1. ProPack: El paquete de proyectos de CRS Gua para el diseo y propuesta de proyectos para gerentes de proyectos y programas de CRS 2. ProPack: El paquete de proyectos de CRS Gua para el diseo y propuesta de proyectos para gerentes de proyectos y programas de CRS Valerie Stetson, Guy Sharrock y Susan Hahn i 3. Desde 1943, Catholic Relief Services (CRS) tiene el privilegio de servir a los pobres y desfavorecidos del extranjero. Sin consideracin de raza, credo o nacionalidad, CRS prestaasistencia de emergencia luego de desastres naturalezas y por mano humana. Medianteproyectos de desarrollo en campos tales como educacin, paz y justicia, agricultura,microfinanzas, salud y VIH/SIDA, CRS trabaja para hacer valer la dignidad humana y promover mejores niveles de vida. CRS trabaja tambin en todo Estados Unidos para ampliarlos conocimientos y acciones de los catlicos y otras personas interesadas en las cuestiones dela paz y justicia internacional. Nuestros programas y recursos responden al llamado de losObispos a vivir solidariamente como una sola familia humana cruzando fronteras,atravesando ocanos y superando diferencias de idioma, cultura y condicin econmica.Publicado en julio del 2004 por:Catholic Relief Services209 W. Fayette StreetBaltimore, MD 21201-3443Estados Unidos de AmricaEscrito por:Valerie Stetson, Guy Sharrock y Susan HahnCatholic Relief ServicesDiseo grfico de:Jim DoyleEditado por:Holli Burge, Guy Sharrock y Susan HahnTraducido y revisado en espaol por: William Chico y Rolando FigueroaFotos de portada:Gaye Burpee 2004 Catholic Relief ServicesEl ProPack ha sido producido por CRS con apoyo financiero de dos subvenciones de FoodFor Peace: el programa Institutional Support Assistance (FAO-A-00-98-00046-00) y la subvencin Institutional Capacity Building (AFP-A-00-03-00015-00). Los puntos de vistaexpresados en este documento son de los autores y no representan necesariamente los puntosde vista de la United States Agency for International Development o de Food For Peace.Los lectores pueden copiar, traducir o adaptar este libro para uso sin fines de lucro, siempre y cuando las copias, traducciones o adaptaciones se distribuyan gratis o al costo. Se ruega dar el debito crdito a los autores y a Catholic Relief Services. ii 4. RECONOCIMIENTOSAunque los autores principales se inspiraron en muchos documentos de planificacin de proyectos, las referencias siguientes fueron de particular utilidad: Designing Title II Development Assistance Programs: Assessment, Analysis, Action, de Jenny Aker; Integrated Planning Handbook of the American Red Cross, y Managing for Impact in Rural Development: A Guide for Project M&E, de IFAD. Guy Sharrock y Constance McCorkle desarrollaron el ProFrame y todos los dems materiales presentados en el Captulo IV. Las siguientes personas proporcionaron excelentes comentarios: Apreciacin de los usuarios de la Gua para la Planificacin de Proyectos Caroline Bishop Cassie Knight Annemarie Reilly Sarah Cashore Lori Kunze Tom Remington Jose Angel Cruz Vincent Langdon-Morris Kristen Sample Marc DeSilva Mbuyi Lusambbo Anne Sellers David Donovan Suzanne Manzer Juan Sheehan Jonathan Evans Dominique Morel Jessica Silverthorne Bill Ferrand Driss Moumane Yenni Suryani Jos Luis Guigni Sheila Mugo Bajay Tchumah PM Jos Beneher Odamba Erik Torch Willie Kiarie Jessica Pearl Kim Wilson Peter Kimeu Senait Petros Los muchos participantes de los talleres del ProPack Revisores de borradores del ProPack Jenny Aker Leonard Matheka Judith Njagi Caroline Bishop Constance McCorkle Margaret Njoroge William Chico* Atlibachew Moges Tom Remington Kari Egge Dominique Morel Kathy Robinson Rolando Figueroa* Driss Moumane Kristen Sample Susan Hahn Elizabeth Mwangi Carl Stecker Jim Hudock Jennifer Nazaire Emmanuel Taban Lori Kunze Grace Ndungu Lori Wichart Racheal Macharia Nazareno Ngare Kim Wilson Wamuyu Manyara Ruth Nguyo * Tradujeron y revisaron borradores en espaol. Los errores que hayan quedado en este documento son de entera responsabilidad de los autores. iii 5. PRLOGOEl diseo y redaccin de propuestas de proyectos son responsabilidades centrales del personal de programacin de CRS, e insume una gran inversin de nuestros recursos humanos y financieros. El ProPack (trmino formado de la expresin inglesa Project Package, Paquete de Proyectos) ha sido escrito especficamente para que el personal de CRS nos posibilite trabajar de una manera consistente con los socios a fin de elevar la calidad de nuestros procesos de planificacin. El primer Formato de texto de proyectos de CRS fue escrito en 1986, y revisado posteriormente en 1993, y represent el primer intento de CRS por promover una manera ms consistente de abordar el diseo de proyectos proporcionando un esquema estndar de propuestas de proyectos. La Gua para la Propuesta de Proyectos, conocida como PPG por sus siglas en ingls, fue desarrollada en 1999 en CRS frica Oriental, aunque fue usada en todo el mbito de la agencia. La PPG incorpor estndares de calidad de programa recin desarrollados y el Lente de Justicia. Se enfoc en un formato para la propuesta de proyectos, e incluy tambin informacin sobre el diseo de proyectos y un apndice con definiciones, herramientas y otros documentos. En el 2000, el personal empez a usar el Proframe (trmino formado de la expresin inglesa Project Framework, Marco de Proyectos) para el diseo, monitoreo y evaluacin. El ProPack fue escrito para responder a las oficinas en el terreno que solicitaban ms apoyo en el diseo de proyectos, y tambin para incorporar el nuevo Proframe. El ProPack ha sido desarrollado con los aportes de una amplia seccin transversal del personal de CRS, cuyos miembros suministraron informacin y tambin examinaron y comentaron los borradores del documento. Muchas regiones han tenido ya capacitacin en las versiones iniciales, y las lecciones extradas han influido en el texto final. Nos gustara agradecer a todos los miembros del personal que han participado en el diseo, desarrollo y produccin del ProPack, porque esta empresa ha insumido un gran esfuerzo. El ProPack refleja toda una dedicacin y el espritu de marcar la diferencia en la vida de la gente a la que servimos. Desde luego, no se sabe si algo es bueno hasta que se lo pone a prueba, as que permtasenos una vez ms exhortar al personal de CRS a adoptar el ProPack en todas sus iniciativas de desarrollo de proyectos. Con nuestros mejores deseos, Sean Callahan Dorrett Lyttle Byrd Vicepresidente Directora Overseas Operations Program Quality & Support Department iv 6. PREFACIONuestra intencin al escribir el ProPack es presentar a los lectores un documento que les ayude a disear proyectos y redactar propuestas. Muchos de los enfoques recomendados en el ProPack seguramente ya son familiares al personal de programacin. Lo que puede ser nuevo es cmo estos enfoques trabajan juntos para disear proyectos que se basan en los valores de CRS y consideran a nuestras asociaciones, son localmente adecuados y coherentes y tienen la posibilidad de lograr resultados positivos. El ProPack comprende seis captulos, que se describen brevemente a continuacin: Captulo I: Introduccin al Paquete de Proyectos presenta un panorama general del ProPack y cmo encaja dentro del ciclo de proyecto y las metas y visin de la agencia Captulo II: Notas conceptuales presenta orientacin para la preparacin del documento inicial que describe las ideas para la estrategia potencial de un proyecto. Captulo III: Gua para el diseo del proyecto presenta secciones sobre los pasos principales del diseo de proyectos. Seccin 1: Planificacin del diseo de proyectos Seccin 2: Anlisis de las partes interesadas Seccin 3: Apreciacin Seccin 4: Anlisis y fijacin de objetivos Seccin 5: Examen de la estrategia Captulo IV: Marco de Resultados, Proframes y planificacin del M&E explica estas poderosas herramientas para el diseo de proyectos y presenta una gua paso a paso para construirlas. Seccin 1: Introduccin Seccin 2: La Matriz del Proframe Seccin 3: Cmo construir un Proframe Seccin 4: Otras herramientas de planificacin del M&E Captulo V: Gua para la propuesta de proyecto presenta informacin y un formato necesarios para redactar una propuesta excelente. Es similar a la PPG anterior. Seccin 1: Ficha PTS de resumen del proyecto Seccin 2: Resumen ejecutivo, Marco de Resultados y Proframe Seccin 3: Diseo del proyecto Seccin 4: Planificacin para el monitoreo y evaluacin Seccin 5: Estructura organizacional y composicin del personal del proyecto Seccin 6: Construccin de capacidad y participacin de la comunidad Seccin 7: Cronograma de las actividades del proyecto Seccin 8: Presupuesto Seccin 9: Anexos de la propuesta de proyecto v 7. Captulo VI: Otros recursos presenta una definicin de trminos, algunas herramientas adicionales y una lista de referencias correspondientes a captulos y secciones seleccionados. Cuando usted use el ProPack en su trabajo cotidiano, puede tener comentarios y sugerencias para mejorarlo. Nos dar mucho gusto recibir retroalimentacin que se integre a ediciones futuras. Srvase enviar sus comentarios o sugerencias para mejorar esta edicin del ProPack a Guy Sharrock va email (gsharrock@catholicrelief.org). vi 8. LISTA DE ACRNIMOSAg&MRN Agricultura y Manejo de Recursos Naturales AusAID Australian Agency for International Development CARE Cooperative for American Remittances to Europe CARO Oficina Regional de frica Central (CRS) CFS Cupones y Ferias de Semillas CIDA Canadian International Development Agency CRS Catholic Relief Services CSID Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempeo DANIDA Agencia Danesa para la Asistencia al Desarrollo DFID Department for International Development (Reino Unido) DHI Desarrollo Humano Integral DPA Declaracin de Programa Anual DRP Diagnstico Rural Participativo DRR Diagnstico Rural Rpido FAO Organizacin para la Agricultura y la Alimentacin (ONU) FD Fuente de Datos FFP Food For Peace (USAID) GTZ Agencia de asistencia apoyada por el Gobierno de Alemania LACRO Oficina Regional de Amrica Latina (CRS) M&E Monitoreo y Evaluacin MAGI Microfinance Alliance for Global Impact MdS Ministerio de Salud MR Marco de Resultados MRN Manejo de Recursos Naturales OBC Organizacin Basada en la Comunidad OE Objetivo Estratgico ONG Organizacin No Gubernamental OPV Organizacin Privada de Voluntarios PAD Propuesta de Actividad de Desarrollo PID Plan de Implementacin Detallado PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PTS Project Tracking System, o Sistema de Seguimiento de Proyectos RFA Request For Application, o Convocatoria de Postulaciones RI Resultado Intermedio SARO Oficina Regional de frica del Sur (CRS) SASIA Oficina Regional de Asia del Sur (CRS) SEAPRO Oficina Regional de Asia del Sureste, Asia del Este y el Pacfico (CRS) SSP Sistema de Seguimiento de Proyectos UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia vii 9. USAID United States Agency for International Development VIH/SIDA Virus de Inmuno-deficiencia Humana/Sndrome de Inmuno-Deficiencia Adquirida WARO Oficina Regional de frica del Oeste (CRS) viii 10. CONTENIDOix Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iiiPrlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ivPrefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vLista de acrnimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viiContenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ixLista de cuadros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiiLista de grficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiiiCaptulo I Introduccin al ProPack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Ciclo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Los proyectos y el marco estratgico de CRS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4El ProPack: Qu es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6El ProPack: Qu no es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Principales usuarios previstos del ProPack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Cmo usar los materiales del ProPack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Cmo posibilitar el uso del ProPack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Captulo II Notas conceptuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Introduccin y conceptos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Por qu las notas conceptuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Promocin del uso de notas conceptuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Hacer participar adecuadamente a las partes interesadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Cmo desarrollar notas conceptuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Captulo III Gua para el diseo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Introduccin a los pasos del diseo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Seccin 1: Planificacin del diseo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Lecciones aprendidas en la planificacin del diseo del proyecto . . . . . . . . . . . . . 31Lista de control para la planificacin del diseo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . 32Otros recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Seccin 2: Anlisis de las partes interesadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Introduccin y conceptos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Por qu hacer un anlisis de las partes interesadas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Cmo efectuar el anlisis de las partes interesadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Seccin 3: Apreciacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Introduccin y conceptos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Cmo los marcos conceptuales impregnan las apreciaciones . . . . . . . . . . . . . . . . 51Uso del marco de Desarrollo Humano Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Cmo distinguir las necesidades en las apreciaciones de proyectos . . . . . . . . . . . 56 11. Apreciacin de vacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Una mirada a las fortalezas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Metodologas para la apreciacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Cmo efectuar una apreciacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Otros recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Seccin 4: Anlisis y fijacin de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Introduccin y conceptos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Cmo identificar problemas, efectuar anlisis de problemas y fijar objetivos . . . . 77Otros recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Seccin 5: Examen de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Introduccin y conceptos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Cmo examinar la estrategia del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Otros recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Captulo IVMarcos de Resultados, Proframes y Planificacin del M&E . . . . . . . . 97Seccin 1: Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Por qu son tan poderosos todos estos instrumentos de M&E? . . . . . . . . . . . . 103Mitos sobre Marcos de Resultados y Proframes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Seccin 2: La Matriz del Proframe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Columna Uno: Declaraciones de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Columna Dos: Declaraciones de Indicadores de Desempeo . . . . . . . . . . . . . . 108Columna Tres: Mtodos de medicin y fuentes de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Columna Cuatro: Supuestos crticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Seccin 3: Cmo construir un Proframe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125La hoja de ruta del Proframe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Gua del usuario para la hoja de ruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Seccin 4: Otras herramientas de planificacin del M&E . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Planificacin del M&E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Gua para las herramientas de planificacin del M&E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Otros recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151Captulo V Gua para la propuesta de proyecto . . . . . . . . . . . . . . 153Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Planificacin de la redaccin de la propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Formato de la propuesta de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Seccin 1: Ficha PTS de resumen del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162x 12. Seccin 2: Resumen ejecutivo, Marco de Resultados y Proframe . . . . . . . . . . . . 164Seccin 3: Diseo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Seccin 4: Planificacin para el monitoreo y evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Seccin 5: Estructura organizacional y composicin del personal del proyecto . . 173Seccin 6: Construccin de capacidad y participacin de la comunidad . . . . . . . 175Seccin 7: Cronograma de las actividades del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Seccin 8: Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Seccin 9: Anexos de la propuesta de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184Otros recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185Captulo VI Otros recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Definicin de trminos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Herramientas adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Lista de referencias del Propack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202xi 13. LISTA DE CUADROSCaptulo I Cuadro 1.1. Panorama general de los captulos y secciones del ProPack . . . . . . . . 7Cuadro 1.2. Ejemplos de regulacin telescpica: Diseo y desarrollo de propuestas de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Captulo II Cuadro 2.1. Diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa . . 18Cuadro 2.2. Lineamientos para el diseo de una nota conceptual . . . . . . . . . . . 21Captulo III Cuadro 3.1. Cuadro de apreciacin de las partes interesadas . . . . . . . . . . . . . . . 43Cuadro 3.2. Estrategias para la participacin adecuada de las partes interesadas durante el ciclo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Cuadro 3.3. Participacin de las partes interesadas un proyecto de VIH/SIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Cuadro 3.4. Gua de preguntas para las apreciaciones de vacos . . . . . . . . . . . . . 58Cuadro 3.5. Cuadro de planificacin de la apreciacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Cuadro 3.6. Herramientas de anlisis vinculadas al propsito . . . . . . . . . . . . . . 74Cuadro 3.7. Lista de control de anlisis de vacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Cuadro 3.8. Lista de control de examen de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Captulo IVCuadro 4.1. Ejemplos de declaraciones de indicadores de desempeo . . . . . . . 111Cuadro 4.2. Consejos sobre declaraciones de indicadores de desempeo sus mtodos de medicin o fuentes de datos asociados . . . . . . . . 133 y Cuadro 4.3. Ficha de trabajo de mtodos de medicin o fuentes de datos . . . . 141Cuadro 4.4. Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempeo . . . . . . . . 143Cuadro 4.5. Ficha de trabajo de encuesta de lnea base . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Cuadro 4.6. Consideraciones de costo del monitoreo y evaluacin . . . . . . . . . . 147 Cuadro 4.7. Calendario de monitoreo y evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Cuadro 4.8. Ficha de trabajo de responsabilidades de monitoreo . . . . . . . . . . . 149Captulo V Cuadro 5.1. Diferencias entre diseo del proyecto y redaccin de la propuesta . 154Cuadro 5.2. Ficha PTS de resumen de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162Cuadro 5.3. Traductor maestro: Comparacin de marcos de planificacin lgicos . 171Cuadro 5.4 Ejemplo de formato de cronograma de actividades . . . . . . . . . . . . 179Captulo VICuadro 6.1. Comparacin del marco No hacer dao/Capacidades locales para la paz y la Gua del ProPack para el diseo de proyectos . . . . 193 Cuadro 6.2. Cuadro de planificacin en cuestiones de gnero . . . . . . . . . . . . . 194Cuadro 6.3. Lista de control de capacidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . 196Cuadro 6.4. Lista de control de apreciacin organizacional por sector . . . . . . . 197Cuadro 6.5. Gua de referencia rpida para trabajar con el Proframe . . . . . . . . .198Cuadro 6.6. Roles y responsabilidades en la formulacin presupuestaria ejemplo de SARO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201xii 14. LISTA DE GRFICOS Captulo I Grfico 1 Ciclo de proyectos de CRS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Grfico 2 Marcos estratgicos y proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Grfico 3 Flujograma del Paquete de Proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Grfico 4 Cmo posibilitar el uso del ProPack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Grfico 5 Una comunidad de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Captulo III Grfico 6 Aprendizaje para mejorar las intervenciones del proyecto . . . . . . . . . 29Grfico 7 Proyectos y posibles partes interesadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Grfico 8 Diferencia entre apreciacin y anlisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Grfico 9 Apreciacin, anlisis y encuestas de lnea base . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Grfico 10 Marco de DHI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Grfico 11 Activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Grfico 12 Estructuras, polticas y procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Grfico 13 Conmociones, ciclos y tendencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Grfico 14 Las cuatro dimensiones de la necesidad cuatro perspectivas de las necesidades de salud de una aldea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Grfico 15 Mapa de vacos en Liberia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Grfico 16 Rompecabezas de los objetivos de una apreciacin . . . . . . . . . . . . . 66Grfico 17 rbol de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Grfico 18 Transformacin de un rbol de problemas en un rbol de objetivos . . 82Captulo IV Grfico 19 Jerarqua de los objetivos en el Proframe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Grfico 20 Un Marco de Resultados completo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Grfico 21 Matriz del Proframe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Grfico 22 Los Resultados Intermedios ayudan a los gerentes a gerenciar en busca de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Grfico 23 Cuestiones de costo y complejidad en la recoleccin de datos . . . . . 119Grfico 24 La rendicin de cuentas en la gerencia del proyecto . . . . . . . . . . . . . 124Grfico 25 Planificar hacia abajo, pensar hacia arriba! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Grfico 26 Uso del trabajo pasado en la elaboracin del Proframe . . . . . . . . . . 127Grfico 27 Aplicacin de la lgica del si-y-entonces a los supuestos crticos preliminares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Grfico 28 rbol de Decisiones para supuestos crticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131xiii 15. xiv 16. CAPTULO I CAPTULO I INTRODUCCIN AL PROPACK El Paquete de Proyectos (ProPack) es un recurso para ayudar al personal de CRS a mejorar la calidad del diseo y redaccin de propuestas de proyectos. Est escrito para apoyar el trabajo de CRS con sus socios y comunidades. El ProPack incluye guas, plantillas y herramientas para el diseo de un proyecto, desde el desarrollo de una nota conceptual hasta la redaccin de una propuesta de proyecto. Estos materiales pueden utilizarse en todos los proyectos, sea cual fuere el sector, fuente de financiacin o donante (aunque algunos donantes pueden requerir que se utilice su propio formato de propuestas). Independientemente del formato, siempre es conveniente un proceso de diseo slido, segn se describe en el ProPack. A lo largo del texto se insertan oportunidades para la reflexin a fin de alentar a los usuarios a explorar cmo se relaciona el contenido del ProPack con sus propios conocimientos y experiencia en el diseo de proyectos. Estas oportunidades para la reflexin tienen tambin por finalidad desarrollar los conocimientos y aptitudes del personal de CRS a medida que aplica los conceptos y tcnicas del ProPack en su trabajo. En este captulo, ustedes: aprendern cmo encaja el diseo en el ciclo general de un proyecto y por qu es tan importante; comprendern cmo se vinculan los proyectos con la visin y planesestratgicos de CRS; distinguirn el propsito y examinar una descripcin de los captulos ysecciones del ProPack; examinarn la secuencia de los pasos o productos del diseo de un proyecto; repasarn cmo usar el ProPack, y reflexionarn en el ambiente propicio para el uso productivo del ProPack. 1 17. CAPTULO I CICLO DEL PROYECTO Un proyecto es un conjunto de actividades planificadas e interrelacionadas que logran objetivos definidos dentro de un presupuesto dado y un periodo especificado de tiempo. El ciclo del proyecto (Grfico 1) ilustra el conjunto de acciones: diseo, planificacin, implementacin, monitoreo, evaluacin, presentacin de informes y aprendizaje. Estas acciones estn interrelacionadas y son ms o menos secuenciales. El ciclo del proyecto aparece como un crculo porque las nuevas percepciones y aprendizaje obtenidos de las evaluaciones de proyectos impregnan el diseo de nuevos proyectos: el aprendizaje despus y el aprendizaje antes. Dentro de las acciones de un ciclo de proyecto individual, hay curvas (mostradas en el rea ampliada) que ilustran cmo el aprendizaje y las nuevas percepciones cambian y mejoran los proyectos en curso: el aprendizaje durante. Iniciar aprendizaje antes Alentar aprendizaje durante Continuar aprendizaje durante Promover aprendizaje despus Presentar propuesta y asegurar financiacin Concluir evaluacin de medio trmino Concluir evaluacin final Redactar nota conceptual y asegurar apoyo Disear proyecto CICLO DE PROYECTOS DE CRS CICLO DE PROYECTOS DE CRS Emprender apreciacin MONITOREAR APRENDER PLANEAR MANEJAR PROYECTO MONITOREAR APRENDER PLANEAR MANEJAR PROYECTO Fuente: Adaptado de original de CARE y participantes de talleres de ProPack de CRS Grfico 1: Ciclo de proyectos de CRS 2 18. CAPTULO I Existen muchas otras variaciones del diagrama del ciclo de un proyecto. La mayora de agencias desarrollan su propia versin, pero en general son similares a la usada por CRS: UNICEF usa un crculo simplificado de Triple A: Apreciacin, Anlisis y Accin. John Paul Lederach, experto en consolidacin de la paz, ha desarrollado un ciclo de proyecto con los elementos Planear-Observar-Aprender, que impregnan y son impregnados por las acciones de un proyecto (v.g., Lederach, 2003; Lederach, 2001). Este enfoque ha impregnado el ciclo de proyectos de CRS. Oportunidad para la reflexin 1. Cmo encaja el ciclo de proyectos de CRS mostrado en el Grfico 1 en la forma real en que ustedes disean, planifican, implementan y evalan proyectos? 2. Dnde consideran que se ubican el inicio y final de su ciclo de proyectos, y por qu? 3. Hagan un esbozo de lo que creen es un ciclo de proyectos mejorado yjustifiquen lo que han dibujado.El diseo del proyecto dentro del ciclo del proyecto El centro de atencin del ProPack est en la fase de diseo del ciclo del proyecto. La calidad del diseo es importante, porque afecta cada uno de los dems pasos del ciclo del proyecto. Aunque el diseo es un punto de partida importante, es tambin un proceso continuo durante todo el ciclo del proyecto. Por ejemplo, nuevas nociones que van apareciendo durante la implementacin del proyecto deben llevar a los gerentes del mismo a ajustar el diseo del proyecto. El recuadro siguiente ilustra esto con dos ejemplos. Ajuste del diseo de un proyecto a la luz de sus efectos positivos Ajuste del diseo de un proyecto a la luz de sus efectos negativos Un proyecto de alfabetizacin de mujeres en un pas result tan exitoso que los alfabetizadores estaban abrumados con solicitudes de ingreso al programa. Un ligero cambio en el diseo del proyecto posibilit a los gerentes del proyecto contratar y adiestrar ms alfabetizadores y aumentar el nmero de participantes beneficiadas Un pequeo proyecto de acopio de agua llev inesperadamente a un mayor riesgo de exposicin de los nios a agua no potable. Aunque el proyecto tuvo xito en represar agua, el diseo original no haba previsto que nios y animales podran usar la misma agua. Al darse cuenta del problema, los gerentes del proyecto decidieron revisar el diseo del mismo para incluir vallas y otras medidas 3 19. CAPTULO I Guas y pasos claros pueden ayudar, pero no reemplazan El diseo de un la intuicin, percepcin, creatividad y pensamiento proyecto es tanto un crtico de los gerentes de un proyecto. Mientras ms arte como una experiencia tenga uno en disear proyectos, ms ciencia. cmodo se sentir al aplicar y adaptar los pasos y herramientas del ProPack. LOS PROYECTOS Y EL MARCO ESTRATGICO DE CRS Los proyectos pueden ser vistos como los ladrillos de las metas, visin y misin de largo plazo de CRS. A su vez, los proyectos son guiados por el propsito central y valor especial de la agencia. Los ideales son como las estrellas: nunca las alcanzamos, pero trazamos nuestro curso con ellas. El marco estratgico de CRS define las metas, visin y misin de la agencia y cmo se relacionan stas con las personas, grupos e instituciones sus partes interesadas que tienen inters en el xito de las operaciones de la agencia. El valor especial de la agencia radica en las relaciones con los socios y los beneficios que pueden llevar tanto a los pobres y marginados del extranjero como a la comunidad catlica de Estados Unidos. El marco estratgico declara que el propsito central de CRS es la realizacin de la dignidad humana. CRS entabla relaciones que: alivian el sufrimiento humano; promueven el desarrollo humano integral; cambian las estructuras que socavan la justicia y la paz en los planos local, nacional e internacional, y dan lugar a la realizacin y expresin de la solidaridad. Los planes de largo plazo de las regiones y programas pas se derivan de la estrategia de CRS y responden a las condiciones locales y prioridades de los socios (Grfico 2). Un ejemplo de estrategia regional figura en el recuadro de abajo; otras regiones tienen estrategias diferentes. La estrategia regional de CRS frica Occidental se centra en la seguridad alimentaria y la consolidacin de la paz como los mejores medios para promover el desarrollo humano integral. Esto se debe a que la inseguridad alimentaria y los conflictos son problemas abrumadores e inmediatos en toda frica Occidental. 4 20. CAPTULO I Proyecto Proyecto Marco Estratgico de CRS Estrategias regionales Estrategias de los programas pas Estrategias de los socios Valores de CRS Valores de los socios Valores de CRS: Construir relaciones que promuevan la solidaridad y dignidad humana Valores de los socios: Principios rectores (extrados de la Enseanza Social Catlica) Grfico 2: Marcos estratgicos y proyectos Las metas de largo plazo de CRS se realizan en proyectos en el extranjero y en Estados Unidos. A su vez, estos planes estratgicos de la agencia, regin y programa pas trazan los linderos de los proyectos. Las estrategias de los socios trazan otros linderos. La palabra lindero est escogida deliberadamente. Los linderos no son restrictivos; ms bien clarifican y justifican decisiones acerca de qu proyectos CRS puede y debe apoyar. Tambin permiten a CRS rechazar proyectos, si se juzga conveniente. Los linderos definidos por el marco estratgico de CRS indican con quin trabaja CRS (los pobres y marginados en el extranjero y la comunidad catlica estadounidense), dnde trabaja CRS (local, nacional, regional e internacionalmente), y cmo trabaja CRS (aliviando el sufrimiento, promoviendo el desarrollo humano integral, cambiando estructuras que socavan la justicia y la paz, y creando solidaridad). Los estndares de calidad de programa y las estrategias sectoriales relacionadas en las regiones o programas pas tambin trazan linderos y prioridades programticas que ayudan a vincular los proyectos con las metas de la agencia en su conjunto. Dos ejemplos mostrados en el recuadro de abajo ilustran la aplicacin de linderos a los proyectos. 5 21. CAPTULO I Los Estndares provisionales y el enfoque de la programacin de CRS en VIH/SIDA en frica orientan los proyectos de la agencia en VIH/SIDA. Desarrollar un proyecto de atencin a domicilio en una zona de barriadas es un proyecto que CRS puede apoyar: encaja dentro de las prioridades del estndar programtico de CRS en VIH/SIDA; contribuye al marco estratgico de la agencia al promover el alivio del sufrimiento humano y el desarrollo humano integral La financiacin de investigacin para una vacuna contra el VIH no es un proyecto que CRS puede apoyar, porque cae fuera de los linderos programticos de los Estndares provisionales Los Lineamientos para el desarrollo de pequeos proyectos rurales de acopio de agua y saneamiento en Etiopa trazan pautas para proyectos de agua y saneamiento. Los lineamientos se derivan de lecciones aprendidas, regulaciones de USAID y la legislacin y poltica ambiental de Etiopa. Estos lineamientos sealan que los proyectos de abastecimiento de agua financiados con arreglo al Ttulo II deben estar vinculados con el saneamiento. Esto se debe a que los beneficios potenciales para la salud derivados de mejoras en el suministro de agua no se realizarn plenamente si no son respaldados por mejoras en el saneamiento. Al seguir estos lineamientos, los diseadores de proyectos buscan maximizar los beneficios de toda inversin en este sector, y con ello ayudar a que la agencia cumpla con su meta de largo plazo de aliviar el sufrimiento humano. Fuente: CRS, 2001; Warner y Green Abate, 2003 Poner linderos a los proyectos ayuda a centrar los esfuerzos por lograr las metas y objetivos de largo plazo de CRS y sus socios. Poner linderos tambin optimiza la inversin de recursos escasos. Oportunidad para la reflexin 1. Qu otros documentos o polticas (tales como polticas gubernamentales u otras) ponen linderos importantes a los proyectos que CRS apoya en la situacin de ustedes? 2. Cmo ustedes y sus socios usan estos documentos cuando disean proyectos? 3. Cmo mejoraran el uso actual de estos documentos durante el diseo de proyectos? EL PROPACK: QU ES Cada captulo del ProPack est descrito en el cuadro siguiente. 6 22. CAPTULO I Cuadro 1.1. Panorama general de los captulos y secciones del ProPack Captulo/Secciones Fase Propsito y descripcin Captulo I: Introduccin al ProPack Muestra cmo el diseo del proyecto encaja dentro del ciclo del proyecto y las metas y visin a largo plazo de la agencia. Introduce y vincula todos los elementos del ProPack. Captulo II: Notas conceptuales Inicia el diseo del proyecto y el proceso de desarrollo de la propuesta de proyecto. Fomenta desde el principio el dilogo con los socios, personal de CRS y donantes. Se centra en el esfuerzo de diseo del proyecto. Responde a los requerimientos de los donantes. Presenta notas breves y claras que describen una idea para la estrategia potencial de un proyecto. Captulo III: Gua para el diseo del proyecto Secciones 1 - 5: Planificacin del diseo del proyecto Anlisis de las partes interesadas Apreciaciones Anlisis y definicin de objetivos Examen de la estrategia Se efecta despus que se aprueba la nota conceptual (aunque el conocimiento del diseo del proyecto influye en el desarrollo de la nota conceptual misma). Ayuda a asegurar proyectos de alta calidad y una fluida y detallada planificacin, implementacin y evaluacin de los proyectos. Ofrece una serie de pasos para recoleccin de informacin, anlisis y toma de decisiones. Proporciona las materias primas, informacin y anlisis para una propuesta de proyecto. Captulo IV: Marcos de resultados y proframes Secciones 1 - 4: Introduccin La matriz del Proframe Cmo construir un Proframe Otras herramientas de planificacin del M&E Se esboza inicialmente como un elemento importante de la nota conceptual. Los marcos de resultados y proframes extraen y mejoran informacin del diseo del proyecto. Sintetiza toda la informacin, anlisis y decisiones, usando informacin de los pasos anteriores del diseo del proyecto. Ayuda a identificar omisiones o vacos en los conocimientos existentes que deben ser llenados a fin de completar el diseo del proyecto. Representa los principales elementos o meollo de un proyecto en forma concisa. Arma la estructura en torno a la cual puede escribirse el informe narrativo de la propuesta. Captulo V: Gua para la propuesta de proyecto Secciones 1-9: Ficha PTS de resumen del proyecto Resumen ejecutivo, Marco de Resultados y Proframe Diseo del proyecto Planificacin para el monitoreo y evaluacin Estructura organizacional y composicin del personal del proyecto Construccin de capacidad y participacin de la comunidad Cronograma de las actividades del proyecto Presupuesto Anexos de la propuesta de proyecto Se efecta durante o inmediatamente despus del esfuerzo de diseo del proyecto. Comunica informacin sobre una propuesta de proyecto de manera clara y concisa a los donantes y otros que tienen que aprobar y financiar el proyecto. Brinda orientacin para redactar una propuesta de proyecto estructurada y bien presentada que capte informacin pertinente del esfuerzo de diseo del proyecto. Sugiere un esquema o formato genrico para la propuesta. Captulo VI: Se consulta durante Proporciona una definicin de trminos usados en Otros recursos todo el diseo del proyecto y el desarrollo de la propuesta de proyecto. el ProPack. Incluye algunas herramientas adicionales que ayuden en el diseo y redaccin de la propuesta de proyecto. Presenta una lista de referencias bibliogrficas para los que deseen informacin adicional. Otros recursos Manuales de CRS existentes, como el Schoonmaker complementarios Freudenberger (1999). El Equipo de M&E de CRS estar produciendo una serie de 10 mdulos demostrativos sobre una diversidad de temas de M&E que tpicamente los programas pas tienen que abordar en el diseo, redaccin de propuestas e implementacin de proyectos. 7 23. CAPTULO I EL PROPACK: QU NO ES El ProPack no incluye orientaciones sobre cmo hacer la planificacin estratgica. Esto implica un enfoque particular de la planificacin (v.g., reflexin sobre justicia y solidaridad y el desarrollo de una declaracin de visin), diferente del diseo de proyectos. Dicho esto, hay herramientas en el ProPack que son muy tiles para la planificacin estratgica, tales como el anlisis de las partes interesadas, Marco de Resultados, Proframe y otros. El ProPack no brinda asesora detallada sobre cuestiones concernientes a la formulacin presupuestaria, estructura organizacional y composicin del personal, construccin de capacidad de los socios y la comunidad, y gnero. Los tres primeros tpicos son elementos importantes de toda propuesta y van incluidos en el Captulo V sobre Gua para la Propuesta de Proyectos. En diversos puntos a lo largo del ProPack aparecen recordatorios sobre cmo abordar la cuestin del gnero. Sin embargo, se aconseja a los lectores que busquen informacin ms amplia y detallada sobre cada una de estas cuestiones en otras fuentes de CRS (vase Captulo VI). Por ejemplo, la Project Proposal Guidance (Stetson, Hahn y Remington, 1999) contiene excelentes materiales sobre programacin sensible a gnero. Actualmente, el ProPack no incluye orientaciones detalladas sobre la gestin e implementacin de proyectos. Una vez obtenida la financiacin para la propuesta de un proyecto, se requerirn planes detallados para la implementacin del mismo (lo cual implica cronogramas de actividades, anlisis de caminos crticos, grficos Gantt1 ) y para emprender la encuesta de lnea base. Aunque el ProPack incluye algunas orientaciones sobre estos dos tpicos para los propsitos de presentar una propuesta de proyecto, el nivel de detalle requerido una vez que comience la implementacin ser significativamente mayor. Una propuesta de proyecto no contiene orientaciones con el nivel de detalle que necesitan los gerentes para la implementacin del proyecto, y las propuestas no deben ser usadas con este propsito. PRINCIPALES USUARIOS PREVISTOS DEL PROPACK El ProPack va destinado al personal nacional e internacional de los programas pas de CRS que trabajan con socios para disear proyectos y redactar propuestas. Dentro de CRS, estos miembros del personal suelen llevar los siguientes ttulos: jefe de oficina, gerente de proyecto, gerente de programa, gerente de agricultura (u otro sector) u oficial de proyecto. Los supervisores de estos usuarios principales deben usar el ProPack en su trabajo de gestin, apoyo y mentora del personal. Los supervisores o personal de apoyo tcnico Un grfico Gantt es un grfico de barras horizontales desarrollado en 1917 por Henry Gantt. Presenta una ilustracin grfica de un cronograma que ayuda a planificar, coordinar y hacer seguimiento de tareas especficas en un proyecto. 8 1 24. CAPTULO I son en esta categora: directores regionales, representantes en el pas, asesores tcnicos regionales, subdirectores regionales de calidad de programa y asesores tcnicos superiores y asesores tcnicos con oficina en la sede. Algunos de los cargos del personal de programa enumerados arriba pueden ocupar tambin cargos de supervisin. Oportunidad para la reflexin 1. Quin sera, en el propio programa pas de ustedes, un usuario principal del ProPack? 2. Quines son los individuos especficos que deben apoyar a estos usuarios principales en el programa pas y regin de ustedes? El ProPack no debe distribuirse a socios sin la suficiente orientacin o capacitacin. Es inadecuado distribuir materiales de proyectos de CRS a los socios para su uso inmediato. Por el contrario, el personal de CRS debe decidir cuidadosamente cmo usar el ProPack de la manera ms significativa y apropiada al trabajar con los socios. Un socio experimentado puede hacer buen uso de los despus de haber examinado los materiales con personal demateriales del ProPack CRS. O bien, el personal de CRS puede organizar un taller de capacitacin para que los socios aprendan los conceptos clave y desarrollen aptitudes especficas en el diseo de proyectos. En este caso, el personal de CRS se basara en el ProPack, tal vez fotocopiando algunas pginas esenciales, pero no lo distribuira completo. Oportunidad para la reflexin 1. En el pasado, cmo han usado con los socios los materiales generados por CRS? 2. Qu funcion bien, y por qu? 3. Qu problemas experimentaron, y por qu? 4. Cmo deberan aplicarse estas lecciones aprendidas en el uso del ProPack con los socios? CMO USAR LOS MATERIALES DEL PROPACK Cada propuesta desarrollada por CRS y los socios requiere un slido anlisis de la situacin y un pensamiento claro en el diseo, con independencia del tamao de su presupuesto, cronograma, nmero de personas atendidas, o el donante particular y los requerimientos regionales de CRS. La atencin a los aspectos crticos del diseo del 9 25. CAPTULO I programa demuestra respeto por los participantes del proyecto cuyas vidas se ven tocadas por intervenciones apoyadas por CRS. Incluso proyectos pequeos pueden tener un impacto negativo sobre las personas pobres, de modo que el personal de CRS debe siempre planificar de una manera adecuada. El Grfico 3 muestra los diversos pasos del ProPack, desde la nota conceptual hasta la presentacin final de la propuesta. No aprobada Nota conceptual Aprobada, pero necesita revisin Aprobada Otros recursos Gua para el diseo del proyecto Marcos deresultados yproframesGua para la propuesta de proyecto Presentar propuesta Grfico 3: Flujograma del Paquete de Proyectos Regulacin telescpica La idea de la regulacin telescpica es til para comprender cmo los materiales y guas del ProPack pueden adaptarse convenientemente a situaciones especficas. Un telescopio puede ajustarse en su extensin, y sin embargo todos los rasgos tiles del instrumento los lentes, por ejemplo permanecen. Es responsabilidad de la persona que usa el telescopio pensar y luego decidir la mejor manera de acortarlo, alargarlo o ajustarlo de alguna otra manera a fin de conseguir el mejor resultado. 10 26. CAPTULO I El cuadro siguiente ilustra cmo los materiales del ProPack pueden regularse para su uso dentro de dos contextos de diseo de proyectos muy diferentes: un proyecto integrado de cinco aos financiado por USAID y un proyecto existente sobre VIH/SIDA prolongado un ao ms. Cuadro 1.2. Ejemplos de regulacin telescpica: Diseo y desarrollo de propuestas de proyectos Cmo desarrollar un proyecto integrado de cinco aos Cmo desarrollar una prolongacin de proyecto por un ao Nota Los gerentes del proyecto y personal de CRS y la oficial de salud del proyecto conceptual los socios se renen con el personal regional, pasan una semana en el lugar del proyecto y otra semana redactando una nota conceptual de cinco pginas para su examen por el donante. El donante aprueba la nota conceptual con una lista de sugerencias, lo cual permite que los gerentes del proyecto pasen al diseo del proyecto. de los socios discuten ideas preliminares con el ATR en salud durante una reunin de un da. Esbozan los elementos de la nota conceptual en dos pginas. El ATR suministra retroalimentacin para mejorar ideas y da el visto bueno para proseguir con el diseo del proyecto. Planificacin El representante en el pas aprueba un El representante en el pas aprueba un del diseo del presupuesto sustancial para el trabajo presupuesto modesto para el trabajo de proyecto de diseo del proyecto. El gerente de proyecto de CRS es asignado a trabajar en el diseo del proyecto a tiempo completo durante los siguientes 4 meses. Se contrata un consultor calificado para que redacte la propuesta final. Se dispone una sala para las reuniones del equipo de diseo del proyecto. diseo del proyecto. El personal de proyecto existente de CRS y los socios lleva a cabo todo el trabajo de diseo del proyecto. Diseo del La apreciacin y anlisis, incluyendo La apreciacin y anlisis se efecta proyecto una evaluacin rural rpida en el terreno, es un gran esfuerzo multiequipos emprendido por el personal de CRS y socios, y su conclusin requiere 15 das. Se organiza un taller consultivo de cinco das con los socios para tomar decisiones sobre los objetivos y estrategias del proyecto. Un consultor vierte esta informacin en un Proframe. examinando la evaluacin de la primera fase y haciendo una visita in situ a otra ONG con un programa similar tenido en alta estima. Tambin se efecta una evaluacin rpida de dos das en el lugar del proyecto. Se organiza un taller de un da para que todas las partes interesadas del proyecto discutan y analicen la informacin de la apreciacin, desarrollen objetivos y una estrategia, y den los ltimos toques a un Proframe. Propuesta de Un consultor pasa varias semanas La oficial de salud de los socios redacta proyecto trabajando bajo la supervisin del oficial de proyecto de CRS y consultando con diversas partes interesadas del proyecto para ultimar la propuesta de 50 pginas. El programa pas presenta la propuesta a USAID. una propuesta de 10 pginas. Se rene con el oficial de proyecto de CRS para ultimar el Proframe y asegurar que el presupuesto est completo, pues estas fueron reas con dificultades en propuestas de proyecto pasadas. Luego presenta la propuesta a CRS. 11 27. CAPTULO I Ambos proyectos emprendieron la misma serie de pasos para llegar a la presentacin de la propuesta. La regulacin telescpica o ajustes para cada proyecto fueron la cantidad de tiempo, recursos humanos y presupuesto requeridos para desarrollar el proyecto. No hay una regla general simple que indique la manera ms apropiada de regular el esfuerzo de diseo de un proyecto. La regulacin telescpica es una cuestin de juicio. Recorrido por el ProPack enfoques lineal y dinmico Es un reto captar los aspectos dinmicos e iterativos del diseo de un proyecto en la vida real cuando se escribe un manual que presenta los tpicos de una manera lineal. Los lectores deben ver la presentacin paso por paso del ProPack como una manera de presentarle nueva informacin y materiales en unidades tamao de bocados. Por ejemplo, si bien los captulos de apreciacin y anlisis son presentados separadamente, se puede hacer anlisis durante todo el proceso de apreciacin. El Marco de Resultados y el Proframe son presentados en el Captulo IV, pero se puede empezar a usarlos mucho antes. Los lectores deben usar las experiencias pasadas y el buen juicio para determinar cmo y cundo incorporar las herramientas y mtodos. En esto consiste el arte del diseo de proyectos. El personal debe examinar el ProPack en su totalidad antes de empezar un documento conceptual o diseo de proyecto. Es importante comprender el proceso en su conjunto y en qu puede contribuir cada elemento. CMO POSIBILITAR EL USO DEL PROPACK Los buenos materiales de diseo de proyectos no mejoran por s solos los proyectos. Simplemente son herramientas que pueden ayudar al personal a aumentar sus conocimientos y aptitudes en el diseo de proyectos. Otros factores son importantes para ayudar al personal de CRS y socios a dominar el diseo de proyectos, usar el ProPack adecuadamente y desarrollar actitudes y prcticas positivas. Entre estos factores se cuentan los siguientes: los supervisores pueden apoyar a los gerentes del proyecto para que rompan el sndrome de no hay tiempo suficiente para el diseo; el personal de mayor rango puede aclarar las direcciones estratgicas de modo que se haga ms aparente el contexto y marco del diseo del proyecto; los asesores tcnicos pueden ayudar al personal y socios a descubrir por s mismos el valor y la justificacin de invertir recursos en un diseo de proyectos de alta calidad, y los gerentes de proyecto deben reconocer las habilidades y talentos que cada persona o grupo puede aportar al diseo de proyectos. 12 28. CAPTULO I Oportunidad para la reflexin 1. Qu otros factores que apoyan un diseo de proyectos de alta calidad pueden ustedes aadir a la lista de arriba? 2. Como gerentes de proyecto, cmo se ayudaran a s mismos y a sus socios a abordar el sndrome de no hay tiempo suficiente para el diseo? Apoyo gerencial y tcnico Sistemas y apoyo dentro de CRS y socios para alentar el uso de materiales del ProPack. ProPack Para que florezca el diseo de proyectos, se necesita buen suelo, lluvia y sol para nutrir el ProPack! Lanzamiento Estrategias para lanzar el ProPack entre el personal de CRS y socios, tales como capacitacin, mentora, aprendizaje interpares u otros. Grfico 4: Cmo posibilitar el uso del ProPack El Grfico 4 ilustra que usar el ProPack para fortalecer la calidad del diseo de proyectos requiere tambin que: el ProPack sea lanzado entre quienes pueden beneficiarse de l, y la gerencia y los asesores tcnicos apoyen el uso del ProPack y sus ideas. Es crucial para toda estrategia de capacitacin global la expectativa de que los programas pas de CRS formularn, a su vez, su propia estrategia de lanzamiento adecuado para desarrollar las aptitudes de sus socios en el diseo de proyectos. Lanzamiento El lanzamiento describe cmo se divulga el ProPack dentro de CRS y cmo el personal usa luego estos materiales con los socios. El lanzamiento incluir talleres de capacitacin o capacitacin dentro del trabajo al personal actual y nuevo, usando materiales incluidos en este paquete. Esto ayudar a los usuarios a aumentar sus conocimientos, adquirir aptitudes y examinar sus actitudes en torno al diseo de proyectos. 13 29. ProPack Grfico 5: Una comunidad de aprendizaje CAPTULO I La capacitacin en el ProPack promover la organizacin de comunidades de aprendizaje entre los participantes. Una comunidad de aprendizaje es un sistema de apoyo interpares para reforzar el aprendizaje y uso de los materiales del ProPack (Grfico 5). Los miembros de una comunidad de aprendizaje pueden: reunirse va internet mediante diversos medios o personalmente de manera peridica para discutir cuestiones o dificultades actuales; discutir preguntas seleccionadas del ProPack para la reflexin y desarrollo de aptitudes, y invitar a un mentor (alguien con slidas aptitudes en el diseo de proyectos) para que asista a sus reuniones. Oportunidad para la reflexin 1. En su situacin, qu favorecer u obstaculizar el uso eficaz del ProPack? Hagan una lista de estos factores favorecedores y obstaculizadores. 2. A la luz de dicha lista, qu sugeriran hacer para asegurar el uso eficaz del ProPack en el futuro? 14 30. CAPTULO II CAPTULO II NOTAS CONCEPTUALES ProPack empieza el ciclo de proyecto con una nota conceptual. Sin embargo, el desarrollo de una nota conceptual asume que ustedes y sus socios estn ya familiarizados con las ideas y enfoques de otras partes del ciclo de proyecto, y especialmente con los pasos del diseo de proyecto. En este captulo, ustedes: No aprobada Nota conceptual Aprobada, pero necesita revisin Gua para la propuesta de proyecto Aprobada Gua para el diseo del proyecto Marcos de resultados y Otros proframes recursos Presentar propuesta definirn una notaconceptual y su propsito; aprendern cmo en ltimo trmino las notas conceptuales reducen el trabajo en el diseo de un proyecto y el desarrollo de una propuesta; examinarn cmo promover notas conceptuales en su situacin, y repasarn el formato y pasos para desarrollar una nota conceptual. INTRODUCCIN Y CONCEPTOS CLAVE La nota conceptual inicia el proceso de desarrollo de diseo y propuesta del proyecto. Su propsito es fomentar el dilogo entre los socios, personal de CRS de los programas pas y regiones y donantes antes de que haya una gran inversin en el diseo del proyecto. La nota conceptual puede tambin alentar al personal y socios a probar con nuevas ideas para la discusin antes del desarrollo de una propuesta completa. 15 31. CAPTULO II Las notas conceptuales se centran en las ideas, no en los detalles. Las ideas son preliminares y quizs bastas, pero con detalle suficiente para mostrar lo que el proyecto pretende lograr y por qu, y cmo lo har. Las notas conceptuales deben transmitir el porqu las ideas propuestas tienen una buena oportunidad de xito, sin entrar en detalles o largas justificaciones. La nota conceptual responde a cuatro preguntas: Cules son los problemas o cuestiones identificados, y por qu sonimportantes? Cules son los objetivos del proyecto? Cules son las estrategias para lograr estos objetivos? Cun realistas son estos objetivos y estrategias? Las notas conceptuales presentan el borrador de la estrategia del proyecto que ser retrabajada y perfeccionada durante el diseo del proyecto y luego descrita en la propuesta final del proyecto. Tambin pueden incluirse en la nota conceptual otras ideas pertinentes sobre el proyecto si son esenciales para su comprensin o si son requeridas por los donantes. La nota conceptual se centra en el concepto o idea que gua el proyecto. Una nota es definida como una pginas de extensin. No pretenden ser propuestas de proyecto perfectamente elaboradas, sino ms bien notas breves y claras. Los donantes u otras organizaciones pueden referirse a las notas conceptuales como documentos conceptuales. carta breve e informal, as que las notas conceptuales suelen tener slo de dos a cinco 16POR QU LAS NOTAS CONCEPTUALES? Las notas conceptuales dan cabida a una discusin de una propuesta de estrategia en las etapas muy tempranas. El personal de los programas pas y los socios pueden a veces invertir recursos significativos en disear un proyecto y desarrollar una propuesta slo para que despus los examinadores sugieran importantes modificaciones, o para descubrir que el donante tiene poco inters en el proyecto. El escenario perfecto pero rechazado puede ser devastador para quienes han trabajado 32. CAPTULO II duro para producir la propuesta. Esto acaba causando resentimiento y resistencia en vez de una disposicin a revisar lo hecho. La nota conceptual puede ayudar a conseguir que las partes interesadas clave acepten una estrategia preliminar en los inicios mismos del proceso de planificacin. Las notas conceptuales son solicitadas cada vez ms por los donantes como el primer paso de un proceso para obtener financiacin. Algunos donantes quieren ideas preliminares y un esbozo de la propuesta de proyecto antes de alentar una mayor inversin en el diseo y desarrollo del proyecto. Otros donantes usan las notas conceptuales como una manera de preseleccionar postulantes, en cuyo caso el contenido es ms refinado que las notas usadas para promover un dilogo inicial sobre una posible intervencin. Incidente crtico Un socio diocesano presenta una larga y detallada propuesta de un proyecto de paz y justicia. La oficial de Paz y Justicia de CRS la examina y queda consternada al ver que no se incluye nada para resolver los enfrentamientos entre musulmanes y cristianos, pese al hecho de que es una cuestin de primer orden en la zona del proyecto. Cuando plantea esto en una reunin, los miembros del personal del socio se quedan pasmados y slo pueden enfocarse en el tiempo y fondos derrochados que han invertido ya en la propuesta original. La oficial de CRS comprende su dilema pero no puede aceptar una propuesta que ignora un problema significativo. Oportunidad para la reflexin 1. En este incidente crtico, cmo piensan ustedes que cada parte se siente en este punto? Por qu? 2. Han experimentado alguna vez una situacin similar? Qu sucedi, y por qu? 3. Cmo pueden evitarse estas situaciones? PROMOCIN DEL USO DE NOTAS CONCEPTUALES No todos comprenden las notas conceptuales. Algunos encuentran perturbador buscar crticas a una propuesta de iniciativa y pueden percibir esto como algo amenazante en vez de til. Otros encuentran que es un paso extra innecesario antes de conseguir la aprobacin de un proyecto. Es importante sensibilizar al personal y los socios sobre las diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa, a fin de promover el hbito de las notas conceptuales. El cuadro siguiente resume algunas de las principales diferencias. 17 33. CAPTULO II Cuadro 2.1. Diferencias entre una nota conceptual y una propuesta completa Nota conceptual Propuesta completa Propsito Una manera de iniciar y probar ideas o Una herramienta para recibir aprobacin y principal conceptos para un proyecto antes de invertir en amplias actividades de diseo del proyecto y, en ltimo trmino, en una propuesta completa. Puede ser usada por algunos donantes para preseleccionar ideas de proyectos. financiacin para un proyecto. Expone una clara y precisa descripcin de los resultados del proceso de diseo y decisiones del proyecto. Contenido Se centra en el anlisis del problema u oportunidad, objetivos y una estrategia de proyecto factible. Incluye un Marco de Resultados preliminar; en algunos casos puede incluir un Proframe preliminar. Incluye secciones o captulos plenamente desarrollados que describen diversos aspectos del proyecto, adems de la informacin contenida en la nota conceptual. Se incluyen un Proframe, Marco de Resultados, Cuadro de Seguimiento de Indicadores de Desempeo, Plan de M&E y cronograma de implementacin. Cundo Primer paso del diseo del proyecto. Los conocimientos existentes o una evaluacin rpida y anlisis configuran el diseo regulado del proyecto. ltimo paso del proceso de diseo del proyecto. Recursos Requiere pocos recursos. Por lo general Requiere inversin de recursos apropiados al humanos y saca partido de los conocimientos y cronograma y alcance. Los proyectos grandes financieros aptitudes del personal interno de los pueden implicar costos en consultores o tiempo de requeridos socios y de CRS. asesores tcnicos de CRS en la regin o sede. Tiempo Rpido; vara de unas cuantas horas a Por lo general requiere varias semanas como requerido unas cuantas semanas, dependiendo de mnimo. Las propuestas de proyectos ms grandes para los conocimientos existentes. pueden requerir meses de esfuerzos para disear el desarrollo proyecto y semanas para su redaccin. Las notas conceptuales (y las propuestas completamente desarrolladas) deben ser examinadas en un ambiente seguro, respetuoso y de colaboracin. En este ambiente, los socios y el personal de CRS que presenten las notas conceptuales se sentirn confiados sobre sus propuestas y abiertos a sugerencias para su mejoramiento; los asesores y supervisores darn comentarios constructivos y convenientes. En la nota conceptual, la crtica de los detalles nimios, la gramtica y la fraseologa es inadecuada, y los redactores pueden dudar en volver a presentar notas conceptuales. El recuadro siguiente describe maneras de dar comentarios eficaces y respetuosos. Cmo dar comentarios eficaces sobre notas conceptuales 1. Dar comentarios especficos en vez de generales. 2. Centrarse en la coherencia de las ideas presentadas, no en los detalles incidentales. 3. Escribir comentarios que presenten descripciones, no juicios. 4. Dirigir los comentarios y sugerencias a alguna cosa por la que el autor pueda hacer algo. 5. Verificar que los comentarios y sugerencias del examen fueron comunicados ycomprendidos claramente.18 34. CAPTULO II Oportunidad para la reflexin 1. Piensen en una ocasin en que los comentarios sobre las ideas de su proyecto fueron presentados de manera ineficaz o irrespetuosa. Cmo se sintieron? Cmo respondieron? 2. Si una nota conceptual necesita mejoras, cmo puede esta informacincomunicarse a los socios de una manera que no dae la relacin y quesalvaguarde el sentido de propiedad del proyecto? Los programas pas y regiones deben pensar tambin cuidadosamente en los procesos de examen de las notas conceptuales. Un proceso de examen burocrtico, demasiado formal, va en contra del propsito mismo de redactar una nota conceptual. Puede impedir en vez de promover el dilogo sobre los conceptos e ideas. Los comentarios y sugerencias sobre las notas conceptuales deben hacerse rpidamente (en das o semanas, no en meses), y ser tan directos como sea posible. Oportunidad para la reflexin 1. En su situacin, qu capacitacin o sensibilizacin se necesita para que las notas conceptuales sean usadas hbilmente de las maneras arriba descritas? 2. Quin debe ser capacitado o sensibilizado y por qu? Piensen en los socios, gerentes de CRS y ustedes mismos HACER PARTICIPAR ADECUADAMENTE A LAS PARTES INTERESADAS El sentido de propiedad de los proyectos se promueve cuando las personas responsables de implementar el proyecto participan desde el principio, especficamente, en el desarrollo de la nota conceptual. La nota conceptual podra ser desarrollada completamente por el socio, o el socio puede trabajar en colaboracin con CRS. No hay una sola manera correcta. A continuacin se presentan dos ejemplos del desarrollo de notas conceptuales. El primero describe cmo los socios desarrollaron una nota conceptual para explorar oportunidades de financiacin para la replicacin de un buen proyecto. El segundo describe cmo CRS us una nota conceptual para reunir aportes de su propio personal y socios para un proyecto grande. Estos ejemplos ilustran dos procesos diferentes y aceptables, aunque son posibles muchos otros escenarios para el desarrollo de notas conceptuales. 19 35. CAPTULO II Nota conceptual para la replicacin de un proyecto Un proyecto piloto financiado por CRS moviliz ONGs y un gobierno municipal para promover la Convencin de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Nio, especficamente el derecho a la educacin en el idioma propio. El proyecto promova la enseanza en el idioma gitano y contrat asistentes de aula entre integrantes de esta minora tnica. Las estructuras de la sociedad civil eran bastante dbiles en la regin, as que el proyecto recibi atencin favorable de donantes extranjeros gracias al xito que tuvo el fomento de una plataforma comn entre las ONGs y el gobierno. CRS ayud a dos socios a redactar una nota conceptual de tres pginas para la expansin del proyecto a sus municipalidades. El propsito de la nota conceptual fue iniciar el dilogo con donantes potenciales para financiar la replicacin del proyecto piloto. Nota conceptual para un nuevo proyecto multipases Se anunci una gran donacin multipases para una organizacin que proporcionase subdonaciones para aumentar la comprensin y reconciliacin intertnica, la cooperacin interfronteriza y la capacidad de respuesta de los gobiernos locales en una zona previamente asolada por la guerra. La donacin encajaba dentro de la estrategia regional de CRS, y CRS estaba bien posicionada para ganar debido a su presencia y socios establecidos en los pases seleccionados. CRS escribi una nota conceptual de dos pginas como medio para solicitar aportes e ideas de otras oficinas de CRS y socios concernidos. Esto llev a una segunda nota conceptual de cinco pginas que sigui las pautas del donante, incluy un Proframe y fue presentada al donante por CRS. La clave de una nota conceptual exitosa es la participacin, claridad y coherencia, NO la perfeccin. Oportunidad para la reflexin 1. En qu grado debe participar el personal de CRS en el trabajo con los socios (y otras partes interesadas del proyecto) en la etapa de desarrollo y redaccin de la nota conceptual? 2. Cmo podra cambiar esto dependiendo del proyecto visionado o donante? CMO DESARROLLAR NOTAS CONCEPTUALES Abajo se presentan tres pasos para redactar notas conceptuales. 20 36. CAPTULO II Paso Uno: Diseo regulado del proyecto Cunto tiempo y esfuerzo se necesitan para desarrollar una nota conceptual? Recuerden los lectores la idea de la regulacin telescpica: usen su buen juicio respecto al monto de tiempo, recursos humanos y presupuesto requeridos para desarrollar la nota conceptual. La extensin y alcance del esfuerzo de diseo del proyecto en lo tocante a una nota conceptual suele depender de los conocimientos locales que tengan CRS y sus socios de la zona del proyecto, y del conocimiento de las mejores prcticas de esfuerzos similares anteriores en el sector. Las notas conceptuales pueden usualmente redactarse a partir de un proceso de diseo de proyecto inicial que incluya un breve anlisis de las partes interesadas, apreciacin, anlisis y fijacin de objetivos e identificacin de la estrategia; idealmente debe incluirse tambin un Marco de Resultados preliminar. Este proceso incluye el dilogo entre las partes interesadas del proyecto. El cuadro siguiente presenta lineamientos para el desarrollo de una nota conceptual en diversas situaciones. Cuadro 2.2. Lineamientos para el diseo de una nota conceptual Situacin Esfuerzo de diseo de una nota conceptual CRS tiene conocimientos detallados del sector del proyecto y de la probable ubicacin geogrfica, junto con una larga historia de colaboracin con su socio en la regin. Una nota conceptual puede ser producida en unas pocas horas durante una reunin conjunta entre CRS y su socio. (Es aconsejable, desde luego, consultar a la primera oportunidad con las partes interesadas afectadas por el proyecto). CRS est bien establecida con socios y personal nacional de muchos aos pero tiene menos conocimiento del tema y zona geogrfica del proyecto. La apreciacin podra implicar reunirse con partes interesadas clave y hacer una breve visita a la localidad del proyecto, quizs uno a tres das de trabajo. CRS no tiene experiencia en la zona geogrfica y sector del proyecto y est trabajando con un nuevo socio. El diseo de la nota conceptual puede tomar algunas semanas e implicar un mayor detalle en el anlisis de las partes interesadas, apreciacin, anlisis de rbol de problemas, y cuidadosa consideracin de estrategias de proyecto alternativas. Paso Dos: Redaccin de la nota conceptual El formato de la nota conceptual que se presenta abajo permite al encargado de su redaccin organizar y presentar la informacin de la manera ms clara posible. Limitar el nmero de pginas ayuda a mantener breve y sucinta la nota conceptual, y enfocarse en las ideas centrales y no en los detalles. El esbozo de un Marco de Resultados ayuda al examinador a visualizar el meollo de la nota conceptual (principales objetivos y estrategia). Recurdese que ms adelante pueden desarrollarse ms detalles sobre la propuesta de proyecto, si las partes interesadas pertinentes estn a favor de desarrollar una propuesta completa. Cada regin puede tener su propio 21 37. CAPTULO II formato de nota conceptual. Pidan a su supervisor copias de notas conceptuales existentes que sean ejemplos de buena prctica. Algunos donantes pueden tambin requerir un formato particular, especificando nmero de pginas y contenido. Por ejemplo, los donantes pueden preguntar por qu CRS tiene una ventaja competitiva sobre otras ONGs en casos en que muchas organizaciones han sido invitadas a presentar notas conceptuales. Paso Tres: Formato de la nota conceptual La nota conceptual debe tener de tres a cinco pginas de extensin, no ms. Paso Cuatro: Presentacin de la nota conceptual para su aprobacin Cada regin de CRS tiene sus propios lineamientos para la presentacin y aprobacin de notas conceptuales. Comprueben el mecanismo de examen de su regin. En el recuadro siguiente se presentan ejemplos de presentacin de notas conceptuales regionales y lineamientos para su examen. TTULO DE LA NOTA CONCEPTUAL: _____________________________________ PRESENTADO POR: ________________________________________________________ FECHA: ____________________________________________________________________ DISEO DEL PROYECTO (1-3 pginas) 1. Exponer el problema, oportunidad o cuestin que esta nota conceptual aborda. 2. Discutir brevemente las causas clave o fundamentales de este problema o cuestin. 3. A quin afecta este problema o cuestin, y dnde ocurre? Asegrense de distinguir cmo las cuestiones pueden ser diferentes para mujeres y para hombres. 4. Enumerar los objetivos estratgicos que se espera lograr el proyecto. (Vase en el Captulo IV la definicin de un objetivo estratgico.) 5. Describir la propuesta de estrategia de proyecto o el paquete de actividades que ustedes esperan que lograr los objetivos, y abordar el problema y sus causas. Presentar una fundamentacin y justificacin de esta estrategia. (Vase en el Captulo III, Seccin 5, ms informacin sobre la estrategia.) 6. Esbozar un Marco de Resultados con la informacin arriba presentada. (Vase en el Captulo IV ms informacin sobre el Marco de Resultados.) 7. De ser conveniente o dependiendo de las prcticas de la oficina regional, incluir un Proframe preliminar. (Vase en el Captulo IV ms informacin sobre el Proframe.) 8. Sealar el cronograma esperado para este proyecto. (Cuntos meses o aos?) ANLISIS DE CAPACIDAD (1 pgina) 9. Quin ser responsable de implementar y monitorear este proyecto? (cont.) 22 38. CAPTULO II 10. Discutir la capacidad o competencias de CRS y su socio para implementar, monitorear y evaluar las intervenciones propuestas. 11. Describir todo aumento en la capacidad de CRS o socios que este proyecto requerira, y cmo el proyecto aborda esto (contratacin de nuevo personal? capacitacin? otros?). FINANZAS (1 pgina) 12. Si se conocen, discutir las fuentes potenciales de financiacin para este proyecto y la probabilidad de ganarse su apoyo. 13. Presentar un valor monetario estimado (en dlares u otra moneda) del costo total de este proyecto. 14. Estimar los fondos adicionales necesarios para un mayor desarrollo del diseo y propuesta del proyecto, si esta nota conceptual es aprobada. Ejemplo de lineamientos regionales para la presentacin y examen de notas conceptuales: En la regin WARO, antes de desarrollar una nota conceptual se escriben notas de ideas de proyectos. Este es un formulario cuyo llenado toma 10 minutos. El propsito de la nota de ideas de proyectos es compartir pensamientos sobre ideas de proyectos para su discusin y para identificar asistencia potencial desde dentro de la regin. Una copia del formulario de notas de ideas de proyectos de WARO puede solicitarse en la subdireccin regional de Calidad de Programa. En la regin CARO, los gerentes de proyecto de CRS forman un equipo para discutir ideas interesantes de los socios y desarrollar una nota conceptual. Luego la nota conceptual es presentada a un comit de examen interno (otros gerentes de proyecto y jefes de programacin) para su examen y aprobacin. Si es aprobada, el equipo de gerentes de proyecto trabaja con los socios para desarrollar la propuesta completa. 23 39. CAPTULO II 24 40. CAPTULO III Nota conceptual Aprobada Aprobada, pero necesita revisi Gua para el diseo del proyecto Marcos de resultados y proframes O re CAPTULO III GUA PARA EL DISEO DEL PROYECTO Ahora que est aprobada su nota conceptual, tienen luz verde para empezar un proceso ms detallado de diseo del proyecto. Este captulo comprende cinco secciones, cada una de las cuales describe un paso del diseo del proyecto y sus marcos, mtodos y herramientas relacionados. Seccin 1: Planificacin del diseo del proyecto Seccin 2: Anlisis de las partes interesadas Seccin 3: Apreciacin Seccin 4: Anlisis y fijacin de objetivos Seccin 5: Examen de la estrategia Aunque estos pasos estn ms o menos en orden cronolgico, la experiencia muestra que en realidad son iterativos y dinmicos. Por ejemplo, al examinar la propuesta de estrategia (Seccin 5), ustedes pueden descubrir la necesidad de ms informacin que les enve de vuelta a la apreciacin (Seccin 3). Igualmente, mientras estn trabajando en la apreciacin, pueden estar haciendo anlisis al mismo tiempo (Seccin 4). Usen sus propias experiencias y buen juicio al decidir cmo usar las secciones del Captulo III. Un paso final antes de redactar la propuesta es llenar el Marco de Resultados (MR) y el Proframe. Al hacer esto estarn tambin pensando en algunas cuestiones de planificacin del M&E relacionadas. Aunque el MR y el Proframe no se describen hasta el Captulo IV, pueden ayudarles a enfocar el trabajo que estarn haciendo en este captulo. De hecho, tal vez ustedes ya han esbozado inicialmente el MR y el Proframe para la nota conceptual. Con ese borrador inicial, pueden encontrar provechoso continuar trabajando en el mismo mientras recorren los pasos de este captulo. 25 41. CAPTULO III En esta breve introduccin al Captulo III, ustedes: compararn dos estrategias de proyecto muy diferentes que abordan los mismos problemas, necesidades y oportunidades; analizarn la importancia de comprometer recursos en los diversos pasos del diseo del proyecto. No aprobada Nota conceptual Aprobada, pero necesita revisin Aprobada Gua para el diseo del proyecto Marcos de resultados y proframes Otros recursos Gua para la propuesta de proyecto Presentar propuestaINTRODUCCIN A LOS PASOS DEL DISEO DEL PROYECTO El diseo del proyecto es un elemento clave del ciclo del proyecto. La calidad del diseo de un proyecto los ayudar (o los atormentar) durante la vida del proyecto. Los cinco pasos del diseo del proyecto, junto con el Marco de Resultados y el Proframe, se basan en reflexiones y lecciones aprendidas en largos aos de experiencia dentro de CRS. Ciertamente, estos pasos los ayudarn a mejorar la ciencia del diseo del proyecto, pero es su propia habilidad para usar los xitos y fracasos de experiencias pasadas la que les dar el arte del diseo del proyecto. La historia de las intervenciones denominadas Cupones y Ferias de Semillas, en el recuadro de abajo, ilustra la importancia del arte y la ciencia. De las semillas y herramientas a los Cupones y Ferias de Semillas Los proyectos que distribuan semillas y herramientas fueron una intervencin comn y popular para ayudar a las comunidades agrcolas a recuperarse de desastres. Tales proyectos fueron apoyados por CRS y otras agencias durante muchos aos. Sin embargo, las evaluaciones de estos proyectos mostraban que eran de valor cuestionable, pese a ser bien intencionados: se encontr que, implcitamente, favorecan a partes interesadas poderosas, por ejemplo, las empresas de semillas comerciales; hacan caso omiso de los sistemas de semillas locales y alentaban la dependencia de recursos externos. Varias debilidades en la forma en que se diseaban los proyectos de semillas y herramientas contribuan a los problemas descubiertos en las evaluaciones. Por ejemplo: la insuficiente inversin de tiempo y recursos humanos afectaba el esfuerzo de diseo del proyecto; el equipo de diseo del proyecto tenda a preferir intervenciones existentes y conocidas; los supuestos y sesgos (que la gente careca de semillas y herramientas) impulsaban la eleccin de la estrategia del proyecto, en vez de informacin y anlisis slidos (cont.) 26 42. CAPTULO III provenientes de diagnsticos rurales rpidos in situ; una capacidad logstica existente bien desarrollada alentaba a CRS a limitarse a una distribucin rutinaria de bienes de consumo; se favoreca la evaluacin para la rendicin de cuentas (el monto de semillas y nmero de herramientas entregadas) por sobre la evaluacin para el aprendizaje (apreciacin de impacto); los marcos en esta situacin, los referentes a la inseguridad alimentaria seaplicaban incorrectamente durante la apreciacin y el anlisis, y las empresas de semillas comerciales (que dependen grandemente de la venta de semillas a agencias de asistencia para su distribucin en programas de recuperacin agrcola) tenan una influencia indebida y oculta en las decisiones tomadas por el equipo de diseo de proyectos. Por el contrario, las primeras evaluaciones de las intervenciones de Cupones y Ferias de Semillas (CFS) revelaron una solucin ms atractiva para muchas comunidades que se recuperaban de desastres. Estas evaluaciones mostraron una serie de resultados positivos, entre ellos la participacin de la poblacin local en la planificacin e implementacin de CFS; apoyo a los roles tradicionales de las mujeres como comerciantes de semillas; acercamiento de las comunidades anfitrionas y desplazadas mediante la interdependencia econmica, y respeto y utilizacin de los conocimientos, habilidades y sistemas de la poblacin local. El diseo de los proyectos CFS mostr varias fortalezas: las partes interesadas de los proyectos estaban claramente identificadas yparticipaban en la toma de decisiones (mujeres comerciantes de semillas,agricultores, CRS misma, socios, investigadores de semillas y otros); se realizaban diagnsticos rurales rpidos in situ para estudiar los sistemas desemillas locales a fin de generar datos para el diseo de proyectos. se tomaban en cuenta los recursos y activos de los agricultores, as como lasnecesidades, desde mltiples perspectivas (comunidad, gerentes de programa,socios, investigadores agrcolas y otros); se usaba un marco apropiado para analizar la situacin; en este caso, un marco de seguridad de semillas; se estudiaban lecciones aprendidas de intervenciones anteriores (semillas yherramientas), y minievaluaciones centradas en las respuestas de las partes interesadas de los proyectos a las ferias ayudaban a hacer mejoras en el diseo progresivo de tales proyectos. Fuente: CRS, 2002; Remington et al, documento indito 27 43. CAPTULO III El arte y la ciencia del diseo del proyecto Los proyectos CFS ilustran una serie de buenas prcticas que muestran atencin tanto a la ciencia como al arte del diseo de proyectos. Seguir los pasos del diseo de proyectos representa la ciencia del diseo de proyectos. El juicio astuto, la disposicin a probar algo nuevo, la amplia experiencia del equipo de diseo de proyectos y un espritu de indagacin representan el arte del diseo de proyectos. Seccin 1: Planificacin del diseo del proyecto El equipo de diseo del proyecto invirti tiempo, dinero y recursos humanos en su esfuerzo de diseo. El equipo viaj a las localidades y pas tiempo en las comunidades, lo cual fue visto como una inversin que vala la pena hacer. El equipo aprovech redes de contactos anteriores al proyecto con instituciones de investigacin agrcola y desarroll slidas relaciones con las comunidades. Todos estos esfuerzos aumentaron la calidad de la informacin recogida. Seccin 2: Anlisis de las partes interesadas Un anlisis minucioso de las partes interesadas alent la participacin, compromiso y buenas relaciones entre personas, grupos e instituciones afectados por este proyecto. El anlisis revel las partes interesadas que eran poderosas y que pueden haber tenido una influencia indebida. Tambin ayud a identificar a las partes interesadas importantes para el xito del proyecto (mujeres vendedoras de semillas, comerciantes de semillas, agricultores, etc.). Seccin 3: Apreciacin El equipo de diseo emprendi una exhaustiva apreciacin que ayud a definir las necesidades, oportunidades y problemas prioritarios en el plano comunal, familiar e individual. Se aplic un diagnstico rural rpido in situ entre una amplia variedad de miembros de la comunidad que ayud a reducir supuestos incorrectos sobre las necesidades existentes. Seccin 4: Anlisis y fijacin de objetivos El equipo us un apropiado marco de sistemas de semillas para clasificar la informacin. El marco dio tambin al equipo nuevas percepciones acerca de objetivos apropiados para el proyecto. La exposicin del problema existente, segn la cual los agricultores carecen de semillas y herramientas era a la vez dbil e inexacta. Una cuidadosa reflexin dio lugar a una mejor exposicin del problema, a saber, los sistemas y suministros de semillas se ven afectados adversamente durante una emergencia. La identificacin correcta del problema, con base en una informacin especfica a la situacin, permiti un anlisis superior de los factores causales. Seccin 5: Examen de la estrategia Una cuidadosa mirada a las lecciones aprendidas de los proyectos de semillas y herramientas ayud al equipo de diseo del proyecto a evitar los problemas y debilidades 28 44. CAPTULO III de la intervencin inicial. El pensamiento creativo y no encasillado ayud a las partes interesadas del proyecto a considerar nuevas maneras de abordar los problemas, necesidades y oportunidades y cumplir los objetivos. El equipo de diseo de proyectos fue ms all de las estrategias de proyecto existentes, confortables y habituales. El diseo del proyecto entregar semillas y herramientas para ayudar a las comunidades agrcolas a recuperarse del desastre Proyecto implementado Monitoreo lecciones aprendidas para mejorar la implementacin del proyecto Evaluacin lecciones aprendidas sobre la estrategia y diseo del proyecto Nuevo concepto Cupones y Ferias de Semillas No te encasilles! Grfico 6: Aprendizaje para mejorar las intervenciones del proyecto Los gerentes de los proyectos CFS prestan especial atencin a las formas en que la gente se beneficia de la intervencin del proyecto usando, en particular, el nivel de objetivos denominado Resultados Intermedios del Proframe. Son alentados a aprender durante el proyecto monitoreando y luego haciendo los ajustes necesarios. De esta forma, los gerentes superan los problemas desde el principio, lo cual les da una mucho mejor ocasin de lograr los objetivos ltimos del proyecto. 29 45. CAPTULO III Oportunidad para la reflexin 1. Piensen en un proyecto que ustedes ayudaron a planificar o disear y que consideran muy exitoso. Qu pas en la fase de diseo del proyecto que, en su opinin, contribuy al xito ltimo de ste? 2. De qu manera sus respuestas a la reflexin anterior enriquecen la ciencia del diseo de proyectos (pasos) o el arte (cmo se dan los pasos)? 30 46. CAPTULO III Gua para el diseo del proyecto Ma resu pr SECCIN 1 GUA PARA EL DISEO DEL PROYECTO PLANIFICACIN DEL DISEO DEL PROYECTOAntes de empezar el primer paso del diseo del proyecto, es til repasar una lista de control para la planificacin y gestin del trabajo implicado. En esta seccin, ustedes: Gua para el diseo de proyectos Planificacin del diseo del proyecto examinarn sugerencias, consejos y lecciones aprendidas que pueden ahorrar tiempo durante el diseo del proyecto, y Anlisis de las partes interesadas Apreciacin aprendern a disear proyectos eficaz y eficientemente. Anlisis y fijacin de objetivos Examen de la estrategia LECCIONES APRENDIDAS EN LA PLANIFICACIN DEL DISEO DEL PROYECTO Primero, construir relaciones Construir relaciones con socios clave es una responsabilidad central de una oficina de programa de CRS. Estas relaciones existen fuera del contexto de proyectos especficos y demuestran tanto el respeto de CRS por la asociacin como el compromiso de largo plazo con el socio. Las responsabilidades de CRS tambin incluyen desarrollar buenas relaciones con otros actores influyentes en el pas, tales como otras ONGs internacionales y locales, gobiernos locales y donantes. Estas relaciones de largo plazo proporcionan un ambiente y plataforma excelente para el trabajo posterior en todos los aspectos del ciclo del proyecto, y en especial el diseo del proyecto. Herramientas para el trabajo en asociacin CRS ha desarrollado Herramientas para el trabajo en asociacin (The Partnership Toolbox) que contienen informacin sobre cmo desarrollar relaciones y trabajar con los socios. Esto se menciona en el Captulo VI. 31 47. CAPTULO III El diseo de proyectos no es gratuito Emprender el diseo de proyectos requiere dinero, personas y tiempo, as que es importante prever estos recursos. Recordando la idea de la regulacin telescpica, la inversin requerida suele estar relacionada con el alcance del proyecto planeado. Los grandes proyectos pueden requerir hasta un ao de trabajo en su diseo, mientras que proyectos ms pequeos requerirn mucho menos. Un buen diseo de proyecto es un diseo de proyecto organizado La calidad en el diseo de proyectos implica una cuidadosa planificacin y organizacin. Esto requiere: objetivos claros para el esfuerzo de diseo; reuniones bien estructuradas; incorporar eventos de aprendizaje antes, aprendizaje durante y aprendizaje despus, y designacin de roles y responsabilidades claros para cada miembro del equipo de diseo (si se requiere un trabajo de equipo). La participacin en un equipo de diseo de proyectos bien manejado constituye un adiestramiento ideal para el personal de CRS. Tambin es una buena oportunidad para brindar mentora a los socios en aptitudes para el diseo de proyectos. Oportunidad para la reflexin Reflexionando en su experiencia en la planificacin de un esfuerzo de diseo de proyecto: 1. Cmo se planific este esfuerzo de diseo de proyecto? 2. Qu result bien y por qu? Qu no result bien, y por qu? 3. Cmo comparan ustedes sus respuestas con las lecciones aprendidas sealadas arriba? 4. Qu podran hacer de otra manera la prxima vez que planifiquen un esfuerzo de diseo de proyecto? 32 48. CAPTULO III LISTA DE CONTROL PARA LA PLANIFICACIN DEL DISEODEL PROYECTO Construccin de relaciones antes del diseo del proyecto Hacer visitas de cortesa a los socios y los funcionarios gubernamentalescorrespondientes o donantes cada vez que sea posible. Asistir regularmente a reuniones en el mbito de las ONGs para contactar con personas clave de otras organizaciones. Visitar al personal de ONGs cuyas organizaciones trabajen en sectores o regiones geogrficas similares para indagar sobre sus programas y recolectar publicaciones pertinentes (literatura gris) que puedan tener.. Reunirse con todas las personas arriba sealadas en escenarios tanto informales como formales. Participar en grupos de trabajo de enfoque sectorial con otras ONGs,entidades gubernamentales y otras org