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Proposição de Processo para Condução de Estudos Estratégicos em Empresas Públicas de Pesquisa (EPP)

Marcos Antonio Gomes Pena Júnior – Embrapa Estudos e Capacitação

RESUMO O conceito e as aplicações de Estratégia, assim como Estudos Estratégicos (EEs) ou Estudos Prospectivos, surgiram no meio militar e foram posteriormente apropriados no meio civil. Elaborar um EE significa pensar o e no futuro, buscando construir comportamentos preparados à rápida ação e eficiente adaptação. Alcançar este estágio de comportamento só é possível ao desenvolver a capacidade de monitoramento do ambiente e nesse sentido é fundamental a elaboração de cenários prospectivos. O mote principal do presente trabalho e seu resultado traduzem-se na apresentação de processos para condução de um EE em uma EPP1. Palavras-chave: Estratégia, Estudos Estratégicos, Estudos Prospectivos, Cenários Prospectivos.

ABSTRACT The “Strategy” concept and applications, and Strategic Studies (SSs) or Prospective Studies emerged in the military and were subsequently appropriated in the civil. Develop an SS means thinking about and in the future, seeking to build behaviors prepared for rapid and efficient action adaptation. Reaching this stage of behavior is only possible by developing the capacity to monitor the environment and in this sense is essential to create future scenarios. The main motto of this work and its results are reflected in the submission process for conducting an SS in a Public Company of Research. Keywords: Strategy, Strategic Studies, Prospective Studies, Prospective Scenarios.

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Introdução

A elaboração de Estudos Estratégicos (EEs) traduz uma questão central, pensar no futuro e o futuro. Ao realizar uma pesquisa sobre o tema possivelmente se fará uma constatação: não existe ainda uma “unicidade” sobre o entendimento e a definição do mesmo, na ciência. Estudos Estratégicos, como a própria Estratégia, é um conceito nascido e fortemente ligado à área militar (os primeiros registros são creditados a obra “A arte da guerra”, TZU, 2000). Contudo, muitos pensadores passaram a expandir esta visão, levando este conceito a ser debatido e aplicado em diversas áreas.

A Rand Corporation e a Royal Dutch/Shell são dois exemplos de organizações que realizaram esforços nessa “expansão” da visão sobre Estudos Estratégicos. Destacam-se também os papéis dos cientistas e estrategistas Peter Schwartz, Paul Schoemaker, Van Der Haijden, Michel Godet, Philippe Durance e Alan Porter; e, em âmbito nacional, Sérgio Buarque, na construção dos conceitos, metodologias e ferramentas ligados à questão dos Estudos Estratégicos, especialmente a elaboração de cenários.

Duas questões fundamentais se colocam como resultado das exposições no presente texto: a relação entre Estudos Estratégicos e a escola do Design (ou melhor, suas características, conforme define Mintzberg, 2000); e, a necessidade de definir um conjunto de processos para condução das atividades ligadas à elaboração de EEs. Estes dois pontos desembocam em um maior, qual seja, a elaboração de cenários se apresenta como a resposta mais adequada para o alcance de outputs de esforços de pensar o e no futuro.

Levando em conta que as organizações modernas, sejam públicas ou privadas, têm buscado se aperfeiçoar no que tange à gestão estratégica, é necessário definir um adequado trabalho de gestão para se chegar a tal nível. Assim sendo, o presente estudo demonstra uma sugestão para condução de EEs (formalizado em elaboração de cenários) para o caso real de uma EPP.

1. Estudos Estratégicos: sob que prisma?

Não há como realizar uma razoável discussão sobre um processo de elaboração de Estudos Estratégicos (ou prospectivos, como será reforçado a frente) sem antes demonstrar sobre qual visão conceitual se embasam as idéias ligadas à Estratégia e à construção de estudos sobre o futuro (chamados de prospecções/foresights).

Tomando como fundamento a literatura sobre a temática, é perceptível a impossibilidade de dissociar os conceitos de Estudos Estratégicos/Prospectivos e Estratégia. O Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), Organização Social (OS) ligada ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) do Brasil, vem enxergando e divulgando de maneira pioneira no mundo a relação existente entre os preceitos da Escola do Design e as técnicas para elaboração de Estudos Prospectivos.

A “inquietação” em encontrar conceitos e entender melhor as práticas de Estudos Estratégicos (EE) levou à busca, na literatura, por explanações sobre este termo. Dessa forma, foi possível constatar que a quase totalidade dos trabalhos sobre EEs trata de questões de defesa nacional e relações internacionais (MIYAMOTO, 2001; PROENÇA JÚNIOR; DUARTE, 2007).

Por outro lado, o termo Estudos Estratégicos aponta para vários outros, sempre ligados a estudos de tendências. Dentre muitos, destacam-se: prospecção estratégica, estudos prospectivos, estratégia prospectiva, forecast(ing), foresight(ing), future studies, futuribles, anticipation, la prospective, scenarios, technology assessment, technological watch, veille technologique, environmental scanning, technology futures analysis (TFA), vigilância

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tecnológica, cenários prospectivos, cenários exploratórios, prospecção e elaboração de cenários (SANTOS et. al., 2004; SCHWARTZ, 2004; PORTER et. al., 2004). Muito embora cada um destes termos contenha tênues peculiaridades, com conceitos e descrições de métodos próprios, eles resumem uma visão central que é a busca de “antever” o ambiente futuro, ou melhor, esforçam-se em indicar maneiras de se “enxergar” tendências e configurações futuras e, considerando isto, adotar caminhos a serem trilhados no presente. Desta feita, reforça-se a ideia de tratar, em um único conjunto, os esforços práticos nesse sentido por Estudos Estratégicos ou mesmo por Estudos Prospectivos2, ainda que sejam realizados de diferentes maneiras. O ponto de destaque aqui é observar que um EE pode ser entendido como um exercício de análise prospectiva (prospecção/foresight), tomando por base o texto de Cristo (2003).

A análise prospectiva é uma ação de debate antecipatório de tendências e possíveis acontecimentos (muito além da simples extrapolação de tendências e manipulação de modelos econométricos)3. O primeiro momento desse processo é a busca da resposta para a pergunta: “Quem somos?”. Assim, a organização deve se colocar inicialmente como o Objeto de Estudo (OE), isto é fundamental para a consecução de estudos prospectivos. Na sequência, é necessário visualizar o sistema, ou seja, ter uma clara percepção sistêmica a respeito do Objeto de Estudo (quem somos?), tendo como pilares nesse momento os ambientes institucionais e organizacionais. É extremamente importante perceber que “embora (...) a modelização do futuro a partir de dados quantitativos do presente seja inócua, dadas as enormes incertezas quanto ao comportamento das variáveis que determinarão esse futuro, o conhecimento profundo da realidade e dessas variáveis (...)” é condição primordial no processo de elaboração de Estudos Estratégicos (CRISTO, 2003).

Para que esses EEs sejam construídos com as necessárias coerência e substância “(...) devem contar com um referencial teórico de interpretação – variáveis centrais e relação de causa e efeito –, com uma base de informações sólidas e atualizadas e, finalmente, com instrumentos técnicos para organizar e tratar a multiplicidade de informações” (BUARQUE, 2003, p. 21).

Para afluir a esse objetivo, é fundamental definir que procedimentos, ferramentas, utilizar. De acordo com Kotler apud Grisi e Britto (2003, p. 4),

(...) podemos identificar diversos Métodos de Prospecção do Futuro. São eles: Extrapolação de tendências - ajuste de curvas mais confiáveis a séries de tempos passadas; Correlação de tendências - indicadores de avanço e retrocesso a partir de séries de tempos; Modelagem econométrica - equações para descrever o sistema vigente; Análise de impacto cruzado - conjunto de tendências-chave e impacto de uma delas sobre as demais; Previsão de demanda/risco - convergência e apelo entre eventos-chave e tendências importantes da sociedade; Método Delphi - Rodadas com especialistas que estabelecem as variáveis e indicadores críticos e avaliam os eventos prováveis, havendo o aperfeiçoamento das hipóteses e julgamentos após cada fase (busca do cenário mais provável); Cenários múltiplos - construção de imagens de futuros alternativos, cada um com consistência interna e tendo relevância, além de certa probabilidade de ocorrência.

As diversas organizações que já vêm fazendo o uso dessas ferramentas têm realizado uma combinação de múltiplos métodos e técnicas para elaborar seus Estudos Prospectivos (ou Estudos Estratégicos), utilizando ao mesmo tempo métodos quantitativos e qualitativos, com o intuito de compensar possíveis deficiências acarretadas pelo uso de técnicas ou métodos isolados (SANTOS et. al., 2004). A literatura esclarece que não faz sentido definir uma

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fórmula fechada para uma metodologia prospectiva, pois as ferramentas a serem utilizadas irão variar de acordo com cada situação, “(...) considerados aspectos tais como especificidades da área de conhecimento, aplicação das tecnologias no contexto regional ou local, governamental ou empresarial, abrangência do exercício, horizonte temporal, custo, objetivos e condições subjacentes” (SANTOS et. al., 2004, p. 190). Existem trabalhos desenvolvidos com o esforço em compilar estas diferentes ferramentas de estudos estratégicos, exemplo disso é o texto de Porter et. al. (2004) “Technology futures analysis: toward integration of the field and new methods”.

Buarque (2003) afirma que se tem desenvolvido, nas décadas recentes, diversos recursos de análise para auxiliar a construção de cenários, com o objetivo de estimular a criatividade, ao mesmo tempo estruturando a reflexão e a análise. Também, ainda que tenha de estar embasada numa estrutura lógica, sua elaboração tem de ter liberdade suficiente de criação, visto que é um processo de antevisão (invenção).

O mesmo autor acrescenta que esta técnica constitui um “approach geral orientado para a gestão de risco” e para as escolhas que serão feitas em decorrência das interpretações de futuro realizadas. Isto por que o futuro é indeterminado e impossível de ser previsto de fato, mas é possível, por meio das técnicas de prospecção, delimitar as incertezas a um número reduzido de possibilidades. Assim, analisando o passado e o presente (perspectiva) os especialistas e o grupo gestor do estudo estratégico são capazes de descrever possíveis cenários sobre determinado tema (prospectiva).

A consciência da necessidade de obter, sintetizar e sistematizar opiniões de experts para a formulação de “imagens prospectivas” foi o que levou ao desenvolvimento da técnica Delfos (Delphi) e a necessidade de modelos de simulação levou ao desenvolvimento da abordagem de “análise de sistemas”. Ambas foram desenvolvidas nos anos 50, após a adoção do uso das técnicas de cenários, pela Rand Corporation (BRADFIELD, 2004). Alguns anos após a Segunda Guerra Mundial, mais precisamente na década de 60, as técnicas modernas de cenários passaram a ser desenvolvidas, surgindo dois grandes centros de desenvolvimento destas: EUA e França.

Por ser a técnica mais ampla, mais utilizada, com os melhores resultados obtidos e a aqui destacada como técnica ideal para elaboração de EEs, é importante situar que cenário deve ser entendido como “(...) um conjunto formado pela descrição de uma situação futura e da trajetória de eventos que permitem passar de uma situação de origem a esta situação futura” (GODET; DURANCE, 2007, p. 45). Entende-se ainda que diversos futuros podem vir a acontecer, encarando que, olhando pelo prisma do presente, o futuro é múltiplo, “(...) o caminho que leva a um futuro ou outro não é necessariamente único” (SANTOS et. al., 2004). Um cenário compreende, assim, a descrição de futuros potencias e a descrição dos fatos que, em progressão, levarão da situação atual aos futuros potenciais (ou algo próximo a uma combinação destes).

Portanto, os cenários prospectivos se constituem em uma ferramenta que proporciona a descrição de um futuro, ou melhor, sua antecipação simbólica. Essa antecipação é construída por meio da aplicação de diversas técnicas ligadas ao exercício da intuição, da criatividade, da inovação e do uso intensivo do conhecimento (THIESEN, 2009). O ponto central é entender como lidar não apenas com um, mas com vários futuros possíveis. Faz-se uma observação da conjuntura atual e passada e se elaboram cenários futuros que sejam plausíveis e coerentes (GRISI; BRITTO, 2003). A questão fundamental é, dessa forma, poder “antecipar” possíveis situações futuras, alternativas entre si, e os caminhos que deverão ser percorridos para que se chegue a cada uma de tais situações.

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A tentativa de capturar a maior variedade de possibilidades possível e o máximo de riqueza de informações sobre elas é a espinha dorsal da utilização da técnica de cenários. Em termos de produto se tem diferentes futuros descritos narrativamente, facilitando o entendimento destas possibilidades e o agrupamento de muitas informações e dados. Para além de todas estas questões, a ferramenta tem o importante papel de fazer pensar profundamente sobre a realidade que se apresenta e contestar a linha de pensamento predominante (SCHOEMAKER, 1995). Os cenários servem, dessa forma, como uma tentativa de rotura do pensamento comum, do dia-a-dia, o qual limita a visão dos indivíduos ao curto prazo, quando o que interessa estrategicamente é o longo prazo. Ao mesmo tempo tem também o papel de romper com a visão técnica de que os números são resposta suficiente na tentativa de antever tendências. Um caso bastante interessante nesse sentido foi a decisão dos volumes da base monetária para os 12 meses seguintes à implantação do Real (o que deveria estar colocado na Medida Provisória que criou a moeda). O então Diretor de Assuntos Internacionais do Banco Central (BC), Gustavo Franco, defendia valores bem definidos e (de certa forma) limitados, com base em estudos econométricos elaborados por técnicos do BC. Já o presidente do BNDES à época, Pérsio Arida, defendia volumes maiores e com mais flexibilidade para ajustes, tendo em vista que com a estabilização as variáveis consideradas nos modelos econométricos teriam um comportamento totalmente diferente do que se conhecia até ali e que a demanda por moeda seria bem maior que antes. A história provou que o segundo estava certo4.

Está claro que para realizar este exercício é imprescindível identificar quais são os condicionantes do futuro sobre o recorte da realidade (temporal, geográfico, temático, etc.) que se deseja “antever”. Isto pode ser feito de várias maneiras: através de uma reflexão e discussão estruturada entre os técnicos envolvidos diretamente na construção dos cenários, por meio de consultas a especialistas, de um debate ampliado entre estes dois grupos, entre outros. A questão fundamental aqui é que se realize um estudo retrospectivo, ou seja, um levantamento estruturado e contínuo de dados e informações para que se possa perceber o movimento e as eventuais tendências visíveis na realidade (BUARQUE, 2003). Parece óbvio, neste ponto, que deve haver um trabalho diário de levantamento e compilação de dados sobre a realidade, o que indica a necessidade de que as organizações possuam equipes encarregadas de tratar destas questões estratégicas e que sejam guardiãs deste banco de dados. Este último, por sua vez, deve estar atualizado e disponível para consultas por parte dos interessados na estratégia a ser seguida, repensada e constantemente redefinida da organização.

Só é possível elaborar cenários se são definidas as hipóteses sobre o comportamento das incertezas sob estudo. Sendo assim, é fundamental realizar um cuidadoso tratamento técnico para: (i) a plausibilidade das hipóteses definidas; e, (ii) a perfeita ligação entre as hipóteses e o objeto em estudo. Indica-se, para tanto, lançar mão de pelo menos dois dos seguintes recursos: entrevistas estruturadas com especialistas, brainstorming com técnicos conhecedores da realidade e o método Delfos (Delphi) com diversos atores de reconhecido contato prático e/ou teórico com o Objeto de Estudo (OE) (BUARQUE, 2003). Segundo Schoemaker (1995) “uma vez que os cenários retratam estratégias possíveis, mas não específicas para lidar com eles, faz sentido convidar pessoas de fora para participar do processo, como clientes e fornecedores-chave, reguladores, consultores e acadêmicos” (p. 28).

Uma diferenciação que deve ser feita é entre cenários alternativos e extrapolativos, conforme esboçado na Figura 1. Os cenários do segundo tipo são os descritos tomando como base dados quantitativos e tendências já observadas, sendo “expandidos” para o horizonte

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temporal adotado. Os alternativos, por seu turno, debruçam-se sobre as sementes de mudança observáveis “no hoje”, as quais indicam futuros diferentes dos “desenhados” nos cenários extrapolativos. A simples extrapolação das tendências leva a variações canônicas; os cenários alternativos (os círculos brancos superior e inferior na Figura 1) descrevem realidades distintas das encontradas por meio da simples extrapolação; e, há ainda o cenário de referência, aquele que se torna entendido, pela maioria dos técnicos e especialistas envolvidos no processo de construção, como o mais provável (importante frisar que o Cenário de Referência não coincide com as Variações Canônicas).

Fonte: BELFORT; PORTO, 2001.

Figura 1 – Cenários alternativos

Todavia, vale destacar que, segundo Schwartz (1992), elaborar diferentes cenários que contemplem opções de futuro otimista, razoável (intermediário) e pessimista é uma armadilha na qual comumente se incorre. Deve haver uma descrição de cenários que contemple as reais possibilidades de futuro5, desdobradas das interações entre as diferentes variáveis relacionadas ao objeto e das hipóteses “desenhadas” 6 pelo grupo de elaboração, formalizadas a partir do processo de condução dos cenários com a participação de especialistas, pessoas da própria organização, pesquisadores, acadêmicos, etc (sobre o processo de realização de cenários ver GODET; DURANCE, 2007).

No quadro abaixo são descritos e detalhados de maneira breve os principais passos para a elaboração de cenários, que são: (i) Preparação (definição de foco e elaboração de gráfico das forças motrizes); (ii) Desenvolvimento (Construir um espaço de cenários, selecionar os mundos alternativos a serem detalhados e preparar os cenários – previsão de contingências); e, (iii) Relatórios e prática (Documentos e contrastar as implicações dos mundos alternativos).

1. Preparação

• Definir o foco. Várias perguntas precisam ser respondidas inicialmente para definir os limites do esforço de cenário. Qual é o problema de planejamento ou da decisão que você está tentando resolver? Que possíveis desenvolvimentos futuros precisam ser sondados - por exemplo, novas tecnologias, as

• Preparar os cenários – previsão de

contingências. Listar as tendências e acontecimentos essenciais necessários para trazer cada um dos mundos alternativos selecionados para o presente, ou seja, transformar retrospectivamente, passo-a-passo, o cenário futuro no momento presente. Então,

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novas tendências sócio-econômicas, necessidades de recursos? Quão longínquo é o futuro que você precisa olhar? Quais "indicadores de variáveis" precisam ser previstos para auxiliar a sua tomada de decisão - tais como a taxa de crescimento do mercado, finanças, forças de seus principais concorrentes?

• Gráfico das forças motrizes. Quais são os principais impulsionadores do sistema/ambiente que lhe dizem respeito? Que forças e desenvolvimentos têm maior capacidade de moldar suas características no futuro?

2. Desenvolvimento • Construir um “espaço de cenários”.

Ordenar sistematicamente vários estados futuros em que os agentes podem produzir em conjunto um vasto número de cenários de mundos alternativos. Ocasionalmente, é necessário excluir alguns destes, por serem ilógicos ou pouco plausíveis ao longo do horizonte de planejamento.

• Selecionar os mundos alternativos a serem detalhados.

Explorar todos os mundos alternativos em detalhe muitas vezes geralmente não é necessário, nem prático. Um conjunto menor - com opções que abrangem a gama de desafios e oportunidades - normalmente é suficiente.

dependendo dos pressupostos de condução de cada mundo alternativo, os projetos de tendência temporal (quantitativa ou qualitativa, conforme o caso) para cada uma das variáveis indicadoras dos cenários foram identificados.

3. Relatórios e prática

• Documentos. Na maioria dos casos, a melhor documentação é uma simples série de gráficos e narrativas que descrevem a história futura, representada por cada cenário. Para promover a utilização dos cenários pelos planejadores e gestores, é fundamental comunicar eficazmente os pressupostos e os resultados de cada mundo alternativo.

• Contrastar as implicações dos mundos alternativos.

Quão diferentes são as decisões empresariais e metas de planejamento, que você terá de adotar ao considerar cada mundo alternativo? Quais ações e compromissos oferecem a sua organização maior resistência em face dessas incertezas?

Fonte: BOROUSH; THOMAS, 1992, com adaptações.

Quadro 1 – Construção de cenários alternativos – a abordagem dos “futuros em grupo”

2. Definição de Processos para Estudos Estratégicos: uma proposta

O presente trabalho traz a sugestão de processos para: (a) Levantamento de temas e indicação de EEs; (b) Seleção e priorização de EEs; e, (c) Elaboração de um Estudo Estratégico. Portanto, não tem a pretensão de descrever procedimentos para elaboração dos cenários em si, visto que existem obras com reconhecidos destaque e aplicabilidade que tratam sobre este ponto, bem como manuais e softwares dedicados a esta questão como explicitado no tópico anterior.

Facilmente se observa que as organizações têm buscado aumentar de maneira contínua sua eficiência gerencial, fato que as tem levado a selecionar ferramentas gerenciais cada vez mais objetivas e pragmáticas. Uma destas ferramentas é a descrição de fluxos operacionais e respectivos descritivos, estes últimos baseados na ferramenta 5w2h (O quê? Quem? Quando? Por quê? Onde? Como? Quanto?). Embora ela seja bastante simples em sua exposição, é capaz de auxiliar sobremaneira na gestão dos processos organizacionais.

Em função da necessidade de identificação dos processos ideais e adequação da prática cotidiana de levantamento de temas (demanda), seleção e priorização de Estudos Estratégicos da unidade responsável pela elaboração de Estudos Estratégicos de uma empresa pública de pesquisa, neste trabalho dedicou-se à apresentação de uma proposta para descrição de seus processos com base em fluxogramas e respectivo descritivo (5w2h)7.

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Na continuidade dessa sessão estão colocados os processos em forma de fluxogramas, nos quais estão representadas as áreas envolvidas em cada momento da condução dos EEs e as atividades/ações a serem desempenhadas. Nas elipses brancas constam as ações que devem ser realizadas e na sua sequência um parêntese com um número de referência. Este número destina-se a identificar a ação. Com isso é possível fazer a correta correspondência com o quadro descritivo8, em que são detalhadas textualmente tais ações, divididas por tópicos (estes separados um do outro em diferentes colunas): (i) O quê; (ii) Quem; (iii) Quando; (iv) Por quê; (v) Onde; e, (vi) Como.

Acredita-se que com isso será possível conduzir de forma objetiva e bastante efetiva a definição dos EEs a serem realizados pela empresa, elevando sua eficiência e resultados obtidos pelos esforços da equipe dedicada à elaboração de tais estudos.

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2.1 Levantamento de temas e indicação de Estudos Estratégicos

ARQUIVO DE

PROPOSTAS EEs

LEGENDA

REALIZA WORKSHOP

(1a)

EQUIPE DE ESTUDOS ESTRATÉGICOS

ENVIA PROPOSTAS P/ DAE (3a)

DEFINE PROPOSTAS P/ DESENVOLVIMENTO

(6a)

REÚNE-SE PARA ANALISAR PROPOSTAS

(5a)

ENVIA ATA REUNIÃO (8a)

SOLICITA ELABORAÇÃO DOS

PLANEJAMENTOS DOS EEs (9a)

ATA DA REUNIÃO

SEC. EXECUTIVA DIRETORIA ASS. ESTRATÉGICOS

SISTEMA: EXCEL – LANÇA

DADOS

ELABORA ATA REUNIÃO DAE

(7a)

GERÊNCIA DA EQUIPE DE EEs

ENTIDADE SECUNDÁRIA NO PROCESSO

ENTIDADE PRINCIPAL NO PROCESSO

EXECUÇÃO DE ATIVIDADE

DOCUMENTO

SISTEMA:

SISTEMA UTILIZADO

CONJUNTO DE DOCUMENTOS

ARQUIVO DE DOCUMENTOS

DECISÃO

ELABORA PROPOSTAS EEs

(2a)

LANÇA PLANILHA E ARQUIVA

(4a)

DIRETORIA DE ASSUNTOS

ESTRATÉGICOS (DAE)

A

PROPOSTAS

PROPOSTAS

SEC. EXECUTIVA DIRETORIA ASS. ESTRATÉGICOS

LIGAÇÃO COM OUTRO FLUXO

ARQUIVO DE

PROPOSTAS EEs

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2.2 Seleção e priorização de Estudos Estratégicos

ENVIA PLANs (2b)

EQUIPE DE ESTUDOS ESTRATÉGICOS

LANÇA EM PLANILHA E

ARQUIVA (3b)

ARQUIVO DE PLANs

REÚNE-SE PARA SELEÇÃO DE EE

(4b)

EE APROVADO? SIM

PRIORIZA EE (5b1)

ARQUIVA PLANs (5b2)

NÃO

ENVIA ATA REUNIÃO (7b1)

ATA DA REUNIÃO

SISTEMA: EXCEL – LANÇA

DADOS

ELABORA ATA REUNIÃO DAE

(6b1)

GERÊNCIA DA ÁREA DE EEs

A

FLUXO 1

PLANs

ARQUIVO DE PLANs

PLANs

PLANs

ELABORA PLANEJAMENTOS

(1b)

INCLUI PROJETO EE NO SISTEMA GESTÃO

DE PROJETOS (8b1)

SEC. EXECUTIVA DIRETORIA ASS. ESTRATÉGICOS

DIRETORIA DE ASSUNTOS

ESTRATÉGICOS (DAE)

SEC. EXECUTIVA DIRETORIA ASS. ESTRATÉGICOS

SEC. EXECUTIVA DIRETORIA ASS. ESTRATÉGICOS

B

ENTIDADE PRINCIPAL NO PROCESSO

EXECUÇÃO DE ATIVIDADE

DOCUMENTO

SISTEMA:

SISTEMA UTILIZADO

CONJUNTO DE DOCUMENTOS

ARQUIVO DE DOCUMENTOS

DECISÃO

LEGENDA

LIGAÇÃO COM OUTRO FLUXO

SISTEMA: SEG – LANÇA DADOS

ENTIDADE SECUNDÁRIA NO PROCESSO

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2.3 Elaboração de um Estudo Estratégico

EQUIPE DE EEs

ENCONTRA ESPECIALISTAS NO

OBJ. DE ESTUDO (1c)

TRATA QUESTIONÁRIOS

(4c)

ELABORA DOCUMENTO EMBASADOR

(6c)

QUESTIO-NÁRIOS

SUBMETE QUESTIONÁRIOS

(3c)

DOCUMENTO EMBASADOR

B

FLUXO 2

LEVANTA INFORMAÇÕES E

DADOS (5c)

ELABORA QUESTIONÁRIOS

(2c)

VALIDA EQUIPE DAS OFICINAS

(7c)

SUBMETE DOCUMENTO EMBASADOR

(8c)

REALIZA OFICINAS (9c)

CONFECCIONA DOCUMENTO FINAL

(10c)

DOCUMENTO FINAL

DIVULGA DOCUMENTO FINAL

(11c)

ENTIDADE SECUNDÁRIA NO PROCESSO

ENTIDADE PRINCIPAL NO PROCESSO

EXECUÇÃO DE ATIVIDADE

DOCUMENTO

SISTEMA:

SISTEMA UTILIZADO

CONJUNTO DE DOCUMENTOS

ARQUIVO DE DOCUMENTOS

DECISÃO

LEGENDA

LIGAÇÃO COM OUTRO FLUXO

PÚBLICOS DIVERSOS

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Conclusões

Muito embora não apresente inovações que possam ser acrescentadas à literatura existente do ponto de vista metodológico sobre elaboração de EEs, o presente artigo compila informações fundamentais para a condução de estudos estratégicos em empresas de pesquisa, agregando contribuições não apenas teóricas, mas práticas, com efetivo potencial de aplicação. Apesar de ser uma atividade exercida, estudada e desenvolvida há algumas décadas, um número relativamente alto de organizações apenas iniciou sua experimentação. Isso as leva a precisarem definir a forma pela qual implementarão tal prática em seu dia-a-dia. Assim, este trabalho contribui também neste ponto: a exposição da necessidade de uma atenção clara à elaboração de cenários previamente a qualquer esforço de “modelagem” de tendências (as variações canônicas da Figura 1).

Paralelamente, a literatura não apresenta uniformidade temática no tratamento da questão, sugerindo-se aqui o uso do termo Estudos Estratégicos (EEs) como uma espécie de “guarda-chuva”, o qual englobe os conceitos definidores das diferentes metodologias de elaboração de EEs.

Intencionalmente destacou-se a Escola do Design e sua relação com as metodologias de elaboração de EEs. Reforçando que é importante observar que a matriz SWOT embasa as ações decorrentes daquelas metodologias. Fundamentalmente, é a análise do ambiente, tanto interno (forças [S] e fraquezas [W]) quanto externo (oportunidades [O] e ameaças [T]), que leva ao desencadeamento das reflexões sobre possíveis futuros, cenários.

Ao observar a não existência de uma literatura que trate de Estudos Estratégicos como tal, a não ser por escassos textos com pouco conteúdo teórico e voltados essencialmente para defesa nacional e relações internacionais, o autor realizou o esforço de encontrar as similaridades teóricas entre diferentes termos e a ligação destes com o que se tem entendido por EEs na Empresa em que atua, na qual foi criada uma unidade dedicada a estes. Esse exercício possibilitou entender a “liga” que une as percepções teóricas nesse sentido, incluindo o que tange defesa nacional e relações internacionais, permitindo sugerir que se coloque os diferentes termos sobre um mais amplo, qual seja, Estudos Estratégicos (EEs) ou Estudos Prospectivos como já colocado no início deste texto (ver Santos et. al., 2004 e Porter et. al., 2004).

Interessa fazer um destaque especial em relação à diferenciação existente entre os cenários que servem de base para a formulação de planos de desenvolvimento dos governos (de maneira geral, planos regionais) e os que contribuem para a definição de estratégias empresariais. O motivo disto ser retratado neste momento é que por se tratar de uma organização pública, a empresa analisada “atua” nos dois sentidos. Elabora cenários tanto para subsidiar decisões de governo9 (em outras instâncias) quanto para a definição de sua estratégia de atuação10.

O principal intuito e a principal contribuição do trabalho é a apresentação de processos para condução de um EE em uma EPP. Os “desenhos” destes processos, encontrados na sessão 2, podem parecer em um primeiro momento algo muito simples, mas têm um forte impacto na eficácia das ações de uma área dedicada à elaboração de EEs, se implementados e mantidos. O pragmatismo destas ferramentas (desenho de processos e 5w2h) é algo que eleva a qualidade das ações na elaboração de Estudos Estratégicos. Cabe reforçar que, em função do curto espaço, não foi possível incluir aqui a descrição dos processos (5w2h).

A execução dos processos propostos é frágil, pois por terem sido desenvolvidos em âmbito operacional podem vir a não ser aceitos pela alta administração da empresa. Obviamente, isto impossibilitaria que viesse a acontecer um impacto prático positivo na

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condução dos EEs, ou seja, os mesmos continuariam a ser elaborados de maneira emergencial. Além disso, em qualquer organização as decisões variam com o passar do tempo. No setor público isto é extremamente verdadeiro, o que pode levar a descontinuidades e quebras na realização dos processos.

Cabe ressaltar que a ideia e os processos centrais aqui propostos podem ser adaptados a diferentes realidades, possibilitando o aproveitamento dos detalhamentos de processos realizados na secção anterior nas áreas de elaboração de EEs em diferentes tipos de organizações.

REFERÊNCIAS

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SCHOEMAKER, Paul J. H. Scenario Planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, v. 28, n. 3, p. 25-40, jun. 1995.

SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo – caminhos para um insight estratégico para você e a sua empresa. São Paulo: Best Seller, 2004. 3.ed.

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THIESEN, Juares da Silva. Método para a construção e análise de cenários prospectivos em planejamento educacional baseado na gestão do conhecimento. 2009. 161f. Tese (Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento)-Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.

TZU, Sun. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM Pocket, 2000.

Notas: 1 O acrônimo EPP não existe formalmente na literatura nem na administração pública, é introduzido aqui pelo autor apenas para facilitar sua inclusão nas diversas passagens do texto.

² Ambos são utilizados ao longo do texto, devendo ser entendidos como sinônimos. 3 O entendimento é que a simples manipulação de modelos econométricos, por mais sofisticados, não é capaz de “desenhar” cenários com a adequada consideração de variáveis. Os modelos podem e devem ser utilizados, mas em momento subsequente ao trabalho de levantamento e teste de hipóteses, próprio da ferramenta de elaboração de cenários. Exemplo claro da limitação de um modelo econométrico é o fato de um destes modelos não ter podido – como de fato não pode – “prever” o surgimento da OPEP. Isto poderia ter sido alcançado por um trabalho de elaboração de cenários (e de certa forma o foi pela Royal Dutch/Shell); outro, foi o embargo europeu às carnes brasileiras, pela acusação de que tal produto não seguia os padrões exigidos pelos órgãos europeus. Um modelo econométrico pode até contemplar a “redução” na demanda em função de um acontecimento destes, mas o acontecimento em si, ou seja, a hipótese só pode ser “fornecida” ao modelo se houver sido “antevista” em um exercício de elaboração de cenários. Veja-se, ainda, outro exemplo: imagine-se em meados da década de 1980 num país do ocidente e tente visualizar um grupo de indivíduos explanando a você sobre a possibilidade da queda do regime soviético! O que você pensaria desse grupo de indivíduos? Bem, este é um exemplo que Peter Schwartz apresenta em sua obra “A arte da visão de longo prazo”. Ele e o seu grupo de cenaristas, habituados a elaborar cenários para a Royal Dutch/Shell, foi convidado a desenvolver um estudo prospectivo sobre geopolítica mundial para um horizonte de médio prazo. Utilizando-se de técnicas de monitoramento do ambiente e elaboração de cenários, eles descreveram um cenário onde o regime socialista deixaria de existir. Isso foi considerado impossível e se tornou uma piada no congresso americano. Este mesmo grupo utilizou esse mesmo cenário para fazer a seguinte reflexão: que impacto haveria na produção e na demanda por petróleo caso o regime soviético caísse? Apesar de essa hipótese ter sido considerada um absurdo pela totalidade dos congressistas americanos, foi levada em consideração pela alta direção da Shell. Por estar “ciente” disso, no início da década de 1990, a Shell foi uma das poucas empresas de energia do mundo que obteve ganhos consideráveis. Como pode-se levar em consideração em um modelo econométrico uma variável que ainda não existe? A resposta parece clara, apenas por meio da prévia elaboração de cenários, os quais devem consistir em descrição de hipóteses de futuro (estas, por sua vez, possivelmente estarão repletas de variáveis ainda desconhecidas ou que apenas se delineiam no presente e apenas são percebidas por especialistas na temática envolvida – não sendo percebidas pelos especialistas/manipuladores dos modelos econométricos). 4 Um verdadeiro trabalho de futurologia do economista Pérsio Arida, que sem estar “munido” por nenhum estudo matemático, muito diferente de Gustavo franco, defendeu o viés “errôneo” do aprofundado trabalho econométrico dos técnicos do Banco Central. Sobre esta história ver: PRADO, 2005, mais especificamente entre as páginas 289 e 294.

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5 Entre 3 e 5 ou até mais dependendo da complexidade do objeto de análise, segundo o mesmo autor e também de acordo com o destacado por Grisi e Britto (2003). 6 Variáveis são os pontos da realidade/ambiente sobre análise, os quais podem se modificar ao longo do tempo; hipóteses são os enunciados sobre o que se acredita que acontecerá com as variáveis; e, cenários são as descrições formais dos futuros possíveis, baseadas nas combinações das hipóteses descritas. 7 No presente texto não foi possível apresentar os descritivos dos fluxos aqui expostos. Isso em decorrência do curto espaço para tal. Importante registrar que estes descritivos são partes do texto, nas quais são descritos textual e detalhadamente cada item dos fluxos (gráficos dos itens 2.1, 2.2 e 2.3). Tais descritivos são apresentados em formato de tabelas em que a primeira coluna corresponde à numeração apresentada nos gráficos para cada momento dos processos e as demais a cada uma das letras que compõem o acrônimo 5w2h (ressalta-se que, por não ser cabível, no presente estudo não foi levada em consideração uma das letras “h”, “how much?”, tendo em vista que os processos aqui descritos devem fazer parte do dia-a-dia da organização e, portanto, não têm aplicação direta de recursos financeiros). 8 Em função do espaço que ocupa, este quadro não segue transcrito. 9 As quais atuam como variáveis exógenas, ou seja, variáveis que influenciam o ambiente e os desdobramentos futuros. 10 A estratégia de atuação de uma empresa, via de regra, é adaptativa, ou seja, atua no sentido de permitir à empresa se adequar à realidade.