projetos problemáticos

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Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, [email protected]

Twitter: rvvargas


IDENTIFICANDO E RECUPERANDO

PROJETOS PROBLEMÁTICOS: COMO

RESGATAR SEU PROJETO DO FRACASSO


Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP

Ricardo Vargas é especialista em gerenciamento de projetos, portfólio e riscos. Foi, nos últimos 15 anos, responsável por mais de 80 projetos de grande porte em diversos países, nas áreas de petróleo, energia, infraestrutura, telecomunicações, informática e finanças, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a 18 bilhões de dólares.

Foi o primeiro voluntário latino-americano a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute (PMI), maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, com cerca de 500 mil membros e profissionais certificados em 175 países.

Ricardo Vargas escreveu dez livros sobre gerenciamento de projetos, publicados em português e inglês, com mais de 200 mil exemplares vendidos mundialmente. Recebeu em 2005 o prêmio PMI Distinguished Award pela sua contribuição para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e o PMI Professional Development Product of the Year pelo workshop PMDome®, considerado a melhor solução do mundo para o ensino do gerenciamento de projetos.

É professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de MBA, participando do conselho editorial de revistas especializadas no Brasil e nos Estados Unidos. Vargas é revisor reconhecido da mais importante referência no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide. Foi também chair da tradução oficial do PMBOK para o português.

Engenheiro químico e mestre em Engenharia de Produção pela UFMG, Ricardo Vargas tem também o Master Certificate in Project Management pela George Washington University, além de ser certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP) e pela International Project Management Association como IPMA-B. Participou do programa de negociações para executivos da Harvard Law School.

Durante onze anos, a partir de 1995, desenvolveu em conjunto com dois sócios um dos mais sólidos negócios de tecnologia, gerenciamento de projetos e terceirização do mercado brasileiro, que contava com 4,000 colaboradores e gerava uma receita anual de 50 milhões de dólares em 2006, quando Ricardo Vargas vendeu sua participação para se dedicar integralmente à internacionalização de seus trabalhos em gerenciamento de projetos.

É membro da Association for Advancement of Cost Engineering (AACE), da American Management Association (AMA), da International Project Management Association (IPMA), do Institute for Global Ethics e da Professional Risk Management International Association (PRMIA).

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Definição de Projeto Problemático

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Projeto Problemático pode ser definido como um projeto cuja variação entre o esperado e o realizado excedeu os limites de tolerância aceitáveis, fazendo com que ele entre em uma rota que inevitavelmente possa levá-lo ao fracasso.

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Sequência contínua dos projetos problemáticos

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Sequência contínua dos projetos problemáticos (ESI,2005).

V

ari

aç

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Re

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ão

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Pre

vis

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Desafio

Esfo

rço

Pro

ble

ma

Crític

o

Fra

casso

Zona de Término

AntecipadoZona de Possível

Recuperação

Zona do Gerenciamento de

Projetos Convencional

Limite Aceitável

de Variação


Percepções equivocadas sobre projetos problemáticos

5


Identificando e Avaliando o Projeto Problemático

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Baseado em SAROKIN(2005), WU(2000) e WARD(2003).


Exemplo de modelos de sinais vitais

7

Exemplo de modelos de sinais vitais (KAMPUR, 2001).

Sinal Vital Variação Pontos

Percentual de variação entre o prazo real

e o prazo previsto

< 10% 0

Entre 10% e 20% 1

> 20% 2

Percentual de variação entre o custo real

e o custo previsto

< 10% 0

Entre 10% e 20% 1

> 20% 2

Percentual de entregas contratuais

concluídas no prazo

> 90% 0

Entre 80% e 90% 1

< 80% 2

Variação percentual dos recursos

realmente utilizados e os recursos

previstos

< 10% 0

Entre 10% e 15% 2

> 15% 4

Número de eventos de risco com

probabilidade alta e impacto alto

1 a 3 Riscos 1

4 a 5 Riscos 3

Acima de 6 Riscos 5


Modelo de avaliação do projeto problemático

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Modelo de avaliação do projeto problemático (ESI, 2005).

Realizar

Reunião de

Kick OffConduzir Entrevistas

Produzir

Resultados

Analisar os Dados do Projeto

Priorizar e

Ordenar

Resultados

Encontrados

Sala de

Controle e

Comando

Qu

estõ

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An

ális

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Hip

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se

s

Va

lida

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Questionários e

Avaliações de Projetos


Recuperação do Projeto X Término do Projeto

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Qual a importância do projeto para o patrocinador, os interessados e a organização?

O projeto pode continuar conforme o planejado e definido ou necessita ser completamente redefinido?

Os impactos organizacionais e as necessidades de recurso para a recuperação são viáveis para produzir a recuperação desejada?

Existe necessário suporte político para que o projeto possa ser recuperado?

Você (gerente do projeto) está pessoalmente motivado e interessado em fazer o que precisa ser feito para recuperar o projeto?


Fatores que podem evidenciar que a recuperação do

projeto não existe

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Benefício do negócio a ser gerado pelo negócio não pode ser entregue

Ambiente político não é mais sustentável

Patrocinador do projeto não existe mais e não existe capacidade aparente de substituição

Necessidades de negócio se modificaram

Mudanças significativas na tecnologia ocorreram

Disputa contratual ou judicial em progresso que inviabiliza o projeto

Condições de mercado se modificaram


Formas para terminar um projeto

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•Terminar o projeto adicionando o trabalho a ser feito e todos os seus recursos a um projeto maior.

Adição

•Terminar o projeto absorvendo os trabalhos do projeto problemático por outro projeto, sem que os recursos e infra-estrutura acompanhem os trabalhos.

Absorção

•Terminar o projeto por inanição (fome), onde os recursos que sustentam o projeto deixam de ser fornecido e o projeto termina por falta completa de recursos.

Inanição

•Terminar o projeto por extinção, onde uma ação imediata de cancelamento é tomada e o projeto deixa de existir, tendo apenas resgatados os trabalhos já prontos e que eventualmente possam ser aproveitados.

Extinção


Fluxo do processo de identificação e tomada de decisão

12


Fluxo do processo de identificação e tomada de decisão

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DESENVOLVENDO O PLANO DE RECUPERAÇÃO

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Ao se elaborar uma estratégia de recuperação para o projeto, muitos afirmam que não interessa o que levou o projeto ao seu estágio atual, mas sim o que pode e será feito para retirá-lo dessa situação.

• No entanto, essa afirmação é incorreta.

• É muito difícil acertar em uma estratégia de recuperação sem se conhecer os fatos que geraram o problema.

• Principalmente porque se os fatos geradores não forem eliminados, o projeto pode se recuperar no curto prazo, mas com o tempo, pode retornar ao mesmo estágio crítico de antes do processo de recuperação.

Outro ponto importante é que recuperar o projeto é salvar da perda e restaurar a utilidade, prevenindo o fracasso total do projeto (ESI,2005). Portanto, quando se pretende recuperar o projeto, não está se discutindo a recuperação total do projeto, mas sim a prevenção do seu fracasso total.


Restrição tripla do projeto (escopo, tempo e custo)

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Escopo

Custo Prazo


Opção 1 – Reduzir o escopo do projeto

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Este processo busca salvar partes do projeto que podem sobreviver sem o escopo total, conforme a representação abaixo.

Escopo

Custo Prazo

Novo

escopo

Custo PrazoEscopo diminuído

- =

Projeto Problemático Ação Projeto em Recuperação


Opção 2 – Manter o escopo, dilatando os custos

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Este processo normalmente é utilizado quando o escopo do projeto não pode ser reduzido e o interesse no resultado supera o desgaste pela elevação dos custos .

Escopo

Custo Prazo

Aumento no Custo

+ =


Novo

Custo

Escopo

Prazo


Opção 3 – Manter o escopo, dilatando os prazos

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Normalmente é utilizado quando o prazo não é fundamentalmente crítico para o projeto, onde uma desaceleração pode permitir o não aumento do custo, mantendo-se o escopo .

Escopo

Custo Prazo

Aumento no Prazo

+ =


Tempo

Novo

Prazo

Custo

Escopo


Opção 4 – O projeto é completamente redefinido

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É criada uma nova relação entre escopo, tempo e custo, tendo apenas partes do escopo original do projeto. Normalmente é utilizado quando não se consegue as opções 1 a 3


Parte Aproveitável do

ProjetoEscopo

Custo Prazo

Novo projeto


Ações para garantir o sucesso da recuperação

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Reestruturar o time do projeto e/ou aumente os controles sobre o trabalho.

Solidificar politicamente o projeto junto ao patrocinador, aos executivos e aos envolvidos, buscando apoio amplo e irrestrito.

Criar um forte programa de comunicações com uma mensagem positiva sobre as mudanças.

Conduzir e mantenha uma atitude e ambiente otimista e com esperança no sucesso.

Assegurar o compromisso pessoal em garantir o sucesso da estratégia de recuperação.


Fatores de Sucesso do Plano de Recuperação e Lições

Aprendidas

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Priorize sempre Seja agressivo ProatividadeEstabeleça linhas

de responsabilidade

Reverencie a experiência

Do not micromanage

Descubra os problemas

Não administre apenas os detalhes

O problema real pode não ser o

problema evidente

Busque e avalie os impactos

Nunca perca oportunidades

Decisões pobres machucam

Contextualize opiniões


Conclusões

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Evitar com que um projeto se torne um desafio requer uma ação pro ativa. Primeiramente, reconhecer que o problema existe por si só já é um problema.

Infelizmente a realidade se mostra sempre de forma contrária ao “milagre”.

Portanto, quando se tem um projeto problemático, a primeira coisa a fazer é aceitar que o problema existe e rapidamente identificar a extensão do problema e as ações a serem tomadas imediatamente.

Em um projeto tão próximo assim do perigo, qualquer dia perdido é um dia jamais recuperado...


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