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Tese apresentada Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa do Instituto
Tecnolgico de Aeronutica, como parte dos requisitos para obteno do
ttulo de Doutor em Cincias no Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Aeronutica e Mecnica, rea de Produo.
Reinaldo Fagundes dos Santos
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO INTEGRADA DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS: APLICAO NO SEGMENTO
DE ELETRODOMSTICOS
Tese aprovada em sua verso final pelos abaixo assinados:
Prof. Celso Massaki Hirata
Pr-Reitor de Ps Graduao e Pesquisa
Campo Montenegro
So Jos dos Campos, SP Brasil
2010
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Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)
Diviso de Informao e Documentao
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
SANTOS, Reinaldo Fagundes dos Santos. Proposta de um modelo de gesto integrada da
cadeia de suprimentos: aplicao no segmento de eletrodomsticos. 2010. 202f. Tese de
Doutorado - Instituto Tecnolgico de Aeronutica, So Jos dos Campos.
CESSO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Reinaldo Fagundes dos Santos
TTULO DO TRABALHO: Proposta de um modelo de gesto integrada da cadeia de
suprimentos: aplicao no segmento de eletrodomsticos
TIPO DO TRABALHO/ANO: Tese de Doutorado / 2010.
concedida ao Instituto Tecnolgico de Aeronutica permisso para reproduzir cpias desta
dissertao e para emprestar ou vender cpias somente para propsitos acadmicos e
cientficos. O autor reserva outros direitos de publicao e nenhuma parte desta dissertao
pode ser reproduzida sem a autorizao do autor.
SANTOS, Reinaldo Fagundes dos
Proposta de um modelo de gesto integrada da cadeia de suprimentos: aplicao no segmento
de eletrodomsticos / Reinaldo Fagundes dos Santos. So Jos dos Campos, 2010.
202f.
Tese de Doutorado Curso de Engenharia Aeronutica e Mecnica, rea de Produo -
Instituto Tecnolgico de Aeronutica, 2010. Orientador: Prof. Dr. Joo Murta Alves.
1. Administrao da cadeia de suprimentos. 2. Teoria das restries. 3. Aspectos organizacionais. I. Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial. Instituo Tecnolgico de
Aeronutica. Diviso de Informao e Documentao. II. Ttulo
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PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO INTEGRADA DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS: APLICAO NO SEGMENTO
DE ELETRODOMSTICOS
Reinaldo Fagundes dos Santos
Composio da Banca Examinadora:
Profa. Dra. Ligia Maria Soto Urbina Presidente - ITA
Prof. Dr. Joo Murta Alves Orientador - ITA
Prof. Dr. Jos Henrique de Souza Damiani Membro Interno - ITA
Prof. Dr. Fernando Augusto Silva Marins Membro Externo - FEG / UNESP
Prof. Dr. Slvio Roberto Igncio Pires Membro Externo - UNIMEP
ITA
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DEDICATRIA:
Dedico este trabalho aos meus pais:
Javel e Jeclia;
minha esposa e amiga:
Carmen;
E aos meus filhos:
Flvia e Bruno.
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AGRADECIMENTOS
A concretizao do doutorado no o resultado de um esforo individual. Este sonho
se iniciou com o sacrifcio de meus pais, que garantiram minha formao universitria. Um
esforo conjunto de minha esposa e filhos, que abdicaram de inmeros finais de semana e
feriados para que eu pudesse me dedicar ao estudo. Portanto o mrito deste ideal deve ser
compartilhado e agradeo imensamente pelo constante incentivo.
Quero agradecer a imensurvel colaborao e pacincia de meu orientador e amigo,
Professor Joo Murta Alves, sempre solicito e preciso em suas ponderaes e intervenes.
Agradeo aos professores do ITA que sempre de forma amvel contriburam, desde
meu mestrado, para o meu desenvolvimento pessoal e profissional. Agradeo tambm aos
meus colegas de curso pelo apoio.
Um agradecimento especial aos meus amigos das empresas, onde eu realizei a
pesquisa ao. Eles, de forma atenciosa, sempre colaboraram para concluso deste intento.
Tambm agradeo aos meus amigos: Agnaldo Martins Serra Jnior, pela gentil
indicao de meu nome para o ingresso no programa de mestrado e posteriormente no
doutorado do ITA e ao meu amigo e companheiro de doutorado, Arcione Ferreira Viagi, que
sempre esteve presente nesta caminhada.
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Aquele que mestre na arte de viver faz pouca
distino entre o seu trabalho e o seu tempo livre, entre a
sua mente e o seu corpo, entre a sua educao e a sua
recreao, entre o seu amor e a religio. Distingue uma
coisa da outra com dificuldade. Almeja simplesmente a
excelncia em qualquer coisa que faa, deixando aos
demais a tarefa de decidir se est trabalhando ou se
divertindo. Ele acredita que est sempre fazendo as duas
coisas ao mesmo tempo.
Domenico de Masi, Socilogo Italiano
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RESUMO
A investigao da mais recente literatura revela que o espectro da competitividade
entre as organizaes manufatureiras, numa economia cada vez mais globalizada, j no se
limita a busca do desenvolvimento de vantagens competitivas pelo aprimoramento dos seus
processos internos. Um novo cenrio se instala, um novo desafio se apresenta: a necessidade
de integrao dos processos de negcio entre as organizaes de uma cadeia de suprimento
visando o desenvolvimento de novos ganhos competitivos. Diante deste cenrio, a
competitividade j no se limita ao jogo de foras entre as organizaes concorrentes, seus
fornecedores e clientes imediatos, mas acontece de fato entre cadeias de suprimentos.
Entretanto, os atuais modelos de Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM Supply Chain
Management) no vm cumprindo seu papel, havendo grande disparidade entre os potenciais
benefcios e a prtica. A presente tese tem como objetivo propor um modelo de SCM e seu
mtodo de implementao, visando aumentar a capacidade de resposta ao mercado
consumidor das empresas manufatureiras, atravs do foco nos processos de negcio e
particularmente na gesto da demanda, com conseqente impacto na reduo de inventrio e
lead time. O objetivo tambm inclui a preocupao com a sustentabilidade onde, em sintonia
com o movimento Triple Bottom Line (3BL), busca o equilbrio entre o resultado das
empresas, o respeito s pessoas e a preservao do meio ambiente. O modelo proposto utiliza
os conceitos do Pensamento Enxuto (Lean Thinking), da Teoria das Restries (TOC
Theory of Constraints) e do modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference), operando
em um ambiente de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC). O modelo busca,
minimizando as limitaes e maximizando as vantagens de cada um dos conceitos
incorporados, gerar um sistema robusto de gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos.
A avaliao de sua eficcia feita a partir de uma aplicao prtica na cadeia de suprimentos
do segmento de eletrodomsticos, permitindo sugerir a ampliao do escopo de sua utilizao.
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Palavras-Chave: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM); Teoria das Restries
(TOC); Pensamento Enxuto (Lean Thinking); Supply-Chain Operations Reference (SCOR);
Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC); VMI; Sustentabilidade, Triple Bottom Line
(3BL).
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ABSTRACT
The latest research literature reveals that the spectrum of competitiveness among
manufacturing organizations, in an economy increasingly global, no longer limited to the
search of the development of competitive advantages by improving their internal processes. A
new setting is installed, a new challenge sets in: the need for integration of business processes
among organizations of a supply chain for the development of new competitive gains. Facing
this background, competitiveness is no longer limited to the competition among the
organizations, their immediate suppliers and customers, although it occurs between supply
chains. However, the current generation of Supply Chain Management (SCM) are not
fulfilling their role, there is great disparity between the potential benefits and practice. This
thesis aims to propose a model of SCM and its method of implementation, in order to increase
responsiveness to consumer market of the manufacturing companies, by focusing on business
processes and particularly in the demand management, with consequent impact on inventory
and lead time reduction. The goal also includes concern for the sustainability which, in line
with the movement Triple Bottom Line (3BL), it seeks a balance between the companies
profit, the respect for people and environmental protection. The proposed model uses the
concepts of Lean Thinking, Theory of Constraints (TOC) and the SCOR model (Supply-
Chain Operations Reference), operating in an environment of Information and
Communication Technology (ICT) . The model aims, minimizing the limitations and
maximizing the advantages of each incorporated concepts, to generate a robust supply chain
management system. The evaluation of its effectiveness is made from a practical application
in the supply chain of home appliances segment, which allows the expansion of the scope of
their use.
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Keywords: Supply Chain Management (SCM); Theory of Constraints (TOC); Lean Thinking;
Supply-Chain Operations Reference (SCOR); Information and Communication Technology
(ICT); VMI; Sustainability, Triple Bottom Line (3BL).
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Proposta Metodolgica 27
Figura 2 - Distribuio das Referncias por Tipo e Ano da Publicao 30
Figura 3 - Exemplo da Estrutura da Cadeia de Suprimentos de um Segmento 36
Figura 4 - Cadeia de Suprimentos da Empresa Focal 38
Figura 5 - Matriz de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 40
Figura 6 - SCM: Integrando e Gerenciando os Processos de Negcio atravs da Cadeia
de Suprimentos 42
Figura 7 - Tipos Possveis de Relaes de Suprimento 44
Figura 8 - Matriz de Resposta ao Risco 46
Figura 9 - Amplificao da Demanda ou Efeito Chicote 49
Figura 10- Ilustrao dos sistemas: Convencional, VMI e Consignao 53
Figura 11- Ilustrao do 3BL (Triple Bottom Line) 57
Figura 12- Processos de Negcios Bsicos do Modelo SCOR 64
Figura 13- Os 7 Desperdcios (MUDAs) do Lean Thinking 71
Figura 14- Exposio dos Problemas em um Processo Enxuto 73
Figura 15- O Mapa do Estado Atual 75
Figura 16- O Mapa do Estado Futuro 77
Figura 17- Demanda Versus Capacidade de Produo do Produto A 85
Figura 18- Demanda Versus Capacidade de Produo do Produto B 87
Figura 19- Lgica TPC Destaque no RRC e Pulmo 90
Figura 20- Lgica TPC Tambor, Pulmo e Corda 90
Figura 21- Comparao entre os modelos TPC tradicional e TPC simplificado 93
Figura 22- Evoluo histrica dos Sistemas de Gesto 101
Figura 23- Mdulos de um ERP 103
Figura 24- Arquitetura dos Sistemas de Comunicao entre Empresas com ERP 103
Figura 25- Mdulos de um APS 105
Figura 26- APS Integrando mltiplos ERPs 106
Figura 27- Sistema Pblico de Escriturao Digital - SPED 107
Figura 28- Cadeia de Suprimentos de Ventiladores de Mesa e Preparadores de Alimentos 113
Figura 29- Cadeia de Suprimentos da Montadora SmallGoods 117
Figura 30- Fluxo de informaes do ERP da SmallGoods 120
Figura 31- Logstica da SmallGoods na Cadeia de Suprimentos 121
Figura 32- Matriz Estratgica para Segmentao de Fornecedores 122
Figura 33- Logstica da ElectroGoods na Cadeia de Suprimentos 128
Figura 34- Logstica da MetalGoods na Cadeia de Suprimentos 132
Figura 35- Logstica da MetalBase na Cadeia de Suprimentos 136
Figura 36- Fluxo de Informaes e Produtos da Cadeia de Suprimentos da SmallGoods 139
Figura 37- Matriz Estratgica para Anlise de Risco de Fornecimento 145
Figura 38- Estrutura do Modelo Proposto 147
Figura 39- Operacionalidade do Modelo Proposto 149
Figura 40- Lista de Figuras e Smbolos Utilizados 155
Figura 41- Algoritmo para Identificao e Quebra das Restries 162
Figura 42- Etapas Fsicas do Mapa do Estado Atual da SC da SmallGoods 171
Figura 43- Mapa do Estado Atual da SC da SmallGoods 175
Figura 44- Mapa do Estado Futuro da SC da SmallGoods 181
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Comparativo entre o Pensamento Enxuto e a Teoria das Restries 94
Tabela 2 - Avaliao do Risco de Fornecimento na Empresa SmallGoods 123
Tabela 3 - Interface entre Fases e Passos com os Pilares do Modelo Proposto 152
Tabela 4 - Resumo das Etapas Fsicas 158
Tabela 5 - Etapas Fsicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores 167
Tabela 6 - Resumo das Etapas Fsicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores 170
Tabela 7 - Etapas Fsicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores Estado Futuro 177
Tabela 8 - Resumo das Etapas Fsicas para Criar 1.000 Liquidificadores Estado Futuro 179
Tabela 9 - Resumo dos Resultados Obtidos 182
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LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 - Perguntas balizadoras relacionadas com a cadeia Montante 198
Anexo 2 - Perguntas balizadoras relacionadas com a Fabricao 200
Anexo 3 - Perguntas balizadoras relacionadas com a cadeia Jusante 200
Anexo 4 - Tabela com as Etapas Fsicas para criar um Produto 202
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
3BL Triple Bottom Line
AA Account Ability
ARF rvore da Realidade Futura
APS Advanced Planning and Scheduling
ARA rvore da Realidade Atual
B2B Business to Business
CD Centro de Distribuio
CEPAA Council on Economic Priorities Accreditation Agency
CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CR Continuous Replenishment
CRM Customer Relationship Management
CSCMP Council of the Supply Chain Management Professionals
eC Electronic Commerce
ECR Efficient Consumer Response
EDI Electronic Data Interchange
EF Empresa Focal
ERP Enterprise Resources Planning
ETO Engineer to Order
GRI Global Reporting Initiative
ICT Information and Communication Technology
ISO International Organization for Standardization
JIT Just-in-Time
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor
MRP Material Requirements Planning
MRPII Manufacturing Resource Planning
MTO Make-to-Order
MTS Make-to-Stock
NFe Nota Fiscal eletrnica
OHSAS Occupational Health and Safety Management Systems
OIT Organizao Internacional do Trabalho
ONG Organizao No Governamental
ONU Organizao das Naes Unidas
http://www.iso.org/http://www.iso.org/http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o_Internacional_do_Trabalhohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Na%C3%A7%C3%B5es_Unidas
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OPT Optimized Production Technology
QR Quick Response
OTIF On time in full
PCP Planejamento e Controle da Produo
PCS Planejamento e Controle de Suprimentos
PNRS Poltica Nacional de Resduos Slidos
PVP Planejamento de Vendas Produtivo
RRC Recurso com Restrio de Capacidade
SC Supply Chain
SCC Supply Chain Council
SCM Supply Chain Management
SCOR Supply-Chain Operations Reference
SPED Sistema Pblico de Escriturao Digital
SRM Supplier Relationship Management
STP Sistema Toyota de Produo
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TIC Tecnologia da Informao e Comunicao
TOC Theory of Constraints
TPC Tambor-Pulmo e Corda
TPCS Tambor-Pulmo e Corda Simplificado
VMI Vendor-Managed Inventory
WIP Work in Process
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SUMRIO
1- INTRODUO 20
1.1- Apresentao do Problema em Estudo 20
1.2- Relevncia do Assunto 23
1.3- Objetivos do Trabalho 25
1.4- Delimitao do Trabalho 26
1.5- Proposta Metodolgica 27
1.5.1- Natureza da Pesquisa 28
1.5.2- Abordagem da Pesquisa 28
1.5.3- Objetivos da Pesquisa 28
1.5.4- Questes da Pesquisa 29
1.5.5- Procedimentos Tcnicos da Pesquisa 29
1.5.5.1- Pela Pesquisa Bibliogrfica 30
1.5.5.2- Pela Pesquisa Ao 30
1.5.5.3- Pela Pesquisa Participante 31
1.6- Contedo do Trabalho 32
2- FUNDAMENTAO TERICA 33
2.1- Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM) 33
2.1.1- Panorama Histrico 33
2.1.2- Definies da Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM) 34
2.1.3- Pressupostos da Gesto da Cadeia de Suprimentos 36
2.1.4- Objetivos da Gesto da Cadeia de Suprimentos 37
2.1.5- O Projeto da Cadeia de Suprimentos 38
2.1.6- Gesto dos Processos na Cadeia de Suprimentos 40
2.1.6.1- Gesto de Relacionamento com os Clientes 42
2.1.6.1.1- Gesto do Poder na Cadeia de Suprimentos 43
2.1.6.1.2- Gesto do Risco de Desabastecimento na Cadeia de Suprimentos 43
2.1.6.2- Gesto da Demanda na Cadeia de Suprimentos 46
2.1.6.2.1- O Efeito Chicote 49
2.1.6.2.2- Gesto do Estoque na Cadeia de Suprimentos 51
2.1.7- Sustentabilidade na Cadeia de Suprimentos 54
2.1.7.1- Triple Bottom Line - 3BL 56
2.1.7.2- Poltica Nacional de Resduos Slidos 57
2.1.7.3- Indicadores e Normas Associadas Sustentabilidade 59
2.1.8- Consideraes Finais 61
2.2- O Modelo de Referncia SCOR 62
2.2.1- Panorama Histrico 62
2.2.2- Definies e Princpios do Modelo SCOR 62
2.2.3- Os Processos de Negcios do Modelo SCOR 63
2.2.4- Consideraes Finais 68
2.3- Manufatura Enxuta / Pensamento Enxuto 68
2.3.1- Panorama Histrico 69
2.3.2- Definies e Princpios do Pensamento Enxuto 70
2.3.3- Objetivos e Prticas do Pensamento Enxuto 72
2.3.4- O Fluxo de Valor 74
2.3.4.1- Mapeamento do Fluxo de Valor (Estado Atual) 75
2.3.4.2- Mapeamento do Fluxo de Valor (Estado Futuro) 76
2.3.5- O Mapeamento do Fluxo de Valor aplicado Cadeia de Suprimentos 77
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2.3.6- Consideraes Finais 79
2.4- Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints) 79
2.4.1- Panorama Histrico 80
2.4.2- Conceitos da Teoria das Restries (TOC) 81
2.4.3- Aplicao dos Cinco Passos da Teoria das Restries (TOC) 83
2.4.3.1- Existncia de gargalos e restries fsicas na empresa 84
2.4.3.2- Quando a restrio est na demanda do mercado, no havendo gargalos 87
2.4.4- Programao de Produo: Tambor, Pulmo e Corda (TPC) 89
2.4.5- Indicadores Globais de Desempenho 91
2.4.6- Extenso do Tambor, Pulmo e Corda para a Cadeia de Suprimentos 92
2.4.7-Consideraes Finais 93
2.5- Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) 95
2.5.1- VMI e o uso de Ferramentas da TIC na Gesto da Demanda e Estoques 96
2.5.1.1- Eletrnica de Dados (EDI - Electronic Data Interchange) 96
2.5.1.2- Resposta Rpida (QR - Quick Response) 97
2.5.1.3- Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR - Efficient Consumer Response) 97
2.5.1.4- Reabastecimento Contnuo (CR - Continuous Replenishment) 97
2.5.1.5- Planejamento, Programao e Reabastecimento Contnuos (CPFR -
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) 98
2.5.2- Internet 98
2.5.2.1- B2B (Business to Business) 99
2.5.2.2- Segurana 99
2.5.3- Evoluo da TIC e os Sistemas de Gesto 100
2.5.3.1- Planejamento de Recursos Empresariais ERP (Enterprise Resources
Planning) 101
2.5.3.2- Planejamento e Programao Avanados (APS - Advanced Planning and
Scheduling) 104
2.5.4- Sistema Pblico de Escriturao Digital (SPED) 106
2.5.5- Consideraes Finais 109
3- O MERCADO DE ELETRODOMSTICOS 110
3.1- O Mercado de Pequenos Eletrodomsticos Brasileiro 110
3.2- Estudo da Cadeia de Suprimentos Escolhida 110
3.2.1- Estruturao do Estudo de Caso 111
3.2.1.1- As Entrevistas e os Questionrios 111
3.2.1.2- Os Entrevistados 112
3.2.2- Caractersticas Especficas dessa Cadeia 112
3.2.3- Tipo e Complexidade dos Produtos 113
3.2.4- Perfil do Mercado e Consumidor Final 115
3.2.5- Cultura e Relaes Contratuais Predominantes 115
3.2.6- Estrutura da Cadeia de Suprimentos 116
3.2.7- Anlise SWOT desta Cadeia 117
3.3- Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos da Empresa SmallGoods 118
3.3.1- Linha de Produtos 118
3.3.2- Gesto das Informaes do ERP da SmallGoods 118
3.3.3- Logstica da SmallGoods na Cadeia de Suprimentos 120
3.3.3.1- A Cadeia Jusante 121
3.3.3.2- A Cadeia Montante 122
3.3.3.3- A Previso da Demanda de Suprimentos 123
3.3.3.4- Relacionamento com os Fornecedores 124
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3.3.3.5- Tecnologia da Informao e Comunicao 124
3.3.3.6- Poltica de Estoques da Empresa 125
3.3.3.7- Poder na Cadeia de Suprimentos 125
3.3.3.8- Fabricao 125
3.3.3.9- Abastecimento do Cliente 126
3.4 O Fornecedor de Primeira Camada, ElectroGoods 126
3.4.1- Linha de Produtos 126
3.4.2- Logstica da ElectroGoods na Cadeia de Suprimentos 127
3.4.2.1- A Cadeia Jusante 129
3.4.2.2- A Cadeia Montante 129
3.4.2.3- A Previso da Demanda de Suprimentos 129
3.4.2.4- Relacionamento com os Fornecedores 130
3.4.2.5- Tecnologia da Informao e Comunicao 130
3.4.2.6- Poltica de Estoques da Empresa 130
3.4.2.7- Poder na Cadeia de Suprimentos 130
3.4.2.8- Fabricao 130
3.4.2.9- Abastecimento do Cliente 131
3.5 O Fornecedor de Segunda Camada MetalGoods 131
3.5.1- Linha de Produtos 131
3.5.2- Logstica da MetalGoods na Cadeia de Suprimentos 132
3.5.2.1- A Cadeia Jusante 132
3.5.2.2- A Cadeia Montante 133
3.5.2.3- A Previso da Demanda de Suprimentos 133
3.5.2.4- Relacionamento com os Fornecedores 133
3.5.2.5- Tecnologia da Informao e Comunicao 133
3.5.2.6- Poltica de Estoques da Empresa 134
3.5.2.7- Poder na Cadeia de Suprimentos 134
3.5.2.8- Fabricao 134
3.5.2.9- Abastecimento do Cliente 134
3.6- O Fornecedor de Terceiro Nvel MetalBase 135
3.6.1- Linha de Produtos 135
3.6.2- Logstica da MetalBase na Cadeia de Suprimentos 135
3.6.2.1- A Cadeia Jusante 136
3.6.2.2- A Cadeia Montante 137
3.6.2.3- A Previso da Demanda de Suprimentos 137
3.6.2.4- Relacionamento com os Fornecedores 137
3.6.2.5- Tecnologia da Informao e Comunicao 137
3.6.2.6- Poltica de Estoques da Empresa 138
3.6.2.7- Poder na Cadeia de Suprimentos 138
3.6.2.8- Fabricao 138
3.6.2.9- Abastecimento do Cliente 138
3.7- Limitaes do Atual Modelo de Gesto da Cadeia de Suprimentos da SmallGoods 138
3.8- Consideraes Finais 140
4-O MODELO PROPOSTO E SUA OPERACIONALIDADE 141
4.1- Critrios para a Estruturao do Modelo Proposto 141
4.2- Estruturao do Modelo Proposto 146
4.3- Operacionalidade do Modelo 148
4.3.1- Interao entre a TOC, Lean e Cadeia de Suprimentos 149
4.3.2- Interao entre o SCOR, Lean e Cadeia de Suprimentos 150
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4.3.3- Interao entre a TOC, SCOR e Cadeia de Suprimentos 150
4.3.4- Suporte da TIC no processo de integrao 151
4.4- O Mtodo de Implementao 151
4.4.1- Primeira Fase: O Estado Atual do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos 152
4.4.2- Segunda Fase: O Estado Futuro do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos 160
4.4.3- Terceira Fase: Implantao do mapa do estado futuro do fluxo de valor 164
4.5- Consideraes Finais 165
5- APLICAO DO MODELO PROPOSTO 166
5.1- Primeira Fase: O Estado Atual do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos 166
5.2- Segunda Fase: O Estado Futuro do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos 176
5.3- Terceira Fase: O Processo de Melhoramento Contnuo 182
5.4- Consideraes Finais 183
6- CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS 184
6.1- Concluses 184
6.2- Respostas para as Questes da Pesquisa 185
6.3- Recomendaes para Futuras Pesquisas 187
REFERNCIAS 189
ANEXOS 198
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1- INTRODUO
As organizaes so freqentemente impulsionadas pela necessidade de mudana de
paradigma, porm, o novo desafio tem sido conseguir acompanhar estas transies que
ocorrem a perodos cada vez mais curtos. A partir da Europa artesanal na Idade Mdia, os
perodos de tempo entre essas mudanas esto diminuindo de forma cada vez mais acentuada.
Na atualidade a economia influenciada pela comunicao, em que as empresas industriais, e
no apenas estas, tm enfrentado um ambiente complexo e de competio acirrada. Operaes
globalizadas onde as barreiras de entrada so reduzidas, tornando os clientes mais exigentes.
Aliado a esses fatores, o processo de desverticalizao vem sendo ampliado, fazendo com que
as empresas dependam cada vez mais dos outros membros de sua cadeia de suprimento
(PIRES et al., 2004).
1.1- Apresentao do Problema em Estudo
O desenvolvimento da chamada nova economia" est mudando substancialmente os
modos pelos quais a economia em geral e o mundo dos negcios operam (CORRA, 2008).
Esta nova economia est relacionada diretamente ao problema dos baixos preos asiticos, o
que tm imposto s empresas a necessidade de novas habilidades para gerir estes novos
paradigmas (SRIVIDHYA e JAYARAMAN, 2007). Para Padilha e Marins (2005), a
competio tem escalas globais, assim, acontecimentos em pases distantes podem trazer
conseqncias instantneas para a indstria local. Sten (2006) afirma que, para manter a
competitividade, empresas como a Volvo, Ericsson e Electrolux dentre outras da indstria
Sueca, decidiram montar suas fbricas produtivas em regies de baixos valores de salrio
como o leste Europeu e sia. Diante desse cenrio de crescentes desafios impostos pelo
mercado, uma empresa j no concorre com outra individualmente, mas sim com as cadeias
de suprimento de seus produtos ou de seus concorrentes (LUCENA e SILVA, 2008;
-
21
SRINIVASAN, SRINIVASAN e CHOI, 2005; ALVES FILHO et al., 2004; PARRA e
PIRES, 2003; GAZOLLA, 2002).
A globalizao criou mais riscos na cadeia de suprimentos do que propriamente
benefcios e estes riscos impem cada vez mais desafios estabilidade das organizaes
(KUMAR e TEWARY, 2007). Gusmo (2004, p. 3) afirma que o esgotamento da criao de
vantagens competitivas atravs da competio interfirmas criou a necessidade de novas
formas de organizao e relacionamento, dentre as quais a mais evidente a Cadeia de
Suprimentos.
Como conseguir um resultado sustentvel para uma empresa sem uma boa integrao
de sua cadeia de suprimentos? A busca de um trabalho mais coordenado e integrado dentro da
cadeia de suprimento de qualquer setor reconhecida hoje como mandatria para a busca da
competitividade necessria, alm do adequado atendimento ao consumidor final. Cresce a
cada dia a conscincia de que a falta de coordenao e integrao na cadeia leva
freqentemente a custos altos, ou baixo nvel de servio prestado ao cliente (GAZOLLA,
2002).
Simatupang, Wright e Sridharan (2004) afirmam que as empresas de uma cadeia de
suprimentos devem dividir as responsabilidades e benefcios com seus parceiros jusante e
montante, de forma a criar vantagens competitivas. Estas vantagens so conceituadas por
Hansen e Mowen (2001) como sendo a criao de um valor mais adequado para o cliente, por
um custo igual ou mais baixo do que aquele oferecido pelos competidores. Nesse cenrio, esta
vantagem s ser obtida, de forma real e sustentvel por empresas que estejam realmente
integradas aos seus clientes e fornecedores, gerando um conceito de gesto enxuta em toda
cadeia de suprimentos. Segundo Flores e Primo (2008), com a evoluo dos sistemas
produtivo e comercial, a preocupao com customizao de servios, reduo de estoques e
satisfao dos clientes tem levado o processo logstico a se tornar mais complexo e com altos
-
22
nveis de exigncia, especialmente quando relacionado a alcanar uma vantagem competitiva.
Pires et al. (2004) afirmam que a globalizao faz crescer consideravelmente o nmero de
competidores capazes de introduzir rapidamente novos produtos e servios a preos cada vez
menores e com melhor nvel de servio.
Portanto, diante dos crescentes desafios impostos pelo mercado, torna-se premente a
necessidade de aes que concorram para o incremento do grau de competitividade das
organizaes (LUCENA e SILVA, 2008). O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos vem
se apresentando como uma tendncia nesta busca, pois uma filosofia de gerenciamento que
prope processos enxutos, eliminao de desperdcios e minimizao de estoque (STEN,
2006). O SCM est em sintonia com o pensamento enxuto, que tem como meta a eliminao
de qualquer perda na organizao (SAURIN e FERREIRA, 2008). Womack, Jones e Roos
(2004), tambm citados por Saurin e Ferreira (2008), afirmam que a produo enxuta
possibilita produtos e servios de alta qualidade, ao menor custo possvel e atendendo da
melhor forma s necessidades dos clientes.
Segundo Scheuffele e Kulshreshtha (2007), na atualidade a principal preocupao tem
sido a reduo dos estoques, pois, eles conduzem a custos atravs dos fornecedores e redes de
distribuio, porm a globalizao tem conduzido s empresas a necessidade de maiores
estoques devido aos problemas logsticos relativo s maiores distncias entre fornecimento e
consumo. Dentre os desafios para implantao dos princpios e prticas enxutas, o maior e
mais importante deles se refere ao dilema de no permitir o excesso de estoque mantendo um
excelente nvel de servio ao cliente. A eliminao desta perda (o excesso de estoque) no
depende somente de uma boa gesto interna, e sim de um sincronismo entre a empresa, seus
clientes e fornecedores (PIRES et al., 2004; SOUZA et al., 2004). Apesar das melhorias que
vm ocorrendo no desempenho das cadeias de suprimentos, diversas empresas ainda no
alcanaram um sincronismo adequado nas operaes, resultando em um nvel de eficincia
-
23
no satisfatrio. Na quebra de um paradigma podem-se criar novas oportunidades. Algumas
empresas esto tendo dificuldade em se desenvolver partir do paradigma de que o
gerenciamento interno da produo na busca da excelncia o nico caminho para atingir o
sucesso. Na realidade, o projeto e anlise da cadeia de suprimentos como um todo
fundamental para desenvolver o seu gerenciamento de forma eficiente (WANG, HUANG e
DISMUKES, 2004), no bastando uma empresa adotar os melhores processos internos se os
demais membros da cadeia no fizerem o mesmo.
Desta forma, importante, para que as organizaes manufatureiras prosperem neste
cenrio, a utilizao de um modelo que possibilite integrar as empresas participantes da
cadeia de suprimentos, repensando os condicionantes que as auxiliem a enfrentar os desafios
do dia-a-dia de forma eficiente e duradoura. Esta necessidade tambm se aplica, no se
limitando a este segmento, realidade competitiva das empresas pertencentes ao mercado
brasileiro de eletrodomsticos, que se vem na contingncia de aprimorar o seu modelo de
gesto e integrao para suportar seus objetivos estratgicos de crescimento diante da
concorrncia globalizada.
1.2- Relevncia do Assunto
A nica motivao que faz com que o investidor mantenha seu capital em uma
determinada empresa a esperana de que o retorno seja pelo menos igual ao custo de
oportunidade do capital (ANDIA, 2008). As empresas brasileiras que queiram prosperar nesse
novo cenrio mundial, extremamente competitivo e fortemente influenciado pelos baixos
preos asiticos, devem buscar a integrao de suas cadeias de suprimentos a fim de conservar
os empregos locais e os investimentos por parte dos acionistas. Nesse cenrio, passa a ser
importante nos negcios visar lucros justos, pois somente com lucro razovel nem grande,
nem pequeno uma empresa pode expandir e tornar-se mais til a um maior nmero de
-
24
pessoas (MATSUSHITA, 1988). Esta relevncia tambm foi constatada por Hansen e Mowen
(2001, p. 31) na afirmao de que:
A grande melhoria no transporte e na comunicao levaram a um mercado global
para muitas empresas de manufatura e de servios. Vrias dcadas atrs, as empresas
no sabiam sobre, e nem se importavam com, o que empresas similares do Japo,
Frana, Alemanha e Cingapura estavam fazendo. Estas empresas estrangeiras no
eram concorrentes, j que os mercados eram separados por uma distncia geogrfica.
Hoje, tanto as empresas grandes quanto as pequenas so afetadas pelas
oportunidades oferecidas pela concorrncia global.
Desta forma, pesquisas vm emergindo para propor novos modelos de gesto que
possibilitem a integrao e fortalecimento das cadeias de suprimentos de forma a atender a
necessidade e aclamao das indstrias e da sociedade. Esta integrao busca melhorar a
resposta ao mercado consumidor, passa pela definio dos processos de negcio, com o foco
particular na gesto da demanda, processo de negcio chave, com impacto direto na reduo
de inventrio e lead time.
A soluo deste problema se torna mais relevante na busca de um ciclo virtuoso, em
que uma maior integrao da cadeia de suprimentos ir propiciar o surgimento de produtos
melhores com preos mais atraentes. O aumento da satisfao do cliente aumentar o
crescimento estratgico pela gerao adicional da demanda e crescimento da participao de
mercado (SRINIVASAN, SRINIVASAN e CHOI, 2005). Para Saab Junior e Corra (2008, p.
50), o gerenciamento da cadeia de suprimentos visa primariamente oferecer valor adequado
ao consumidor e o mximo retorno sobre ativos para os seus participantes por meio da
administrao efetiva do fluxo de materiais, informaes e recursos financeiros.
A relevncia do assunto maximizada nesse cenrio de competio global, onde, os
atuais modelos de SCM no vm cumprindo seu papel e freqentemente h uma grande
disparidade entre os potenciais benefcios e a prtica (SIMATUPANG, WRIGHT e
SRIDHARAN, 2004). Segundo Goldratt, Schragenhein e Ptak (2000) estes problemas
ocorrem porque h muitas dificuldades relacionadas SC que precisam ser solucionadas por
uma gesto mais eficiente. Algumas destas dificuldades so: lead times muito longos, pedidos
-
25
atendidos com atraso e com utilizao de horas-extras, alto nvel de estoques desnecessrios
e/ou falta de material necessrio, mudana costumeira na priorizao dos pedidos, com
conseqentes conflitos de programao de recursos e muito mais.
A prosperidade da manufatura depende basicamente de adaptao constante,
implicando neste momento na forma com que as empresas iro evoluir em suas estruturas de
gerenciamento da cadeia de suprimentos de forma a aumentar a visibilidade da demanda e
manter baixos nveis de inventrio (AZEVEDO, 2002). Neste cenrio, a capacidade de uma
empresa mobilizar e explorar tudo o que representa o seu conhecimento e tecnologia (seus
ativos intangveis) passou a ser mais decisiva do que investigar e controlar os ativos fsicos
(CAMPOS, 1998). Neste ambiente, a Tecnologia da Informao assume papel relevante como
fonte de vantagem competitiva, baixando os custos das atividades que agregam valor ao
cliente e gerando diferenciao para a empresa (FERREIRA e LAURINDO, 2008).
Diferentemente da tripulao de um barco, os membros de uma cadeia de suprimentos no
esto sentados juntos. Eles esto em mltiplas empresas, algumas vezes a milhares de
quilmetros e em diferentes fusos horrios (SRINIVASAN, SRINIVASAN e CHOI, 2005).
Nesse contexto, dentre vrios mercados, tambm esto inseridas as empresas
manufatureiras pertencentes ao segmento de eletrodomsticos, em que melhorias internas no
proporcionaro as vantagens competitivas necessrias para o atual ambiente globalizado de
competio. A empresa SmallGoods, multinacional de grande porte desse segmento, que foi
uma das empresas objeto da Pesquisa Ao (MIGUEL et al., 2010) a ser descrita, se viu
tambm na necessidade de buscar, atravs de uma melhor gerenciamento e integrao de sua
cadeia de suprimentos, vantagens competitivas perante seus concorrentes.
1.3- Objetivo do Trabalho
O objetivo geral deste trabalho propor um modelo de SCM e seu mtodo de
implementao visando aumentar a integrao entre as organizaes de uma cadeia de
-
26
suprimento. O objetivo tambm inclui a preocupao com a sustentabilidade onde, em
sintonia com o movimento Triple Bottom Line (3BL), busca o equilbrio entre o resultado das
empresas, o bem estar das pessoas e a preservao do meio ambiente.
Para a consecuo deste objetivo foram estabelecidos trs objetivos especficos:
Realizar uma investigao sobre os atuais modelos de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (SCM), incluindo o modelo SCOR com suas vantagens e limitaes
operacionais. Sero investigados os principais conceitos, vantagens e dificuldades que
envolvem os sistemas de Manufatura Enxuta e da TOC. Esta anlise ser complementada
com o estudo do atual estgio da utilizao de ferramentas de TIC no processo de
integrao;
Propor um modelo integrado de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos;
Diagnosticar e aplicar o modelo proposto em um conjunto de empresas do segmento de
pequenos eletrodomsticos brasileiro, abrindo um amplo campo de pesquisa para novos
trabalhos.
1.4- Delimitao do Trabalho
Este trabalho procura apresentar uma viso bem delimitada quanto a sua abordagem.
O primeiro limite colocado se deve a opo por no utilizar de outras ferramentas de
gesto e de TIC para, em conjunto, suportar possveis mudanas culturais e os processos
chaves de negcio.
Um segundo limite se refere a no utilizao de sistemas de TI voltados simulao
durante a implementao do modelo proposto.
O terceiro limite colocado refere-se ao fato do modelo, ainda que concebido para o
aprimoramento da cadeia como um todo, ter sido aplicado somente montante da empresa
focal.
-
27
O quarto limite se deve ao uso limitado do modelo SCOR devido ao custo elevado do
mesmo para sua utilizao plena.
O quinto e ltimo limite se deve ao fato de organizaes de uma cadeia participar de
outras cadeias de suprimento, at mesmo de cadeias concorrentes, gerando sistemas paralelos
de gesto interna, incluindo o desafio de gerir conflitos culturais.
Este trabalho se limita a apresentar um modelo de gerenciamento integrado para
cadeia de suprimentos, dentre muitos outros possveis, com foco no aprimoramento da gesto
da demanda, processo de gesto chave para melhorar a resposta ao mercado consumidor.
1.5- Proposta Metodolgica
Para atender os objetivos deste trabalho, a metodologia de pesquisa utilizada foi
estruturada sobre quatro pilares: quanto a sua natureza, abordagem, objetivos e procedimentos
tcnicos utilizados, como apresentado na Figura 1. A importncia da escolha adequada da
metodologia de pesquisa a ser utilizada justificada pela necessidade de embasamento
cientfico adequado, buscando a melhor abordagem de forma a enderear as questes da
pesquisa, pois a cincia constituda da aplicao de tcnicas, seguindo um mtodo e
apoiando-se em fundamentos epistemolgicos (MIGUEL, 2007).
Figura 1 Proposta Metodolgica
PESQUISA
Abordagem
Descritiva
Objetivos Procedimentos
Tcnicos
Aplicada
Natureza
Exploratria
Pesquisa
Ao
Pesquisa
Bibliogrfica
Qualitativa
Pesquisa
Participante
-
28
1.5.1- Natureza da Pesquisa
Optou-se por um trabalho de natureza aplicada, buscando solucionar um problema real
que surgiu recentemente nas organizaes industriais. Segundo Filippini (1997) tambm
citado por Miguel (2007), a gesto de operaes uma disciplina de natureza aplicada,
desenvolvida a partir da necessidade de solucionar problemas concretos que surgem nas
organizaes industriais ou de servios.
1.5.2- Abordagem da Pesquisa
A diferena entre as abordagens quantitativa e qualitativa, segundo Miguel et al.
(2010), que a primeira tem como foco a estrutura e os elementos da estrutura do objeto de
estudo, enquanto a segunda tem como foco os processos do objeto de estudo.
Devido ao cunho das necessidades do trabalho, a abordagem dever ser qualitativa e
com a interao entre o pesquisador e seu objeto de pesquisa. Segundo Severino (2008), com
a utilizao desta abordagem, o trabalho far referncia mais a seus fundamentos
epistemolgicos do que propriamente a especificidades metodolgicas, ou seja, relacionados
ao conhecimento e gesto. As interpretaes individuais so peas de um mosaico
organizacional que o pesquisador qualitativo precisa capturar para entender a complexidade
pesquisada (MIGUEL et al., 2010).
1.5.3- Objetivos da Pesquisa
Optou-se pelo objetivo exploratrio e descritivo para o desenvolvimento deste
trabalho, de forma a balancear perspectivas baseadas em uma viso acadmica aliada a uma
viso industrial alm da associao de uma perspectiva baseada no conhecimento gerado pelo
autor e a partir da associao e anlise das duas perspectivas anteriores (PIRES et al., 2004).
A pesquisa exploratria foi escolhida para a busca dos atuais modelos apresentados
pela literatura e utilizados na empresas. Segundo Forza (2002), a pesquisa exploratria pode
-
29
ajudar a determinar os conceitos a serem medidos em relao ao fenmeno de interesse e
tambm, como melhor medi-los, alm de possibilitar a descoberta de novas perspectivas do
estudo.
Segundo Cervo e Bervian (1983, p. 55), a pesquisa descritiva observa, registra,
analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Optou-se pela
utilizao dessa metodologia para aumentar a possibilidade de xito, pois possibilitar ao
pesquisador entender a atual composio do mercado de pequenos eletrodomsticos, suas
dificuldades e oportunidades a serem exploradas.
1.5.4- Questes da Pesquisa
Para direcionar a conduo da pesquisa, na busca dos objetivos estabelecidos, algumas
questes mais especficas foram desdobradas:
A) Contribuio terica
1) Qual o atual estgio dos modelos de gerenciamento da cadeia de suprimentos?
2) possvel conseguir um resultado sustentvel para uma empresa sem uma boa
integrao de sua cadeia de suprimentos?
B) Contribuio emprica
3) A utilizao dos conceitos da Manufatura Enxuta, da TOC e do modelo SCOR,
suportados por um ambiente de TIC, contribuir com o aumento da competitividade das
empresas que optarem por sua utilizao, aumentando sua capacidade de resposta ao
mercado consumidor?
4) possvel contribuir para a obteno de um Planeta mais sustentvel atravs de um
modelo de gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos?
1.5.5- Procedimentos Tcnicos da Pesquisa
Para os procedimentos tcnicos, optou-se inicialmente por uma pesquisa bibliogrfica,
visita s empresas do setor estudado, seguida de pesquisa ao e pesquisa participante.
-
30
1.5.5.1- Pela Pesquisa Bibliogrfica
Strauss e Corbin (2008), citados por Freires e Guedes (2008), afirmam que a cincia
concebida como uma rede de jogos de idiomas, baseado em conceitos e regras subjetivamente
determinadas, criadas e seguidas por cientistas. Atravs da pesquisa e leitura, ser possvel
conhecer o valor estratgico da utilizao dos sistemas de gerenciamento da cadeia de
suprimento e seu impacto no resultado das empresas. Esta pesquisa, sobre o estado da arte dos
modelos disponveis na literatura, contribuir para o entendimento dos mecanismos utilizados
pelos gestores na tomada de deciso, alm de propiciar a avaliao de suas vantagens e
limitaes. Aps o estudo e verificao dos modelos existentes, ser proposto um novo
modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Ao todo foram consultadas 185 referncias e foram citadas 134, sendo elas: 50
peridicos internacionais, 17 teses, 19 peridicos nacionais, 10 congressos internacionais e 38
referncias entre livros e acessos a Internet. Foram 37 das referncias publicadas aps 2008,
48 entre 2004 e 2007, 22 entre 2000 e 2003 e 27 anteriores a 1999. A Figura 2 ilustra esta
disperso.
Figura 2 Distribuio das Referncias por Tipo e Ano da Publicao
1.5.5.2- Pela Pesquisa Ao
Segundo Severino (2008), a pesquisa ao aquela que, alm de compreender, visa
intervir na situao, com vistas a modific-la. Para Miguel et al. (2010), a pesquisa ao pode
Total
134
A
C
4 3
2 1 E
A - Peridicos Internacionais
B Teses
C - Peridicos Nacionais
D - Congressos Internacionais
E - Livros e Internet
1 - de 2008 at 2010
2 - de 2004 at 2007
3 - de 2000 at 2003
4 - at 1999
B D
-
31
ser considerada uma variao do estudo de caso, porm no estudo de caso o pesquisador um
observador que no interfere no objeto de estudo. Nesta pesquisa ao mesmo tempo em que foi
feito o diagnstico e a anlise das empresas estudadas, foram propostas mudanas que buscam
o aprimoramento das prticas analisadas e desta forma caracterizando o procedimento tcnico
de pesquisa ao. Segundo Sampath (2007) identificar e eliminar enganos em uma atividade
existente da cadeia de suprimentos pode resultar algumas vezes em grande melhoramento em
um curto espao de tempo.
H muitos desafios na conduo de uma pesquisa, pois ela consumir tempo e
precisar de entrevistadores qualificados alm de ser necessrio cuidado ao se tirar
concluses. Porm apesar destes desafios, a pesquisa ao pode ter um impacto muito positivo
na comprovao do resultado. Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) comparam as habilidades
necessrias dos entrevistadores com a de um reprter investigativo e sugerem algumas
habilidades necessrias para o entrevistador durante uma pesquisa:
Estar preparado para fazer boas perguntas e interpretar as respostas.
Ser um bom ouvinte e no se antecipar a interpretao da resposta.
Ser adaptvel e flexvel, para descobrir nas novas situaes encontradas uma
oportunidade e no uma ameaa.
Ter o domnio do assunto estudado.
Ser imparcial atravs de conhecimento pr-concebidos, e assim receptivo e sensvel a
evidncia contraditria.
1.5.5.3- Pela Pesquisa Participante
O Pesquisador ao observar os processos, durante a pesquisa, tambm compartilhou a
vivncia dos pesquisados, participando, de forma permanente ao longo da pesquisa de todas
as atividades, o que segundo Severino (2008) caracteriza uma pesquisa participante.
-
32
1.6- Contedo do Trabalho
O presente trabalho est estruturado em seis Captulos, cujo contedo sucintamente
apresentado a seguir:
No Captulo 2 feita a fundamentao terica, com uma anlise sobre o estado da arte
dos modelos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM Supply Chain
Management), incluindo os atuais mecanismos de proteo ao meio ambiente. Tambm so
apresentados os conceitos da Manufatura Enxuta bem como sua extenso para a cadeia de
suprimentos, o modelo SCOR e os conceitos da TOC. Finalizando a fundamentao terica,
so apresentados os conceitos da Tecnologia da Informao e Comunicao.
O Captulo 3 apresenta a estrutura do mercado de pequenos eletrodomsticos no
Brasil. Deste mercado foi escolhida, como empresa focal, uma empresa multinacional de
grande porte montadora de pequenos eletrodomsticos e fornecedores a trs camadas
montante. Nestas empresas, sero detalhadas suas cadeias de suprimentos e atual estrutura de
gesto, apresentando seus pontos fortes, limitaes, oportunidades e riscos. Na empresa focal
sero analisados, a luz da teoria, os possveis resultados com a implantao do modelo que
ser proposto neste trabalho.
No Captulo 4 proposto um modelo de Gerenciamento Integrado da Cadeia de
Suprimentos na busca, de forma sustentvel, do aprimoramento e aumento da capacidade de
resposta das empresas manufatureiras ao mercado consumidor. Um mtodo de implementao
tambm detalhado neste Captulo.
No Captulo 5 apresentada a aplicao do modelo proposto nas empresas estudadas,
atravs de uma pesquisa ao.
Finalmente, o Captulo 6 apresenta as concluses deste trabalho a partir da anlise dos
resultados obtidos na aplicao do modelo proposto, destacando a contribuio deste trabalho
e sugerindo pesquisas para a continuidade do aprimoramento de sistemas de SCM.
-
33
2- FUNDAMENTAO TERICA
Este Captulo apresenta os atuais modelos de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (SCM Supply Chain Management), a estrutura do modelo de referncia
SCOR, o atual estgio de aplicao dos conceitos da Manufatura Enxuta na cadeia de
suprimentos, a TOC e sua ferramenta de gerenciamento da produo: Tambor-Pulmo e
Corda (TPC), alm das ferramentas disponveis da Tecnologia da Informao e
Comunicao para gerenciamento da SC.
2.1- Gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)
Em um cenrio de crescentes desafios impostos pelo mercado, uma empresa j no
concorre com outra individualmente, mas sim com as Cadeias de Suprimento de seus
produtos ou de seus concorrentes. Este ambiente de intensa competio exige das empresas
uma clara definio do foco e das prioridades, como tambm o desenvolvimento e
manuteno de competncias que a cadeia do produto exige (PIRES, 1998). Gusmo (2004, p.
3) afirma ainda que o esgotamento da competio interfirmas criou a necessidade de novas
formas de organizao e relacionamento, dentre as quais a mais evidente a Cadeia de
Suprimentos.
Na atualidade o SCM j considerado como um importante modelo para alcanar
vantagens competitivas entre as empresas manufatureiras (PARRA e PIRES, 2003; SOARES,
NAVARRO e LIMA, 2008).
2.1.1- Panorama Histrico
Aps os movimentos intensos de reorganizao interna que caracterizaram os anos
1980 e 1990, os retornos decrescentes levaram as corporaes a voltar-se para o ambiente
externo (SAAB JUNIOR e CORRA, 2008). Segundo Cooper, Lambert e Pagh (1997) o
termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos relativamente novo, tendo sido proposto
-
34
pela primeira vez na literatura em 1982. Alves Filho et al. (2004) complementam que, apesar
disto, apenas nos anos 90 apareceram os primeiros relatos de empresas que, superando os
tradicionais paradigmas de orientao dos problemas internos, focalizaram a gesto de suas
relaes com as demais empresas que compem sua cadeia de suprimentos. Segundo Soares,
Navarro e Lima (2008), a partir dos anos 90, o ambiente industrial tm estado em profunda
reflexo sobre os paradigmas referentes ao desenvolvimento dos sistemas produtivos. A
lgica entre produo industrial, compras, relao entre empresas e pessoas tem sido revista,
expondo mudanas significativas nas Cadeias de Suprimentos (SC Supply Chain) das
indstrias. Neste contexto de gesto colaborativa e tecnolgica, surgem novos conceitos
empresariais, destacando-se, entre eles, o conceito de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos.
2.1.2- Definies do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM)
Diversas pesquisas diferenciam o termo rede e cadeia para o processo de suprimentos.
Como exemplo, para Pires (2009) o termo cadeia (chain) uma metfora imperfeita para
tratar das questes deste contexto e sugerem o uso de redes (network), mas reconhece que o
termo cadeia de suprimentos se tornou muito popular. Nesta tese, cadeia e rede de
suprimentos tero o mesmo significado com uma tendncia para o uso da expresso mais
popular na literatura Cadeia de Suprimentos (SC Supply Chain).
O CSCMP (Council of the Supply Chain Management Professionals) bem detalhado
em sua definio, onde o SCM tido como a incorporao do planejamento e gerenciamento
de todas as atividades envolvidas desde a origem das aquisies, converso e todas as
atividades da logstica. Ele ainda inclui a coordenao e colaborao entre os membros da
cadeia, que podem ser fornecedores, empresas intermedirias, provedores de servios
terceirizados at os clientes. Assim, o SCM integra o gerenciamento de fornecimento e
demanda nas empresas de uma SC. Na essncia, o SCM integra o gerenciamento do
-
35
fornecimento e da demanda dentro e atravs das empresas (SOARES, NAVARRO e LIMA,
2008).
Pires et al. (2004), bem como Alves Filho et al. (2004), utilizam a definio de SCM
adotada pelo Global Supply Chain Forum, ou seja, gerenciamento da cadeia de suprimentos
a integrao dos principais processos de negcios que produzem produtos, servios e
informaes atravs de uma cadeia de suprimentos que agrega valor para os clientes e as
demais partes interessadas e envolvidas (stakeholders).
Para Cooper e Ellram (1993), bem como para Sten (2006), a essncia do SCM que
empresas independentes, ou parte de empresas, trabalham juntas para controlar, gerenciar e
melhorar o fluxo de materiais, bem como dividem informaes importantes. De forma mais
genrica, Queiroz (2009) utiliza a definio de redes de suprimentos como um tipo de
relacionamento inter-organizacional, ou melhor, a forma pela qual as empresas esto ligadas
entre si. Lummus e Vokurka (1999) catalogaram diversas definies para gerenciamento da
cadeia de suprimentos de forma a montar um guia de estudo.
Para Soares, Navarro e Lima (2008) a gesto da cadeia de suprimentos considerada
uma importante maneira para se obter vantagem competitiva, porm, segundo Guarniere et al.
(2006) sua execuo uma tarefa complexa que envolve alm do gerenciamento das
atividades de forma integrada, estratgias de relacionamentos entre fornecedores e clientes
atravs de parcerias baseadas na confiana e colaborao de forma a gerarem vantagens
competitivas.
Em suma, neste trabalho a Cadeia de Suprimentos estruturada a partir de um
segmento, produto ou empresa e se ramifica desde o consumidor final at a matria-prima
bsica, porm seu gerenciamento ocorre somente a partir de uma empresa denominada
Empresa Focal. Segundo Gazolla (2002), da mesma forma que organizaes precisam de
lderes, as cadeias de suprimento tambm precisam. Na prtica, a prerrogativa e mesmo a
-
36
obrigao de ser lder na iniciativa de cooperao cabe ao participante da cadeia de
suprimento com maior poder relativo.
O diagrama da Figura 3 ilustra um exemplo da cadeia de suprimentos de um
segmento genrico. Outros exemplos poderiam ser apresentados onde, com a utilizao do
mesmo raciocnio, a cadeia de suprimentos poderia ser mais restrita e exprimir a ramificao
de um produto, ou ainda, de forma mais especfica, uma empresa, como ser apresentada na
aplicao do modelo.
Figura 3 Exemplo da Estrutura da Cadeia de Suprimentos de um Segmento
(Adaptado de Santos e Alves, 2009)
2.1.3- Pressupostos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Segundo Alves Filho et al. (2004) a maior eficcia no Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos ir propiciar que atividades, processos, fluxos de materiais e informaes
estejam alinhados e integrados de modo a atender s necessidades de mercado, agregando
valor aos produtos e servios oferecidos.
Para Parra e Pires (2003) o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem emergido
como uma nova e promissora maneira de obter vantagens competitivas no mercado.
Simatupang, Wright e Sridharan (2004) lembram que as empresas de uma SC dividem
responsabilidades e benefcios com todos os seus parceiros de forma a criar esta vantagem
F1 FFn1 FF1 CM
1
CF F2
Fn
FF2
FFn
FFn2
FFnn
Primeiro Nvel
de Fornecedores
Segundo Nvel:
Fornecedores
dos
Fornecedores
Ensimo Nvel:
Fornecedores
dos
Fornecedores
Comrcio:
Atacadistas e
Varejistas
M2
Mn
Legenda:
CMn
CM
21
Montadores de
Produtos
M1
Consumidor
Final
-
37
competitiva. Quando todos os participantes de uma SC esto integrados e atuam como uma
entidade nica, o desempenho global melhorado, havendo a conciliao entre fornecimentos
e demandas por todos os elos da SC resultando na melhora do desempenho.
Segundo Gazolla (2002) o processo inteiro de ressuprimento logstico est passando
de uma postura "de empurrar" para uma postura "de puxar". S quando os consumidores
compram produtos que o valor potencial da cadeia de suprimento se materializa.
Outro pressuposto, apoiado por Alves Filho et al. (2004), que os fluxos de materiais,
servios e informaes devem ser bidirecionais, ocorrendo entre todas as empresas
pertencentes cadeia. Gazolla (2002) complementa afirmando que, na premissa bsica da
gesto de relacionamentos, a cooperao entre todos os participantes resultar, em ltima
instncia, em sinergia, que, conseqentemente, propiciar maior nvel de desempenho
conjunto.
2.1.4- Objetivos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Soares, Navarro e Lima (2008) afirmam que o objetivo do SCM maximizar a
sinergia entre todas as partes da cadeia para prover ao consumidor final mais efetividade, no
somente reduzindo custo, mas tambm acrescentando mais valor ao produto. Saab Junior e
Corra (2008) comentam que o gerenciamento da cadeia de suprimentos visa, primariamente,
oferecer valor adequado ao consumidor e o mximo retorno sobre ativos para os seus
participantes por meio da gesto efetiva do fluxo de materiais, informaes e recursos
financeiros.
O principal objetivo de um gerenciamento da cadeia de suprimentos colaborativa
ganhar vantagem competitiva, melhorando o desempenho global atravs da escolha de uma
perspectiva holstica para a cadeia de suprimentos (ANGERHOFER, B. J. e ANGELIDES,
2006), ou seja, cada vez maior a convico de que a cooperao comercial entre clientes e
fornecedores na cadeia de suprimento tem vantagens (GAZOLLA, 2002). Para viabilizar o
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38
uso de uma perspectiva holstica, Vivaldini, Souza e Pires (2008a) complementam que as
empresas tm reduzido o nmero de fornecedores e concentrado um crescente nmero de
atividades em poucos fornecedores. Esta viso corroborada por Alves Filho et al. (2004, p.
277) que afirmam que os fornecedores devem estar organizados hierarquicamente, com um
nmero relativamente pequeno de fornecedores em cada nvel da cadeia.
Segundo Aguilar (2004), o gerenciamento da cadeia de suprimentos compreende a
utilizao de tecnologia de informao, orientao ao processo e planejamento avanado
onde, os aplicativos para o gerenciamento da SC consistem de vrias aplicaes integradas
destinadas a automatizar todos os processos da cadeia. Colaborao, processamento de
transaes e informaes entre os participantes so elementos chave para a coordenao da
cadeia de suprimentos.
2.1.5- O Projeto da Cadeia de Suprimentos
Para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos necessrio o desenho da SC a partir
de uma empresa focal (EF). Esta cadeia envolver somente os clientes e empresas ligados a
EF. A Figura 4 ilustra a cadeia de suprimentos e evidencia a empresa focal escolhida (M1).
O sentido a ser percorrido numa cadeia de suprimentos a partir da empresa focal em
direo aos seus fornecedores denominado montante (upstream) e na direo dos clientes
como jusante (downstream).
Figura 4 Cadeia de Suprimentos da Empresa Focal
(Adaptado de Santos e Alves, 2009)
Empresa
Focal
Sentido Montante
(Upstream)
Sentido Jusante
(Downstream)
CM
1
CF F2
Fn
FF2
FFn
FFn2
FFnn
M1
CMn
CM
21
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39
Caso outra empresa da rede seja escolhida como focal, a partir dela ser identificada
uma nova SC. Assim, a estruturao e o gerenciamento da cadeia de suprimentos sero
sempre desenvolvidos a partir da Empresa Focal.
No projeto da cadeia de suprimentos dever haver uma reestruturao com foco no
aumento do desempenho. Por reestruturao entende-se a simplificao da cadeia de
suprimentos, com o objetivo de melhorar principalmente sua eficincia. Na maioria das vezes,
a reestruturao da cadeia de suprimentos acaba incorrendo na reduo do nmero de
fornecedores e, eventualmente, do nmero de clientes (PARRA e PIRES, 2003).
Queiroz (2009) afirma que os modelos de gerenciamento das cadeias de suprimentos
ainda so vistos como sendo complexos, sem que se possa verificar com freqncia uma
maior anlise do seu sistema de implantao. Por outro lado, Souza Filho, Martins e Pereira
(2008) identificaram em seus estudos, no segmento automotivo, uma nova configurao nas
cadeias de suprimentos, onde as montadoras introduziram a figura dos sistemistas. Os
sistemistas passaram a fornecer no somente peas, mas sistemas completos gerando uma
convergncia entre as montadoras e a primeira camada da cadeia de suprimentos.
Se o projeto e gerenciamento da cadeia de suprimentos podem ser considerados
competncias essenciais de uma organizao, cabe pesquisar ento quais so os elementos
determinantes que norteiam as mudanas nas cadeias. Dentre os elementos transformadores
das indstrias nas ltimas dcadas est presente a Tecnologia da Informao (SANTOS,
2008).
Taylor (2005) prope a reestruturao da cadeia de suprimentos atravs de uma matriz
de gerenciamento como representado na Figura 5. A estruturao da cadeia, segundo o
autor, est dividida em trs nveis atravessando trs grandes macro-processos da empresa:
Suprimentos, Produo e Demanda. No nvel estratgico dever ocorrer o projeto do produto
e simultaneamente, o projeto da cadeia de suprimentos. No nvel ttico sero executados os
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40
planejamentos de materiais, de produo e distribuio partindo da gesto da demanda. Em
um nvel intermedirio, entre planejamento e operao, ocorrer a gesto dos estoques.
Finalmente, no nvel operacional ocorrero os processos de compras, recebimento, gesto da
produo, das vendas e entregas.
Figura 5 Matriz de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
(Adaptado de TAYLOR, 2005, p.108)
2.1.6- Gesto dos Processos na Cadeia de Suprimentos
Nas dcadas de 1980 e 1990 as organizaes manufatureiras concentraram esforos na
mudana de gesto departamental para a gesto por processos. Esta mudana foi impulsionada
pelo fortalecimento e disseminao das certificaes ISO9000, que uma norma sistmica
que prev a gesto por processos atravs da empresa, desde o recebimento da matria-prima
at a expedio do produto acabado para o cliente. Segundo Pereira e Cruz (2007), O sistema
de gesto da qualidade obteve grande reconhecimento atravs desta srie de normas, que
proporciona certificao atravs da ISO9001, atualmente na verso 2008.
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41
No final da dcada de 90 surgiu um novo paradigma onde, os processos de negcio
passaram a ser os processos da cadeia de suprimentos e no mais somente da organizao.
Para Pires et al. (2004) um SCM bem sucedido requer uma mudana do gerenciamento
individual para a integrao das atividades em processos de negcio na cadeia de
suprimentos. Cooper, Lambert e Pagh (1997) propuseram uma nova forma conceitual para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos, incluindo trs elementos: os processos de negcio, o
gerenciamento dos componentes e a estrutura da cadeia de suprimentos. Para Cooper,
Lambert e Pagh (1998), a sobrevivncia e prosperidade das empresas dependem delas
operarem suas cadeias de suprimentos como uma extenso de suas empresas, com
relacionamento que contemple os processos de negcio desde a matria-prima bsica at o
ponto de consumo. Lambert (2010) afirma que os oito macro-processos de negcio, que so
apresentados na Figura 6, correspondem a um longo processo de desenvolvimento do prprio
autor, iniciado em 1992, com um grupo de pesquisadores em conjunto com executivos de 15
empresas multinacionais participantes do Global Supply Chain Forum da universidade do
Estado de Ohio. Em 1998 foi definida pelos membros do Global Supply Chain Forum que
o gerenciamento da cadeia de suprimentos a integrao dos processos chaves desde o
usurio final atravs dos fornecedores originais que fornecem produtos, servios e
informaes que agregam valor para os clientes e outros stakeholders (COOPER, LAMBERT
e PAGH, 1998). Destes processos, os relacionados com o cliente e com a sustentabilidade
tm sido considerados como o cerne para um eficiente gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
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42
Figura 6 SCM: Integrando e Gerenciando os Processos de Negcio atravs da Cadeia de Suprimentos
(adaptado de Cooper, Lambert e Pagh, 1998, p. 2)
2.1.6.1- Gesto de Relacionamento com os Clientes
O gerenciamento do relacionamento com os clientes j um processo de negcio
muito difundido entre as organizaes. Conhecido como CRM (Customer Relationship
Management), ele definido como uma estratgia empresarial que permite s empresas
selecionar e administrar seus clientes com a finalidade de maximizar seu valor a longo prazo
(AZEVEDO, 2002).
Na busca do conhecimento da demanda, o CRM vem se apresentando como um dos
macro-processos chaves de grande importncia nas empresas manufatureiras em tempos de
globalizao e competio acirrada, porm, segundo Azevedo (2002), muitas empresas ainda
no conseguiram obter bons resultados do CRM, pois, restringiram seus esforos em
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43
implantaes pontuais como Call Center, ou banco de dados para marketing, acreditando que
esto aplicando o gerenciamento do relacionamento com os clientes.
O CRM deve ser entendido como sendo um conceito mais amplo que um conceito
multi departamental ou multi empresarial. Ele pode, de forma preditiva, planejar cada um dos
stakeholders (funcionrios, acionistas, fornecedores, fornecedores dos fornecedores) de forma
alinhada com a estratgia da empresa.
Segundo os estudos de Azevedo et al. (2006), o processo CRM pode ser decisivo no
suporte ao processo de Gesto da Demanda e, considerando o contexto apresentado,
possvel notar o quo importante pode ser a compreenso de como estas novas ferramentas
podem auxiliar as empresas nos seus processos de negcio.
2.1.6.1.1- A Gesto do Poder na Cadeia de Suprimentos
O poder sofre mutaes ao longo do tempo, como o exemplo citado por Gazolla
(2002), onde na dcada passada, boa parte do poder passou dos fabricantes para os varejistas,
em funo do exerccio de preferncia do consumidor.
No que tange a este poder, Parra e Pires (2003) reconhecem a assimetria como um dos
cinco pontos importantes no estabelecimento e na consolidao do relacionamento entre
parceiros comerciais. A assimetria reflete a habilidade de uma organizao em exercer poder,
influncia ou controle sobre outra. Para Alves Filho et al. (2004), a dependncia entre
organizaes reflete a diferena de poder entre elas, pois uma organizao tem mais poder em
relao s outras, medida que controla os recursos disponveis no mercado.
Lucena e Silva (2008) destacam a importncia do relacionamento entre os parceiros
comerciais no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos e apresentam a proposta de
Mallmann (1995) para a avaliao deste relacionamento, como mostra a Figura 7.
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44
Figura 7 - Tipos Possveis de Relaes de Suprimento
Fonte: Adaptado de Lucena e Silva (2008, p. 59)
Nas relaes do tipo EXIT e IMPOSSVEL, onde o comprometimento baixo,
Mallman (1995) sugere que, o conflito seja resolvido pela troca do fornecedor. A relao
caracterizada por um alto comprometimento e baixa troca de informaes uma relao
ESTAGNADA, pois, sem a troca de informaes, no pode haver sinergia e
conseqentemente no haver potencial de melhoria. O tipo de relao mais promissor a
VOICE, na qual existe ao mesmo tempo grande troca de informaes e grande
comprometimento.
2.1.6.1.2- A Gesto do Risco de Desabastecimento na Cadeia de Suprimentos
Gazolla (2002) lembra que o varejista incorre em risco em conseqncia da
armazenagem de produtos do fabricante. A prtica tradicional do atacadista compensar este
risco oferecendo aos clientes um sortimento de produtos de vrios fabricantes, reduzindo,
assim, a dependncia de qualquer destes fabricantes e desta forma aumentando seu poder na
cadeia de suprimentos.
J as indstrias so afetadas por diversos riscos de desabastecimento e interrupo que
podem incorrer de vrias formas e serem influenciados por diversos fatores. Srividhya e
Jayaraman (2007) apresentam uma variedade de fatores que podem contribuir para as
interrupes de fornecimento, variando desde uma instabilidade geopoltica em uma regio
fornecedora at fatores mais localizados como as greves nos fornecedores. Kumar e Tewary
Troca de
Informao
IMPOSSVEL
EXIT
ESTAGNADO
VOICE
Comprometimento
Baixo Alto
Baixa
Alta
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45
(2007) acrescentam que, se a cadeia de suprimentos global, o potencial de interrupes da
operao se amplifica e pode vir de outras formas: desastres naturais de larga escala, ataques
terroristas, incndios nas fbricas, blackouts eltricos e desafios operacionais como embarcar
uma mercadoria em portos pequenos que no comportam o volume necessrio. Guarnieri et
al. (2006) afirmam que os membros da cadeia devem avaliar a probabilidade de eventos que
possam interromper a produo e, at que ponto podem tolerar estes riscos. Desta forma,
entender a distribuio do poder passa a ser pea fundamental para minimizar os riscos
criados pela globalizao e, segundo Kumar e Tewary (2007), os riscos foram maiores que os
prprios benefcios gerados nesta nova economia.
Kumar e Tewary (2007) afirmam que, no atual ambiente dinmico de negcios, sero
necessrios novos modelos de cadeia de suprimentos de forma a absorver os riscos globais
impostos. Pires (2009) apresenta pelo menos trs alternativas a estes riscos das indstrias:
passar a produzir o componente ou realizar o servio internamente, mudar para um fornecedor
mais capacitado ou ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade. Srividhya e
Jayaraman (2007) sugerem o gerenciamento do risco atravs da criao de um Perfil de Risco
(PR) do fornecedor, apresentado na Figura 8. O PR a multiplicao de um fator relacionado
ao impacto que o fornecedor tem sobre o negcio (caso haja algum problema) pela
probabilidade de ocorrncia. [Ex.: Um fornecedor com alta probabilidade de interrupo e, no
caso de ocorrncia da interrupo o impacto no negcio ser grande, o PR 15, ou seja, 5
(alta probabilidade) multiplicado por 3 (impacto srio), PR= 5 * 3 = 15].
Os autores segmentam o perfil de risco dos fornecedores em quatro grupos, sendo, os
mais crticos os que obtiveram um PR superior a 15, seguido dos PRs entre 10 e 14, sendo
mais brando o risco dos demais grupos com valores entre: 5 e 9, e 1 e 4.
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46
Figura 8 - Matriz de Resposta ao Risco
(adaptado de Srividhya e Jayaraman, 2007)
Contratos formais e relaes cooperativas de longo prazo entre as empresas tambm
so uma forma de amenizar os riscos. Segundo a pesquisa de Alves Filho et al. (2004), cerca
de 69% das empresas mantm compromissos por perodos relativamente longos, apoiados por
contratos formais estabelecidos por prazo maior do que 1 ano. Complementando, Corbett e
Decroix (2001) estudaram a existncia de novos tipos de contratos entre fornecedor e cliente
na cadeia de suprimento. Nestes novos contratos a base de pagamento muda da quantidade
para o servio oferecido, porm estes novos contratos no mitigam o risco.
Kumar e Tewary (2007) afirmam que o gerenciamento do risco tambm deve ocorrer
atravs de cada processo chave para identificar vulnerabilidades, definir gatilhos para estas
vulnerabilidades, analisar probabilidades de ocorrncia de forma a minimizar ou gerar
atividades de transferncia destes riscos.
2.1.6.2- Gesto da Demanda na Cadeia de Suprimentos
Para Azevedo et al. (2006) a palavra demanda significa uma necessidade para um
produto ou componente particular. Gesto da Demanda a funo de reconhecimento de
todas as demandas por produtos e servios para atender o mercado. Segundo estudos de
PR= 4
PR= 3
PR= 2
PR= 1 PR= 4 PR= 2 PR= 3
PR= 5 PR=20 PR=25 PR=10 PR=15
PR=16 PR=20 PR= 8 PR=12
PR=12 PR=15 PR= 6 PR= 9
PR= 8 PR=10 PR= 4 PR= 6
PR= 5
Impacto no Negcio
Marginal
(2)
Catastrfico
(5)
Srio
(3)
Crtico
(4)
Desprezvel
(1)
Ocasional (3)
Alta Probabilidade (5)
Provvel (4)
Improvvel (1)
Remoto (2)
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47
Aguilar (2004), um dos objetivos da gesto da demanda melhorar as decises que afetam a
acurcia da demanda e o clculo dos estoques de segurana necessrios para o nvel de
servio predefinido.
A gesto da demanda abordada pela literatura como um dos fatores de maior difi-
culdade para a administrao da cadeia de suprimentos, pois sua gesto depende muito do
envolvimento de todos os elos da cadeia (VIVALDINI, SOUZA e PIRES, 2008b). O processo
de Gesto de Demanda assume uma importncia maior quando o ambiente de produo o de
fabricao para estoque (MTS Make-to-Stock) (AZEVEDO et al., 2006).
Para Azevedo (2002) a demanda pode ser classificada em duas categorias, demanda
dependente e independente. Em uma cadeia de suprimentos, somente a demanda gerada pelos
consumidores finais no ponto de vendas independente, ou seja, nenhum dos parceiros da
cadeia de suprimentos tem controle sobre esses dados (KAIPIA e LAKERVI, 2005). Todas as
demais demandas so consideradas dependentes, pois elas so derivadas da estrutura da lista
de materiais dos produtos vendidos. Ao contrrio da demanda independente, a demanda
dependente no necessita ser prevista, pois esta calculada atravs da previso do item do
qual depende (AZEVEDO, 2002).
Para poder haver o gerenciamento da demanda necessrio entender os padres de
comportamento da mesma:
Tendncia: movimento geral de aumento ou declnio do valor de uma varivel sob o
tempo. A tendncia pode assumir os formatos linear, geomtrico ou exponencial;
Sazonalidade: um padro repetitivo de demanda de ano a ano que est relacionado com
as quatro estaes (primavera, vero, outono ou inverno). Como exemplo, a venda de
ventiladores ocorre com mais intensidade no vero, portanto esta demanda sazonal;
Variao randmica: ocorre quando vrios fatores afetam a demanda durante perodos
especficos e tal ocorre em uma base randmica. A variao pode ser pequena, com a
-
48
demanda atual caindo dentro do padro, ou ela pode ser grande, com pontos largamente
discrepantes;
Cclico: sobre uma oscilao de vrios anos ou mesmo dcadas, os dados de demanda
aumentam e diminuem em formato de ondas devido influncia de eventos. Como
exemplo, a demanda tem um acrscimo no perodo Natalino, portanto este evento
considerado cclico. Todo evento sazonal conseqentemente cclico, porm nem todo
evento cclico pode ser considerado um evento sazonal (ligado as estaes do ano).
Variabilidade e incerteza so endmicas em todos os sistemas, e certamente tambm
so nas cadeias de suprimento (CHATFIELD, HARRISON e HAYYA, 2006). O principal
foco do desenvolvimento da visibilidade na cadeia de suprimentos deveria estar no
compartilhamento de informao de forma a aumentar o desempenho de todos os
participantes da SC (KAIPIA e LAKERVI, 2005).
Visibilidade completa muito difcil e mesmo desnecessria, visto que, segundo
Kaipia e Lakervi (2005), para haver visibilidade no necessariamente significa dividir todas as
informaes com todos os parceiros da cadeia de suprimentos, mas sim que o
compartilhamento seja significante e til. Os benefcios da informao compartilhada incluem
melhoria no gerenciamento de estoques, maiores vendas, e melhor entendimento da demanda.
Com o aumento da visibilidade aumentar o desempenho da cadeia de suprimentos, porm,
Kaipia e Lakervi (2005) afirmam que normalmente a informao que consta nos fornecedores
muito diferente da demanda do consumidor final, pois existe uma associao entre a
variabilidade da demanda final e uma carncia de visibilidade desta demanda entre os
membros da SC. O estudo do Efeito Chicote, que ser abordado a seguir, busca analisar esta
variabilidade.
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49
2.1.6.2.1- O Efeito Chicote
A tentativa de diminuir o impacto da variabilidade dos processos gera uma
amplificao da demanda no sentido Montante (Upstream) do consumidor (LEE,
PADMANABHAN e WHANG, 2004; DISNEY e TOWILL, 2003). Taylor (2005) ilustra o
efeito chicote na Figura 9.
Figura 9 Amplificao da Demanda ou Efeito Chicote
(Adaptado de Taylor, 2005)
O efeito chicote no um fenmeno novo na cadeia de suprimentos, Disney e Towill
(2003) fornecem uma avaliao histrica do problema, incluindo uma discusso sobre a
preocupao da Procter e Gamble com este tema na dcada de 90. Porm McCullen e Towill
(2002) afirmam que a tendncia de amplificao dos sistemas de distribuio da produo foi
descoberta inicialmente nos EUA por Forrester (1958).
Cadeias de suprimentos tradicionais so extremamente propensas ao efeito chicote.
Disney e Towill (2003) estudaram o Efeito Chicote em uma cadeia de suprimentos de
vesturio. McCullen e Towill (2002) apresentam um histrico dos estudos feitos deste
fenmeno nos ltimos 40 anos que incluem: segmento de produtos eletrnicos; automotivo;
papel; produtos do varejo; mquinas ferramentas e embalagens alimentcias.
Taylor (2005, p. 38) afirma que o exemplo clssico da amplificao da demanda um
estudo realizado pela Procter & Gamble no incio da dcada de 90 para investigar as
flutuaes caractersticas na demanda de matrias-primas utilizadas para fabricar as fraldas da
Empresa
Manufatureira 1 Atacadista
Consumidor
Final
Empresa
Manufatureira 2
Demanda por
Matria-Prima
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50
marca Pampers. Este efeito foi ento apelidado pela P&G de bullwhip effect ou efeito
chicote, que conforme Dias (2003) causa um impacto negativo, aumentando o nvel dos
estoques de segurana e/ou um prejuzo no nvel de servio aumentando a falta de produtos.
McCullen e Towill (2002) descrevem a tendncia geral de pequenas mudanas na
demanda se amplifiquem em um sistema de distribuio de produo, por exemplo, 10% de
aumento de vendas para o consumidor final pode gerar 40% de ampliao da produo
montante.
McCullen e Towill (2002) afirmam que a incerteza a maior causa do efeito chicote.
Dias (2003), apoiado por Lee, Padmanabhan e Whang (1997), sugerem as principais causas
do efeito chicote e reforam a necessidade do combate a estas causas:
1- Processamento das variaes na demanda a distoro da demanda surge devido
falta de visibilidade que os fornecedores e fabricantes tm do real consumo de seus
produtos. Uma forma de reduzir esse aspecto compartilhando as informaes de
consumo com as empresas que atuam na cadeia de distribuio. Mesmo assim, as
diferentes metodologias de previso que so utilizadas entre as empresas vo manter o
efeito chicote;
2- Racionamento (compras de preveno falta) em situaes em que h falta de
produtos, a tendncia que as empresas peam quantidades maiores do que sua real
necessidade. Neste caso, a fim de evitar pedidos distorcidos, o fabricante deve
compartilhar informaes de estoque e produo;
3- Formao de lotes de compra e de produo as causas para a utilizao dos lotes so
os custos fixos de pedido, produo e transporte e a utilizao de perodos de reviso
dos estoques sem que o fabricante tenha informaes sobre o consumo de seu
produto. Dessa forma, o combate ao efeito chicote se d atravs da reduo dos custos
fixos de pedido;
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51
4- Variaes de preo as distores no fluxo de materiais, causadas pelas estratgias de
variaes no preo, devem ser evitadas com a utilizao de outras polticas comerciais
como, por exemplo, a poltica de preo baixo todo dia (every day low price). Outra
alternativa a desvinculao contratual entre a compra e a entrega dos produtos.
Assim uma grande compra para obteno de descontos pode ser dividida em vrias
entregas em perodos futuros.
muito mais difcil quantificar o impacto do Efeito Chicote na rentabilidade de uma
companhia. Disney e Towill (2003) apresentaram estudos desse problema com a utilizao de
Programao Linear e afirmaram que a eliminao do Efeito de Chicote pode resultar em um
aumento mnimo de 5% na rentabilidade das empresas.
O Estoque Gerenciado pelo Fornecedor (VMI - Vendor-Managed Inventory)
apontado por Lee, Padmanabhan e Whang (2004) como um dos principais vetores que atuam
no sentido da reduo do efeito chicote e tem sido aplicado com sucesso neste sentido, porm
sua difuso ocorreu somente entre as grandes redes varejistas. Em empresas manufatureiras
sua implantao mais complexa e requer alguns ajustes no modelo devido maior
complexidade da logstica interna neste tipo de organizao.
2.1.6.2.2- Gesto do Estoque na Cadeia de Suprimentos
Ballou (2005) afirma que o objetivo do gerenciamento de estoques assegurar que o
produto esteja disponvel no tempo e nas quantidades desejadas. Por outro lado Saab Junior e
Corra (2008) afirmam que existe sobre o distribuidor uma grande presso econmica para a
reduo do seu Estoque Mdio. No somente os distribuidores sofrem esta presso, o esforo
para manter estoques reduzidos um dos fenmenos mais pronunciados nos ltimos anos
tambm no ambiente industrial. Sejam estoques de matrias-primas, de materiais em processo
de produo, de componentes ou de produtos acabados, a presso tem sido para a liberao do
-
52
capital neles aplicado, o que, conseqentemente, reduz os custos de manuteno (PARRA e
PIRES, 2003).
Uma das principais preocupaes de uma organizao manufatureira na atualidade a
reduo do inventrio, pois o estoque gera custos atravs da cadeia de suprimentos por meio
dos seus fornecedores (SCHEUFFELE e KULSHRESHTHA, 2007). Quanto mais prximo ao
consumidor final, maior a necessidade de manuteno de estoques. Segundo Parra e Pires
(2003) nos mercados de consumo, os clientes escolhem entre as marcas disponveis no
momento e, se a marca preferida no estiver no estoque, provavelmente ser adquirida uma
substituta.
Taylor (2005) lembra que os sistemas empresariais apresentam uma variabilidade
natural dos atributos, mesmo quando bem administrados. Quanto maior a variabilidade destes
valores, mais complicado se torna o gerenciamento da cadeia de suprimentos, com
conseqente aumento dos estoques.
Parra e Pires (2003) afirmam que no importa quo sofisticadas sejam as tcnicas de