciones/
anulaciones con frecuencia.
54% 25% 0% 17% 4%
20 El merchandising de su
empresa es bien utilizado por
Cooprinsem.
0% 0% 19% 10% 71%
93
Tabla N° 4.13: Respuestas de los proveedores para la variable aspectos comunicacionales.
(continuación)
Fuente: Elaboración propia.
Según la Tabla N°4.13, ante la primera afirmación de esta parte del cuestionario, el 75 por ciento de los
proveedores encuestados se presenta muy o algo en desacuerdo. La segunda afirmación concerniente a
la publicidad de la empresa muestra que, el 50 por ciento de los encuestados cree que, de alguna forma,
Cooprinsem necesita más publicidad, mientras que a un 33 por ciento, le resulta indiferente.
Respecto a la afirmación “La empresa posee un rápido nivel de respuesta ante problemas”, el 81 por ciento
de los encuestados selecciona estar muy o algo de acuerdo, mientras que sólo un cinco por ciento
considera estar muy en desacuerdo. La siguiente aseveración presentada fue: “Existen devoluciones/
anulación con frecuencia”, ante ésta, más de la mitad de los encuestados (54 por ciento) indica estar muy
en desacuerdo, mientras que un 21 por ciento se inclinó por las opciones muy y algo de acuerdo. También
se aprecia que respecto al merchandising de los proveedores, éstos señalan en un 81 por ciento estar muy
o algo de acuerdo que hacen buen uso de esta herramienta, mientras que el restante 19 por ciento se
inclina por la opción neutral.
Para tener un análisis más detallado respecto a las afirmaciones referentes a los aspectos
comunicacionales (que fueron medidas bajo la escala de Likert), se calcularon los valores sumados de
cada una y se determinaron sus respectivos rangos acorde a lo calculado en la tabla N°3.8 y N°3.9. Los
resultados se exponen en la tabla N°4.14 que se presenta a continuación.
Tabla N° 4.14: Determinación de rangos para la variable aspectos comunicacionales por parte de los
proveedores.
Afirmación Valor sumado Rango
16 48 Favorable
17 82 Medio
18 91 Favorable
19 46 Favorable
20 95 Favorable
Fuente: Elaboración propia.
Nunca Casi nunca A veces Casi
siempre
Siempre
21 Utilizo la página web de
Cooprinsem.
9% 23% 32% 14% 23%
22 Utilizo las redes sociales de
Cooprinsem.
36% 32% 18% 9% 5%
94
Los principales resultados exhibidos en la tabla n°4.14, señalan que en los aspectos que conciernen a
comunicación los proveedores tienen una percepción favorable, excepto por el ítem referente a publicidad,
donde el total sumado llega a 82, lo que le otorga un estado medio a mejorar. Lo anterior puede
manifestarse ya que, a los proveedores les es conveniente que la empresa aumente su publicidad, porque
si debido a eso logran aumentar sus ventas o captar nuevos clientes, ellos indirectamente se ven
beneficiados al lograr mayores pedidos.
El cuestionario sigue con afirmaciones referentes a frecuencia, ante el uso de la página web de la empresa,
el 31 por ciento de los encuestados acusa que nunca o rara vez hace uso de ésta, el 37 por ciento señala
usarla de manera frecuente o permanente mientras que el restante 32 por ciento hace un uso esporádico
de la misma. Bajo la misma línea digital, al preguntar acerca del uso de las redes sociales de Cooprinsem,
los encuestados que manifiestan no usarla casi nunca o nunca alcanzan el 68 por ciento, mientras que sólo
14 por ciento indica usarlas casi siempre o siempre.
Las últimas dos preguntas del cuestionario son del tipo elección múltiple, y los resultados de cada una se
presentan a continuación.
Pregunta N°23: ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente con Cooprinsem?
La figura N°4.12 evidencia que para los proveedores encuestados la estructura comunicacional que
mantienen con Cooprinsem es en su mayoría buena o excelente, y sólo un 10 por ciento piensa que la
estructura actual es regular.
Regular10%
Buena52%
Excelente38%
¿ Cómo califica la estructura de comunicación existente con
Cooprinsem?
Regular Buena Excelente
Figura N° 4.12: Respuestas a la pregunta N°23, proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
95
Pregunta N°24: ¿Cómo se entera de las comunicaciones y actividades de Cooprinsem?
De las alternativas presentadas, y cómo se puede apreciar en la Figura N° 4.13, un 35 por ciento de los
encuestados señala que se entera de las comunicaciones y actividades de la cooperativa a través de
revistas, en segundo lugar y con el mismo número de preferencias se encuentran las redes sociales y el
correo electrónico, el tercer lugar lo comparten con un 10 por ciento el teléfono, página web y boca a boca,
por último y con tan sólo el cinco por ciento de las preferencias se encuentra el uso de la radio.
a.4) Análisis trabajadores
La primera parte del cuestionario tuvo como propósito caracterizar a los trabajadores de Cooprinsem.
Pregunta N°1: ¿A qué sucursal pertenece?
Lo resultados a la pregunta número uno, tal como se exhibe en la figura N°4.14, muestra que hubo
participación de funcionarios de todas las sucursales de Cooprinsem, pero la mayor parte de estos se
concentraron en la ciudad de Osorno, debido a que es en esta ciudad que se encuentra la casa matriz y
todas las unidades estratégicas de negocios. Las demás sucursales cuentan con una participación de
menos de un 10 por ciento. Es válido mencionar que contar la participación de todas las sucursales otorga
un valor importante a la encuesta realizada.
10%
15%
10%
5%
15%
35%
10%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
BOCA A BOCA
CORREO ELECTRONICO
PAGINA WEB
RADIO
REDES SOCIALES
REVISTAS
TELEFONO
¿Por que medio se entera de las comunicaciones de Cooprinsem?
% de las preferencias
Figura N° 4.13: Respuestas a la pregunta N°24.
Fuente: Elaboración propia
96
Figura N° 4.14: Respuestas a la pregunta N°1, trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
Pregunta N°2: ¿En qué cargo se desempeña actualmente?
Figura N° 4.15: Respuestas a la pregunta N°2, trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
La figura N°4.15 expone los resultados obtenidos ante esta pregunta. Es importante mencionar que, el tipo
de muestreo realizado en esta encuesta fue el por conveniencia, por lo que intencionalmente se
seleccionaron sujetos pertenecientes a todos los mandos, con el propósito de lograr un posterior contraste
de sus respuestas. Para clasificar en los diferentes mandos como se observa en la figura N° 4.15, se les
socito a los trabajadores escoger el cargo al que pertenecían de una serie de opciones y posterior a eso
se clasificaron, dependiendo del cargo, en tres categorías: alto mando, mando medio y bajo mando. De
este modo se obtiene que un cuatro por ciento de los encuestados señala pertenecer a un alto mando, un
27 por ciento pertenece a un mando medio y el restante 69 por ciento se declara perteneciente a un bajo
mando.
4%
27%
69%
Participacion por categoría
Alto mando
Mando medio
Bajo mando
ANCUD5%
FRUTILLAR4%
LOS ANGELES9%
LOS LAGOS6%
LOS MUERMOS6%
OSORNO32%
PANGUIPULLI2%
PUERTO MONTT3%
PUERTO VARAS8%
PURRANQUE6%
RIO BUENO3%
SANTIAGO/CHIMBARONGO1%
TEMUCO8%
VALDIVIA7%
Respuestas por sucursal
97
La primera dimensión medida fue la imagen de marca, que ayudará a dilucidar la imagen que poseen los
trabajadores respecto a la cooperativa. En total se encuestaron 250 funcionarios a lo largo de todas las
sucursales de Cooprinsem, los porcentajes de respuestas a la primera parte del cuestionario se plasman
en la Tabla N°4.15 presentada a continuación, mientras que las respuestas detalladas se presentan en el
Excel adjunto en la pestaña llamada “Respuestas Trabajadores”.
Tabla N° 4.15: Respuesta de los trabajadores para la variable imagen de marca.
Fuente: Elaboración propia.
Con respecto al análisis de esta dimensión se aprecia que, el 90 por ciento de los trabajadores de la
cooperativa están de acuerdo o muy de acuerdo en que esta lidera sector. Más de la mitad de los
funcionarios (59 por ciento) se manifiesta muy de acuerdo respecto a la afirmación Cooprinsem es una
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Me es
indiferente
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
1 Cooprinsem es líder del sector. 2% 6% 2% 45% 45%
2 La empresa Cooprinsem es
confiable
0% 4% 0% 47% 59%
3 Cooprinsem trabaja la
responsabilidad social
empresarial.
1% 8% 10% 49% 33%
4 Cooprinsem se preocupa del
cuidado y preservación del medio
ambiente.
3% 14% 10% 47% 25%
5 Cooprinsem se orienta a la
comercialización de bienes y
servicios de calidad.
0% 2% 1% 31% 65%
6 La marca Cooprinsem es
influyente en el mundo del Agro.
0% 2% 2% 29% 65%
7 La empresa posee excelentes
recursos técnicos.
0% 7% 7% 49% 38%
8 Los colores de la marca
Cooprinsem son de mi agrado.
2% 4% 12% 26% 56%
9 Cooprinsem valora a sus
trabajadores.
9% 31% 6% 39% 16%
10 La marca Cooprinsem es cercana. 2% 11% 7% 47% 33%
11 Me gusta trabajar en Cooprinsem. 1% 5% 4% 32% 59%
12 Cooprinsem desarrolla un
comportamiento ético.
2% 9% 10% 45% 34%
13 Cooprinsem es una empresa
innovadora.
6% 10% 21% 39% 24%
98
empresa cercana. En cuanto a la responsabilidad social empresarial, el 49 por ciento de los colaboradores
de la empresa considera que ésta lo trabaja, mientras que un 10 por ciento se declara indiferente al
respecto.
Referente a la aseveración “Cooprinsem se preocupa del cuidado y preservación del medio ambiente”, solo
el 25% de los encuestados se manifiesta muy de acuerdo, mientras que el 14% se revela en desacuerdo
ante la misma. En cuanto a las siguientes afirmaciones “Cooprinsem se orienta a la comercialización de
bienes y servicios de calidad” y “La marca Cooprinsem es influyente en el mundo Agro”, ambas tuvieron
respuestas muy similares, en ambos casos el 65 por ciento de los colaboradores indica que está muy de
acuerdo con ambas afirmaciones, y sólo el 2% se manifiesta en desacuerdo. Por otra parte, un 87% de los
encuestados se manifiesta muy de acuerdo o de acuerdo respecto a que la empresa posee excelentes
recursos técnicos.
En la afirmación número nueve “Cooprinsem valora a sus trabajadores”, sólo el 16 por ciento de los
funcionarios se manifiesta muy de acuerdo, mientras que un 31 por ciento se revela en desacuerdo con la
afirmación, aunque en esta afirmación los resultados muestran un número importante de trabajadores en
desacuerdo, cuando se propone la afirmación “Me gusta trabajar en Cooprinsem”, un 91 por ciento de los
encuestados se manifiesta de acuerdo o muy de acuerdo con la misma. Lo anterior manifestaría que a los
trabajadores les gusta trabajar en Cooprinsem, aunque no se sientan muy valorados, lo que podría tener
relación con un tema de liderazgos.
A más de la mitad de los trabajadores (56 por ciento), les gustan mucho los colores de la cooperativa,
mientras que el 12 por ciento se declara indiferente. En lo que concierne a la ética de la empresa, de los
encuestados un 79 por ciento se revela de acuerdo o muy de acuerdo ante el comportamiento ético de la
cooperativa, un 10 por ciento se declara indiferente y un nueve por ciento se muestra en desacuerdo. Por
otra parte, de los encuestados, el 80% declara estar de acuerdo o muy de acuerdo ante la afirmación “La
marca Cooprinsem es cercana”, mientras que un 11% optó por la opción en desacuerdo.
Finalmente, en relación con la última afirmación “Cooprinsem es una empresa innovadora”, se observa
más variabilidad en la respuesta de los trabajadores, ya que un 39 por ciento se declara de acuerdo y un
24 por ciento optó por la opción muy de acuerdo, el 21 por ciento no está ni acuerdo ni en desacuerdo con
la aseveración y el restante 16 por ciento se declara muy en desacuerdo y en desacuerdo.
En resumen, de la dimensión imagen de marca, se obtuvo que los trabajadores de la cooperativa poseen
una percepción positiva y favorable de este tópico. Tal como se muestra en la Tabla N°4.16, la dimensión
imagen de marca alcanzó una suma total de todas las afirmaciones de 13198, lo que clasifica a la
percepción de la imagen de marca como favorable, según lo calculado previamente en la tabla N°3.13. No
obstante, hay dos afirmaciones que fueron clasificadas en un rango medio a mejorar, estas son las
afirmaciones “Cooprinsem valora a sus trabajadores” y “Cooprinsem es una empresa innovadora”. La
primera, se manifiesta porque los trabajadores sienten que la empresa no valora su trabajo y no hay un
99
reconocimiento suficiente por el mismo, lo que debilita el espíritu de compromiso de ellos con la empresa.
La segunda afirmación evaluada en el rango medio, puede estar ligada a que los trabajadores ven a
Cooprinsem más como una empresa conservadora que no incurre en riesgos, aunque esto también se
puede dar por el significado que cada trabajador le da a la palabra innovación.
Tabla N° 4.16: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los trabajadores.
Afirmación Valor sumado Rango
1 1054 Favorable
2 1122 Favorable
3 968 Favorable
4 937 Favorable
5 1139 Favorable
6 1138 Favorable
7 1023 Favorable
8 1062 Favorable
9 795 Medio
10 972 Favorable
11 1089 Favorable
12 991 Favorable
13 908 Medio
Total variable 13198 Favorable
Fuente: Elaboración propia.
Otro análisis propuesto fue contrastar las respuestas según el mando de los trabajadores, siendo éstos
categoría A los altos mandos, categoría B mandos medios y categoría C bajo mando, el resultado de la
determinación de rangos para cada categoría se expone en la Tabla N°4.17.
Como se aprecia en la Tabla N° 4.17, la percepción de cada categoría acerca de la imagen de marca,
sumando todas las afirmaciones que la componen, es favorable, sin embargo, se observa que dependiendo
de la categoría hay afirmaciones que tienen un rango distinto.
100
Tabla N° 4.17: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los trabajadores según el mando ejercido en la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
Cate
go
ría
A
Afirmación Valor
sumado
Rango
Cate
go
ría
B
Afirmación Valor
sumado
Rango
Cate
go
ría
C
Afirmación Valor
sumado
Rango
1 48 Favorable 1 278 Favorable 1 728 Favorable
2 46 Favorable 2 302 Favorable 2 774 Favorable
3 34 Medio 3 249 Favorable 3 685 Favorable
4 29 Medio 4 235 Medio 4 673 Favorable
5 47 Favorable 5 302 Favorable 5 790 Favorable
6 48 Favorable 6 298 Favorable 6 792 Favorable
7 43 Favorable 7 264 Favorable 7 716 Favorable
8 48 Favorable 8 277 Favorable 8 737 Favorable
9 43 Favorable 9 206 Medio 9 546 Medio
10 45 Favorable 10 255 Favorable 10 672 Favorable
11 47 Favorable 11 293 Favorable 11 749 Favorable
12 42 Favorable 12 261 Favorable 12 688 Favorable
13 35 Medio 13 227 Medio 13 646 Favorable
Total
Variable
555 Favorable Total
Variable
3447 Favorable Total
Variable
9196 Favorable
101
Para la categoría A, existen tres afirmaciones que obtuvieron un rango medio a mejorar, estas son
“Cooprinsem trabaja la responsabilidad social empresarial”, “Cooprinsem se preocupa del cuidado y
preservación del medio ambiente” y “Cooprinsem es una empresa innovadora”. Los resultados a estas
afirmaciones pueden estar ligados a un análisis y visión más crítica por parte de los altos mandos. Estos
resultados también permiten inferir que ante cualquier propuesta o planificación que incluya a los ítems
mencionados, se obtendrá el apoyo del alto mando de la compañía. Por otra parte, es válido mencionar
que esta categoría fue la única que mantuvo la afirmación “Cooprinsem valora a sus trabajadores” en un
rango favorable.
Al igual que la categoría anterior, la categoría B presentó tres afirmaciones en un rango medio a mejorar,
“Cooprinsem se preocupa del cuidado y preservación del medio ambiente”, “Cooprinsem valora a sus
trabajadores” y “Cooprinsem es una empresa innovadora”.
Finalmente, la categoría C, solo manifiesta una afirmación con rango medio a mejorar y es “Cooprinsem
valora a sus trabajadores”. Este resultado puede estar ligado a muchas causas, no obstante, y en contraste
con la anterior afirmación, la mayoría de los trabajadores de esta categoría afirman que están de acuerdo
o muy de acuerdo ante la afirmación “Me gusta trabajar en Cooprinsem”, lo que termina otorgándole a esta
aseveración un rango favorable.
La segunda dimensión medida fueron los aspectos comunicacionales, el propósito fue medir la percepción
de los trabajadores acerca de los medios y la efectividad de comunicación tanto dentro como fuera de
Cooprinsem.
Tabla N° 4.18: Respuestas de los trabajadores para la variable aspectos comunicacionales.
Fuente: Elaboración propia.
Muy en
desacuerdo
Algo en
desacuerdo
Me es
indiferente
Algo de
acuerdo
Muy de
acuerdo
14 Cooprinsem necesita más
publicidad
0% 4% 5% 33% 59%
15 Los canales de comunicación
de Cooprinsem son eficaces.
3% 18% 10% 54% 14%
16 La empresa posee un rápido
nivel de respuesta ante
problemas
11% 17% 23% 35% 14%
Nunca Casi nunca A veces Casi
siempre
Siempre
17 Utilizo las redes sociales de
Cooprinsem.
18% 24% 29% 20% 10%
18 Utilizo la página web de
Cooprinsem.
16% 12% 37% 20% 14%
102
En concordancia con la Tabla N°4.18 se puede apreciar que ante la afirmación N°14, la mayoría de los
trabajadores (92 por ciento) están de acuerdo o muy de acuerdo en que la empresa Cooprinsem necesita
más publicidad, lo que claramente denota una inconformidad por parte de los trabajadores con el actual
desempeño publicitario de la empresa. En lo referente a la eficacia de los canales de comunicación, el 54
por ciento se manifiesta de acuerdo con la aseveración, mientras que un 21 por ciento está en desacuerdo
o muy desacuerdo en que los canales de comunicación de Cooprinsem sean eficientes. La puntuación
sumada de este ítem llega a 886, lo que según lo presentado en la tabla N°3.11 la clasifica como una
variable medio a mejorar. Otros de los tópicos medidos en este ítem fue el nivel de respuesta de la empresa
frente a problemas, por lo que se propuso la afirmación “La empresa posee un rápido nivel de respuesta
ante problemas”, ante ésta, sólo el 14 por ciento de los trabajadores manifestó estar muy de acuerdo, un
23 por ciento se declara indiferente (ni de acuerdo ni en desacuerdo), mientras que el 28 por ciento optó
por la opción en desacuerdo o muy en desacuerdo. Finalmente, para ver el estado de esta afirmación, se
obtuvo su puntuación sumada la que alcanzó los 803 puntos, lo que al igual que el ítem anterior, la clasifica
en un rango medio a mejorar.
En cuanto al aspecto digital, el uso de las redes sociales de la empresa fue consultado. Los resultados
muestran que el 42 por ciento de los encuestados nunca o casi nunca utilizan las redes sociales de la
cooperativa y a su vez sólo el 10 por ciento de los funcionarios mantienen un uso permanente de las
mismas. Un panorama similar se manifiesta al preguntar por el uso de la página web de la empresa, donde
sólo el 14 por ciento manifiesta el uso permanente de ésta, el 37 declara que la usan a veces y un 28 por
ciento expresa su uso poco o nulo uso.
A continuación, se presentan los resultados de las preguntas con alternativas múltiples realizadas en la
dimensión comunicacional.
Pregunta N°19. ¿Cuáles son los principales canales de comunicación de Cooprinsem con su
personal?
6%
74%
2%
2%0% 16%
Canales de comunicación de Cooprinsem con su personal
BOCA A BOCA
CORREO ELECTRONICO
PAGINA WEB
REDES SOCIALES
RUMORES
TELEFONO
Figura N° 4.16: Respuestas pregunta N°19, trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
103
Con respecto a los canales que son usados con la empresa con su personal, y como se aprecia en la Figura
N°4.16, los trabajadores mencionan en su mayoría (74 por ciento) que el medio más usado es el correo
electrónico institucional, en segundo lugar, con un 16 por ciento se destaca el uso del teléfono entre los
trabajadores. Con un porcentaje mucho más bajo (seis por ciento) se sitúa el boca a boca entre los
funcionarios como medio de comunicación y finalmente con un dos por ciento quedan la página web y las
redes sociales.
Pregunta 20. ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente dentro de Cooprinsem?
La Figura N°4.17 muestra la calificación de los trabajadores hacia la estructura de comunicación dentro de
Cooprinsem, en ella se aprecia que sólo un uno por ciento declara que esta es excelente, un 44 por ciento
opina que la estructura comunicacional interna es buena, otro 44 por ciento cree que ésta es regular y
finalmente, un 11 por ciento la considera mala o pésima.
Pregunta 21. ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente de Cooprinsem hacia el
público?
1%
44%
44%
9%
2%
Estructura de comunicación dentro de Cooprinsem
Excelente
Buena
Regular
Mala
Pésima
7%
48%38%
7%
0%
Calificación estructura comunicacional externa
Excelente
Buena
Regular
Mala
Pésima
Figura N° 4.17: Respuestas pregunta N° 20, trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 4.18: Respuestas pregunta N°21, trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
104
Con respecto a la percepción que tienen los trabajadores acerca de la comunicación de Cooprinsem hacia
el público, la calificación que le otorgan mejora un poco con relación a la evaluación que le dieron a la
comunicación interna. La Figura N°4.18 muestra que, un 55 por ciento de los colaboradores de Cooprinsem
creen que la comunicación de la empresa al público es buena o excelente, un 38 por ciento le otorga la
calificación regular y sólo un 7 por ciento cree que esta estructura es mala.
Los resultados de las encuestas, en general, han otorgado hallazgos de suma importancia. Como principal
descubrimiento se ve que no existe una discrepancia importante entre la imagen percibida por los
stakeholders y la imagen emitida por la empresa. Además, en términos generales, la cooperativa obtiene
una buena percepción de su imagen por parte de todos los stakeholders. En cuanto a los aspectos
comunicacionales, destacan los bajos niveles de uso de todas sus plataformas web. Finalmente, la gran
mayoría de los stakeholders concuerdan en que la empresa necesita mayores niveles de publicidad y
abrirse más en los aspectos comunicacionales tanto interna como externamente, esto con el fin de
establecer prioridades y claridad en lo que se comunica.
b) Análisis FODA, en base a los resultados de los análisis previos
En base a las respuestas obtenidas en los diversos cuestionarios y a través de una mirada sobre las
tendencias de la industria y la competencia, se procedió a realizar un análisis FODA cualitativo y
cuantitativo, para diagnosticar aspectos vinculados a la imagen de marca, proyectando las debilidades
sobre las amenazas y las fortalezas sobre oportunidades.
Factores internos:
Fortalezas:
1. Buena percepción a nivel general de la imagen de la compañía por parte de sus principales
stakeholders: De acuerdo con lo presentado en el análisis de las encuestas, se aprecia que a
nivel imagen, los principales stakeholders de Cooprinsem (clientes, proveedores y trabajadores)
consideran a la cooperativa como una empresa líder, confiable, que trabaja la RSE, que se
preocupa del cuidado del medio ambiente, es influyente en el mundo del Agro y que es innovadora.
2. Servicio al cliente: El 98 por ciento de los clientes encuestados señala que recibe un trato ameno
en la sucursal donde compra, esto denota la correcta labor que han realizado los trabajadores que
permanecen en contacto directo con los clientes, los que se sienten a gusto al momento de realizar
sus compras. La buena evaluación al servicio al cliente genera una gran ventaja a la empresa ya
que, gracias a esto pueden generar un tipo de diferenciación frente a la competencia y además,
influye en las preferencias futuras de los clientes al momento de realizar sus compras.
3. Comercialización de bienes y servicios de calidad: La gran mayoría de los clientes (98 por
ciento) consideran que la cooperativa ofrece productos y servicios de calidad. Cooprinsem siempre
105
se preocupa de traer productos internacionales de calidad, y como se observó en la encuesta los
clientes valoran este hecho, lo que, de alguna manera, influye en la fidelización y recompra de los
clientes.
4. Atención y trato eficaz con los proveedores: Los proveedores de Cooprinsem que fueron
encuestados manifiestan en su totalidad que existe un trato eficaz y adecuado con la cooperativa,
además, todos consideran que al momento de hacer las entregas de los productos en las
sucursales se recibe una atención adecuada.
5. Fuerza laboral a gusto con su trabajo en Cooprinsem: De los funcionarios encuestados, un 90
por ciento manifiesta sentirse a gusto trabajando en la cooperativa, lo que le otorga una gran
fortaleza, dejando la imagen de esta como un” buen lugar para trabajar”.
6. Sucursales en gran parte del país: La cooperativa se ha preocupado de estar presente en 16
sucursales que van desde la ciudad de Chimbarongo a la ciudad de Ancud en Chiloé. La mayoría
de las sucursales se encuentran en la región de Los Ríos y Los Lagos, dado que estas son regiones
que se caracterizan por su actividad agrícola y ganadera como principal actividad económica.
7. Bajos niveles de devoluciones/anulaciones: Los proveedores manifiestan que la Cooperativa
no presenta devoluciones o anulaciones de pedidos con frecuencia. De esta forma se genera una
imagen de buena gestión y comunicación de la empresa por parte de los proveedores. Un caso
contrario (altos niveles de devoluciones o anulaciones) afectaría directamente la imagen de la
empresa por parte de los proveedores, ya que les generaría sentimientos de desconfianza y mala
gestión por parte de la compañía
8. Altos niveles de recomendación de clientes a sus conocidos: La encuesta aplicada señala que
el 87 por ciento de los clientes recomienda a Cooprinsem a sus conocidos. Esta situación genera
una gran fortaleza a la empresa ya que, cualquier experiencia positiva vivenciada por los clientes
de la empresa es comunicada rápidamente a las demás personas, convirtiéndose en marketing
gratuito para la empresa. Cabe mencionar que esta fortaleza puede ser un arma de doble filo ya
que cualquier mala experiencia que obtenga un cliente será, también, propagada con rapidez.
Debilidades:
1. Poco conocimiento del mercado: Falta de estudios para interpretar y conocer el mercado en el
cual se desenvuelve la cooperativa. Desconocer el mercado, según el portal merkategia (2016),
puede generar un impacto en la imagen de la compañía, ya que, si se toman decisiones sin
considerar los gustos, tendencias o preferencias de los agentes participantes del mercado,
repercute inmediatamente de forma negativa a la compañía.
106
2. Trabajadores no se sienten valorados por la empresa: Que los colaboradores, que son la
columna vertebral de Cooprinsem, no se sientan valorados por la misma, crea sin duda una
desventaja, debido a que forja una cadena de eventos que van desde una desmotivación laboral
a un deficiente servicio al cliente. Lo anterior puede formar una imagen negativa de la empresa
para los trabajadores, lo que también indirectamente se puede traducir en una imagen negativa
para los clientes.
3. Bajos niveles de publicidad: todos los stakeholders concuerdan con que la empresa posee un
bajo nivel de publicidad y que necesita aumentarlo. Que exista poca promoción, hace difícil la
tarea de reclutar nuevos clientes. La poca inversión en merchandising, por ejemplo, hace que los
clientes que valoran ese tipo de publicidad prefieran otras empresas a la hora de hacer sus
compras.
4. Resistencia al cambio por parte de los trabajadores: En las visitas a terreno se pudo observar
que los trabajadores se oponen a la posibilidad de comercio on-line, ya que para ellos significa
una baja significativa en sus comisiones, debido a esto se hace necesaria una intervención para
que ellos comprendan la importancia y necesidad del cambio, formular estrategias innovadoras
que creen nuevas metas y tipos de compensación para ellos.
5. Poca difusión de actividades referentes a la innovación y cuidado del medio ambiente tanto
internamente como externamente: En la empresa se genera muy poca difusión (hacia los
clientes y entre los trabajadores) de las actividades referentes al cuidado del medio ambiente o
que involucran la innovación, esto genera que estos aspectos hayan sido catalogados en un
rango a mejorar por parte de los proveedores y trabajadores.
Factores externos:
Oportunidades:
1. Tendencias de los productos orgánicos: “Durante los últimos cuatro años, el crecimiento de
las ventas de productos orgánicos en la Unión Europea (UE) muestra tasas de dos dígitos -con
un alza de 13% al cierre de 2015- y se acerca a los 30 mil millones de euros en ventas al año,
siendo el segundo mayor mercado a nivel mundial para esta categoría, luego de Estados Unidos.”
(ECONOMIA Y NEGOCIOS, 2017). Tal como lo expresa el reportaje de El Mercurio, hay una
clara tendencia al consumo de alimentos orgánicos y en Chile alrededor de 131.973 hectáreas
están certificadas como orgánicas, lo que ofrece a Cooprinsem un nuevo nicho de mercado con
el cual trabajar, pensando posiblemente en un departamento orgánico que ofrezca productos,
asesorías y controles a los agricultores que trabajan bajo este concepto. Lo anterior contribuiría
107
a mejorar la percepción de los stakeholders acerca del cuidado y preservación del medio
ambiente por parte de la empresa.
2. E-commerce: En base a los resultados de la encuesta realizada a los clientes se aprecia que a
un 43 por ciento de ellos les gustaría poder comprar on-line mientras que un 24 por ciento deja
abierta la posibilidad de hacerlo de la forma B2C (Bussiness to consumer), es decir de la empresa
al consumidor. Esto abre y valida a la empresa la posibilidad de instaurar un comercio electrónico
de los productos que posean una realidad logística apta con los requerimientos que este sistema
requiere. Para los productos cuyas propiedades o dimensiones sean difíciles de distribuir,
también se genera la opción de compra on-line y retiro en sucursales. Generar un E-commerce
permitiría a la empresa, según el portal de actualidad Ecommerce (2016), poder diferenciarse de
la competencia, extender el alcance del negocio a nuevos usuarios y además lograría innovar en
sus procesos, lo que mejoraría su imagen respecto a este ítem, el que no fue bien evaluado por
parte de los trabajadores y proveedores. Además, la viabilidad de implantar un E-commerce se
ve respaldado por las cifras entregadas por el SERNAC, en su estudio sobre el comportamiento
del comercio electrónico (2017). En él se proyecta que las ventas online en Chile tendrán un alza
de un 35 por ciento en 2018 respecto al año 2016 y se menciona que alrededor de un 52 por
ciento de los chilenos ha adquirido un producto a través de comercio electrónico.
3. Uso de las Energías Renovables No Convencionales como fuentes de energía: Últimamente
Osorno ha potenciado mucho el uso de paneles solares para la generación de energía, en dicha
ciudad se inauguró la primera planta secadora de leña con energía solar en el mes de octubre.
Considerando lo anterior, la empresa puede evaluar la posibilidad de hacer uso de las ERNC, a
través de, por ejemplo, el uso de paneles solares en algunas sucursales. Sumado al uso de
paneles solares, la generación de Biogás es una opción muy plausible para la empresa, ya que
sus clientes se dedican al sector agrícola y ganadero y generan gran cantidad de biomasa en sus
campos. Estos desechos orgánicos pueden ser recolectados y tratados por la empresa para
generar Biogás, que permitirá además de la generación de energía eléctrica y térmica, hacer un
buen y responsable manejo de los residuos lo que beneficia tanto a los agricultores como a la
empresa. Haciendo un correcto uso de las ERNC, la empresa además de autosustentarse de una
forma limpia, podría hacer venta de la energía que no utilice al sistema interconectado central
(SIC), a través de la generación residencial o también conocida como Net Billing que se basa en
la Ley 20.571 y en el reglamento DS 71 y les entrega a los consumidores la oportunidad de
convertirse en un generador de energía eléctrica, con medios domiciliarios de Energías
Renovables No Convencionales o de instalaciones de cogeneración eficiente. Para acceder al
mecanismo establecido por la ley se debe ser cliente residencial, comercial o industriales
pequeños que cumplan con los siguientes requisitos: Que instalen equipos de generación de
energía eléctrica con medios de Energía Renovable No Convencional o instalaciones de
108
cogeneración eficiente, que la capacidad instalada del sistema de generación no supere los 100
kilowatts, y que cumplan con los demás requisitos y protocolos establecidos en la ley y en el
reglamento. Todo esto repercutiría de forma positiva en la imagen de la empresa respecto al ítem:
“cuidado y preservación del medio ambiente”.
4. Desarrollo de las redes sociales y plataformas web: Según la investigación del portal
eMarketer en el año 2016, Chile es uno de los países con mayor utilización de smartphones en
Latinoamérica, lo que permite que las empresas tengan una gran vitrina para su publicidad online,
sus redes sociales y sus páginas web. A su vez, el uso de las redes sociales (Facebook y Twitter)
por parte de los usuarios mayores de 55 años, reconoce (acorde a la Encuesta Nacional
Bicentenario: “Uso de las redes sociales” realizada por Adimark y la Pontificia Universidad
Católica) usar en un 25 y 10 por ciento las redes sociales Facebook y Twitter respectivamente.
Dado que gran parte de los clientes de la cooperativa pertenece al rango etario antes
mencionado, se da la oportunidad de crear instancias de capacitación a socios y clientes para
fomentar el uso de estas aplicaciones y la página web de Cooprinsem.
5. Uso del “boca a boca” como medio activo de marketing: De las encuestas se puede observar
que la gran parte de los stakeholders hace el uso del “boca a boca” para enterarse de productos
a utilizar o para saber informaciones o noticias de Cooprinsem. Considerando lo anterior, existe
la oportunidad de potenciar este medio por medio de capacitaciones de los trabajadores que
tienen contacto con los clientes o los proveedores para que sean, más que vendedores,
comunicadores activos de la empresa. Además, se podría considerar por ejemplo algún tipo de
recompensa a aquellos clientes que recomienden a Cooprinsem activamente a sus conocidos.
6. Asesores veterinarios como aliados estratégicos de marketing: La mayoría de los socios de
la cooperativa, hace uso de asesores veterinarios para tomar decisiones respecto a productos a
utilizar en sus animales o suelos. Con esto en consideración, se da una oportunidad de forjar
lazos estratégicos con veterinarios de determinadas universidades actúen como socios
estratégicos de la empresa. Tomando lo anterior en consideración, se generaría una alianza win-
win, ya que la empresa los recomendaría a socios o clientes y éstos a su vez recomendarían
productos o servicios ofrecidos por Cooprinsem.
Amenazas:
1. Altos niveles de competencia: A lo largo de Chile y sobre todo en el sur, son muchas las
empresas las que, al igual que Cooprinsem, se dedican a abastecer a los agricultores con
109
insumos, maquinaria, servicios de análisis u otros. Lo anterior genera que estas empresas se
vean inmersas en alta competencia.
2. Poca diferenciación: Las empresas dedicadas a este rubro ofrecen productos similares con
similares proveedores, lo que genera muy poca diferenciación entre las mismas y termina
haciendo que el factor humano sea el determinante a la hora de mantener cautivo un cliente.
3. Bajo conocimiento de todas las unidades de negocios de Cooprinsem por parte de los
clientes: Los clientes encuestados manifiestan en un 42 por ciento no conocer las unidades de
negocios que posee Cooprinsem, este desconocimiento puede desencadenar en que los clientes
compren productos, que la cooperativa posee, en otro lugar.
4. Clientes no consideran a la cooperativa como su principal proveedor: Acorde a la encuesta
aplicada, un 37% de sus clientes no considera que Cooprinsem sea su principal proveedor, esta
situación puede verse influenciada por el punto anterior, referente al bajo conocimiento de los
clientes respecto a las unidades de negocios con las que trabaja Cooprinsem.
Una vez identificados los principales componentes de cada sección, se procedió a intégralos en una matriz
para proyectar las debilidades sobre las amenazas y las fortalezas sobre oportunidades. La matriz es
presentada en la Tabla N°4.19. Al mismo tiempo se realizó el análisis cuantitativo (el cual se ve en detalle
en el Excel adjunto al trabajo en la pestaña “Matriz FODA”), donde el cuadrante que obtuvo el mayor puntaje
(11.39), fue el D.O, por lo que las estrategias primarias para los tres planes se basaron en estrategias
oportunistas o “Mini-Maxi”. Estas estrategias se basaron en los factores con mayor evaluación
concernientes a cada grupo de interés. El segundo cuadrante con mayor puntaje (11.25) fue el F.O, por lo
que las estrategias secundarias fueron del tipo agresivas o “Maxi-Maxi”, donde para elaborarlas se siguió
la mecánica de las estrategias primarias. La tercera mejor puntuación se situó en el cuadrante D.A (10.98)
y finalmente se encuentra el cuadrante F.A con una puntuación de 10.84.
Al identificar las principales fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades y cuantificando las mismas,
se obtuvo un panorama más amplio de la empresa y se clarificó hacia dónde se quieren dirigir los esfuerzos
de comunicación. Se logra identificar que la empresa se manifiesta abierta a propuestas, lo que puede
permitir una aplicación más factible de la propuesta de comunicación. La principal fortaleza de la empresa
es, sin duda, la favorable imagen percibida por los stakeholders (puntuación: 1,32), el buen servicio que
presta la empresa (puntuación: 1,03) y la buena relación con los proveedores (puntuación: 0,97) , es por
eso por lo que varias de las estrategias se enfocan en potenciar estas relaciones y hacerlas duraderas en
el tiempo (marketing de relaciones), aprovechando las oportunidades del entorno. Respecto a las
debilidades de la empresa se destacan la poca difusión de actividades referentes al medio ambiente y la
innovación (puntuación: 1,06), el bajo sentimiento de valoración por parte de los trabajadores (puntuación:
1,30) y los bajos niveles de publicidad (puntuación: 0,94), para minimizar estas debilidades algunas
110
estrategias propuestas son invertir en programas de talento humano y capacitaciones e incrementar los
niveles de publicidad con énfasis en la promoción de actividades medioambientales y de innovación,
considerando las oportunidades y amenazas del entorno.
La realización de esta matriz y el establecimiento de las diversas estrategias que en ella se presentan, son
de vital importancia para la elaboración del plan de comunicación, ya que éstas son la base y el punto de
partida para el establecimiento, congruencia y secuencia de actividades del plan.
Tabla N°4.19: Matriz FODA.
Fuente: Elaboración propia.
FORTALEZAS DE LA EMPRESA DEBILIDADES DE LA EMPRESA
1. Buena percepción a nivel general de la imagen de la compañía por parte de sus principales stakeholders.
2. Servicio al cliente.
3. Comercialización de bienes y servicios de calidad.
4. Atención y trato eficaz con los proveedores.
5. Fuerza laboral a gusto con su trabajo en Cooprinsem.
6. Sucursales en gran parte del país.
7. Bajos niveles de devoluciones/anulaciones.
8. Altos niveles de recomendación de clientes a sus conocidos.
1. Poco conocimiento del mercado.
2. Trabajadores no se sienten valorados por la empresa.
3. Bajos niveles de publicidad. 4. Resistencia al cambio por
parte de los trabajadores. 5. Poca difusión de actividades
referentes a la innovación y cuidado del medio ambiente tanto internamente como externamente.
OPORTUNIDADES DEL ENTORNO
PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS AGRESIVAS PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS OPORTUNISTAS
1. Tendencias de los productos orgánicos.
2. E-commerce. 3. Uso de las Energías
Renovables No Convencionales como fuentes de energía.
4. Desarrollo de las redes sociales y plataformas web.
5. Uso del “boca a boca” como medio activo de marketing.
6. Asesores veterinarios como aliados estratégicos.
- Apertura de unidad de negocios que comercialice productos orgánicos y/o amigables con el medio ambiente. -Desarrollar un portal web para proveedores en la página web de la empresa, con el fin de obtener feedback constante del desempeño de ambas partes. -Desarrollar una unidad de vinculación con el medio, para captar y capacitar veterinarios experimentados y recién egresados, con el propósito de generar una alianza win-win. -Generación de un E-commerce que permita alcanzar nuevos clientes y potenciar el área digital de la empresa y posicionarla en ese mercado. -Desarrollar un portal de clientes dentro de la página web de la empresa, que genere un feedback respecto a las experiencias de compra del mismo.
-Aumentar publicidad con énfasis en el medio ambiente e innovación. -Invertir en capacitaciones para los trabajadores para el buen uso de la página web y redes sociales, para la futura generación de contenidos. -Invertir en el desarrollo del talento humano de la empresa. -Destacar logros y actividades de trabajadores en los medios de comunicación de la empresa. -Aumentar publicidad respecto a la existencia de las plataformas web.
AMENAZAS DEL ENTORNO
PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
1. Altos niveles de competencia.
2. Poca diferenciación. 3. Bajo conocimiento de
todas las unidades de negocios de Cooprinsem por parte de los clientes.
4. Clientes no consideran a la cooperativa como su principal proveedor.
-Diseñar programas de servicio al cliente para mantenerlos fidelizados y generar diferenciación. -Mantener relaciones sólidas con los proveedores. -Crear nuevos canales de comunicación con los proveedores
-Invertir de forma periódica en consultorías y asesorías externas de investigaciones de mercado para reforzar el departamento de estudios. -Aumentar publicidad con el fin de promocionar todas las áreas de desempeño de la empresa. -Invertir en capacitaciones para que los trabajadores sean comunicadores de la empresa.
111
4.4 ETAPA N°4: ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE ESTRATEGIA COMUNICACIONAL PARA LA EMPRESA
a) Revisión del plan de marketing
Al día de hoy, la empresa no ha realizado ningún plan comunicacional ni de marketing, por lo que no existe
una referencia para análisis.
Como se ha mencionado anteriormente el área de marketing de la empresa no ha sido desarrollada a
cabalidad, por lo que las actividades de marketing han sido ejecutadas por el departamento de Informática
y Estudios. Históricamente las actividades han cumplido con los plazos de ejecución, pero al no existir
ningún estudio de mercado en la empresa, no se ha podido evaluar la efectividad de éstas.
Con lo que respecta a presupuestos, éstos se han realizado de una forma poco formal hasta el año 2016,
por lo que la empresa no pudo facilitarlos. Pero si se tuvo acceso al presupuesto 2017, este fue elaborado
dado que la empresa esta ad portas de celebrar sus 50 años. El presupuesto que maneja el departamento
de informática y estudios para actividades de marketing ha sido históricamente de 100 millones, lo que es
una cifra baja para una cooperativa que factura alrededor de 116 mil millones de pesos al año.
De esta forma los principales ítems que abarcó el presupuesto 2017 son:
➢ Corporativo / P.O.P: Este ítem tomó en consideración todo lo referente al merchandising de la
empresa (gorros, lápices, cuadernos, agendas, llaveros, etc.), además de remodelaciones y
compras para las sucursales.
➢ Eventos (ferias / exposiciones): Aquí se consideró la participación de Cooprinsem en distintos
eventos como SAGO FISUR, CHILELACTEO y FIELD DAYS, con las promociones pertinentes y
los stands. Además, se consideraron las jornadas técnicas y talleres de planificación estratégica.
➢ Proyecto Cooprinforma electrónico (nuevo): Se tomaron en cuenta la creación de la página y
mantención de contenidos.
➢ Medios: Publicidad en radio, televisión y medios escritos.
➢ Auspicios: Auspicios varios a institutos educacionales, RSE, deportistas SAGO y Bierfest
Llanquihue.
➢ Honorarios asesores: Agencia de diseño y consultoría de comunicaciones.
➢ Proyecto televisión institucional (nuevo): Sistema ArtVisión.
➢ Proyecto 50 años Cooprinsem (nuevo): Para este ítem fueron considerados el vídeo de los 50 años,
libros y el merchandising correspondiente (llaveros, sobres, carpetas, etc.).
Para el presupuesto 2017, y dado el proyecto de los 50 años, se aumentó el monto en 50 millones. En la
Tabla N°4.20, se detalla cada ítem con su respectivo costo y ponderación con respecto al total del
presupuestado.
112
Tabla N° 4.20: Presupuesto Cooprinsem 2017.
ÍTEM COSTO PONDERACIÓN
CORPORATIVO / POP 23.746.000 20%
EVENTOS (FERIAS / EXPOSICIONES) 11.718.313 10%
PROYECTO COOPRINFORMA ELECTRONICO (NUEVO) 3.600.000 3%
MEDIOS 26.788.019 23%
AUSPICIOS 9.140.000 8%
HONORARIOS ASESORES 13.680.000 12%
PROYECTO TELEVISION INSTITUCIONAL (NUEVO) 4.415.400 4%
PROYECTO 50 AÑOS COOPRINSEM (NUEVO) 24.900.000 21%
TOTAL
117.987.732
100%
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede apreciar, las actividades que más ponderan dadas sus características son todas las
correspondientes a la publicidad en los diversos medios, 21 en total considerando televisión, radio, medios
escritos y redes sociales, el proyecto de los 50 años de la cooperativa y finalmente el merchandising
corporativo y POP. Entre estos tres ítem se abarca el 64 por ciento del presupuesto total del año, lo que
significa un monto de 75.434.019 millones de pesos.
En concordancia con el presupuesto que presenta la cooperativa, se hace necesario el análisis de la mezcla
promocional que ha desarrollado Cooprinsem hasta el momento. Lo anterior se exhibe en la tabla N°4.21.
113
Tabla N° 4.21: Mezcla promocional Cooprinsem.
ELEMENTO DETALLE
Publicidad
• Radios: BíoBío, El Conquistador y Radio Sago, en donde se realizan
anuncios cortos en programas matutinos. Además, cada sucursal dispone de
anuncios en diferentes radios locales.
• Medios escritos: Diario Austral, Revista Agrícola El Austral, Banner Soy
Osorno, Campo Sureño, Infortambo Lechería, Revista Agrisur, Revista GTT
Revista Achipa, Revista Aproleche, Revista MundoAgro, Revista Agrid, Noche
de Oro y Campo & Tecnología. En estos medios se promocionan áreas
específicas e información de actividades y eventos de la cooperativa.
• Sitio web: www.cooprinsem.cl, en esta página web se tiene acceso a la
información corporativa de la empresa, los departamentos existentes, las
sucursales, listado y descripción de productos y servicios, noticias, catálogos
online, formulario de contacto, acceso a herramientas específicas (cuentas
corrientes, softwares, control lechero, mejoramiento genético, jornadas
técnicas, servicio control de gestión y Agrocapacita).
• Sitio web Agrocapacita: www.agrocapacita.cl, Agrocapacita es un
organismo técnico de capacitación de Cooprinsem. En la página web se
plasma la historia de este organismo, su equipo de trabajo, ubicación y
servicios. Además, se especifican los cursos que realizan con su respectiva
descripción, el contacto pertinente y una galería de fotos.
• Merchandising: Calendarios, agendas, cuadernos, lápices, llaveros,
carpetas, sobres, toldos, stands, banderas y libretas de Cooprinsem.
• Revista Cooprinforma: Revista bimestral de distribución gratuita realizada
por Cooprinsem, en ella se plasman artículos técnicos referentes a la
actualidad del agro, también se le da espacio a las noticias y actividades
realizadas por la cooperativa y es vitrina de publicidad para diferentes
productos y marcas.
• Pantallas ArtVision: Pantallas informativas dispuestas en todas las
sucursales, estas entregan contenidos diferentes por sucursal (son
autoadministrables).
Fuente: Elaboración propia.
114
Tabla N°4.21: Mezcla promocional Cooprinsem. (continuación)
ELEMENTO DETALLE
Marketing directo
• E-mail: contacto a clientes y socios mediante correos electrónicos para
promocionar productos, actividades o eventos.
• Redes sociales: Facebook (3626 seguidores), Twitter (312 seguidores),
YouTube (509 suscriptores). En las plataformas mencionadas anteriormente
se actualiza contenido constantemente con respecto a noticias, eventos,
actividades, productos y servicios que ofrece la cooperativa, además se
mantiene una interacción constante con los seguidores.
• Redes sociales Agrocapacita: Facebook (3602 seguidores), las
publicaciones y actualizaciones son realizadas por la directora del organismo,
poca actividad e interacción.
• Intranet: la página web de Cooprinsem ofrece un acceso a portales para que
los clientes utilicen servicios exclusivos para ellos (software agrícola, cuentas
corrientes, control lechero, mejoramiento genético y bolsa de cuotas de
participación).
• Tarjeta de fidelización: Coopricard es la tarjeta de beneficios de Cooprinsem,
a la que acceden los socios, esta tarjeta otorga descuentos y promociones en
salud y belleza, viajes, hoteles, entretención, gastronomía, cafeterías, tienda y
vehículos.
Relaciones
personales
• Auspicios: Anuarios instituto alemán, Anuario instituto Matthei, Agenda
instituto Matthei, Apoyo deportistas, Apoyo instituciones deportivas,
Actividades RSE, Bieferst Llanquihue, Libro centenario SAGO, Día del
productor lechero.
• Eventos: ChileLácteo, Field Days, SagoFisur.
• Seminarios.
• Capacitaciones, jornadas técnicas y talleres a clientes.
• Softwares agrícolas para descarga disponibles para clientes.
• App móvil de Cooprinsem.
Promoción de
ventas
• Descuentos en productos y liquidaciones.
• Regalos por la compra de productos.
Venta personal • Cada sucursal cuenta con al menos dos vendedores de terreno, los cuales se
encargan de visitar campos y captar nuevos clientes de forma directa.
Fuente: Elaboración propia.
115
b) Análisis de la situación de comunicación
b.1) Análisis de la situación interna
La empresa no cuenta con un departamento autónomo de marketing, por lo que las actividades que se
asocian a este se han realizado bajo el alero del departamento de informática y estudios. Hasta el momento,
y como fue mencionado en el punto anterior, no se ha realizado ningún plan de marketing ni plan de
comunicaciones (interno o externo) de la empresa. Por lo anterior, no se cuenta con un equipo humano
especializado que pueda llevar a cabo las actividades del plan comunicacional propuesto, lo que dificulta
la puesta en marcha del mismo. Otro punto importante que destacar es que la empresa invierte gran parte
de su presupuesto de marketing en asesores o agencias externas, quienes son los responsables de
ejecutar actividades puntuales que son encomendadas.
Para realizar un plan comunicacional exitoso es necesario saber la imagen que disfruta la empresa
actualmente entre sus stakeholders. La encuesta de imagen realizada arrojó que, de una manera general,
la empresa es vista como una empresa líder, confiable, influyente, innovadora, con conciencia medio
ambiental y social. Estos puntos varían dependiendo de la categoría a la que pertenezca cada stakeholder.
Respecto a los aspectos comunicacionales, la encuesta realizada a trabajadores señala que hay aspectos
a mejorar como son los canales de comunicación, la publicidad, el uso de las redes sociales y pagina web
de la empresa y el sentimiento de valoración por parte de los trabajadores.
Finalmente, es válido mencionar que la imagen que quiere proyectar la empresa (líder, confiable e
innovadora), la cual es declarada en su visión, se condice con la imagen percibida en los stakeholders. A
su vez para determinar el posicionamiento que tiene hoy la empresa en el mercado, se consultó al
subgerente de informática y estudios Sr. Carlos Lizana quien mencionó que la empresa está posicionada
actualmente como líder (según los niveles de venta y cantidad de clientes) de las siguientes categorías:
inseminación artificial, control lechero, farmacia veterinaria, ordeña mecánica y software agrícola.
b.2) Análisis de la situación externa
Competencia
Se realizó un benchmarking con los principales competidores de Cooprinsem por área de negocios, estos
se muestran en la Tabla N°4.22. Las fichas de cada empresa con sus principales atributos y característica,
de forma detallada, se encuentran en el Anexo C.
116
Tabla N° 4.22:Competidores de Cooprinsem
ÁREAS DE OPERACIÓN PRINCIPALES COMPETIDORES
Farmacia, nutrición, agrícola y maquinaria.
• COPEVAL
• COVEPA
• FEROSOR
• COAGRA
• BIOSUR
• ECSA
Ordeña
• GEA FARM TECHNOLOGIES CHILE
(GEA)
• HGH (AFIMILK)
• SERLAC (BOUMATIC)
• FRIOMASTER (LELY)
Inseminación
• ABS CHILE (ABS)
• IMAGRO (SELECT SIRES)
• BIOSUR (ALTA GENETICS)
Control lechero, laboratorios
• COLUN (LABS)
• BIOSUR (CLO Y LABS)
• CAFRA (CLO Y LABS)
• INIA (LABS)
• U. AUSTRAL (LABS)
• ROCKRIVER (LABS)
Fuente: Elaboración propia.
En una mirada general se puede apreciar que en cuanto al área digital la mayoría de las empresas,
mencionadas en la Tabla N°4.22, han potenciado sus páginas web modernizándolas y haciéndolas
amigables con los usuarios. En cada una de las páginas se puede apreciar la historia de la empresa, las
sucursales, áreas de operación, con sus respectivas características y el formulario de contacto para cada
una de ellas.
Algunas empresas se han preocupado de potenciar su comunicación con clientes y proveedores, creando
de esta forma portales para cada uno. Para el caso de los clientes, estos portales permiten visualizar
productos y sus respectivos precios, realizar compras online y tener la opción a despachos a domicilio o
retiros en tiendas. Por otro lado, algunas empresas utilizan sus páginas web para informar a los visitantes
sus respectivas noticias acerca de actividades, eventos (reuniones, cursos, capacitaciones, etc.) e
117
información de productos específicos. Y para el caso de los proveedores, este portal permite a los mismos
tener información financiera y de interés de forma detallada y directa.
Un acceso que pocas empresas han añadido a sus páginas web son los portales de trabajo, donde se
informa acerca de las vacantes existentes y permite postular online a los cargos correspondientes. Otro
acceso importante que algunas empresas han desarrollado son los catálogos online, que permite visualizar
y tener una descripción detallada de los productos que no se encuentran online.
Algunas empresas han desarrollado unidades especiales que permiten potenciar el desarrollo e innovación
sustentable agraria como es el caso de Copeval Desarrolla, un organismo dependiente de Copeval. A su
vez, Coagra presta a sus clientes servicios de financiamiento y asesoría para proyectos agrarios.
Las revistas y boletines informativos han sido herramientas escogidas por empresas como Ferosor, Coagra
y GEA, en ellas se plasman artículos científicos, promocionan productos e hitos de la empresa, e informan
acerca de productos y recomendaciones específicas.
Con respecto al tema publicitario, todas las empresas presentes en la Tabla N°4.22 se promocionan o
anuncian en medios similares, tales como radios locales, camineros, canales regionales y revistas como
MundoAgro, Campo sureño, Infortambo, Revista del campo, Revista agrícola, Revista consorcio lechero
entre otras. También tienen espacio en diarios regionales y nacionales. Además, la mayoría de las
empresas organizan, auspician y participan en eventos o actividades que potencian el desarrollo agrícola
o lechero.
Cabe mencionar también que publicitariamente las empresas han recurrido a las redes sociales, donde
hoy, la gran mayoría, tienen presencia. Las principales redes sociales escogidas por las empresas son
Facebook, Twitter y YouTube. Los seguidores varían dependiendo de la cobertura que tenga la empresa a
nivel país, o si es una empresa internacional. Los contenidos que se comparten a través de las plataformas
antes mencionadas son similares entre las empresas, dándose espacio para promocionar noticias e
información de interés, eventos, actividades, saludos, promoción de productos y concursos. En el caso de
YouTube las empresas optan por mostrar en terreno los productos que venden o muestran los testimonios
de clientes con los productos adquiridos.
Es importante destacar que, en el área de las aplicaciones móviles, sólo Coagra, GEA y AFIMILK cuentan
con el servicio para iOS y Android. La aplicación de Coagra mantiene al usuario informado acerca de los
precios de venta, tiempos de espera e información comercial de la empresa. Así mismo GEA y AFIMILK
cuentan con herramientas de control y gestión de predios y ganado en sus aplicaciones.
En el caso de las empresas extranjeras como GEA y AFIMILK sus páginas web son más dedicadas a los
artículos científicos y cuentan con herramientas específicas como por ejemplo bibliotecas virtuales donde
se encuentran las investigaciones más recientes de las áreas que trabajan. Además, AFIMILK cuenta con
una herramienta que permite realizar un análisis económico en línea del modelo de negocios del cliente. A
118
lo que apuntan estas empresas es a dar un valor agregado proporcionando herramientas de última
tecnología para el uso de los clientes.
Es válido mencionar que, para el área de farmacia, nutrición, agrícola las empresas poseen en gran parte
los mismos proveedores, por ende, se hace aún más necesaria la búsqueda de herramientas que permitan
generar un valor agregado y diferenciación exitosa.
Finalmente, en la Tabla N°4.23, se presenta el resumen de los atributos presentes y ausentes para cada
caso.
Clientes y proveedores
La encuesta realizada fue fundamental para poder caracterizar y conocer las preferencias, experiencias y
actitudes de clientes y proveedores, y así establecer un plan de comunicaciones acorde a los mismos. De
los principales resultados obtenidos y expuestos detalladamente en la Etapa N°3. Respecto a los clientes
se destacan los siguientes puntos:
➢ Rango etario de la mayoría de los clientes: mayor a 30 años.
➢ Poseen a nivel general una buena imagen de marca de Cooprinsem.
➢ Uso del boca a boca, revistas y correos electrónicos como principales medios para saber
información de productos o noticias de Cooprinsem.
➢ Bajos niveles de uso de página web y redes sociales de la empresa.
En el caso de los proveedores se destacan los siguientes aspectos:
➢ Buena percepción de la imagen de marca a nivel general.
➢ Buena evaluación a la estructura comunicacional con la cooperativa.
➢ Buen uso que los proveedores creen que Cooprinsem le da a su merchandising.
➢ Bajo nivel de uso que los proveedores le dan a la página web y redes sociales de Cooprinsem.
➢ Uso de revistas como medio principal para saber acerca de las noticias de Cooprinsem.
119
Tabla N° 4.23: Resumen atributos competencia.
Fuente: Elaboración propia.
Empresa Página
web
actualizada
Portal
de
compras
Organismos
técnicos
Presencia
en redes
sociales
Revistas
propias
Aplicaciones
móviles
Herramientas
Web
Portal
proveedores
Catálogos
online
Nivel de
publicidad
COVEPA BAJO
COPEVAL ALTO
FEROSOR MEDIO
COAGRA ALTO
BIOSUR BAJO
ECSA BAJO
GEA ALTO
AFIMILK ALTO
SERLAC MEDIO
FRIOMASTER BAJO
ABS CHILE BAJO
IMAGRO BAJO
CAFRA BAJO
ROCKRIVER MEDIO
120
c) Definición de los objetivos de comunicación
Los objetivos específicos del plan comunicacional se establecieron a comienzos del mes de diciembre del
año 2017 y fueron decididos en conjunto con el Sr. Carlos Lizana y el Jefe de Recursos Humanos Sr.
Alejandro Benavides, para cada uno de los públicos a tratar, en este caso clientes, trabajadores y
proveedores. Lo anterior se realizó considerando los resultados de las encuestas, el benchmarking
realizado y el FODA elaborado posteriormente.
Los objetivos para cada público objetivo se presentan en la tabla N°4.24:
Tabla N° 4.24: Definición de objetivos.
Fuente: Elaboración propia.
PÚBLICO OBJETIVO OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Clientes ➢ Reforzar la imagen de marca de la
empresa en los clientes.
➢ Trabajar el camino al posicionamiento
de la empresa en área digital.
➢ Generar notoriedad sobre las áreas de
desempeño de Cooprinsem para
potenciar la recompra y fidelización de
los clientes.
➢ Fortalecer la relación post venta y
servicio al cliente.
Proveedores ➢ Reforzar la imagen de la empresa en
los proveedores.
➢ Reforzar la comunicación con los
proveedores.
Trabajadores ➢ Reforzar la imagen de la empresa en
los trabajadores.
➢ Aumentar el sentimiento de valoración
y pertenencia.
➢ Mejorar la comunicación entre los
trabajadores y mandos superiores.
121
Como se puede apreciar en la tabla N°4.24, los objetivos de cada una de las partes interesadas están
alineados con el objetivo general del plan, que es reforzar la imagen de marca de la empresa en su
totalidad. Para ello se consideran aspectos específicos, como lo son fortalecer las relaciones (internas y
externas), el área digital, aspectos de la imagen y hacer notar todas las áreas de desempeño de la empresa.
Con los objetivos establecidos, se procedió a desarrollar el programa de comunicaciones, con las
estrategias y tácticas correspondientes.
d) Desarrollo del plan de comunicaciones
Basados en los objetivos y teniendo como guía la elaboración del FODA y las estrategias planteadas en él,
se elaboraron las estrategias para cada público con sus respectivas tácticas.
i) Público objetivo: Clientes.
Estrategias:
1. Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa líder y confiable.
Tácticas:
1.1 Videos de experiencias de clientes con productos o servicios adquiridos en Cooprinsem exhibidos
en el canal de YouTube, redes sociales y pantallas ArtVision de cada sucursal.
1.2 Elección de un portavoz para la realización de comunicaciones masivas.
1.3 Creación de videos y spots con los valores y áreas de liderazgo de la empresa difundidos en redes
sociales y pantallas ArtVision de cada sucursal.
1.4 Presentación de los resultados de la encuesta de imagen en la revista de la cooperativa
“Cooprinforma, redes sociales” y boletines distribuidos en las sucursales.
1.5 Habilitar buzones de sugerencias en cada sucursal.
1.6 Creación de un programa de clientes “dorados”.
2. Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente
responsable.
Tácticas:
2.1 Capsulas de noticias referentes innovación y medio ambiente en la revista Cooprinforma, pagina
web, redes sociales y boletines bimensuales.
2.2 Distribución de merchandising ecológico (lápices, bosas reutilizables, libretas y calendarios).
2.3 Puntos de reciclaje de pilas y desechos electrónicos en cada sucursal. (promoción en las mismas
sucursales).
122
2.4 Implementación de pizarra electrónica de información al cliente (stock y precios de productos) en
cada sucursal.
3. Optimización del sitio web de Cooprinsem.
Tácticas:
3.1 Rediseño de la página web (mejorar diseño, accesos y visibilidad móvil).
3.2 Crear portal para clientes (E-commerce, encuestas, consulta productos).
3.3 Catálogos online.
4. Visibilidad de las plataformas digitales.
Tácticas:
4.1 Reforzar la existencia de sus plataformas digitales en avisos y publicidad en diarios, revistas,
Cooprinforma, merchandising, ArtVision, etc.
4.2 Desarrollar concursos en las redes sociales.
4.3 Generar contenido exclusivo para plataformas digitales.
5. Dar a conocer la App móvil de Cooprinsem.
Tácticas:
5.1 Campaña publicitaria en medios disponibles (diarios, revistas, Cooprinfoma, ArtVision, plataformas
digitales).
5.2 Programa de concientización de la existencia de las herramientas digitales.
6. Informar y dar a conocer todas las áreas de desempeño de la empresa
Tácticas:
6.1 Publicidad en medios escritos regionales y plataformas web.
6.2 Camineros destacando y promocionando las áreas de desempeño.
6.3 Generación de publicidad dentro de las sucursales, potenciando cada día de la semana una nueva
área con descuentos en los productos pertenecientes a la misma.
123
7. Generar cultura de servicio al cliente
Tácticas:
7.1 Programa de entrenamiento a trabajadores para estandarizar el servicio al cliente en todas las
áreas de operación.
7.2 Elaboración de manual de servicio al cliente.
7.3 Aplicación de encuestas y evaluaciones de servicio al cliente (simples, en sucursales u online).
7.4 Habilitación chat (programa “Cooprichat”) de servicio al cliente en la página web.
8. Reforzar comunicaciones post- venta
Tácticas:
8.1 Promocionar fono emergencias técnicas.
8.2 Habilitación de sección post-venta en la página web (chat e inquietudes tipo foro).
8.3 Emailing boletines informativos técnicos.
8.4 Encuestas de satisfacción con el servicio.
d.1) Descripción del plan de comunicaciones para clientes:
A continuación, se procede a detallar las actividades que conforman cada estrategia.
Estrategia 1): Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa líder y confiable.
a) Táctica 1.1): Videos de experiencias de clientes con productos o servicios adquiridos en
Cooprinsem:
Estos testimoniales se realizarán de forma bimensual y tienen la finalidad de mostrar a los clientes contando
sus experiencias, a través de un vídeo, con los productos y servicios adquiridos en Cooprinsem. Para lograr
lo anterior, se solicitará a los clientes enviar sus videos como mensaje al Facebook de la empresa, donde
luego de la revisión serán exhibidos en todas las plataformas web de la empresa (YouTube, Facebook,
Twitter y página web), además de las pantallas ArtVision de cada sucursal. Este método fue pensado para
que los clientes sientan la libertad de generar su propio contenido acorde a sus tiempos.
b) Táctica 1.2): Elección de un portavoz para la realización de comunicaciones masivas:
Para realizar cualquier tipo de comunicación al público es necesario transmitir confianza y credibilidad, es
por esto por lo que se propone la elección un portavoz empático, que pueda generar las anteriores
condiciones y sea el responsable de todas las comunicaciones hacia el público que se generen a través de
las plataformas web, prensa y pantallas ArtVision, para lo cual, será capacitado.
124
c) Táctica 1.3): Creación de videos y spots con los valores y áreas de liderazgo de la empresa:
Para generar confianza y comunicar el liderazgo que posee la empresa se propone crear vídeos cortos, de
no más de 2 minutos de duración, donde se remarquen las áreas de liderazgo de la empresa. Además, se
propone la creación de spots de una duración aproximada de 40 segundos, donde el portavoz propuesto
en la actividad anterior exponga al público los valores de la empresa y por qué son éstos importantes para
el funcionamiento de la misma. Los videos y spots se exhibirán en las plataformas digitales (página web,
Facebook, Twitter, Youtube) y pantallas ArtVision de cada sucursal.
d) Táctica 1.4): Presentación de los resultados de la encuesta de imagen realizada por la
estudiante:
Dado que la encuesta realizada a los clientes obtuvo una buena participación e importantes resultados, es
válido proponer publicarlos en la revista de la empresa y boletines distribuidos en las sucursales, para
destacar los ítems que tuvieron una buena evaluación y permitir que los clientes lo sepan.
e) Táctica 1.5): Habilitar buzones de sugerencias en cada sucursal:
Poseer un buzón de sugerencias otorga a las empresas una imagen de confianza y cercanía, ya que de
esta forma los clientes sienten que la empresa los escucha y se le da importancia a lo que tengan que
decir. El buzón que se habilitará en cada sucursal aceptará quejas, felicitaciones y sugerencias. Este tipo
de herramienta contribuye a mejorar la comunicación con los clientes y a la empresa a identificar puntos
críticos importantes que pueden contribuir a la mejora continua de ciertos procesos. Los buzones serán
promocionados por los vendedores de mesón en cada sucursal.
f) Táctica 1.6): Creación de un programa de clientes “dorados”:
El programa de clientes “dorados” va destinado a clientes no socios que posean altos niveles de compras.
Para lograr este propósito se creará una base de datos de clientes, donde se almacenarán los datos
personales y de compra de cada uno. Semestralmente se analizarán los niveles de compra en la base de
datos y aquellos clientes que posean un nivel de compra superior o igual a la compra promedio de los
socios, se considerarán clientes dorados y se les ofrecerá un rápel (descuento que se concede a
un cliente por alcanzar un consumo determinado durante un periodo de tiempo establecido), que será de
un uno por ciento. El rapel fue fijado en un uno por ciento, ya que la empresa maneja altos niveles de venta
y un rapel mayor significaría una dificultad para la implementación del programa, ya que encarecería de
una manera significativa el plan. Este programa permitirá fidelizar a los clientes y hacer que realicen la
mayoría de las compras a sólo un proveedor. La meta es iniciar captando 16 clientes “dorados” en el año
2018 e incrementar esa cifra gradualmente año a año.
125
Estrategia 2): Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente
responsable.
a) Táctica 2.1): Capsulas de noticias referentes innovación y medio ambiente.
Las capsulas de noticias son una forma efectiva de presentar las noticias ya que son cortas, llamativas y
fáciles de leer. La idea de esta actividad es informar periódicamente a los clientes, mediante estas capsulas,
sobre las actividades y noticias de la cooperativa relacionadas al área de innovación y medio ambiente.
Las capsulas se harán presentes en todos los medios que maneja la empresa, plataformas digitales,
revistas y boletines de forma bimensual.
b) Táctica 2.2): Distribución de merchandising ecológico
En cada sucursal se dispondrá de merchandising ecológico para su distribución a los clientes. El tipo de
merchandising considerado en esta actividad es principalmente material POP (publicidad en los puntos de
venta) y corresponde a lápices, libretas, bolsas reutilizables y calendarios. Se opta por ese tipo de material
dado que son los elementos más valorados y pedidos por los clientes de Cooprinsem, según lo conversado
en las sucursales.
c) Táctica 2.3): Puntos de reciclaje de pilas y desechos electrónicos en cada sucursal.
Debido a que la empresa tiene un convenio de reciclaje de desechos electrónicos internamente, se propone
ampliar dicho convenio para los clientes, estableciendo puntos de reciclaje de este tipo de desechos y pilas
en cada sucursal. Esta actividad será promocionada por los mismos vendedores de mesón de cada
sucursal.
d) Táctica 2.4): Implementación de pizarra electrónica de información al cliente en cada
sucursal.
Como fue observado en las visitas a terreno, muchos clientes se someten a largas esperas en las
sucursales para saber la disponibilidad o precio de algún producto. Por lo anterior se propone la
implementación de pizarras electrónicas de información al cliente, en las cuales se podrá consultar precios
y disponibilidad de productos. Esto será de gran ayuda para optimizar el escaso tiempo de los clientes.
Estrategia 3): Optimización del sitio web de Cooprinsem
a) Táctica 3.1): Rediseño de la página web (mejorar diseño, accesos y visibilidad móvil)
Dado el rango etario al que pertenecen los clientes de la cooperativa y la evolución en las páginas web de
los principales competidores, se propone un rediseño y modernización de su página web, a modo de facilitar
los accesos y no saturar de información a los potenciales visitantes. Además, se propone mejorar la
visibilidad de la página en los dispositivos móviles.
126
b) Táctica 3.2): Crear portal para clientes.
Considerando el rediseño de la página, se propone adicionar un portal de clientes, donde los mismos
puedan consultar precios, evaluar servicios, realizar encuestas, acceder a catálogos y visualizar artículos
científicos que han desarrollado los diferentes departamentos de la empresa.
Estrategia 4): Visibilidad de las plataformas digitales
a) Táctica 4.1): Reforzar la existencia de sus plataformas digitales.
En esta actividad se propone publicitar la existencia de las redes sociales y página web de la empresa en
todos los medios; revistas de la empresa, merchandising, camineros, diarios y boletines. Esta actividad
procura crear los mensajes pertinentes y adicionarlos al plan de medios actual que posee la cooperativa,
lo anterior para que no se generen gastos extras publicitando las plataformas digitales de forma separada.
b) Táctica 4.2): Desarrollar concursos en las redes sociales.
Se ha propuesto desarrollar concursos de forma mensual en las redes sociales de la empresa (Facebook
y Twitter). La consigna de los concursos debe ser respecto al conocimiento de la empresa, su historia,
áreas de desempeño y productos, esto ayudará a la cooperativa a posicionarse en la mente de los clientes
y además potenciaría el uso de las redes sociales. Los premios consistirán en gift cards de $30.000 para
comprar en cualquier sucursal de Cooprinsem, y la promoción de los concursos se hará en las mismas
redes sociales.
c) Táctica 4.3): Generar contenido exclusivo para plataformas digitales.
Esta actividad propone una generación de contenidos exclusivos para las plataformas web, ya sean
noticias, actividades o artículos científicos. La existencia de estos contenidos se promocionará a través de
la revista de Cooprinsem y boletines que serán distribuidos en las sucursales. Generar este tipo de
contenido potenciará el uso de las plataformas digitales y creará una dinámica de participación más activa
por parte de los clientes.
Estrategia 5): Dar a conocer la App móvil de Cooprinsem
a) Táctica 5.1): Campaña publicitaria en medios disponibles.
Se desarrollará una campaña publicitaria para promocionar la nueva App móvil de Cooprinsem, se
explicarán brevemente sus características y se dará a conocer el sitio web de la App, donde se explica todo
127
en detalle. Esta campaña se realizará en todos los medios disponibles: radio, diario, revistas de la
cooperativa, correo electrónico (a socios), plataformas digitales y pantallas ArtVision en las sucursales.
b) Táctica 5.2): Programa de concientización de la existencia de las herramientas digitales.
Este programa consta de una serie de tres capacitaciones para socios y clientes, donde se pretende
concientizar y enseñar, de forma gradual, sobre el uso de las herramientas digitales. La primera
capacitación se enfocaría al uso del internet y su importancia en el mundo actual. La segunda capacitación
tendría el objetivo de acercar a los asistentes al mundo de las aplicaciones web y nociones de E-commerce.
Finalmente, la última capacitación apuntará al conocimiento y uso de la App de Cooprinsem y herramientas
agrícolas web. Estas capacitaciones se promocionarán a través de correo electrónico a los socios y
dependiendo de la adhesión de estos, se abrirán cupos para los clientes no socios.
Estrategia 6): Informar y dar a conocer todas las áreas de desempeño de la empresa
a) Táctica 6.1): Publicidad en medios escritos regionales y plataformas web.
Para esta actividad se dispondrá del uso de diversos medios (diarios, revistas, revista Cooprinforma,
plataformas digitales y boletines) para publicitar todas las áreas de desempeño de la empresa, mediante
mensajes específicos. Esta táctica, al igual que la 4.1, se integrará al plan de medios actual, esto quiere
decir que con los espacios que la empresa ya ha dispuesto en los medios se convendrán los mensajes que
informarán sobre las áreas de desempeño de la empresa, uniéndolos con otros mensajes que se estimen
convenientes.
b) Táctica 6.2): Camineros destacando y promocionando las áreas de desempeño.
Se propone la colocación de 3 camineros, dos en la región de Los Lagos (a la entrada de Osorno y camino
a Puerto Montt) y uno en la región de Los Ríos (en la ruta Río Bueno- Valdivia), que son las regiones con
mayor participación en ventas. El propósito de los camineros será contribuir a generar el Top of Mind de la
empresa e informar sobre las áreas de desempeño con un mensaje específico.
c) Táctica 6.3): Generación de publicidad dentro de las sucursales sobre las áreas de
desempeño
Es importante que dentro de las sucursales se comuniquen permanentemente todas las áreas de la
empresa, para esto se propone un programa de concientización de áreas, donde cada día de la semana
será destinado a promocionar un área específica con los productos y servicios que la conforman, mostrando
contenidos específicos de esa área en las pantallas ArtVision de las sucursales.
128
Estrategia 7): Generar cultura de servicio al cliente
a) Táctica 7.1): Programa de entrenamiento a trabajadores para estandarizar el servicio al
cliente y comunicaciones con los mismos en todas las áreas de operación.
Este programa constará de una serie de capacitaciones sobre servicio al cliente, en donde participarán los
trabajadores que mantengan permanente contacto con los clientes, como lo son los vendedores de mesón,
secretarias y vendedores de terreno. Lo anterior tiene, además, el propósito de convertirlos en
comunicadores activos de la empresa. De esta forma podrán entregar al público que va a las sucursales
las comunicaciones de la empresa de forma eficaz.
b) Táctica 7.2): Elaboración de manual de servicio al cliente.
Dado que los clientes le otorgaron a la empresa una buena evaluación respecto a al servicio al cliente, se
hace necesaria la elaboración de un manual que contenga todos los lineamientos a seguir para que todos
los trabajadores de la empresa tengan la misma formación respecto a un buen servicio al cliente y puedan
desempeñarse de la mejor forma. Además, este manual se hará particularmente útil para los nuevos
trabajadores que se incorporen a la cooperativa. Algunos contenidos tentativos para la elaboración del
manual son los siguientes:
➢ Introducción a la calidad de servicio y servicio al cliente.
➢ La comunicación como base del servicio.
➢ El cliente.
➢ Tipos de clientes.
➢ Quejas y reclamos.
➢ Pasos para una excelente atención.
➢ Autocontrol y manejo de las emociones.
c) Táctica 7.3): Aplicación de encuestas y evaluaciones de servicio al cliente
Para tener un control y retroalimentación constante sobre el servicio que se está otorgando al cliente es
necesario evaluarlo por medio de una encuesta, esta deberá ser corta, simple y concisa. Se deberá realizar
una vez por semestre y será realizada en las sucursales de forma presencial u online a través del portal
para clientes.
d) Táctica 7.4): Habilitación chat de servicio al cliente en la página web.
Se propuso el programa “Cooprinsem te escucha”, el cual consistirá en la habilitación de un chat en el
portal web de los clientes, donde ellos podrán realizar preguntas, exponer experiencias vividas en sucursal
o pedir información específica sobre algún producto o servicio.
129
Estrategia 8): Reforzar comunicaciones post- venta
a) Táctica 8.1): Habilitación de sección post-venta en la página web.
Se propuso la creación de una sección post venta en la página web, específicamente en el portal web de
clientes, en él se podrán exponer inquietudes, generar conversaciones entre clientes, contar y compartir
experiencias. Además, en esta sección se promocionará el teléfono de emergencias técnicas para los
clientes.
b) Táctica 8.2): Emailing boletines informativos técnicos.
Con el propósito de generar lazos duraderos con los clientes, se utilizará el Emailing para enviar a los
clientes, que utilizaron algún servicio técnico de la empresa, boletines trimensuales con información técnica
y artículos de interés.
c) Táctica 8.3): Encuestas de satisfacción con el servicio post-venta.
Esta encuesta seguirá la misma estructura y canales que la encuesta de servicio al cliente.
ii) Público objetivo: Proveedores.
Estrategias
1. Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente
responsable.
Tácticas
1.1 Boletines bimensuales con noticias destacadas vía email.
1.2 Entrega de merchandising ecológico.
2. Crear nuevos canales de comunicación
Tácticas
2.1 Crear portal para proveedores en la página web de Cooprinsem (preguntas frecuentes, guía
telefónica, retroalimentación, sugerencias, etc.)
2.2 Incentivar la participación de los proveedores en las redes sociales de la cooperativa.
2.3 Potenciar eventos y reuniones con los proveedores.
130
d.2) Descripción del plan de comunicaciones para proveedores:
Estrategia 1): Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente
responsable.
a) Táctica 1.1): Boletines con noticias destacadas
Se propone la distribución de boletines bimensuales con las principales noticias y actividades de la
cooperativa, enfocándose en el área de innovación y cuidado del medio ambiente, a los proveedores vía
email.
b) Táctica 1.2): Entrega de merchandising ecológico
Se hará entrega de merchandising ecológico, en este caso lápices, libretas y llaveros, a los principales
proveedores en sus visitas a las sucursales y en los eventos organizados por Cooprinsem que cuenten con
presencia de los mismos.
Estrategia 2): Crear nuevos canales de comunicación
a) Táctica 2.1): Crear portal para proveedores en la página web de Cooprinsem
Con el propósito de crear nuevos canales de comunicación y cuidar los lazos generados, se propone la
creación de un portal web para los proveedores del que se accederá desde la página web Cooprinsem. En
dicho portal los proveedores podrán realizar preguntas, sugerencias, encuestas de satisfacción y ver
noticias entre otras cosas. Además, podrán comunicar el estado de los pedidos y accederán a una guía
telefónica detallada con filtros por departamento. El portal también será de utilidad a la empresa, ya que se
podrá generar un feedback constante con los proveedores y además se podrá evaluar el desempeño y
participación de ellos en la plataforma web.
b) Táctica 2.2): Reforzar la existencia de sus plataformas digitales
En esta actividad se propone publicitar la existencia de las redes sociales y página web de la empresa en
los boletines y merchandising que sean enviados a los proveedores. Además, se invitará vía email a los
mismos a participar en las redes sociales de la empresa.
c) Táctica 2.3): Potenciar eventos y reuniones con los proveedores
Para realizar esta actividad es necesario efectuar reuniones y eventos con los proveedores al menos una
vez por semestre, donde se comenten las experiencias de éstos con la cooperativa, se presenten los
resultados de encuestas aplicadas a los mismos y se generen estrategias para fortalecer sus alianzas. Para
la realización y gestión de los eventos aspectos básicos a considerar son: lugar, fecha, ambientación,
contratación de servicios (catering, regalos, cobertura de prensa, fotografía, etc.), captación de asistentes
y difusión del evento.
131
iii) Público objetivo: Trabajadores
Estrategias
1. Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente
responsable.
Tácticas
1.1 Cápsulas de noticias y boletines para trabajadores respecto a noticias de innovación y medio
ambiente.
1.2 Campañas internas para la promoción de la sustentabilidad.
1.3 Capacitaciones sobre innovación y su importancia en el mundo actual.
1.4 Capacitaciones sobre uso de las herramientas y plataformas web.
1.5 Asistencia a ferias y eventos internacionales.
2. Generar identificación de los empleados con la cooperativa.
Tácticas
2.1 Crear video institucional con los valores corporativos y participación de los trabajadores para
difusión en la página de intranet.
2.2 Generación de entrevistas y capsulas para conocer a los empleados y sus actividades destacadas
a través de la revista interna, externa y pantallas ArtVision.
2.3 Programa de formación de líderes.
3. Generar feedback con los trabajadores
Tácticas:
3.1 Reuniones mensuales de difusión de logros y reconocimientos a trabajadores.
3.2 Programa ideas en acción (participación activa en procesos de mejora continua.
3.3 Crear sistema de reconocimiento de logros (compensaciones).
3.4 Potenciar concursos para la generación de ideas internas para el desarrollo de acciones y
resolución de problemas.
4. Generar sistemas de comunicación efectivos
Tácticas:
4.1 Establecer flujogramas de comunicación para los trabajadores en todas las áreas.
4.2 Implementar un buzón de sugerencias internas.
4.3 Implementar una red social corporativa.
4.4 Cursos de capacitación en habilidades y competencias comunicacionales (sólo para jefaturas).
132
4.5 Realización de evaluaciones 360.
d.3) Descripción del plan de comunicaciones para trabajadores:
Estrategia 1): Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente
responsable.
a) Táctica 1.1) Capsulas de noticias para trabajadores respecto a noticias de innovación y
medio ambiente.
Al igual que en el caso de los clientes, se distribuirán capsulas de noticias sobre innovación y medio
ambiente a través de la revista interna de Cooprinsem, “Coopriavanza”, boletines internos y la intranet de
la empresa.
b) Táctica 1.2): Campañas internas para la promoción de la sustentabilidad.
Se promoverá el uso responsable de la energía eléctrica y el agua, además del control y reducción de los
desechos producidos en las actividades diarias (vasos, papel, pilas entre otros). Lo anterior se logrará a
través de recordatorios permanentes en secciones de la revista interna “Coopriavanza”, los boletines
internos y la intranet. Además, se dispondrán posters con recomendaciones para promover la
sustentabilidad en todas las sucursales. Finalmente, se utilizarán las reuniones como medio para
concientizar a los trabajadores sobre la sustentabilidad.
c) Táctica 1.3): Capacitaciones sobre innovación y su importancia en el mundo actual.
Cooprinsem es una cooperativa que se promociona como innovadora, pero para eso su fuerza laboral debe
llegar a un consenso sobre que es la innovación y cuál es su importancia en el mundo actual, con eso los
trabajadores podrán transmitir al público como Cooprinsem innova. Por lo anterior, se propone realizar una
capacitación sobre innovación a los trabajadores, como no todos podrán asistir, se sugiere además que lo
aprendido en dicha capacitación sea transmitido de forma efectiva a todos los trabajadores de la empresa.
d) Táctica 1.4): Capacitaciones sobre uso de las herramientas y plataformas web.
Esta actividad se propuso para que los trabajadores tomen conciencia sobre la importancia de las
plataformas digitales y aplicaciones en el mundo actual. Esto también contribuirá a disminuir la resistencia
al cambio de los mismos trabajadores ante la posible instauración de un E-commerce.
e) Táctica 1.5): Asistencia a ferias y eventos internacionales
Para liderar e innovar constantemente, se debe saber cuáles son las tendencias del mercado en cuanto a
productos y tecnologías. Esta actividad contempla, al menos, la asistencia a un evento internacional al año.
Estos viajes permitirán, además de saber las tendencias en la industria, generar contenido para la revista
y boletines.
133
Estrategia 2): Generar identificación de los empleados con la cooperativa.
a) Táctica 2.1): Crear video institucional con los valores corporativos y participación de los
trabajadores.
Para aumentar el sentido de pertenencia de los trabajadores con la empresa se propone la realización de
un video institucional, donde se expongan los valores de la empresa, se destaque la misión y visión de la
compañía. Este video tendrá una duración aproximada de tres minutos y contará con la participación de
todos los trabajadores de la empresa. La forma de exhibir este video será a través de la intranet, YouTube
y las pantallas ArtVision de cada sucursal.
b) Táctica 2.2): Creación del programa “Conozcámonos”.
Este programa propone entrevistar cada mes a los empleados de diferentes áreas de la empresa,
generando así cápsulas donde se destacarán y mencionarán actividades realizadas por los mismos.
Además, esta actividad permitirá a los trabajadores contar sus experiencias trabajando para la cooperativa.
Lo anterior será exhibido en los boletines, la intranet y la revista interna de la cooperativa “Coopriavanza”,
contribuyendo así a fortalecer el sentimiento de pertenencia de los empleados con la cooperativa.
c) Táctica 2.3): Programa de formación de líderes
Este programa propone capacitar a todos los trabajadores de la empresa que ejerzan mando (tengan
personas a su cargo) respecto a los tópicos de liderazgo y comunicación efectiva, para que así todos tengan
las mismas herramientas y base para desempeñar sus funciones. Así mismo esta actividad contribuirá a
que los trabajadores se sientan apoyados por la empresa y valoren la preocupación de ésta por su
formación personal. Esta actividad repercute también en los trabajadores que o ejercen mando, ya que, al
tener un buen líder, se genera una excelente dinámica de trabajo.
Estrategia 3): Generar feedback con los trabajadores
a) Táctica 3.1) Reuniones de difusión de logros y reconocimientos a trabajadores.
Las reuniones se realizarán una vez al mes y contarán con la participación de todos los trabajadores de
cada sucursal. Estas consistirán principalmente en dar a conocer o destacar públicamente logros y
cumplimiento de metas de trabajadores específicos. Así, los mismos se sentirán valorados y reconocidos
por su trabajo, mientras que sus colegas se motivarán para cumplir sus metas.
b) Táctica 3.2): Programa “Ideas en acción”
El programa ideas en acción consiste desarrollar a través de la intranet un acceso especial llamado “Ideas
en acción”, donde los trabajadores de todos los mandos podrán tener una participación activa proponiendo
134
ideas para el desarrollo, mejora continua o resolución de problemas en los procesos, en un espacio similar
a un foro. Existirán instancias de concursos donde las mejores ideas, que serán seleccionadas por los
mismos trabajadores a través de “likes”, serán presentados a la alta gerencia, quienes evaluarán la
viabilidad de las ideas y posibles implementaciones. Los premios serán, para el primer lugar una giftcard
de $150.000 y para el segundo lugar de $50.000. Se propone generar una instancia de concursos cada
semestre.
c) Táctica 3.3): Crear sistema de reconocimiento de logros
Este sistema tiene el propósito de premiar el esfuerzo, dedicación y resultados de los empleados con la
cooperativa. El jefe de cada sucursal tendrá la misión de observar y premiar a un empleado por semestre
(para el caso de Osorno, debido a que es la casa matriz y cuenta con más empleados, serán cuatro los
trabajadores reconocidos), acorde a una serie de atributos entre los cuales se encuentran: puntualidad,
eficiencia, entusiasmo, dedicación y trato con sus compañeros. En un principio se propone fijar el tipo de
recompensa en dinero, otorgando a cada trabajador reconocido una gift card de $50.000. Este tipo de
recompensa puede cambiar y quedará a discreción de la empresa la elección de éste.
Estrategia 4): Generar sistemas de comunicación efectivos
a) Táctica 4.1) Establecer flujogramas de comunicación para los trabajadores en todas las
áreas
Se propone establecer diagramas de flujos de comunicación de forma general (uniendo todas las áreas) y
en cada unidad y sucursal de manera específica. Este diagrama deberá contemplar todos los tipos de
comunicaciones (horizontales, verticales, ascendentes y descendentes) y ayudará a los trabajadores a
saber qué hacer y donde dirigirse ante situaciones puntuales.
b) Táctica 4.2) Implementar un buzón de sugerencias interno.
Este buzón tiene las mismas características y forma de funcionamiento que el buzón de clientes.
c) Táctica 4.3) Implementar una red social corporativa
Se propone implementar la red social interna “GO INTEGRO”, la cual se estructura acorde a las
necesidades de cada empresa. Algunos de los beneficios que ofrece esta red social a la organización son:
➢ Administración simple e intuitiva.
➢ Acelera la velocidad de la circulación de información.
➢ Promueve la participación de los trabajadores al ser una herramienta atractiva.
➢ Difusión viral de los mensajes de la dirección.
➢ Facilita la búsqueda de información y archivos.
135
➢ Disminuye el uso del correo electrónico y llamadas.
➢ Genera colaboración colectiva.
➢ Accesible desde cualquier dispositivo.
➢ Mide como se consume la información.
d) Táctica 4.4): Cursos de capacitación en habilidades y competencias comunicacionales (sólo
para jefaturas).
Se propone capacitaciones a jefaturas y gerencia sobre habilidades y competencias comunicacionales, en
pos de mejorar la comunicación descendente con los trabajadores.
e) Táctica 4.5): Realización de evaluaciones 360.
Se propone la realización de evaluaciones 360 una vez al año en la empresa. Lo anterior con el propósito
de conocer el desempeño de cada uno de los colaboradores e identificar puntos a mejorar en la
organización. Este tipo de evaluación motiva a todos los trabajadores de la organización a tener un buen
desempeño y mejorar , entre otras cosas, la percepción de equidad, transparencia y justicia en los procesos
de evaluación.
d) Elaboración del presupuesto
Una vez esclarecidas las actividades a desarrollar, y acorde con lo dispuesto en el diseño metodológico,
se procedió a realizar el presupuesto. Éste se realizó según el método objetivo-tarea, lo que significa que
fue elaborado de abajo hacia arriba dependiendo de las actividades.
El desglose de costos y lugares de cotización se especifican en el Excel adjunto en la presentación de este
trabajo en la pestaña denominada “Presupuesto plan comunicacional”.
El presupuesto para las actividades de clientes, proveedores y trabajadores se presentan a continuación
en las Tablas N°4.25, N°4.26 y N°4.27 respectivamente. Como se puede apreciar en las tablas, hay
actividades que no poseen costo, esto se da ya que hay actividades dentro del presupuesto que son
dependientes de otras por lo que el costo se manifiesta sólo en una. El otro caso se explica porque hay
actividades que estarán a cargo del futuro gestor de comunicaciones de la empresa, por lo que no
representarán gastos extras. En resumen, el costo total que tendrá el plan de comunicaciones para la
empresa asciende al monto de $160.093.697. Es válido mencionar que el monto anterior cubre sólo
aspectos comunicacionales y algunas actividades se complementan con las del plan de marketing que ya
dispone la cooperativa, pero el presente plan no considera ningún tipo de sponsoring, eventos con socios,
eventos propios de la industria ni publicidad masiva. Por lo anterior y dado que este presupuesto se excede
del presupuesto histórico dispuesto por la empresa, quedará a discreción de ésta realizar las actividades.
136
Tabla N° 4.25: Presupuesto actividades clientes.
Fuente: Elaboración propia.
ACTIVIDADES COSTO UNITARIO
CANTIDAD ANUAL
COSTO TOTAL ANUAL
Videos testimoniales $0 12 $0
Elección portavoz de comunicaciones $0 1 $0
Videos y spots valores y áreas de liderazgo $300.000 2 $600.000
Presentación resultados encuestas $0 1 0
Habilitación buzón sugerencias $10.000 16 $160.000
Programa clientes "dorados" $1.000.000 1 $16.000.000
Capsulas de noticias de medio ambiente e innovación
$0 12 $0
Merchandising ecológico - - $8.985.600
Puntos de reciclaje $10.000 16 $160.000
Pizarra electrónica $1.200.000 16 $19.200.000
Rediseño página web $3.000.000 1 $3.000.000
Creación portal web cliente $0 - $0
Refuerzo existencia plataformas digitales $0 12 $0
Desarrollo de concursos en las redes sociales $30.000 12 $360.000
Creación de contenido exclusivo para las plataformas digitales
$0 12 $0
Campaña publicitaría APP - - $4.377.241
Programa concientización de herramientas web
$4.000.000 3 $12.000.000
Publicidad en los medios con mensajes específicos
$0 12 $0
Camineros $595.000 12 $21.420.000
Publicidad en sucursales $1.360.000
Programa entrenamiento a trabajadores $4.000.000 2 $8.000.000
Elaboración de un manual de servicio al cliente $0 1 $0
Habilitación de chat de servicio al cliente $0 $0
Encuestas de servicio al cliente $0 1 $0
Sección web post venta $0 $0
Emailing con boletines informativos $0 12 $0
Encuestas de servicio post venta $0 1 $0
Costo total $95.622.841
137
Tabla N° 4.26: Presupuesto actividades proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 4.27: Presupuesto actividades trabajadores.
ACTIVIDADES COSTO UNITARIO
CANTIDAD ANUAL
COSTO TOTAL ANUAL
Capsulas de noticias de innovación y medio ambiente
$0 12 $0
Campaña interna promoción sustentabilidad - - $232.000
Capacitaciones innovación $4.000.000 1 $4.000.000
Capacitaciones uso herramientas web $4.000.000 3 $12.000.000
-Asistencias a ferias y eventos internacionales $6.000.000 1 $6.000.000
Video institucional $300.000 2 $600.000
Programa "Conozcámonos" $0 12 $0
Programa formación de líderes $4.000.000 2 $8.000.000
Reuniones difusión de logros $0 12 $0
Programa "Ideas en acción" - 2 $400.000
Sistema de reconocimiento de logros -- 2 $2.000.000
Diseñar flujogramas de comunicación $0 $0
Habilitación buzón de sugerencias interno $ 10.000 16 $160.000
Implementación red social interna "GO INTEGRO"
- - $9.648.000
Capacitaciones en habilidades y competencias comunicacionales
$4.000.000 3 12.000.000
Realización de evaluaciones 360 $0 1 $0
Costo total $55.040.000
Fuente: Elaboración propia.
ACTIVIDADES COSTO UNITARIO
CANTIDAD ANUAL
COSTO TOTAL ANUAL
Boletines online con noticias referentes a innovación y medio ambiente
$ 0 12 $0
Merchandising ecológico - - $1.430.856
Portal web proveedores $0 $0
Reforzar existencia de plataformas digitales $0 $0
Realización de eventos con proveedores $ 4.000.000 2 $8.000.000
Costo total $9.430.856
138
e) Integración e implementación de las estrategias de comunicación
Una vez establecido el presupuesto, se procedió a establecer el cronograma, las condiciones de
implementación del plan y la integración de las estrategias.
i) Cronograma de actividades
Para la realización del cronograma, se estimó, con ayuda del Sr. Carlos Lizana, la cantidad de tiempo para
la producción de cada actividad y la frecuencia de realización que tendrán las mismas. Lo anterior se
resume en las tablas N°4.28, N°4.29 y N°4.30 que se presentan a continuación.
Tabla N° 4.28: Programación actividades clientes.
Fuente: Elaboración propia.
ACTIVIDADES Tiempo de producción
Duración/frecuencia
Actividad que le precede
Videos testimoniales 4 semanas Bimensual
Elección portavoz de comunicaciones 4 semanas - -
Videos y spots valores y áreas de liderazgo
4 semanas Semestral Elección portavoz de comunicaciones
Presentación resultados encuestas 1 semana - -
Habilitación buzón sugerencias 4 semanas - -
Programa clientes "dorados" 8 semanas - -
Capsulas de noticias de medio ambiente e innovación
2 semanas Mensual -
Merchandising ecológico 4 semanas - -
Puntos de reciclaje 8 semanas - --
Pizarra electrónica 8 semanas -
Rediseño página web 8 semanas - -
Creación portal web cliente - - Rediseño página web
Refuerzo existencia plataformas digitales
2 semanas Bimensual -
Desarrollo de concursos en las redes sociales
1 semana Mensual -
Creación de contenido exclusivo para las plataformas digitales
3 semanas Mensual -
Campaña publicitaría APP 4 semanas 3 Meses -
139
Tabla N°4.28: Programación actividades clientes. (continuación)
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 4.29: Programación actividades proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
ACTIVIDADES CLIENTES Tiempo de producción
Duración/frecuencia Actividad que le precede
Programa concientización de herramientas web
4 semanas 3 veces al año -
Publicidad en los medios con mensajes específicos
4 semanas Bimensual -
Camineros 4 semanas Anual -
Publicidad en sucursales
Programa entrenamiento a trabajadores
4 semanas Semestral -
Elaboración de un manual de servicio al cliente
4 semanas - -
Habilitación de chat de servicio al cliente
- -- Rediseño página web
Encuestas de servicio al cliente 4 semanas Anual Rediseño página web
Sección web post venta - - Rediseño página web
Emailing con boletines informativos 2 semanas Mensual -
Encuestas de servicio post venta 4 semanas Semestral -
ACTIVIDADES PROVEEDORES Tiempo de producción
Duración- frecuencia
Actividad que le precede
Boletines online con noticias referentes a innovación y medio ambiente
2 semanas Mensual -
Merchandising ecológico 4 semanas - -
Portal web proveedores - Rediseño página web
Reforzar existencia de plataformas digitales 2 semanas Bimensual -
Realización de eventos con proveedores 8 semanas Semestral -
140
Tabla N° 4.30: Programación actividades trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
Teniendo el periodo estimado de producción de cada actividad, se procedió elaborar el cronograma para
el plan de cada público objetivo, teniendo como punto de partida el mes de enero del año 2018. Lo anterior
se exhibe en las figuras N°4.19, N°4.20 y N°4.1, que se corresponden a los cronogramas para el plan
dispuesto a clientes, proveedores y trabajadores respectivamente.
ACTIVIDADES TRABAJADORES Tiempo de producción
Duración/frecuencia
Actividad que le precede
Capsulas de noticias de innovación y medio ambiente
2 semanas Mensual -
Campaña interna promoción sustentabilidad 4 semanas Mensual -
Capacitaciones innovación 4 semanas Anual -
Capacitaciones uso herramientas web 4 semanas 3 veces al año -
Asistencias a ferias y eventos internacionales
8 semanas Anual -
Video institucional 8 semanas Semestral -
Programa "Conozcámonos" 2 semanas Mensual -
Programa formación de líderes 4 semanas Semestral -
Reuniones difusión de logros 1 semana Mensual Flujogramas de comunicación
Programa "Ideas en acción" 4 semanas Semestral -
Sistema de reconocimiento de logros 8 semanas Semestral
Diseñar flujogramas de comunicación 4 semanas - -
Habilitación buzón de sugerencias interno 4 semanas - -
Implementación red social interna "HOLA" 8 semanas - -
Capacitaciones en habilidades y competencias comunicacionales
4 semanas 3 veces al año -
Realización de evaluaciones 360 4 semanas Anual -
141
Producción
Ejecución
Guía del programa
Mes
Actividades: Clientes 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Videos testimoniales
Elección portavoz de comunicaciones
Videos y spots valores y áreas de liderazgo
Presentacion resultados encuestas
Habilitacion buzón sugerencias
Programa clientes "gold"
Cápsulas de noticias de medio ambiente e innovación
Merchandising ecológico
Puntos de reciclaje
Pizarra electrónica
Rediseño página web
Creación portal web cliente
Refuerzo existencia plataformas digitales
Desarrollo de concursos en las redes sociales
Creación de contenido exclusivo para las plataformas digitales
Campaña publicitaria APP
Programa concientización de herramientas web
Publicidad en los medios con mensajes específicos
Camineros
Publicidad en sucursales
Programa entrenamiento a trabajadores
Elaboración de un manual de servicio al cliente
Habilitación de chat de servicio al cliente
Encuestas de servicio al cliente
Sección web post venta
Emailing con boletines informativos
Encuestas de servicio post venta
DICIEMBREENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Figura N° 4.19: Cronograma actividades clientes.
Fuente: Elaboración propia.
142
Meses
Actividades: Proveedores 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Boletines online con noticias referentes a innovación y medio ambiente
Merchandising ecológico
Portal web proveedores
Reforzar existencia de plataformas digitales
Realización de eventos con proveedores
DICIEMBREENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Meses
Actividades: Trabajadores 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Cápsulas de noticias de innovación y medio ambiente
Campaña interna promoción sustentabilidad
Capacitaciones innovación
Capacitaciones uso herramientas web
Asistencias a ferias y eventos internacionales
Video institucional
Programa "Conozcámonos"
Programa formación de líderes
Reuniones difusión de logros
Programa "Ideas en acción"
Sistema de reconocimiento de logros
Diseñar flujogramas de comunicación
Habilitación buzón de sugerencias interno
Implementación red social interna "GO INTEGRO"
Capacitaciones en habilidades y competencias comunicacionales
Realización de evaluaciones 360
DICIEMBREENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Figura N° 4.20: Cronograma actividades proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 4.21: Cronograma actividades trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
143
ii) Integración de las estrategias del plan de comunicaciones
Conociendo ya los tiempos que disponen las diferentes actividades para su realización y sus respectivas
duraciones en el tiempo, se hace necesario recalcar cómo fueron integradas las estrategias entre sí y cómo
se relacionan con los elementos propios de cada plan.
Para poder lograr una correcta integración y posterior implementación del plan, se debió establecer los
responsables de las actividades correspondientes a cada plan. Las tablas N°4.31, N°4.32 y N°4.33,
exponen los responsables para el plan de clientes, proveedores y trabajadores respectivamente.
Tabla N° 4.31: Responsables actividades clientes.
ACTIVIDADES CLIENTES RESPONSABLE ACTIVIDAD
Videos testimoniales Gestor de comunicaciones
Elección portavoz de comunicaciones Gerencia y Directorio
Videos y spots valores y áreas de liderazgo Gestor de comunicaciones
Presentación resultados encuestas Gestor de comunicaciones
Habilitación buzón sugerencias Jefes de sucursal
Programa clientes "dorados" Jefe área comercial
Cápsulas de noticias de medio ambiente e innovación Gestor de comunicaciones
Merchandising ecológico Secretaria departamento de estudios
Puntos de reciclaje Jefes de sucursal
Pizarra electrónica Subgerente de informática y estudios
Rediseño página web Subgerente de informática y estudios
Creación portal web cliente Subgerente de informática y estudios
Refuerzo existencia plataformas digitales Gestor de comunicaciones
Desarrollo de concursos en las redes sociales Gestor de comunicaciones
Creación de contenido exclusivo para las plataformas digitales
Todas las áreas
Campaña publicitaría APP Subgerente de informática y estudios
Programa concientización de herramientas web Jefe de RR.HH
Publicidad en los medios con mensajes específicos Subgerente de informática y estudios
Camineros Secretaria departamento de estudios
Publicidad en sucursales Jefes de sucursal
Programa entrenamiento a trabajadores Jefe de RR.HH
Elaboración de un manual de servicio al cliente Gestor de comunicaciones
Habilitación de chat de servicio al cliente Vendedor sucursal
Encuestas de servicio al cliente Gestor de comunicaciones
Sección web post venta Subgerente de informática y estudios
Emailing con boletines informativos Gestor de comunicaciones
Encuestas de servicio post venta Gestor de comunicaciones
Fuente: Elaboración propia.
144
Tabla N° 4.32: Responsables actividades proveedores.
ACTIVIDADES PROVEEDORES RESPONSABLE ACTIVIDAD
Boletines online con noticias referentes a innovación y medio ambiente
Gestor de comunicaciones
Merchandising ecológico Secretaria departamento de estudios
Portal web proveedores Subgerente informática y estudios
Reforzar existencia de plataformas digitales Gestor de comunicaciones
Realización de eventos con proveedores Gerencia y directorio
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 4.33: Responsables actividades trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede apreciar en las tablas, existen tres ejes principales para la ejecución de las actividades,
estos son el gestor de comunicaciones, el subgerente de informática y estudios y el jefe de recursos
humanos, esto se debe a que son las personas más capacitadas para ejecutar de manera eficiente la
mayoría de las actividades propuestas. Sin embargo, se aprecia también que se delegan actividades a los
jefes de sucursales, con el fin de otorgar la oportunidad a cada sucursal de generar su propio contenido.
Cabe mencionar que el gestor de comunicaciones es un puesto que no existe actualmente en la empresa,
pero dadas las características del plan se hace imperativo la contratación de una persona para ocupar
dicho cargo, el detalle del perfil del gestor de comunicaciones y condiciones de ingreso se detallan en el
apartado de implementación del plan de comunicaciones.
ACTIVIDADES TRABAJADORES RESPONSABLE ACTIVIDAD
Capsulas de noticias de innovación y medio ambiente Gestor de comunicaciones
Campaña interna promoción sustentabilidad Secretaria informática y estudios
Capacitaciones innovación Jefe de RR.HH
Capacitaciones uso herramientas web Jefe de RR.HH
Asistencias a ferias y eventos internacionales Gerencia y directorio
Video institucional Agencia externa
Programa "Conozcámonos" Gestor de comunicaciones y Jefe de RR.HH
Programa formación de líderes Jefe de RR.HH
Reuniones difusión de logros Todos los trabajadores
Programa "Ideas en acción" Gestor de comunicaciones
Sistema de reconocimiento de logros Gerencia y directorio
Diseñar flujogramas de comunicación Gestor de comunicaciones
Habilitación buzón de sugerencias interno Jefes de sucursal
Implementación red social interna "GO INTEGRO" Subgerente informática y estudios
Capacitaciones en habilidades y competencias comunicacionales
Jefe de RR.HH
Realización de evaluaciones 360 Jefe de RR.HH
145
Una vez conocidos los responsables de cada actividad, se realizaron tres diagramas que muestran la
integración de las estrategias y su coherencia con el propósito del estudio.
El primer diagrama corresponde al plan de comunicaciones enfocado en los clientes, y se expone en la
figura N°4.22. En esta figura se aprecia que cada estrategia está alineada con los objetivos propuestos,
además las actividades que pertenecen a cada objetivo son incorporadas e integradas en la mezcla
promocional del plan, correspondientes a publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas
personales y marketing directo. La unión de los objetivos, estrategias y actividades se muestra en el
diagrama a través de colores, cada color representa un objetivo y su posterior ramificación en el mismo.
Posteriormente, las estrategias son complementadas con las actividades de marketing que la empresa,
principalmente el plan de medios para publicidad y el tipo de merchandising distribuido. Finalmente se
muestran los principales responsables del plan para luego dar paso a su implementación.
La figura N°4.23 exhibe el segundo diagrama, el cual se corresponde con el plan de comunicaciones
enfocado en los proveedores. Al igual que el diagrama anterior se aprecia la alineación de los objetivos con
las estrategias y sus respectivas actividades lo cual es representado con colores. El presente plan, contrario
al anterior, enfoca sus esfuerzos al área de publicidad y relaciones públicas con los proveedores, donde se
integran las actividades propuestas. Posteriormente, se destacan los principales responsables para la
futura implementación del plan. Cabe destacar que el plan de comunicaciones enfocado en los proveedores
no se desplegó de una forma más detallada dado el bajo nivel de respuesta que se obtuvo por parte de
estos.
El tercer y último diagrama expone la integración de estrategias del plan comunicacional interno, enfocado
a los clientes de la cooperativa. Lo anterior se muestra en la figura N°4.24 y en ella se puede observar que
los objetivos, estrategias y actividades están alineados (y se representan con sus respectivos colores), de
la misma manera que en los planes anteriores. Este plan de comunicaciones agrupa e integra las
actividades en cuatro contenidos claves: generación de contenido, capacitaciones, acercamiento y
herramientas. Los responsables de ejecutar las actividades de este plan son principalmente el gestor de
comunicaciones, el jefe de recursos humano y el subgerente de informática y estudios
Finalmente se hace necesario mencionar la integración de medios aplicado a los tres planes expuestos:
• Medios convencionales: revistas externas, revistas internas (Cooprinforma, Coopriavanza), diarios
y radios regionales.
• Medios interactivos: videos, redes sociales, correo electrónico, página web, pantallas ArtVision,
buzones de sugerencias
• Medios directos y medios personales: boletines, reuniones.
• Relaciones personales: eventos y participación del vocero de comunicaciones.
146
Pu
blic
idad
Medios tradicionales (Radio, Diarios,
Revistas, Camineros)
Existencia diferentes áreas empresa
Notoriedad APP de Cooprinsem
En sucursalExistencia diferente
áreas empresas
Internet
Creación contenido exclusivo en
plataformas digitales
Página web Rediseño página web
Boca- boca
En sucursales
Nace de la satisafacción al cliente
Encuestas de satisfacción
Encuestas satisfacción post venta
MerchandisingLápices, libretas, bolsas calendarios ecológicos
Pro
mo
ció
n d
e v
enta
s
Descuentos específicosPrograma clientes
doradosCreación base de datos
clientes
Re
lacio
ne
s p
úb
lica
s
Interacción en redes sociales
Concursos
Medioambiente
Capsulas noticiosas medio ambiente
Punto de reciclaje residuos electrónicos
Innovación
Capacitaciones herramientas web
Capsulas noticiciosas innovación
BuzonesHabilitación buzones de
sugerencias
Pizarras electrónicas
Comunicaciones
Elección de portavoz
Videos testimonioniales
Videos y spots
Presentación resultado de encuestas
Ve
nta
s p
ers
ona
les
Personal selecto
Programa formación trabajadores
Manual servicio al cliente
Ma
rke
ting
dire
cto
Redes sociales
Youtube
Microsites
Portal clientes Chat servicio al cliente
Sección post venta
Emailing
Con noticias
Con promociones
ESTRATEGIAS
Fortalecer la imagen emitida como empresa líder y
confiable
Fortalecer la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente responsable
Optimizar sitio web
Visibilizar plataformas digitales
Dar a conocer la App de Cooprinsem
Informar y dar a conocer las áreas de la empresa
Generar cultura de servicio al cliente
Reforzar comunicaciones post-venta
Objetivos
Reforzar la imagen de marca en los
clientes
Trabajar el camino al posicionamiento
digital
Generarar notoriedad sobre
áreas de desempeño
Fortalecer la relación post venta y servicio
al cliente
Integración
del plan de
marketing
actual
Gerencia y directorio
Subegerente de informática y
estudios
Gestor de comunicaciones
Jefe de venta y RR.HH
Jefes de sucursal
Principales
responsables
Implementación del
plan
Figura N° 4.22: Integración comunicaciones clientes.
Fuente: Elaboración propia.
147
Public
idad
Merchandising ecológico
Lápices, libretas, llaveros
EmailingRefuerzo existencia plataformas digitales
Rela
cio
nes p
úblic
as
Eventos con proveedores
Portal web proveedores
Medio ambiente e innovacion
Boletines de noticias
Objetivos
Reforzar la imagen de la
empresa en los proveedores
Reforzar la comunicación
con los proveedores
Estrategias
Fortalecer la imagen emitida como empresa innovadora y
ambientalemente responsable
Creación de nuevos canales de
comunicación
Gestor de comunicaciones
Subgerente de informatica y
estudios
Gerencia y directorio
Implementación del
plan
Principales
responsables
Figura N° 4.23: Integración comunicaciones proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
148
Ge
ne
ració
n d
e c
on
ten
ido
Capsulas de noticias de innovación y medio
ambiente
Campaña interna promoción
sustentabilidad
Asistencias a ferias y eventos
internacionales
Video institucional
Cap
acita
cio
ne
s
De innovación
Uso de herramientas web
Formación de líderes
Habilidades y competencias
comunicacionales
Ace
rcam
ien
to
Programa "Conozcámonos"
Reunion difusión de logros
Sistema de reconocimiento de
logros
Programa ideas en acción
Evaluaciones 360
Buzones de sugerencias
Herr
am
ien
tas
Flujogramas de comunicación
Red social interna
Estrategias
Fortalecer la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente responsable
Generar identificacion de los empleados con la
cooperativa
Generar feedback con los trabajadores
Generar sistemas de comunicación efectivos
Objetivos
Reforzar la imagen de la empresa en los
trabajadores
Aumentar sentimiento de valoración y
pertenencia
Mejorar comunicación entre trabajadores y mandos superiores
Gestor de comunicaciones
Jefe de RR.HH
Subgerente de informática y
estudios
Gerencia y directorio
Principales
responsables
Implementación del
plan comunicacional
interno
Figura N° 4.24:Integración comunicaciones trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
149
iii) Implementación del plan de comunicaciones
Para asegurar la implementación exitosa del presente plan, se deben cumplir la siguiente serie de
condiciones:
• Contratación de un gestor de comunicaciones: esta actividad se hace vital para implementar el
plan de comunicaciones.
La persona responsable de la comunicación en la empresa debe cumplir con el siguiente perfil:
➢ Debe ser una persona licenciada en relaciones públicas, periodismo, publicidad o
ingeniería, así como personas que posean una especialización de máster en el área de
comunicaciones o marketing.
➢ La persona responsable de la comunicación en la empresa debe tener la capacidad y
experiencia en el manejo y gestión de todos los recursos disponibles al servicio de la
comunicación integral, incluyendo la gestión de la comunicación corporativa, las relaciones
con los medios, la imagen y las relaciones externas.
➢ El gestor de comunicaciones debe ser polivalente, altamente creativo, con capacidad de
liderazgo y persuasión, conocimiento técnico y capacidad de trabajar en equipo.
Las principales funciones del gestor de comunicaciones serán:
➢ Estar a cargo de todas las comunicaciones que realice la empresa, tanto internamente
como externamente.
➢ Elaborar el plan de comunicaciones anualmente.
➢ Analizar constantemente el entorno para descubrir amenazas y oportunidades.
➢ Reforzar la imagen interna y externa, logrando que ambas se desarrollen de modo
organizado y en la misma línea.
➢ Construir el posicionamiento de la empresa y direccionar a la empresa para la consecución
de los objetivos.
➢ Relacionarse con el resto de los departamentos y proveer a estos de la información y los
materiales que necesiten.
➢ Gestionar y medir los recursos intangibles. En especial presta atención a la evolución de
la marca o marcas.
• Compromiso de la alta dirección: esta acción es fundamental, ya que de ellos depende que el
plan sea ejecutado y mantenido en el tiempo. La alta dirección le otorga el peso al plan, por lo que
es más probable que dándole el visto bueno, toda la organización se comprometa para su
realización.
150
• Informar y asignar las actividades a los respectivos encargados: cada responsable de las
actividades debe ser informado con anticipación de su participación e importancia en el desarrollo,
esto potenciará el sentimiento de valoración por parte del trabajador y además contribuirá a que se
genere un compromiso real con el plan.
• Capacitar a los responsables de cada actividad: posterior a la notificación a los responsables,
debe capacitárseles para que cumplan a cabalidad con sus responsabilidades.
• Construir y usar tablas de chequeo para monitorear las actividades: Cada responsable deberá
construir y usar una tabla de chequeo donde verifique la realización de cada actividad, además
deberán monitorear e informar constantemente los resultados acordes a los KPI´s que son
exhibidos en el apartado de evaluación y control.
• Comunicación constante entre departamentos: es imperativo que todos los departamentos
estén comunicados y que exista cohesión entre ellos, esto debido a que distintas actividades, con
distintos responsables, están unidas a una estrategia, por lo que se requiere un feedback constante
entre ellos en pos de la consecución de los objetivos.
f) Evaluación y control del programa de comunicaciones
En este apartado se establecieron las metas, los principales medidores de desempeño y las formas de
verificación para cada estrategia, de modo que se garantice un seguimiento riguroso del cumplimiento del
plan y puedan aplicarse medidas correctivas en caso de falencias e inconvenientes. Las metas que
presenta cada medida se establecieron tomando como base a los resultados previos de las encuestas y
tomando como referencia valores que se manejan en el mercado. Cabe mencionar que, algunas medidas
no poseen metas ya que, debido a sus características no hacen posible determinar una meta y su monitoreo
es solo con fines investigativos, sirviendo así para generar una data que contribuya a futuras tomas de
decisiones.
Las tablas N°4.34, N°4.35 y N°4.36, exhiben los principales medidores de desempeño con sus metas,
responsables, medios de verificación y frecuencia para el plan de comunicaciones enfocado a clientes,
proveedores y trabajadores respectivamente. Como puede apreciarse en las tablas, los principales medios
de verificación utilizados son las encuestas, el monitoreo y las herramientas analíticas web (Google
Analytics, Facebook Insights y Twitter Analytics), estos medios son escogidos por su sencilla aplicación y
posterior análisis de resultados. Otra herramienta con la que ya cuenta la empresa para la gestión y análisis
de datos es Qlikview, por lo que es también propuesta para el control y evaluación del presente plan.
151
Para garantizar un óptimo desarrollo del plan de comunicaciones, se realizará una reunión anual donde se
expondrán los resultados de los monitoreos por parte de los responsables ante gerencia, donde se obtendrá
un feedback y se plantearán nuevas estrategias.
Con las herramientas de control propuestas, se espera una ejecución y operación satisfactoria del plan de
comunicacion, por lo que se proyecta lograr resultados positivos que garanticen reforzar y mejorar la
imagen de la cooperativa en relación con los principales públicos objetivos además de coadyuvar a la
empresa a lograr una mejor posición en el mercado.
152
Tabla N° 4.34: Medidores desempeño actividades clientes.
OBJETIVO ESTRATEGIA MEDIDA VALOR META
PUNTO DE REFERENCIA
MEDIOS DE VERIFICACIÓN y
FRECUENCIA
RESPONSABLE
Reforzar la imagen de marca
en los clientes
Fortalecer la imagen emitida como empresa líder y
confiable
Porcentaje de clientes que consideren la empresa
como líder
> 90% 86%
Encuesta (Anual)
Subgerente de informática y
estudios
Porcentaje de clientes que consideren a la empresa
confiable
> 95% 95%
Clientes captados en el año en el programa clientes
"dorados"
16 N. E Monitoreo base de datos (Anual)
Gerente de ventas
Fortalecer la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente responsable
Porcentaje de clientes que consideren la empresa
como innovadora
> 90% 85%
Encuesta (Anual)
Subgerente de informática y
estudios Porcentaje de clientes que consideren a la empresa
como ambientalmente responsable
> 90% 72%
Fuente: Elaboración propia.
153
Tabla N° 4.34: Medidores desempeño actividades clientes. (continuación)
OBJETIVO ESTRATEGIA MEDIDA VALOR META
PUNTO DE REFERENCIA
MEDIOS DE VERIFICACIÓN Y FRECUENCIA
RESPONSABLE
Trabajar el camino al posicionamiento digital
Optimizar sitio web
PAGINA WEB
Gestor de comunicaciones
Cantidad de visitas en la página web
(+) 20% N. E Google Analytics (Mensual)
Ratio de usuario nuevo/ recurrente
- -
Duración media de la visita > 1 minuto N. E
Tipo de dispositivo - -
Tasa de abandono < 55% N. E
Ubicación - -
Fuente de tráfico - -
Visibilizar plataformas digitales
Cantidad de seguidores (+) 15% 3756 Facebook Insights (Mensual)
Engagement página (porcentaje de participación activa)
> 5% N. E
Alcance > a 400 personas
N. E
Clicks en enlaces (+) 15% N. E
Cantidad de seguidores (+) 30% 337 Twitter Analytics (Mensual)
Engagement página > 10% N. E
Alcance > a 50 personas
N. E
Clicks en enlaces (+) 10% N. E
Trending Topic - -
Dar a conocer la App móvil de Cooprinsem
APP MÓVIL
Cantidad de descargas >250 N.E Monitoreo
Menciones en RRSS N.E
Comentarios en GooglePlay y AppStore
> 30 N.E
Fuente: Elaboración propia.
154
Tabla N° 4.34: Medidores desempeño actividades clientes. (continuación)
OBJETIVO ESTRATEGIA MEDIDA VALOR METAcc
cccc
PUNTO DE REFERENCIA
dddddddd
MEDIOS DE VERIFICACIÓN Y
FRECUENCIA
RESPONSABLEddddddddddddddd
ddddddd
Generar notoriedad sobre las áreas de
desempeño
Informar y dar a
conocer todas las áreas de la empresa
Porcentaje de clientes que conozcan las áreas de
desempeño de la empresa
> 80% 48% Encuesta (Anual) Subgerente de informática y
estudios
Porcentaje de clientes que compren en más de un área
> 60% N.E QlikView (Semestral)
Gerente comercial
Fortalecer la relación post venta y servicio
al cliente
Generar cultura de servicio al cliente
Número de interacciones en el chat de servicio al cliente
- N.E Google Analytics (Mensual)
Gestor de comunicaciones
Porcentaje de clientes satisfechos con el servicio al
cliente
> 95% 98% Encuesta (Semestral)
Subgerente de informática y
estudios
Reforzar
comunicaciones post-venta
Visitas e interacciones en el portal web post venta
- N.E Google Analytics (Mensual)
Gestor de comunicaciones
Porcentaje de clientes satisfechos con el servicio post
venta
> 90% N.E
Encuesta (Semestral)
Subgerente de informática y
estudios
Fuente: Elaboración propia.
155
Tabla N° 4.35: Medidores desempeño actividades proveedores.
OBJETIVO ESTRATEGIA MEDIDA VALOR META
PUNTO DE REFERENCIA
MEDIOS DE VERIFICACIÓN Y FRECUENCIA
RESPONSABLE
Reforzar la imagen de la
empresa en los proveedores
Fortalecer la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente responsable
Porcentaje de proveedores que consideren la empresa
como innovadora
> 80%
72%
Encuesta (Anual)
Subgerente de informática y
estudios
Porcentaje de proveedores que consideran la empresa
como ambientalmente responsable
> 80 % 68%
Porcentaje de proveedores satisfechos con la comunicación con
Cooprinsem
> 90%
91%
Reforzar la comunicación
con los proveedores
Creación de nuevos canales de comunicación
Visitas, participación e interacciones en el portal
web
>70%
N.E
Google Analytics (Mensual)
Gestor de comunicaciones
Visitas, participación e interacción en Facebook
- - Facebook Insights
(Mensual)
Visitas, participación e interacción en Twitter
- - Twitter Analytics (Mensual)
Asistencia de proveedores a eventos
> 70% N. E Lista de asistencia
Fuente: Elaboración propia.
156
Tabla N° 4.36: Medidores desempeño actividades trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
OBJETIVO ESTRATEGIA MEDIDA VALOR META
PUNTO DE REFERENCIA
MEDIOS DE VERIFICACIÓN Y
FRECUENCIA
RESPONSABLE
Reforzar la imagen de la
empresa en los trabajadores
Fortalecer la imagen emitida como empresa
innovadora y ambientalmente
responsable
Asistencia a las capacitaciones
> 70% N. E Listados de asistencia por capacitación
Jefe de RR.HH
Disminución uso de agua (-) 15% N. E Monitoreo por sucursal (Semestral)
Jefes de sucursal
Disminución uso de papel (-) 20% N. E
Porcentaje de trabajadores que consideren a la
empresa como ambientalmente
responsable
> 90%
72%
Encuesta (Anual)
Jefe de RR.HH
Porcentaje de trabajadores que consideren a la
empresa como innovadora
> 90%
63%
Aumentar sentimiento de
valoración y pertenencia
Generar identificación de los empleados con
la cooperativa
Participación en el programa "Conozcámonos"
> 70% N. E Monitoreo (Trimestral)
Gestor de comunicaciones
Porcentaje de trabajadores identificados con la
cooperativa
> 70% N. E
Encuesta (Anual)
Jefe de RR.HH
Generar feedback con
los trabajadores
Porcentaje de trabajadores que se sienten valorados
por Cooprinsem
> 70%
65%
Encuesta (Anual)
Participación de trabajadores en el programa
ideas en acción
> 40% N. E Monitoreo (Mensual) Gestor de comunicaciones
Porcentaje de trabajadores reconocidos
> 30 % N. E Monitoreo (Mensual)
157
Tabla N°4.36: Medidores desempeño actividades trabajadores. (continuación)
Fuente: Elaboración propia.
OBJETIVO ESTRATEGIA MEDIDA VALOR META
PUNTO DE REFERENCIA
MEDIOS DE VERIFICACIÓN Y FRECUENCIA
RESPONSABLE
Mejorar comunicación
entre trabajadores y mandos superiores
Generar sistemas de comunicación
efectivos.
Participación en evaluación 360
90% N. E
Evaluación (Anual)
Jefe de RR.HH
Participación e interacciones en la red
social interna
> 80%
N. E
Monitoreo red social
(Semanal)
Subgerente de informática y
estudios
Porcentaje de trabajadores satisfechos con la
comunicación interna
> 70 % 45% Encuesta (Anual)
Jefe de RR.HH
158
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
La cooperativa agrícola y de servicios Ltda., Cooprinsem, en particular su departamento de informática y
estudios ha demostrado su interés por conocer la imagen de marca que goza la empresa entre sus
principales stakeholders y establecer potenciales estrategias para su refuerzo. Lo anterior con el fin de
establecer un precedente en investigaciones de marketing de la empresa y potenciar ésta misma área.
En consecución de lo señalado en el párrafo anterior, en una primera instancia se realizó un levantamiento
de información para conocer la empresa y a sus principales stakeholders, con el fin de formular un
instrumento de medida de imagen certero. Lo anterior se realizó mediante el análisis de documentación
escrita, salidas a terreno y entrevista al gerente de la unidad de informática y estudios. Los aspectos que
se destacaron en este punto fueron:
➢ La empresa no cuenta con estudios de marketing de ninguna índole, por lo que se trabajó partiendo
de cero y sin ningún punto para comparar información.
➢ Las sucursales que concentran la mayor participación respecto a las ventas son: Osorno, Los
Ángeles, Puerto Varas y Purranque. Lo que enfocó los esfuerzos de aplicación del instrumento y
visitas en la Región de los Lagos.
➢ Los principales stakeholders de la empresa son los clientes, proveedores y trabajadores, los cuales
fueron clasificados en bases a sus compras, ventas y mandos respectivamente.
➢ De las visitas realizadas se destacaron los siguientes aspectos: las largas esperas de los clientes
a la hora de hacer sus compras, la amplia utilización de la comunicación de boca a boca para dar
a conocer noticias o productos y la buena disposición de los trabajadores para dar a conocer su
opinión sobre la empresa.
Posteriormente se aplicó el instrumento de medida para la imagen de marca de Cooprinsem, el cual
consistió en tres encuestas diferentes aplicadas a 265 clientes, 24 proveedores y 250 trabajadores. Las
encuestas estaban compuestas por dos ejes principales: imagen y aspectos comunicacionales, además,
las encuestas tenían la función de clasificar a los stakeholders acorde a sus niveles de compras (clientes),
ventas (proveedores) y mandos (trabajadores). De las encuestas, sólo las aplicadas a proveedores no
lograron el nivel de respuesta requerido, pero se consideró analizar las respuestas de todas formas a modo
de generar una base para futuras investigaciones. De las encuestas aplicadas y tabuladas se concluyó
que:
➢ De modo general los tres stakeholders encuestados (clientes, trabajadores y proveedores), poseen
una percepción favorable respecto a la variable imagen de marca y todos los componentes que la
forman.
159
➢ Los clientes de la cooperativa a modo general presentaron una percepción favorable respecto a la
dimensión imagen de marca y todos sus componentes. Asimismo, las tres categorías de clientes
presentaron una percepción favorable sobre la imagen de marca de la empresa y sus
componentes, lo que indica que imagen proyectada por la cooperativa es percibida de igual manera
por los clientes independiente de sus niveles de compra y rango etario. Respecto a los aspectos
comunicacionales uno de los componentes que fue clasificado como medio a mejorar fue la
necesidad de usar más publicidad y además se destaca el bajo uso de las plataformas web de la
empresa (redes sociales y página web) que acusan los clientes y por la otra vereda el alto nivel de
recomendación que le otorgan a la empresa con sus conocidos.
➢ Los proveedores poseen una percepción favorable en lo que respecta a la dimensión imagen de
marca, pero una de sus variables obtuvo un rango medio a mejorar, ésta es la variable de
innovación. Lo anterior puede ser asociado al poco consenso sobre la palabra innovación.
Respecto a la categorización de los proveedores, se destaca que los proveedores que aportan el
mayor volumen de ventas otorgaron una clasificación media a mejorar sobre la variable “recursos
técnicos”, mientas que los proveedores que pertenecen al grupo de menor volumen de ventas
otorgaron esa clasificación a tres variables innovación, responsabilidad social empresarial y medio
ambiente. Lo anterior permite decir que se produjo un fenómeno esperable, donde los proveedores
que aportan con un menor nivel de ventas evalúan a la cooperativa de una forma más crítica ya
que poseen una relación menos cercana con la misma, a diferencia de los grandes proveedores.
Sobre los aspectos comunicacionales, los proveedores le otorgaron una clasificación media a
mejorar a la variable publicidad y a su vez manifestaron un bajo uso de las plataformas digitales
de la empresa (redes sociales y página web), de estos aspectos también destaca la buena
calificación que los proveedores otorgaron a la estructura comunicacional que tienen con
Cooprinsem.
➢ Los trabajadores tienen una buena percepción de la imagen de marca de la empresa de manera
general, sin embargo, dos variables fueron posicionadas en un rango medio a mejorar éstas son
innovación y la valoración de la empresa a los empleados. La categorización de los funcionarios
mostró que aquellos que ejercían un alto mando pusieron en un rango medio a mejorar tres
variables: responsabilidad social empresarial, medio ambiente e innovación. Los funcionarios que
ejercen un mando medio por su parte dejaron clasificadas a tres variables en el rango medio a
mejorar: medio ambiente, valoración de la empresa a los empleados e innovación. Finalmente, los
trabajadores que no ejercen mando solo consideraron, y como era esperable, a la variable
valoración de la empresa a los empleados como una variable a mejorar. Respecto a los aspectos
comunicacionales, sólo las variables rapidez de respuesta y publicidad fueron clasificadas en un
rango medio a mejorar.
Identificada la imagen que posee Cooprinsem en sus principales stakeholders, y considerando todos los
puntos a mejorar, se realizó una matriz de evaluación interna y externa. En este punto se observó que la
160
empresa se encontraba en un punto donde podía usar sus fortalezas para aminorar debilidades y se
propuso una serie de estrategias (oportunistas, agresivas, de diversificación y defensivas) la mayoría
enfocadas en generar relaciones perdurables en el tiempo (marketing de relaciones), que fueron la base
de las estrategias propuestas en el plan de comunicaciones.
Finalmente, se propuso el plan de comunicaciones para cada uno de los tres públicos objetivo (clientes,
proveedores y trabajadores), con cada componente de éste. Durante la elaboración del plan se observó la
nula existencia de herramientas de planificación de marketing y la inexistencia de personas en la empresa
que puedan hacerse cargo de la misma. Además, se constató bajo un benchmarking, la supremacía de
gran parte de la competencia de Cooprinsem en el área digital. Tomando lo anterior como base y sumando
las estrategias elaboradas anteriormente, se desarrolló el plan de comunicaciones que une objetivos
estrategias y actividades en un mismo hilo conductor. Cada actividad que se propuso es de fácil a mediana
complejidad y ponerlas en marcha significa un desembolso por parte de la empresa de aproximadamente
$ $160.093.697, monto que excede el presupuesto histórico para actividades de marketing, pero significa
cambios y beneficios significativos al aplicarse. Para asegurar el éxito del plan se prepuso las condiciones
de implementación y un mecanismo de control y evaluación donde se fijaron las metas, métodos de
verificación, frecuencias y responsables para cada actividad.
5.2 RECOMENDACIONES
En una primera instancia se recomienda a la empresa poner en marcha el plan comunicacional propuesto,
en el corto plazo, dado que fue elaborado en base a un estudio confiable y siguiendo una serie de
estrategias que se condicen con la visión y misión de la empresa. Además, la correcta implementación de
este plan acarrea muchos beneficios tanto intangibles como tangibles para la empresa.
Otro aspecto que debería considerar la empresa es la aplicación constante (cada dos años) de
instrumentos que midan su imagen (con la metodología expuesta en este trabajo) y posicionamiento, ya
sea de forma interna o encargando estos estudios a empresas consultoras externas. Lo anterior con el
propósito de poder generar una data con la información y de esa manera adecuar los objetivos y estrategias
de comunicación a los tiempos y necesidades reales de los stakeholders. Conjuntamente, para el caso de
las investigaciones de imagen internas se recomienda complementarlas con un estudio de clima laboral ya
que de esa forma se comprobará la consistencia de las respuestas y se identificarán sus causas.
En un mediano plazo se recomienda a la empresa crear un departamento de marketing autónomo, con el
fin de potenciar esta área dentro de la empresa y así poder tomarle el peso y generar conciencia en todos
los funcionarios sobre los beneficios intangibles que atrae el marketing. Esto alivianaría mucho la tarea del
departamento de informática y estudios y crearía una nueva sinergia y comunicación entre los
departamentos.
161
Finalmente, es válido mencionar que el estudio realizado abrió aristas que la empresa debiese considerar
investigar para futuras aplicaciones, como son la instauración de un E-commerce, el uso de energías
renovables, la creación de unidades orgánicas y el uso de veterinarios como aliados estratégicos. Para
consecución de lo anterior es imperativo que la empresa mantenga una visión vanguardista y acepte tomar
riesgos.
162
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170
ANEXO A: ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA AL SUBGERENTE DE
INFORMÁTICA Y ESTUDIOS DE COOPRINSEM.
171
Carlos Lizana Gallo (59 años), de profesión
Médico veterinario e Ingeniero Informático, desde
el año 2015 mantiene el cargo de Subgerente de
Informática y Estudios de la empresa
Cooprinsem, actualmente su oficina se encuentra
ubicada en dependencias de Agrocapacita,
organismo técnico de capacitación de
Cooprinsem, ubicado en la ciudad de Osorno,
Región de los Lagos.
¿Cómo ha sido su experiencia en el
departamento de informática y estudios?
Ha sido muy enriquecedora en lo profesional y
agradable en lo personal. El haberme
desenvuelto en muy diferentes actividades
(desarrollo de software, ventas, capacitación,
investigación, proyectos, dirección de equipo,
publicidad, labor editorial, entre otras)
¿Cómo considera que se encuentra el área o
manejo de marketing en Cooprinsem?
Es un área muy poco desarrollada, dado que en
la práctica lo que tenemos es un área de
Publicidad. El marketing como entidad
íntimamente ligada al proceso de ventas no tiene
una estructura en Cooprinsem.
¿Cómo le gustaría que sea reconocida la
marca Cooprinsem en los stakeholders?
Como una Cooperativa seria, plenamente
identificada con sus socios agricultores y que
busca establecer relaciones comerciales
confiables y rectas con proveedores para obtener
las mejores condiciones para sus asociados.
¿Cuáles son los principales stakeholders que
tiene Cooprinsem?
Los principales stakeholders de nuestra
cooperativa son los clientes, donde se incluyen a
los socios o cooperados, proveedores y
trabajadores, Ellos son quien mueven la
empresa. También, dadas las características del
negocio, son nuestros stakeholders, algunos
organismos gubernamentales como SAG,
INDAP, ODEPA, INIA y SEREMI DE
AGRICULTURA. Finalmente, en la parte de
medios tenemos a Radio Bío Bío y Diario Austral.
¿Cuántos socios, clientes, proveedores y
trabajadores posee la cooperativa?
Bueno partiré con los que se de memoria,
actualmente la empresa tiene una fuerza laboral
de 650 funcionarios a lo largo del país.
Con respecto a los socios, tendría que llamar a
Skania Geldres, quien es la directora del
departamento de cooperados. -Llama al
departamento-. Skania me dice que actualmente
Cooprinsem posee 444 socios.
Para clientes y proveedores la forma más rápida
y fidedigna de saberlo es consultando en el
software que usamos, que se llama QlikView,
como observas aquí podemos ver que hoy en día
poseemos 24.000 clientes, esta cifra incluye a los
socios. Así mismo vemos que contamos con 360
proveedores. QlikView nos permite mantener
nuestros registros actualizados y también ver de
una forma gráfica muy amigable datos relevantes
respecto a clientes y proveedores.
172
¿Cuál sería la forma que más le interesaría
para estratificar a los stakeholders al aplicar
las encuestas?
En el caso de los proveedores sería interesante
estratificarlos en cuanto a su participación en
ventas totales, ya que nos importaría mucho
saber que piensan nuestros principales
proveedores. Para lo anterior con la ayuda del
software que ya te mencioné podemos los
siguientes rangos Rango 1: 10 proveedores
hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual:
$ 266.000.000
Rango 2: 55 proveedores hacen 1/3 de ventas
mensual, promedio mensual: $ 48.000.000
Rango 3: 297 proveedores hacen 1/3 de ventas
mensual, promedio mensual:
$ 1.963.000.
Así mismo para el caso de los clientes nos
interesa clasificar a los clientes acorde a su
participación en las compras totales, por lo que
según el software se pueden apreciar los
siguientes rangos Rango 1: 123 clientes hacen
1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $
21.000.000
Rango 2: 649 clientes hacen 1/3 de ventas
mensual, promedio mensual: $ 4.000.000
Rango 3: 22893 clientes hacen 1/3 de ventas
mensual, promedio mensual: $ 100.000
Para el tema de los funcionarios no se me ocurre
una forma de clasificarlos.
¿Qué le parece si a los trabajadores se le
clasifica según el mando que poseen en la
empresa, así se podrían contrastar las
diversas visiones?
Creo que es una muy buena idea, Alejandro
Benavides podría entregarte la lista de los
funcionarios con sus respectivos mandos. Creo
que lo que dices es muy cierto, no podemos
dejarnos guiar solo por las opiniones o la visión
que tengan los altos mandos porque puede ser
que contrasten demasiado con las que tengan
otros mandos.
Para el propósito de una posterior visita a
terreno y futura aplicación de encuestas
¿Cuáles son las sucursales que tienen mayor
participación en las ventas?
Bueno como podrás haber visto Osorno tiene
mucho movimiento por ser la casa matriz, pero
para ser más específicos y consultando una vez
más a QlikVIew tenemos los datos de todas las
sucursales con su respectivo porcentaje de
participación respecto al total de las ventas,
Santiago 0,87%, Chimbarongo 1,24%, Los
Ángeles 12,34%, Temuco 4,54%, Panguipulli
2,55%, Máfil 1,37%, Valdivia 3,77%, Los Lagos
4,40%, Futrono 2,52%, Río Bueno 4,76%,
Osorno 33,09%, Laboratorio Osorno 2,50%,
Purranque 6,81%, Frutillar 3,56%, Puerto Varas
7,34%, Los Muermos 4,91%, Puerto Montt1,50%
y Ancud 1,91%.
173
Dado que Osorno y Puerto Varas son las
sucursales con mayor porcentaje en ventas,
¿Sería posible realizar allí las visitas a terreno
y aplicación de las encuestas piloto?
Por supuesto, tendríamos que coordinar las
visitas para la segunda y tercera semana de
septiembre y así yo dar aviso a los jefes de
sucursales correspondientes acerca de tu visita.
Actualmente ¿Cuál es el escenario
competitivo que enfrenta Cooprinsem?
Dado que Cooprinsem posee diversas líneas de
negocios no hay un rival directo en todas las
áreas, pero si te puedo mencionar cuáles son por
áreas nuestros principales competidores. En
farmacia, nutrición, agrícola y maquinaria:
COPEVAL, COVEPA, FEROSOR, COAGRA,
BIOSUR Y ECSA. En ordeña: GEA FAR
TECHNOLOGIES CHILE (GEA), HGH
(AFIMILK), SERLAC (BOUMATIC),
FRIOMASTER (LELY). Para inseminación: ABS
CHILE (ABS), IMAGRO (SELECT SIRES),
BIOSUR (ALTA GENETICS). Finalmente, control
lechero / laboratorios; COLUN (LABS), BIOSUR
(CLO Y LABS), CAFRA (CLO Y LABS), INIA
(LABS), U. AUSTRAL (LABS), ROCKRIVER
(LABS).
¿Cuál es la posición relativa que tiene
Cooprinsem en el mercado?
Cooprinsem es la empresa líder en diferentes
áreas tales como Inseminación Artificial,
Farmacias Veterinarias, Ordeña Mecánica,
Control Lechero, Laboratorios de Calidad de
Leche, Informática Agrícola. En otras áreas en un
actor importante y con una diferenciación técnica:
cultivos agrícolas, frutales, maquinaria
agrícola, Laboratorios de Forrajes, Suelos y
Aguas, Laboratorio Diagnóstico Veterinario,
Comercialización de Ganado de Reproducción.
¿Cuál ha sido el presupuesto histórico de la
cooperativa para las actividades de
marketing?
La cooperativa no destina mucho dinero a este
tipo de actividades por lo que el presupuesto
histórico ha sido de 50 millones, excepto este año
que ha sido 150 millones por la celebración de los
50 años de la empresa.
174
ANEXO B: TRANSCRIPCIÓN FOCUS GROUP
175
El Focus Group se realizó el viernes 01 se septiembre de 2017 a las 9:00 A.M y tuvo una duración de 45
minutos aproximadamente, el propósito principal fue validar las encuestas a realizar a clientes, trabajadores
y proveedores y considerar las diversas opiniones y retroalimentación de los profesores para el trabajo de
título.
Esta sesión de grupo contó con la presencia de cinco profesores de la Universidad Austral de Chile, cuyas
identidades se detallan a continuación:
Nombre Cargo Escuela
P.1 Sra. Gabriela Manoli Sanhueza Directora/ profesora Ingeniería Civil Industrial
P.2 Sra. Jenny Pulgar Pardo Directora/profesora Ingeniería Comercial
P.3 Sr. Ulises Alarcón González Profesor Ingeniería Civil Industrial
P.4 Sra. Valeska Mena Allendes Profesora Ingeniería Información y Control
de Gestión
P.5 Sr. Iván Machuca Alarcón Profesor Ingeniería Comercial
Buenos días a todos, gracias por venir mi nombre es Constanza Vásquez y a modo introductorio estoy
realización un estudio de imagen de marca para la posterior realización de un plan comunicacional para la
empresa Cooprinsem. Este estudio se justifica ya que la cooperativa no posee un departamento de
marketing y ningún estudio de mercado, por lo que se me pide explícitamente desarrollar este estudio de
imagen para tener información de sus stakeholders principales ahora que están ad portas de sus 50 años.
Se presentan dos cuestionarios uno para clientes y socios y otro para trabajadores y proveedores.
P.2: ¿Cuál es la finalidad de los cuestionarios a aplicar?
- La finalidad es ver la imagen que tienen los stakeholders de la marca, para posteriormente poder reforzarla
con un plan comunicacional
P1. El objetivo final debe ser la propuesta de un plan comunicacional para la empresa.
P2: Dado que el objetivo final es un plan comunicacional, en mi opinión se debe ampliar la encuesta, ya
que debes establecer o hacer un diagnóstico de cómo está actualmente el plan comunicacional, pero a su
vez se necesita saber cuáles son las necesidades comunicacionales que tienen los stakeholders, para
hacer este plan mejorado.
P.3: Ya que el propósito no es realizar un plan de marketing, no se puede elaborar una encuesta tan extensa
y en la que realizamos en conjunto se pueden observar esos puntos críticos, porque en el fondo lo que se
le pidió a Constanza en la empresa fue evaluar la imagen de marca, no realizar un plan de marketing ni
comunicacional, entonces nosotros para darle un peso específico a su trabajo y le sugerí que hiciera un
pequeño plan comunicacional con los datos que recabe en su trabajo.
176
P.1: Aun así, se tendría que hacer el producto final a través del estudio de imagen de marca, ya que lo que
se va a entregar es un plan comunicacional, más allá de lo que quiera la empresa.
- Si, ya que en la empresa se me pidió hacer este estudio de imagen y realizar las propuestas que considere
pertinentes, y mi propuesta será este plan comunicacional, ya que por lo observado es uno de sus puntos
más débiles-
P.5: Y ¿Cómo se sabe que este es uno de sus puntos débiles?
- Ya que el subgerente, quien es el que realiza los estudios, menciona que a punto de cumplir los 50 años
la cooperativa necesita itemizar su presupuesto de marketing y no se sabe concretamente como (radio,
televisión, redes sociales) y que promocionar, no hay un foco claro acorde a las reales necesidades de los
involucrados
P.2: Tú mencionas algo súper importante y es el tema de las redes sociales, eso va más allá de la imagen
de marca.
P.1: Creo lo mismo, por lo que esta encuesta debería redireccionarse y lograr una mezcla de todo con dos
grandes áreas que sean la imagen de marca y la parte comunicacional.
P.2: Claro, de ese modio se podría saber que necesidades se tienen comunicacionalmente sin dejar de
lado la imagen de marca.
P.1: Por lo mismo te vas a ver en la necesidad de agregar más preguntas a tu cuestionario.
- Ahí radica nuestro miedo ya que si se hace muy extenso los stakeholders en general no van a querer
responder, sobre todo teniendo en cuenta a los clientes.
P.2: Pero no es necesario agregar tantas preguntas más, si no que ver cómo se pueden mejorar los
servicios a través de las comunicaciones, el tema de las redes sociales o por ejemplo algún portal exclusivo
para proveedores donde exista un feedback, para que así la empresa pueda realizar bien sus actividades.
Para los clientes considerar un portal online, para que sepan en que, lugar esta su producto, etc.
P.1: Y para que se pueda hacer espacio para estas preguntas, aquí se pueden fusionar algunas preguntas.
P.4: Yo estoy pensando que, dado que las necesidades comunicacionales de todos los stakeholders son
diferentes, sugiero que hagas los cuestionarios de proveedores y trabajadores por separado.
P.2: Tienes que ponerle mucho más énfasis al plan comunicacional que va dirigido a los stakeholders
externos ya que es ahí donde la marca se promociona y se vende.
P.3: Aun así, es importante considerar a los trabajadores ya que su visión de la imagen también repercute
en cómo se perciba externamente.
177
P.1: La opinión más importante a mi parecer es la que tengan los clientes que no son socios y los
proveedores, ya que en el fondo ellos son los que, si nos les gusta o no reconocen como líder a
Cooprinsem, se van a ir a la competencia.
P.2: Considerando que también la competencia es muy grande y casi todas las empresas están ofreciendo
lo mismo, sería súper bueno que incorpores un benchmarking, para saber que están haciendo las otras
empresas comunicacionalmente, como se están ofertando.
P.1: También es importante considerar que dependiendo de la región o el lugar geográfico el plan tienen
que ser diferente, ya que las líneas de negocios están potenciadas de diferente forma.
- Con relación a eso no habría problema ya que la empresa cuenta con mucha información cuantitativa que
el gerente de informática y estudios puede facilitar.
P.2: Constanza y es estas conversaciones con el subgerente de informática y estudios, ¿Qué es lo que
pudiste visualizar? ¿Cuál es el propósito de la empresa a mediano y largo plazo con respecto a los clientes?
- Principalmente poder fidelizar a sus clientes y ojalá convertirlos en socios.
P.2: Hay que sacarle provecho a eso porque se ve que existe una cultura relacional con los socios y por lo
mismo es importante saber que necesidades tienen ellos comunicacionalmente, porque quizás hay cosas
que hace la empresa que están faltando y otras que están sobrando y que consumen recursos.
P.4: Por lo mismo es importante segmentarlos por edad.
P.5: También considerando el tema de la segmentación, hay que tener claro el sujeto de compra, ya que
puede ir perfectamente alguien que no decide la compra y va por un mandado, con eso hay que tener
cuidado porque, la opinión que tenga esa persona no va a ser relevante para el propósito del estudio, y es
por eso por lo que yo agregaría al cuestionario de clientes la pregunta ¿Usted decide la compra?
P.2: Si en resumen creo que la cantidad de preguntas está bien, pero hay que condensar algunas para
poder añadir las del proceso comunicacional.
P.1: Hay que tener en cuenta la redacción de las preguntas y hacerlas lo más sencillo y entendible posible,
ya que vas a tratar en su mayoría con personas de avanzada edad.
P.4: Por eso tienes que validarlo con los clientes para que te asegures que se entiende.
P.2: Como último consejo para el plan comunicacional tienes que ter claro qué se va a comunicar, a qué
segmento, el mix comercial que tiene la empresa, el benchmarking comunicacional, saber qué áreas tienen
más necesidad comunicacional etc.
178
ANEXO C: BENCHMARKING
179
Tabla resumen información COPEVAL
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
COPEVAL: “JUNTOS SOMOS LÍDERES”
Logo
Información
- 60 años de existencia - 26 sucursales de Copiapó a Puerto Varas - 15 líneas de negocios - 40.190 clientes en el año 2016 - 1300 trabajadores Visión: “Ser la compañía más integral, innovadora y rentable en el abastecimiento de insumos y servicios silvoagropecuarios para transformar a Chile en potencia agroalimentaria”.
Misión “Ser la organización que genere el mayor aporte a la competitividad del sector agropecuario chileno en forma permanente en el tiempo, generando valor económico para sus clientes, accionistas, proveedores y funcionarios”.
Página web www.copeval.cl - Noticias (actividades, invitaciones). - Portal de empleos (acceso a través de la creación de una cuenta). - Portal proveedores. - Portal clientes. - Compras online. - Productos. - Galería multimedia. - Webmail. - Información corporativa (Historia, Misión y Visión, Directorio, Ejecutivos,
Información financiera.). - Accesos directos (tienda outlet, catálogos online, maquinaria usada,
formulario de denuncias). - Acceso a Copeval Desarrolla. - Formularios de contacto.
Redes sociales
Facebook: https://www.facebook.com/copevalcomunicaciones Seguidores: 2349 Valoración: 4,5 de 5 estrellas Actualizaciones constantes: Sí Publicaciones:
- Noticias de actividades y eventos - Avisos de prácticas y ofertas de trabajo - Saludos varios - Promoción Copeval desarrolla - Concursos
180
Tabla resumen información COPEVAL (continuación)
Diseño página web
Fuente: Elaboración propia
Publicidad - Organizador de eventos y seminarios. - Auspiciador de diversas actividades que potencian el desarrollo agrícola. - Anuncios en variadas revistas agrícolas. (MundoAgro. Revista del
Campo, Revista Agrícola). - Anuncios en radios. (Radio agricultura, Biobio). - Anuncios en el Diario el urbano rural. - Alta cobertura de noticias en diarios nacionales. (La Tercera, BioBio, El
Heraldo, El Centro).
181
Tabla resumen información COPEVAL (continuación)
UNIDAD TÉCNICA
COPEVAL DESARROLLA
Información Unidad de Copeval que ayuda a los clientes a innovar, desarrollarse, emprender y capacitarse con un enfoque sustentable. “Trabajamos en los ámbitos tecnológico, económico y social; promocionando la innovación, agregando valor a las empresas y fomentando el desarrollo productivo.”
Página web http://www.copevaldesarrolla.cl/ - Sala de prensa (notas, entrevistas, anuncios, programas estratégicos,
etc.) - Licitaciones (Acceso público). - Biblioteca (Acceso mediante registro). - Capacitaciones (10 en total, descripción de los cursos y público objetivo) - Formulario de contacto.
Redes sociales
Twitter: https://twitter.com/cpvdesarrolla Seguidores: 1689. Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones:
- Actividades de Copeval desarrolla. - Noticias mundo Agricola, innovacion y emprendimiento. - Retweets de páginas de emprendimiento e innovación.
Diseño página web
Fuente: Elaboración propia
182
Tabla resumen información COVEPA
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
COVEPA: “LA MEJOR SOLUCIÓN EN LA ZONA SUR AUSTRAL”
Logo
Información
-35 años de existencia. -14 sucursales de Valdivia a Punta Arenas. -11 líneas de negocios. -370 trabajadores.
Misión “Nos hemos caracterizado por disponer de una amplia gama de artículos y una permanente búsqueda de nuevas alternativas, participando a nuestros clientes del proceso de innovación, incentivando la incorporación de nuevas tecnologías e impulsándolos a encabezar el desarrollo. Mejoramos permanentemente nuestros sistemas e infraestructura para ser ágiles en la atención y en la entrega de productos, con una cobertura geográfica y competitividad de precios que ha favorecido especialmente a las zonas más apartadas.”
Página web http://www.covepa.com/ - Historia de la empresa. - Productos y servicios (clasificados por área). - Sucursales (Información de cada sucursal). - Formulario de contacto.
Redes sociales
Facebook: https://www.facebook.com/covepachile Seguidores: 941. Valoración: 4,5 de 5 estrellas. Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones:
- Noticias de actividades y eventos. - Saludos varios. - Promoción de productos y ofertas. - Concursos.
Twitter: https://twitter.com/covepachile Seguidores: 164 Actualizaciones constantes: Sí Publicaciones:
- Noticias de actividades y eventos. - Saludos varios. - Promoción de productos y ofertas.
Youtube: https://www.youtube.com/user/covepatv Suscritos: 95 Actualizaciones constantes: No Videos:
- Promoción y demostración de productos.
183
Tabla resumen información COVEPA (continuación)
Fuente: Elaboración propia
Publicidad - Auspiciador de diversas actividades y charlas escolares y que potencien al pequeño agricultor del sur.
- Organizador de charlas técnicas para pequeños agricultores. - Anuncios en variadas revistas agrícolas. (MundoAgro, Revista Agrícola). - Anuncios en radios regionales. - Anuncios en diarios (El Llanquihue, Austral de Osorno, La Estrella de
Chiloé). - Presencia de camineros en la entrada de cada ciudad donde están
presentes las sucursales. - Sucursales céntricas grandes y llamativas.
Diseño página web
184
Tabla resumen información FEROSOR
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
FEROSOR: “CONOCIMIENTO PARA SU DESARROLLO”
Logo
Información
-28 años de existencia. -7 sucursales de Loncoche a Los Muermos. -10 líneas de negocios. -4 empresas relacionadas: Feria de Osorno, ABSO, FEGOSA, FRIGOSORNO. -Visión: Ser reconocido como la empresa regional que ayuda a solucionar los problemas de la agroindustria con tecnología de vanguardia simple y aplicable, aportando a sus clientes, colaboradores y comunidad, bienestar y desarrollo sustentable a través de personal calificado y comprometido.
Misión: “Nuestra misión es entregar soluciones a la empresa agrícola y contribuir en el desarrollo de la agricultura chilena.”
Página web www.ferosor.cl - Historia de la empresa. - Actividades relevantes (institucionales y agrícolas). - Productos destacados. - Puntos de venta. - Biblioteca agrícola. - Formulario de contacto por sucursal.
Redes sociales
Facebook: https://www.facebook.com/ferosoragricola/ Seguidores: 41 Valoración: Sin valoraciones Actualizaciones constantes: No Publicaciones:
- Promoción de la página web
Instagram: Feroistag Seguidores: 61 Publicaciones: Sin publicaciones
Publicidad - Boletines Ferosor Informa (Artículos técnicos y publicidad a proveedores) - Revista Acción Ganadera (Publicación de Feria Osorno S.A) - Anuncios en Revista Agrícola y Mundo Agro. - Publicidad en radio SAGO. - Publicidad en diarios regionales. - Camineros a la entrada y salida de Osorno.
185
Tabla resumen información FEROSOR (continuación)
Fuente: Elaboración propia
Diseño página web
186
Tabla resumen información COAGRA
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
COAGRA: “ENTREGAMOS SOLUCIONES AGRÍCOLAS”
Logo
Información
54 años de existencia. 16 sucursales de Buin a Osorno. 3 unidades de negocios: Coagra comercial, Coagra agroindustrial, Banagro. 13.000 clientes. 400 proveedores. 480 trabajadores. Visión: Ser el primer socio comercial de la empresa agrícola, para entregar nuestro respaldo contamos con una amplia gama de productos y servicios con el fin de estar presente en toda la cadena productiva del agricultor.
Misión: “Nuestra misión es entregar soluciones a la empresa agrícola y contribuir en el desarrollo de la agricultura chilena.”
Página web https://www.coagra.com - Información de la empresa. - Unidades de negocios. - Buscador de productos y servicios por categoría. - Servicios (Diesel Coagra, Financiamiento, Servicios planta y
comercialización de granos). - Compras online (Requiere registro del cliente) - Noticias. - Portal trabajos. - Preguntas frecuentes. - Intranet. - Catálogos online. - Servicio al cliente (Fono Coagra). - Sucursales y plantas. - Canal de denuncias.
187
Tabla resumen información COAGRA (continuación)
Fuente: Elaboración propia
Redes sociales
Facebook: https://www.facebook.com/coagra Seguidores: 1348 Valoración: Sin valoraciones Actualizaciones constantes: Sí Publicaciones: - Promoción de las unidades de negocios. - Noticias de actividades y eventos. - Saludos varios. - Promoción y recomendación de productos. - Información técnica para agricultores. - Actividades sociales (teletón).
Twitter: https://twitter.com/coagraonline?lang=es Seguidores: 179. Actualizaciones constantes: No. Publicaciones:
- Noticias de interés (Link a la sección noticias de la página).
Publicidad - Revista Coagra. - Blog Coagra (Artículos de contingencia). - Anuncios en Revista del Campo, MundoAgro y Revista Agrícola. - Publicidad en Radio Agricultura y radios locales. - Cobertura de noticias de Coagra por medios nacionales. - App móvil Coagra (precios de compra, tiempos de espera e información
comercial) Más de 50 descargas.
Diseño página web
188
Tabla resumen información BIOSUR
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
BIOSUR: “SABEMOS DE CAMPO, SOMOS DEL SUR”
Logo
Información
-2 años de existencia. -5 sucursales de Chillán a Puerto Varas. -6 líneas de negocios.
Página web http://www.biosurchile.cl - Historia de la empresa. - Áreas de negocios. - Noticias. - Portal trabajos. - Formulario de contacto.
Redes sociales
Sin redes sociales.
Publicidad - Publicidad en diarios regionales (El Llanquihue, Austral). - Anuncios en radios regionales. - Publicidad en Revista del Campo. - Auspiciador jura de ganado SAGOFISUR 2017. - Auspiciador Chilelácteo 2017.
Diseño página web
189
Tabla resumen información ECSA
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
ECSA: “PORQUE CONOCEMOS EL AGRO, OFRECEMOS LO MEJOR”
Logo
Información
-41 años de existencia. -6 sucursales de Victoria a Coyhaique. -5 líneas de negocios. -Única empresa que posee Gerencia de Marketing.
-Visión: Nuestro compromiso de mantenernos atentos a cambios productivos,
comerciales y políticos, internos y externos de nuestros mercados, de manera de contribuir a mejorar la rentabilidad de nuestros clientes. Participar en el desarrollo armónico y sustentable de la agricultura de las Regiones Bio-Bio a Magallanes; colaborar con el progreso económico de la zona, una mejor calidad de vida de sus actores y la creación de más y mejores fuentes de trabajo.
Misión “Desarrollar y proveer soluciones para el agro de la zona sur del país. Estar al servicio de los productores del agro, promoviendo nuevas tecnologías y asistencia profesional a sus clientes.”
Página web www.ecsagricola.cl - Información empresa. - Sucursales. - Equipo de trabajo. - Productos. - Noticias. - Soporte técnico (programas fitosanitarios, asistencia técnica) - Formulario contacto. - Descripción general de Investigación y Desarrollo.
Redes sociales
Facebook: https://www.facebook.com/Ecsa-Agr%C3%ADcola-137756186273361/ Seguidores: 1796. Valoración: 4,5 de 5. Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones.
- Noticias. - Promoción de productos. - Promoción de eventos.
190
Tabla resumen información ECSA (continuación)
Fuente: Elaboración propia
Publicidad - Organizador de eventos y seminarios.
Diseño página web
191
Tabla resumen información GEA
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
GEA: “ENGINEERING FOR A BETTER WORLD”
Logo
Información
-136 años de existencia -Oficinas centrales: Düsseldorf, Alemania -4 áreas de operación: comida, farmacia, transporte, agricultura. -17.000 trabajadores a lo largo del mundo -GEA Group es uno de los mayores proveedores para la industria alimentaria y para una gran variedad de otros sectores de procesos. Como grupo tecnológico internacional, la compañía está especializada en tecnología de procesos y componentes para técnicas de producción avanzadas en distintos mercados de consumidores finales.
Página web http://www.gea.com/es/index.jsp - Información empresa (descripción, estrategia, organización, RSE,
información de proveedores). - Información para inversores (gobierno corporativo, deuda, estados
financieros, eventos, comunicados de prensa). - Comunicados de prensa clasificados por año. - Ofertas de trabajo. - Productos (buscador de productos). - Noticias (Comunicados corporativos, comunicados de prensa comerciales,
casos de clientes). - Eventos. - Aplicaciones. - Servicios (asistencia técnica). - Blog (TechnologyTalks). - Formulario de contecto (clasificado por tipo de consulta).
192
Tabla resumen información GEA (continuación)
Fuente: Elaboración propia
Redes sociales
Facebook: https://www.facebook.com/GEAFarming Seguidores: 45.751 Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones:
- Noticias. - Promoción de productos. - Promoción de eventos.
Twitter: https://twitter.com/gea_farming Seguidores: 2.611. Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones:
- Noticias. - Promoción de productos. - Promoción de eventos.
Youtube: https://www.youtube.com/user/TheGEAGroup Suscriptores: 3593. Videos: promoción de productos y servicios. Actualizaciones constantes: Sí.
Publicidad
- Gea GENERATE, revista de la compañía - Campañas publicitarias a lo largo del mundo. - Organizador de exposiciones, charlas, seminarios etc. - Auspiciador de una amplia gama de eventos de distinta índole - No existe segmentación de página, noticias o avisos por país.
Diseño página web
193
Tabla resumen información afimilk
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
AFIMILK: “VITAL KNOW-HOW IN EVERY DROP”
Logo
Información
-40 años de existencia. -Presencia en 50 países. -1 sucursal en Osorno, Chile. -Soluciones para la industria lechera. -Presencia en los 5 continentes.
Misión
“Entregar a los productores lecheros soluciones destacadas, innovadoras y tecnológicas, junto con un conocimiento amplio de nuestros productos, abriendo el camino hacia una producción más rentable de leche de alta calidad.”
Contenido de la página web
http://www.afimilk.com/es - Información empresa (perfil de la empresa, equipo, accionistas, políticas de
calidad, oportunidades laborales). - Noticias (novedades afimilk, eventos próximos, eventos anteriores). - Contacto (formulario de contacto, llamada de contacto). - Necesidades y soluciones (para vacas, cabras y ovejas con la información en
cada una). - Productos. - ¿Por qué afimilk? - Localidades mundiales. - Software de asistencia remota.
- Calculadora de valor Afimilk (herramienta que permite realizar un análisis económico en línea del modelo de negocios del cliente).
- Centro de datos (artículos, publicaciones, videos, folletos, preguntas frecuentes, links a otros sitios).
194
Tabla resumen información afimilk (continuación)
Fuente: Elaboración propia
Redes sociales
Facebook: https://www.facebook.com/afimilk Seguidores: 8.537 Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones
- Noticias. - Promoción de productos. - Promoción de eventos.
Twitter: https://twitter.com/AfimilkLTD Seguidores: 471 Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones
- Noticias. - Promoción de productos. - Promoción de eventos.
Youtube: https://www.youtube.com/user/afimilk?feature=mhsn Suscriptores: 1.984 Videos: testimonio clientes, promoción productos y servicios. Actualizaciones constantes: Sí.
Publicidad
- Campañas publicitarias a lo largo del mundo. - Organizador de exposiciones, charlas, seminarios etc.
- Auspiciador de una amplia gama de eventos de distinta índole. - No existe segmentación de página, noticias o avisos por país.
Diseño página web
195
Tabla resumen información SERLAC
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
SERLAC: “SISTEMAS DE ORDEÑA”
Logo
Información
-15 años de existencia. -Casa matriz: Llanquihue. -Sucursal: Osorno. Visión -Serlac Chile S.A., tiene la visión Ser líder en la industria de soluciones integrales y tecnologías para el desarrollo del sector agropecuario, siendo un socio estratégico para empresas e instituciones, en un entorno de confianza y compromiso.
Misión
“Entregar soluciones integrales y tecnologías de nivel mundial para el crecimiento del sector agropecuario, optimizando los recursos y rentabilidad de sus clientes.”
Contenido de la página web
www.serlac.cl/
- Información empresa (Historia, misión y visión, equipo de trabajo y testimonios).
- Productos (descripción). - Formulario contacto.
Redes sociales
Sin presencia en redes sociales.
Publicidad
- Anuncios en revistas agrícolas. - Anuncios en radios regionales (X región). - Auspiciador de eventos del sector lechero. - Participacion y stands en eventos del sector lechero (ExpoColun,
ChileLácteo).
196
Tabla resumen información SERLAC (continuación)
Fuente: Elaboración propia
Diseño página web
197
Tabla resumen información ABS CHILE
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
ABS CHILE: “RENTABILIDAD A TRAVÉS DEL PROGRESO GENÉTICO”
Logo
Información
-42 años de existencia -Presencia de la V a la XIII región
Misión “Ser una organización líder, que se compromete en la entrega de genética bovina y soluciones innovadoras para el mayor beneficio de la industria alimentaria.”
Contenido de la página web
http://www.abschile.com - Área Leche (búsqueda de toros y catálogos). - Área carne (búsqueda de toros y catálogos). - Acceso Sexcel (genética sexada). - Productos (listado). - Sobre la empresa (historia, misión y visión, valores). - Red de ventas y equipo (contactos para vendedores locales). - Vídeos. - Noticias. - Formulario de contacto. - Suscripción a newsletter por correo. - Fono cliente.
Redes sociales
Facebook: https://www.facebook.com/ABSCHILE/ Segudores: 523 Actualizaciones constantes: Sí Publicaciones:
- Noticias de actividades y eventos. - Testimonios. - Promoción productos y servicios.
Youtube: https://www.youtube.com/channel/UC1GLLDeanOUnJ_wVs0X5E2Q/videos Suscriptores:12 Actualizaciones constantes: Sí. Videos: Genética sexada.
Publicidad
- Cursos de capacitación. - Cobertura de noticias en la página www.dleche.cl.
198
Tabla resumen información ABS CHILE (continuación)
Fuente: Elaboración propia
Diseño página web
199
Tabla resumen información IMAGRO
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
IMAGRO: “LÍDERES EN GENÉTICA BOVINA EN CHILE”
Logo
Información
-21 años de existencia. -Presencia desde la IV a la XIV región.
Contenido de la página web
http://www.imagro.cl/
- Información empresa (Historia). - Productos (descripción). - Servicios (cursos de inseminación artificial). - SMS (Programa de Calificación de Vacas y Asignación de Toros). - Portal clientes. - Publicaciones. - Ventas (contactos por zona). - Formulario de contacto.
Redes sociales Sin presencia en redes sociales.
Publicidad - Sin información
Diseño de la página web
200
Tabla resumen información CAFRA
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
CAFRA FRUTILLAR: COOPERATIVA AGRÍCOLA Y LECHERA DE FRUTILLAR LTDA
Logo
Información
-83 años de existencia -Casa matriz: Frutillar, Chile -4 áreas de operación (control lechero, laboratorio, farmacia e insumos agrícolas).
Contenido de la página web
http://www.cafra.cl/web2
- Historia de la empresa. - Control lechero (descripción del servicio). - Laboratorio (descripción del servicio). - Farmacia (muestra y descripción de productos). - Insumos agrícolas (muestra y descripción de productos). - Portal clientes (registro y compras online). - Formulario de contacto.
Redes sociales Sin presencia en redes sociales.
Publicidad - Caminero a la entrada de la ciudad de Frutillar - Avisos en radios locales
Diseño página web
201
Tabla resumen información ROCK RIVER
Fuente Elaboración propia
EMPRESA
ROCK RIVER: “AGRICULTURAL ANALYSIS”
Logo
Información
-39 años de existencia. -Casa matriz: Temuco, Chile. -Cobertura para el envío de muestras en todo el país.
Misión “Entregar resultados de los análisis de forma precisa, con una excelente relación costo beneficio y de forma expedita a nuestros clientes mediante un servicio inigualable.”
Contenido de la página web
www.rockriverlab.cl/es/
- Servicios (descripción). - Portal clientes (con registro). - Logística (opciones de despacho de muestras). - Promoción eventos .
Redes sociales
Sin presencia en redes sociales
Publicidad
- Presencia en la revista InforTambo - Organizador de concursos agrícolas (ensilaje de maíz 2017) - Organizador de cursos, conferencia y charlas del área lechera y agrícola.
Diseño página web
202
Tabla resumen información FRIOMASTER
Fuente: Elaboración propia
EMPRESA
FRIOMASTER: “REFRIGERACIÓN INDUSTRIAL”
Logo
Información
-Casa matriz: Purranque, Chile. Especialización en: -Equipos de refrigeración industrial. -Ordeña automatizada. -Frio predial y especializado.
Misión - Sin misión.
Contenido de la página web
https://friomaster.com/
- Productos (descripción, vídeos y catálogos). - Equipo de trabajo y representaciones. - Blog. - Noticias. - Contacto .
Redes sociales
Sin presencia en redes sociales
Publicidad
- Presencia en revistas agrícolas. - Niveles de publicitarios relativamente bajos
Diseño página web