projektas „lyderiŲ laikas 2“...lyderiŲ laikas 2 3 knyga „partneriškas konsultavimas...

1LYDERIŲ LAIKAS 2

PROJEKTAS „LYDERIŲ LAIKAS 2“

PARTNERIŠKAS KONSULTAVIMAS TOBULINANT MOKYKLAS

2 LYDERIŲ LAIKAS 2

Knygą rengėjos : Kotryna Gotberg, Solveiga Grudienė, Eglė Pranckūnienė, Marina Vildžiūnienė

Konsultantė dr. Coleen R. Jackson

Knygoje panaudota projekto „Lyderių laikas“ I etape rengto Švietimo konsultavi-mo modelio medžiaga, taip pat projekto „Lyderių laikas 2“ Švietimo lyderystės konsul-tantų rengimo programos dalyvių, lektorių, savivaldybių konsultantų dienoraščiai ir refleksijos.

Grafikos dizainas: Gailė Pranckūnaitė

3LYDERIŲ LAIKAS 2

Knyga „Partneriškas konsultavimas tobulinant mokyklas“ pateikia vertingų įžval-gų, kaip išorės konsultantai, partneriškai dirbdami su mokyklomis, gali daryti įtaką mokyklų tobulinimui. Man, daugelį metų konsultavusiai švietimo lyderius įvairiose pasaulio šalyse, buvo didelė dovana prisidėti prie „Lyderių laiko“ komandos, kūrusios partneriško konsultavimo modelį, sėkmingai išbandytą Lietuvos savivaldybėse ir mokyklose.

Partneriškas konsultavimas yra naujas būdas padėti mokykloms, einančioms kaitos keliu. Modelyje akcentuojami penki konsultavimo veiklos etapai atspindi pagrin-dinius procesinio konsultavimo principus, nukreiptus į švietimo lyderių ir mokyklų bendruomenės mokymosi gebėjimų stiprinimą. Svarbu tai, kad kiekvienas šio proceso dalyvis tampa naujų veiklos tobulinimo sprendimų partneriu ir šitaip prisideda prie visų mokinių mokymosi pažangos.

Bendruomenės ir partnerių įsitraukimas į mokyklos tobulinimo veiklą padeda mokymo įstaigoms ir švietimo lyderiams įgyvendinti tvarius pokyčius. Knygoje patei-kiamos teorinės sampratos, atliktų tyrimų rezultatai bei modelio kūrėjų patirties refleksija yra itin vertingas ateities švietimo pokyčių įrankis tobulinant mokyklas Lietuvoje ir pasaulyje.

Projekto „Lyderių laikas“ konsultantė dr. Coleen R. Jackson

4 LYDERIŲ LAIKAS 2

5LYDERIŲ LAIKAS 2

TURINYS

ĮVADAS p.7

I. PRADŽIA: KODĖL ŠVIETIMO KONSULTAVIMAS? p.9

Projekto „Lyderių laikas“ idėja – partneriškas konsultavimas p.11 Praktinė partneriško konsultavimo(si) nauda p.12

II. SITUACIJOS ANALIZĖ. KOKIO KONSULTAVIMO REIKIA? Arba KODĖL PASIRINKOME PARTNERIŠKO KONSULTAVIMO(SI) MODELĮ? p.14 Kokiomis mokyklų tobulinimo nuostatomis rėmėmės? p.19 Ką teigia šiuolaikinė konsultavimo teorija ir praktika? p.22

III. SPRENDIMAI: KOKĮ KONSULTAVIMĄ SIŪLOME p.29 Pagrindinės sąvokos p.34 Partneriško konsultavimo(si) vertybės p.37 Partneriško konsultavimo etapai p.39 Partneriško konsultavimo metodai p.41 Konsultantų kompetencijų struktūra p.42 Konsultantų tapsmo procesas p.43

IV. KAIP TAIKOMAS PARTNERIŠKO KONSULTAVIMO(SI) MODELIS p.47 Partneriškas konsultavimas(is) savivaldybėse p.48 1. Sutarties etapas p.48 2. Situacijos analizė p.50 3. Grįžtamasis ryšys ir sprendimai p.51 4. Veiklos planavimas ir įgyvendinimas p.52 5. Monitoringas, tolesni žingsniai užtikrinant tvarumą p.53

Konsultantų tapsmas: identifikavimas, rengimas, sertifikavimas p.55 Konsultantų identifikavimas p.56 Konsultantų rengimas p.57

6 LYDERIŲ LAIKAS 2

Konsultantų sertifikavimas p.67 Konsultavimo veikla ir bendruomenės kūrimasis. Pirmieji žingsniai p.68

V. KĄ ATRADOME IR IŠMOKOME? KAIP ĮSIVAIZDUOJAME TOLESNĘ ŠVIETIMO KONSULTANTŲ VEIKLĄ? p.69 Ką atradome ir išmokome, dirbdami pagal partneriško konsultavimo(si) principus su savivaldybių kūrybinėmis komandomis p.69 Ką atradome ir išmokome, įgyvendindami konsultantų atrankos, rengimo ir sertifikavimo programą? p.75 Partneriško konsultavimosi prielaidos ir sąlygos ateityje p.77

PABAIGOS ŽODIS p.80

LITERATŪROS SĄRAŠAS p.81

7LYDERIŲ LAIKAS 2

ĮVADAS

Jūsų laikoma knyga „Partneriškas konsultavimas tobulinant mokyklas“ – vienas iš nacionalinio projekto „Lyderių laikas 2“ rezultatų. Šiuo projektu sie-kiama sukurti darniai veikiančią švietimo lyderių atradimo, atskleidimo, ugdy-mo ir profesinio tobulinimosi sistemą, padedančią jiems nuosekliai ir nuolatos mokytis, įgyvendinti pažangias idėjas, kurti ir veikti drauge vardan mokymosi. Projektu skatinamas švietimo valdymo decentralizavimas, plėtojama konsul-tavimo kultūra ir švietimo lyderių kompetencijos. Visos projekto veiklos kartu vyksta nacionaliniu, savivaldybės ir mokyklos lygmenimis. To reikia, kad tarp lygmenų nuolat vyktų dalijimasis, augtų tarpusavio pasitikėjimas ir suprati-mas, būtų realiai įgyvendinamas subsidiarumo principas. Pokyčiai, vykstantys nacionaliniu ar savivaldybės lygmeniu, turi daryti įtaką geresniam mokinių mokymuisi klasėje; tam kuriamos naujos bendradarbiavimo ir tarimosi per viešąsias konsultacijas bei metinius švietimo lyderių forumus tradicijos ir praktikos.

Projektu „Lyderių laikas 2“ siekėme:

* skleisti lyderystės vardan mokymosi sampratą; * kurti tarimosi bei viešųjų diskusijų kultūrą; * skleisti ir įtvirtinti konsultavimosi praktiką; * įtvirtinti formaliojo ir neformaliojo lyderystės mokymosi galimybes; * sukurti aktyviai veikiantį portalą www.lyderiulaikas.smm.lt;* reguliariai tyrinėti švietimo lyderystės kontekstą atliekant longitudinius tyrimus;* nuolat analizuoti teisinę aplinką, teikti rekomendacijas dėl teisės aktų; * plėtoti švietimo lyderių bendradarbiavimą nacionaliniuose ir tarptautiniuose lyderystės tinkluose.

Projekto siekiai įgyvendinami 15-oje atrinktų savivaldybių, kurios sukūrė ir įgyvendino unikalius lyderystės skatinimo modelius, kuriančius ir puoselėjan-čius bendradarbiavimo kultūrą, stiprinančius savivaldybių potencialą tenkinti visų besimokančių asmenų mokymosi poreikius.

Vienas iš projekto rezultatų – sukurtas ir išbandytas partneriško konsul-tavimo(si) modelis, kuriuo siekiama gilaus, ilgalaikio ir sąmoningo švietimo organizacijų tobulėjimo. Mokykloms ir kitoms švietimo organizacijoms turi būti prieinamas konsultavimasis kaip efektyvi, kiekvienos organizacijos poreikius atliepianti profesinės pagalbos forma, skatinanti švietimo bendruomenės savarankiškumą bei iniciatyvas, padedanti išsiskleisti švietimo lyderių poten-cialui.

8 LYDERIŲ LAIKAS 2

Knygos rengėjos dėkoja projekto „Lyderių laikas“ 1-ojo ir 2-ojo etapo eks-pertams bei konsultantams, prisidėjusiems kuriant ir skleidžiant partneriško konsultavimo(si) idėjas. Visos komandos vardu dėkojame projekto „Lyderių laikas“ konsultantei dr. Coleen Jackson, mokiusiai mus konsultavimosi teorijos bei praktikos ir savo pavyzdžiu padėjusiai suprasti, ką reiškia būti tokiu konsul-tantu, kuris, padėdamas profesiškai augti kitiems, auga ir pats.

Kaip skaityti knygą

Šioje knygoje savo patirtį apie tai, kaip kūrėme ir praktiškai taikėme partneriško konsultavimo(si) modelį Lietuvos švietimo sistemoje, nutarėme pristatyti pagal konsultavimo proceso struktūrą.

Penki konsultavimo proceso žingsniai leidžia nuosekliai ir giliai įgyvendinti sprendimo paieškos, išbandymo ir apmąstymo kelią, todėl būtent tokiu būdu parodysime, kokį kelią nuėjo didelė modelio kūrėjų ir jį išbandant dalyvavusių žmonių komanda.

Konsultavimo(si) etapai

I. Sutarties sudarymas

III. Grįžtamasis ryšys ir

sprendimai

IV. Veiklos planavimas ir įgyvendinimas

V. Monitoringas

KONS

ULT

AVIM

O P

ROC

ESAS

II. Situacijos analizė

I. Pradžia: kodėl švietimo konsultavimas

II. Kokio švietimo konsultavimo reikia

III. Kokį konsultavimą siūlome

IV. Kaip taikomas konsultavimo modelis

V. Konsultavimo įgyvendinimo pamokos

Švietimo kontekstas, tobulinimo poreikiai ir konsultavimo vaidmuo tobulinimo veikloje

Praktinių ir konceptualių poreikių analizė, konsultavimo teorijų ir modelių apžvalga

Partneriškas konsultavimas(is): vertybės, procesas, metodai, kompetencijos, konsultanto tapsmo kelias

Praktinė patirtis atrenkant ir rengiant konsultantus bei įgyvendinant konsultavimo projektus savivaldybėse

Patirties įsivertinimas, rekomendacijos ateičiai, švietimo konsultavimo įgyvendinimo sąlygos

Knygos skyriai Ką rasite skyriuose

9LYDERIŲ LAIKAS 2

I. PRADŽIA: KODĖL ŠVIETIMO KONSULTAVIMAS

Lietuvos, kaip ir kitų šalių, švietimo sistema išgyvena sparčius pokyčius. Jai tenka spręsti ir unikalius, tik Lietuvai būdingus, ir globalius iššūkius. Pasak V. Vaicekauskienės (2013), „unikalieji uždaviniai – modernios tautos tapatybės, savigarbos ir savikliovos ugdymas, pedagoginio darbo prestižo ir kokybės didini-mas, prisitaikymas prie sparčios demografinės kaitos (vaikų skaičiaus mažėjimo, visuomenės senėjimo, emigracijos). Panašus į kitų valstybių uždavinys – įveikti švietimo sistemos inerciją pertvarkant tradicinius ugdymo, mokymo, studijų organizavimo būdus į lanksčius, atitinkančius šiuolaikinius mokymosi tikslus ir technologijų lygį, tinkamus kiekvieno asmens mokymuisi visą gyve-nimą. Tai verčia įgyvendinti ne tik atskirų švietimo sričių, bet ir visuotinius sisteminius pokyčius.“ Veikiant globalioms tendencijoms, ir į Lietuvos švieti-mą atėjo konkurencija bei rinkos principai: mokyklos lyginamos tarpusavyje, skelbiamos mokyklų išorinio vertinimo ataskaitos, tėvai „renkasi“ mokyklas, ištekliai mokykloms skirstomi remiantis mokinio krepšelio principu. Lietuvos mokyklos veikia paradoksalioje aplinkoje: ugdymo programos orientuotos į visuminio asmens ugdymo paradigmą, tačiau nacionalinio ir regioninio masto vadyba remiasi rinkodaros bei konkurencijos principais bei smulkmenišku procesų reglamentavimu. Nors mokyklos ir gyvuoja konkurencinėje aplinkoje, tačiau neskatinamas jų tobulėjimas. Mokyklos veikia sudėtingame konteks-

10 LYDERIŲ LAIKAS 2

te, čia susipina ir mokinių, ir mokytojų bei vadovų, ir tėvų bei bendruomenės lūkesčiai ir interesai, joms reikia įgyvendinti dažnai prieštaringą nacionalinę švietimo politiką. Kaip paskatinti mokyklas tobulėti ir atrasti tinkamiausią kelią gyvenant paradoksalioje aplinkoje? Vienas iš būdų – konsultuotis.

Pastaraisiais metais Lietuvoje skiriamas dėmesys švietimo konsultavimosi sistemai kurti:

1. Nacionaliniame projekte „Lyderių laikas“ 2009–2014 m. sukurtas ir išbandytas Švietimo konsultavimo modelis;2. Ugdymo plėtotės centras yra parengęs naujus Švietimo konsultanto nuostatų bei kitų juridinių dokumentų, skirtų švietimo konsultavimosi veiklai įteisinti ir institucionalizuoti nacionaliniu mastu, projektus;3. Įvairiuose švietimo projektuose skleidžiama konsultavimosi, kaip visuminio mokyklų tobulinimo ir profesinio mokymosi formos, idėja, kyla įvairių privačių konsultavimosi iniciatyvų.

Per 2013–2014 m. konsultavimosi temai skirtas viešąsias konsultacijas ir mokyklų vadovai, ir mokytojai išsakė teigiamą požiūrį į konsultavimąsi. Jau yra nemažas skaičius konsultuoti pasirengusių konsultantų, ir konsultuotis suinteresuotų mokyklų bei kitų švietimo organizacijų. Tai rodo, kad palaips-niui formuojasi palanki švietimo organizacijų tobulinimosi terpė pasitelkiant konsultavimąsi.

11LYDERIŲ LAIKAS 2

Partneriškas konsultavimas(is) – tai lankstus, individualizuotas mokymo-si būdas, nukreiptas į unikalius kiekvienos švietimo organizacijos ar asmens poreikius, padedantis kiekvienam atrasti tinkamą tobulėjimo kelią ir pasiekti geriausių rezultatų. Partneriškas konsultavimas(is) gali prisidėti sprendžiant aktualias švietimo problemas, akcentuojamas 2013–2022 m. Valstybinėje švie-timo strategijoje:

* Ugdymo kokybės tobulinimas: partneriškas konsultavimas(is) padėtų nustatyti konkrečios mokyklos ugdymo problemas, teikti individualią pagalbą kiekvienam mokytojui, atrasti konkrečiai mokyklai tinkamus ugdymo organizavimo būdus, ieškoti kūrybiš-kų sprendimų, orientuotų į kiekvienos bendruomenės poreikius;

* Pedagoginio personalo profesinis augimas: išplėtota partne-riško konsultavimo(si) sistema įtrauktų patyrusius pedagogus, suteiktų naujų galimybių švietimo lyderiams, norintiems dalytis ir padėti kitiems; atsirastų daugiau galimybių rengti naują profe-sionalių mokytojų pamainą, teikti individualizuotą pagalbą kiek-vienam pedagogui bei mokyklai, išplėsti pedagogų profesinio mokymosi galimybes mokykloje, regione ir šalyje;

* Mokyklų finansavimo principų kaita: partneriško konsultavi-mo(si) būdu būtų galima išbandyti įvairius mokyklų finansavi-mo modelius, skatinančius efektyviau tvarkyti turimus švietimo išteklius, juos panaudojant mokinių mokymuisi. Mokyklos turėtų įgyti daugiau savarankiškumo, tuo pačiu ir daugiau atsakomy-bės už išteklių panaudojimą ir ugdymo kokybę, o partneriškas konsultavimasis suteiktų daugiau galimybių mokytis vieniems iš kitų, ieškoti tinkamų modelių bei kūrybiškų idėjų;

* Mokyklų savarankiškumo ir atskaitomybės stiprinimas: mokyk-loms suteikiant daugiau savarankiškumo, joms reikia ir daugiau vadybos bei lyderystės kompetencijų. Čia auga partneriško konsultavimo(si) poreikis: kiekvienai mokyklai reikia formuo-ti bei įgyvendinti savo strategiją, kurti jos tikslus bei misiją atitinkančią vadybinę struktūrą, naujai organizuoti ugdymą. Decentralizacija – gana naujas reiškinys ne tik švietimo, bet ir kitose viešojo valdymo sistemose, tačiau dėmesys šiam reiški-niui jau iš esmės žymi aukštą pilietinės ir demokratinės visuo-menės brandos lygį (Švietimo decentralizacija ir savivaldybių funkcijos, 2011).

PROJEKTO „LYDERIŲ LAIKAS“ IDĖJA – PARTNERIŠKAS KONSULTAVIMAS


Partneriškas konsultavimas(is) – tai tarpusavio pasitikėjimu, bendradar-biavimu ir individualia atsakomybe paremtas tobulėjimo sprendimų paieškos procesas, padedantis švietimo srityje dirbantiems žmonėms ir organiza-cijoms. Esminė jo nuostata – partneriškas konsultanto ir kliento santykis, besiremiantis atvirumo, augimo, tvarumo, autentiškumo, partnerystės bei etiškumo vertybėmis. Šios vertybės svarbios visiems švietimo konsultavimo-si proceso dalyviams. Tik užtikrinus jų puoselėjimą, galima tikėtis geriausio įmanomo rezultato ieškant naujų sėkmingų lyderystės vardan mokymosi sprendimų.

Partneriškas konsultavimas(is) gali būti taikomas visais švietimo sistemos lygmenimis:

* nacionaliniu: formuojant švietimo strategiją, sprendžiant konk-rečius strategijos įgyvendinimo klausimus, kuriant nacionalinius projektus;

* regiono / savivaldybės: padedant steigėjui spręsti, kaip daryti teigiamą įtaką pavaldžioms švietimo įstaigoms;* mokyklos: kaip kurti ir diegti reikiamus pokyčius, kaip gerinti pasiekimus švietimo bendruomenėje ar jos grupėse;* individualiu: ieškant asmeninių profesinių sprendimų.

Konsultavimas(is) – tai veiksmingas tarpusavio pagalbos būdas kiek-vienam švietimo dalyviui, siekiančiam tobulėti.

Konsultavimosi metu vyksta praktinis mokymasis:

* įgyjama naujos patirties; konsultuodamiesi sužinome apie kolegų, mokyklų patirtį, galime su konsultantu aptarti teigiamus ir taisytinus tos patirties dalykus, pasirinkti, kas būtų taikytina konkrečioje praktikoje;

* lavinami įgūdžiai; konsultuodamiesi galime lavinti įgūdžius, plačiau juos pritaikyti problemoms, kylančioms susidūrus su naujomis darbo situacijomis ir naujais reikalavimais, įveikti; * panaudojamas žvilgsnis iš šalies; konsultantas padeda naujai pažvelgti į savo veiklą, įvertinti ją ir pasukti tobulėjimo linkme; * didėja parama pokyčiams; konsultavimasis skatina žmogų keisti požiūrį ir elgesį, kad galėtų gyventi ir dirbti produktyviau; * vyksta organizacijos branda. Kai daugiau žmonių suvokia konsultavimosi naudą ir yra pasirengę ją priimti, organizacija yra pajėgesnė keistis, tobulėti, atsinaujinti.

PRAKTINĖ PARTNERIŠKO KONSULTAVIMO(SI) NAUDA

13LYDERIŲ LAIKAS 2

Konsultuojantis formuojasi kokybiškai kitokie / nauji santykiai tarp žmonių, įsitraukusių į šią veiklą. Konsultavimasis gali vykti tik abipusio pasi-tikėjimo aplinkoje, nes konsultavimasis suprantamas kaip tam tikros formos pagalba bendradarbiaujant. Prašyti pagalbos gali tik stiprūs žmonės, nebija-ntys pripažinti savo nesėkmių ar to, ko jiems trūksta. Kita vertus, ir pagalbos teikėjas turi būti pasirengęs mokytis. Taigi abipusis pasitikėjimas formuojasi atvirumo aplinkoje.

Abipusis atvirumas naudingas ir konsultantui, ir konsultuojamajam, nes keičiamasi nuomonėmis, pateikiami gerosios praktikos pavyzdžiai, dalijamasi požiūriu į nesėkmes ir iš to taip pat mokomasi. Taip vyksta abipusis tobulėji-mas.

Konsultuojantis stiprėja pasitikėjimas ir savarankiškumas. Akcentuojamas žmogaus atsakingumas. Konsultuojantis pripažįstama, kad nepriklausomas, atsakingas individas pats gali priimti savarankiškus sprendimus, o konsultan-tas tik kuria sąlygas, skatinančias konsultuojamąjį ieškoti sprendimų, juos rasti ir keistis. Partneriškas konsultavimasis – veikla, neturinti vertinamojo aspek-to arba pozicijos. Konsultantas – tai partneris, kurio kompetencija padeda klientui pačiam (arba kartu) rasti sprendimus, o ne ekspertas, kuris žino teisin-gą atsakymą. Konsultavimosi metu situacijos analizę ir vertinimą atlieka pats konsultuojamasis. Jo įžvalgos ir atskaitos taškai – patys svarbiausi, nes jis yra situacijos šeimininkas. Ši nuostata padeda išvengti su nekritišku kitų patirties kopijavimu susijusių klaidų. Konsultavimasis – tai ugdymas, tobulėjimas, prak-tinis mokymas. Konsultanto uždavinys – ne tik padėti klientui išspręsti prob-lemą, bet ir sudaryti sąlygas pastarajam išmokti, kaip tokias problemas ateityje spręsti savarankiškai.

Konsultavimosi procesas sudaro išskirtines sąlygas lyde-rystės sklaidai praktikoje. Lyderiai nesiformuoja teoriškai, t. y. jiems reikia raiškos, veiklos. Tik taip jie bręsta kaip lyderiai. Lyderiai mokosi praktiškai, o konsultavimasis yra pats praktiš-kiausias mokymasis. Atvirumas, pasitikėjimas ir dialogas yra šio ugdymo ir raiškos prielaidos bei pasekmės.

„Šiuolaikinis gyvenimas reikalauja greitų ir lanksčių sprendimų čia ir dabar. Todėl šiandieninio konsultanto vaidmuo – stiprinti kliento gebėjimą / kompetenciją savarankiškai vertinti situaciją ir pačiam ieškoti atsakymų į savo klausimus.“

P. Blockas


II. SITUACIJOS ANALIZĖ. KOKIO KONSULTAVIMO REIKIA? ARBA KODĖL PASIRINKOME PARTNERIŠKO KONSULTAVIMO(SI) MODELĮ?

Šiame skyriuje papasakosime, kaip gimė partneriško konsultavimo(si) modelio idėjos. Skaitytojus kviečiame pažvelgti į mūsų darbų pradžią, kai ieškojome atsakymo į klausimą, koks konsultavimas geriausiai tiktų siekiant tobulinti mokyklas. Tuo tikslu atlikome išsamią situacijos analizę:

* gilinomės į praktinius Lietuvos švietimo organizacijų konsulta-vimo poreikius ir lūkesčius (Konsultacinių švietimo paslaugų ir pasiūlos Lietuvoje ir užsienyje tyrimas, „Mokytojų didaktinės kompetencijos atitiktis šiuolaikiniams švietimo reikalavimams“, Lietuvos bendrojo lavinimo mokyklų mokytojų ir administracijos atstovų apklausa ir kt.);

* ieškojome modelių, kurie atitiktų bendrą projekto „Lyderių laikas“ tikslą bei idėjines nuostatas (besimokančių organizacijų, tvariosios lyderystės, pasidalytosios lyderystės, lyderystės vardan mokymosi) bei padėtų švietimo organizacijoms tobulėti, įgyvendinant konceptualiuose dokumentuose (Valstybinė

15LYDERIŲ LAIKAS 2

švietimo 2013–2022 metų strategija, Geros mokyklos koncepcija, Pradinio, pagrindinio ir vidurinio ugdymo bendrosios programos, Pradinio, pagrindinio ir vidurinio ugdymo programų aprašas) įvardytus mokymo ir mokymosi bei mokyklų tobulinimo principus;

* analizavome šiuolaikines konsultavimo idėjas, teorijas, modelius ir patirtis.

Ką sužinojome apie praktinius konsultavimosi paslaugų plėtros poreikius?

Mokyklų konsultavimo situacija, problemos ir kaitos poreikiai nagrinė-ti atliekant konsultacinių švietimo paslaugų ir pasiūlos Lietuvoje ir užsienyje tyrimą, kuris buvo įgyvendintas pirmajame projekto „Lyderių laikas“ etape.

Tyrimas atskleidė, kad ilgą laiką Lietuvos švietimo konsultavimo veikloje vyravo ekspertinis šviečiamojo pobūdžio („receptų dalijimo“) konsultavimas, kuris buvo planuojamas ir vykdomas kaip „iš viršaus“ nuleistos iniciatyvos, susijusios su naujos informacijos (daugiausia dalykinio ugdymo turinio) sklei-dimu („multiplikavimu“), nepritaikant konkrečiai situacijai ar jos kontekstui. Konsultavimas nesirėmė aktualiu poreikiu ir nebuvo kliento problemos spren-dimas, siekiant konkretaus rezultato.

Taip pat išryškėjo konsultavimo veiklos organizavimo spragos – profesio-nalaus ir nuoseklaus konsultantų rengimo praktikos bei aiškios konsultavimo paslaugų sistemos nebuvimas, finansavimo ir darbo organizavimo sunkumai.

Kita vertus, tyrimas atskleidė ir konsultavimo paklausos problemas. Gana dažnos konsultavimui nepalankios nuostatos: mokyklų specialistai nemato arba nesupranta konsultavimosi naudos, bijo „išorinių ekspertų“, nepripažįs-ta turį problemų (o tuo pačiu – poreikį konsultuotis), nes švietimo sistemoje vyrauja „veido saugojimo“, „gero pasirodymo“ kultūra. Tyrėjų teigimu, tokią kultūrą stiprina ir švietimo priežiūros sistema, kurioje labiau akcentuojamas vertinimas, o ne pagalba. Cituojant tyrimo medžiagą: „Egzistuojanti švietimo priežiūros sistema „akylai stebi“, kad mokyklų veikla atitiktų nustatytus krite-rijus; mokyklos nėra skatinamos tobulėti, prašyti pagalbos, ieškoti inovaci-nių sprendimų; sistemoje nėra vidurinės grandies – aktyvių savivaldybių, kaip mokyklų steigėjų, kurios stebėtų mokyklų veiklą ir būtų suinteresuotos mokykloms siūlyti pagalbą.“ Lietuvos profesijų klasifikatoriuje nurodoma, kad „švietimo konsultantas yra šalies švietimo sistemos darbuotojas, tiriantis ir vertinantis švietimo būklę“ („Švietimo konteksto konsultavimo veiklos atžvil-giu analizė“). Tokia formuluotė taip pat lemia vienpusišką, siaurą požiūrį į konsultavimą, nes tiek teorinėje konsultavimą nagrinėjančioje literatūroje, tiek praktikoje konsultavimo veikla yra įvardijama kaip patariamoji ir ugdomoji, o


vertinimas yra traktuojamas tik kaip vienas iš proceso etapų arba kaip toles-nės tobulinimo veiklos atspirties taškas.

Tyrimo duomenys atskleidė ir gana nepalankų požiūrį į „oficialius“, Švietimo ir mokslo ministerijos patvirtintus sertifikatus turinčius, švieti-mo konsultantus (jie respondentų vertinami prasčiausiai) ir palankesnį mokytojų, neturinčių „oficialaus“ konsultanto statuso, tačiau užsiimančių realia konsultavimo veikla, vertinimą („Švietimo konteksto konsultavimo veik-los atžvilgiu analizė“). Šie pavyzdžiai parodė, kad poreikis mokytis, tobulėti egzistuoja, tačiau susiformavęs požiūris į „konsultavimą“ neigia jo būtinybę. Duomenys patvirtina ir jau minėtas Konsultacinių švietimo paslaugų ir pasiū-los Lietuvoje ir užsienyje tyrimo išvadas apie konsultantų rengimo kokybę ir jų kompetencijas.

Lietuvos bendrojo lavinimo mokyklų mokytojų ir administracijos atstovų apklausoje buvo aiškinamasi, ko tikimasi iš konsultanto kaip specialisto, kokios jo kompetencijos yra svarbiausios. Apibendrinus duomenis išryškėjo tokios penkios pirmosios pozicijos (svarbiomis jas įvardijo daugiau nei 90 proc. respondentų): dalykinė kompetencija; bendradarbiavimas, partnerystė; bend-ravimas; pagarba; konsultavimo proceso išmanymas ir taikymas. Tai rodo, kad konsultavimas siejamas su bendru darbu konsultavimo procese.

Analizuodami, kokie pokyčiai būtų reikalingi švietimo konsultavimo srityje, tyrime dalyvavę švietimo ekspertai pabrėžė būtinumą sistemingai kurti ir įtvir-tinti „kitokį“ konsultavimo modelį, kuris suteiktų naujų reikšmių konsultanto sampratai. Jų teigimu „tikram“ / „teisingam“ konsultavimui būdinga:

* poreikis „iš apačios“, t. y. kylantis dėl konkrečiai mokyklai aktualaus probleminio klausimo;

* konsultacija yra individualus procesas, todėl visada turi būti derinamos konsultavimo detalės; * konsultacija yra tikslingai planuojama, ja siekiama konkrečių rezultatų; * remiamasi abipusiu sutarimu, t. y. abi šalys prisiima atsakomybę už „konsultacijos produktą“; * konsultacija yra įgalinimo procesas, kurio metu konsultantas kartu su konsultuojamuoju ieško tinkamiausių sprendimų; * konsultacija dažnai yra sudėtinė kitų veiklų dalis (kasdienės veiklos tobulinimas, projektų įgyvendinimas, problemų sprendimas), susijusi su naujovių ir pokyčių įgyvendinimu.

17LYDERIŲ LAIKAS 2

Akivaizdu, kad šiuos reikalavimus atitinkantis konsultavimas turi būti nuoseklus ir ilgalaikis procesas. Šią mintį patvirtino ir tyrėjai, kurie, analizuoda-mi sėkmingą konsultavimo praktiką verslo ir viešajame administravimo sekto-riuje, pastebėjo, kad konsultavimo paslaugos, skirtos esminiams pokyčiams įgyvendinti, remiasi procesinio konsultavimo modeliais.

Procesinis konsultavimas – tai ilgalaikis procesas, kurio metu konsultan-tas pateikia problemos sprendimo metodologiją ir padeda klientui analizuoti problemą, galimus sprendimus ir planuoti naujovių įgyvendinimą. Toks proce-sas leidžia įsigilinti į situacijos specifiką, identifikuoti unikalius problemos bruožus ir rasti tinkamiausią sprendimą. Paraleliai vyksta ir mokymosi proce-sas, nes klientas yra aktyvus problemos sprendimo dalyvis, prisiima atsako-mybę už pokyčio įgyvendinimą, o svarbiausia – išmoksta savarankiškai spręsti panašias problemas.

Eksperto arba specialisto konsultavimas – tai eksperto sprendimas, ką daryti su kliento pateiktu klausimu, remiantis eksperto žiniomis, patirtimi, bendraisiais duomenimis ar gerųjų praktikų pavyzdžiais. Ekspertinės žinios gali būti labai naudingos konsultavimo procese (pvz., mokyklos vertinimo kriterijai gali pasitarnauti mokyklos situacijos analizei), tačiau eksperto spren-dimas („konsultanto receptas“, prisiimant atsakomybę už kliento situacijos „taisymą“) netinka didesnėms, kompleksiškoms problemoms spręsti, ilgalai-kiams pokyčiams įgyvendinti, nes tam negali būti tiesiogiai pritaikyta jokia svetima praktika. Be to, ekspertinis konsultavimas nepadeda įgalinti kliento, didinti jo savarankiškumo, nes klientas yra pasyvus rekomendacijų gavėjas. Deja, dėl susiklosčiusių tradicijų ir natūralaus noro greitai ir paprastai gauti atsakymą, ekspertinė forma ilgą laiką užėmė ir tebeužima vyraujančias pozici-jas švietimo konsultavimo srityje.

Toks pasirinkimas siejasi ir su bendru požiūriu į tobulėjimo ir mokymosi sampratą. Tyrimas „Mokytojų didaktinės kompetencijos atitiktis šiuolaikiniams švietimo reikalavimams“ parodė, kad tik trečdalis Lietuvos mokytojų remiasi „sąveikos“ ir „mokymosi“ paradigmomis, trečdalis negatyviai vertina „moky-mąsi“, penktadalis mokytojų nepritaria „sąveikos“ paradigmai. Vyraujant „poveikio“ pedagogikos tradicijai, natūralu, kad ir konsultavimo veikloje vyrauja ekspertinė („poveikio“) forma, o ne įgalinantis, ugdantis konsultavimas.

Įgalinimo temą nagrinėjome ir atlikdami viešosios konsultacijos formų analizę. Įgyvendinant projektą „Viešosios konsultacijos dėl 2003–2012 m. nuostatų įgyvendinimo“ ieškota konsultavimosi modelių, kurie padėtų švie-timo bendruomenei ir visuomenei būti geriau informuotai apie strateginius švietimo siekius, įgalintų aktyviau įsitraukti į švietimo plėtros darbus, stiprintų interesų grupių bendradarbiavimą tobulinant mokyklą. Tyrimo metu atlikta


apžvalga atskleidė, kad egzistuoja trys viešųjų konsultacijų tipai: informavi-mo (informacijos pateikimo), konsultavimosi (prašant struktūruoto grįžtamo-jo ryšio) arba aktyvaus dalyvavimo (įtraukimas į darbo grupes, diskusijas). Vertinant tendencijas nustatyta, kad dominuoja „informavimas“, kuris vis labiau plėtojamas naudojant internetą, tačiau „kyla klausimas, kaip ši infor-macija yra vartojama. Bendraujant su pedagogais dažnai paaiškėja, kad jie nėra susipažinę su strateginiais švietimo dokumentais, kadangi nejaučia tokio poreikio“. Kalbant apie „konsultavimą“ matyti, kad dokumentai pateikiami svarstyti viešai, interesų grupėms ir pan., tačiau trūksta gerai apgalvotų grįž-tamojo ryšio mechanizmų. Dar mažiau yra „aktyvaus dalyvavimo“ pavyzdžių. „Dažniausiai su tarybų ir grupių atstovais svarstomi ne strateginiai klausimai, o tik einamieji reikalai, dėl kurių jau seniai viskas nuspręsta, taip imituojant švietimo bendruomenės dalyvavimą.“ Reziumuojant galima daryti įžvalgą, kad, norint švietimo bendruomenės dalyvius įgalinti ir įtraukti į realų švietimo tobu-linimą, turėtų būti stiprinamos aktyvaus dalyvavimo formos.

Apibendrinę tyrimų metu išryškėjusius praktinius konsultavimo kaitos poreikius supratome, kad mokykloms tobulinti reikalingas kokybiškai naujas konsultavimosi modelis:

* kuriame konsultavimas būtų suprantamas ne kaip informavimas, o kaip aktualios problemos sprendimo procesas;

* kuris būtų individualizuotas ir leistų rasti konk-rečioje situacijoje tinkamiausius sprendimus, padėtų pasiekti konkretų rezultatą;

* kuriame konsultantas būtų mokyklos tobulinimo partneris, o aktyvus klientas prisidėtų prie sprendimo paieškos, mokytųsi;* kuris ilgalaikėje perspektyvoje įgalintų mokyklas ir mokytojus savarankiškai įgyvendinti sprendimus, didinančius mokymosi ir ugdymo efektyvumą.

REIKALINGAS NAUJAS KONSULTAVIMO(SI)

MODELIS:

◊ konsultavimas(is) kaip aktualios problemos sprendimo procesas, ◊ individualizuotas, konkrečioje situacijoje tinkamiausi sprendimai,

◊ konsultantas – tobulinimo partneris, o aktyvus klientas prisidėtų prie sprendi

mo paieškos, mokytųsi, ◊ ilgalaikėje perspektyvo

je dalyviai išmoktų savarankiškai spręsti problemas.

19LYDERIŲ LAIKAS 2

KOKIOMIS MOKYKLŲ TOBULINIMO NUOSTATOMIS RĖMĖMĖS?

Idėjinės projekto nuostatos

„Lyderių laiko“ projekto idėja – sukurti tokią švietimo lyderių atradimo, atskleidimo, ugdymo ir profesinio tobulinimosi sistemą, kuri padėtų jiems nuosekliai ir nuolatos mokytis, siekti ilgalaikių laimėjimų, įgyvendinti pažan-gias idėjas, kurti ir veikti drauge vardan mokymosi. Kuriamas partneriško konsultavimo(si) modelis – viena iš lyderių ugdymo priemonių.

Švietimo lyderystės samprata projekte remiasi lyderystės vardan moky-mosi, besimokančios organizacijos, tvariosios lyderystės ir pasidalytosios lyde-rystės nuostatomis.

Projekto „Lyderių laikas“ darbo grupės sutarė dėl pagrindinės švietimo lyderystės (kaip reiškinio) paskirties bei visus vienijančios sąvokos „lyderystė vardan mokymosi“ supratimo. Mokinių mokymasis yra švietimo lyderių veik-los epicentras, po jo eina visų kitų (mokytojų, vadovų, konsultantų, tėvų ir kt.) mokymasis, kurio tikslas – sukurti tvirtesnį pagrindą mokinių mokymuisi. Mokymąsi remianti lyderystė – plačių ir lygių sąlygų sukūrimas mokiniams, specialistams ir visai sistemai. Šioje sistemoje lyderiai atkakliai ir viešai koncentruoja savo ir kitų dėmesį į mokymą ir mokymąsi.

Tvarioji lyderystė – tai prasmingų, plintančių ir tęstinių dalykų raida ir išsaugojimas, taikant tokius būdus, kurie sukuria teigiamus žmonių ryšius, leidžia jiems augti, nekenkia kitiems dabar ir nekenks ateityje. A. Hargrea-vesas ir D. Finkas, pristatydami tvariosios švietimo lyderystės idėją, teigia, kad mokyklų lyderiai, siekdami ilgalaikių tikslų, turi būti gilaus ir plataus moky-mosi šalininkai ir gynėjai, įsileisti naujojo kūrybiškumo idėjas, patys nuolatos mokytis, įtraukti mokinius ir tėvus į mokymosi kokybės tobulinimo procesą, mokymąsi suprantant ne tik kaip žinių įgijimo procesą, bet ir kaip mokymąsi pritaikyti žinias, tvariai gyventi su kitais.

Pasidalytosios lyderystės samprata yra alternatyva tradiciniam valdymo supratimui, kai organizacija suprantama kaip mechaninė sistema, kontro-liuojama iš viršaus. Tokios organizacijos vadovai žino atsakymus, kuria sprendimus ir kontroliuoja jų vykdymą. Šiuolaikinė vadybos teorija teigia, kad sėkmingos organizacijos veikia ne „mechaniniu“, o „gyvųjų sistemų“ principu. Pasinaudojant P. Senge‘o, metafora – organizacijos gali būti arba „mašinos pinigams gaminti“, sukurtos konkrečiam tikslui, sustruktūrintos, kontroliuojamos iš viršaus ir laikui bėgant tiesiog susidėvinčios, arba „gyvo-sios būtybės“ – atviros, save reguliuojančios sistemos, kurioms nereikalin-ga išorinė kontrolė, nes susidūrusios su aplinkos pokyčiais jos reaguoja, ieško sprendimų ir natūraliai keičiasi, atsinaujina ir plėtojasi. A. de Geusas, išanalizavęs daugiau kaip 100 metų gyvuojančių 27 didelių kompanijų patir-


tį, išskiria stipriausius jas vienijančius bruožus. Tai – stiprus bendruomenės jausmas (bendros vertybės ir tarpusavio parama), atvirumas išorei (toleran-cija naujiems žmonėms ir idėjoms) bei mokėjimas mokytis.

Remiantis tokia samprata, šiuolaikinio vadovo uždavinys – sukurti tokią organizacinę aplinką, kuri leistų žmonėms atsiskleisti ir įnešti savo indėlį. Vadovo vaidmuo – būti ne „herojumi“, žinančiu atsakymus, o „šeimininku“, kviečiančiu į diskusiją kuo daugiau žmonių, t. y. gebančiu suburti bendrai veiklai, pasitikinčiu darbuotojų gebėjimais ir atsakomybe, kviečiančiu kurti naujas idėjas, priimti sprendimus ir tobulinti savo organizaciją kartu. Tai yra pasidalytoji (paskirstytoji) lyderystė. Pagal tokią sampratą lyderiais gali būti įvairūs žmonės, kurie imasi šio vaidmens priklausomai nuo situacijos ir vykdomos užduoties poreikių. Žmonės tam pasirengę, nes nuolatos yra įtraukiami ir įgalinami.

Besimokanti organizacija – tai organizacija, besimokanti ir sukurianti sąlygas nuolatos kurti, įgyti ir perduoti žinias bei keistis dėl naujų žinių ir naujo požiūrio įtakos. Jai būdingas atvirumas, bendradarbiavimas ir efektyvi komunikacija.

Apibendrinant reikia pasakyti, kad visose šiose sampratose akcentuojami įgalinimo, dalijimosi atsakomybe, bendradarbiavimo, nuolatinio mokymosi ir atviros komunikacijos principai, todėl juos atitikti turėtų ir konsultavimo, kaip lyderių ugdymo priemonės, koncepcija.

Strateginės švietimo tobulinimo nuostatos

Lietuvos švietimo raidą formuoja pažangos strategija „Lietuva 2030“, kurioje išryškinta veiklios, solidarios ir besimokančios ateities visuomenės vizija. Įgyvendinant šią viziją, švietimo vaidmuo yra lemiamas: nuo to, kaip suprantama ir užtikrinama švietimo kokybė, kaip į ugdymą bei mokymąsi visą gyvenimą įsitraukia besimokantieji, kaip dirba svarbiausieji veikėjai – mokytojai, kokia formuojasi švietimo organizacijų kultūra, priklausys ir vizijos įgyvendinimo realumas. Veiklios visuomenės žmonės pasitiki savo galiomis, veikia kūrybiškai (nebijo rizikuoti, yra atviri naujovėms), drąsiai buriasi į savi-valdžias bendruomenes ir besimokančias organizacijas, kuriose kartu moko-masi, su pasitikėjimu žvelgiama į ateitį, kuriama (s) – pozityvi ir kiekvieną bendruomenės narį palaikanti aplinka. Mokykla ar kita švietimo organi-zacija ir turėtų būti savivaldžios ir besimokančios bendruomenės mode-lis. Solidarios visuomenės žmonės yra geranoriški, pasitikintys savimi bei kitais, vienijami bendrų tikslų bei įsipareigojimų. Besimokančios visuomenės žmonės nuolat atnaujina savo žinias ir gebėjimus, atsižvelgdami į kintan-

21LYDERIŲ LAIKAS 2

čias gyvenimo aplinkybes ir ateities iššūkius. Įvairiomis formomis ir būdais mokosi ne tik asmenys, bet ir organizacijos, tad mokymasis yra nebeatsieja-mas nuo kasdienės veiklos. Valstybinėje 2013–2022 m. švietimo strategijoje akcentuojama būtinybė skatinti nuolatinį mokyklų ir kitų švietimo organiza-cijų tobulėjimą, stiprinti reflektuojančių, nuolat tobulėjančių ir rezultatyviai dirbančių švietimo profesionalų bendruomenę, skatinti nuolatinį pozityvios patirties perėmimą ir dalijimąsi. Strategijoje skatinamas mokyklų kūrybin-gumas, eksperimentavimas, įvairovė, žadama atsisakyti nebūtino jų veiklos reguliavimo. Naujų mokyklų atskaitomybės principai turi būti diegiami daugiau dėmesio skiriant ne formalių reikala-vimų, o mokinių, jų tėvų, vietos bendruomenių ir studentų poreikiams tenkinti bei jų atsiskaitymui už rezultatus, apie tai informuojant ir visuomenę. Konsultavimasis reikalingas eksperimentuojant, skleidžiant ir įgyvendinant pažangias kūrybines idėjas, pertvarkant sustabarėjusias struktūras; tai plečia švietimo bendruomenės atsakomybę, tarpinin-kavimo bei komunikavimo gebėjimus.

STRATEGINIŲ DOKUMENTŲ PRINCIPAI:

◊ įgalinimas,◊ veiklumas,◊ dalijimasis atsakomybe,◊ bendradarbiavimas,◊ nuolatinis mokymasis.


Siekėme, kad partneriško konsultavimo tobulinant mokyklas modelis atitiktų ir modernias konsultavimo idėjas, todėl analizavome ir svarstėme įvai-rias konsultavimo teorijas, schemas ir modelius.

Pirmiausia supažindinsime su šiuolaikinių konsultavimo teorijų apžvalga – kaip jose aprašomi konsultavimo principai, procesas, strategijos ir dalyviai, jų santykiai, konsultanto vaidmenys ir įgūdžiai. Aptarsime Peterio Blocko konsultavimo teoriją. Ją pasirinkome kaip konceptualų pagrindą partneriš-kojo konsultavimo modeliui, nes P. Blocko idėjos geriausiai atliepė praktinius konsultavimo poreikius ir mokyklų tobulinimo nuostatas.

Konsultavimo teorijų apžvalga

Projekto ekspertė Coleen R. Jackson apžvelgė ir palygino kelis šiuolaiki-nius konsultavimo modelius. Pasak jos, visiems modeliams būdingas bruožas yra tam tikras universalus procesas, t. y. tam tikri žingsniai, kuriuos reikia žengti konsultavimo veikloje. Tai:

1. Pradžia ir susitarimas. Šiame etape užmezgamas pirmas kontaktas su klientu, išanalizuojama problema, įvertinama, ar konsultantas tinkamas klausimui spręsti, išsiaiškinami kliento ir konsultanto lūkesčiai bei nusprendžiama, nuo ko pradėti;

2. Tyrimas ir diskusija.Detalesnė problemos analizė. Ką pasitelks problemai apibūdinti, kokius metodus naudos, kokių duomenų reikės surinkti, kiek tai užtruks?3. Nuomonės išsakymas ir sprendimas veikti. Pateikiama nuomo-

nė apie surinktus duomenis ir atliktą analizę, įvardijami svarbūs projekto tikslai, pasirenkami tinkamiausi veiksmai bei pokyčiai;

4. Įsipareigojimas ir įgyvendinimas. Daugeliu atvejų įgyvendini-mo užduotis tenka organizacijai, tačiau kartais dalyvauja ir pats konsultantas;

5. Pratęsimas, ciklo kartojimas arba nutraukimas. Įvertinama, kas paaiškėjo pirmame etape. Kartais tikroji problema nepaaiškėja, kol nesiimama konkrečių veiksmų. Tokiu atveju ciklas kartojamas, aptariamos naujo susitarimo detalės.

KĄ TEIGIA ŠIUOLAIKINĖ KONSULTAVIMO TEORIJA IR PRAKTIKA?

23LYDERIŲ LAIKAS 2

Šis procesas atsikartoja visų šiuolaikinių konsultavimo modelių aprašy-muose

Etapai D. Bellas (1979)

D. Boudas ir B. McDo naldas (1981)

R. Morrisas (1988)

J. Elliott-Kemp (1988)

Cockmanas ir kiti (1994)

1 Pradžia Pirminis kontaktas

Analizė Supratimas Pirminis kontaktas, santykių apibrėžimas ir pradžia

2 Analizė Santykių apibrėžimas

Nuomonės išsakymas

Duomenų rinkimas ir analizavi-mas

Susitarimas

3 Tikslus apibūdini-mas

Darbo metodų nustatymas

Rekomen-duojami veiksmai

Reikšmės išsiaiškini-mas

Duomenų rinkimas

4 Tikslai Ataskaitos pateikimas

Pasirengi-mas

Hipotezės tikrinimas

Tikslai

5 Ištekliai Tolesni veiksmai

Problemų sprendimas

Veiksmų planavimas

Galimų variantų nustatymas

6 Įgyvendini-mas

Užbaigimas Stebėjimas Įgyvendini-mas

Įgyvendinimas

7 Įvertinimas Įvertinimas Pasitraukimas

8 Pasitrauki-mas


Toliau lentelėje apibendrinami profesionalių konsultantų veiksmai proce-so etapuose.

Veiksmai M. Hiebertas P. Blockas G. Bellmanas1. Išsiaiškinami verslo poreikiai

1. Išsiaiškinami poreikiai

1. Pradžia ir susitarimas

1. Pradžia

2. Išsiaiškinami lūkes-čiai ir pasiekiamas susitarimas

2. Apibrėžiami įsipareigojimai

2. Susitarimas

3. Renkama informacija

3. Renkama informacija

2. Duomenų rinki-mas ir įvertinimas

3. Duomenų rinkimas

4. Rekomenduojami galimi variantai

4. Rekomenduoja-mi pokyčiai

3. Nuomonės išsakymas ir sprendimas veikti

4. Analizė

5. Nuomonės išsakymas6. Alternatyvos7. Sprendimas

5. Vadovaujama pokyčių procesui

5. Pokyčiai palaikomi

4. Įgyvendinimas 8. Veiksmai

6. Dalyvaujama arba pasitraukiama

5. Dalyvaujama arba pasitraukia-ma

5. Pratęsimas, ciklo kartojimas arba nutraukimas

9. Įvertinimas

10. Pasitrauki-mas

Apibendrindama Coleen R. Jackson pabrėžia, kad modeliai, nors ir skiriasi jų detalūs žingsniai, iš esmės yra panašūs ir „gali padėti įgyvendinti pageidaujamas permainas mokyklose. Labai svarbu, kad ir konsultantai, ir mokyklų vadovai suprastų, kodėl ir kaip taikyti pasirinktą konsultavimo modelį“.

KONSULTAVIMAS – nuoseklus struktūruo

tas procesas, apimantis etapus, vedančius

rezultato link.

25LYDERIŲ LAIKAS 2

Konsultavimo proceso dalyviai: iš vienos pusės visuo-met yra konsultantas, siūlantis tam tikrą pokyčio įgyvendini-mo procesą, ir iš kitos pusės – klientas, be kurio įsipareigoji-mo pokytis negali įvykti. Pasak Coleen R. Jackson, „šioje diagramoje klientas (mokyk-los vadovas) yra pavaizduotas centre. Labai svarbus kliento įsipareigojimas, o kalbant apie konsultantų darbą Lietuvoje tai reikštų, kad mokyklos vadovas ar kitas besikonsultuojantis žmogus turėtų puikiai suprasti, kodėl reikalingi vieni ar kiti pokyčiai“.

Kadangi procesas apima ir dalyvių santykius, konsultavimo procese visuo-met dirbama tiek turinio, tiek ir santykių lygmeniu (žr. lentelę).

Konsultavimo etapas Turinio lygmeniu svarbiausia

Santykių lygmeniu svarbiausia

Poreikių išsiaiškinimas Poreikių išsiaiškinimas ir problemos apibrėžimas

Santykių užmezgimas ir pasitikėjimo pelnymas

Lūkesčių išsiaiškinimas ir įsipareigojimų nustatymas

Rezultatų ir procesų aptarimas

Santykių ir lūkesčių apibrėžimas

Informacijos rinkimas Duomenų rinkimas, įver-tinimas ir apibendrinimas

Savarankiškumo ugdymas

Pokyčių planavimas Pokyčių planavimas Kliento abejonių išsklaidymas

Pasitraukimas arba dalyvavimas

Projekto užbaigimas arba naujas susitarimas

Savarankiškumo pateikimas. Nuolatinis tobulėjimas

Kliento įsipareigojimas

Dalyvavimas arba pasitraukimas

Išanalizuojami poreikiai

Sutariama dėl įsipareigojimų

Renkama informacija

Aptariami pokyčiai


„Slaugė“ „Psichoterapeutas“

„Farmacininkas“ „Neurochirurgas“

Konsultanto vaidmenys pagal Davidą Maisterį

PROBLEMOS IR SPRENDIMO SPECIFIŠKUMAS

KON

TAKT

O

INT

ENSY

VU

MA

S

žemas

žem

asau

kšta

s

aukštas

„Farmacininko“ tipo konsultavimas – tai standartinė rekomendacija, kuri nereikalauja kontakto, bendradarbiavimo su klientu, sprendimo paieškos. Tai greitas, konkretus patarimas klientui („piliulės“ metafora).

„Slaugės“ tipo konsultavimas – taip pat gana standartinio, nesudėtin-go atsakymo suteikimas (turinio prasme), tačiau skiriamas didesnis dėmesys kontaktui su klientu, santykių, paramos, pagalbos elementui.

„Neurochirurgo“ tipo konsultavimas reikalauja didesnės konsultanto kompetencijos, individualaus proceso, kūrybiškumo. Tai labiau „ekspertinis“ konsultavimas, kuriame klientas nedalyvauja.

„Psichoterapeuto“ (arba „šeimos gydytojo“) tipo konsultacijoje klientas aktyviai dalyvauja pačiame procese. Konsultanto padedamas klientas gilinasi į

problemų priežastis ir ieško sprendimų. Pasak D. Maisterio, aukščiausio lygio konsultavimo kompa-

nijose dažniausiai taikomas „psichoterapeuto“ tipo konsultavimo modelis.

Tikėtina, kad pagal šiandieninę Lietuvos švietimo konsultavi-mo(si) rinkos brandą klientai konsultacijų formos požiūriu rinktųsi „farmacininko“ (greito, pigaus, tipinio sprendimo) arba „neurochi-rurgo“ (eksperto sprendimo) tipo paslaugas, t. y. tokius konsulta-

Šiose įžvalgose akcentuojama tai, kad konsultavimo modelyje turi būti aiškiai įvardytas konsultavimo dalyvių vaidmenų ir atsakomybių pobūdis, taip pat skiriama dėmesio turinio ir santykių lygmenims.

Apie konsultanto vaidmenis plačiai kalbama Davido Maisterio konsultavi-mo modelyje. Jo pasiūlytoje konsultavimo formų matricoje akcentuoja tai, kad forma yra pasirenkama atsižvelgiant į kliento poreikį (konsultavimo turinio ir konsultavimo formos požiūriu).

SVARBU:

◊ konsultanto ir kliento vaidmenys;◊ konsultanto ir kliento santykis.

27LYDERIŲ LAIKAS 2

Konsultantas gali rinktis vaidmenį pagal kliento brandą arba savo vaidme-niu keisti kliento brandą!

vimo tipus, kurie neskatina paties kliento augimo, mokymosi spręsti problemas. Įvertinę, kad vienas iš konsultavimo modelio įgyvendinimo uždavinių – ugdyti klientus, formuoti teigiamą požiūrį į konsultacijas, padėti identifikuoti konsultavimo porei-kius ir galimybes, tiesiogiai D. Maisterio modelio nebetaikėme.

Coleen R. Jackson pateikė savo įžvalgas apie kliento savarankiškumą stiprinantį konsultavimo modelį – procesinį konsultavimą ir tokiam konsultavi-mui reikalingus įgūdžius. „Procesinis konsultavimas – tai atsargus įsiterpimas į grupės ar komandos darbą, siekiant padėti įgyvendinti jos tikslus. Šiuo atveju konsultantas neteikia grupei eksperto paslaugų, priešingai, jis padeda grupei padėti sau pačiai. Procesiniam konsultavimui reikalingi įgūdžiai labai skiriasi nuo tų, kurių reikia eksperto konsultavimui, nes šiuo atveju konsultantas turi:

* sutelkti dėmesį į tai, kaip dirba komanda, o ne dėl ko dirba;

* susilaikyti nuo komentarų net ir tuomet, kai disku-tuojama apie

jam žinomus arba rūpimus klausimus; * užduoti klausimus, o ne siūlyti eksperto patarimus;* padėti komandai spręsti savo problemas; * nenurodinėti, kas yra gerai ar blogai, ir nespręsti

turinio klausimų;* suprasti grupės dinamiką, mokėti spręsti konflik-

tus ir nusimanyti apie vadovo (lyderio) tobulėjimą.

Kad procesinis konsultavimas būtų produktyvus, klientas turi suvokti savo problemas, noriai išklausyti konsultantą, o prireikus keisti pažiūras. Nere-tai procesinis konsultavimas būna sunkus ne tik klientui, bet ir pačiam konsul-tantui, nes jis privalo atsiriboti nuo visų natūralių gynybinių reakcijų ir kuriam laikui tam tikra prasme atsisakyti savo autoriteto. Tačiau rezultatai tikrai atper-ka pastangas ir riziką.

Apskritai procesinis konsultavimas yra neįkainojamas, šia paslauga vertė-tų naudotis dažniau. Jai reikalingas patyręs konsultantas.

Kai kurie taikomieji konsultavimo modeliai apibrėžia ir konsultavimo turinį, arba organizacijos elementus, į kuriuos fokusuojamasi konsultuojant. Pavyzdys – „McKinsey 7S“ konsultavimo modelis, taikomas konsultuojant organizacijas, siekiant pagerinti rezultatus, ištirti galimą būsimų pokyčių povei-kį organizacijoje, vykstant permainoms užtikrinti darną tarp padalinių ir proce-sų, nustatyti, kaip geriausiai įgyvendinti siūlomą strategiją, taip pat – komandų veikloje arba vykdant projektus.

PROCESINIS KONSULTAVIMAS –NELENGVAS, BET

ĮGALINANTIS MODELIS.


ir procesų, nustatyti, kaip geriausiai įgyvendinti siūlomą strategiją, taip pat – komandų veikloje arba vykdant projektus.

„McKinsey 7S“ modelis apima septynis veiksnius. Jie skirstomi į lanks-čiuosius (bendrosios vertybės, įgūdžiai, stilius, personalas), kurie sunkiau apčiuopiami, ir nelanksčiuosius (strategijos elementai, organizacinė schema, atskaitomybės kryptys, oficialūs procesai ir IT sistemos), kuriuos lengviau apibrėžti, identifikuoti, keisti. Atskiri modelio elementai tarpusavyje glaudžiai susiję, pakeitus vieną, pasikeičia ir likusieji. Taigi septyni „McKinsey 7S“ mode-lio veiksniai:

* strategija: planas, padedantis kurti ir išsaugoti konkurencijos pranašumą;* struktūra: kaip sudaryta organizacija ir kas kam atsiskaito;* sistemos: kasdienė veikla ir procedūros, kurių imasi darbuotojai, kad atliktų savo darbą;* bendrosios vertybės (aukštesnieji tikslai): svarbiausios vertybės, įtvirtintos kultūroje ir bendroje darbo etikoje;* stilius: pasirinktas lyderystės stilius; * personalas: darbuotojai ir jų bendrieji gebėjimai; * įgūdžiai: bendrovėje dirbančių darbuotojų faktiniai įgūdžiai ir kompetencija.

Kad organizacijai gerai sektųsi, visi minėtieji septyni elementai turi derėti tarpusavyje ir vienas kitą papildyti. Tokiu principu pagrįstas „McKinsey 7S“ modelis – priemonė, padedanti įgyvendinti pokyčius. Ji padeda iškelti tinkamus klausimus, tačiau negarantuoja atsakymų. Tam reikia sukaupti atitinkamų žinių, įgūdžių ir patirties, o praktiko-je tai padaryti padeda konsultantų ir vadovų bendradarbiavimas. Šis modelis yra universalus ir gali būti naudojamas kaip įrankis bet kurios organizacijos analizei. Kita vertus, jis atkreipia dėmesį į organizaci-jos sistemiškumą, todėl net ir nenaudojant šių konkrečių 7 elementų modelio konsultavimo procese svarbu suvokti elementų sąsajas tiek ieškant priežasčių, tiek įgyvendinant sprendimus.

SVARBU:

organizacijos sistemiškumo suvokimas.

29LYDERIŲ LAIKAS 2

BAZINIS TEORINIS MODELIS – PETERIO BLOCKO NEPRIEKAIŠTINGO KONSULTAVIMO (FLAWLESS CONSULTING) MODELIS

Praktinių poreikių tyrimas, projekto idėjinių nuostatų apžvalga, strateginių švietimo dokumentų gairės ir šiuolaikinių konsultavimo teorijų analizė parodė, kad partneriško konsultavimo modelis turėtų atspindėti šiuos principus:

* konsultavimas būtų suprantamas kaip aktualios problemos sprendimo procesas, kurį sudaro tam tikri etapai; * modelis derėtų su besimokančios organizacijos ir pasidalytosios lyderystės principais (įgalinimo, dalijimosi atsakomybe, bendradarbiavimo, nuolatinio mokymosi ir atviros komunikacijos); * konsultanto ir kliento santykis būtų partneriškas, paremtas ne konsultanto kaip eksperto nurodymais, o bendradarbiavimu, kurio metu klientas būtų aktyvus ir prisidėtų prie sprendimo paieškos; * modelis aprašytų konsultavimo dalyvių vaidmenis, turinio ir santykių lygmenis;* akcentuotų kliento įgalinimą, mokymąsi savarankiškai spręsti problemas.

Labiausiai šiuos bruožus atspindintis modelis, kurį ir pasirinkome pagrin-diniu, – tai P. Blocko Nepriekaištingo konsultavimo modelis. Šio mode-lio pagrindinė idėja yra bendras partneriškas konsultanto ir kliento darbas nuosekliame konsultavimo procese. Toks bendradarbiavimas leidžia ne tik ieškoti efektyvių sprendimų, bet ir padeda klientui tobulėti, t. y. didina jo kompetenciją savarankiškai spręsti panašias problemas. P. Blockas Nepriekai-štingo konsultavimo modelį aptarė savo knygoje „Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Experience Used“ (1981), kuri 1999 m. buvo atnaujinta ir papil-dyta („The Flawless Consulting Fieldbook and Companion: A Guide to Unders-tanding your Expertise“, 2001).

P. Blocko teorija yra viena iš pirmaujančių šiuolaikinių konsultavimo teorijų arba modelių. Ji pateikia atsakymą, koks konsultavimas yra naudin-gas (ir įmanomas) šiuolaikiniame, greitai besikeičiančiame pasaulyje, kur nėra vienareikšmiškų atsakymų, o sprendimų paieška ir pokyčių kūrimas lyderių veikloje yra traktuojami kaip kelias ir nuolatinis mokymasis.

Šiame modelyje įvardijamas konsultanto vaidmuo yra partneriškas ir ugdomasis. Svarbiausias konsultavimo tikslas – ugdyti konsultuojamo asmens kompetenciją savarankiškai spręsti problemas. Šis tikslas didele dalimi pasie-kiamas, kai sprendžiama konkreti problema, o konsultuojamasis įtraukiamas


į bendrą darbą. Pagal P. Blocką, konsultantas yra „mokymosi architektas“, kuriantis aplinką, kuri skatina atradimus, sprendimus ir pokyčius. Konsultacija traktuojama kaip žmonių įtraukimo procesas, gebėjimas suburti žmones tam, kad jie kartu sukurtų ir suplanuotų pokytį.

P. Blocko siūlomas santykių su konsultuojamuoju modelis „Bendradar-biavimas“ yra priešpriešinamas „Eksperto“ ir „Pagalbinių rankų“ konsultavimo modeliams.

Atlikdamas „Eksperto“ vaidmenį konsultantas sprendžia problemą ir teikia savo rekomendacijas neįtraukdamas konsultuojamojo asmens. Konsultantas visiškai atsakingas už sprendimą ir jo įgyvendinimo sėkmę. Tokiu būdu proble-ma išsprendžiama, tačiau konsultuojamasis neišmoksta, kaip ateityje spręsti panašias problemas. Kiti galimi tokio konsultavimo trūkumai: gavus rekomen-dacijas didėja konsultuojamojo priklausomybė; didesnė tikimybė, kad gauti duomenys, jų analizė ir sprendimas bus neišsamūs ar ne tokie kokybiški, kokie galėtų būti, jei į sprendimą būtų įtraukti praktinę patirtį ir žinias apie konkre-čią konsultuojamą organizaciją turintys žmonės; be to, sprendimus „iš šalies“ žmonės ne taip noriai priima.

„Pagalbinių rankų“ (vykdytojo) modelio atveju konsultantas yra pasy-vus vykdytojas. Konsultuojamasis (dažniausiai įmonės vadovas) jau būna sugalvojęs sprendimą ir pakviečia konsultantą jį įdiegti. Problemos: ar konsultuojamasis tiksliai įsivardijo problemą ir numatė tinkamus sprendi-mus? Jei ne – konsultantas liks „atpirkimo ožiu“. Taip pat – kiti organizaci-jos vadovai, specialistai gali suprasti „išorinio“ konsultanto kvietimą kaip nepasitikėjimą jais, jų patirtimi. Tokiu atveju neaišku, kaip tęsis įgyvendin-tas projektas.

„Bendradarbiavimo“ modelio pagrindinė idėja – konsultavimas yra produktyviausias, kai sujungiama specifinė konsultanto kompetencija ir patirtis su kliento patirtimi ir žiniomis apie konkrečią organizaciją. Problemos sprendimas – bendras darbas, kuriame dalyvaudamas konsultuojamasis tobu-lina savo gebėjimą savarankiškai svarstyti ir priimti sprendimus skirtingose darbinėse arba profesinėse situacijose.

Konsultantas nesprendžia problemos už konsultuojamąjį. Jis panaudo-ja savo specifinius įgūdžius, kad padėtų konsultuojamajam pačiam išspręsti savo problemą. Pagrindinė sąlyga – konsultuojamas asmuo turi būti aktyviai įsitraukęs į visus problemos sprendimo etapus (nuo duomenų analizės iki sprendimo ir veiklos planavimo) ir dalytis atsakomybe už galimą sėkmę ar nesėkmę. Tokiu būdu ne tik sprendžiama konkreti problema, ieškoma atsaky-mų į konkretų klausimą, bet ir atsiranda įsipareigojimas, atskaitomybė. Toks modelis kai kuriems konsultuojamiesiems gali atrodyti neįprastas. Konsultuo-

31LYDERIŲ LAIKAS 2

jamieji, kurie tikisi „eksperto“, gali priimti kvietimą dirbti kartu, kaip konsultanto bandymą išsisukti nuo darbo, o tie, kurie tikisi konsultanto-vykdytojo, – kaip hierarchinių santykių pažeidimą. Todėl svarbu iš pat pradžių aptarti vaidmenų klausimą ir kurti pasitikėjimą.

Ekspertiško ir partneriško konsultavimo palyginimas

VEIKIMO BŪDAS ATSAKOMYBĖ VERTĖ/PROBLEMOS

Konsultantas žino (arba „žino“) sprendimą

Konsultantas atsako už sprendimą, taip didinda-mas kliento priklausomybę

Vienkartinė (ne) taikli, (ne) priimta pagalba;Kliento ryžtas – mažas

Konsultantas žino, kaip ieškoti sprendimų

Konsultantas atsako už procesą;Klientas – už sprendimą ir jo įgyvendinimą

Problemos sprendimas + gebėjimas ieškoti sprendimų patiemsReikia sukurti santykius

Branda neperduodama per „žinią“, ji įvyksta per procesą.

Nepriekaištingo konsultavimo modelis remiasi prielaidomis, kad:

* problemų sprendimas reikalauja patikimų duomenų, o tai geriau užtikrina bendras darbas; * efektyvus sprendimų priėmimas reikalauja atvirai ir laisvai pasirinkti, o įgyvendinimas – įsipareigoti. Jei klientas supranta klausimo svarbą ir jaučia, kad gali daryti įtaką procesui, jis stipriau įsitrauks į sprendimų kūrimą, o vėliau rems jų įgyvendinimą.

Konsultanto tikslai:

1. Užmegzti bendradarbiavimo santykius. Tokiu būdu pasiekiama, kad klientas įsitrauktų, pasidalytų atsakomybe, be to, kuriamas efektyvus ir smagus būdas dirbti; 2. Padėti klientui išspręsti problemas taip, kad išliktų poveikis. Svarbu problemą spręsti ne simptomiškai, techniškai, vienam kartui, o iš esmės, t. y. gilinantis, ieškant ilgalaikių sprendimų ir kartu ugdant klientą; bendradarbiaujant padedama klientui

Part

neriš

kas

Eksp

ertiš

kas


tobulinti savo gebėjimus ateityje spręsti panašias problemas savarankiškai; 3. Užtikrinti, kad dėmesys būtų skiriamas ir techninėms problemoms, ir santykiams, nes būtent per santykius vyksta ilgalaikis poveikis.

Kliento įsipareigojimas yra svarbus kiekviename konsultavimo žingsny-je. Kadangi konsultantas neturi formalios galios, jo darbo rezultatas gali likti surašytas popieriuje, stalčiuje. Todėl konsultacijos metu turi būti atliekamas darbas, kuris padeda klientą įtraukti ir įsipareigoti. Jau pradiniuose etapuose klientas raginamas diskutuoti apie problemos priežastis, kartu aptariamos galimos konsultavimo perspektyvos. Konsultacijos metu klientas dalyvau-ja pasirenkant metodus, analizuojant duomenis, kuriant rekomendacijas ir priimant galutinius sprendimus.

Siekiama, kad atsakomybė būtų pasidalyta santykiu 50 ir 50. Konsultanto kompetencija susijusi su dviem pagrindinėmis sąlygomis: 1. Būti autentiškam bendraujant su klientu; 2. Žinoti konsultavimo etapus ir uždavinius bei gebėti juos nuosekliai įgyvendinti.

Autentiškumas reiškia atvirą ir tiesų kalbėjimą apie tai, ką jauti ir mąstai. Tai pats svarbiausias įrankis siekiant daryti įtaką klientui ir skatinti jo įsiparei-gojimą. Nuoširdus rūpinimasis klientu, sąžiningumas, gebėjimas dirbti giliai (t. y. matyti gilesnes problemos priežastis, platesnį kontekstą bei apie tai tiesiai kalbėti su klientu) yra ypač svarbūs konsultanto sėkmei.

KONSULTANTO ATSAKOMYBĖ

KLIENTO ATSAKOMYBĖ

33LYDERIŲ LAIKAS 2

Konsultanto asmenybė ir santykio su klientu dimensijos yra vertinamos labiau negu techniniai įgūdžiai. Konsultantas turi gebėti atpažinti ir įvardy-ti klausimus, susijusius su pasitikėjimo tema, jausmais, atsakomybe ir savo poreikiais.

„Pagrindinė nepriekaištingo konsultavimo idėja – kad asmeninis santykis ir komandos bendravimas yra kritiškai svarbūs profesinei/techninei ar verslo sėkmei.Kad ir koks puikus ekspertas bebūtum, tai tampa nesvarbu, jeigu negali pasiekti, kad tavo kompetencija būtų pritaikyta.“

P. Blockas

„Tikiu, kad kurdami partnerišką santykį, būdami nuoširdūs bei sąmoningai įsipareigodami, visuomet pasieksime daugiau, negu vadovaudamiesi patriarchaline paklusimo filosofija.“

P. Blockas

Konsultavimo etapai ir konsultanto įgūdžiai:

1. Konsultavimo sutartis – kontakto sukūrimas ir sutarties sudarymas; 2. Tyrimas – tyrimas ir dialogas; 3. Grįžtamasis ryšys, analizė ir sprendimas – grįžtamojo ryšio teikimas, sprendimo paieška ir priėmimas;4. Veiklos planavimas – į(si)traukimas, įgyvendinimas; 5. Monitoringas – vertinimas, diegimas plačiu mastu, užbaigimas.

Konsultavimo rezultatas:

* išspręsta problema – organizacijos struktūros pokytis politikos, procedūrų lygiu ir pan.;* vieno ar daugiau organizacijos žmonių mokymasis. Kai matome, kad konsultacijų metu pasikeitė tų žmonių požiūris ar gebėjimai, galima tikėtis tvarių pokyčių jų tolesnėje veikloje.

Tam, kad konsultantai galėtų susipažinti su originalio-mis P. Blocko idėjomis, „Lyderių laikas 2“ projekto lėšomis buvo išversta ir išleista jo knyga „Nepriekaištingas konsulta-vimas – kaip paskatinti naudotis jūsų kompetencija“ (2013, „Eugrimas“, Vilnius).


III. SPRENDIMAI: KOKĮ KONSULTAVIMĄ SIŪLOME

Remdamiesi situacijos analizės etape išryškėjusiomis įžvalgomis, pasiūlė-me partneriško konsultavimo(si) modelį. Modelis apima visą konsultavimo(si) procesą, įvairias formas, metodus bei įrankius, kurie gali pasitarnauti giliam, ilgalaikiam ir sąmoningam švietimo organizacijų tobulėjimui. Šio modelio paskirtis – skatinti nuolatinę švietimo raidą geresnio besimokančiųjų mokymo-si vardan.

35LYDERIŲ LAIKAS 2

Pagrindinės sąvokos

Partneriškas konsultavimas(is) – tai tarpusavio pasitikėjimu, bendradar-biavimu ir individualia atsakomybe paremtas profesinis mokymasis, padeda-ntis švietimo sektoriuje dirbantiems žmonėms ir organizacijoms tobulėti.

Esminė partneriško konsultavimo(si) nuostata – partneriškas konsultanto ir kliento santykis. Tai procesas, kuris padeda kiekvienam atsiskleisti, gauti ir suteikti pagalbą kitam, susitarti dėl bendrų tikslų ir įsipareigoti dėl jų.

Konsultantas – asmuo, teikiantis konsultacinę pagalbą. Tai švietimo profe-sionalas, pelnęs pasitikėjimą, autentiškai ir nuosekliai dirbantis su tais, kurie nori ir gali keistis, kad švietimo organizacijos tobulėtų.

Klientas (konsultuojamasis) – bet kuris asmuo, asmenų grupė, organiza-cija, suinteresuota tobulinti savo veiklą (švietimo sistemą) ir tam tikslui pasitel-kusi konsultantą (-us).

Pagrindinis konsultanto veiklos tikslas – bendradarbiaujant su klientu padėti pastarajam įgyvendinti pozityvius pokyčius jam aktualioje srityje ir plėtoti kliento gebėjimus savarankiškai tobulinti švietimo (ugdymo) kokybę

Konsultanto uždaviniai:

* kartu su klientu identifikavus tobulinimo poreikius, įgyvendinti konsultavimo procesą, kuriuo siekiama tobulinti asmens ar orga-nizacijos veiklos kokybę;

* stiprinti kliento gebėjimus savarankiškai spręsti veiklos problemas ir siekti atsinaujinimo; * kurti pasitikėjimu ir bendradarbiavimu grindžiamus santykius su klientu; * savo pavyzdžiu bei profesionaliu darbu skleisti esminius vertybinius švietimo principus: humaniškumą, atvirumą naujovėms ir geriausiai pasaulio praktikai, kūrybiškumą, atsakingumą, efektyvumą, kontekstualumą; * aktyviai prisidėti prie konsultavimo(si) kultūros švietimo sistemoje puoselėjimo Lietuvoje.


PARTNERIŠKAS KONSULTAVIMAS

Mokymasis

MOKYKLA RYTOJ

SĄLY

GO

S KO

NSUL

TAVI

MUI

SI

MOKYKLA ŠIANDIEN

Situacija/kontekstas

Pokytis mokykloje

vardan vaiko

Įsigalinusi mokyklų

bendruomenė

Pedag

ogų

profes

ionalu

mas

Siekis

paža

ngai

Savar

ankiš

kumas

KONSULTAVIMO PROCESAS

METODAI

SĄVEIKA

VERTYBĖS

Infrastruktūra

Konsultanto

tapsmas

Konsultanto

kompetencijos

SĄLY

GO

S M

OKY

KLŲ

TOBU

LĖJI

MUI

37LYDERIŲ LAIKAS 2

PARTNERIŠKO KONSULTAVIMO(SI) VERTYBĖS

Vertybės yra esminiai konsultavimo principai, kurie daro įtaką visiems modelio įgyvendinimo etapams. Visų proceso dalyvių vadovavimasis vertybė-mis lemia konsultavimo(si) sėkmę bei pasiektų rezultatų tvarumą. Konsul-tantas yra atsakingas už šių vertybių puoselėjimą viso konsultavimo metu. Konsultuojamasis priima šias vertybes kaip natūralų bendro darbo su konsul-tantu pagrindą ir taip pat jomis vadovaujasi.

Kad švietimo konsultavimas(is) būtų sėkmingas, svarbios šios vertybės: atvirumas, augimas, rezultatyvumas / tvarumas, autentiškumas, partnerystė, etiškumas.

* Atvirumas. Dalijimasis, informacijos sklaida, atviras abipusis grįžtamasis ryšys. Konsultantas, atvirai dalydamasis žiniomis, idėjomis, patirtimi bei savo įžvalgomis proceso metu, skatina taip elgtis ir kitus. Atvirumo principais vadovaujasi ir klientas. Šitaip kuriama kultūra, skatinanti atvirą problemų ir klausimų kėlimą bei sprendimą ir netoleruojanti jų nutylėjimo ar sume-nkinimo. Svarbu būti atviram pokyčiams, įvairovei bei kito nuomonei.

* Augimas. Svarbus tikslas yra pats tobulėjimo kelias, augimas (kartu), nuolatinis mokymasis. Pagrindinis konsultavimosi dėmesys skiriamas procesui bei veiksniams, kurie skatina tobu-lėti, mokytis visą gyvenimą. Visi konsultavimosi dalyviai pripa-žįsta bei vertina abipusį mokymąsi, kuris niekada nesibaigia. Konsultantas kelia sau uždavinį mokytis kiekviename etape ir situacijoje. Klientas atviras mokymuisi konsultavimosi metu.

* Rezultatyvumas ir tvarumas. Veikla, siekiant rezultato. Pamai-nos auginimas, plėtra, pagarba esamam. Konsultantas tiks-lingai siekia gerų kliento ir savo veiklos rezultatų. Savo ruožtu klientas įsipareigoja stengtis vardan sutarto tikslo bei pasiektų rezultatų tvarumo. Visi proceso dalyviai stengiasi atskleisti, išsaugoti, tobulinti bei perduoti savo ir kitų teigiamą patirtį, siekdami praturtintos ateities ugdymo sistemos. Pokyčiai ir naujovės diegiamos panaudojant arba integruojant sėkmingą ankstesnę patirtį.

* Autentiškumas. „Čia ir dabar“ principas. Situacijos konteks-tualumas. Konsultantas visą savo dėmesį skiria konsultuojama-jam, nuolat siekia būti „čia ir dabar“, įsigilinti į esamą kontekstą. Konsultantas tiesiai ir atvirai bendrauja, siekia būti savimi ir tokiu būdu kuria pasitikėjimą, skatina kliento autentiškumą, nuoširdų


ir unikalų ryšį. Konsultantas gerai išmano sritį, kurioje konsul-tuoja, tačiau visada pasirengęs pripažinti savo ribas. Klientas autentiškai dalyvauja procese ir teikia atvirą grįžtamąjį ryšį konsultantui.

* Partnerystė. Abipusis pasitikėjimas, dialogas. Santykiai grin-džiami abipuse pagarba, pasitikėjimu, dialogu bei abiejų pusių lygybe, kai nė vienas nesiekia primesti savo valios kitos pusės sprendimams ir elgesiui.

* Etiškumas. Atsakomybė, objektyvumas, sąžiningumas, etikos principai, ekologiškas požiūris. Konsultantas besąlygiškai laikosi etikos principų, aprašytų konsultanto etikos kodekse. Jis visada išlieka objektyvus ir sąžiningas sau ir kitiems, prisiima atsakomy-bę už konsultavimo procesą ir jo rezultatus. Klientas įsipareigoja laikytis etikos principų, galiojančių švietimo sistemoje, bei atsa-kingai modeliuoja savo veiksmus. Konsultacija grindžiama tauso-jančiu požiūriu į kitą asmenį, aplinką bei situaciją.

39LYDERIŲ LAIKAS 2

Sutarties sudarymas

TyrimasGR ir

sprendimasVeiklos

planavimas

◊ Kontaktas◊ Lūkesčiai◊ Motyvacija◊ Procesas ◊ Vaidmenys◊ Ištekliai

◊ Problemos lygiai

◊ Politinis klimatas

◊ Informacijos gavimas

◊ Dalyvavimas◊ Detalus

planavimas◊ Įsipareigo-

jimo klausimai

◊ Gautos informacijos atranka ir aptarimas

◊ Išplaukiantys sprendimai

PARTNERIŠKO KONSULTAVIMO ETAPAI

1. Sutarties sudarymas

Šiame etape svarbiausi konsultanto uždaviniai yra užmegzti ryšį su konsultuojamaisiais, apibrėžti problemą, suderinti tikslus ir lūkesčius, numaty-ti bendrą veiklos planą, suplanuoti išteklius, aptarti sudėtingus klausimus.

2. Situacijos analizė

Šio etapo uždaviniai: suplanuoti tyrimą (klausimai, įrankiai, dalyviai, eiga); rinkti reikiamus duomenis (faktų, aplinkos, santykių, nuostatų lygiu); nustatyti ir įvardyti problemos lygmenis, gretutines problemas, problemos priežastis ir galimus sprendimus; atrinkti esminius duomenis, apibendrinti ir interpretuoti juos, į visą šį procesą įtraukiant konsultuojamuosius.

3. Grįžtamasis ryšys ir sprendimai

Šio etapo uždavinys – aptarti gautus duomenis ir jų pagrindu daryti reikalingus sprendimus. Svarbu: atrinkti informaciją, be faktinės informacijos apžvelgiant ir subjektyviąją (politika, požiūriai, nuostatos ir pan.), surengti grįž-tamojo ryšio sesiją; su konsultuojamuoju aptarti išvadas ir galimus sprendi-mus.

4. Veiklos planavimas ir įgyvendinimas

Siekiamas šio etapo rezultatas – aptartas, išdiskutuotas ir sudarytas konkretus veiksmų planas, kurį įgyvendindami konsultuojamieji savarankiškai

Monitoringas

◊ Sutarti kriterijai

◊ Sutartas procesas


arba drauge su konsultantu pasiektų reikiamų pokyčių, dėl kurių ir kreipėsi į konsultantą. Svarbūs konsultanto uždaviniai šiame etape: įtraukti konsultuoja-mąjį į planavimą, o ne nurodyti ar įtikinėti; aptarti sunkius klausimus, rizikas, svarstyti alternatyvas; akcentuoti įsipareigojimo klausimus; produktyvią disku-siją siūlyti kaip naujo bendravimo modelį.

5. Monitoringas

Svarbiausi konsultanto uždaviniai šiame etape: kartu su klientu aptarti įgyvendinamą pokytį pagal iš anksto numatytą įsivertinimo procesą / kriteri-jus; esant reikalui numatyti veiklos plano papildymus, pakeitimus. Konsultanto vaidmuo – užduoti konsultuojamiesiems konkrečius, į tvarumą ir tobulėjimą nukreipiančius klausimus.

41LYDERIŲ LAIKAS 2

PARTNERIŠKO KONSULTAVIMO METODAI

Konsultavimo procese siekiame didinti konsultuojamųjų kompetenciją savarankiškai spręsti problemas. Todėl akcentuojame įgalinančio ir proce-so konsultavimo(si) formų svarbą ir siūlome metodus, kurie didina dalyvių įsitraukimą, dalyvavimą bei užtikrina naujų sprendimų radimą čia ir dabar.

Nuolat besikeičiančioje aplinkoje poreikis konsultuotis kyla, kai niekas iš pokalbio dalyvių dar nežino, kokio rezultato jie siekia ir kokį pasieks, kokius sprendimus priims, į kurias problemas sutelks pagrindinį dėmesį. Bandymas rasti sprendimus tokiame kontekste vadinamas transformaciniu požiūriu.

Išanalizavę užsienio ekspertų patirtį, tyrėjų pateiktą informaciją bei darbo grupės išskirtas konsultavimosi prielaidas Lietuvoje, įvardijame partneriškam konsultavimui tinkamiausius metodus:

* dialogas – tai žmonių bendravimas, kurio tikslas – kartu mąstyti, dalytis patirtimi, įžvalgomis. Dialogas, kaip darbo įrankis, yra taikomas įvairiuose (daugelyje) konsultavimo metoduose, pvz., intervizijoje;

* fasilitavimas – tai metodas, padedantis palaikyti ir plėtoti dialo-gą, o tuo pačiu užtikrinti jo konstruktyvumą. Fasilitavimui naudo-jami įvairūs įrankiai, pavyzdžiui, dinaminio fasilitavimo schema;

* intervizija – tai grupinis tarpusavio konsultavimosi metodas, skir-tas konkretiems sudėtingiems atvejams aptarti, jų analizei;

* mentorystė – ilgalaikis bendras darbas, kolegialus, nevertina-masis mentoriaus dalijimasis patirtimi, kliento patirties refleksija;

* ugdomasis vadovavimas – kliento ir konsultanto bendras darbas, kai klientas pats ieško sprendimų, o konsultantas jam padeda taikydamas specialias technikas (daugiausia klausimus);

* ugdomasis grupės vadovavimas – tai metodas, padedantis sukurti bendrą tikslą ir išmokti, kaip padėti vieni kitiems; * supervizija – tam tikrai veiklai tobulinti skirtas susitikimas, pade-

dantis mokytis iš savo patirties bei tobulinti savo praktiką, veda-nt labiau patyrusiam kolegai;

* ugdymo arba plėtros programų kūrimas ir įgyvendinimas – bendradarbiaujant su konsultuojamaisiais sukuriamos veiklos tobulinimo, situacijos gerinimo programos ir numatomi būdai joms įgyvendinti;* mokymasis veikloje (angl. Action Learning). Vykdant tam tikras

darbines užduotis realiose situacijose, joms taikomi nauji metodai, reflektuojama patirtis ir tuo būdu pasiekiama naujų rezultatų;

* veiklos tyrimas (angl. Action Research). Pasirinkus probleminę sritį įsitraukiama į tyrimą, kuris leidžia ieškoti naujų sprendimų ir tuo pačiu – keičia veiklos praktiką.


KONSULTANTŲ KOMPETENCIJŲ STRUKTŪRA

Konsultantų atrankos, rengimo, sertifikavimo pagrindas – konsultanto kompetencijų modelis. Apibrėždami konsultantui svarbias kompetencijas, rėmė-mės teorinėmis prielaidomis apie sėkmingą konsultavimą, Lietuvoje atliktų tyrimų duomenimis apie lūkesčius konsultavimui ir konsultantui, užsienio ekspertų rekomendacijomis. Be to, konsultanto kompetencijas sugrupavome į struktū-rą, kuri yra artima tiek tarptautiniam aukštųjų mokyklų kompetencijų skirstymui (bendrosios ir specialiosios krypties), tiek Pradinio, pagrindinio ir vidurinio ugdymo bendrosiose programose taikomai mokinio kompetencijų struktūrai (bendrosios ir dalykinės). Tokiu būdu sukūrėme sąsajas su veikiančiomis sistemomis ir su kitomis „Lyderių laiko“ projekto dalimis (švietimo lyderystės mokymosi programomis).

1. Bendrosios kompetencijos

Tai kompetencijos, bendros visų specializacijų konsultantams bei švietimo lyderiams. Jos apima dvi mažesnes kompetencijų grupes:

asmeninės:* sisteminis mąstymas;* mokėjimas mokytis; * asmeninis efektyvumas; * emocinė kompetencija; * iniciatyva ir kūrybiškumas;tarpasmeninės:* bendradarbiavimas; * bendravimas, komunikaciniai gebėjimai; * gebėjimas motyvuoti; * pasitikėjimo atmosferos kūrimas; * tolerancija.

2. Profesinės kompetencijos

Specifinės žinios ir gebėjimai, susiję su konsultavimo proceso užtikrinimu. Profesines kompetencijas vienijantis bruožas – jos yra įgyjamos. Tai kompetencijos:

* konsultavimo; * andragoginė;* dalykinė vadybinė.

Konsultanto kompetencijų modeliu remiamasi visame konsultanto tapsmo procese – nuo identifikavimo iki konsultavimo kokybės užtikrinimo.

43LYDERIŲ LAIKAS 2

Konsultantų tapsmo procesas apima 4 etapus:

* konsultantų identifikavimas (atranka); * konsultantų rengimas (mokymasis ir praktika); * konsultantų sertifikavimas (sertifikavimas ir resertifikavimas);* konsultavimas ir konsultavimo kokybės užtikrinimas.

Identifikavimas Konsultantų rengimas

Konsultantų sertifikavimas

Konsultavimas,kokybės

užtikrinimas

KONSULTANTŲ TAPSMO PROCESAS

Konsultantų identifikavimo etape vyksta konsultantų atranka. Pretenduo-ti tapti konsultantais gali visi norintys švietimo sistemos darbuotojai, turintys reikiamų kompetencijų. Kandidatas į konsultantus turi atitikti numatytus forma-lius reikalavimus (išsilavinimas, darbo švietimo sistemoje patirtis, rekomendaci-jos), būti motyvuotas, linkęs mokytis, dalytis savo patirtimi bei idėjomis su kitais.

Konsultantų atranka vyksta pagal numatytą schemą, kurią sudaro 3 žingsniai:

* pirminė atranka (kandidato pateiktų dokumentų, rekomendacijų bei motyvacinio laiško vertinimas); * išsamioji atranka (kandidato kompetencijų vertinimas remiantis individualaus pokalbio, grupinių užduočių atlikimo bei testų rezultatais); * sprendimas (sėkmingai visus atrankos žingsnius įveikę kandidatai kviečiami į konsultantų rengimo programą).

Konsultantų atranką vykdo įgaliota institucija arba ekspertų grupė.

Konsultantų rengimas apima mokymą pagal konsultantų rengimo bend-rąją bei specializuotas programas ir konsultavimo praktiką (konsultavimą individualiai bei grupės konsultavimą), kurios metu kandidatai į konsultantus turėtų galimybę pritaikyti naujas žinias ir įgūdžius. Praktikos etape numatoma supervizija, kurios tikslas – sudaryti galimybę konsultantams, praktikos metu pradėjusiems savarankiškas konsultacijas, gauti kryptingą paramą ir grįžta-mąjį ryšį apie savo konsultacinį darbą. Supervizijos metu gautų rekomendaci-jų pagrindu konsultantas turi galimybę tobulinti savo darbą, taisyti klaidas ir geriau pasirengti sertifikavimui.


Konsultantams rengti siūlomos programos:

* Bendroji konsultantų rengimo programa, apimanti tris modulius: „Bendroji konsultavimo teorija ir praktika“; „Konsultanto kompetencijų plėtotė“; „Konsultavimas virtualioje aplinkoje“; „Konsultavimas lyderystės kontekste“. Iš viso 186 akademinės valandos – 120 akademinių valandų skirta kontaktiniam darbui auditorijoje, 36 akademinės valandos skirtos praktikai atlikti, 30 akademinių valandų – savarankiškam darbui; * specializuotos programos. Iš 14 specializuotų programų konsultantai gali rinktis, kuri geriau ir išsamiau papildys jų plėtojamas kompetencijas. Specializuotos programos trukmė – 60 akad. val., iš jų 20 akad. val. skiriama savarankiškam darbui.

45LYDERIŲ LAIKAS 2

SPECIALIZUOTOS PROGRAMOS

Ugdomieji pokalbiai

Duomenimis grįstas sprendimų

priėmimas

Į mokyklos pažangą orientuotas

strateginis valdymas

Tėvų konsultavimas bei įtraukimas

Kaip mokyti ir mokytis šiuolaikinėje

visuomenėje?

Pasidalinta lyderystė ir bendradarbiavimo

strategijos

Kaip mokyklai kūry-biškai valdyti turimus mokymosi išteklius?

Darbo su skirtingų poreikių mokiniais

ypatumai

Visuminis požiūris į kompetencijų ugdymą

mokykloje

Bendroji konsultantų

rengimo prog-rama

Strateginis valdymas

Viešieji ryšiai ir socialinis dialogas

Personalo vadyba

Finansų vadyba

Ugdymo proceso vadyba


Konsultantų sertifikavimas skirtas mokymų ir patirties rezultatams formalizuoti suteikiant teisę vadintis bei dirbti švietimo konsultantais ir toliau dalyvauti konsultantų karjeros kelyje, o vėliau resertifikuotis pagal nustatytą tvarką. Sertifikavimo procedūra numato ilgalaikį kryptingą pasirengimą šiam etapui. Jis apima kryptingą mokymąsi programų metu, savarankišką mokymą-si (naudojant įvairias savivaldaus mokymosi formas), praktinio projekto įgyven-dinimą ir pristatymą, asmeninio mokymosi kelio refleksiją bei kitas priemones, skirtas konsultavimo kompetencijoms atskleisti. Remiantis šiuo modeliu serti-fikavimo metu suteikiamas statusas – sertifikuotas švietimo konsultantas.

Sertifikuotas švietimo konsultantas – asmuo, atitinkantis konsultantams keliamus reikalavimus, sėkmingai baigęs konsultantų rengimo programą ir praktikoje (ne mažiau kaip 100 val.) taikantis įgytas žinias bei gebėjimus. Atsa-kinga organizacija turėtų numatyti praktinio darbo pobūdį ir apimtis, kurios yra būtinos siekiant išlaikyti konsultanto statusą. Resertifikavimo schema numato žingsnius, kurie reikalingi tam, kad būtų užtikrintas profesinis konsul-tanto lygis, reikalingas sėkmingam konsultavimui. Resertifikavimo procedūra panaši į sertifikavimo, tik savo turiniu daugiau nukreipta į praktinės patirties įsivertinimą, refleksiją bei praktinės veiklos rezultatų aptarimą.

Konsultavimo veikla – praktinės veiklos etapas, būtinas tam, kad serti-fikuotas konsultantas kauptų reikalingą patirtį. Konsultantai skatinami imtis praktinės veiklos ir ieškoti galimybių pademonstruoti savo švietimo konsul-tavimo kompetenciją bei tuo būdu stiprinti savo kvalifikaciją, kaupti profesinį darbų aplanką ir prisidėti prie Lietuvos švietimo tobulinimo.

Darbų aplanko kaupimas – dar konsultantų rengimo programos metu daly-viai pradeda rengti savo konsultavimo patirties pristatymą virtualioje projekto „Lyderių laikas“ aplinkoje. Šios informacijos paskirtis – sudaryti galimybę konsul-tantams skleisti informaciją apie savo patirtį ir pasiekimus, vykdyti sėkmės isto-rijų sklaidą bei suteikti pakankamai informacijos galimiems klientams, kad šie galėtų argumentuotai apsispręsti, į ką kreiptis konkrečios pagalbos.

Intervizijos – vykstant konsultavimo veiklai, konsultantams numatoma galimybė inicijuoti ir organizuoti tarpusavio patirties dalijimosi ir bendro moky-mosi sesijas, kuriose dalyviai galėtų aptarti savo konsultavimo atvejus, sudė-tingas situacijas bei gauti kolegų – kitų konsultantų – pagalbą. Ši tarpusavio mokymosi forma siūloma kaip svarbus nuolatinio mokymosi būdas.

Resertifikavimas – siekiant išlaikyti konsultavimo kokybę, siūlomas periodiškas švietimo konsultantų resertifikavimas. Projekte „Lyderių laikas 2“ akcentuojame, kad suteikto sertifikato galiojimas turėtų būti atnaujinamas ne rečiau kaip kas 5 metai ir tam turi būti pagrindas – patvirtinimas apie regulia-rią konsultavimo veiklą, sukauptas darbų aplankas, pakankama intervizijų ir kitokio mokymosi apimtis.

47LYDERIŲ LAIKAS 2

IV. KAIP TAIKOMAS PARTNERIŠKO KONSUL-TAVIMO(SI) MODELIS

Partneriško konsultavimosi idėjas praktiškai išbandėme per dvi dideles projekto „Lyderių laikas 2“ veiklas (projekto komponentus):

1. Partneriško konsultavimo(si) procesas buvo taikomas Unikalių savivaldybės lyderystės modelių kūrimo veikloje, kai konsultan-tai dirbo su 15 savivaldybių kūrybinėmis komandomis. Kūrybinės komandos išryškino konkrečiai savivaldybei aktualius švietimo tobulinimo klausimus ir ieškojo unikalių sprendimo būdų. Veik-los rezultatas – sukurti ir pradėti įgyvendinti unikalūs lyderystės modeliai, skirti švietimo pažangai savivaldybėje ir lyderystės, bendradarbiavimo kultūrai stiprinti;

2. Vykdant konsultantų rengimo komponentą 52 konsultantai dalyvavo atrankos, mokymosi ir sertifikavimo procese. Šios veiklos tikslas – parengti konsultantus, kurie aiškiai suvoktų partneriško konsultavimo(si) paskirtį, turėtų reikiamų įrankių ir būtų motyvuoti savo veikla skatinti tvarią švietimo pažangą.

Šiame skyriuje aptarsime, kaip įgyvendinome partneriško konsultavi-mo(si) ir konsultantų tapsmo idėjas.


Penkiolikoje savivaldybių, kurios buvo atrinktos dalyvauti projekte „Lyderių laikas 2“, švietimo tobulinimu suinteresuoti specialistai iš mokyk-lų, savivaldybių ir kitų institucijų susibūrė į kūrybines komandas, kūrusias ir įgyvendinusias kiekvienoje savivaldybėje unikalius švietimo kaitos projektus. Kiekvienai komandai talkino 2 arba 3 konsultantai, padėję joms nustaty-ti aktualias problemas, suplanuoti ir įgyvendinti pokyčius, o tuo pačiu įgyti savarankiško sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo įgūdžių. Toliau papasako-sime, kaip mums sekėsi kartu su klientais įveikti partneriško konsultavimo(si) etapus.

I. Sutarties etapas

Pirmajame etape didelį dėmesį skyrėme kontaktui sukurti, t. y. grupės telkimo veikloms: susipažinimui, ryšių kūrimui, bendro darbo vertybių principų ir taisyklių sutarimui. Pradžioje matėme atsargų, o dažnai – ir konkurencijos elementų turintį bendravimą grupėse. Kėlėme klausimus, inicijavome diskusi-jas, kurios padėjo dalyviams suvokti, kad jie visi kartu yra savo miesto (rajono) švietimo bendruomenės nariai, bendrai atsakingi už švietimo pažangą. Mūsų pasiūlytos atvirumo, bendradarbiavimo, autentiškumo, tvarumo vertybės suta-po ir su dalyvių lūkesčiais, tad buvo nesunkiai sutarta. Antra vertus, dirbant teko ne kartą grįžti prie klausimo, kaip sekasi įgyvendinti šias vertybes bei sutartas taisykles praktikoje (pavyzdžiui, ar gebame būti atviri, kaip vykdome savo įsipa-reigojimus). Taip pat buvo svarbu įsivardyti, kodėl sunku laikytis kai kurių prin-cipų. Pavyzdžiui, pereiti prie tiesaus autentiško bendravimo buvo nelengva dėl tradicijos „politiškai korektiškai“ bendrauti su aukštesnio statuso kolegomis. Kai kurios grupės išgyveno komandos formavimosi „audros“ etapą, ir konsultantai padėjo įvardyti ir aptarti vykstančius procesus. Sukurtą pasitikėjimo ir atvirumo aplinką, norą bendradarbiauti dalyviai įvardijo kaip svarbų ir tvarų projekto rezul-tatą.

Kitas svarbus pirmojo etapo uždavinys – lūkesčių suderinimas. Skyrėme nemažai laiko sampratoms suvienodinti (pvz., kas yra lyderystė, kaip supranta-me bendradarbiavimą), lūkesčiams, konsultanto ir kliento vaidmenims, konsul-tavimo principams aptarti. Visoms grupėms buvo netikėta ir nauja idėja apie konsultanto ir kliento atsakomybių pasidalijimą ir bendrą kūrybinį darbą. Tapti kūrėju, o ne eksperto nurodymų vykdytoju kai kam buvo nesuprantamas ar net baugus vaidmuo, tad reikėjo diskusijų, laiko ir bendro darbo patirties, kad grupės pajustų savarankiško darbo „skonį“ ir naudą.

„Vienas didžiausių iššūkių buvo pakeisti komandos požiūrį į konsultantus.

PARTNERIŠKAS KONSULTAVIMAS(IS) SAVIVALDYBĖSE

49LYDERIŲ LAIKAS 2

Komanda tikėjosi greitų receptų, kuriuos planavo greitai įgyvendinti. Negavu-si paruoštų receptų komanda ėmė abejoti konsultavimo sėkme. Skatinome išsakyti savo abejones (čia ir dabar), konsultacijas organizuodavome taip, kad į problemų sprendimą būtų įtraukti visi, stengėmės išryškinti, akcentuoti gali-mus pasirinkimus. Požiūrio lūžis, manau, įvyko tada, kai komanda pajuto, jog pačių priimti sprendimai yra daug sėkmingiau įgyvendinami.“

Šiame etape buvo sutarta dėl grupės darbo tikslų – suformuluotos aktua-lios problemos, pasirinktos prioritetinės tobulėjimo sritys ir parengti preliminarūs planai, ką norime padaryti, kokio rezultato sieksime. Konsultavimo iššūkiai – padėti dalyviams pereiti nuo kalbėjimo „pakiliais“ teoriniais teiginiais arba „formalaus“ strateginių dokumentų citavimo prie autentiško, argumentuoto kalbėjimo apie realius poreikius; nustatyti prasmingus ir konkrečius, rodikliais apibrėžiamus tikslus.

„Paaiškėjo, kad grupė neturėjo patirties tartis ir bendrai ieškoti sprendimų konsensuso principu. O sutarti dėl bendros vizijos buvo galima tik po to, kai komanda išmoko susitarti, t. y. kalbėti argumentų kalba ir girdėti visų nuomones.“ „Dar vienas iššūkis buvo susijęs su tam tikrais mąstymo stereotipais. Kuriant modelį buvo nelengva pereiti nuo mąstymo „kaip reikia“ iki „kas mums svar-bu“ arba „ko mes norime“. Kitaip sakant, tapti ne vykdytojais, o iniciatoriais ir kūrėjais.“

Kai kurios grupės greitai ir sėkmingai apibrėžė joms aktualias temas ir kaitos uždavinius (dažniau grupės, kurios atvirai įsivardijo problemas, autentiš-kai bendravo ir orientavosi į ateitį), kitos ilgiau ieškojo ir derino bendrą temą (dažniau grupės, kurios projektui buvo suburtos „iš viršaus“). Kai kurios iš grupių nebuvo linkusios atskleisti egzistuojančių problemų: „Kūrybinei koman-dai labai sunku buvo pripažinti, kad turėti problemų nėra blogai, blogai – jų neįvardyti ir nespręsti. Daug laiko skyrėme komandai motyvuoti ir kiekvieno komandos nario pasitikėjimui stiprinti. Skatinome įvardyti problemas, padėda-mi klausimais, paskatindami.“

Kai kuriose grupėse pats darbo ir bendravimo procesas leido išryškin-ti jų problemas. Pavyzdžiui, viena iš grupių deklaravo turinti projekto tikslą, tačiau atskiri nariai apie tikslą kalbėjo labai skirtingai. Ši įžvalga padėjo jiems suprasti, kad esminė jų bendruomenės problema – konkurenciniai santykiai ir nenoras / negebėjimas įsiklausyti į kitų nuomonę.

Kai kur kūrybinės komandos nariai, pagauti įkvėpimo, išsikėlė labai daug tikslų. Pirmajame etape viskas atrodė svarbu, todėl labai pasitarnavo


kiti – tyrimo ir veiklos planavimo – etapai, kurių metu praktiškai sudėlioti prioritetai.

Dar vienas sutarties etapo uždavinys – susitarimai dėl išteklių, indėlio, dalyvavimo, komunikacijos, darbo grafiko ir pan. Čia buvo ir sėkmių, ir sunku-mų, turėjusių įtakos tolesniam procesui. Pavyzdžiui, kai kuriose savivaldybė-se į aktyvų grupės darbą nepavyko įtraukti politikų, ir tokia „sutarties“ spraga apsunkino tolesnių etapų darbą.

Prie susitarimo etapo teko grįžti ne vieną kartą, nes kai kurie dalykai, praėjus tam tikram laikui, pasirodė nebeaktualūs, atsirado kitokių sprendimų, netgi kitokių lūkesčių. Šis „grįžimo vėl į pradžią“ procesas kartais atrodė vargi-nantis, erzinantis, bet būtinas, nes lėmė geresnę kokybę. Labai svarbu buvo šį procesą reflektuoti ir įprasminti.

Šiame etape teko įveikti ir komandos atvirumo iššūkį. Kai kuriose kūry-binėse komandose buvo jaučiamas polinkis „užsidaryti savyje“ – susikūrus gerai atmosferai, komandos nariai nenorėjo „eiti į viešumą“, motyvuodami, kad jie dar nėra tam pasirengę. Pastebėjome, kad labai daug pasiekė koman-dos, kurios jau pradiniame projekto etape įtraukė savo mokyklų kūrybines komandas į veiklas, kviesdavo atstovus į susitikimus. Jiems lengviau sekėsi įgyvendinti pasidalytosios lyderystės principus ir judėti toliau.

II. Situacijos analizė

Antrajame etape pakvietėme grupių dalyvius atlikti išsamesnę situacijos analizę, kuri padėtų detaliau atskleisti problemas, kaitos lūkesčius ir galimus sprendimo būdus.

Kartu su grupėmis planavome, kokie žmonės / grupės turėtų būti įtraukti į tyrimą ir kokiu būdu jį atlikti. Akcentavome tyrimo „gylį“, kokybinių duomenų svarbą, su grupėmis išbandėme atskirus „gyvų“ apklausų, grupės diskusijų ir pan. įrankius.

Ir šioje srityje keisti tradicinius įpročius nebuvo lengva – išryškėjo nevienodas dalyvių atvirumas naujoms idėjoms, darbo būdams, pavyzdžiui, nuo kiekybinių tyrimų (tradicinio anketavimo) pereiti prie kokybinių, gyvo bendravimo metodų. Buvo nemažai anketinių apklausų, bet buvo ir naujų bandymų. Vienoje iš savivaldybių surengta daugiau nei dvidešimt fokus grupių su švietimo bendruomenės atstovais, kitoje vyko didelis mokyklos bendruomenės renginys-diskusija, daugelyje savivaldybių – individualūs interviu.

Ši veikla padėjo gauti vertingos informacijos apie situaciją, pasitikrin-ti savo preliminarias vizijas, suprasti ne tik faktines aplinkybes, bet ir gauti subjektyvių, „politinio“, nuostatų lygmens duomenų. Be to, toks išplėstinis

51LYDERIŲ LAIKAS 2

tyrimas pasitarnavo ir kaip viešinimo bei bendruomenės įtraukimo priemo-nė. Kartu tai buvo ir mokymosi patirtis, motyvuojanti ir kitus grupių daly-vius.

Po tyrimo diskutavome apie tyrimo proceso patirtis, kokią vertę davė skir-tingų metodų panaudojimas, ką duoda mažesnės grupės vizijų pristatymas platesnei bendruomenei ir pan.

„Atlikę anketinius ir fokus grupių tyrimus, labai aiškiai įsitikinome gyvo kontakto privalumais. Fokus grupių metu ne tik gauta reikiamos informacijos, bet ir užmegzti kontaktai, netgi įvyko netiesioginis modelio viešinimo ir veiklos pradžios žingsnis.“

Konsultanto uždavinys buvo ne tik padrąsinti imtis naujų veiklų, bet ir praplėsti analizės lauką.

„Konkretus mano indėlis buvo pagalba komandai išsigryninant tyrimo rezul-tatus, kurie pravertė bendroms vertybėms atskleisti ir tikslams formuluoti; padėjau grupei apsibrėžti modelio sampratą taip, kad būtų diskutuojama dėl bendresnio pobūdžio perspektyvos. Stengiausi būti kartu su komanda jos dabartyje ir vizijose, kantriai laukdama, kol subręs mintis, teikianti pasitenki-nimo pasiektu rezultatu džiaugsmą.“

Refleksijoje konsultantai padėjo pastiprinti tuos, kuriems pavyko, kves-tionuoti, kodėl kai kurioms komandoms tyrimo etapas nebuvo rezultatyvus, kodėl buvo sunku atsisakyti tradicinių metodų ir pan.

Kai kurios komandos teigė, kad sėkmingai atliktas tyrimas ir išgrynintos problemos buvo persilaužimo taškas jų darbe. Žmonės suvokė prasmę ir tai, kad pokyčiai turi būti realūs, susieti su tikrais poreikiais.

Komandos, kurioms tyrimas buvo sunkus ar ne toks rezultatyvus, kaip tikėjosi, refleksijoje įsivardijo, kad svarbiausia sėkmės sąlyga – labai atsakingas pasirengimas tyrimui.

III. Grįžtamasis ryšys ir sprendimai

Tyrimo rezultatai aptarti kūrybinėse grupėse ir pristatyti bendruome-nėms, politikams. Atsižvelgdamos į tyrimo rezultatus, grupės formulavo ir pasirinko, kuriuos sprendimus įgyvendinti.

Pavyzdžiui, vienos grupės preliminariame plane buvo numatyta, kad turi būti įgyvendinti projektai šalims bendradarbiaujant, o po tyrimo priimtas


konkretus sprendimas 5 mokyklose pasirinkti bandomąją klasę ir įgyvendinti projektus, siekiant tobulinti konkrečias sritis, kurios išryškėjo kaip svarbiausios tyrimo metu (pvz., mokėjimo mokytis kompetencijos tobulinimas, vaiko pažini-mas, mokymo individualizavimas ir pan.).

Antra vertus, kai kuriais atvejais tyrimo metu pristatyti preliminarūs projektai buvo taisomi ar net sulaukė pasipriešinimo. Pavyzdžiui, nepritarta vienos grupės vizijai steigti rajone naują instituciją, tad vėliau buvo kuriami nauji švietimo veiklos koordinavimo modeliai.

Kai kurios komandos po tyrimo ne tik sukonkretino, bet ir susiaurino numatomą veiksmų lauką, nes suvokė, kad norint gerai įgyvendinti realų pokytį veiklų apimtis turi būti aprėpiama. Konsultantai padėjo „įžeminti“, „įdarbinti“ duomenis, kėlė klausimus dėl sprendimų prioritetų, prasmės ir ilgalaikės naudos.

IV. Veiklos planavimas ir įgyvendinimas

Šiame etape grupės parengė labai konkrečius veiksmų planus ir ėmėsi juos įgyvendinti. Planuojant konkrečias veiklas, kildavo abejonių, ar tikrai tai norime daryti, atsirasdavo minčių dėl kitokių sprendimų. Kita vertus, buvo nelengva ryžtis persvarstyti pradžioje aptartus ir nutartus dalykus. Struktūruoti metodai, kartais net labai paprasti, leido paspartinti planavi-mo procesą.

„Pavyzdžiui, išsiplėtus diskusijai, ką, kada, kaip, su kuo reikia padaryti, lentoje buvo nupiešti paprasti vizualūs simboliai – stačiakampiai „Pradžia“, „Eiga“, „Pabaiga“ arba „Sritis A“, „Sritis B“ ir pan. Procesas pajudėdavo ir grupė leng-vai sudėliodavo užduotis ir veiklas.“

53LYDERIŲ LAIKAS 2

Planuojant įgyvendinti ir įgyvendinant veiklą, svarbus tvarumo klausi-mas. Verta nuolat užduoti klausimą: kaip tvarumo požiūriu naudingiau – šią veiklą (ar užduotį) atlikti pačiam ar perduoti kitiems? Ir atsakymas į šį klausimą paskatino galvoti apie kitų žmonių įtraukimą ir juos realiai įtraukti.

Veiklų įgyvendinimo etape dalyviai dirbo savarankiškai: vykdė įsivertinimo sesijas, kurių metu aptarė rezultatus ir koregavo modelio aprašus.

Daugelis komandų jau turėjo įsipareigojimų, jos daug dirbo savarankiškai. Stebėjome gražių veiklumo ir mokymosi pavyzdžių. Pavyzdžiui, komanda, kuri įgyvendino vaiko individualaus sėkmės planavimo projektą, šitaip dalijosi įspū-džiais: „Na, pradžioj neturim gatavo įrankio, tai darom paprastai. Juk svarbu ne įrankis, o prasmė – taigi mokytojas sėda, kalbasi ir planuoja su vaiku, kas sekasi, nesiseka, kur reikia pokyčių, kaip tai darysim. Supratom, kad nereikia atidėlioti, kol rasim geriausią modelį ar instrumentą.“

Kitas pavyzdys – mokytojų mokymosi vieni iš kitų iniciatyva, pradedant nuo atviro savo stipriųjų ir tobulintinų kompetencijų apibrėžimo „kompetencijų žemėlapyje“.

Palaipsniui grupės pradėjo savarankiškai dirbti, konsultantų pagalbos reikėjo vis mažiau.

Kai kuriose komandose iškilo ir klasikiniai šio etapo iššūkiai – tiek pačios komandos netvirtas įsipareigojimas veiklai arba nuovargis („kas viską pada-rys“), tiek ir platesnės bendruomenės, susijusios su sprendimų įgyvendinimu, įsitraukimu („kodėl ir ką čia dabar darysim“). Konsultantams teko palaikymo, paskatinimo uždavinys, pagalba grupėms suprasti, kad plečiantis grupei kiek-vieną kartą reikia naujų susitarimų, geros komunikacijos ir pan.

Kai kuriais atvejais konsultantai tiesiogiai padėjo veiklose (specializuotos konsultacijos, platesnių renginių moderavimas). Visose grupėse organizavome tarpinį įsivertinimą bei nuolatines refleksijas.


V. Monitoringas, tolesni žingsniai užtikrinant tvarumą

Rengėme diskusijas, kuriose proceso dalyviai galėjo įsivertinti ir pasiektą rezultatą, ir procesą – kaip vyko dalyvavimas, mokymasis.

Svarbus konsultantų uždavinys – kelti tvarumo ir tęstinumo klausimus, atkreipti dėmesį į tai, kad kai kurios grupės buvo linkusios „uždaryti“ iniciaty-vas, pasibaigus projekto laikui. Skatinome grupes planuoti konkrečias veiklas ir atsakomybes ir ilgesniam ateinančiam periodui. Kai kurios grupės susitarė dėl konkrečių iniciatyvų tvarumui patikrinti (pavyzdžiui, projektų konkursai). Daliai komandų pavyko įteisinti inovacijas savivaldybės lygmeniu.

Grupių darbo „derlius“: sukurti praktiniai produktai (pavyzdžiui, Pasitikėji-mo stiprinimo programa, Mokytojų darbo įsivertinimo modelis) ir naujos veiklios struktūros (pavyzdžiui, Lyderių klubas, Iniciatyvių vadovų klubas ir pan.), o svar-biausia – įvyko kultūriniai pokyčiai (konkurencinį bendravimą pakeitė bendradar-biavimas, atvirumas, dalijimasis, įsisąmoninta atsakomybė ir pan.).

Rezultatais buvo aktyviai dalijamasi forumuose, konferencijose, sklaidos renginiuose, įtraukiant platesnę savivaldybių švietimo bendruomenę ir net kooperuojantis kelioms savivaldybėms.

Iš proceso pasitraukę konsultantai palaiko ryšį su komandomis. „Smagu ir svarbu, kad projektui pasibaigus kūrybinė komanda tęsia veiklas, entuziastingai atsako į konsultanto laiškus, dalijasi įdomia informacija inter-

55LYDERIŲ LAIKAS 2

KONSULTANTŲ TAPSMAS: IDENTIFIKAVIMAS, RENGIMAS, SERTIFIKAVIMAS

Pirmajame projekto „Lyderių laikas“ etape suformuluotoje konsultantų schemoje numatyti žingsniai, kurie reikalingi konsultanto tapsmo kelyje. Prieš pradėdami konsultantų rengimo veiklą, didelį dėmesį skyrėme susitarimui – poreikiui išgryninti, dar kartą pasitikrinome, KAM reikalingi konsultantai, KOKIUS TIKSLUS projektas jiems kelia, kokį pokytį dalyvaudami programoje jie turi pasiekti bei kokiai veiklai pasirengti. Darbo grupėje nagrinėjome tyrimų medžiagą, konsultavomės su užsienio ekspertais. Daug naudingų patarimų, ypač dėl konsultantų sertifikavimo, pateikė dr. Coleen R. Jackson.

Suvokėme, kad šia – konsultantų rengimo – veikla yra / turi būti siekiama įgyvendinti projekto lyderystės idėjas – tvarios pasidalytosios lyderystės sklai-dą švietime, paremtą trimis svarbiausiais „Lyderių laiko“ lyderystės modelio atskaitos taškais: mokymusi, dalyvavimu (įtraukimu) ir veikla (nukreipta į rezul-tatą). Į tai atsižvelgdami ir planavome konsultantų rengimo veiklą.

Visas konsultantų tapsmas susideda iš šių etapų:

Identifikavimas Konsultantų rengimas

Konsultantų sertifikavimas

Konsultavimas,kokybės

užtikrinimas

◊ Paieška◊ Atranka

◊ Bendroji programa◊ Specializuotos programos◊ Praktika◊ Savarankiškas projektas

◊ Konsultavimo veikla◊ Darbų aplanko

kaupimas

◊ Pasirengimas◊ Sertifikavimo procedūra

nete. Tęsiasi jų pačių šiltas bendravimas, todėl turbūt neatsitiktinai šiandien iš pat ryto prisiminiau mūsų klubą ir sukirbėjo mintis, kad senokai buvom susitikę. Pagalvojau, o koks gi ir kur renginys numatytas?“


KONSULTANTŲ IDENTIFIKAVIMAS

I. Konsultantų paieška

Konsultantų paieškos tikslas – pritraukti potencialius švietimo bendruo-menės atstovus bei motyvuoti juos dalyvauti atrankoje.

Kėlėme sau uždavinį patraukti dėmesį tų žmonių, kuriems yra artimos projek-to lyderystės idėjos ir kurie suvokia konsultavimo švietimo sektoriuje svarbą.

Parengtas skelbimas kvietė švietimo bendruomenės atstovus susimąs-tyti, galbūt jie galėtų būti tie žmonės, kurie yra pasirengę kryptinga konsul-tavimo veikla prisidėti prie Lietuvos švietimo tobulinimo. Tam pasiryžusius kvietėme dalyvauti švietimo lyderystės konsultantų atrankoje.

„Apsisprendimas eiti šiuo keliu atėjo tą pat akimirką, kai perskaičiau skelbimą... Jis kvietė norinčius susitelkti į bendrą Lietuvos švietimo kūrimo veiklą, grįstą abipusiu pasitikėjimu, tikinčius, kad geriausi sprendimai randami dirbant kartu, norinčius skirti laiką ir pastangas mokymuisi ir dalijimuisi savo patirtimi su kitais. Visi atra-nkos sakiniai po žodelių „Jeigu jūs...“ buvo tai, apie ką svajojau. Labai norėjau išmokti konsultuoti profesionaliai bei tokiu būdu prisidėti prie Lietuvos švietimo kūrimo pradedant sava mokykla ir prisidedant prie kitų kokybišku konsultavimu. Aš pajutau skelbimo idėją ir man nekilo klausimo, ką turiu daryti. Aš pajutau, jog privalau eiti šiuo keliu...“

II. Konsultantų atranka

Tikslas – iš susidomėjusiųjų atrinkti tinkamiausius konsultantų rengimo programos dalyvius pagal išskirtas švie-timo lyderystės konsultavimo kompetencijas.

Trys atrankos etapai numatė galimybę dalyviams skir-tingais aspektais atskleisti savo motyvaciją ir kompetencijas, svarbias šio projekto kontekste.

Pirmasis atrankos etapas (dalyvavo 360 kandidatų) – dokumentų pateikimas; prašėme, kad dalyviai pagrįstų savo motyvaciją dalyvauti ir atskleistų patirtį bei kompetencijas.

Šiame etape pastebėjome, jog švietimo bendruomenės atstovai puikiai valdo žodį – anketose buvo pateikta daug informacijos. Vertintojai susidūrė su iššūkiu suvaldyti tokį didelį informacijos srautą, tinkamai įvertinti jos sąsajas su atrankos kriterijais.

Antrojo etapo (į jį buvo pakviesta 150 kandidatų) metu buvo atliekamos įvairios kelių pakopų užduotys, skirtos aktualioms

JEIGU JŪS:

◊ norite prisijungti prie konsultantų, kurie tiki, kad geriausi sprendimai randami dirbant kartu;

◊ norite įsitraukti į bendrą švietimo tobulinimo veiklą, grįstą abipusiu pasitikėjimu;

◊ esate linkę mokytis, dalytis savo patirtimi bei idėjomis su kitais ir norite išmokti konsultuoti profesionaliai;

◊ norite prisidėti prie Lietuvos švietimo ateities kūrimo;

◊ ieškote naujų karjeros galimybių, bet karjerą suvokiate plačiau nei vadovavimas;

◊ norite ir turite galimybę skirti savo laiką ir pastangas mokymuisi ir naujos patirties įgijimui ☞

57LYDERIŲ LAIKAS 2

kompetencijoms įvertinti: testavimas (bendriesiems mąstymo gebėjimams bei asmenybei tirti); vertinimo diena (kandidatai atliko praktines užduotis – tiek grupines, tiek individualias).

Trečiasis etapas – individualūs pokalbiai-interviu. Kalbino-me daugiau kaip 70 kandidatų.

Kiekvienas kandidatas buvo vertinamas asmeniškai pagal konsultanto darbui reikiamas kompetencijas ir kitus svarbius kriterijus: nuostatos ir motyvai būti švietimo lyderystės konsul-tantu, profesinė patirtis ir atvirumas mokymuisi, galimybė skirti laiką ir pastangas intensyviam praktiniam mokymuisi švietimo konsultantų rengimo programoje.

Po visų atrankos etapų buvo atrinkti 52 švietimo lyderystės konsultantų rengimo programos dalyviai.

Tikslas – parengti švietimo lyderystės konsultantus: suteikti jiems žinių apie partnerišką konsultavimą(si), supažindinti su naudingais konsultavimo įrankiais, suformuoti partnerišką nuostatą į konsultavimą(si), sudaryti gali-mybes giliau pažinti save ir atskleisti asmenybės potencialą.

Programą įgyvendinome vadovaudamiesi projekto idėjomis:

* nuolatinio mokymosi: rėmėmės projekto „Lyderių laikas“ pirmojo etapo metu sudaryta schema, tačiau antrajame etape, atlikę Lietuvos švieti-mo konsultavimo situacijos tyrimus bei detaliau išgryninę konsultavimo uždavinius, programą koregavome, pildėme;

* dalyvavimo: programai įgyvendinti kvietėme partnerius – įvairių sričių ekspertus (IT specialistus, specializuotų švietimo temų žinovus, vadybos konsultantus iš verslo, užsienio ekspertus), taip pat į programos įgyven-dinimo veiklą siekėme maksimaliai įtraukti pačius jos dalyvius – tyrėme jų poreikius, nuolat klausėme jų grįžtamojo ryšio, skatinome dalytis savo turima patirtimi forumų, praktinių sesijų metu;

* veiklos, nukreiptos į rezultatą: planuojant konkrečias programos dalis kildavo vis naujų idėjų, ką dar svarbu įtraukti vardan geresnio rezultato. Taip programoje atsirado papildomi moduliai (Coleen R. Jackson ir Robino Percey seminaras apie švietimo konsultavimo praktiką Didžio-joje Britanijoje), transformavome pirminiame etape numatytą prakti-kos formą – išskaidėme ją į dvi dalis, suplanavome konkretų vaidmenį konsultantams švietimo lyderystės forumų metu ir kt.

Pavyzdys: projekto metu praktiškai pildėme rengimo programą, įtraukda-mi projekto idėjas apie nuolatinį mokymąsi ir veiklą vardan geriausio rezultato.

KONSULTANTŲ RENGIMAS

☞ LYDERIŲ LAIKAS KVIEČIA

JUS DALYVAUTI ŠVIETIMO LYDERYSTĖS

KONSULTANTŲ ATRANKOS KONKURSE.

LL2 ŠVIETIMO LYDERYSTĖS KONSULTANTŲ TAPSMAS

Bendroji programa (5 moduliai)

PRAKTIKA MOKYMAI

Pasirengimas forumui

I-asis Lietuvos švietimo lyderystės forumas

Pasirengimas praktikai (1 diena):* pasirengimas individualiems pokalbiams

* specializuotų programų aptarimas* projektų tarpinis aptarimas

Registracija į specializuotąsias programas VA

Indiv. pokalbiai su neformalių stud. stud.Refleksija VA

5 specializuotos programos (kiekviena 3 dienų)

Pasirengimas praktikai savivaldybėse (1 diena)Bendras visų konsultantų reginys

Praktika savivaldybėse (grupinis konsultavimas)

Refleksija VA

Projektų pateikimas VA bei GR iš kolegų

Kūrybinė sesija viso konsultantų mokymosi užbaigimuiProjektų pristatymas „mugė“

Mokymosi refleksija

LL2 ŠVIETIMO LYDERYSTĖS KONSULTANTŲ SERTIFIKAVIMAS

Praktinis šviet. lyderystės konsultavimas bei tolesnis mokymasis

2012-2013 01

V modulio metu

Per vasarį

2013 02 28-03 01

2013 03 18

Iki 2013 04 01

Per 2013 04

Per 2013 06-07

2013 09 pradžia

2013 09 -10

2013 10 pab.

2013 11

2014 - ...

Pok

yčio

Pro

jekt

as –

indi

vidua

lus d

arba

s (ko

nkre

taus

pok

yčio

pro

jekt

o in

icija

vimas

, par

engi

mas

ir įg

yven

dini

mas

bei

pris

taty

mas

)

I tapsmo variantas

II tapsmo variantas

Bendroji programa (5 moduliai)

PRAKTIKA MOKYMAI

Pasirengimas forumui

I-asis Lietuvos švietimo lyderystės forumas

Pasirengimas praktikai (1 diena):* pasirengimas individualiems pokalbiams

* specializuotų programų aptarimas* projektų tarpinis aptarimas

Registracija į specializuotąsias programas VA

Indiv. pokalbiai su neformalių stud. stud.Refleksija VA

5 specializuotos programos (kiekviena 3 dienų)

Pasirengimas praktikai savivaldybėse (1 diena)Bendras visų konsultantų reginys

Praktika savivaldybėse (grupinis konsultavimas)

Refleksija su konsultantais ir VA

Projektų pateikimas VA (bei GR iš kolegų)

Praktikos atasakitos pateikimas VA (abiejų praktikų)

Pasirengimas II forumui

Kūrybinė sesija viso konsultantų mokymosi užbaigimuiProjektų pristatymas „mugė“

Mokymosi refleksija

Konsultanto kelio apžvalgos pateikimas VA

Praktinis šviet. lyderystės konsultavimas bei tolesnis savarankiškas ir kitoks mokymasis

Tolesnis šviet. lyderystės konsultantų veiklos institu-cionalizavimas ir organizavimas/saviorganizavimas?

2012-2013 01

Per vasarį

2013 02 28-03 01

2013 03 18

Iki 2013 04 01

Per 2013 04

Per 2013 06-07

2013 09 25

2013 10-11

2013 11 15

2013 12 15

2014 01 10

2014 01 22,23

2014 01-03

2014 03 6-7

2014 03 - ...

Pok

yčio

Pro

jekt

as –

indi

vidua

lus d

arba

s (ko

nkre

taus

pok

yčio

pro

jekt

o in

icija

vimas

, par

engi

mas

ir įg

yven

dini

mas

bei

pris

taty

mas

)

II-asis Lietuvos švietimo lyderystės forumas


I. Bendroji konsultantų rengimo programa

Tikslas – suteikti programos dalyviams būtinų žinių ir įgūdžių, reikalingų švietimo lyderystės konsultavimui, formuoti tinkamas nuostatas į konsultavi-mą ir konsultanto vaidmenį, sudaryti galimybes praktikoje išbandyti įgytas / sustiprintas konsultavimo kompetencijas.

Programos lektorių komanda nuolat kruopščiai dirbo ties kiekvienu bendrosios programos moduliu, nes, baigus vieną, vis kildavo naujų aktualijų – dalyviai kėlė klausimus, o dėstytojai suprato, kad reikia dar pagilinti vieną ar kitą temą. Pavyz-džiui, jau pirmojo modulio metu pastebėjome, kad labai gajus daugelio programos dalyvių supratimas apie konsultavimą, kaip apie kažkieno atrastų tiesų multiplikavi-mą. Siekdami praplėsti konsultavimo suvokimą, nagrinėjome šį klausimą įvairiais aspektais, akcentavome skirtumus, atlikome praktines užduotis, kuriomis siekėme kurti partnerišką santykį su klientu, padėti įsisąmoninti kitokį konsultanto vaidmenį. Darbas tolesniuose moduliuose parodė, kad dalyvių supratimas keitėsi, ir tai buvo konsultantų paskirties suvokimo esminis lūžis. Tačiau išliko daug nerimo dėl to, kaip jie galės eiti pas klientą neturėdami jam atsakymo, kaip jie galės būti naudin-gi, neparengę konkrečių pasiūlymų klientui. Todėl visuose tolesniuose moduliuose nusprendėme prie šio klausimo grįžti ir paliesti jį vis kitais aspektais, siekdami didinti dalyvių toleranciją neapibrėžtumui, skatinti juos prisiimti pagalbininko, o ne visažinio gelbėtojo vaidmenį. Baigiamajame etape klausydami konsultantų pokyčio projektų pristatymų supratome, kad dauguma konsultantų sėkmingai įvykdė šį uždavinį.

Konsultantų rengimo programoje daug dėmesio skyrėme partneriško konsultavimosi principų praktiniam pritaikymui: susitarimams, nuolatinei analizei ir refleksijai, grįžtamajam ryšiui ir dirbant su programos dalyviais, ir programos lektorių komandoje.

Pavyzdžiai:* po atrankos etapo į programą patekusiems 52 švietimo lyderystės

konsultantų rengimo programos dalyviams buvo suteiktas grįžtamasis ryšys apie jų asmenines kompetencijas, įvardijant stipriąsias ir tobu-lintinas sritis, kad visos mokymų programos metu jie galėtų tai turėti minty, reflektuoti, kaip keičiasi jų kompetencijos;

* atrinktų kandidatų grupę pristatėme programos dėstytojų komandai, kad jie žinotų, kokią patirtį, motyvaciją ir lūkesčius turėdami šie žmonės įsitraukia į programą. Ši informacija buvo svarbi detalizuojant mokymo programą, numatant mokymosi formas bei praktines užduotis;

* po kiekvieno modulio dėstytojų komandoje dalijomės grįžtamuoju ryšiu: kaip sekėsi dirbti grupėse, kokios tendencijos išryškėjo, ką reikėtų akce-ntuoti kitame modulyje;

61LYDERIŲ LAIKAS 2

* sesijų pabaigoje klausėme dalyvių grįžtamojo ryšio apie modulio medžiagos naudingumą, įžvalgas ir pastebėjimus – norėdami geriau suprasti, kaip sekėsi pasiekti modulio tikslus, ir padėti dalyviams įpra-sminti mokymosi patirtį;

* po abiejų praktikų dalyviai rašė savo refleksijas, kuriose nagrinėjo savo patirtį ir išmokimus;

* visos konsultantų rengimo programos pabaigoje dalyviai suteikė grįžta-mąjį ryšį apie programą ir jos naudą.

Apie dienoraštį: „Pajutau, kad toks paprastas sprendimas kaip dienoraščio rašymas daro didelę įtaką asmenybės augimui, stiprėjimui ir autentiškumui. Pirmąją mokymų dieną, kai gavau 200 lapų dienoraštį, nustebau, „ar tiek prirašysiu?“, o po metų nustebau, kad jis jau pilnas.“

II. Praktika

Tikslas – sudaryti galimybę programos dalyviams pritaikyti įgytas žinias bei įgūdžius praktikoje ir šitaip įtvirtinti išmokimą bei gauti impulsą tolesniam mokymuisi.

Konsultantų rengimo programoje buvo numatyta viena praktika savival-dybėse, prisijungiant prie savivaldybių konsultantų komandų. Tobulindami programą, nusprendėme praktiką praplėsti ir sudaryti galimybę konsultan-tams išbandyti save skirtingose konsultavimo situacijose. Tad pirmoji praktika, kurioje konsultantams teko padirbėti, – individualus neformaliosios švietimo lyderystės programos dalyvių konsultavimas siekiant padėti jiems apsispręsti dėl tolesnių mokymosi žingsnių.

Konsultantų mintys po šios praktikos:

„Tokia veikla man patiko, jaučiau entuziazmą. Nustebino tai, kad kiekvienas klientas buvo labai įdomus, autentiškas, pajutau kiekvieno unikalumą. Labai vertinu jų atsivėrimą ir pokalbių turinį. Jaučiausi ypatinga, prisilietusi prie kažko labai svarbaus. Vertinu įgytą patirtį, supratau, kad man tai įdomu, kilo noras tobulėti.“ „Žmonės į susitikimus ateina rimtai pasirengę ir pasitikintys konsultantu. Jie nežiūri į tai, kaip į formalumą, bet priima kaip galimybę tobulėti. Ypač svarbūs pirmieji kontakto žingsniai, net ne tai, ką tu kalbi, bet kaip kalba tavo kūnas (judesiai, veido išraiška). Aš buvau pasirašęs daug atvirų, probleminių klausimų, kuriuos tikrai ne visus panaudojau pokalbio metu, bet tai padėjo man jaustis laisviau ir užtikrinčiau. Jie leido man geriau


išgirsti kalbėtoją, išskirti raktinius jo kalbėjimo žodžius, prie kurių būda-vo grįžtama vėliau. Iš čia dar viena pamoka – leisti kuo daugiau kalbėti pašnekovui, nes daugelyje vietų jis pats atsako į savo iškeltus klausi-mus, patvirtina teiginius. Belieka juos išgirsti ir užrašyti. Klausimai apie „tą patį“, užduoti skirtingomis formuluotėmis įvairiuose konsultavimo etapuose, padeda klientui atsikratyti vidinių stereotipinių nuostatų ir jis pats tarsi praregi.“

Antroji praktikos dalis – darbas prisijungus prie 15-os savivaldybių konsultantų. Šios praktikos metu dalyviai turėjo galimybę susipažinti su savivaldybių kūrybinių komandų darbu, pamatyti, kaip dirba savivaldybių konsultantai, jiems talkinti: moderuoti atskiras sesijas, dalyvauti organizuo-jant savivaldybių suplanuotus renginius, konsultuoti mokyklų komandas. Svarbu pažymėti, kad kai kurių praktikantų veikla tikrai buvo naudinga kūrybinėms komandoms, dėl to bendradarbiavimas nenutrūko net prak-tikai pasibaigus.

Konsultantų mintys po praktikos savivaldybėse:

„Kol mokėmės, atrodė, kad konsultavimo proceso etapai sunkokai įsidėmimi, kilo baimė, kad nepamirščiau, kas po ko eina, kokie veiksmai nuosekliai turi būti atliekami. Kai keletą kartų permąsčiau pagal konkrečius pavyzdžius, ką iš eilės reikia daryti, pasidariau sau suprantamą schemą, iš karto paaiškėjo ir, rengdamasi konsultuoti savivaldybės komandą, pamačiau, kad dėlioju minčių eigą pagal etapus, net nebesustodama prie jų.“ „Man buvo atradimas, kad visuotinis švietimo pokytis kuriamas ne tų pačių interesų, lygio, hierarchijos plotmėje, bet komandoje, įtraukiančioje rajono mero instituciją, rajono tarybą, švietimo skyrių, mokyklas, vadovus, mokyto-jus ir mokinius. Visa komanda – pasitikėjimu ir pagarba grindžiamų santy-kių procese, skatinanti visų dalyvių patirtis, lūkesčius ir idėjas. Radau tokį procesą ne deklaruotiną dokumentuose, o vykstantį savivaldybėje.“ „Konsultuodama dar kartą išgyvenau atsakomybės ir įtakingumo jauseną, kad, pelniusi žmonių pasitikėjimą ir tinkamai konstruodama klausinėjimą, gali prisiliesti prie jų atsivėrimo, išgyvenimų bei atviro sprendimų ieškojimo. Patyriau tai individualios konsultacinės praktikos metu, išgyvenau dirb-dama ir su 25 žmonių grupe. Tai dar daugiau padidina konsultanto etikos, atsakomybės ir atsidavimo veiklai reikšmę.“ „Kiekvienas atvejis bus unikalus – net ir sutapus problemai bus kitas konteks-tas, sprendžiant problemą dalyvaus kiti žmonės, ir tai kiekvieną kartą gali lemti kitokius veiksmus, kitokius sprendimus. Todėl svarbu ir toliau mokytis

63LYDERIŲ LAIKAS 2

pastebėti „smulkmenas“, įvertinti įvarius veiksnius, tinkamai parinkti metodus ir juos veiksmingai taikyti, tobulinti konsultanto kompetencijas.“

III. Specializuotos programos

Tikslas – suteikti dalyviams specifinių žinių ir supratimą apie atskiras švieti-mo bei švietimo vadybos sritis, kad ateityje, konsultuodami mokyklas, jie geriau suprastų galimą klientų problematiką bei gebėtų nukreipti klientą tinkama linkme.

Šiame etape buvo parengtos 5 specializuotos programos. Konsultan-tams buvo sudaryta galimybė rinktis po vieną pageidaujamą programą. Daly-viai rinkosi vadovaudamiesi gana skirtingais prioritetais – vieni rinkosi temą, kuri jiems artima pagal turimą darbinę ar konsultavimo patirtį (pvz., mokyklų vadovų pavaduotojai ugdymui rinkosi ugdymo turinio programą), kiti, priešin-gai, rinkosi temą, su kuria mažiausiai yra susidūrę (pvz., konkretaus dalyko mokytojai rinkosi vadybines temas – finansų, personalo valdymo ir pan.).

Baigę šias programas mokymosi dalyviai teigė, jog jos praplėtė konkre-čios temos supratimą, tačiau tokio mokymosi nepakanka, kad jie galėtų šiais klausimais konsultuoti. Atsižvelgdami į projekto tikslus – parengti pokyčių konsultantus, kurie galėtų talkinti mokykloms formuluojant tobulinimo kryptis, manome, jog tokios specializuotos programos atlieka savo paskirtį. Siekiant suteikti konsultantams daugiau kompetencijos specialiose konsultavimo srity-se, akivaizdu, jog konsultantams reikia daug daugiau mokytis savarankiškai.

„Finansų valdymo modulyje supratau, kokia duobė yra finansų valdymas mokyklose, kad profesionalios konsultacijos būtų labai naudingos daugu-mai vadovų. Ir ši sritis man būtų labai įdomi, tačiau norint perprasti mokyk-lų finansų kalbą man dar reikia padirbėti tiek teoriškai, tiek praktiškai.“

IV. Pokyčio projektas

Tikslas – siekti, kad konsultantai pritaikytų programos metu įgytas kompetencijas, įgyvendindami konkretų pokyčio projektą savo profesinėje aplinkoje. Tai duoda dvigubą naudą – lemia konkretų pokytį bei sudaro sąlygas programos dalyviams išbandyti konsultavimą praktiškai bei reflektuoti savo patirtį vykdant mokymų programą.

Dirbti su pokyčio projektais programos dalyviai pradėjo gana anksti – po bendrosios programos modulių. Tam jie turėjo 12 mėnesių.

Uždavinys konsultantams – rasti probleminę sritį savo darbinėje aplinkoje ir inicijuoti bei įgyvendinti pokyčio projektą, panaudojant partnerišką konsulta-vimą: įgyvendinti visus konsultavimo proceso etapus bei panaudoti reikalingus


konsultavimo įgūdžius. Šioje veikloje programos dalyviai turėjo reflektuoti bei aprašyti savo projektą pagal pateiktą schemą, įkelti šią informaciją į virtualią aplinką, komentuoti kitų projektus bei gyvai pristatyti savo projektą sertifikavi-mo metu.

Pokyčio projektų pristatymo metu turėjome galimybę stebėti didelę jų įvairovę apimties, taikinių, dalyvių skaičiaus, trukmės, poveikio ir sudėtingumo požiūriu.

Kai kuriuose projektuose ryškėjo tvirtos sisteminio pokyčio užuomazgos, pavyzdžiui, keliose mokyklose buvo sukurti mokinio individualaus sėkmės planavimo, individualios pažangos fiksavimo modeliai, priešmokyklinio ugdy-mo įstaigoje pasiektas visos bendruomenės sutarimas ir išbandyti lauko peda-gogikos metodai, įgyvendintos įsitraukimą skatinančios iniciatyvos gimnazijos metodinėje veikloje, sutartas ir pradėtas taikyti gabių vaikų ugdymo modelis mokykloje, pradėtos mokyklos įvaizdžio stiprinimo iniciatyvos ir pan.

Konsultantų mintys apie projektų įgyvendinimo patirtis:

„Prieš pradedant įgyvendinti pokyčius svarbu sutarti dėl jų reikalingumo, išsi-aiškinti, ar vienodai suprantame sąvokas, ar visi pritariame tokiam pokyčiui, nes tada kiekvienas jaučia atsakomybę už savo atliekamą darbą. Akivaizdu, kad ugdant mokytojų kūrybiškumo ir lyderystės gebėjimus sudaromos sąly-gos skleistis atsakingam visų gimnazijos narių bendradarbiavimui ir kūrybiš-kumui, kiekvieno bendruomenės nario augimui bei sėkmei.“ „Vienas svarbesnių pastebėjimų ir atradimų buvo tai, kad nors žmonės proble-mas dažnai mato skirtingai, sistemingai organizuojant procesinį konsultavi-mą galima padėti išgirsti visas nuomones, susitarti ir rasti bendrą sprendimą. Sau ir kitiems konsultantams rekomenduočiau neprarasti autentiškumo, nes jis labiausiai padeda sėkmingai bendrauti, rasti sprendimus netikėčiausiose situacijose, o svarbiausia išlikti savimi...“ „Labai džiaugiuosi, kad mokykloje sukūrėme pasidalytąją lyderystę. Mano pagrindinė atsakomybė – dalyvauti taip, kad komanda ir jos vadovas pasiektų kuo daugiau sėkmės, neprisiimant sau autorystės. Kita atsakomybė – tikėti numatoma grupės narių veikla labiau nei jie patys tiki, kartais tiesiog būti šalia ir palaikyti. Jaučiu, kad konsultantas labiausiai reikalingas tol, kol procesas „įsivažiuoja“ (vaidmenų, atsakomybių pasiskirstymas, tyrimas, sprendimai ir planavimas), ir organizuojant rezultatų įvardijimą – monitoringą.“

Pristatant projektus išryškėjo didelis kolegų susidomėjimas unikaliais sprendimais ir projektų rezultatais. Virtualioje aplinkoje pateikti projektų pristatymai – puiki galimų idėjų ir jų įgyvendinimo biblioteka, kuri gali būti panaudota / pasitarnauti tolesniam konsultantų darbui.

65LYDERIŲ LAIKAS 2

V. Konsultanto mokymosi kelio apžvalga

Tikslas – siekti, kad konsultantai įsisąmonintų ir fiksuotų asmeninę pažan-gą dalyvaudami programoje.

Vienas iš konsultantų rengimo programos baigiamųjų darbų – konsulta-nto mokymosi kelio apžvalga, kurioje programos dalyviai turėjo aprašyti savo mokymąsi nuo programos pradžios, atskleisti konkrečių konsultavimo kompe-tencijų plėtrą: kur padarė didžiausią pažangą, kas buvo sunkiausia ir ką ketina daryti, kad pažanga būtų kuo didesnė.

Sertifikavimo dienos metu šios refleksijos pagrindu vyko diskusija grupe-lėse bei individualus pokalbis su sertifikuojančiu konsultantu. Tuo siekėme kuo gilesnės refleksijos ir pažangos įprasminimo bei įsipareigojimo ir toliau tobulė-ti. Konsultantų mintys apie savo mokymosi kelią ir tai, kas jame svarbiausia:

* „Supratimas, kad prisidėsiu prie pokyčių. Jau pačią pirmąją dieną Vilniaus Rotušėje vykusioje mūsų bendroje veikloje, skirtoje susipažinti, supratau, kad Lietuvos švietimo sistemoje bus rimti pokyčiai, ir labai džiaugiausi, kad mūsų daug, kad prie pokyčių prisidėsiu ir aš. Visada mano atmintyje išliks pirmasis mūsų grupinis darbas – sukurti sensacingą naujieną apie didžiausią pokytį Lietuvos švietimo sistemoje. Viena naujienų, kad po 5 metų viso pasaulio laikraščiuose atsiras antraštė „Lietuvos mokiniai – patys laimingiausi pasaulyje“, man padarė didelę įtaką. Tą dieną aš patikėjau, kad ši naujiena bus. Manau, kad jai įgyvendinti prireiks daugiau nei 5 metų, tačiau džiaugiausi, kad buvome tokie drąsūs ir atviri kurdami pokyčio viziją.

* Gebu inicijuoti pokyčius. Mokėmės tam, kad kurtume pokyčius vardan vaiko kokybiško mokymosi ir gerovės, kad besimokantis vaikas pajustų poveikį. Pokyčius jau matau ne tik savyje, bet ir savo mokykloje, ir visoje Lietuvoje. Sudalyvavusi šioje programoje pastebiu savyje reikšmingus pokyčius, inici-juoju juos savo mokykloje.

* Išmokau konsultuoti, gebu planuoti ir organizuoti procesinį konsultavimą. Ši programa pranoko mano lūkesčius. Kaip švietimo darbuotojas ir kaip asmuo, jaučiu didelę naudą. Su mumis dirbo komanda, kuri savo profesio-nalumu sukeldavo nuostabą per kiekvieną susitikimą.

* Labiau pažinau save ir radau bendraminčių. Mums buvo sudarytos puikios galimybės labiau pažinti save, kurti tvarius santykius su kitais, savarankiš-kai atrasti tai, kas veiksminga. Kiekvienas mokymosi etapas buvo reikšmin-gas, kiekviena mokymosi minutė buvo svarbi. Tai, ką išmokau, jau sėkmingai naudoju praktikoje ir džiaugiuosi, kad konsultantai yra suburti į bendradar-biavimo tinklą. Esu dėkinga programos kūrėjams ir įgyvendintojams.

• Tęsiumokymosikeliąsavarankiškai.Esusertifikuotakoučerė.“


VI. Virtuali aplinka

Svarbus konsultantų tapsmo įrankis buvo virtuali aplinka, skirta mokymo-si medžiagos ir patirties sklaidai, programos dalyviams informuoti ir bendrauti, ataskaitoms ir sertifikavimo dokumentams pateikti. „Lyderių laiko“ portale buvo sukurtas konsultantams ir jų darbams viešinti skirtas skyrius, kuriame galima rasti informacijos apie konsultantus, pasirengusius įgyvendinti partne-riško konsultavimo(si) projektus.

Konsultantams keliamas uždavinys – pildyti savo darbų aplanką, kad potencialūs klientai turėtų galimybę susipažinti su jau įgyvendintais projektais, gauti rekomendacijų.

VII. Dalyvavimas švietimo lyderystės FORUMUOSE

Tikslas – įtraukti konsultantus į veiklas ir renginius, tiesiogiai susijusius su lyderystės idėjų skatinimu ir sklaida Lietuvos švietimo sektoriuje.

Projekto „Lyderių laikas 2“ metu buvo organizuojami nacionaliniai švieti-mo lyderystės forumai. Tai buvo dideli nacionalinio masto renginiai, į kuriuos susirinkdavo daugiau nei 600 dalyvių kasmet. Rengiamiems švietimo lyderys-tės konsultantams forumai buvo puiki galimybė išbandyti partneriško konsul-tavimo įgūdžius bei pasisemti idėjų ateičiai iš forumo dalyvių – visos Lietuvos švietimo bendruomenės atstovų.

2013 m. forumo metu konsultantai jau buvo įpusėję savo programą, tad jiems pasiūlėme prisistatyti Lietuvos švietimo bendruomenei bei prisidėti prie forumo veiklų organizavimo. Konsultantai subūrė darbo grupę, parengė prisistatymo scenarijų, atributiką, pasidalijo vaidmenimis. Taip pat jie moderavo atskirų darbo grupių darbą, talkino forumo rengėjams. Po forumo socialiniuose tinkluose prog-ramos dalyviai dalijosi įspūdžiais apie aktyvių ir pokyčiams motyvuotų švietimo bendruomenės atstovų skaičių, iškeltų idėjų mastą bei sustiprėjusią savivoką apie savo, kaip partneriško konsultavimo atstovų, poreikį ir galimybes.

2014 m. švietimo lyderystės forumas sutapo su konsultantų rengimo programos pabaiga, tad dalyviai jau galėjo daugiau prisidėti prie forumo planavimo ir organizavimo. Konsultantų atstovai dalyvavo forumo rengi-mo grupėje, jiems buvo numatytas reikšmingas vaidmuo atskiruose forumo etapuose, pvz., moderuoti istorijų pasakojimo grupelių darbą. Konsultantai jau buvo įgyvendinę savo pokyčio projektus ir jų rezultatais galėjo dalytis forumo sėkmės istorijų pasakojimo dalyje. Šiame forume konsultantams buvo iškil-mingai įteikti Švietimo lyderystės konsultantų rengimo programos baigimo sertifikatai.

67LYDERIŲ LAIKAS 2

KONSULTANTŲ SERTIFIKAVIMAS

Planuodami programos dalyvių sertifikavimą, siekėme dviejų tikslų:

1. Sudaryti precedentą kitokiam – nuosekliam ir kokybiškam (o ne tik simboliškam, kaip daugeliu atvejų būdavo iki šiol) – konsultantų tapsmo baigiamojo etapo fiksavimui, kuris būtų paremtas nuosekliu kompetenci-jų įvertinimu, refleksija bei bendradarbiavimu su kolegomis;

2. Formuoti švietimo lyderystės konsultantų gildiją, kuri, nuėjusi ilgą pasi-rengimo kelią bei įveikusi griežtą sertifikavimo etapą, būtų išdidi, jog tai pavyko, jaustųsi sustiprėjusi ir patirtų bendrumo jausmą, kuris vėliau labai pravers.

Rengiant sertifikavimo schemą, mums daug padėjo Coleen R. Jackson: ji supažindino mus su Didžiosios Britanijos Nacionalinės mokymo ir lyderystės kolegijos (National College for Teaching and Leadership) taikoma švietimo konsultantų sertifikavimo schema, konsultavo rengiant atskiras užduotis bei kuriant kompetencijų vertinimo matricą.

Pasirengimas sertifikavimo procedūrai pradėtas dar programos pradžio-je, kai dalyviai turėjo pasirinkti kaitos projekto temą. Dalyviai atliko didelį parengiamąjį darbą, apibendrindami ir reflektuodami savo mokymosi patirtį ir kompetencijų raidą, parengė praktikų ir projektinio darbo ataskaitas, pasiruošė pristatyti projektus. Programoje buvo numatyti etapai, kurių metu kryptingai dirbome su dalyviais nagrinėdami jų būsimus darbus, skatinome juos tartis su bendramoksliais, konsultuoti vienas kitą. Tai padėjo suvaldyti idėjas ir laiką. Sau ir programos dalyviams kėlėme tikslą – būti korektiškiems įsipareigojimų laike požiūriu, tad ir šis pasirengimo sertifikavimui etapas buvo erdvė mokymuisi.

Planuodami sertifikavimo procedūrą siekėme, kad ji būtų kaip dar vienas mokymosi etapas, o dalyviai galėtų diskutuoti, vieni kitiems padėtų pristatyti kaitos projektus ir reflektuoti patirtį. Sertifikavimo dieną kiekvienas dalyvis turėjo galimybę individualiai ir grupėse pristatyti savo darbus ir mokymosi kelią. Šis darbas vyko mažesnėse grupėse, kad sertifikavimo dalyviai turėtų kuo geresnes galimybes atskleisti savo gebėjimus, patirtis ir ateities planus. Iš ryto dalyviai jaudinosi ir buvo įsitempę, dienai baigiantis atmosfera buvo darbi-nė, konstruktyvi. Buvo numatyta kiekvienam dalyviui sertifikavimo pabaigoje suteikti asmenišką grįžtamąjį ryšį apie jo stipriąsias kompetencijas ir tobulin-tinas sritis švietimo lyderystės konsultavimo kontekste. Šioms ataskaitoms skyrėme didelį dėmesį, prieš išsiųsdami jas vertinome „keturių akių“ principu.


Tikslas – skatinti savitarpio bendradarbiavimą, kuris įgalintų imtis konsul-tavimo veiklos.

Projekto metu spontaniškai gimė konsultantų iniciatyva susiburti į bendruomenę, stiprinti tarpusavio bendradarbiavimą ir savarankišką mokymą-si, skatinti ir inicijuoti naujus projektus.

Tarp dalyvių buvo konsultantų, pasiryžusių eiti šiuo profesinės veiklos ir mokymosi keliu. Kai kurie programos dalyviai tiesiog padidino konsultavimo dalį savo veikoje, kai kurie nusprendė pasitraukti iš tiesioginės pedagoginės veiklos ir dirba tik švietimo konsultantais.

„Esu įsitikinusi, kad tęsiu konsultanto karjerą. Manau, kad pedagoginės visuo-menės požiūris į konsultantus gerės, nes didžiausia ir geriausia reklama mūsų darbe yra gerai ir kokybiškai atliktas darbas. Mūsų gretose daug įdomių asmenybių, galinčių padėti tiems, kurie ieško pagalbos.“ „Savo, kaip konsultantės, karjerą iš pradžių ketinu kurti gimnazijoje bei savivaldybėje. Gimnazijoje jau konsultuoju įvairių darbo grupių vadovus, po sertifikavimo procedūros ketinu savo paslaugas pasiūlyti rajono mokykloms. Mano specializacija – personalo valdymo politika, tikrai manau, kad ši sritis bus aktuali kitų mokyklų vadovams. Taip pat manau, kad man dar prireiks bendradarbiavimo su patyrusiais konsultantais, jų organizuojamų konsul-tacijų stebėjimo. Būtų puiku, jei profesionalūs konsultantai galėtų stebėti mūsų konsultavimą ir pateiktų grįžtamąjį ryšį. Konsultantas turi nuolat augti ir tobulėti, todėl manau, kad mokymai ateityje turėtų būti būtinybė, siekiant išlaikyti aukštas konsultanto kompetencijas.“

Įvyko keletas bendrų susitikimų, skirtų tolesnės konsultantų veiklos ir konsultantų tinklo kūrimo temoms aptarti. Iš pradžių, kol dar vyko mokymai, daugiau buvo fokusuojamasi į bendrą visų konsultantų veiklą. Programai pasi-baigus kai kurių regionų konsultantai jau pradėjo veiklą mažesnėse grupėse – Suvalkijos ir Dzūkijos konsultantai susibūrė į „SuDzu“ komandą, Vilniuje star-tavo iniciatyva TAIP. Konsultantai inicijuoja bendrus susitikimus, kurių metu dalijasi patirtimi bei aptaria galimus bendrus projektus, kelia Lietuvos švieti-mui svarbių klausimų sprendimo iniciatyvas.

„Švietimo lyderystė konsultantų gildija būtų ta niša, kur mes visi, kaip konsul-tantai, turėtume pirmiausia sukurti viešinimo erdvę, informuodami Lietuvos mokyklas, kad mes esame ir kad mes esame kitokie konsultantai, pasirengę padėti įgyvendinti pokyčius švietimo sistemoje, padėti atrasti ir ugdyti ne tik mokytojus lyderius, bet ir mokinius. Svarbiausia mokykloje turi būti vaikas. Asmeniškai aš galiu prisidėti prie viešinimo erdvės kūrimo, švietimo lyderystės ar konferencijų organizavimo, mokymų bei seminarų vedimo, jei to reikėtų.“

KONSULTAVIMO VEIKLA IR BENDRUOMENĖS KŪRIMASIS. PIRMIEJI ŽINGSNIAI

69LYDERIŲ LAIKAS 2

V. KĄ ATRADOME IR IŠMOKOME? KAIP ĮSIVAIZDUOJAME TOLESNĘ ŠVIETIMO KONSULTANTŲ VEIKLĄ?

Darbas kuriant ir įgyvendinant partneriško konsultavimo(si) modelį mums buvo svarbi profesinės veiklos ir mokymosi istorija. Ir projekto metu, ir jam pasibaigus daug diskutavome, mąstėme, vertinome pamokas ir kūrėme naujas idėjas. Šiame skyriuje norime pasidalyti savo įžvalgomis apie tai, kaip mums pavyko įgyvendinti partneriško konsultavimo(si) viziją, kokia galėtų būti jos ateitis Lietuvos švietimo sektoriuje.

KĄ ATRADOME IR IŠMOKOME, DIRBDAMI PAGAL PARTNERIŠKO KONSULTAVIMO(SI) PRINCIPUS SU SAVIVALDYBIŲ KŪRYBINĖMIS KOMANDOMIS

* Pirmiausia – apie naujo konsultanto vaidmens ir vertybių įgyvendinimo pamokas. Sukurti ir išlaikyti partnerišką konsultanto ir kliento santykį buvo vienas iš didžiausių iššūkių ir mums, projekto konsultantams, ir proce-so dalyviams – savivaldybių kūrybinių komandų nariams. Abiem pusėms reikėjo atsisakyti stereotipo, kad „geras konsultantas – tai ekspertiškas žinovas, o priešingu atveju – kokia yra konsultanto vertė?“ Reikėjo sukaupti patirtį, parodančią, kaip tai veikia. Šiame procese buvo svarbus konsultantų


nuoseklumas, rodomas pasitikėjimas kūrybine komanda, leidimas jiems „jaustis šeimininkais“. Peržengusios išankstinių nuostatų slenkstį, koman-dos atrado giliau slypinčius dalykus – pasitikėjimą vieni kitais, sąmoningą dalyvavimą ne „vykdant“, o „kuriant“, mokymąsi veikiant, atsakomybės, kuri įgalina, prisiėmimą. Dauguma konsultantų ir dalyvių šį virsmą įvertino kaip vieną iš didžiausių konsultavimo proceso pamokų, o kartu ir rezultatą. Gali-me pasidžiaugti, kad konsultantų bendruomenei pavyko paskleisti idėją, jog aktyvus ir atsakingas klientas, dirbdamas kartu su partnerystę skatinančiu konsultantu, gali ne tik įgyvendinti pokytį, bet ir išmokti naujų dalykų, tapti savarankišku sprendimų kūrėju.

* Taip pat svarbu akcentuoti vertybes, kuriomis grindėme savo bendravimą. Tai partnerystė, atvirumas, autentiškumas, augimas, tvarumas. Jos padėjo keisti stereotipinį elgesį, pvz., „veido saugojimo“ elgesį arba formalų kalbėji-mą; kurti santykius, pvz., primenant, kad bendradarbiavimo principas galioja ne tik kūrybinei komandai, bet ir bendraujant su išorės partneriais, priešingu atveju mes demonstruojame, kad vertybės „galiojimas“ yra ribotas; tobulėti ir mokytis, pvz., matant, kad komanda bando pateikti įprastą veiklą kaip nova-torišką, klausti, kas joje naujo, ko mes išmoksime, kaip paaugsime tai dary-dami; spręsti sudėtingas situacijas, pvz., kviesti į atvirą nemalonų pokalbį, kuris galiausiai padeda išeiti iš „aklavietės“, skatina kokybinį komandos šuolį. Patirtis parodė, kad vertybės visą laiką turi būti dėmesio lauke. Tai turėtų būti kiekvieno susitikimo, veiklos įsivertinimo kriterijus, kad taptų savastimi, ir atitikties vertybėms klausimus užduotų patys grupės nariai.

* Apie konsultanto įgūdžius

Naujas konsultanto vaidmuo pareikalavo ir naujų įgūdžių. Tiesiogiai dirbant su grupėmis reikėjo grupės procesų fasilitavimo įgūdžių – gerų klausimų kėli-mo, įsiklausymo, procesų atspindėjimo, refleksijos, grupės dinamikos valdymo įgūdžių, konkrečių fasilitavimo įrankių išmanymo. Kalbant apie ilgalaikio projek-to valdymą, svarbūs asmeninio efektyvumo gebėjimai – planavimas ir disciplina, tuo pačiu – veiklos lankstumas, neapibrėžtumo toleravimas, kantrybė, atviru-mas, leidžiantys būti kliento partneriu mokymosi ir kaitos kelyje. Viso projekto metu turėjome galimybę stiprinti įgūdžius, įsivertinti, mokytis. Lengviau buvo stiprinti fasilitavimo įgūdžius – mokėmės iš kolegų, dalijomės žiniomis, įrankiais, scenarijais. Sunkiau buvo ugdyti asmenines savybes, reikalingas ilgalaikiam kūrybiniam procesui – toleranciją neapibrėžtumui, lankstumą, gebėjimą atsi-traukti, leisti procesams vykti. Atsigręžę į nueitą mokymosi kelią, manome, kad galėtume dar didesnį dėmesį skirti pačių konsultantų mokymuisi, ypač supervi-zijų, intervizijų forma, kolegų darbo stebėjimui ir refleksijai.

71LYDERIŲ LAIKAS 2

* Apie konsultavimo proceso įgyvendinimo pamokas

Praktika parodė, kad, nuosekliai taikydami partnerišką konsultavimą, kaitos procesų dalyviai gali dirbti giliai ir prasmingai, priimti gerus sprendimus ir juos įgyvendinti. Nepaisant to, kad visų grupių procesas buvo panašus, veik-los turinys, patirti iššūkiai, sunkumai ir sėkmės labai skyrėsi. Šių patirčių paly-ginimas ir apibendrinimas leido mums padaryti įžvalgas apie tai, kas svarbu norint sėkmingai įgyvendinti kaitos procesą.

Toliau pateikiamos rekomendacijos konsultantams, įgyvendinsiantiems ateities projektus.

* Kaip pasirengti konsultavimui

Vienas svarbių pasirengimo uždavinių – nuspręsti, kokie žmonės sudarys pokyčių kūrimo ir įgyvendinimo grupę (mūsų atveju – kūrybinę komandą, o kalbant bendriau – tai konkrečios problemos sprendimu suinteresuotų žmonių grupė). Rekomenduotume taikyti savanoriškumo principą – kviesti žmones, kurie yra pasirengę, nori aktyviai įgyvendinti pokyčius. Taip pat reikėtų siekti, kad įsitrauktų daugiau švietimo bendruomenės šalių atstovų.

Kaitos projektui koordinuoti siūlytume pakviesti žmones, ne atliekančius formalų vaidmenį, o gebančius sutelkti grupę ir palaikyti jos darbingumą, nors ir neturi formalios galios. Svarbu skirti laiko koordinatoriams parengti, kad jie būtų iš anksto susipažinę su proceso įgyvendinimo principais.

Dar vienas parengiamojo etapo uždavinys – užmegzti ryšį su politikos formuotojais ir užsitikrinti jų paramą įgyvendinamam kaitos projektui. Svarbu sutarti dėl jų dalyvavimo svarbos ir vaidmens, akcentuoti, kad pokyčių tvaru-mas yra neįmanomas be politikų paramos, kai kuriais atvejais – formalaus naujų sprendimų (programų, procesų, politikų) institucionalizavimo.

* Kaip organizuoti veiklas

Mokyklų gyvenimas yra sąlygotas jos veiklos specifikos ir sezoniškumo, todėl planuodami darbus turime atsižvelgti į egzaminų periodo, vasaros atostogų įtaką. Rekomenduotume startuoti mokslo metų pradžioje, pavyzdžiui, rugsėjo pabaigoje ar spalio mėnesį. Susitikimų ritmas turi būti ganėtinai intensyvus. Iš pradžių tam, kad grupė patirtų tam tikrą pasisekimo jausmą, vėliau – siekiant palaikyti „pulsą“ ir kad kiti mokyklos prioritetai nenustumtų kūrybinio proceso į antrą planą.

Norint išlaikyti grupės darbingumą, reikėtų pagalvoti ir apie pačių susitiki-mų pobūdį, ir apie savarankiškas veiklas – svarbu, kad veiklos būtų prasmin-gos, o refleksija padėtų žmonėms įsivertinti pasiekimus ir pamokas, t. y. grupė


patirtų kaitos ir mokymosi pasitenkinimą. Vienas iš būdų padėti grupei grei-čiau „įsivažiuoti“ – pradžioje įgyvendinti mažesnį bandomąjį projektą, o paskui pereiti prie didesnio kaitos projekto planavimo. Arba – bent jau skirti užtek-tinai laiko intensyviam komandos formavimui.

Taip pat siūlome maksimaliai išnaudoti bendradarbiavimo galimybes. Tai gali būti ir komandų bendradarbiavimas tarpusavyje – dalyvavimas bend-ruose renginiuose, stažuotės, kitos komandos darbo recenzavimas ir pan., ir besimokančių švietimo partnerių pritraukimas, kad jų žinios būtų panaudo-tos praktikoje. Be jokios abejonės, tėvų, moksleivių ir kitų suinteresuotų šalių dalyvavimas yra labai vertingas. Jeigu jie negali dalyvauti tiesioginiame grupės darbe, svarbu pasiekti, kad jie būtų aktyvūs tyrimo dalyviai, su jais būtų konsultuojamasi vykdant projektą.

Kai kuriose kūrybinėse komandose buvo jaučiamas polinkis „užsidaryti savyje“ – susikūrus gerai atmosferai, komandos nariai visai nebenorėjo „eiti į viešumą“, motyvuodami, kad jie dar nėra tam pasirengę. Šią tendenciją reikia įvertinti kaip galimą riziką ir pasiruošti ją suvaldyti. Pastebėjome, kad labai daug pasiekė komandos, kurios jau pradiniame projekto etape įtraukė savo mokyklų kūrybines komandas į veiklas, kviesdavo atstovus į susitikimus. Jiems lengviau sekėsi įgyvendinti pasidalytosios lyderystės principus.

* Į ką atsižvelgti skirtinguose konsultavimo etapuose

Ketvirtajame šios knygos skyriuje jau aprašėme, kaip dirbome, su kokiais iššūkiais susidūrėme kiekviename iš etapų, o čia norėtume pateikti baigiamą-sias įžvalgas ir rekomendacijas būsimiems konsultantams.

Sutarties etapas. Darbo pradžioje svarbu skirti pakankamai laiko partne-riškojo konsultavimo procesui pristatyti. Svarbu išsamiai išsiaiškinti bendro darbo principus, konsultanto ir kliento vaidmenis bei aiškius žingsnius: kokie bus etapai, kas juose bus daroma ir kodėl.

Pirmiausia reikėtų skirti dėmesį komandai formuoti, lūkesčiams suderinti, vertybėms įžeminti ir tik tada pradėti nagrinėti turinį. Priešingu atveju ener-gija, kuri galėtų būti skirta bendrai kūrybai, eikvojama santykiams aiškintis, lūkesčių neatitikimams spręsti. Svarbu kryptingai keisti bendravimo kultūrą – skatinti atvirumą, nuo „pompastika“ ar „formalia kalba“ paremto kalbėjimo pereiti prie nuoširdaus ir žemiško. Akcentuoti, kad mokymasis ir pokytis negali įvykti, jeigu „saugosime veidus“.

Apibrėžiami tikslai turi būti ne tik pagrįsti realiais poreikiais, bet ir adekvataus masto (ne per siauri ir ne pernelyg platūs). Formuluoti, koks yra laukiamas rezultatas, kaip suprasime, kad jis pasiektas. Aiškiai susitarti dėl įsipareigojimų tolesniam procesui.

73LYDERIŲ LAIKAS 2

Taip pat svarbu akcentuoti idėjas, pabrėžti, kad tikram pokyčiui pasiekti reikalingas laikas, kad svarbu vadovautis sisteminiu požiūriu ir bendradarbiauti su suinteresuotomis šalimis. Nuolat prisiminti, kad bet kokie švietimo pokyčiai galiausiai turi būti siejami su mokyklos misija – tarnauti geresniam mokinių ugdymui, mokymuisi.

Situacijos analizės etapas. Tam, kad konsultuojamieji galėtų atlikti situaci-jos analizę, reikia gerai pasirengti. Labai naudingas įvadinis mokymasis apie tyrimo būdus ir galimybės, tyrimo planavimą ir atlikimą. Planuojant tyrimą, pravartu nuolat ieškoti atsakymo į klausimus, ką mums duos ši informacija, kaip ji susijusi su mūsų nagrinėjama tema ir pan., kad būtų išvengta nereika-lingų duomenų pertekliaus. Svarbu skatinti taikyti kokybinius, „gyvus“ tyrimo metodus, nes švietimo bendruomenės nariai tradiciškai yra įpratę prie forma-laus anketavimo. Interviu, diskusijos, diagnostiniai renginiai, etnografiniai tyrimai daug kam yra nauji įrankiai, todėl jų „parepetavimas“ pasiteisino. Net ir tose grupėse, kur išbandėme naujus metodus, ne visi pasiryžo juos bandyti patys, tad kartais gali būti vertingas konsultanto dalyvavimas kartu.

Nerekomenduotume šios užduoties atiduoti profesionaliems tyrėjams iš šalies, nes pačių grupės narių dalyvavimas leidžia jiems ne tik gauti infor-maciją iš pirmų lūpų, pasigilinti, suprasti, bet ir užmegzti ryšius su bendruo-menės nariais, aptarti pradinę pokyčio viziją. Ne mažiau vertinga ir duomenų analizės veikla, diskusija, rezultatų įprasminimas. Daug vertingos medžiagos jau sukaupta mokyklose, tad siūlytume pasitelkti turimus duomenis, juos prasmingai integruoti į atliekamą tyrimą. Kita vertus, kai kuriose komandose buvo jaučiama tendencija panaudoti tai, kas jau surinkta, tarsi „pritempti“ prie temos, todėl svarbu skirti pakankamai laiko tyrimo paskirčiai ir laukiamiems rezultatams išsiaiškinti.

Grįžtamasis ryšys ir sprendimai. Šiame etape konsultanto uždavinys – padėti grupei interpretuoti duomenis ir jais remiantis suformuoti reikalingas veiklos kryp-tis. Svarbu užduoti tinkamus klausimus, kurie skatintų mąstyti, susieti duomenis su kaitos projekto tema ir su galutiniais tikslais. Paskatinti kritinį mąstymą, ne ieškoti pasiteisinimų „viskas čia neblogai“, bet kelti klausimą, ką vis dėlto turėtume tobulinti. Į tyrimo duomenų pristatymą ir aptarimą galima pasikviesti platesnės švietimo bendruomenės atstovus (politikus, mokyklų bendruomenes ir pan.). Tuomet galime ne tik gauti naujų idėjų, bet ir pasiekti didesnį įsipareigojimą imtis kaitos veiksmų. Tam, kad komandos nariai galėtų profesionaliai parengti pristaty-mą, būtų naudinga pasimokyti, kaip pateikti ir interpretuoti tyrimų duomenis.

Veiklos planavimas ir įgyvendinimas. Tinkamai įgyvendinus ankstesnius žingsnius, daugeliui grupių planavimas tampa paprastas. Iš tyrimo duomenų išplaukia veiklos kryptys, dažniausiai kalbama paprastais, realiais žodžiais, atsi-


randa džiaugsmas, kad „vyksta konkretūs darbai“, didėja pasitikėjimas savimi ir noras veikti savarankiškai. Konsultanto misija – palaikyti, paskatinti šį veiklu-mą. Kai kurioms grupėms šiame etape taip pat kyla iššūkių, susijusių su įsipa-reigojimu veikti. Konsultantas gali padėti:

* įsivardyti konkrečius veiksmus. Planuodami pokyčio uždavinius ir veiklas, visi projekto dalyviai turi būti pasirengę aiškiai atsakyti į klausimą, ką tai duos mokinių mokymosi pažangai? Nupiešus grandinę, atspindinčią, kaip bet kuri veikla pasieks vaiką, tampa aiškesni tolesni žingsniai visais lygmenimis; * padrąsinti lanksčiau veikti. Tyrimo duomenys gali parodyti, kad pradiniai planai turi būti keičiami, todėl grupei gali būti reikalingas padrąsinimas žengti šį žingsnį; * įsivardyti atsakomybes. Kai kuriems dalyviams šiame etape tampa baugu įsipareigoti, nes reikia nuo sprendimų pereiti prie darbų. Atviros diskusijos ir nedidelių žingsnių planavimas padeda įveikti šias baimes; * palaikyti darbingumą. Ilgas procesas gali natūraliai kelti nuovargį, tad konsultantas gali padėti, rodydamas ateities perspektyvą.

Daugelyje savivaldybių būtent šiame etape pradėjo veikti mokyklų kūry-binės komandos, tad svarbu prisiminti, kad kiekviena nauja komanda turi nueiti savo kelią nuo „susitarimo“ iki „veiklos“. Viena iš pasiteisinusių strategijų buvo įtraukti daugiau mokyklų atstovų į pagrindinę kūrybinę komandą jau nuo pirmojo etapo, kad nuo pat pradžių mokyklos būtų maksimaliai įsitraukusios. Įgyvendinimo etape konsultantas turi paskatinti grupę reflektuoti. Svarbu, kad įsivertinimas būtų reguliari praktika ir pasibaigtų tam tikrais sprendimais.

Monitoringas, tvarumo užtikrinimas. Šiame etape konsultantas nebėra aktyvus. Grupė subrendusi, vyksta realios veiklos. Esminis konsultanto uždavi-nys – platesnio įsivertinimo skatinimas. Didžiausias iššūkis – tvarumas. Labai pasiteisinusi praktika – pasitelkti įsivertinimui ir kitas komandas. Dalyvavimas bendruose renginiuose, ataskaitų, modelio aprašų recenzavimas suteikia galimy-bę gauti „žvilgsnį iš šalies“, netikėtus klausimus, padedančius patiems įprasmin-ti savo veiklas, pagalvoti apie tvarumą, skleisti sukurtas idėjas. Grupėms svarbu susikurti tam tikrą rutiną – kaip jos įsivertins tvarumą, bendraus. Šiame etape naudingas sukurtų dalykų formalizavimas savivaldybės lygmeniu – tai padidina tvarumo tikimybę. Tam, kad vertingos patirtys būtų panaudotos, kaitos projektus įgyvendinusios savivaldybės galėtų priimti stažuotojus iš kitų savivaldybių arba kitais būdais viešinti savo patirtį.

75LYDERIŲ LAIKAS 2

KĄ ATRADOME IR IŠMOKOME, ĮGYVENDINDAMI KONSULTANTŲ ATRANKOS, RENGIMO IR SERTIFIKAVIMO PROGRAMĄ?

Kiekviename konsultantų tapsmo etape susidūrėme su tam tikrais iššū-kiais arba atradimais, kurių nesitikėjome. Šioje dalyje norime jais pasidalyti. Kurdami konsultantų tapsmo schemą, siekėme, kad tai būtų rimta, profesio-nalu ir kokybiška. Įgyvendindami tai, ką buvome suplanavę, įdėjome nemažai pastangų siekdami užtikrinti skaidrų ir kokybišką konsultantų identifikavimo etapą, kad mokymo programa būtų efektyvi ir naudinga, o sertifikavimas būtų ne tik formalus veiksmas, bet ir mokymosi refleksiją skatinantis tapsmo etapas.

Konsultantų identifikavimo etapo (paieškos ir atrankos) pamokos

Šiame etape mus nustebino didelis švietimo bendruomenės susidomėji-mas, tad susidūrėme su iššūkiais, kurių nebuvome numatę:

* laiko valdymas; kadangi pretendentų skaičius viršijo mūsų lūkesčius, suplanuotas atrankos grafikas pareikalavo maksimalios atrankos vykdytojų mobilizacijos. Reikėtų numatyti didesnį laiko rezervą. Kita vertus, galime pasidžiaugti, kad mums pavyko pritraukti pakankamą kiekį pretendentų į konsultantų rengimo programą. Taigi tinkamai suformuluota žinia sulaukė reikiamo atgarsio švietimo bendruomenėje. Pretendavo labai įvairūs žmonės – ir labai jauni, tik

pradedantys pedagogai, ir daug pasiekę, mokslo laipsnius turintys specialistai; * kompetencijų modelio svarba; kadangi atranka vyko pagal

iš anksto parengtą kompetencijų modelį, į tolesnį etapą pateko nebūtinai didžiausią patirtį ir nuopelnų švietimo srityje turintys kandidatai. Kai kurių kandidatų patirtis buvo labai didelė, jie jau ir taip sėkmingai daro įtaką Lietuvos švietimui, todėl buvo nuspręsta pirmenybę teikti tiems kandidatams, kuriems ši programa būtų galimybė daryti kokybinį šuolį. Dalis kandidatų atrankos procesą įvertino kaip savaime naudingą, skatinantį reflektuoti savo patirtį. Apibendrindami atrankos etapo patirtį, galime daryti išvadą, kad Lietuvos švietimo bendruomenė aktyvi ir noriai dalyvauja naujose veiklose.


Konsultantų rengimo pamokos (mokymasis ir praktika)

Konsultantų rengimo programoje didelį dėmesį skyrėme praktiniam part-neriško konsultavimosi principų pritaikymui: susitarimams, nuolatinei analizei ir refleksijai, grįžtamajam ryšiui.

* Gilus mokymasis. Tinkamai parinktos mokymosi strategijos bei nuosekliai sudėliotas programos turinys leido mokytis „giliai“. Kai kurie programos dalyviai mokymosi programą įvardijo kaip unikalią, transformacinę. Programai pasibaigus konsultantai pabrėžė ilgalaikį jos poveikį: „Po to, kai mokymų metu aš supratau, kokią vertę kuria partneriškas santykis, aš nebemoku, o ir nebenoriu kitaip dirbti nei su kolegomis, nei su vaikais.“

* Praktikos vertė ir trukmė. Abi praktikos – ir individuali, ir grupinė – pareikalavo būsimųjų konsultantų drąsos ir pastangų. Vykdant programą išryškėjo, kad dalyviams praverstų daugiau praktikos, nes buvo jaučiamas poreikis praktiškai išbandyti daugelį pristatytų įrankių ir metodų.

* Specializuotos programos: trukmė ir vertė. Reflektuodami apie specializuotų programų naudą, dalyviai įvardijo, jog trumpalaikio mokymosi nepakanka norint įsigilinti į konkrečią temą taip, kad būtų galima konsultuoti šioje srityje. Kita vertus, šios programos praplėtė dalyvių supratimą vienu ar kitu švietimo įstaigos veiklos klausimu. Siekiant, kad konsultantai galėtų specializuotis, šių programų trukmė turėtų būti ilgesnė, apimanti ir susijusias praktines veiklas, be to, nebus apsieinama ir be nenutrūkstamo savarankiško mokymosi.

* Supervizija. Prieš sertifikavimą pravartu numatyti tam tikrą konsultavimo praktiką su supervizija. Tai ne tik padėtų įtvirtinti žinias ir naują patirtį, bet ir sustiprintų konsultantų pasitikėjimą savo jėgomis.

Konsultantų sertifikavimo pamokos

* Sertifikavimo tikslas. Nuo pat mokymo programos pradžios svarbu akcentuoti, kad sertifikavimo procesas – ne formalumas, o kaitos projektai – realūs ir turi būti prasmingi.

* Sertifikavimo procesas, kurį parengėme kuruojami dr. Coleen R. Jackson, stipriai skyrėsi nuo anksčiau žinomų. Kai

77LYDERIŲ LAIKAS 2

kurie dalyviai susidūrė su laiko valdymo iššūkiu. Ateičiai verta dalyviams dar labiau akcentuoti terminus ir atsakomybę.

* Sertifikavimo diena buvo konstruktyvi ir darbinga. Mums, sertifikavimo grupės nariams, tai buvo patvirtinimas, kad, tinkamai sudėliojus akcentus, net ir svarbių atsiskaitymų metu galima išvengti nereikalingos įtampos.

PARTNERIŠKO KONSULTAVIMOSI PRIELAIDOS IR SĄLYGOS ATEITYJE

Kiekvienos švietimo kaitos iniciatyvos įgyvendinimas turėtų pereiti kelią nuo inicijavimo iki institucionalizavimo (Fullan M. Pokyčių jėgos, 1998). Insti-tucionalizavimas – žmonių susivienijimas, sąjunga tam tikram tikslui pasiekti. Institucionalizavimą galima suprasti ir kaip formalių institucijų sukūrimą, ir kaip tam tikros kultūros ar praktikos įtvirtinimą. Paprasčiausias institucionali-zavimo būdas yra formalusis: sukurti struktūras, kurios prisiimtų atsakomybę už naujovės įdiegimą. Kai kuriais atvejais tą ir būtina padaryti, tačiau to nepa-kanka, kad kultūra pasikeistų iš esmės. Taip pat ir partneriško konsultavimosi idėjos sklaidos atveju – čia reikia politikos formuotojų, mokyklų bendruome-nių bei konsultantų sutelktų pastangų keisti įsišaknijusią imitacinę kultū-rą, skatinant švietimo organizacijas pažvelgti į save atvirai ir sąžiningai, kelti savo problemas ir ieškoti profesinės pagalbos. Kultūriniai švietimo pokyčiai reikalauja aiškių nacionalinės švietimo politikos gairių, tarpusavio susikalbėji-mo ir pasitikėjimo, dėl to siūlome kurti partneriško konsultavimosi platformą „iš apačios“, skatinant švietimo organizacijų savarankiškumą bei profesinių bendruomenių ir tinklų kūrimąsi. Šis procesas turėtų apimti tris lygiagrečiai plėtojamas kryptis:

* paskatų savarankiškam švietimo organizacijų tobulėjimui kūrimasis;* teisinio konteksto bei švietimo politikos sprendimų, palaikančių

partnerišką konsultavimąsi, formavimas; * profesiškai stiprios konsultantų bendruomenės būrimas.

Turime pradėti nuo partneriško konsultavimosi poreikio didinimo, t. y. nuo paskatų švietimo organizacijoms savarankiškai imtis tobulėjimo žingsnių. Projekto „Lyderių laikas 2“ 2014 m. atliktas mokyklų savarankiškumo siekių ir perspek-tyvų teisinės aplinkos tyrimas parodė, kad Lietuvoje jau ryškėja tendencija, kai ir mokyklos, ir švietimo praktikai stengiasi dirbti kokybiškai, profesionaliai bei atsakingai, ne laukdami nurodymų iš šalies, o skatinami įsisąmoninto mokinių


mokymosi pažangos siekio. Palaipsniui formuojasi ir teisinės prielaidos mokyklų savarankiškumui bei didesnei atsakomybei už ugdymo kokybę, tačiau tam dar stinga išorinės pagalbos: konsultavimosi, įvairesnių profesinio tobulinimosi formų, platesnių bendradarbiavimo galimybių. Tyrimas patvirtina, kad jau formuojasi konsultavimosi poreikis, tačiau dar nėra sukurti mechanizmai, kas ir kaip galėtų mokykloms padėti. Tyrimas taip pat rodo, kad negalima formalizuoti mokyklų tobulėjimo – tam reikia vidinių ir išorinių paskatų. Jų jau randasi, bet to dar nepa-kanka. Tokios nacionalinės iniciatyvos, kaip Geros mokyklos nominacija, Mokyklų pažangos programa, konsultavimosi pasitelkimas kuriant ir įgyvendinant tobulini-mo strategijas švietimo organizacijose, nacionaliniai projektai, grindžiami konsulta-vimosi kultūra (pvz., „Kūrybinės partnerystės“), yra viltingi pavyzdžiai.

Kita svarbi partneriško konsultavimo(si) institucionalizavimo prielaida yra švietimo konsultavimo, kaip veiksmingos profesinio augimo formos, juridinis įtei-sinimas. To reikia, kad švietimo organizacijos legaliai galėtų naudotis konsultacine pagalba, o švietimo konsultantai turėtų reikiamą juridinį statusą, galėtų derinti tiesioginį ir konsultacinį darbą, gauti už tai atlygį. Projekto „Lyderių laikas“ iniciaty-va parengti švietimo konsultavimo veiklą institucionalizuoti padėsiantys dokume-ntai: Švietimo lyderių karjeros plėtotės gairės, Mokyklų savarankiškumo stiprinimo / plėtotės gairės, Švietimo įstatymo pataisų projektas, kuriame siūloma įteisinti konsultavimą kaip profesinės pagalbos bei mokyklų veiklos kokybės tobulinimo formą. Ugdymo plėtotės centro iniciatyva parengti dokumentų projektai1, kuriuos patvirtinus būtų sukurtos teisinės ir finansi-nės sąlygos mokykloms bei kitoms švietimo organi-zacijoms gauti konsultacinę pagalbą:

1. Konsultanto veiklos nuostatų projektas; 2. Konsultavimo pagalbos teikimo įvairiuose lygmenyse (nacionaliniame,

savivaldybės, mokyklos, mokytojo) proceso organizavimo rekomenda-cijų projektas;

3. Konsultanto veiklos suderinimo su pagrindinėmis pareigomis, veiklos finansavimo ir darbo apmokėjimo rekomendacijų projektas;

4. Numatomų sprendimų projektų (dokumentų projektų rinkinio) poveikio išplėstinio vertinimo pažyma.

Šiuose dokumentuose į konsultavimą žvelgiama kaip į efektyvią ir inovaty-vią ugdymo kokybės gerinimo strategiją, veiksmingą švietimo praktikų profesi-nio tobulinimosi formą bei jų profesinės karjeros kryptį. Apžvelgus ir projekto „Lyderių laikas“, ir kitų nacionalinių projektų nuveiktus darbus galima teigti,

1 Prieiga per internetą: http://www.upc.smm.lt/projektai/pkt/rezultatai.php

79LYDERIŲ LAIKAS 2

kad jau yra teisiniai švietimo konsultavimo pagrindai. Dabar reikia švietimo politikos formuotojų valios parengtus dokumentus toliau svarstyti ir patvirtinti, švietimo bendruomenės suinteresuotumo ir konsultantų aktyvumo.

Trečioji prielaida yra profesionali, nuolat atsinaujinanti konsultantų bendruo-menė. Projektas „Lyderių laikas 2“ pasiūlė ir išbandė konsultantų tapsmo kelią, numatė tolesnius konsultantų profesionalumo užtikrinimo žingsnius: nuolatinį mokymąsi, bendruomenės stiprinimą, konsultanto profesinės tapatybės stiprini-mą. Valstybinė švietimo strategija 2013–2022 m. pabrėžia švietimo dalyvių partne-rystę, bendradarbiavimą bei mokymąsi tinkluose, asociacijose. Siūlome tolesnius bendradarbiavimo tinklų bei platformų kūrimu besiremiančius žingsnius:

* tobulėjimo siekiančios mokyklos ir kitos švietimo organizacijos kviečiamos ieškoti konsultavimosi pagalbos, t. y. „paragauti“, ką tai reiškia, pasinaudoti besipraktikuojančių konsultantų paslaugomis. Sertifikuotiems konsultantams yra būtina nuolatinė ir reguliari praktika. Mokykloms konsultantai gali būti naudingi rengiant projektus pagal Mokyklų pažangos programą, atnaujinant savo strateginius planus, sprendžiant įvairias ugdymo ir vadybos problemas. Tam pasitelkiama projekto „Lyderių laikas 2“ sukurta virtuali aplinka, įvairūs mokyklų bei švietimo praktikų tinklai. Aktyviai skleidžiama švietimo organizacijų tobulėjimo patirtis. Sertifikuoti konsultantai kviečiami prisijungti ir prie įvairių naujų nacionalinių projektų bei iniciatyvų;

* konsultantams būtina nuolat mokytis, tad jie telkiasi į savo mokymosi tinklą, kuriame kuriamos savitarpio mokymosi, supervizijos grupės, plėtojamos įvairios konsultantų mokymosi galimybės;

* ir konsultavimo, ir konsultantų mokymosi veiklai organizuoti reikalingas finansavimas ir koordinavimas. Pradiniame etape tam labiausiai tiktų projektinis veiklos būdas. Ilgainiui mokyklų tobulėjimo ir konsultavimo platforma turėtų tapti save išlaikančiu mechanizmu. Tam reikia tinkamos

teisinės ir finansinės aplinkos, t. y. įteisintų konsultavimą reglamentuojančių dokumentų, numatytų finansinių mechanizmų. Konsultavimasis turėtų

tapti įprasta profesinio tobulinimosi forma, įgyvendinama decentralizuotai, pasitelkiant konsultantų profesinius tinklus bei

organizacijas. Tam tikra analogija galėtų būti decentralizuota pedagogų profesinio tobulinimosi sistema, kurią sudaro akredituoti tiekėjai, siūlantys įvairias mokyklų ir pedagogų pasirenkamas programas.


Projekto „Lyderių laikas 2“ darbai atlikti: padėjome 15-ai savivaldybių susikurti savo unikalius lyderystės modelius, parengėme švietimo lyderys-tės konsultantus, apmąstėme ir aprašėme mūsų nueitą kelią. Džiaugiamės ir didžiuojamės šiais rezultatais. Dėkojame visiems, prisidėjusiems prie šių veiklų: dalyvavusiems, talkinusiems, konsultavusiems, kritikavusiems... Mums visiems norisi, kad Lietuvos mokyklų sistema sutartinai atsigręžtų į mokinių mokymąsi, įgytų daugiau drąsos eiti tobulėjimo keliu pasitelkdama partnerišką konsultavimąsi. Šiuo metu konsultavimosi paklausa vis dar yra ribota, švieti-mo bendruomenę blaško įvairiausi pokyčiai, trukdantys susitelkti ties mokinių mokymosi pažanga. Projektas „Lyderių laikas 2“ siekė padėti pamatą kultūri-niams žingsniams pasidalytosios lyderystės, partnerystės ir bendradarbiavimo link. Tikime, kad ši patirtis bus naudinga Lietuvos švietimo bendruomenei ir prisidės prie Lietuvos mokyklų pažangos bei švietimo konsultantų bendruo-menės telkimosi.

PABAIGOS ŽODIS

81LYDERIŲ LAIKAS 2

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Art of Hosting. Prieiga per internetą: <www.artofhosting.com>, <http://aoheducation.weebly.com/

resources.html>.2. Bendrojo lavinimo mokyklų mokytojų ir administracijos

atstovų nuomonės tyrimas: konsultacinių paslaugų pasiūlos Lietuvoje ir užsienyje tyrimo darbo grupės ataskaita (2010). Prieiga per internetą: <http://www.lyderiulaikas.smm.lt/ Atsisi%C5%B3sti%20failus:/article/208/248_315_

Konsultacini%C5%B3%20%C5%A1vietimo%20 paslaug%C5%B3%20ir%20pasi%C5%ABlos%20

Lietuvoje%20ir%20u%C5%BEsienyje%20tyrimas.pdf>.3. Block, P. (2001) The Flawless Consulting Fieldbook and

Companion: A Guide to Understanding your Expertise. Peter Block and 30 flowless consultants, assisted by

Andrea M. Markowitz. San Francisco: Jossey-bass/Pfeif-fer.

4. Block, P. (1981) Flawless Consulting: A Guide to Getting your Experience Used. San Diego, CA: University Associates.

5. Block, P. (2013) Nepriekaištingas konsultavimas. Vilnius: Eugrimas.6. Cameron, E. (1998) Facilitation made Easy, Kogan page.7. Cibulskas, G.; Žydžiūnaitė, V. (2012) Lyderystės vystymosi

mokykloje modelis. Vilnius: Švietimo aprūpinimo centras.8. Creasy, J.; Patterson, F. (2006) Leading Coaching in Schools.

National College for Leadership of Schools and Children’s Services, Leading Practice Seminar Series. Nottingham.

9. Fletcher, S. J.; Mullen, C. A. (2012) The SAGE Handbook or Mentoring and Coaching in Education, SAGE.

10. Fullan, M. (1998) Pokyčio jėgos. Vilnius: Tyto alba. 11. Geus, A.; Senge, P. (1997) The Living Company: Habits for

Survival in a Turbulent Business Environement. Boston: Harvard Business School Press.

12. Glickman, C. D. (2010) Lyderystė mokymuisi: kaip padėti mokytojams sėkmingai dirbti. Vilnius: Švietimo aprūpinimo centras.

13. Gratton, L. (2007) Hot Spots: Why Some Teams, Workplaces, and Organizations Buzz with Energy - And Others Don‘t. Berrett-Koehler Publishers.

14. Hargreaves, A.; Fink, D. (2008) Tvarioji lyderystė. UAB „Logotipas“.


15. Hale, J. (2007) The Performance Consultant‘s Fieldbook: Tools and Techniques for Improving organizations and

People. Pfeiffer. 16. Jackson, C. R. (2010) Konsultavimo modeliai. Projekto

konsultantės ataskaita. Mokyklų tobulinimo centras. 17. Juozaitis, A. M. (2008) Suaugusiųjų mokytojų profesionalizacija tobulinant andragoginę veiklą (daktaro

disertacija). VDU.18. Juozaitis, A. M. (2000) Besimokantys suaugusieji.

Pirmoji dalis. Suaugusiųjų mokymosi pagrindai. Vilnius: Danielius. 19. Konsultacinių švietimo paslaugų ir pasiūlos Lietuvoje ir

užsienyje tyrimas. Prieiga per internetą: <http://www.lyderiulaikas.smm.lt/ll/attachments/316_

Konsultacinių%20švietimo%20paslaugų%20ir%20 pasiūlos%20Lietuvoje%20ir%20užsienyje%20tyrimas.pdf>.20. Lietuvos pažangos strategija „Lietuva 2030“. Prieiga per internetą: <http://www3.lrs.lt/pls/inter3/dokpaieska. showdoc_l?p_id=425517&p_query=&p_tr2=2>.21. Maister, D. (1993) True Profesionalism. The Free Press. 22. Mokyklos ir savivaldybės švietimo padalinio veiklos ir bendradarbiavimo-konsultavimo modelis. Projekto komponento „Konsultacinė terpė“ autorinio darbo ataskaita (2007). Medžiaga, rengiantis ESF „Mokyklų tobulinimo programos+“ projektui „Lyderių laikas“. 23. Mokyklų savarankiškumo siekių ir perspektyvų teisinės aplinkos tyrimas. Projektas „Lyderių laikas 2“. Prieiga per internetą: <http://www.lyderiulaikas.smm.lt/lt/ biblioteka/dokumentai/projekto/3455-vietimo-teisinio- reglamentavimo-ir-politinio-konteksto-2014-m-analiz>.24. A National Framework for Coaching and Mentoring (2005). Centre for the Use of Research and Evidence in Education (CUREE) for the Training and Development Agency for Schools (TDA). Prieiga per internetą: <http://www.tda.gov.uk/cpd-leader/support-tools/ mentoring-coaching-framework.aspx>.25. Pedler, M.; Burgoyne, J.; Boydell, T. (1991) The Learning Company. McGraw-Hill. 26. Robertson, J. (2008) Coaching Educational Leadership: building leadership capacity through partnership. London: Sage.

83LYDERIŲ LAIKAS 2

27. Robinson, J. (2009) Professional Partnership: Coaching Educational Leadership. Research into Practice and Policy for Leadership in Education (RIPPLE), Institute of Education, London Centre for Leadership in Learning.28. Senge, P.; Cambron-McCabe, N. H.; Lucas, T.; Smith, B.; Dutton, J.; Kleiner, A. (2008) Besimokanti mokykla. Vilnius. VERSA. 29. Stoll, L.; Bolam, R.; McMahon, A.; Wallace, M.; Thomas, S. (2006) Professional learning communities: review of the literature. Journal of Educational Change, 7 (4): 221-258.30. Švietimo konsultavimo modelis. Prieiga per internetą: <http://www.lyderiulaikas.smm.lt/ Atsisi%C5%B3sti%20failus:/article/843/426_%C5% A0VIETIMO%20KONSULTAVIMO% 20MODELIS. Pdf>.31. Teacher-level Professional Growth System Handbook. Prieiga per internetą: <http://www.montgomeryschoolsmd.org/ departments/development/documents/ TeacherPGS_handbook.pdf>.32. Vaicekauskienė, V. (2013) Nepriklausomos valstybės švietimo kūrimo pamokos: 1988–2012. Švietimo p roblemos analizė. Švietimo aprūpinimo centras.33. Valstybinė švietimo 2013–2022 metų strategija. (2013-12-23). Prieiga per internetą: <http://www3.lrs.lt/pls/inter3/dokpaieska. showdoc_l?p_id=463390&p_tr2=2>.34. Valstybinė švietimo strategija. Švietimo problemos

analizė. Prieiga per internetą: <http://old.smm.lt/svietimo_bukle/docs/ analizes/2012-10_Nr.17_Valstybine_svietimo %20

strategija.pdf>.35. Whitmore, J. (2009) Coaching for Performance:

GROWing Human Potential and Purpose - the Principles and Practice of Coaching and Leadership (4th Edition). London: Nicholas Brealey, in association with The Industrial Society.

ISBN 978-609-420-440-1

Šios knygos leidybą inicijavo Švietimo ir mokslo ministerijos Švietimo aprūpinimo centras, vykdydamas projektą „Lyderių laikas 2“ (2011-2015).

Projektas yra Mokyklų tobulinimo programos plius (MTP plius) dalis, kurį inicijavo Švietimo ir mokslo ministerija, vykdo Švietimo ir mokslo ministerijos Švietimo aprūpinimo centras kartu su partneriais – VšĮ Mokyklų tobulinimo centru bei ISM Vadybos ir ekonomikos universitetu.Projekto tikslas – sukurti paramos švietimo lyderiams sistemą, skatinant švietimo bendruomenių savarankiškumą, švietimo specia-listams suteikiant daugiau saviraiškos ir karjeros galimybių. Tikimasi, kad leidinyje pateikiama informacija bei idėjos bus nau-dingos gerinant švietimo kokybę bei skatins lyderių augimą. Pasiūlymus, pastabas, komentarus prašome teikti Švietimo ir mokslo ministerijos Švietimo aprūpinimo centrui (www.lyderiulaikas.smm.lt).

projektas „lyderiŲ laikas 2“...lyderiŲ laikas 2 3 knyga „partneriškas konsultavimas...

Documents