UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PROJEKT UVAJANJA KONTROLINGA V ZDRAVILIŠKI TURIZEM

The project of controlling initiation in the health resort tourism

Kandidatka: Karmen Žikovšek Študentka rednega študija Številka indeksa: 81616419 Program: univerzitetni Študijska smer: Računovodstvo in revizija Mentor: prof. dr. Franc Koletnik

Laško, maj, 2010

2

IZJAVA

Študentka Karmen Žikovšek izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela z naslovom Projekt uvajanja kontrolinga v zdraviliški turizem, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. Franca Koletnika. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in da je elektronska verzija brez virusov. Kot avtorica dovoljujem Ekonomsko-poslovni fakulteti, da objavi diplomsko delo na svoji spletni strani in da se delo uporablja kot dopolnilo pri raznih raziskovalnih nalogah oziroma projektih. Laško, 10.5.2010 Karmen Žikovšek

3

PREDGOVOR Upravljanje in vodenje podjetja, še zlasti takšnega, ki se ukvarja s turistično dejavnostjo, postaja v današnjem poslovnem okolju vedno zahtevnejše. Poleg primernega poslanstva, strateških ciljev in poslovnih strategij je vse pomembnejša sposobnost podjetja, da se pravočasno in učinkovito odziva na spremembe v poslovnem okolju. Pri zagotavljanju učinkovitosti in uspešnosti poslovanja podjetja kontroler s pomočjo instrumentov, tehnik in znanja organizira in usklajuje sisteme načrtovanja, zagotavlja oskrbo z informacijami in kontrolira izvajanje ciljev ter tako podpira upravljanje in vodenje podjetja, hkrati pa je tudi njegov kritični opazovalec. Ustrezen kontroling je vir konkurenčne prednosti podjetja. Uvaja se v odvisnosti od organizacijske strukture podjetja in njegove velikosti. Deluje lahko v obliki skupine ljudi, enega človeka v podjetju ali pa je to prepuščeno zunanjemu servisu. V slovensko teorijo in prakso je vsebino kontrolinga pred leti deloma že uvajalo t.i. upravljalno računovodstvo, ki je s svojimi rešitvami temeljilo predvsem na računovodskih osnovah. V pravem pomenu besede se kontroling na področju Slovenije uveljavlja in razvija šele zadnjih nekaj let. Večina podjetij ga namreč še vedno pojmuje kot del finančno-računovodske službe, ki pripravlja mesečna poročila ter beleži in razlaga poslovne dogodke za nazaj. Bistvo pri tem ni seštevanje številk, ampak na podlagi pravočasnih in relevantnih informacij predvideti, kakšni so trendi in kako bo podjetje poslovalo v prihodnje. Smisel kontrolinga je pravočasno ukrepanje. Vsaka odgovorna oseba mora imeti na voljo ustrezne, primerno strukturirane, pravilne in pravočasne informacije, da se lahko odloča čim bolj pravilno in pravočasno. Kontroling ni zastonj, je pa cenejši od neustrezne konkurenčnosti, uspešnosti in strategije organizacije. Zato se je Thermana d.d., podjetje, ki ga bomo predstavili in proučevali v diplomski nalogi, odločilo v svoje delovanje vpeljati dejavnost kontrolinga. Pokazalo se je namreč, da načrtovanje in nadziranje v podjetjih še vedno nimata prave vloge. Odločanje največkrat ne temelji na zadostni informacijski podpori, temveč bolj na splošni presoji poslovodstva in njihovih izkušnjah. Takšni modeli odločanja so v današnjem poslovnem svetu neustrezni. Kontroling lahko pripomore k odpravi vzrokov za neustrezno vlogo načrtovanja in nadziranja v upravljalno vodstvenem procesu ter kot strokovna informacijska dejavnost podpre odločanje v podjetju. Turistična dejavnost se hitro razvija in zato v njej obstaja močna konkurenca. Ponudba turističnih storitev raste, to pa zahteva vedno večjo diferenciacijo storitev in usmerjanje na posamezne segmente kupcev. Večje zahteve in pričakovanja kupcev narekujejo kreacijo novih in inovativnih storitev ter silijo podjetja k stalnemu izboljševanju kakovosti storitev. Najpomembnejši dejavnik v turistični dejavnosti je torej človek, ki je najvažnejši ustvarjalec kakovosti turistične storitve.

4

KAZALO VSEBINE 1. UVOD......................................................................................................................................8

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja .................................8 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve..........................................................................................9 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ................................................................................10 1.4 Predvidene metode raziskovanja .....................................................................................10

2. ZDRAVILIŠKI TURIZEM V SLOVENIJI ..........................................................................11 3. KONTROLING V ZDRAVILIŠKEM TURIZMU...............................................................14 4. PROJEKT UVAJANJA KONTROLINGA V ZDRAVILIŠKI TURIZEM .........................24

4.1 Pojmovanje projekta v zdraviliškem turizmu..................................................................25 4.2 Projekt in način uvajanja dejavnosti kontrolinga v zdraviliškem turizmu ......................25 4.2.1 Načrtovanje uvajanja dejavnosti kontrolinga .........................................................27 4.2.2 Uvajanje dejavnosti kontrolinga.............................................................................29 4.2.3 Uresničevanje dejavnosti kontrolinga ....................................................................32 4.3 Pričakovane koristi in napori od dejavnosti kontrolinga .................................................35

5. UVAJANJE KONTROLINGA V TURISTIČNO DEJAVNOST PODJETJA THERMANA, d.d. .............................................................................................................................................38

5.1 Predstavitev izbrane delniške družbe ..............................................................................38 5.2 Projekt uvajanja kontrolinga............................................................................................39 5.2.1 Načrtovanje uvajanja dejavnosti kontrolinga ..........................................................44 5.2.2 Uvajanje dejavnosti kontrolinga..............................................................................49 5.2.3 Uresničevanje dejavnosti kontrolinga .....................................................................52 5.3 Koristi in napori od dejavnosti kontrolinga.....................................................................56

6. ZAKLJUČEK ........................................................................................................................59 7. POVZETEK/ABSTRACT ....................................................................................................61 8. LITERATURA ......................................................................................................................63 9. VIRI.......................................................................................................................................65 10. PRILOGE ............................................................................................................................68

5

KAZALO SLIK Slika 1: Pojmovne razsežnosti kontrolinga ...............................................................................14 Slika 2: Zaporedje poslov pri kontrolingu.................................................................................15 Slika 3: RRD model...................................................................................................................16 Slika 4: Tolerančno polje...........................................................................................................21 Slika 5: Pogoji za uspešen kontroling v podjetju ......................................................................26 Slika 6: Tok informacij v dejavnosti kontrolinga......................................................................31 Slika 7: Projekt uvajanja kontrolinga v zdraviliški turizem ......................................................37 Slika 8: Dejavniki izgradnje dejavnosti kontrolinga .................................................................41 Slika 9: Strateški kontroling v Thermani d.d.............................................................................44 Slika 10: Organizacijska enota finančno-računovodska služba ................................................45 Slika 11: Predlog umestitve kontrolinga v Thermani d.d..........................................................46 Slika 12: Proces strateškega načrtovanja...................................................................................47 Slika 13: Projekt uvajanja dejavnosti strateškega kontrolinga v podjetje Thermana d.d. .........58

6

KAZALO TABEL Tabela 1: Pojmovanje kontrolinga različnih avtorjev................................................................17

7

KAZALO PRILOG Priloga 1: Pri katerih nalogah vodenja je pomoč kontrolinga najbolj koristna .........................68 Priloga 2: Primerjava operativnega in strateškega kontrolinga .................................................69 Priloga 3: Organigram podjetja Thermana d.d. .........................................................................70 Priloga 4: Poraba časa kontrolerjev za posamezne naloge v podjetju (v %).............................71

8

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja V sodobnem času podjetja poslujejo v vedno bolj zapletenih okoliščinah. Boj za obstanek je postal neusmiljen, saj preživijo le najboljši. Spremembe se dogajajo hitro in nepričakovano. Delovanje in razvoj podjetja ogrožajo številni dejavniki, ki izhajajo tako iz okolja kot tudi iz same notranjosti podjetja. Okolje postaja vse zahtevnejše, možna tveganja poslovanja se povečujejo. Zato morajo biti odločitve podjetij hitre, vendar pravilne. Pravilnost odločitev se pokaže šele na dolgi rok, njihov vpliv je načeloma dolgoročen. Sposobnost pravočasnega in učinkovitega odzivanja na nove priložnosti, izzive, tudi nevarnosti je v današnjem poslovnem okolju nujen pogoj za uspešno vodenje podjetij. Takšen način dela zahteva od podjetij izredno prožno in hitro poslovanje ter učinkovito upravljanje z informacijami. Le te so ključni dejavnik učinkovitosti, varčnosti in uspešnosti delovanja posameznih podjetij. Ravno tu je dejavnost kontrolinga tista, ki poslovodstvu podjetja nudi ustrezno zbirko podatkov in pravilne informacije, ki so potrebne za učinkovito, pravočasno in uspešno odločanje tako pri načrtovanju kot tudi pri uresničevanju dejavnosti podjetja. V bistvu deluje kontroling kot sistem zgodnjega opozarjanja ter kot kritični partner poslovodnikov in nadzornikov. Kontroling je seveda še veliko več kot samo to. Je dejavnost, ki pomeni pripravljenost in voljo uresničiti ciljno upravljanje podjetja na podlagi celovitega, povezanega sistema namesto upravljanja v naglici, brez ustreznih podlag in priprav. Težišče nalog kontrolinga je na koordinaciji različnih aktivnosti v podjetju in ga narekujejo tako notranje kot tudi zunanje razmere podjetja. Njegova organiziranost je odvisna od okolja, tehnologije, velikosti in pravnega statusa podjetja, števila odločitvenih ravni, avtonomne organiziranosti, stopnje centralizacije, uspešnosti in podobno. Predvsem je potrebno vedeti, katere naloge so mu naložene, kakšna je razmejitev nalog, kakšen je koncept vodenja ter katere vodstvene ravni bo oskrboval z informacijami. Kontroling se vedno pogosteje pojavlja tudi v podjetjih, ki se ukvarjajo s turizmom. Turistična dejavnost se namreč hitro razvija, v njej je zelo močna konkurenca, raznolikost in dinamičnost povpraševanja z vedno novimi zahtevami in pričakovanji kupcev ter visokim poslovnim tveganjem. V Svetovni turistični organizaciji (WTO) so mnenja, da je turizem ena izmed najbolj razvijajočih dejavnosti 21. stoletja, napovedi za prihodnost pa še vedno optimistične (Gorenak 2009, 1). Tudi v Sloveniji predstavlja turizem eno največjih gospodarskih priložnosti. Velik delež v tej celoti ima zdraviliški turizem. Le ta igra eno bistvenih vlog v slovenskem turizmu, saj zdravilišča dobivajo novo podobo in drugačen pomen v turizmu. S ponudbo se želijo prilagoditi ne le bolnim, ampak tudi zdravim gostom. Svet preplavlja novo gibanje oziroma novo pojmovanje zdravja, wellness, ki vključuje telesne in duševne aktivnosti, zdravo prehrano in sprostitev.

9

V podjetju Thermana, d.d., ki bo predmet proučevanja, že imajo vgrajene nekatere sestavine kontrolinga, nimajo pa izdelanega celovitega kontrolinga za poslovni sistem. Zato je naša naloga oblikovati in vpeljati v proučevano podjetje takšen model kontrolinga, ki bi mu, glede na organiziranost in dejavnost, s katero se podjetje ukvarja, najbolj ustrezal, da bi dosegal predvsem dolgoročno poslovno uspešnost.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je spoznati in predstaviti uvajanje kontrolinga v zdraviliški turizem in ga prenesti v podjetje Thermana, d.d. zaradi potreb sodobnega poslovanja, ki zahteva pravočasno in učinkovito odzivanje na spremembe v poslovnem okolju. Podjetje se je organizacijsko preoblikovalo v več profitnih centrov oziroma decentraliziralo, zato bo potrebno na ravni celotnega poslovnega sistema dvigniti raven kakovostnega presojanja, načrtovanja poslovanja in informiranja, s katerim se bodo ukvarjali nosilci dejavnosti kontrolinga. Prikazati želimo predvsem prednosti in izboljšave z uvedbo kontrolinga na področju zdraviliškega turizma, ki se zadnja leta vse bolj razvija. Cilj podjetij je trajni obstoj in razvoj na konkurenčnem trgu, ki ga kot podporo poslovodstvu na vseh ravneh zagotavlja samo poseben slog vodenja oziroma sodoben, odločevalno naravnan informacijski sistem, ki podpira poslovodstvo pri poslovodenju in upravljanju podjetja, katerega nosilec na informacijski ravni je kontroler. Le tako lahko podjetje uspešno konkurira istovrstnim podjetjem. Cilji, ki smo si jih zastavili v okviru raziskave, so: − predstaviti razvitost zdraviliškega turizma v Sloveniji, − predstaviti razvitost in razumevanje kontrolinga v Sloveniji, − opredeliti kontroling v zdraviliškem turizmu, − predstaviti proučevano podjetje, − oblikovati model kontrolinga na osnovi teoretičih izhodišč in ga aplicirati v proučevano

podjetje, − prikazati prednosti in slabosti uvajanja kontrolinga v zdraviliški turizem. Trditve, ki izhajajo iz postavljenih ciljev, so: − zdraviliški turizem se zadnja leta v Sloveniji močno razvija, − v Sloveniji se vedno več pozornosti namenja strateškemu kontrolingu, − kontroling je nujno potreben za podporo in pomoč poslovodstvu v sodobnem, zdraviliško-

turističnem podjetju, − proučevano podjetje ima potrebo ter hkrati idealne možnosti za uvedbo kontrolinga na

ravni poslovnega sistema, − kontroling je mogoče vpeljati v vsako podjetje,

10

− projekt uvajanja dejavnosti kontrolinga v podjetje zahteva precej časa, pozornosti in vloženega truda, vsekakor pa podjetju prinaša dolgoročne koristi.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo, da:

− je mogoče razviti splošen model kontrolinga, ki ga lahko apliciramo na podjetja enake dejavnosti,

− v proučevanem podjetju že imajo vgrajne nekatere sestavine kontrolinga, vendar nimajo izdelanega celovitega kontrolinga,

− v podjetju obstaja potreba po razvoju kontrolinga na ravni poslovnega sistema zaradi oteženih razmer poslovanja,

− imajo v podjetju vse pogoje za uvedbo strateškega kontrolinga.

Omejili se bomo na projekt uvajanja kontrolinga v podjetje Thermana, d.d. in ga ne bomo preizkušali v drugih zdraviliščih. Omejitev se bo nanašala na področje zdraviliškega turizma. Omejili se bomo samo na podatke in informacije pridobljene v proučevanem podjetju. Omejeni smo tudi s pomanjkanjem dobrih praks na področju kontrolinga. Področje kontrolinga je obsežno, zato ne bomo obravnavali vseh njegovih značilnosti, ampak se bomo osredotočili predvsem na organizacijski in informacijski vidik kontrolinga.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Naloga ima značaj poslovne raziskave, ker je osredotočena na posamezne funkcije podjetja. Raziskava bo statična, ker bomo ugotavljali obstoječe stanje v podjetju in projekt uvajanja dejavnosti kontrolinga v sedanjem obdobju. Pri raziskovanju bomo uporabili deskriptivni način z uporabo metod kompilacije in komparativne metode. Prednost bomo dali obstoječemu delovanju in stanju v podjetju ter razvoju projekta uvajanja dejavnosti kontrolinga. Primerjali bomo sedanje delovanje podjetja in delovanje po uvedbi kontrolinga, pri tem pa si bomo pomagali s teoretičnimi spoznanji, stališči in sklepi drugih avtorjev.

11

2. ZDRAVILIŠKI TURIZEM V SLOVENIJI V Sloveniji se turizem zadnja leta dobro razvija, kar je tudi v javnem interesu, kot je zapisano v Zakonu o spodbujanju razvoja turizma (ZSRT)1. Razvoj slovenskega turizma temelji na načelih trajnostnega razvoja in partnerskega sodelovanja ponudnikov turističnih storitev, turističnih društev in njihovih zvez, občin in države pri načrtovanju, oblikovanju in trženju slovenske turistične ponudbe. Zdraviliški turizem je po mnenju Kranjeca (2003, 1) ena najhitreje rastočih panog svetovnega turizma. S tem se strinja tudi Gorenak (2009, 1), ki najbolj razvijajočo dejavnost 21. stoletja dokazuje s statistiko svetovne turistične organizacije, iz katere je razvidno, da se vse od druge svetovne vojne beleži konstantna rast v turističnem sektorju. Velike zasluge za to ima razcvet wellnessa z različnimi programi sprostitve, krepitve telesnih in duševnih sposobnosti, pri katerem gre, drugače povedano, za načrtovani aktivni oddih. Čeprav je ponudba slovenskih zdravilišč čedalje boljša, še ni na ravni najprodornejših središč wellness na zahodu in je daleč od ponudbe tistih, ki jih odpirajo na Daljnem vzhodu. Slovenska zdravilišča ponujajo zgolj standardno obravnavo, medtem ko luksuzne ponudbe za petične goste pri nas še ne premoremo.

Slovenska naravna zdravilišča so v zadnjem desetletju doživela zelo hiter razvoj, kar je posledica osamosvojitev, privatizacij in lastninskih preoblikovanj podjetij. Pomembno vlogo pri tem je odigrala ohranitev statusa zdravilišč v sistemu javnega zdravstva ter zaenkrat nemoten dostop do koriščenja številnih naravnih zdravilnih dejavnikov. Slovenijo lahko s termalnimi izvori glede na velikost države uvrščamo ob bok “termalno razvitih” držav, kot so Madžarska, Islandija oz. Japonska. Večina teh izvorov je namenjenih zdraviliško-turistični dejavnosti. Zaradi poudarjanja pomena termalne vode je večina zdravilišč v zadnjih letih prevzela komercialno ime “terme”. Pri nas se v zadnejm času vse bolj uveljavlja nova veja zdravstvenega turizma - wellness, ki predstavlja veliko tržno in razvojno priložnost za celoten slovenski turizem (Rumbak 2006, 6).

Slovenska naravna zdravilišča2 ustvarjajo na račun “klasičnega” zdraviliškega zdravljenja in ostalih zdravstvenih storitev v povprečju še vedno eno petino letnega prihodka, kar predstavlja v strukturi prihodkov skoraj enkrat večji delež kot na primer prihodek od prodaje vstopnic za bazene. Izgradnja termalnih bazenskih kompleksov je bila osnovna značilnost razvoja ponudbe slovenskih zdravilišč v zadnjem desetletju, saj se je razpoložljiva površina termalnih vodnih površin v tem obdobju več kot podvojila. Vendar so zdravilišča sočasno v celoti posodobila tudi zdravstveno opremljenost. Število zaposlenih zdravnikov specialistov se kljub bolj ugodnim delovnim pogojem v javnem zdravstvu v zdraviliščih ni znižalo, število ostalega zdravstvenega osebja pa se je še povečalo. Zdravilišča so opremila in odprla dodatne raznovrstne samoplačniške ambulante ter pridobivala dodatne koncesije za specialistično dejavnost v okviru javne zdravstvene mreže. Ohranila so tudi status rehabilitacijskih centrov, 1 Zakon o spodbujanju razvoja turizma (ZSRT). Uradni list RS, št. 2/2004 z dne 15. 1. 2004. 2 Pod skupno blagovno znamko »slovenska zdravilišča« se predstavlja 15 slovenskih zdraviliško-turističnih centrov (spletna stran Skupnosti slovenskih naravnih zdravilišč).

12

ki uporabljajo naravne zdravilne dejavnike, tako da se kljub relativnemu zmanjšanju sredstev, ki jih država namenja za tovrstno dejavnost, število napotenih na klasično zdraviliško zdravljenje ni bistveno skrčilo (prav tam, 7).

V slovenskem zdravstvenem turizmu je zdraviliški turizem prevladujoča oblika, saj člani Skupnosti slovenskih naravnih zdravilišč, med katere se uvršča tudi Thermana Laško, ustvarjajo v slovenskem turističnem kolaču na letni ravni eno tretjino prenočitev in skoraj dve tretjini evidentiranih vstopov v kopališča. Na območjih, kjer se nahajajo zdravilišča, skorajda ni druge omembe vredne oblike turistične ponudbe (prav tam, 7).

Zdravstvena dejavnost, ki je vezana na zdravstveno zavarovanje oziroma se plačuje v obliki t.i. samoplačništva, ostaja v večini slovenskih zdravilišč ne le finančno pomembna, ampak vse bolj pridobiva na pomenu tudi z vidika mednarodne konkurenčnosti. Iz teh razlogov so se slovenska zdravilišča že leta 1993 odločila za zaščito kolektivne blagovne znamke “slovenska zdravilišča”, ki je trenutno edina zaščitena kolektivna blagovna znamka v slovenskem turizmu. Namen registracije te znamke je bil tudi razmejitev ponudbe zdravilišč od ostalih ponudnikov v slovenskem zdravstvenem turizmu. Dejstvo pa je, da tudi zdravilišča v tržnem komuniciranju zdravstveni segment pogosto zavestno zapostavljajo, saj se vse bolj izogibajo uporabi imena “zdravilišče” (zaradi povezave zdravje : bolezen) in ga nadomeščajo s komercialnim izrazom “terme” (prav tam, 7).

Nudenje zdravstvenih storitev ni izstopajoči dejavnik za obisk zdravilišč, ampak gre za kombinacijo v povezavi z naravnimi zdravilnimi dejavniki, kopališko ponudbo, možnostmi za mir in počitek, drugih rekreativnih dejavnosti ter naravnih lepot in urejene okolice. Zato je ponudba slovenskih zdravilišč osredotočena zlasti na (prav tam, 8):

- področje sprostitve/doživetja (klasični dopust) (plavanje, pohodništvo, kolesarjenje, golf, tenis, izleti, družabne prireditve)

- področje preventive, učenja zdravega načina življenja (wellness) (fitnes, gibanje, beauty center, zdrava prehrana, antistres, sprostitev, meditacija, vitalnost, duševni razvoj)

- področje kurative/rehabilitacije (klasično zdraviliško zdravljenje) (balneoterapija, fizioterapija, kopeli, pitne kure, inhalacije, fango, dietna prehrana, psihoterapija, klimatoterapija)

Turizem ima v Sloveniji dolgo in bogato tradicijo. Vedno več je ponudnikov turističnih storitev in tudi zmogljivosti se povečujejo skupaj z njihovo raznovrstnostjo. A vse to je zaman, če ponudbe ne znamo predstaviti ciljnemu trgu. Problem je zlasti neprestana menjava logotipov in sloganov, po katerih naj bi bila naša dežela prepoznavna v tujini ter promocija, ki bi se je bilo potrebno lotiti celoviteje. Med naloge države tako sodijo izboljšanje izobrazbene strukture zaposlenih v turizmu, znižanje davčne stopnje, zagotovitev ugodnejših ter dostopnejših kreditov, pomoč pri črpanju sredstev Evropske unije, seveda pa tudi zaščita naših etnoloških interesov. Trendi za prihodnost so jasni, napovedi optimistične, vprašanje je le, ali je slovenski turizem pripravljen na novo ero in ali se lahko še pravočasno spremeni, da bo ujel pozitiven tok, ki se je v svetu že sprožil (Gorenak 2009, 1).

13

Zdraviliški turizem se v Sloveniji vedno bolj razvija, kar je posledica raznovrstnosti ponudbe storitev vedno več ponudnikov. Gostje so za ponudnike zdraviliških storitev na prvem mestu, zato se ponudba vseskozi spreminja in prilagaja uporabnikom, vse skupaj pa spodbuja še država. Napovedi za prihodnost so zelo optimistične, potrebno bo samo izkoristiti dane razvojne možnosti.

14

3. KONTROLING V ZDRAVILIŠKEM TURIZMU Pri snovanju kontrolinga moramo biti pozorni na vrsto dejavnikov, saj ni univerzalnega koncepta kontrolinga, za vsako podjetje. Podjetja delujejo v različnih zunanjih poslovnih okoljih, na njih vplivajo različni tehnološki dejavniki (delitev dela, delovna sredstva, proces dela, ipd.), prav tako so pomembni notranji dejavniki (izraba kapacitet, delovnega časa, prostora, strokovna usposobljenost, motiviranost, intenzivnost dela, ipd.) v samem podjetju. Uvedba sistema kontrolinga v podjetje pomeni, da morajo biti od takrat naprej jasni odgovori na vprašanja kaj je kontroling, kdo ga izvaja, kje se izvaja, kdaj, kako in za koga se izvaja. Zavedati se je potrebno, da mora vodstvo podjetja aktivno podpreti uvedbo in realizacijo koncepta kontrolinga, z ustrezno miselnostjo zaposlenih pa ustvariti možnosti za uspešno izvajanje nalog v dejavnosti kontrolinga, kajti v nasprotnem primeru celoten projekt propade (Krajnik, Ramovš 2007, 21 in Koletnik, Kolar 2009, 38). a) KAJ JE KONTROLING? O tem, kaj je kontroling, v svetu ni enotnega mnenja. Prav tako so bila različna mnenja o kontrolingu v Sloveniji, vendar so se že precej poenotila. Še vedno pa se kažejo razlike pri pojmovanju kontrolinga v praksi. Beseda kontroling je izpeljana iz angleškega jezika. “To control” v angleščini pomeni uravnavati, urejati, obvladovati, krmariti in ne le nadzorovati. Kontroling se je v evropskih podjetjih začel uveljavljati šele v sedemdesetih letih. Različni avtorji ga pojmujejo na različne načine, kot je prikazano na sliki 1, in sicer, kot poslovno filozofijo podjetja, kot poseben slog

poslovodenja ali kot odločevalno naravnano informacijsko dejavnost. Po mnenju Koletnika in Kolarja (2009, 13) je kontroling “krmilo in motor” podjetja in njegovega poslovodstva. Zahteva ciljno in decentralizirano vodenje, razvito podjetniško kulturo ter podjetniško načrtovanje in gospodarsko nadziranje. Slika 1: Pojmovne razsežnosti kontrolinga

Vir: Koletnik, Kolar 2009, 22

KONTROLING

poslovna filozofija podjetja

odločevalno naravnana

informacijska dejavnost

ciljno upravljanje in vodenje podjetja

15

Po mnenju McNamare (2008, 1-2) se v strokovni literaturi namesto termina kontroling vedno bolj uveljavlja izraz koordinacija oziroma usklajevanje, katerega funkcija je usmerjanje, vodenje in ne kontrola. Pri izrazu kontroling mnogi namreč najprej pomislijo na kontrolo v pravem pomenu besede, zato ga težko sprejemajo in se nanj odzivajo bolj negativno kot pozitivno. Nujnost koordinacije se pokaže zlasti ob izredno spremenljivih in nepredvidljivih komponentah odločanja v podjetju (Horvath 2003, 119). Kontroling vse bolj posega na področje načrtovanja in predračunavanja dejavnosti poslovnih sistemov. Zato ga danes obravnavajo kot informacijsko-poslovodno zasnovo celotnega poslovnega sistema. Možno ga je razumeti tudi kot dejavnost pomoči pri upravljanju in poslovodenju skozi ciljno naravnano načrtovanje, predračunavanje, uravnavanje in nadziranje poslovnega sistema na vseh področjih in ravneh dejavnosti določenega poslovnega sistema. Pri tem je v ospredju zahteva po zagotavljanju potrebnih poslovnih informacij, ki jih je treba razumeti kot celoto načrtovalnih, predračunskih, obračunskih, nadzornih in analitskih informacij (Melavc in Novak 2007, 18). Skupek aktivnosti, ki vodijo do oblikovanja informacij za kakovostno in pravočasno odločanje različnih odločitvenih ravni lahko z eno besedo imenujemo kontroling. Uspešnost ali zmožnost njegovega delovanja je odločilno odvisna od vseh udeležencev v pocesih oblikovanja in uporabe informacij, zato o njem vse bolj govorimo, kot o načinu razmišljanja in delovanja – poslovni filozofiji (Kaligaro 2003, 1). Glavni namen kontrolinga je zagotavljati podporo za upravljanje in poslovodenje poslovnega sistema v smeri uresničevanja ciljev ob upoštevanju sprememb v okolju (Horvath 2003, 115). Po mnenju hrvaške avtorice Avelini Holjevac (1998, 29) je kontroling eno izmed pet delovnih področij poslovodenja poleg načrtovanja, organiziranja, kadrovanja in vodenja. Nalogi kontrolinga sta merjenje in usmerjanje celotne organizacije ali njenega dela, da se uresniči načrtovano. Avtorica na sliki 2 prikazuje povratne učinke zaporedja poslov, ki so posledica kontrolinga. Slika 2: Zaporedje poslov pri kontrolingu

Vir: Avelini Holjevac 1998, 29

16

Kontroling je rezultat vzajemnega sodelovanja med kontrolerjem in poslovodniki, kot ga je predstavil Deyhle (1997, 200). Gre za RRD model (rast, razvoj, dobiček), kot prikazuje slika 3, ki ga je razvil Albrecht Deyhle in je po mnenju Biela (2008, 275) pionir kontrolinga. Pomembno je prispeval k rojstvu in razvoju kontrolinga, zlasti na evropskih tleh. Krog predstavlja celoto, deli kroga pa tri področja. Spodnja črka R predstavlja rast. Ali se to, kar delamo, razvija? Ali ostaja na enakem nivoju, stagnira ali mogoče celo nazaduje? Zgornja črka R simbolizira razvoj. Podjetje kot učeči in stalno razvijajoči sistem. Učenje in stalni razvoj sta za podjetje zelo pomembna, zato tudi razvoj leži na vrhu kroga. Črka D pomeni dobiček in simbolizira blaginjo podjetja oziroma uspešnost. Da se doseže ekonomska uspešnost, je potrebno šteje, računanje, preračunavanje in spremljanje poslovanja, ki pove ali je podjetje na pravi poti. Na tej osnovi je izdelan tudi plan. RRD model ponazarja najpomembnejši vidik planiranja poslovanja. Delati prave stvari je strateški vidik načrtovanja, delati stvari na pravi način pa pomeni operativno učinkovitost, ki se odraža v številkah. Slika 3: RRD model

Vir: Deyhle 1997, 200 in Biel 2008, 276 V slovensko teorijo in prakso je vsebino kontrolinga deloma že pred leti uvajalo upravljalno računovodstvo, ki je s svojimi rešitvami temeljilo predvsem na računovodskih osnovah. V pravem pomenu besede se kontroling na področju Slovenije uveljavlja in razvija šele zadnjih nekaj let (Kaligaro 2003, 1). Prvi primer uvedbe službe kontrolinga v organizacijo smo v Sloveniji dobili v začetku 60. let prejšnjega stoletja. To je uvedlo podjetje Meblo iz Nove Gorice (Kolar 2008, 79). Po mnenju Turka in ostalih avtorjev (2003, 44) je v Sloveniji prevladovalo prepričanje, da so oddelek za kontroling oblikovale predvsem tiste organizacije, ki so povezane z organizacijami na nemškem jezikovnem področju. Te naj ne bi imele razvitega poslovodnega računovodstva, s tem pa tudi ne oddelka za pripravljanje informacij za odločanje, zato se je pojavila potreba

uresničevanje ciljev

17

po dodatni dejavnosti – kontrolingu. Iz tega izhaja, da so v tistih podjetjih, ki imajo razvit kontroling, poslovodstva bolje obveščena o dogajanju v podjetju in njegovi uspešnosti ter imajo več informacij za poslovno odločanje. V letu 2007 je bila v Sloveniji med kontrolerji in vodji podjetij opravljena raziskava pri katerih nalogah vodenja je pomoč kontrolinga najbolj koristna (glej prilogo 1). Rezultati so pokazali, da je kontroling najbolj koristen pri seznanjanju s stanjem v podjetju na osnovi poročil, nato pri določanju strategije (strateških ciljev, vizije, itd.) in nadalje pri načrtovanju ukrepov za uresničitev ciljev in načrtov. Raziskava je pokazala na izredno različno ocenjevanje koristnosti posameznih nalog. Razlike izhajajo iz specifičnih potreb posameznih organizacij in specifičnosti organiziranja kontrolinga v posameznih organizacijah (Piskar 2007a, 3). Ob vsem naštetem, kaj je kontroling, je potrebno vedeti, da kontroling (Krajnik, Ramovš 2007, 21): • ni finančno-računovodska teorija in praksa, • ni kontrola, • ni revizija, • ni osredotočen na preteklost, • ni sistem za ugotavljanje odstopanj. Pri proučevanju pojmovanja kontrolinga z vidika sedmih proučevanih avtorjih smo prišli do naslednjih ugotovitev, ki jih strnjeno prikazujemo v tabeli 1. Tabela 1: Pojmovanje kontrolinga različnih avtorjev avtor pojmovanje

Koletnik in

Kolar

McNamara Horvath Melavc in

Novak

Kaligaro Avelini Holjevac

Deyhle

poslovna filozofija podjetja

x x x x x

poseben slog poslovodenja

x x x

odločevalno naravnana informacijska dejavnost

x x x

usklajevanje, usmerjanje, vodenje

x x x

Analiza je pokazala, da različni avtorji različno opredeljujejo kontroling, vendar večina avtorjev razume kontroling kot poslovno filozofijo podjetja, ki po Koletnikovem in

18

Kolarjevem (2009, 13) mnenju pomeni sodobni slog obvladovanja podjetja, kjer je delovanje podjetja pod nadzorom ter spada v odločevalni sistem podjetja, ki je v domeni poslovodstva. Kontroling je strogo ciljno delovanje podjetja, kjer se dela le tisto, kar je potrebno za uresničevanje ciljev in se ne pojavlja ničesar, kar bi bilo naključno, nenačrtovano in poslovno nepotrebno. Kontroling je nujno potreben za uspešno in učinkovito delovanje sodobnega, hitro razvijajočega podjetja, pa naj bo pojmovan kot poslovna filozofija podjetja, kot poseben slog vodenja podjetja, kot odločevalno naravnana informacijska dejavnost ali kot usklajevanje, usmerjanje in vodenje. Je navigacijska dejavnost podjetja, ki pomaga poslovodstvu doseči zastavljene cilje. V nadaljevanju proučevanja projekta uvajanja kontrolinga bomo izbrali tisto pojmovanje, ki ga pojmujeta Koletnik in Kolar, ker se v njunem pojmovanju nahaja največ sorodnih ali podobnih pojmovanj kot jih zasledimo pri raznih avtorjih. b) KDO IZVAJA KONTROLING? Kontroler je po mnenju Melavca in Novaka (2007, 20) posrednik med vodstvom poslovnega sistema in posameznimi področji dejavnosti poslovnega sistema. Je osrednja oseba, ki skrbi za načrtovanje in predračunavanje, je oseba, pri kateri se zbirajo posamezni načrti in predračuni ter skrbi za njihovo zgoščevanje, preverja njihovo medsebojno združljivost in je oseba, ki usklajuje ter oblikuje posamezne načrte in predračune v celostni načrt oziroma celostni predračun poslovnega sistema. Kontroler je sodoben poslovodni računovodja, ki je motor in krmilo podjetja ter poslovodstva (Koletnik, Kolar 2009, 29). Je nosilec odločevalno naravnane informacijske dejavnosti, njegovo nenadomestljivo orodje je zgrajen in delujoč informacijski sistem. Kontroler je lovec na strateške in izvedbene cilje in daje strateški prispevek k delovanju podjetja. Po mnenju Deyhleja (1997, 133) kontroler ni tisti, ki odgovornim sodelavcem določa načrtovane cilje, ampak morajo le-ti načrte, ki naj bi jih uresničili, prepoznati kot svojo usmeritev za delovanje. Poslanstvo kontrolerja v podjetju3: • skrbi za preglednost strategije, rezultatov, financ in procesov ter s tem prispeva k večji

gospodarski učinkovitosti;

3 Definicijo kontrolerjevega poslanstva je opredelila mednarodna skupina za kontroling - IGC (International Group of Controlling), ki je bila ustanovljena kot interesna skupnost za izobraževanje, dopolnilno usposabljanje, raziskave in razvoj s področja kontrolinga. Prenovljena verzija, Parma 14.09.2002 (spletna stran Mednarodnega združenja kontrolerjev – ICV).

19

• celostno koordinira delne cilje in pripadajoče načrte in organizira za celotno podjetje v prihodnost usmerjeno poročanje;

• moderira in oblikuje procese določanja ciljev, načrtovanja in upravljanja tako, da lahko vsak nosilec odločanja deluje ciljno usmerjeno;

• pripravlja za to potrebne podatke in oskrbuje odločevalce z ustreznimi informacijami; • oblikuje in skrbi za sistem kontrolinga. Kontroler naj bi v podjetju prevzel “funkcijo moderatorja”, da bi kot povezovalni člen med posameznimi vodji oddelkov lahko uresničeval funkcije načrtovanja, pridobivanja informacij, presojanja poslovanja ter usmerjanja poslovanja podjetja. Daje tudi pobude za reševanje problemov, predlaga ukrepe, na katere se vodje oddelkov odzovejo ali pa moderira tako spretno, da vodje oddelkov ukrepe predlagajo sami (NTZ 2001b, 12). Po mnenju Piskarja (2007a, 2) bi moral vsak kontroler v podjetju vedeti, pri katerih nalogah vodenja je podpora kontrolinga najbolj koristna. Gre za naloge, kjer so zaradi sodelovanja kontrolinga bistveno boljši rezultati. To pomeni, da je prisprevek kontrolinga za podjetje zelo koristen. Če bo te naloge kontroler poznal in jim postavljal visoke prioritete, bo kontroling postajal vse bolj cenjena dejavnost. Kontrolerji oblikujejo in spremljajo upravljalne procese določanja ciljev, načrtovanja in upravljanja ter s tem prevzemajo soodgovornost za doseganje ciljev in rezultatov. Kontroler mora biti v podjetju osrednja oseba. Na razpolago mora imeti vse, zanj odločilne informacije, ki potujejo po podjetju, s poudarkom na pravilnosti in pravočasnosti. Pri opravljanju svojega dela mora biti dober “spodbujevalec in usmerjevalec”, da sodelavci začutijo, da njegova naloga ni kontrola in nadzor, ampak usmerjanje na pravo pot v prihodnosti za doseganje zastavljenih ciljev podjetja. c) KJE SE IZVAJA KONTROLING? Kontroling je bolj prisoten v razvitih tržnih gospodarstvih. Podjetja in države vidijo v tem dobro sredstvo za zaščito svojih interesov. Vodstva podjetij so namreč odgovorna za učinkovito, uspešno in likvidno poslovanje, zato vidijo kontroling kot pripomoček za ciljno usmerjeno delovanje. Le-ta jim omogoča pravočasno sprejemanje usklajevalnih ukrepov in izogibanje neugodnim poslovnim okoliščinam. Tudi lastniki kapitala so zainteresirani, saj je zanje kontroling pripomoček za varovanje naložbenih denarnih sredstev ter hkrati omogoča izogibanje prevelikim tveganjem. Zanemariti pa ne gre tudi ostale, ki so zainteresirani za pravočasen in zanesljiv vpogled v podjetje (Potočnik et al. 1996, 112). Kontroling mora najti svoje mesto v organizacijski sestavi vsakega poslovnega sistema. Čeprav je položaj kontrolinga lahko glede na velikost poslovnega sistema različen, velja prepričanje, da mora imeti taka služba močan položaj. Če že ni samostojna služba v samem vrhovnem vodstvu poslovnega sistema, mora biti kontroler uvrščen najmanj na drugo najvišjo poslovodno raven poslovnega sistema. Učinkovit kontroling je velikokrat štabni oddelek. V večjih poslovnih sistemih zahteva matrično organiziranost, v kateri bodo funkcijski, divizijski,

20

projektni ali krajevno razporejeni kontrolerji podrejeni osrednjemu oddelku kontrolinga kot štabnemu oddelku, ki ga vodi glavni kontroler. V okviru službe kontrolinga lahko delujejo služba obveščanja, statistična služba, služba operativne evidence, služba načrtovanja, služba računovodskega predračunavanja, računovodskega obračunavanja, računovodskega nadziranja in računovodskega analiziranja (Melavc, Novak 2007, 20). č) KDAJ SE IZVAJA KONTROLING? Hitro rastoča turistična dejavnost, kjer obstaja močna konkurenca in veliko različnih segmentov poslovanja, zahteva dobro informacijsko podporo pri določanju vizije, poslanstva in poslovnih ciljev podjetja. Razkorak med povpraševanjem in ponudbo storitev, dinamično in hitro spreminjajoče okolje, intenzivna panoga, kjer ima ključno vlogo kakovost storitev, zahteva pravočasne in učinkovite usklajevalne instrumente. Kontroling mora podpirati vse odločevalne ravni v podjetju z usmerjevalnimi in usklajevalnimi informacijami, ki izhajajo tako iz računovodskega sistema kot iz drugih informacijskih sistemov. Ključne sestavine kontrolinga so natančno opredeljeni poslovni cilji, naloge in odgovornosti, tekoče spremljanje uresničevanja ciljev ter odpravljanje ali ublažitev izkazanih odmikov. Danes je še veliko podjetij vodenih po “principu občutka”, kar pomeni, da ni nobenega načrta in da se reagira samo na trenutno situacijo. Pogosto ima intuicija v procesih odločanja zelo pomembno vlogo. Podjetnik se odziva na dogajanja kratkoročno in s tem pogosto zasleduje cik-cak smer, kot je prikazano na sliki 4, kar na koncu ne prinese želenega uspeha. Mnogi avtorji celo zagovarjajo in podpirajo intuitivno odločanje, ker menijo, da se analiziranje pogosto izvaja zaradi analize in prihaja do zbiranja podatkov zaradi podatkov, ko analiza postane sama sebi namen, poleg tega pa se od poslovodstva zahteva hitro odločanje o prihodnjem delovanju podjetja, analize pa pogosto zahtevajo veliko časa in temeljijo na informacijah o preteklem poslovanju (NTZ 2001b, 8 in Hočevar et al. 2003, 218). Zato obstajajo številni razlogi za uvedbo kontrolinga (NTZ 2001b, 8): • Nujnost kontrolinga se pokaže šele v “slabih časih”, kot na primer: v časih upada nočitev,

frekvenc v restavraciji, upada pri povprečnih izdatkih gostov in podobnem. Vpeljevanje kontrolinga v podjetje je večinoma prepozno, ker se njegova učinkovitost pokaže šele po uvodnem obdobju najmanj dveh do treh let. Vzrok za to najdemo v izgradnji strukturnega informacijskega sistema, ki ustreza njegovim zahtevam. Da bi bil le-ta učinkovit, potrebujemo strukturne podatke dveh do treh let v obliki sistema kontrolinga.

• S kontrolingom naj bi preprečili, da podjetnik ubere smer na slepo in ga potem trenutni vplivi tržišča nenadoma presenetijo. Prav v turizmu, kjer je intenziteta naložbe in s tem zadolženosti skrajno visoka, naj bi podjetja svoje vodenje natančno načrtovala in ga ne prepustila slepemu letu.

• Podjetnik razpolaga z bistvenimi informacijami o stroških pogosto šele pozneje, ko je izdelana bilanca. Informacije o stroških, ki so „stare”, seveda v nobenem primeru ne omogočajo kratkoročnega vodenja podjetja.

• Informacije o rezultatih profitnega centra največkrat niso na razpolago, ker bi bil potreben obračun stroškov, ki pa v večino podjetij sploh ni vpeljan.

21

Slika 4: Tolerančno polje

Vir: Koletnik, Kolar 2009, 49 in NTZ 2001b, 8 Kontroling se ponavadi v podjetjih začne uvajati prepozno oziroma šele takrat, ko se težave že pojavijo, kar je posledica tega, da mu podjetja še vedno posvečajo premalo pozornosti in se ne zavedajo koristi, ki jih prinaša. Zlasti za turistična podjetja, kjer je velika konkurenca, s tem večja negotovost poslovne uspešnosti in se trg hitro razvija, je pomembno, da imajo razvito dejavnost kontrolinga, da bi nazadovanja in slabosti tistih področij, ki delajo izgubo, možnosti trga in uspešna področja pravočasno prepoznali. d) KAKO SE IZVAJA KONTROLING? Mesto kontrolinga v organizacijski sestavi podjetja je po mnenju Taylorjeve (2004, 2-6), ki povzema po Chenhallu (2003, 127-168) odvisno od velikosti podjetja, sloga vodenja, organiziranosti podjetja, od razvitosti informacijskega sistema, od vloge kontrolinga v podjetju, od dejavnosti v kateri podjetje deluje, od pravnega statusa podjetja, od lastništva podjetja in nenazadnje tudi od okolja v katerem podjetje deluje. Sodobni informacijski sistemi omogočajo obdelavo velikih količin podatkov in pripravo zgoščenih informacij na podlagi celovitega sistema, sodobna informacijska omrežja pa nove oblike povezav med posameznimi geografsko ločenimi poslovnimi enotami. Razvoj informacijske tehnologije in hitrost njenega uvajanja v podjetje sta tako ključna pri zasnovi kontrolinga v podjetju. Na snovanje kontrolinga v podjetju vplivajo tudi organizacijska struktura in slog vodenja ter s tem povezana opredelitev odgovornosti poslovodstva. Kontroling je pot in sredstvo, ki pomaga operativno in strateško usmerjati ter nadzirati procese in postopke. Potrebujemo ga na operativni in na strateški ravni ter pri uspešnem vodenju poslovnega sistema. Organiziran mora biti tako, da se ne more zgoditi, da se le veliko načrtuje,

Dovoljene razlike med načrtovanimi in uresničenimi procesi in stanji (tolerančno polje)

načrtovano

uresničeno

čas

vrednost

Uporaba potencialov s pomočjo usmerjevalnih in usklajevalnih informacij

22

evidentira in malo naredi ter se nihče v podjetju niti ne potrudi, da bi se obstoječe stanje izboljšalo. Usmerjen je v prihodnost, tako da na podlagi analize preteklih dogajanj opredeli diagnozo (razloge za neugodna dogajanja), določi terapijo (kaj mora kdo storiti in do kdaj) ter prognozo (napoved izgledov) za sprejemanje odločitev, ki vodijo k doseganju ciljev podjetja. Pri tem se lahko podjetje odloči za angloameriški ali nemški pristop. Nemški pristop razlikuje kontroling kot postopek, ki bolj s teoretičnega vidika opredeljuje, kaj naj bi kontroler delal, in kontrolingom kot ustanovo, ki zares obstaja v praksi in opredeljuje, kaj kontroler v praksi v resnici dela. Vsebino pojmov bolj narekuje teorija kot praksa. V angloameriškem pristopu pa te razlike ni, kajti pogled na delovanje kontrolerja temelji na tem, kar se izvaja v praksi (Melavc, Novak 2007, 40-41). Ločimo: 1. - strateški kontroling - operativni kontroling 2. - centraliziran kontroling - decentraliziran kontroling Strateški kontroling (glej prilogo 2) daje strokovno podporo poslovodstvu s ciljem zvišati raven uspešnosti poslovanja. Usmerjen je h graditvi dejavnikov prihodnje uspešnosti poslovnega sistema, povečanju njegove vitalnosti, izboljšanju obstoječih in odpiranju novih možnosti za trajen uspeh. Pomaga pri oblikovanju vizije, poslanstva, ciljev in strategij, ki so pogoj za trajen uspeh. Smisel strateškega kontrolinga je aktivno prilagajanje, to je vplivanje na zunanje dejavnike in prilagajanje okolja sebi. Je pogoj, podlaga in okvir operativnega kontrolinga (Melavc, Novak 2007, 37 in Osmanagić Bedenik 2004, 78-80). Operativni kontroling (glej prilogo 2) nudi poslovodstvu strokovno podporo s ciljem povečati učinkovitost poslovanja. Njegova temeljna naloga je zagotavljanje strokovne podopre poslovodstvu pri dviganju ravni donosnosti in gospodarnosti, ohranjanje kapitala in plačilne sposobnosti ter usklajeno uporabljanje orodij operativnega kontrolinga. Temeljni cilj operativnega kontrolinga je spodbujanje pasivnega prilagajanja spremembam v okolju, to je prilagajanju notranjih dejavnikov zunanjim vplivom. Usmerjen je k merljivim in obvladljivim pojavom in postopkom poslovanja poslovnega sistema, na doseganje najboljših sprotnih izidov ter k povečevanju razvidnosti pri uporabi sedanjih možnosti (Melavc, Novak 2007, 37 in Osmanagić Bedenik 2004, 78-80). Kontroling kot informacijska dejavnost je v podjetju lahko organiziran centralizirano ali decentralizirano. Predvsem v večjih gospodarskih družbah je informacijska dejavnost decentralizirana po poslovnih funkcijah ali lokacijah. Prednosti decentralizirane oblike kontrolinga so v hitrejšem spoznavanju problemov in odkrivanju rešitev, pomanjkljivosti pa v pretesni vključenosti kontrolinga v okolje, kar mu ne omogoča dovolj avtonomnega in strokovnega delovanja. Centralizirano organiziran kontroling je lahko vključen v računovodsko funkcijo, saj je veliko računovodskih podatkov osnova za pripravljanje informacij kontrolerja, lahko pa deluje kot štabna enota. Zaradi informacijskih potreb, ki ne izhajajo le iz računovodskega informacijskega sistema, je v podjetjih z zdraviliškim turizmom priporočljiva organiziranost kontrolinga kot štabne enote oziroma decentralizirano organiziran

23

kontroling, ki pokriva različna funkcijska področja in različne odločevalne ravni. V prid organiziranju informacijske dejavnosti kontrolinga kot samostojne enote v podjetju je dejstvo, da samostojnost kontrolinga omogoča neobremenjenost vsebine informacij. Informacije, ki jih pripravlja kontroler za potrebe poslovnega odločanja, po vsebini ne smejo biti zgolj računovodske, ampak morajo zajemati širši vsebinski spekter. Kontroling, ki deluje kot štabna enota, podpira predvsem odločitve vodstva o skupnih interesih podjetja, vendar mora obdržati svojo avtonomnost in ne sme prevzeti miselnosti poslovodstva. Le tako lahko zagotavlja objektivne informacije, ki niso prilagojene morebitnim interesom vodilnih poslovodnikov in nadzornikov podjetij. e) ZA KOGA SE IZVAJA KONTROLING? Kontroling za svoje uporabnike, v odvisnosti od njihovega nivoja odločanja, pripravlja poročila z različno vsebino. Pri tem je značilno, da so informacije podrobnejše in ožje usmerjene, kadar so namenjene nižjim nivojem oziroma uporabnikom s posameznih funkcijskih področij v podjetju (razvoj, prodaja, nabava, proizvodnja,…), vendar takrat obsegajo ožje področje poslovanja podjetja in obratno. Tudi za pogostost informacij velja podobno: podrobnejše in ožje usmerjene informacije morajo biti nenehno na razpolago, medtem ko se širše informacije pripravljajo v daljših časovnih razdobjih. Uporabniki kontrolinga so, neodvisno od gospodarskega sistema, v katerem podjetje deluje, vsi tisti, ki imajo dolžnost in pravico: • da skrbijo za upravljanje (skupščina in nadzorni odbor), • da skrbijo za poslovodenje (uprava), • da skrbijo za izvajanje posameznih funkcij podjetja (funkcijski vodje), • da skrbijo za izvajanje posameznih programov ali projektov (programski ali projektni

vodje), • da izvajajo naloge temeljnega in informacijskega procesa v podjetju (delavci), • da okolici posredujejo informacije o poslovanju podjetja (revizor). Ker ima delniška družba najbolj kompleksno organizacijsko strukturo, je najprimerneje, da upoštevamo njeno organiziranost. Kadar je kompleksneje organizirana in obstaja več nivojev upravljanja, se vsebina informacij aplicira na več nivojev. Kontroling kot sistem vodenja podjetja, ki odgovornim ob pravočasnem odkritju odklonov pomaga doseči zastavljene cilje oziroma razjasniti vzroke, zakaj ciljev ni bilo mogoče doseči, je potrebno uvesti kot poseben projekt in ga temu primerno tudi izvajati.

24

4. PROJEKT UVAJANJA KONTROLINGA V ZDRAVILIŠKI TURIZEM Če podjetje razmišlja o uvedbi kontrolinga, je potrebno, da je gonilna sila tega projekta uprava, ki izraža močno podporo projektu. Poleg tega mora uprava vedeti, zakaj želi uvesti kontroling oziroma zakaj ga potrebuje. Kontrolinga namreč nima smisla uvajati zato, ker je to nekaj modnega, ampak zato, ker omogoča boljše odločanje in vodenje projektov, boljše poslovanje ter povečanje učinkovitosti in dobičkonosnosti (Krajnik, Ramovš 2007, 21 in Masek 2001, 2). Kontroling mora postati del strategije podjetja in njegove poslovne filozofije, če ga hočemo uspešno izvajati. To ni mogoče, če ga ne sprejmejo vsi zaposleni. Ker je kontroling nov način informiranja, usmerjanja in uravnavanja poslovanja podjetja in ker bistveno spremeni nekatere odnose v podjetju, lahko zaradi nerazumevanja in občutka ogroženosti med zaposlenimi povzroči odklonilno stališče. Po mnenju Ervena (2008, 2) zaposleni zaradi pomanjkanja pravih in točnih informacij razumejo kontroling kot tekmo med njimi in poslovodstvom, kjer računajo na zmago, ker mislijo, da jih poslovodniki preveč nadzirajo in kontrolirajo, jim nepravilno in prepogosto ukazujejo. Zato se upirajo, ne delujejo po načelih družbe, ustvarjajo tekmovalnost med zaposlenimi, vse samo z namenom, da zaposlenim in družbi povzročijo škodo. Sistem kontrolinga lahko s tem postane nefunkcionalen. Da bi se temu izognil, mora vrhovno poslovodstvo ustvariti ugodno klimo za uvajanje kontrolinga. Uvedba sistema kontrolinga in njegov razvoj je po mnenju Kaligara (2003, 3) sestavljena iz treh vsebinskih sklopov: • opredelitev poslovnih procesov, • izbira in vpeljava ustreznega računalniškega informacijskega sistema, • izbira in izgradnja ustreznega sistema kontrolinga. Projekt uvajanja kontrolinga v podjetje uvrščamo v sklop razvojnih dejavnosti sistema. Vsebinsko in organizacijsko je zelo zahteven projekt, ki spremeni marsikatero funkcijo v podjetju. Ruši ustaljene navade in ustvarja nove povezave in odnose. Zato projekt uvajanja kontrolinga zahteva posebno pozornost pri načrtovanju in izvedbi. Za uspešno izvedbo potrebuje služba kontrolinga naslednje veščine (Kerzner 2006, 12): sposobnost načrtovanja, organiziranja, vodenja, grajenja tima, iniciativnost, sposobnost razreševanja konfliktov, urejenost, tehnična usposobljenost, podpora poslovodstva in sposobnost razporejanja resursov. Projekt uvajanja dejavnosti kontrolinga ima zaradi značilnosti kontrolinga in njegove vloge v podjetju posebnosti, ki jih drugi, tudi razvojni projekti, nimajo. Te so: • vodstvo podjetja je naročnik in pokrovitelj projekta, • v projekt je kot orodje vključen informacijski proces, • v izvedbi projekta sodelujejo tudi uporabniki (vsi nivoji odločanja podjetja), • v projekt so kot zunanji sodelavci vključeni strokovnjaki s področja kontrolinga, • sestava projektnega tima je specifična, • povzroči spremembe v organiziranosti podjetja.

25

4.1 Pojmovanje projekta v zdraviliškem turizmu Po mnenju Hauca (2007, 38, 46) je projekt zaključen proces izvajanja določenih, med seboj logično povezanih aktivnosti za doseganje delnih ciljev projekta, ki se postopoma realizirajo v namenski končni cilj. Je vmesni proces med tistim, kar želimo in hočemo ustvariti, ter tistim, kar bo ustvarjeno. Z vsako aktivnostjo se v projektu doseže nek rezultat, logična povezanost aktivnosti pa s pomočjo teh rezultatov omogoča izvedbo nekega cilja ali končnega cilja projekta. Pri tem ni pomembno kakšna je medsebojna odvisnost aktivnosti. Pomembno je, da je mogoče ugotoviti rezultate aktivnosti in doseženi cilj projekta. Kerzner (2006, 32) pojasnjuje projekt kot niz aktivnosti in opravil, ki: • vodijo k uresničitvi zadanega cilja, • imajo definiran začetek in zaključek, • imajo omejena finančna sredstva, • trošijo razpoložljive prvine podjetja – denar, delovno silo, opremo…

4.2 Projekt in način uvajanja dejavnosti kontrolinga v zdraviliškem turizmu Uvajanje dejavnosti kontrolinga v podjetje zahteva izpolnitev določenih predpogojev, in sicer (NTZ 2001a, 11 in Witt 2003, 35): • jasno začrtana organizacija podjetja – organigram, • upravljanje na osnovi ciljev (management by objectives), • jasno začrtani cilji podjetja, vključno z delnimi cilji, • jasna porazdelitev pristojnosti, • prenos odgovornosti na sodelavce, • združevanje zahtev finančnega knjigovodstva in kontrolinga, • določanje časovne oddaljenosti zaključkov in ustreznih prioritet v finančnem

knjigovodstvu, • za izvedbo projekta je potrebno zagotoviti dovolj časa. Najvažnejši pogoj je usmerjenost k cilju in razmišljanje za prihodnost, torej mora obstajati načrt podjetja, saj kontroling deluje glede na cilj podjetja. Kontroling je lahko kvaliteten samo v primeru, da so izpolnjeni predpogoji in da razpolaga z ustreznimi instrumenti. Zato je po mnenju Kokošarja (2004, 2), ki povzema po Kaplanu (2001, 24) bistvena strateško usmerjena organizacija. Le-ta omogoča usmeritev in uskladitev vseh vodstvenih ekip, poslovnih enot, človeških virov, informacijske tehnologije in finančnih virov s strategijo organizacije. Po mnenju Režunove (2007, 8-9) obstaja šest pogojev za uspešen kontroling, pri katerih ima kontroler različen vpliv, kot je prikazano na sliki 5. Največji vpliv ima kontroler seveda na svojo strokovnost, etičnost in odličnost, najmanjšega pa na interes poslovodnikov za vzpostavitev in delovanje kontrolinga v podjetju.

26

Slika 5: Pogoji za uspešen kontroling v podjetju Pogoji za uspešen kontroling v podjetju Vpliv kontrolerja 1. Interes poslovodnikov Majhen 2. Ustrezna organizacija kontrolinga 3. Jasna opredelitev odgovornosti 4. Integriran informacijski sistem 5. Ustrezna organizacijska kultura 6. Strokovnost, etičnost, odličnost kontrolerja Velik Vir: Režun 2007, 9 Pri uvajanju dejavnosti kontrolinga je potrebno spoštovati določena načela (Koletnik, Kolar 2009, 26): • vrhovno poslovodstvo organizacije sprejme listino o ustanovitvi dejavnosti kontrolinga in

poslovnik o namenu, pooblastilih in odgovornosti njenih izvajalcev; • predstojnik dejavnosti kontrolinga:

- je odgovoren za primerno organiziranost in vodenje dejavnosti ter za učinkovito uresničevanje njenih nalog; - načrtovati mora delo v tej dejavnosti; - zapisati mora smernice in pravila vodenja sodelavcev v dejavnosti kontrolinga; - izdela merila in programe za kadrovanje, usposabljanje in vrednotenje dela sodelavcev dejavnosti kontrolinga; - izdela in uresničuje program zagotavljanja kakovosti dela izvajalcev dejavnosti kontrolinga; - usklajuje delo svojih sodelavcev z delom v drugih dejavnostih.

Uvajanje dejavnosti kontrolinga oziroma odločevalno naravnane (računovodske) informacijske dejavnosti je samostojen projekt vodstva podjetja. Njegovo uresničevanje poteka v naslednjih korakih (Koletnik, Kolar 2009, 53-57): 1. načrtovanje oziroma pripravljalna stopnja uvajanja kontrolinga, 2. uvajanje kontrolinga in 3. uresničevanje kontrolinga. Znotraj omenjenih korakov se izvajajo štiri glavna področja kontrolinga (prav tam, 54-55): • sistem poslovnega razvidovanja, • sistem poslovnega načrtovanja, • sistem poslovnega nadziranja, • sistem informiranja.

Časovna komponenta projekta in njegovih posameznih aktivnosti je odvisna predvsem od: • velikosti in organiziranosti podjetja, kjer projekt izvajamo, • obsega izvajanja aktivnosti kontrolinga v podjetju pred pričetkom izvajanja projekta, • obstoječega informacijskega sistema,

27

• organiziranosti podjetja, • planiranega časa za izvedbo projekta, • razpoložljivih sredstev.

4.2.1 Načrtovanje uvajanja dejavnosti kontrolinga

Na začetku kontrolinga stoji načrtovanje, kot prva funkcija kontrolinga. Pomeni “duhovno predvidevanje prihodnjega ravnanja” in je podjetniška dejavnost, ki je predvsem s strani malih in srednjih podjetij sprejeta kot skrajno obrobna. Obstaja načelno odklanjanje razmišljanja o prihodnosti, ker je le ta negotova. Izrek »Načrtovanje je proces, pri katerem naključje nadomestimo z zmoto« kaže na meje načrtovanja, kar pomeni, da se lahko človek v načrtovanju zmoti, na drugi strani pa kaže na to, da naključje podjetnika ne bi smelo presenetiti. Načrtovanje je lahko definirano tudi kot: »Lastno prihodnost narediti bolj gotovo«. Načrtovanje je proces, ki ga moramo ves čas izboljševati, če smo z njim enkrat začeli. Hkrati je predpogoj za kontroling (NTZ 2001b, 18). Na pripravljalni stopnji oziroma stopnji načrtovanja celovito analiziramo organizacijski ustroj in delovanje podjetja. Najprej presodimo opredelitev odločitvenih ravni in njihovih pristojnosti, nato pa samega oskrbovanja s poslovnimi informacijami za usmerjevalne in popravljalne poslovne odločitve. Predlagajo se izpopolnitve organiziranosti ali celo nova organizacijska sestava podjetja. Gre za opredelitev vseh odločevalnih ravni ter njihovih pristojnosti in odgovornosti. Po presoji prednosti in slabosti obstoječega organizacijskega ustroja in delovanja podjetja spoznamo njihovo primernost in slabosti, ki jih je treba odpraviti, katere odločevalne ravni manjkajo ali niso ustrezne ter katere ravni niso podprte s potrebnimi in ustreznimi sporočili pa tudi s primernimi oziroma neprimernimi zaposlenimi. Temu sledi izdelava poslovnih ukrepov, ki so potrebni za boljšo poslovno-organizacijsko rešitev, ki jo bo nato podpirala odločevalno naravnana informacijska dejavnost oziroma dejavnost kontrolinga (Koletnik, Kolar 2009, 56). Sistem poslovnega načrtovanja sestavljata računovodsko in poslovnoizvedbeno načrtovanje, katerih izid so delni načrti in predračunska sporočila o pričakovanih poslovnih dogajanjih, procesih in stanjih. Vzpostavljena morajo biti poslovna pravila o načinu, času in kraju načrtovalnih aktivnosti za strateške in izvedbene potrebe. Znotraj načrtovanja za strateške potrebe ocenjujemo dolgoročne cilje, ki so povezani z ocenjenim dolgoročnim (uspešnostnim) potencialom ter dolgoročno proizvodno in prodajno sposobnostjo podjetja. Pri načrtovanju za izvedbene potrebe ocenjujemo velikost kratkoročnih ciljev, ki so povezani s poslovnim in denarnim izidom podjetja. Podjetje potrebuje naslednja poslovna načrtovanja (Koletnik, Kolar 2009, 54): - računovodsko predračunavanje za notranje in zunanje uporabnike predračunskih sporočil, - poslovno načrtovanje v okviru poslovnoizvedbenih področij poslovanja (nabava, proizvodnja, prodaja, financiranje, kadrovanje), - načrtovanje za zunanje uporabnike.

28

Načrtovanje obsega še (NTZ 2001b, 18): • določitev globalnih in delnih ciljev, ki jih mora podjetje doseči; • načine oziroma ukrepe, s katerimi bi cilje lahko dosegli; celotno načrtovanje je sestavljeno

iz posameznih delnih načrtov; • načrtovanje virov - načrtovanje mora informirati o tem, katera finančna, osebna, materialna

in podobna sredstva so nujna za dosego cilja; • podrobne podatke o tem, da so načrtovani ukrepi in cilji tudi dejansko uresničljivi; • vsem oddelkom nakaže smer, »kaj se mora v naslednjem letu narediti«. Odgovornost kontrolerja v okviru načrtovanja (prav tam, 18): 1. Kontroler je odgovoren za izdelavo načrtovanja: • odgovoren je za izdelavo hierarhično strukturiranega sistema ciljev, • sistem mora stalno prilagajati na notranje in zunanje potrebe.

2. Kontroler izpelje koordinacijo načrtovanih del: • izdela smernice načrtovanja, • določi rokovni načrt za dejavnosti načrtovanja in nadzoruje upoštevanje teh rokov, • svetuje pri delih načrtovanja kot tudi pri usklajevanju posameznih delnih načrtov (načrt

trženja oziroma prodaje, nabave in proizvodnje, osebja, investicij in vzdrževanja,…) z nadrejenimi določitvami cilja.

Naloga kontrolerja je po mnenju Greena in Kaplana (2004, 3) narediti cilje podjetja dosegljive. Kontroler naj bi vedno deloval po načelu resničnosti, da bi odkrival zgodnje znake neuspeha, kar je po njunem mnenju umetnost, in vedno postavljal realne cilje glede na okoliščine, v katerih podjetje posluje. Previsoko zastavljeni cilji namreč predstavljajo nerealno sliko podjetja, vprašljiva je tudi njihova uresničitev. V podjetju je vedno prisotna težnja po uspešnem izvajanju ciljev, zato je ustavitev neuspeha zaradi nerealno postavljenega cilja v podjetju ravno tako pomembna, kot doseganje uspeha. Osnova za celotno načrtovanje je načrt prodaje oziroma trženja, ki je bistven in obenem najtežji. V časih, ko nasičenost tržišča vse bolj narašča, povpraševanje ne raste in je ponudba vedno večja, je vse težje določiti prodajo za naslednje leto. Zato se mora na področje trženja vpeljati profesionalne instrumente za strateško načrtovanje. Po mnenju Holjčeve (1998, 99) plani, bolj kot so dolgoročni, vsebujejo manj podrobnosti in so bolj globalni, vendar zahtevajo več znanja in kreativnosti ter so bolj tvegani. Raven poslovodstva, ki planira in odgovarja za njihovo izvajanje, narašča s povečevanjem dolžine obdobja, na katero se plan nanaša. Strateško načrtovanje opredeljuje načine uresničevanja zamisli, poslanstev, smotrov in temeljnih ciljev podjetja. Uporabimo lahko različne analitsko-načrtovalne instrumente oziroma metode (Koletnik in Kolar 2009, 42-43)4: • SWOT analiza (ocena prednosti in slabosti, ocena priložnosti in nevarnosti),

4 Natančnejše opise metod strateškega načrtovanja predstavljata Koletnik Franc in Kolar Iztok v literaturi Strateški kontroling 2009, na straneh 43-48 ter Kolar Iztok v literaturi Strateško računovodstvo 2003, na straneh 65-150.

29

• primerjalno presojanje (benchmarking), • presojanje prednosti pri proizvajanju ali kupovanju, • analiziranje konkurence, • portfolijo analiza, • analiziranje življenjskega cikla proizvoda, • obvladovanje (stroškov) kakovosti, • analiziranje ekonomske dodane vrednosti in vrednosti podjetja, • obvladovanje ciljnih stroškov, • procesno obvladovanje stroškov, • proučevanje strateških vrzeli, • tehnike scenarijev, • logistični procesi in stroški, • model uravnoteženega uspeha (BSC). Pri kontrolingu ni bistveno, da se številke izidejo do centa natančno, važno je, po mnenju Horvatha (2003, 615), le to, da ima vsaka številka, ki je prikazana v podjetju, neodvisno od tega ali gre za pretekli, sedanji ali prihodnji podatek, v ozadju ustrezno razlago, ki jo pojasnjuje. Tudi po mnenju Lapajneta (2006, 7) opazke, mnenja in komentarji, ki jih kontroler vnaša neposredno na poročila, predstavljajo dodano vrednost poročil. S tem kontroler usmerja pozornost na bistvena področja ukrepanja in pojasnjuje situacijo, ker je on tisti, ki mora pojasniti podatke in ugotoviti vzroke za odstopanja in ne poslovodniki. Le tako se lahko ugotovijo trendi in se primerno ukrepa še zlasti takrat, ko prihaja do odstopanj od načrtovanega stanja v podjetju.

4.2.2 Uvajanje dejavnosti kontrolinga

Na začetku uvajanja odločevalno naravnanega informacijskega sistema je po mnenju Koletnika in Kolarja (2009, 55) koristno organizirati poseben izobraževalni seminar, na katerem se zaposlenim pojasni pomen in smisel uvedbe take dejavnosti za večjo naklonjenost in njihovo sodelovanje. Doseči je potrebno predvsem prepričanje, da bo prenovljena ali celo nova informacijska dejavnost izboljšala kakovost poslovnega odločanja in uspešnejše delovanje podjetja. Uvajanje kontrolinga vodi odgovorni delavec (sedanji ali bodoči kontroler) v podjetju ali zunaj njega. Ta je dolžan načrtovati in usmerjati delo celotnega projekta. Izdela seznam zaporednih in vzporednih nalog, tudi v obliki delnih projektov, čas njihovega uresničevanja in predračun stroškov. Uresničevanje projekta nadzira vrhovno poslovodstvo (prav tam, 55). V tej fazi je zelo pomembna funkcija pridobivanja informacij, zlasti s časovnega in vsebinskega vidika (NTZ 2001b, 19): a) Časovna raven pridobivanja informacij se ukvarja z vprašanjem: « Kdaj so nekatere informacije nujne za to, da bi lahko podali učinkovite izjave o dejanskem stanju in pravočasno ukrepali ? »Vse informacije morajo vedno obstajati za konkretno obdobje (dnevne, tedenske,

30

mesečne, sezonske ali četrtletne, polletne ali letne informacije) in kumulativno, kar pomeni, da se morajo kopičiti. Katera časovna obdobja so definirana za katere informacije, določimo glede na : • razpoložljivost podatkov (npr. stroški osebja samo vsak mesec), • nujnost informacij, torej v katerem obdobju lahko sporočilnost podatkov služi kot

informacija za vodenje. b) Vsebinska raven pridobivanja informacij je pomembna z vidika postavk, ki jih lahko s pomočjo kontrolinga oblikujemo na podlagi razpoložljivih virov. Sistem informiranja mora biti stalen in zanesljiv ter dati nosilcem odločevalnih ravni možnost stalnega vpogleda in presojo poslovnih razmer in uspehov delovanja v podjetju. Prejeta sporočila morajo biti vsebinsko primerna in potrebna, pravočasna, razumljiva, bistvena in zanesljiva. Na bistvenost informacij vpliva njihova vrsta in pomembnost za posameznega uporabnika. Zanesljivost (s)poročil je zagotovljena, če ne vsebujejo pomembnih napak in pristranskih stališč ter se lahko uporabniki nanje zanesejo. To ustvarja poslovno koristnost informacijskih dejavnosti in njihovih (s)poročil (Koletnik, Kolar 2009, 55). Vloga kontrolinga pri informiranju je za podjetje odločilnega pomena, saj sodeluje pri (Režun 2004, 47-50): • izgradnji, razvoju in vzdrževanju informacijskega sistema (ugotavljanje informacijskih

potreb poslovodnikov z intervjuji, vprašalniki ter ugotavljanje trenutnega stanja oskrbovanja posameznih ravni ravnanja z obstoječimi informacijami in zagotavljanje dodatnih informacij);

• izvajanju informiranja (»prodajanje« informacij prilagojenih zahtevam različnih uporabnikov).

Kontroler pridobiva podatke in informacije iz vseh poslovnih področij podjetja, kot je prikazano na sliki 6. Le tako lahko ima vpogled v poslovanje celotnega podjetja, saj lahko samo na podlagi celovitih, kakovostnih in pravočasnih informacij usmerja podjetje na pravo pot prihodnosti. Tako lahko oblikuje informacije za usmerjevalne in usklajevalne odločitve, ki jih sprejema odločevalna raven podjetja. Samo na ta način se lahko dosega želena uspešnost, učinkovitost in varčnost podjetja. Oblikovanje informacij je koncept vizualizacije podatkov s pomočjo intuitivnih grafikonov in jasne strukture poročil. Cilj oblikovanja informacij je doseči čim večjo berljivost za prejemnika. Pripravljalci informacij lahko svoja poročila bistveno izboljšajo z uporabo nekaj enostavnih pravil, kot so na primer: nadomestljiva legenda z napisi neposredno pod kategorijami podatkov, pravilna uporaba merila, dosledna uporaba barv, ustrezna izbira grafike in podobno. Če se kontroler odloči za kombiniranje in uporabo večkratnih grafikonov, lahko zgradi poročila, ki nudijo več nivojev branja informacij. Tako ima uporabnik hiter pregled nad celoto in ključnim sporočilom, vse do podrobnosti, ki razkrivajo vzroke in novo znanje. Grafična znanja naj bi bila tudi bolj pregledna od tabel (Lapajne 2006, 6-7).

31

Slika 6: Tok informacij v dejavnosti kontrolinga

Pri pripravi informacij za odločanje prihaja do različnih napak. Zaplete se lahko pri vnosu informacij, merjenju, poročanju o napačnih predpostavkah pri analizah, napačno upoštevanih računskih napakah, neusklajeni metodologiji pri pripravi načrtov in poročil. Za to je pred vsakokratno strateško odločitvijo nujno potrebno preveriti zanesljivost informacij (Vezjak 2008, 40). Vezjakova (2008, 40) meni, da ima pri pripravi ustreznih informacij odločilno vlogo « dober skrbnik informacij », kot imenuje kontrolerja oziroma odgovorno osebo ali organizacijsko enoto, ki načrtuje poslovanje, spremlja izvajanje, poroča, opozarja na odmike od uresničenega in sprejema ustrezne ukrepe, saj le ta: • pozna cilje poslovanja in tveganja pri njihovem doseganju; • prepoznava in opredeljuje informacijske potrebe vodij na različnih ravneh v podjetju in

drugih prejemnikov informacij; • pozna možnosti, ki jih nudi računalniška podpora in podaja zahteve za njihovo izgradnjo

ali dopolnitev; • pozna metode in orodja notranjega računovodstva, kot je npr. BSC (uravnotežen sistem

kazalnikov) ; • določa pravila notranjega računovodstva; • opredeljuje potrebne podatke in optimalne načine njihovega pridobivanja; • določa obliko in vsebino poročil za različne prejemnike in skrbi za optimalnost priprave

informacij na ravni podjetja;

32

• skrbi za jedrnatost, razumljivost, preglednost, pravilnost, uravnoteženost in pravočasnost informacij;

• obvlada veščine za preseganje odpora pri uvajanju sprememb.

Kot je razvidno iz zapisanega, ima kontroler v podjetju na voljo številne in obsežne informacije, zato se po mnenju Horvatha (2003, 616) pojavi problem za kontrolerja. Kako iz take množice podatkov in informacij izbrati bistvene in zanj ustrezne informacije, kako jih povezovati in zgoščevati ter v kakšni obliki in na kakšen način jih prikazovati in posredovati ciljnim uporabnikom v podjetju in izven podjetja. V zadnjem delu uvajalne stopnje izdelamo poseben priročnik za odločevalno naravnano informacijsko dejavnost v podjetju. Dobi ga poslovodstvo podjetja, ustrezne dele priročnika pa nosilci ostalih odločevalnih ravni, ki jih podpira dejavnost kontrolinga. Služi tudi usposabljanju novih sodelavcev v dejavnosti kontrolinga. Za njegovo vsebino in aktualnost odgovarja kontroler v podjetju. Vsebuje (Koletnik, Kolar 2009, 56-57): • splošne napotke za kontrolinško dejavnost, • opis organiziranosti in udeležencev poslovnega odločanja, • opis organiziranosti in udeležencev kontrolinga, • metodiko oblikovanja in oddajanja poslovnih informacij ter • obrazce in pripomočke za udeležence dejavnosti kontrolinga.

4.2.3 Uresničevanje dejavnosti kontrolinga

Na tej stopnji se po mnenju Koletnika in Kolarja (2009, 57) uresničuje vse, kar sodi v odločevalno naravnano informacijsko dejavnost. Gre za urejene in stalne procese razvidovanja (evidentiranja), načrtovanja, nadziranja, analiziranja in informiranja odločevalnih ravni v podjetju. Celoten namen te dejavnosti se kaže predvsem v naslednjih nalogah odgovornega kontrolerja v podjetju (prav tam, 57): • skrbi za stalno in kakovostno prisotnost načrtovanja in razvidovanja v podjetju; • redno primerja uresničene in načrtovane dogodke, procese in stanja; • pripravlja ukrepe, ki jih morajo sprejeti nosilci odločevalnih ravni, da bi se preprečile ali čimprej odpravile pomanjkljivosti; pristojnemu nosilcu odločevalne ravni mora povedati kdo, kaj, kako, do kdaj in s kakšnimi pripomočki bo lahko odpravil neugodne pojave, procese ali stanja;

• nosilcem odločevalnih ravni pripravlja ocene in predloge o novih pričakovanjih v prihodnjih obdobjih.

Na stopnji uresničevanja dejavnosti kontrolinga se izvaja presojanje poslovanja, ki ga razdelimo na proučevanje poslovanja, kjer izvajamo analiziranje, presojamo odmike, napovedujemo ukrepe in nadziranje poslovanja, kjer izvajamo kontroliranje in revidiranje.

33

Sistem notranjega analiziranja in sistem notranjega kontroliranja sestavljata sistem poslovnega nadziranja, katerega izid so kontrolna in analitska sporočila o odmikih med ciljnimi in uresničenimi dolgoročnimi in kratkoročnimi poslovnimi dogodki, procesi in stanji, s predlogi za njihovo odpravo (Koletnik, Kolar 2009, 54). Pri analiziranju mora kontroler tesno sodelovati s poslovodniki, predvsem pri ugotavljanju problemskih stanj, pri opredeljevanju problemov in kritičnih spremenljivk, ki povzročajo probleme, poleg tega pa razvija in ocenjuje alternative za razrešitev problemov. Kontroler torej (Režun 2004, 43): • pripravi program analize, • izvaja analiziranje (z zbiranjem podatkov in primerjavami ugotavlja problemska stanja,

opredeljuje probleme, ugotavlja kritične spremenljivke, ki povzročajo probleme ter razvija in ocenjuje alternative za razrešitev problemov),

• pripravi končno poročilo o analizi. a) Pri presojanju odmikov so najprej med seboj primerjani podatki iz načrtovanja, podatki proračuna za prihodnost (predvideni podatki) in podatki za preteklost (dejanski podatki in podatki iz prejšnjega leta). To pomeni primerjavo predvidenih in dejanskih procesov in stanj ter določitev odmikov, ki morajo iti preko celotnega kontrolinga. Podatki o predvidenih in dejanskih procesih ter stanjih in tistih iz prejšnjega leta, kot tudi odmikov od predvidenih procesov in stanj in od tistih iz prejšnjega leta so tako obdelani, da lahko odmike zlahka prepoznamo (NTZ 2001b, 21). Ko se pri kontroliranju poslovanja ugotovi kritičen odmik, je treba pričeti z analizo le-tega. Poiskati je treba vzroke za nastali odmik in ga odpraviti, da bo načrtovano uresničeno. Ker so odmiki večplastni, mora poslovodstvo o njih temeljito razmišljati ali pa dobiti zanje strokovno razlago od kontrolerja. Po opravljeni analizi odmikov, lahko s strani kontrolinga sledi predlog ukrepov, ki so lahko usmerjeni v spremembo načina uresničevanja prvotno postavljenih ciljev ali v spremembo prvotnih ciljev. Za katero vrsto ukrepov se poslovodstvo odloči, je odvisno od analize odmikov, s katero ugotovimo vzroke za odmike in njihove posledice. Potem se je treba vprašati, kaj je treba storiti, da bi dosegli želene cilje. Mogoče je, da so odmiki posledica neustreznega vedenja odgovornih ljudi (slabo vodenje, motivacija) ali pa so postavljeni cilji nerealni in nedosegljivi. Takrat jih je treba spremeniti (Koletnik, Kolar 2009, 50-51)5. Dodatni del presojanja odmikov je kot delna naloga proučevanja poslovanja tudi nadzor standarda. Poleg določitve odmikov in podrobnih analiz je naloga primerjave predvidenih in dejanskih procesov ter stanj nenehno preverjanje aktualnosti standarda. Standardi so cilji, ki predstavljajo bistveno podlago za načrtovanje in proračun. Predstavljajo merilno lestvico, s katero moramo preveriti dejansko izvedbo. Čim bolj natančno so cilji, katerih upoštevanje moramo nenehno preverjati, da bi tako omogočili morebitno popravo, določeni, tem večje so možnosti, da podjetje posluje po vnaprej določenem načrtu na vseh področjih, na katere lahko vpliva samo. Čim manjše postajajo možnosti, da bi na področju prihodkov dosegli povečanje, tem nujnejše je, da racionaliziramo procese ter preverjamo upoštevanje ciljev (standardov). 5 Glej tudi: Turk Ivan, Slavka Kavčič, Majda Kokotec-Novak: Poslovodno računovodstvo. 2003. Strani:269-294.

34

Vzdrževanje in kontrola standardov je bistvenega pomena za učinkovitost sistema kontrolinga (NTZ 2001b, 22). b) Napovedovanje ukrepov je drugo področje nalog pri proučevanju poslovanja na stopnji uresničevanja dejavnosti kontrolinga. Primerjava predvidenih in dejanskih procesov ter stanj in presojanje odmikov sta izdelani na podlagi usmerjenosti v preteklost, ki ima določene pomanjkljivosti (prav tam, 23):

• odmiki v trenutku določitve ne morejo biti več revidirani, • takšna usmerjenost je vedno interpretirana kot iskanje krivcev.

Poleg presojanja odmikov, ki je uporabljena kot podlaga za prihodnje ukrepe za preusmerjanje vodenja, naj bi si kontroler postavil vprašanje: “Kaj lahko storimo, da bi dosegli naš cilj?” Razmisliti mora o odgovornih ukrepih preusmerjanja vodenja in te v napovedi narediti razvidne. Napoved ukrepov izdela kontroler vsako četrtletje za naslednje tri mesece in za preostalo leto v sodelovanju z vodji oddelkov ter jo primerja z dejanskimi podatki (prav tam, 23). Pri presojanju poslovanja podjetja ima poleg proučevanja poslovanja odločilno vlogo tudi nadziranje poslovanja, znotraj katerega se izvajata kontroliranje in revidiranje. Naloge kontrolinga pri kontroliranju poslovanja podjetja lahko glede na vrsto kontroliranja razdelimo na (Režun 2004, 37-38): • vsebinske (kaj kontroler dela): analiziranje, informiranje, priprava kontrolnih poročil; • metodološke (kako kontroler dela): oblikovanje metodologije kontroliranja; • organizacijske (kdo in kdaj mora kaj narediti): organiziranje procesa kontroliranja

poslovanja. Zadnja funkcija znotraj stopnje uresničevanja dejavnosti kontrolinga je izvajanje ukrepov in usmerjanje, ki pomeni sprejete ukrepe in predloge izvajati in usmerjati podjetje, da obdrži svojo smer. Določeno mora biti, na kateri stopnji odmikov morajo biti vpeljani ukrepi in kdo je zadolžen za njihovo vpeljavo. Kontroler mora poskusiti vzpostaviti sistem samostojnega vodenja, to pomeni, da mora odgovorne v podjetju vključiti v vse štiri funkcije – načrtovanje, pridobivanje informacij, presojanje poslovanja in izvajanje ukrepov, usmerjanje – da bodo le-ti na podlagi poročil kontrolinga sami vpeljali ukrepe za vodenje = proces samostojnega vodenja. Po mnenju Masekove (2001, 1), ki povzema po Simonsu (1995, 80-88) gre za sistem, pri katerem ima največjo težo zaupanje sodelavcem. Kontroler mora spodbujati zaposlene k čim večji samostojnosti, kreativnosti, inovativnosti in fleksibilnosti pri opravljanju njihovega dela, saj sam ne more ves čas spremljati vsakega zaposlenega. Pomembno pa je, da kontroler pri tem ohrani nadzor, da je delo opravljeno kakovostno in v korist družbe. Zelo pomembno področje v podjetju je namreč ravno področje učenja in osebne rasti vseh zaposlenih. Vlaganje v ljudi je danes eden ključnih dejavnikov za uspešno bodoče poslovanje

35

podjetja. Zadovoljstvo zaposlenih je osnova za učinkovito in kvalitetno opravljeno delo (Kokošar 2004, 3). Pogoji za proces samostojnega vodenja so (NTZ 2001b, 24): • zaposleni morajo biti odgovorni in zavzeti; na to kontroler skorajda ne more vplivati, • sistem vodenja s pomočjo ciljev; to mora določiti vodstvo podjetja, • kontroler mora oblikovati poročila prilagojena potrebam prejemnika, • poročila morajo biti kratka in osredotočena na bistveno, • odgovorni zaposleni morajo poznati posledice, če nastopijo odmiki v odgovornem oddelku.

Le-ti lahko sami obravnavajo odmike, vendar samo do določene mere. Režunova (2007, 8) meni, da je za kontrolerja ključna naloga pripeljati organizacijsko kulturo do ravni, v kateri je samokontrola navada vsakega zaposlenega v podjetju. To je ena izmed šest točk za uspešno delovanje kontrolinga, poleg jasnih opredelitev odgovornosti, ki zagotavljajo sodelovanje, računalniško podprtega, integriranega informacijskega sistema, ki zagotavlja podatkovne vire, strokovnosti, etičnosti in odličnosti kontrolerja, interesa poslovodnikov, da iz podatkov naredijo informacije ter ustrezne organizacije kontrolinga, ki kaže pomen kontrolinga. Kontroling je učinkovit samo, če so vpeljane vse njegove funkcije – načrtovanje, uvajanje in uresničevanje – tako na strani dejavnosti kontrolinga kot tudi na strani uporabnikov. Če manjka ena izmed funkcij, je kontroling samo “žongliranje” s številkami in nezadovoljstvo vodstva podjetja je zagotovljeno.

4.3 Pričakovane koristi in napori od dejavnosti kontrolinga Pri vsakem projektu je potrebno primerjati napore in koristi, ki jih pričakujemo pri njegovi izvedbi. Pričakovani učinki morajo biti seveda višji od pričakovanih stroškov, saj v nasprotnem primeru projekt ne bo ekonomsko upravičen. Vsaka dejavnost, ki se izvaja v podjetju, povzroča stroške. Tako velja tudi za uvajanje kontrolinga. Pri tem je po mnenju Greena in Kaplana (2004, 5) zelo pomembno, da se v podjetju zavedajo, da so stroški, ki jih prinaša uvajanje in kasneje izvajanje kontrolinga, mnogo nižji od stroškov «okrevanja» v podjetjih z neučinkovitim kontrolingom ali v podjetjih brez kontrolinga. Stroški, ki jih lahko pričakujemo pri uvedbi kontrolinga, so (Potočnik et al. 1996, 132): • stroški dela – plače zaposlenih v kontrolingu, prevoz na delo, malica, itd., • prostori za opravljanje dela, pohištvena oprema, • računalniška oprema, • računalniški programi, • stroški izobraževanja, tako zaposlenih v kontrolingu kot tudi ostalih zaposlenih, da bi

učinkovito izvajali dejavnost kontrolinga,

36

• ostali materialni stroški, kot npr. pisarniški material. Neposredno izmerljivi učinki oziroma koristi uvedbe kontrolinga se lahko pokažejo na različnih področjih (prav tam, 132): • zmanjšanje nabavnih cen in količin potrebnih materialov ter ostale nabave (ob nezmanjšani

prodaji gotovih proizvodov oziroma storitev), • znižanje zalog, • znižanje stroškov posameznih funkcijskih področij ob njihovi nezmanjšani učinkovitosti, • povečanje prodaje gotovih izdelkov (nove tržne vrzeli, novi pristopi,…), • ustreznejše finančne naložbe ter ustreznejši finančni izid, • znižanje stroškov logistike. Poleg izmerljivih učinkov oziroma koristi se v podjetju z uvedbo kontrolinga pojavljajo tudi številni neizmerljivi učinki, in sicer (prav tam, 133): • izboljšano strateško in operativno načrtovanje ter s tem večja odgovornost vseh

odločitvenih ravni zaradi natančneje opredeljenih ciljev, • kakovostnejše odločitve zaradi večjega pregleda nad poslovanjem organizacije, • izboljšana informiranost vseh odločitvenih ravni ter hkrati vseh ostalih zaposlenih v

organizaciji, • uspešneje izvedeni projekti.

Koristi, ki jih prinese uvedba dejavnosti kontrolinga v podjetje so seveda mnogo višje kot stroški, ki nastanejo z uvedbo te dejavnosti, ne glede na vrsto podjetja. Kontroling mora po zaključenem projektu uvedbe služiti svojemu namenu, saj se lahko v nasprotnem primeru ekonomska upravičenost kontrolinga kmalu spremeni v ekonomsko neupravičenost. Z uvedbo kontrolinga podjetje ne bo imelo neposrednih prihrankov, koristi bo prineslo aktivno ukvarjanje s poslovanjem. Z uvedbo dobi podjetje tako navigacijo, da je na pravi poti. S stalnim izvajanjem kontrolinga podjetje v vsakem trenutku natančno ve, kje je, saj ne more zaiti, hkrati pa se izogiba čerem. Na ta način je zagotovljen pregled poslovanja na vseh ravneh (Krajnik, Ramovš 2007, 21). Projekt uvajanja kontrolinga v zdraviliški turizem lahko na podlagi predstavljene teorije in znanj strnemo in prikažemo tudi grafično (slika 7).

37

Slika 7: Projekt uvajanja kontrolinga v zdraviliški turizem

38

5. UVAJANJE KONTROLINGA V TURISTIČNO DEJAVNOST PODJETJA THERMANA, d.d. Ena izmed dejavnosti, ki jo v okviru svojega delovanja izvaja podjetje Thermana, d.d. je turistična dejavnost. Gre za izredno dinamično, konkurenčno in hitro razvijajočo dejavnost, ki je delno prispevala k realizaciji odločitve o uvedbi dejavnosti kontrolinga v podjetje.

5.1 Predstavitev izbrane delniške družbe

Thermana d.d. Laško6, kot družba dobrega počutja, v preteklosti imenovana Zdravilišče Laško d.d., želi postati eno pomembnejših slovenskih turističnih podjetij, ki v svoji ponudbi uveljavlja kakovost bivanja, kulturo zdravega načina življenja in je kot zdravilišče posebej namenjeno ljudem, ki imajo težave z gibanjem ali bi se tem težavam želeli izogniti.

Poslovni smoter podjetja je v kvaliteti opravljanja storitev, ki zagotavlja zadovoljstvo gostov, zaposlenih, uprave in lastnikov, kar se kaže v gospodarski in socialni rasti, ugledu podjetja in donosu kapitala. Vse to podjetje realizira skozi temeljne poslovne cilje.

Svojo poslovno strategijo uveljavlja skozi naslednje programe: • medicinski programi, ki zajemajo:

o osnovno zdravstvo o specialistično ambulantno dejavnost o preventivo o medicinsko rehabilitacijo o obnovitveno rehabilitacijo

• kopališki in wellness programi • oskrba starejših • poslovni, kongresni in seminarski turizem • turistično izhodišče za spoznavanje Slovenije • druge programe hotelirstva, gostinstva in turizma.

Programi predstavljajo tržno zanimiva strokovna področja, v okviru katerih nastajajo, se oblikujejo in razvijajo posamezne storitve, katerih izvajanje se zagotavlja v posamezni organizacijski enoti. Programski vodje opravljajo tudi nadzor nad kakovostjo izvajanja storitev. Do imenovanja programskih vodij opravljajo naloge oblikovanja programov in koordinacijo izvajanja v profitnih centrih za to pooblaščeni vodje profitnih enot. Z letom 2008 je Thermana d.d. decentralizirala svoje poslovanje, saj je uvedla profitne centre, ki jih po Deyhlejevem mnenju (1997, 63) razumemo kot poslovna področja, katerih poslovni rezultat je mogoče prikazati z dobičkom, pripomorejo pa k boljšemu vodenju in oceni sodelavcev in organizacijskih enot ter boljši motivaciji vseh zaposlenih. Na delna področja

6 Podrobnejša predstavitev podjetja je dostopna na spletni strani: www.thermana.si.

39

lahko prenesemo tudi odgovornost za donos, zato je potrebna jasna razmejitev nalog in pristojnosti. Pri decentralizaciji je potrebno po Koletnikovem mnenju (2007, 420) upoštevati še dodatne stroške informiranja in poslovodenja, ki nastajajo ob obsežnejšem razvidovanju in presojanju poslovnih dogodkov in stanj ter povečanju odločevalnih ravni in stroškov poslovodenja.

Organizacijske enote proučevanega podjetja se oblikujejo kot profitni centri in profitne enote s samostojnim obračunom uspešnosti poslovanja. V okviru profitnih enot se organizirajo ožje delovne enote in delovna mesta (glej prilogo 3). Thermana d.d. ima tri profitne centre:

• Zdravilišče Laško z enotami: medicina, wellness, hotel in gostinstvo ter zunanjimi enotami (Hotel Hum in Okrepčevalnica Most),

• Wellness Park z enotami: termalni center, wellness-spa hotel, gostinstvo in kongres, • Dom starejših Zdravilišča Laško.

Organizacijske enote podjetja so naslednje: � uprava � kadri in pravna varnost � tehnične službe � trženje � računovodstvo in finance

5.2 Projekt uvajanja kontrolinga Raziskave potrjujejo, da obstaja močna soodvisnost med razvitostjo kontrolinga in uspešnostjo podjetja: uspešno razvit kontroling7 prispeva k uspešnosti podjetja. To je eden izmed razlogov

7 Glej tudi: Režun, Špela. 2007. 6 točk za uspešno delovanje kontrolinga.

40

za uvajanje dejavnosti kontrolinga v proučevano podjetje. Kontroling je učinkovito orodje za vodenje, ampak polno zaživi šele takrat, ko poslovodstvo in kontroler delujeta usklajeno, kot tim. Uspešnost podjetja je v veliki meri odvisna od uspešnosti ravnanja. Uspešnost ravnanja je odvisna od dobrih odločitev. Dobre odločitve so v veliki meri odvisne od kakovostnih informacij. Kakovostne informacije pa so v največji meri rezultat učinkovitega dela kontrolinga. (Režun 2004, 2 in Šola za usposabljanje kontrolerjev). Odločitev podjetja o uvedbi dejavnosti kontrolinga izvira iz pričakovanj o boljšem poslovanju, povečanju učinkovitosti in uspešnosti poslovanja in ne iz želje posnemati druge, ker je ta dejavnost v zadnjem času precej »moderna«. S kontrolingom naj bi preprečili, da podjetnik ubere smer na slepo in ga potem trenutni vplivi tržišča nenadoma presenetijo. Prav v turizmu, kjer je intenziteta naložbe in s tem zadolženosti skrajno visoka, naj bi podjetja svoje vodenje natančno načrtovala in ga ne prepustila slepemu letu. Glavna naloga vrhovnega poslovodstva v okviru tega projekta je, da najprej ustvari ugodno klimo za uvajanje kontrolinga, saj ga morajo sprejeti vsi zaposleni. Za podjetje je to trenutno zahteven strateški razvojni projekt, ki se oblikuje in izvaja glede na potrebe, ki se pojavljajo v podjetju in raste ter se razvija skupaj s podjetjem. Thermana d.d. izpolnjuje predpogoje za uvedbo kontrolinga, saj je organizacija podjetja jasno začrtana, tako tudi cilji podjetja, ki so osnova poslovodstvu pri upravljanju, pristojnosti so jasno porazdeljene, tako po enotah kot tudi po zaposlenih. Poslovni procesi so opredeljeni dovolj natančno in podrobno ter podprti z ustreznim računalniškim informacijskim sistemom, da uvajanje dejavnosti kontrolinga za podjetje ne predstavlja problema. Na uvajanje dejavnosti kontrolinga in njegovo delovanje vplivajo številni dejavniki. Po mnenju Kaligara (2009, 40) obstajajo štirje dejavniki izgradnje dejavnosti kontrolinga, kot je prikazano na sliki 8, na katere ima kontroler različen vpliv. Na poslanstvo in cilje podjetja ter na dejavnike notranjega okolja (izraba kapacitet, delovnega časa, prostora, strokovna usposobljenost, motiviranost, intenzivnost dela, ipd.) lahko kontroler vpliva v veliko večji meri kot na dejavnike zunanjega okolja (konkurenca, povpraševanje odjemalcev storitev, ipd.) ter tehnološke dejavnike (delitev dela, delovna sredstva, proces dela, ipd.). Uvedba kontrolinga zahteva določene organizacijske spremembe. Znanje in pooblastila, ki so bila doslej praviloma osredotočena v vodstvu podjetja, se morajo preseliti v sektorje, obrate, oddelke in podobno. Zaradi tega v dinamično organiziranih podjetjih nastajajo tako imenovana podjetja v podjetju. Poslovodstvo se pri tem srečuje z vprašanjem, koliko avtoritete delegirati podrejenim oziroma kolikšno stopnjo samostojnosti jim dopustiti. Na stopnjo decentraliziranosti enot in funkcij vplivajo predvsem filozofija poslovodenja, velikost organizacijskih enot, oddaljenost organizacijskih enot od centrale in ekonomika (Melavc, Novak 2007, 32-33).

41

Slika 8: Dejavniki izgradnje dejavnosti kontrolinga

Vir: Kaligaro 2009, 40 Kontroling zahteva prenos odgovornosti in pooblastil na vodje profitnih in stroškovnih centrov. S to zahtevo in njeno utemeljenostjo se praviloma strinjajo tudi vrhovna vodstva v podjetjih, toda samo do tedaj, dokler se o tem le govori. Ko pa bi jo morali uresničiti, pogosto najdejo “utemeljene” izgovore, da razmere za to še niso zrele. To se opazi tudi v proučevanem podjetju, kjer je projekt uvajanja šele na začetku, zato vodstvo ne kaže potrebnega zaupanja v vodje profitnih in stroškovnih centrov. Še bolje bi bilo, da bi se vgradil tak sistem odločanja, da poslovodstvo ne sme odločati mimo kontrolinga in da morajo biti podlaga za odločitve informacije in predlogi, ki jih pripravi kontroling. Kontrolingu naj bi bilo dovoljeno, da sam odloča o načinu načrtovanja in napovedovanja. Če le-ta meni, da trenutni način oziroma sistem načrtovanja ne ustreza trenutnemu stanju v podjetju, potem bi moral imeti vsa pooblastila, da spremeni proces načrtovanja na način, ki bi bil v danem trenutku najučinkovitejši in ki bi seveda deloval tudi v bodoče. Pri tem pa bi moral seveda vse, ki se jih to tiče, tudi obvestiti in jim predstaviti nov način dela. S tem bi morali osveščati poslovodstvo. Kontroling se v proučevanem podjetju izvaja predvsem na operativni ravni, s ciljem dosegati najboljše sprotne izide in odkrivati odmike od načrtovanega. Služba kontrolinga stremi k odkrivanju nepravilnosti ter njihovem preprečevanju, z željo dosegati čim večjo učinkovitost poslovanja, ki se kaže v kvaliteti opravljenih storitev in nuditi poslovodstvu strokovno podporo. Le-ta je za podjetje, ki se ukvarja s turizmom, bistvenega pomena, saj gre za zelo dinamično in konkurenčno dejavnost, ki zahteva zlasti prilagajanje hitrim spremembam na trgu delovanja. Zato bi bilo smiselno, da podjetje v prihodnosti, ki je vedno bolj negotova, več pozornosti kot operativnemu kontrolingu, nameni strateškemu kontrolingu, ki podjetju

tehnološki dejavniki

dejavniki

notranjega okolja

poslanstvo

in cilji podjetja

dejavniki zunanjega

okolja

DEJAVNOST

KONTROLINGA

42

zagotavlja predvsem dolgoročno uspešnost ter daje odgovore na vprašanja (Melavc, Novak 2007, 37):

- ali začeti ustvarjati nove proizvode oziroma storitve, - ali vstopiti na nov trg, - kakšna tveganja in priložnosti je mogoče pričakovati v prihodnosti, - ali prenoviti tehnološki proces s stvarnimi naložbami, - ipd.

Dejavnost strateškega kontrolinga je mlajša veja kontrolinga, ki ima vedno večjo vlogo pri poslovnem usmerjanju in uravnavanju podjetij v sodobnem poslovnem okolju in v sodobnih poslovnih razmerah (Koletnik, Kolar 2009, 159). Strateški kontroling je po mnenju Dolžanove (2002, 19-20), ki povzema po Mannu (1989, 33) sistematično prepoznavanje bodočih priložnosti in nevarnosti ter njihovo upoštevanje pri današnjem poslovanju. Iz današnjih prednosti in priložnosti podjetja mora zagotoviti dolgoročni obstoj podjetja. Zanj je značilno: • orientiranost na ozka grla – najbolj pereči problemi v podjetju, • usmerjenost v prihodnost, • vnaprejšnje razmišljanje. Strateško razmišljanje mora postati vsakodnevno opravilo vseh zaposlenih v podjetju in kontinuiran proces. Podjetju omogoča, da razume svoje okolje in samega sebe ter usmerja svoje poslovanje. Pomeni sposobnost predvidevanja oziroma razvijanje skupne vizije, njenega uresničevanja in učenja organizacije. Z vključevanjem fleksibilnosti in ustvarjalnosti nadgrajuje tradicionalno strateško načrtovanje ter pomeni vsakodnevni izziv za ambiciozno delo vseh zaposlenih. Spodbuja ambiciozno razmišljanje in omogoča majhne, vendar stalne korake v smeri zasledovanja velikih ciljev. Strateško razmišljanje lahko opredelimo s šestimi koraki (Hočevar et al. 2003, 9, 14-15): • strateška analiza – analiza sedanjega položaja in predvidevanje prihodnosti, • poslanstvo podjetja, • vizija podjetja, • odločanje o strategiji – strateške vrzeli in strateški cilji, • ugotavljanje podpore za sprejete strateške cilje, • izvajanje strategije – strateški projekti, organizacija in odgovornost. Ključni elementi za zavzete, ne le zadovoljne zaposlene, so največja možna mera vključenosti pri nastajanju ter komuniciranje in izobraževanje o poslanstvu, viziji in strategiji, postavljanje merljivih ciljev, informiranost in vzpostavitev sistema odgovornosti ter plačilo na podlagi zastavljenih ciljev in doseženih rezultatov (Hočevar et al. 2003, 119).

43

Glavne naloge strateškega kontrolinga so (Dolžan 2002, 20 povzeto po Peemoller 1992, 109-112): • podpora strateškemu načrtovanju, ki sodeluje pri analizi, izbiri in razvoju instrumentov

strateškega načrtovanja8; • povezava strateškega in taktičnega načrtovanja, saj strateški kontroling ugotavlja, če so

strateški načrti, ki so v podjetju pripravljeni, sploh izvedljivi in če se lahko začne z njihovo izvedbo. Pri tem mora kontroler strateške načrte prevesti v kratkoročne in jih kvantificirati, kar je že del operativnega kontrolinga;

• izgradnja in izpeljava strateške kontrole, saj strateški kontroling sodeluje pri ugotavljanju kontrolnih velikosti in gradi sistem zgodnjega opozarjanja za pridobivanje informacij.

Temeljna orodja, ki jih uporablja strateški kontroling, so (Melavc, Novak 2007, 37): • orodja strateškega načrtovanja in predračunavanja: strateški dejavniki uspešnosti, zamisel

krivulje izkušenj, doba koristnosti učinka, analize prednosti in pomanjkljivosti ter priložnosti in nevarnosti, strateška bilanca stanja, portfeljske analize, strateški predračuni;

• orodja nadziranja: strateško nadziranje; • orodja informiranja: tihi signali, strateški radar; • orodja organiziranja: oblikovanje organizacijske ureditve skladno s poslovno strategijo ter

orodja ravnanja s človeškimi zmožnostmi kot na primer izvajanje strategije ravnanja s človeškimi zmožnostmi iz poslovne strategije poslovnega sistema.

Kontroler, ki skrbi za strateški kontroling, mora nenehno predlagati in nadzirati dolgoročne cilje na ravni podjetja, v njegovih dejavnostih in organizacijskih enotah. Dobro mora poznati pravila poslovanja, pristojnosti in odgovornosti vseh nosilcev odločitvenih ravni. Od poslovodstva zahteva, da sprejema jasne, obvezne in realne oziroma dosegljive cilje. Pripravlja tudi spoznavne podlage za izbiro in uresničitev ustreznih strategij (Koletnik, Kolar 2009, 41). Strateški kontroling v proučevanem podjetju lahko ponazorimo s sliko 9, kot rezultat vzajemnega sodelovanja med kontrolerjem in poslovodstvom. Če sodelujeta kot tim in se pri delu dopolnjujeta, potem poslovna uspešnost podjetja ne more izostati. Strateški kontroling naj bi se izvajal v vsakem podjetju. Le tako se lahko doseže, ne samo kvalitetno opravljene storitve, ampak tudi kvalitetno načrtovanje, evidentiranje, nadziranje, analiziranje, informiranje, kvalitetno izvajanje dela zaposlenih, kar vse je pogoj za končno kvaliteto storitev. Če posamezni procesi podjetja niso izvajani kvalitetno, tudi končna storitev ne bo kvalitetna. Zato je tako zelo pomembno kvalitetno načrtovanje, pridobivanje informacij, presojanje poslovanja, izvajanje ukrepov in usmerjanje, saj lahko podjetje samo na ta način najde pot do svojih strank in ponudi storitve, po katerih povprašujejo. 8 Natančnejše opise metod strateškega načrtovanja predstavljata Koletnik Franc in Kolar Iztok v literaturi Strateški kontroling 2009, na straneh 43-48 ter Kolar Iztok v literaturi Strateško računovodstvo 2003, na straneh 65-150.

44

Slika 9: Strateški kontroling v Thermani d.d.

V nadaljevanju bomo zato na podlagi teoretičnih izhodišč in znanj s področja kontrolinga v povezavi s turizmom, oblikovali model strateškega kontrolinga, ki bi po našem mnenju najbolje ustrezal podjetju, ki se ukvarja z zdraviliškim turizmom. V proučevanem podjetju sledijo načelu, da so gostje oziroma uporabniki storitev na prvem mestu, zato je za obstoj in razvoj podjetja najpomembnejša kvaliteta storitev, ki jih ponuja podjetje. Konkurenčnost v turizmu je vedno bolj poudarjena, zato podjetja težijo k delovanju po načelu biti pred konkurenco in s čim bolj kvalitetnimi storitvami. To je še posebej težko v sodobnih kriznih razmerah delovanja, ki po mnenju Kaligara (2009, 34, 39) zahtevajo spremembe v delovanju posameznih procesov, zahtevajo hitra in učinkovita prilagajanja na hitre in skrajne spremembe v poslovnem okolju delovanja družb. Bistveni elementi delovanja kontrolinga se v kriznem okolju pomembno ne spreminjajo, prav tako tudi ne sistemi in orodja njegovega delovanja. Spreminja se samo njihov izbor v konkretnih okoljih glede na njihovo uporabno vrednost, predvsem z vidika časa in prožnosti njihove uporabe. Cilj kriznega delovanja kontrolinga je torej ekonomska informacijska nadgradnja procesov na način, ki bo omogočil njihovim lastnikom maksimalno učinkovito in uspešno delovanje. Zavedamo se, da se storitvena podjetja razlikujejo od drugih, zato imata upravljalno vodstveni proces in kontroling, kot podporna dejavnost tega procesa, svoje posebnosti. Ne glede na navedeno, naj bi se podjetje pri projektu uvajanja dejavnosti kontrolinga, držalo teoretičnega modela uvajanja kontrolinga opisanega že v prvem delu naloge, ki poudarja zaporedje načrtovanja, pridobivanja informacij, presojanja poslovanja, ki zajema proučevanje in nadzor poslovanja ter izvajanja ukrepov in usmerjanja.

5.2.1 Načrtovanje uvajanja dejavnosti kontrolinga

Organiziranost podjetja je zelo pomemben dejavnik pri načrtovanju dejavnosti kontrolinga, saj lahko tako v celoti analiziramo delovanje podjetja in se na podlagi tega odločimo za najprimernejšo obliko kontrolinga.

45

Podjetje je že v preteklosti izvajalo kontroling znotraj posameznih služb, vendar ne v pravem pomenu besede in ne kot samostojna organizacijska enota, ki bi imela nadzor nad vsemi enotami podjetja, bdela nad njihovim delovanjem, jih med seboj povezovala, primerjala njihovo delovanje skozi celotno poslovanje, ugotavljala odmike od načrtovanega in predlagala ukrepe za izboljšave. Z razvojem podjetja in posledično decentralizacijo podjetja ter mnogo večjim obsegom poslovanja se je pojavila potreba po večjem nadzoru poslovanja, zato se je v okviru finančno-računovodske službe oblikovala samostojna služba kontrolinga, kot je prikazano na sliki 10. V okviru službe kontrolinga tako delujejo vodja kontrolinga, planer-analitik in kontroler. Slika 10: Organizacijska enota finančno-računovodska služba

Vir: Zdravilišče Laško, Osnutek poslovnega načrta 2008 Podjetje v službo kontrolinga ni zaposlilo novih oseb, usposobljenih kontrolerjev, ampak je izbralo osebe, ki so že dlje časa zaposlene v podjetju, ker dobro poznajo, ne samo podjetje, ampak tudi okolje v katerem deluje. Vse to je pomembno zlasti v turistični panogi, ki se močno razvija in hitro spreminja. Kontrolerji podjetja tako še nimajo pravih izkušenj na področju delovanja kontrolinga, zato se bodo učili izvajanja kontrolinga skupaj s podjetjem, z namenom zagotoviti čim boljše načrtovanje, pridobivanje informacij, presojanje poslovanja ter izvajanje ukrepov in usmerjanje, posledično pa kvalitetno opravljene storitve za vedno zahtevnejše odjemalce. Samo na takšen način bodo sposobni pomagati poslovodnikom in nadzornikom delati prave stvari na pravi način. Obstoječe število zaposlenih znotraj službe kontrolinga je preveliko, saj glede na velikost podjetja, ni potrebno, da ima podjetje vodjo kontrolinga, planerja-analitika in še kontrolerja. Vse tri funkcije lahko opravlja ena oseba, potrebno je le, da ima v ozadju močno podporo, spodbudo in zaupanje, najprej poslovodstva in nato še vseh ostalih zaposlenih. Če tega odnosa

OE FINANČNO RAČUNOVODSKA

SLUŽBA

SLUŽBA RAČUNOVODSTVA

SLUŽBA FINANC

SLUŽBA KONTROLINGA

VODJA KONTROLINGA

PLANER - ANALITIK KONTROLER

VODJA

46

med njimi ni, kontroler nima zaupanja do ostalih zaposlenih, kar posledično privede do neučinkovitega delovanja dejavnosti kontrolinga in posledično celotnega podjetja. Gre za linijsko organizacijo, ker kontroler ne poroča neposredno predsedniku uprave, ampak vodji finančno-računovodske službe, ta pa višjim ravnem. Ostali kontrolerji, ki sestavljajo kontroling, pa odgovarjajo neposredno vodji kontrolinga. Kontroling torej ni štabna enota, ampak je del finančno-računovodske službe. Finančna in kontrolinška funkcija v podjetju sta ločeni. Finančna služba je organizirana v sklopu finančno-računovodske službe, opravlja pa jo vodja financ. Služba kontrolinga je oblikovana v okviru finančno – računovodske službe, zato menimo, da je v podjetju podcenjena, saj ji pripisujejo bistveno premalo pomena in posvečajo premalo pozornosti. Uvrščena bi morala biti najmanj na drugo odločevalno raven, da bi bila vsaj enakovredna finančno–računovodski službi ali celo njej nadrejena. Njena obstoječa umestitev v organizacijsko shemo podjetja pomeni preveliko razdaljo med kontrolerjem in poslovodstvom, zato tudi ni potrebnega zaupanja v kvaliteto njenega dela. Služba kontrolinga bi morala biti desna roka poslovodstva. Tega odnosa in zaupanja v podjetju ni, zato je prva naloga vodstva podjetja, da postavi kontroling na višjo odločevalno raven (glej sliko 11). S tem bo kontroling pridobil večje zaupanje vodstva in vseh zaposlenih, kar bo bistveno pripomoglo h kvalitetno opravljenem delu za skupno doseganje učinkovitosti in uspešnosti podjetja, še zlasti v sodobnih negotovih razmerah poslovanja, ki zahtevajo strateško usmerjanje podjetja. Slika 11: Predlog umestitve kontrolinga v Thermani d.d.

Strateško načrtovanje opredeljuje načine uresničevanja zamisli, poslanstev, smotrov in temeljnih ciljev podjetja. Obsega načrtovanje razvoja podjetja, izbiro pravih poti za obstoj in prodor na tržišče ter iskanje pravih stvari za delo v podjetju (Koletnik, Kolar 2009, 42).

UPRAVA

PROFITNI CENTRI TRŽENJE KADRI IN PRAVNA VARNOST

SLUŽBA ZA ORGANIZACIJO IN

INFORMATIKO

RAČUNOVODSTVO IN FINANCE

KONTROLING

SLUŽBA ZA KAKOVOST IN

RAZVOJ

TEHNIČNE SLUŽBE

47

Strateško načrtovanje je po mnenju Dolžanove (2002, 21), ki povzema po Peemollerju (1992, 113) proces, ki se začne s strateško analizo, nadaljuje z oblikovanjem ciljev in strategij za njihovo doseganje, njihovo izpeljavo in na koncu s kontrolo, kot prikazuje slika 12. Šele njegova povezava z informiranjem, s kontroliranjem in z usmerjanjem preko strateškega kontrolinga ga poveže z operativnim poslovanjem podjetja. Slika 12: Proces strateškega načrtovanja

Vir: Dolžan 2002, 21 Številne raziskave potrjujejo, da kontrolerji še vedno premalo časa namenjajo strateškemu načrtovanju. Iz raziskave, ki sta jo opravila nemška avtorja Weber in Horvath (glej prilogo 4), je razvidno, da kontrolerji največ časa še vedno namenjajo izdelavi poročil, nato operativnemu planiranju, analizi stroškov in kalkulacijam, prodajnemu, proizvodnemu, projektnemu in investicijskemu kontrolingu in šele nato strateškemu načrtovanju (Piskar 2007, 3). Večja kot je udeležba ljudi v procesu strateškega načrtovanja, lažja bo naloga poslovodstva pri zagotavljanju uresničevanja ciljev. Odločitev o pravi udeležbi je vedno težka zaradi razlik v prisotnih vrednotah, pričakovanjih in sposobnostih ljudi, ki se vključujejo v proces (Pučko 2006, 364). Za vpeljavo kontrolinga v podjetje mora poslovodstvo določiti odgovorno osebo, po možnosti bodočega kontrolerja, ki mora biti izkušen, dobro mora poznati poslovanje podjetja in imeti bistvene lastnosti, ki jih potrebuje uspešen kontroler. To so predvsem sposobnost planiranja, organiziranja, vodenja, razreševanja konfliktov, komunikativnost, samoiniciativnost in

48

nenazadnje psihološke in vedenjske zmožnosti, da je sposoben uspešno opravljati moderatorsko funkcijo. Naloge kontrolerja pri strateškem načrtovanju lahko opredelimo predvsem kot svetovalne narave, nikakor pa ne odločevalske narave v ožjem pomenu besede, saj končne odločitve ostajajo v pristojnosti poslovodstva. Če kontroler sodeluje pri strateškem načrtovanju, torej opravlja vlogo svetovalca in ima naslednje naloge (Režun 2004, 27): • organiziranje strateškega načrtovanja, • oblikovanje ustrezne planske metodologije, • razreševanje konfliktov v procesu strateškega načrtovanja, • izdelava strateškega načrta, v katerem prevladujejo opisne kategorije. Kontroler v podjetju ne sodeluje samo z informatiki pri izgrajevanju računalniškega sistema, ki je za izvajanje službe kontrolinga in za delovanje celotne organizacije bistvenega pomena, ampak tudi pri sami organizaciji delovnih procesov in njihovem usklajevanju. Dobro mora poznati poslovanje podjetja, njegove poslovne procese, pristojnosti ter odgovornosti vseh nosilcev poslovnih odločitev. Prav zato mora biti kontroling dobro povezan z ostalimi poslovnimi funkcijami, kakor tudi sodelovati, a kljub temu ostati neodvisen in avtonomen. Na podlagi znanih ciljev mora izdelati hierarhično strukturo ciljev in le-te stalno prilagajati na notranje in zunanje potrebe podjetja. Določiti mora načine oziroma ukrepe s katerimi bi lahko cilje dosegli ter roke za izpeljavo teh ciljev in jih stalno nadzirati. Kontroler ne skrbi, da so ti cilji doseženi, ampak poskrbi, da so ti delni cilji povezani v celoto in da je dosežen cilj podjetja (Krajnik, Ramovš 2007, 21). Kontroling mora v podjetju izvajati naslednje naloge, da bo lahko dosegal zastavljene cilje podjetja (Krajnik, Ramovš 2007, 21): • opravlja svetovalno funkcijo za poslovodstvo; • skrbi za nazornost in preglednost poslovnega izida in delovnih procesov; • celovito koordinira delne cilje; • organizira celovito, v prihodnost usmerjeno poročanje; • moderira procese tako, da lahko vsak odločevalec ukrepa ciljno usmerjeno; • zagotavlja potrebne informacije; • ustvarja in vzdržuje sistem kontrolinga; • skrbi, da zna vsak nadzirati svoje poslovanje; • zavzame kritičen odnos do podatkov in informacij; • se ne ukvarja s pravilnostjo vknjižb; • informira naslovnike tako, da jih spodbudi k uresničevanju izboljšav. Kontroling je dejavnost ciljnega vodenja (“management by objectives”), kjer vsak zaposleni dejansko ve, kaj je njegov cilj in potemu k temu cilju tudi stremi. Če vsak izpolnjuje svoje cilje, ti cilji pa so povezani v glavne cilje podjetja, potem so cilji, ki si jih je podjetje zastavilo, doseženi. Ravnanje vodstva v podjetju mora biti tako v prvi vrsti usmerjeno k doseganju ciljev. V tem smislu se mora s kontrolingom doseči proces samostojnega vodenja oziroma takoimenovani samokontroling, kot višja stopnja kontrolinga, ki se pojavlja zlasti v podjetjih,

49

kjer se je kontroling že uveljavil. Vodja oddelka dobi informacije o primerjavi predvidenih in dejanskih procesov ter stanj, ki zadevajo njega in sam sprejme ukrepe, ne da bi poslovodnik posegel vmes in spodbudil ukrepe. To je seveda idealen primer kontrolinga, ki ga v praksi le malokrat dosežemo (Krajnik, Ramovš 2007, 21 in NTZ 2001b, 12). Kontrolerji se morajo ukvarjati z motivacijo in osveščanjem vodij, čemu služi načrtovanje in kaj zanje načrtovanje pomeni, saj se lahko samo na ta način doseže bolj gotova prihodnost. Nekateri kontrolerji se sicer trudijo in osveščajo vodje, zakaj in na kakšen način jim načrt in načrtovanje služita, vendar ne dovolj, saj nekateri vodje še vedno načrtujejo zaradi načrtovanja samega in si z načrtom ne znajo pomagati, še manj pa jim koristijo analize in informacije, ki jih dobijo s strani kontrolerja, ker jih ne znajo uporabljati in se odločati na njihovi podlagi. Kontrolerji bi morali še bolj poudarjati osveščanje in motiviranje vodij, da se naučijo na podlagi ustrezno pripravljenih informacij s strani kontrolinga sprejemati odločitve. Kontrolerji morajo zato izboljšati način komuniciranja. Težave uvajanja in uveljavljanja strateškega načrtovanja v podjetju so vezane na notranje (npr. kultura organizacije) in zunanje ovire (npr. nestabilnosti v okolju). Kultura organizacije teži k ohranjanju obstoječega in se upira spremembam. Načrtovanje vznemirja ljudi, ker jih sili k razmišljanju o alternativah, zato se mu poskušajo izogniti, če je to le mogoče. Odpori do strateškega načrtovanja izhajajo tudi iz dejstva, da je le-to drago, ne rešuje kriznih situacij in je težko. Zahteva nova sodelovanja z novimi ljudmi, kar podira utečene načine dela. Vse to vnaša negotovost in pogosto nerazumevanje ljudi. Spreminja informacijske tokove in tokove odločanja ter s tem odnose moči v podjetju. Prinaša tudi nove zahteve glede novih potrebnih znanj in načinov razmišljanja ter dela. Če izhajamo iz nekaterih pomembnih spoznanj, zakaj se splača v podjetju strateško načrtovati, nam bo ovire v načrtovanju lažje premagovati (Pučko 2006, 361-363).

5.2.2 Uvajanje dejavnosti kontrolinga

Poslovodstvo, ki podpira in uvaja pravilno delovanje dejavnosti kontrolinga, je osredotočeno na cilje in predvidevanja poti njihovega doseganja, je usmerjeno izrazito v prihodnost, je prilagodljivo in decentralizirano. Glede na to je smislena vpeljava in razvoj dejavnosti kontrolinga le v tiste gospodarske subjekte, v katerih poslovodstvo verjame v filozofijo kontrolinga in je kontroling tudi voljan prakticirati. Primarno je kontroling dejavnost vsakega vodje, sekundarno pa kontrolerja, ki opravlja funkcijo poslovodnikovega svetovalca za interno ekonomiko. Enačiti funkcijo kontrolinga z nalogami kontrolerja ali interne kontrole je zmotno. Toda še vedno obstajajo podjetja, kjer vodstvo smatra, da je kontroling izključno kontrolerjeva, ne pa tudi njegova naloga. Ko podjetje uvaja kontroling je nujno potrebno, da s tem seznani vse zaposlene. Potrebno jim je predstaviti razloge, zakaj se je podjetje sploh odločilo za uvedbo kontrolinga, kakšne bodo koristi od te dejavnosti in nenazadnje tudi kakšni napori bodo za to potrebni. Po mnenju

50

Hočevarja in ostalih (2003, 124) morajo vodje na vseh ravneh podjetja usmeriti zaposlene v pravo smer, jih navdušiti in motivirati za doseganje ciljev ter jih spodbujati in jim pomagati pri njihovih prizadevanjih. Zaposleni bodo tako lažje sprejeli odločitev vodilnih v podjetju, s tem pa jim bo tudi projekt uvajanja kontrolinga postal bližji in ga bodo sprejeli, vzeli za svojega in si tako čim bolj prizadevali za njegovo čimprejšnjo realizacijo. Podjetja, ki šele uvajajo kontroling, se namreč sploh ne zavedajo, kakšne koristi prinaša kontroling, posvečajo mu premalo pozornosti, je pa zelo pomemben, ker je od njega odvisen uspeh celotnega podjetja. Podjetje mora pri sebi definirati in pregledati, kakšne poslovne procese ima in ugotoviti, kako bi jih optimiziralo. Ena pot do optimizacije je informacijsko spremljanje poslovnih procesov. Uprava podjetja mora ugotoviti, kateri pokazatelji izvajanja procesov so pomembni za merjenje uspešnosti (skupni prihodki, prihodki na stranko, višina dobička, stopnja učinkovitosti, ipd.). Nato mora podjetje pregledati katere računalniške rešitve uporablja in katere podatke že zbira, temu pa sledi le še informacijska nadgradnja in vrednotenje kazalnikov. Vsak uporabnik najbolje ve, katere kazalnike hoče oziroma mora spremljati, da bo imel za svoj del poslovanja ustrezne informacije ob pravem času (Krajnik, Ramovš 2007, 21). Informacijski sistem lahko opredelimo kot jedro kontrolinga. Vsem odločitvenim ravnem mora zagotavljati pravočasne in primerne informacije po obliki in vsebini. Zato je izjemno pomembna njegova ustrezna izgradnja, razvoj in vzdrževanje, pri čemer veliko vlogo igra kontroling. Le-ta se namreč ne ukvarja z razlago poslovnih dogodkov, ampak informacijsko nadgrajuje poslovne procese in pove, kaj se dogaja v poslovnih procesih. Njegova funkcija je, da na podlagi relevantnih in pravočasnih informacij predvidi, kakšni so trendi in kako bo podjetje poslovalo v prihodnje. Gre za skupek aktivnosti, ki vodijo do oblikovanja informacij za kakovostno in pravočasno odločanje. Vloga kontrolinga je zagotoviti, da odgovorne osebe ob pravem času pridejo do ustreznih informacij, tako da lahko glede na ugotovljene informacije predlagajo ukrepe za naprej. Na podlagi pridobljenih informacij ugotavlja trende prihodnjega poslovanja ter poskuša odkriti nevarnosti in priložnosti za podjetje (Krajnik, Ramovš 2007, 20). Po mnenju Režunove (2004, 42-43) odločanje na podlagi intuicije, občutka in posnemanja gradi na postopnem preizkušanju in učenju iz napak. Posledice napačnih odločitev pa so lahko v času sodobnih nestabilnih razmer, ko poslovodstvo večinoma nima možnosti „popravnega izpita”, za podjetje katastrofalne. Zato potrebuje poslovodstvo za kakovostne odločitve kakovostne informacije, ki so rezultat kakovostnega analiziranja. Ni prav, da ima dostop do ustreznih informacij le poslovodstvo, ki na podlagi teh informacij “pritiska” na nižje ravni poslovodstva. Vsaka odgovorna oseba, ki mora v podjetju odločati, mora imeti na voljo pravočasne, točne, primerne, ustrezne in popolne informacije, ki so zanjo odločilnega pomena. Le tako lahko odgovornim osebam omogočimo, da bodo odločale čim bolj pravilno in predvsem pravočasno (Krajnik, Ramovš 2007, 20). Podjetje mora najprej ugotoviti ali vse odločevalne ravni v podjetju razpolagajo z zanje ustreznimi in pravočasnimi informacijami, ki so za izvajanje strateškega kontrolinga bistvenega pomena. Za vse nosilce nalog je potrebno opredeliti naloge, ki jih opravljajo in

51

poročila, ki jih na podlagi tega izdelujejo ter prikazati celoten pretok informacij v podjetju. Če stanje ni takšno kot podjetje pričakuje oziroma želi da bi bilo, je potrebno sprejeti ukrepe, kako izboljšati obstoječe stanje in zagotoviti predvsem hitrejši in kakovostnejši pretok informacij, ki so ključnega pomena za pravočasno odzivanje na priložnosti podjetja in nevarnosti iz okolja. Pri tem je zelo pomembno, da podjetje določi roke za uresničitev na novo sprejetih ukrepov, če ne, jih je nesmiselno vpeljevati v poslovanje podjetja. Vloga kontrolerja pri informiranju ni samo sodelovanje pri izgradnji, razvoju in vzdrževanju informacijskega sistema, ampak tudi ugotavljanje informacijskih potreb poslovodnikov z intervjuji ali vprašalniki in ugotavljanje trenutnega stanja oskrbovanja posameznih ravni odločanja z obstoječimi informacijami ter zagotavljanje dodatnih še potrebnih informacij (Režun 2004, 44-49). Zaposleni, ki so seznanjeni z delovanjem kontrolinga in pretokom informacij, kot njegovo bistveno komponento, lahko doprinesejo k mnogo boljšem poslovanju, že samo na ta način, da vedo, od koga morajo pridobiti katere podatke, kdaj in v kakšni obliki ter komu vse morajo posredovati informacije, katere, kdaj in v kakšni obliki. Zelo pomembna naloga kontrolerja je namreč pridobivanje informacij, ki so zanj odločilnega pomena, tako s časovnega kot tudi z vsebinskega vidika. V podjetju obstaja mnogo informacij, ki so različno pomembne za različne uporabnike, zato je prava umetnost iz množice podatkov in informacij pridobiti tiste, ki imajo zanj največjo težo in so za uspeh podjetja bistvenega pomena. Pomembne so predvsem strateške informacije, ki so namenjene strateški ravni poslovodenja, kamor spada tudi služba kontrolinga. Strokovno podprt in odločevalno usmerjen sistem zagotavljanja strateških informacij daje poslovodjem informacijsko podporo za strateško odločanje (Kolar 2003, 29-30). Pridobivanje informacij je najpomembnejša funkcija pri uvajanju strateškega kontrolinga, ki deluje vnaprej. Informacije, ki jih kontroler pridobi, ne samo od sodelavcev, ampak tudi od odjemalcev storitev, so ključnega pomena. Služba kontrolinga je zato dolžna poskrbeti, da lahko odjemalci storitev pri koriščenju storitev in zaposleni izrazijo svoje mnenje, pa naj bo to v pisni (npr. vprašalniki, knjiga pritožb in pohval, spletna anketa...) ali ustni obliki (npr. stranka izrazi svoje mnenje zaposlenemu ali zaposleni drugemu zaposlenemu, ki ga mora posredovati nadrejenim, ne glede na to ali gre za pohvalo ali za grajo). Povratne informacije odjemalcev storitev kontrolerju povedo ali so le-ti zadovoljni z opravljenimi storitvami ali ne, povratne informacije zaposlenih pa, ali so le-ti zadovoljni pri opravljanju svojega dela, kar je bistvenega pomena za strateški obstoj in razvoj podjetja. Samo na podlagi tega lahko kontroler ugotovi ali zaposleni izvajajo storitve dovolj kakovostno, da so zadovoljne stranke in tudi sami ali pa v nasprotnem primeru ugotavlja razloge za nezadovoljstvo strank in zaposlenih, ki se najprej izrazi v nedoseganju zastavljenih ciljev. Takrat je nujno potrebno na novo oblikovati pretok informacij v podjetju oziroma izpopolniti obstoječ informacijski sistem podjetja. V mnogih organizacijah s pomočjo informacijskega sistema dosežejo, da posamezniki v enostavne obrazce vpisujejo, kaj bo njihov prispevek pri zasledovanju strategije podjetja in odgovornosti enote. Podatki o dogajanju na strateških projektih in enotah odgovornosti so tako

52

dnevno dostopni vsem v organizaciji, kar še povečuje odgovornost in zavzetost posameznikov za uresničevanje ciljev (Hočevar et al. 2003, 118). Podjetja v tujini, ki so kontroling že dvignila na višjo raven, imajo vse pomembne poslovne informacije na internem portalu. Ko kontroler v analizah ugotovi določena odstopanja, vpiše svoje komentarje in vprašanja kar direktno v portal. Če so v nekem oddelku problemi s stroški, kontroler prosi direktorja tega oddelka, naj mu razloži, zakaj je prišlo do teh stroškov. Direktor oddelka odgovori in če se kontroler – ekonomski svetovalec ne strinja, da je bila to ustrezna razlaga, ga prosi za dodatno pojasnilo. Te funkcije v podjetju namreč ne more opravljati nekdo, ki ima knjigovodsko miselnost, ampak le tisti, ki ima računovodsko miselnost. Pri kontrolingu namreč ni bistveno, da se številke izidejo natančno, ampak je pomebno ugotoviti, kje so trendi; ali se poslovanje izboljšuje ali poslabšuje, ali je trenutno poslabšanje rezultat nekega zastoja, ali je trenutno izboljšanje rezultat nekega enkratnega dogodka. Kontroler ugotavlja smer poslovanja in se ukvarja z vsebino. Zato je lahko le dober računovodja tudi dober kontroler. Izkušnje o načinih oblikovanja sporočil za potrebe upravljanja kažejo, da so sporočila praviloma neprilagojena pričakovanjem in potrebam naslovnikov. Zaradi množice nepomembnih podatkov so preobsežna in nepregledna, najbolj pomembni podatki pa v tej množici ne pridejo do izraza. Informacije v proučevanem podjetju potekajo od spodaj navzgor in obratno, kar pomeni, da potujejo podatki in informacije preko vseh ravni v podjetju glede na potrebe uporabnikov in so prilagojene njihovim zahtevam. Kontroler je tisti, ki naj bi spremljal vse podatke in informacije, ki potujejo v podjetju. Naj bi prejemal podatke in informacije, ki so zanj relevantni, da jih lahko naprej posreduje različnim uporabnikom, ki jih potrebujejo, da lahko podjetje posluje predvsem učinkovito in uspešno. Omenjenega pretoka informacij je v podjetju bistveno premalo, pot informacij od kontrolerja do poslovodstva pa predolga, kar lahko ogrozi vsebinsko in časovno pomembnost informacij. Zato je prva naloga podjetja, da zagotovi ažurnejši in kakovostnejši pretok informacij, posebej za službo kontrolinga. Z decentralizacijo podjetja se je obseg informacij bistveno povečal, zato je potrebno obstoječi sistem informiranja prilagoditi spremenjenim razmeram poslovanja, saj bo lahko podjetje samo na ta način sledilo konkurenci.

5.2.3 Uresničevanje dejavnosti kontrolinga

Uresničevanje dejavnosti kontrolinga s postavitvijo nove organizacijske strukture, programov in predračunov, projektov in akcijskih načrtov ter s postavitvijo novih ljudi na nova delovna mesta samo po sebi še ni zagotovljeno. Uresničevanje moramo zagotavljati vsakodnevno s sprotnim usmerjanjem dela. To pomeni ukazovanje, komuniciranje, motiviranje ljudi, postavljanje delovnih ciljev zaposlenim in celo vrsto drugih procesov. Šele celota vseh teh aktivnosti tvori tisti proces, ki mu z eno besedo pravimo uresničevanje načrtovane dejavnosti kontrolinga (Pučko 2006, 357).

53

Na stopnji uresničevanja dejavnosti kontrolinga mora kontroler izvajati predvsem presojanje poslovanja, s pomočjo proučevanja poslovanja, ki ga izvaja z analiziranjem, presojanjem odmikov in napovedmi ukrepov, ter s pomočjo nadzora, ki ga izvaja s kontrolo in revidiranjem. To pomeni, da mora nenehno primerjati podatke iz preteklosti, iz sedanjosti in iz prihodnosti, ugotavljati nastale odmike in vzroke, zakaj je do njih sploh prišlo, nato pa poiskati boljše rešitve, da do odmikov v prihodnosti sploh ne bi prihajalo. Odmiki namreč niso temelj za iskanje krivde, ampak signalizirajo, da se je okolje, v katerem podjetje deluje, spremenilo. Zato je potrebno, da na koncu stopnje uresničevanja sprejme pravilne ukrepe in vodi, usmerja podjetje v pravo smer. Bistveno vlogo pri tem ima nadzor. Pri analiziranju gre za spoznavanje poslovanja podjetja, da se na osnovi spoznanj lahko poslovodniki bolje odločijo in tako lahko podjetje posluje uspešneje. Pomembno je zlasti analiziranje celotnega poslovanja podjetja in njegovega okolja (analiza povezana z načrtovanjem poslovanja in strateškim kontroliranjem) ter analiziranje odmikov od načrtovanih ciljev po posameznih področjih, poslovnih funkcijah, mestih odgovornosti, saj kontroler opravlja vse te analize oziroma sodeluje pri njih skupaj s poslovodstvom (Režun 2004, 39-40). Orodja na osnovi preglednic ne zadoščajo več, saj morajo sodobni sistemi za upravljanje kot so dolgoročna analiza poslovanja, ugotavljanje trendov, iskanje zakonitosti, ki so osnova za pripravo načrtov v prihodnje, spremljanje življenjskega cikla izdelkov oziroma storitev in strank, zagotavljati obsežen nabor funkcionalnosti, ki pripomore k uspešni prihodnosti (Kastelic, Erčulj 2008, 38). Ne glede na vrsto analize mora kontroler pred začetkom analiziranja pripraviti program analize in na koncu poročilo o analizi. Obseg in vsebina programa ter poročila v praksi so odvisni od zahtevnosti, kompleksnosti in rutinskosti. Bolj kot je analiza kompleksna, zahtevna in nerutinska, bolj se kaže potreba po skrbnem načrtovanju korakov analize, od namena, ciljev analize, rokov za dokončanje posameznih faz do predračunov časa, ljudi, denarnih sredstev, potrebnih za analizo, poročila, ipd. (Režun 2004, 40). Strateška kontrola je vnaprejšnja kontrola. Je sredstvo za prilagajanje strateških načrtov spremenjenemu okolju. Njena osrednja naloga je pravočasno opozarjanje na nepričakovane bistvene razvoje, zgodnje odkrivanje in sporočanje „presenečenj”, ki nastajajo v okolju podjetja, in potreb po spremebah, kar zahteva stalno preverjanje ustreznosti načrtovanega. Preizkuša strategijo podjetja, opravlja revizijo strateških usmeritev podjetja in lahko vodi do spreminjanja strateških načrtov podjetja (Pučko 2006, 336-338). Kadar kontroler sodeluje pri strateškem nadziranju, imajo njegove naloge predvsem informativni pomen. Kontroler sistematično zbira podatke, informacije iz okolja ter pripravlja analize, ki služijo poslovodstvu. Kontroler mora pri strateškem nadzoru skupaj s poslovodstvom spodbujati k izboljševanju procesov načrtovanja (Režun 2004, 34-35). Kontrola strateških načrtov mora zagotoviti, da je dosežena povezava med izvedbenim, tekočim poslovanjem in doseganjem strateških ciljev. Zato je naloga strateškega kontroliranja,

54

komentiranje in analiza odmikov ter njihova povezava z odgovornimi osebami. Analiza in kontrola strateških načrtov poteka v ciklih (Dolžan 2002, 26 povzeto po Schroderju 1992, 286-288):

• redna mesečna preverjanja strateškega načrtovanja omogočajo odločevalcem, da s svojega vidika analizirajo strateška dogajanja;

• da bi odločevalce napravili bolj dojemljive in povečali njihovo identifikacijo s strateškimi načrti, je treba mesečno, po predložitvi primerjav med načrtovanim in realiziranim, z njimi izpeljati diskusijo o teh temah;

• pred začetkom procesa letnega načrtovanja je koristno ponovno preveriti strateški koncept.

Ko ugotovimo odmike med načrtovanimi kategorijami in doseženimi kategorijami, se moramo odločiti, ali je potrebno ukrepanje. Zato se je potrebno vprašati ali je pri odmikih smiselno spreminjati strategijo ali zadoščajo le korektivni ukrepi znotraj zastavljene strategije, da bi dosegli cilje. Če se odločimo, da je ukrepanje potrebno, moramo ponoviti celoten proces strateškega kontrolinga, saj morda ne prihaja do odmikov pri izvedbi strategij, ampak so se spremenila izhodišča, na katerih so bile strategije izbrane. Odmiki od strateških ciljev in s tem povezana priprava ukrepov so odvisni od operativnih odmikov (Dolžan 2002, 28). Težave kontroliranja so povezane z naslednjimi postavkami (Pučko 2006, 339-341): • problemi merjenja dosežkov v podjetju; Manj kot imamo postavljenih ciljev, katerih uresničevanje merimo, težje je kontrolirati njihovo uresničevanje. Kontrolo lahko gradimo na opazovanju dejanskih rezultatov poslovanja podjetja, kjer ugotavljamo dosežke in jih primerjamo s strateškimi cilji ter ugotavljamo odmike ali na opazovanju opravljanja aktivnosti v podjetju, kjer ugotavljamo, kako v podjetju delajo, koliko spoštujejo politiko podjetja, pravila obnašanja, koliko se držijo pravil, ipd. • pomanjkanje informacijskega sistema v podjetju, ki bi zagotavljal pravočasne in resnične

informacije; Računovodska poročila ne dajejo vedno nujno povsem pravilne informacije. Velikokrat samo računovodje vedo, kako so informacije v poročilih prikrojene. Še večja težava pa je običajno poročanje o dosežkih z veliko zamudo. • težave povezovanja kratkoročnih učinkov poslovanja z dolgoročnimi; Nižji stroški povečujejo dobiček, ta povečuje stopnjo donosnosti poslovanja v kratkem obdobju, ne prispeva pa k večji uspešnosti podjetja na dolgi rok, praviloma ravno nasprotno, rezultat je slabša dolgoročna uspešnost poslovanja podjetja. S pomočjo podatkov, ki jih kontroler prejme iz različnih virov v podjetju in iz okolja, kar je pri strateškem kontrolingu bistvenega pomena, lahko poskrbi za učinkovito in predvsem uspešno delovanje podjetja. Pri tem je zelo pomembna samokontrola, pa ne samo kontrolerja samega, ampak tudi sposobnost, da kontroler proces samokontrole prenese na ostale zaposlene, ki soustvarjajo dejavnost kontrolinga. Samokontrola naj bi postala navada vsakega zaposlenega v podjetju. S tem se v podjetju pojavljajo minimalne napake oziroma do napak sploh ne prihaja, kar je smisel kontrolinga.

55

Samokontrola je v obravnavanem podjetju zastopana v majhnem obsegu in prepuščena posmeznim vodjem. To pomeni, da je stopnja samokontrole odvisna le od osveščenosti posameznega vodje, torej od tega, koliko si zna posamezen vodja pomagati z ugotovitvami kontrole. Dobro bi bilo, da bi vodje oddelkov izobraževali in osveščali, da je prava mera samokontrole zelo dobrodošla in izboljšuje učinkovitost uresničevanja načrta. Vodje oddelkov so namreč premalo osveščeni, zakaj je kontrola pomembna in na kakšen način jim lahko koristi. Namen kontrole je možnost za izboljšave in popravke, ne pa iskanje krivca. O tem je potrebno osveščati predvsem vodstvo podjetja. Tako bi bili tudi bolj naklonjeni kontroli, saj bi lahko z njeno pomočjo izboljšali poslovanje. Strateško usmerjanje podjetja je dinamičen proces, v katerem se nenehno prepletajo in izmenjujejo strateško razmišljanje, učinkovito vodenje ter tehtna analiza in nadzor, ki skupno prispevajo k poslovni uspešnosti podjetja. Njihovo razmerje lahko ponazorimo z naslednjo enačbo (Hočevar et al. 2003, 280):

S strateškim razmišljanjem oblikujemo strategije in strateške cilje, z vodenjem jih uresničujemo, z analizo in nadzorom pa pridobivamo povratne informacije, ki so vložek v nov krog strateškega razmišljanja. Poslovna uspešnost je odvisna od kakovosti vseh treh elementov. Pomeni njihov zmnožek in ne seštevek. Če je ena komponenta zapostavljena, poslovna uspešnost upade, kar ne zagotavlja dolgoročnega uspeha. Kvaliteta opravljenih storitev je za storitveno podjetje ključna, kakor tudi za odjemalce. Če ti ne bodo zadovoljni z opravljenimi storitvami, se bo to v podjetju takoj pokazalo in povzročilo številne stranske učinke. Takrat je podjetje takoj dolžno odreagirati in ugotoviti, zakaj je do tega prišlo in sprejeti ukrepe, kako popraviti stanje v podjetju, da se spet vzpostavi vsaj prvotno ali celo boljše stanje oziroma že vnaprej poskrbeti, da do takšnih situacij sploh ne bi prihajalo. Podjetja ponavadi odreagirajo prepozno in se šele potem začnejo stoodstotno posvečati nastali situaciji, zakaj je do tega sploh prišlo, kako se je lahko to zgodilo itd. Zato je tako zelo pomembno kvalitetno načrtovanje in pridobivanje informacij s pomočjo katerih lahko izvedemo kvalitetno presojanje poslovanja podjetja ter podjetje in zaposlene vodimo v pravo smer. S tem poskrbimo, da je čim manj napak, kar je tako v zadovoljstvo zaposlenih kot tudi odjemalcev storitev. Tudi v proučevanem podjetju je še vedno premalo pozornosti posvečene vnaprejšnjem odkrivanju napak in prizadevanju, da do napak sploh ne bi prihajalo oziroma bi se pojavljale v najmanjši možni meri. Res, da je trg turistične ponudbe zasičen in konkurenčen, vendar to še ni izgovor za doseganje neuspeha. Odjemalci storitev še vedno prisegajo na kvaliteto ponujenih storitev, zato bodo vedno iskali ponudnike s kvalitetnimi storitvami, to pa podjetju prinese pričakovane koristi in tako ključ do uspeha.

56

5.3 Koristi in napori od dejavnosti kontrolinga Uvajanje dejavnosti kontrolinga je za podjetje dolgoročen in zahteven projekt, ki podjetju kljub vsemu prinaša koristi. Številna slovenska podjetja se teh koristi še vedno zavedajo bistveno premalo, zato po našem mnenju kontroling pri nas še ni doživel takšnega razvoja, kot bi ga lahko, glede na sodobne razmere poslovanja, pričakovali. Ni važno, kako se v podjetju organizira dejavnost kontrolinga, važno je samo to, da deluje učinkovito. Proučevano podjetje za službo kontrolinga ni predvidelo novih zaposlenih, ampak je prerazporedilo zaposlene, ki bi po mnenju poslovodstva najbolj ustrezali novim delovnim mestom. Tako v podjetju ni bilo stroškov zaposlovanja, bodo pa stroški izobraževanja. Zaposleni v službi kontrolinga namreč nimajo specializiranih znanj in izobrazbe s področja kontrolinga, še posebej strateškega, zato jih bodo morali pridobiti, če podjetje želi, da se bo služba kontrolinga izvajala kakovostno in da bo služila svojemu namenu. Le tako bo lahko poslovala učinkovito in uspešno, da bo podjetje ostalo konkurenčno na trgu zdraviliškega turizma. Učinki uvajanja kontrolinga se pokažejo šele na dolgi rok. V podjetju uvajajo kontroling šele krajše obdobje, zato učinki še niso tako izraziti, so se pa že pokazali. Zaradi decentraliziranosti obstaja več odločitvenih ravni, ki zahtevajo hitrejši pretok informacij. Odgovornost zaposlenih na vsaki odločitveni ravni je, zaradi jasno opredeljenih ciljev, mnogo večja, odločitve na podlagi tega mnogo kakovostnejše, kar direktno pripomore k uspešnosti in učinkovitosti, ne samo posameznega profitnega centra, ampak tudi podjetja kot celote. Na ta način je omogočen veliko boljši pregled nad poslovanjem organizacije, vsak projekt, ki si ga podjetje s takim poslovanjem zastavi, pa je lahko uspešneje izveden. Sodobna tehnologija omogoča kontrolerju racionalnejšo izrabo časa: manj časa porabi za zbiranje podatkov, zato lahko več časa posveti analiziranju, napovedovanju, pripravi ukrepov in racionalizaciji poslovanja (Kastelic, Erčulj 2008, 40). S pomočjo kontrolinga se mora vzpostaviti proces samostojnega vodenja. Z decentralizacijo podjetja se je le-ta realiziral, saj je družba oblikovala tri profitne centre. Vsak je “podjetje” zase, ki ima svojega vodjo. Kontroler teži k temu, da vsak vodja profitnega centra deluje čim bolj odgovorno in samostojno, vodje profitnih centrov pa na enak način vzpodbujajo svoje podrejene. Na ta način lahko kontroler ohrani določeno stopnjo kontrole, delo pa je tako lahko opravljeno kvalitetno in v korist družbe. Kontroling, kot ena izmed nujno potrebnih dejavnosti v sodobnem podjetju, vedno bolj pridobiva pomen. V proučevanem podjetju so se odločili za uvedbo kontrolinga kot samostojne službe znotraj finančno-računovodske službe, zato menimo, da uprava ne kaže dovolj interesa in ne podpira tega projekta kot nekaj strateško pomembnega za podjetje. Služba kontrolinga bi morala biti uvrščena na višjo odločevalno raven. Tedaj bi imela več pristojnosti, ostali zaposleni pa bi jo sprejemali in obravnavali z drugačnega zornega kota. Tako bi bila pot informacij med poslovodstvom in kontrolerjem krajša, pretok informacij pa s

57

tem hitrejši in lažji. Zaposleni so še vedno premalo seznanjeni s koristmi, ki jih prinaša kontroling, zlasti strateški, ki zagotavlja dolgoročni obstoj in razvoj podjetja. Do njega imajo odklonilen odnos, ker mislijo, da gre za eno izmed oblik kontrole. To pomeni, da je podjetje premalo pozornosti namenilo predvsem pripravi in predstavitvi projekta uvajanja dejavnosti kontrolinga v podjetje. Strateški kontroling prinaša koristi tako zaposlenim kot tudi odjemalcem storitev. Zaposleni lahko sodelujejo pri oblikovanju bistvenih usmeritev in ciljev podjetja, se na ta način poistovetijo z njimi, jih vzamejo za svoje in se zato bistveno bolj zavzemajo za njihovo uresničevanje, ker vedo, da bodo s tem bistveno prispevali k uspešnosti in učinkovitosti podjetja. Zaposleni so namreč tisti, ki lahko preko odjemalcev spoznavajo načine, kako čim bolj kvalitetno opravljati svoje delo in tako vedno izboljševati ponujene storitve, kar se izraža v usmeritvah podjetja, odjemalci storitev pa so tako deležni kvalitetnih storitev, ki jih pričakujejo. Vse to se združi in oblikuje sodobno, strateško usmerjeno podjetje. Kvaliteta storitev se vedno povrne, saj podjetje na ta način ohranja stare odjemalce ali pa celo pridobiva nove. Strateško načrtovanje je bistveno za poslovodstvo podjetja, če le-to noče voditi podjetja le na temelju svoje intuicije. Pomeni spraševanje in odgovarjanje na pomembna vprašanja za podjetje. Sili v oblikovanje ciljev, odkriva in razjasnjuje prihodnje poslovne možnosti in nevarnosti, daje okvir za odločanje v celotnem podjetju in osnovo drugim funkcijam v podjetju, omogoča merjenje uspešnosti poslovanja, olajšuje komunikacijo v podjetju in prinaša še številne druge koristi. Podjetja še vedno premalo časa namenjajo strateškemu načrtovanju, na katerem se gradi celotno poslovanje podjetja. Miselnost kontrolerjev in poslovodstva v proučevanem podjetju se mora spremeniti, saj obstoječa poraba časa in namenjanje pozornosti strateškemu načrtovanju ne zagotavlja uspešnosti in učinkovitosti podjetja, sploh pa ne v sodobnih negotovih razmerah poslovanja, ki nujno zahtevajo strateško razmišljanje. Uvedba kontrolinga poleg vsega pozitvno vpliva na znižanje cen storitev, znižanje stroškov, povečanje prodaje, na ustreznejši finančni izid, itd., kar skupaj prispeva k učinkovitosti, uspešnosti in varčnosti, ki so za uspešno sodobno storitveno podjetje odločilnega pomena. Bistveno je, da so koristi, ki jih prinaša uvedba kontrolinga višje od stroškov, drugače je projekt uvajanja nesmiseln oziroma je podjetje ubralo napačen pristop uvedbe in se zato niso pokazali pravi učinki, kot je, vsaj v kratkem obdobju proučevanja, to razvidno v obravnavanem podjetju. Projekt uvajanja kontrolinga v turistično dejavnost podjetja Thermana d.d. lahko na podlagi predstavljene teorije in praktičnega primera proučevanega podjetja strnemo in prikažemo tudi grafično (slika 13).

58

Slika 13: Projekt uvajanja dejavnosti strateškega kontrolinga v podjetje Thermana d.d.

59

6. ZAKLJUČEK V diplomski nalogi smo ugotovili, da je dejavnost kontrolinga in njeno uvajanje v proučevano podjetje, ki se ukvarja z zdraviliškim turizmom precej kompleksen, vendar izredno koristen projekt. Prinaša številne koristi pri poslovanju, vendar ji, kljub temu, še vedno posvečajo premalo pozornosti. Cilji, ki smo si jih v diplomski nalogi zastavili so bili: predstaviti razvitost in razumevanje zdraviliškega turizma ter kontrolinga v Sloveniji, opredeliti kontroling v zdraviliškem turizmu, predstaviti proučevano podjetje, oblikovati model kontrolinga na osnovi teoretičih izhodišč in ga aplicirati v proučevano podjetje ter prikazati prednosti in slabosti uvajanja kontrolinga v zdraviliški turizem. Vsi omenjeni cilji so bili v diplomski nalogi doseženi. Kontroling je v našem okolju novost poslovodne stroke oziroma je še relativno mlad, kljub temu, da se nekatere družbe z njim srečujejo že več kot desetletje. Uvajati se je začel s prehodom s planskega na tržno gospodarstvo. Gre za strokovno področje, ki še vedno ostaja vsebinsko nedorečeno, kljub bogati teoriji in praksi nastajanja in razvoja, predvsem v deželah razvitega dela Evrope in sveta. Kontroling je pomembna sestavina upravljalnega sistema podjetja pri vodenju s cilji. Uresničuje ga poslovodstvo v sodelovanju s kontrolerjem. Če tega sodelovanja ni, podjetje nima kontrolinga, četudi ima kontrolerja. Lahko pa se zgodi, da poslovodnik s svojim ravnanjem blokira in ubije ambicije še tako strokovno usposobljenega in motiviranega kontrolerja, ki mu je posredno podrejen.

Vsak podjetje stremi k temu, da je korak pred konkurenco. Zato ni presenetljivo, da se kontroling zadnje čase pojavlja vse pogosteje in sicer kot dejavnost učinkovitega, uspešnega in varčnega poslovnega sistema. Različni avtorji ga pojmujejo in opredeljujejo različno, vendar je vsem skupno, da je kontroling podpora vodstvu pri odločanju s priskrbovanjem ustreznih informacij. To je pomembno še zlasti v turistični panogi, ki je precej razgibana, negotova in se hitro razvija.

Zdraviliški turizem je ena najhitreje rastočih panog svetovnega turizma. Pri nas se v zadnejm času vse bolj uveljavlja nova veja zdravstvenega turizma - wellness, ki predstavlja veliko tržno in razvojno priložnost za celoten slovenski turizem in vedno bolj pridobiva pomen v turistični ponudbi Slovenije. Zato je potrebno to priložnost izkoristiti na najboljši možen način, predvsem s pomočjo kontrolinga, saj ima vlogo “senzorja”, ki zaznava priložnosti v okolju podjetja in opozarja na nevarnosti iz okolja.

Sposobnost pravočasnega in učinkovitega odzivanja na priložnosti in nevarnosti spreminjajočega okolja, posebej v turistični panogi, s katero se ukvarja proučevano podjetje, je pogoj za učinkovito in uspešno poslovanje podjetja, ki ga lahko zagotavlja samo strateški kontroling. Vse večja dinamičnost in kompleksnost današnjega poslovnega okolja sili podjetja v boj za preživetje in rast, k vse bolj učinkovitim metodam upravljanja podjetij. Zato mora kontroler po mnenju Kastelica in Erčuljeve (2008, 38) znati poslušati, biti pripravljen predstaviti podatke, pojasniti številke, dodati komentar, dajati pobude in utemeljeno predlagati

60

rešitve, ki bodo pomagale na poti do zastavljenega cilja in rezultata. Z globalizacijo trgov postaja konkurenčnost med podjetji vse večja, zato mora imeti poslovodstvo na razpolago pravočasne in točne informacije za odločanje, ki so ključ za uspešno poslovodenje.

Thermana, d.d., ki je bila predmet proučevanja, se je zaradi potreb sodobnega poslovanja strukturno in organizacijsko preoblikovala, posledično pa se je pojavila potreba po uvajanju kontrolinga, kot podporne dejavnosti poslovodstva. Kvaliteta opravljene storitve je za obstoj in razvoj turističnega podjetja bistvenega pomena, zato mora podjetje oblikovati in izvajati predvsem strateški kontroling, ki deluje vnaprej in smo mu zato v diplomski nalogi posvetili največ pozornosti. Za izvajanje strateškega kontrolinga so bistvene zlasti povratne informacije odjemalcev storitev in zaposlenih, na podlagi katerih lahko kontroler oblikuje pravočasne in kakovostne informacije za ciljne skupine v podjetju in izven njega. Strateški kontroling pripomore predvsem k doseganju poslovne uspešnosti, zato je nujno potrebno strateško razmišljati, učinkovito voditi, tehtno analizirati in nadzirati. Pri skrbnem izvajanju teh sooodvisnih dejavnosti poslovna uspešnost podjetja zagotovo ne izostane. Podjetje ni dovolj časa in pozornosti namenilo predstavitvi dejavnosti kontrolinga vsem zaposlenim podjetja in njegove pozitivne učinke na poslovanje podjetja. Zato bi morali vsem zaposlenim predstaviti kontroling, ki je za storitveno podjetje v negotovih razmerah poslovanja bistven, njegove učinke in pomen za podjetje. Le tako ga bodo sprejeli za svojega, ga razumeli in soustvarjali z večjo odgovornostjo in interesom, kot je to potrebno za dober obstoj in razvoj podjetja, ki ga lahko zagotavlja samo učinkovit strateški kontroling. V obravnavanem podjetju ugotavljamo, da je med poslovodstvom in kontrolerjem precejšnja oddaljenost oziroma si poslovodniki in nadzorniki vzamejo premalo časa za komuniciranje s kontrolerjem. Vzroka za to ni iskati samo v pomanjkanju časa s strani poslovodstva, ampak tudi v neustrezni umeščenosti kontrolinga v organizacijsko strukturo podjetja in v premajhni aktivnosti, samoiniciativnosti in vztrajnosti s strani kontrolerjev, saj le ti čakajo na pobudo in zahteve poslovodstva. Slovenska turistična podjetja bodo morala zaradi boljše mednarodne prepoznavnosti in poslovne urejenosti več časa in pozornosti posvečati razvoju dejavnosti kontrolinga, če bodo želela enakovredno tekmovati z uspešnimi podjetji v turistični panogi. S tem se namreč učinkovitost podjetja poveča, sistem pa sam preprečuje nastanek pojavov, ki so za podjetje škodljivi.

61

7. POVZETEK/ABSTRACT Vedno bolj razgibano, negotovo in nepredvidljivo poslovno okolje, sili poslovne sisteme v nove načine predvsem notranjega organiziranja poslovanja. Takšna organiziranost poslovanja mora omogočiti enotno, fleksibilno in hitro prilagajanje na spremembe v okolju. Informacijska funkcija je za obstoj podjetja zelo pomembna, prav tako je ta funkcija pomemben sestavni del kontrolinga. V podjetju obstaja mnogo informacij, ki so različno pomembne za različne uporabnike, zato je prava umetnost iz množice podatkov in informacij pridobiti tiste, ki imajo zanj največjo težo in so za uspeh podjetja bistvenega pomena. Prava informacija, ob pravem času in na pravem mestu je dejavnik, ki danes vpliva na potrebno konkurenčnost ali pripomore h koraku pred konkurenco. Osrednjo vlogo pri tem ima kontroling kot povezovalec, moderator in usklajevalec informacijskega sistema. Ima informacijsko–svetovalno in usmerjevalno vlogo, medtem ko se aktivno ne vključuje v sprejemanje odločitev. Kontroling je razvit predvsem tam, kjer se podjetja usmerjajo tržno, globalno in so zaradi vse večje konkurence prisiljena zniževati stroške in tam, kjer imajo podjetja jasno začrtano vizijo, ki jo pomaga uresničevati kontroling. Različni avtorji ga pojmujejo na različne načine in sicer, kot poslovno filozofijo podjetja, kot poseben slog poslovodenja ali kot odločevalno naravnano informacijsko dejavnost. Uvaja pa se skozi štiri glavne funkcije: načrtovanje, pridobivanje informacij, presojanje poslovanja in izvajanje ukrepov, usmerjanje. Poznamo več vrst kontrolingov, največ pozornosti pa smo namenili strateškemu kontrolingu v zdraviliškem turizmu, ki smo ga v diplomski nalogi predstavili na praktičnem primeru. Kvaliteta izvajanja poslovnih procesov, delovne sile in prodanih storitev oziroma izdelkov, so ključnega pomena za poslovno uspešnost podjetja na konkurenčnem trgu poslovanja, ki jo lahko, s strateškim razmišljanjem, učinkovitim vodenjem, tehtno analizo in nadzorom, zagotavlja samo strateški kontroling. Kontroling podjetjem prinaša številne koristi, ampak mu podjetja še vedno pripisujejo premalo pomena. Zavedajo se, da kontroling ni zastonj, je pa cenejši od neustrezne konkurenčnosti, uspešnosti in strategije organizacije. KLJUČNE BESEDE: kontroling, kontroler, zdraviliški turizem, poslovodstvo, načrtovanje, informacije, presojanje poslovanja, presojanje odmikov, ukrepi, nadzor, usmerjanje, strateški kontroling, operativni kontroling Increasingly dynamic, uncertain and unpredictable business environment push operating systems in particular new ways of organizing the internal business. This organization of business has to allowe a single, flexible and quickly adaptation to changes in the environment. Information function is as important for the firm's survival, as is an important component of controlling. In the company there is much information of varying degrees of importance for different users, so it is the real art to obtain from the masses of data and information those with maximum weight, which are essential for the success of the company. The real information at the right time and right place is a factor that now affects the competitiveness or may help to step ahead of the competition. There has a central role controlling as connector, moderator and facilitator of the information system. Controlling`s role is to advice and guide the company

62

functions. It is not actively engaged in decision-making. Controlling is developed firstly in direct marketing, global companies where they are forced to reducing costs because of increasing competition and secondly in firms with clear vision, which controlling helps to realize. It is considered by various authors in different ways, namely, like a business philosophy of the company like a specific style of management or like decision-making oriented information activity. The realization of the controlling consists of four main functions: planning, obtaining information, assessment of business and implementation of measures, guidance. There are several types of specialized controllings. In our diploma the greatest attention was given to strategic controling in spa tourism presenting on a practical case. The quality of the implementation of business processes, workforce and sales of services or products are crucial to business success of companies operating in a competitive market, that can, with strategic thinking, effective management, meaningful analysis and control, provide only a strategic controlling. Despite controlling brings companies many benefits they still pay too little attention to it. They aware that controlling is not free, but still cheaper than the inadequate competitiveness, successfullness and organization`s strategy. KEYWORDS: controlling, controller, spa tourism, management, planning, information, business judging, deviation judging, actions, control, guidance, strategic controlling, operational controlling

63

8. LITERATURA

1. Avelini Holjevac, Ivanka. 1998. Kontroling : upravljanje poslovnim rezultatom. Opatija : Hotelijerski fakultet.

2. Deyhle, Albrecht. 1997. Kontroling in kontroler v praksi. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

3. Dolžan, Mojca. 2002. Magistrsko delo: Projektni kontroling. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

4. Hauc, Anton. 2007. Projektni management. Ljubljana: GV Založba.

5. Hočevar, Marko in Marko, Jaklič in Hugo, Zagoršek. 2003. Ustvarjanje uspešnega

podjetja. Ljubljana: Gv Založba. 6. Horvath, Peter. 2003. Controlling. Munchen.

7. Kaligaro, Jože. 2009. Kontroling in poslovodenje v kriznih razmerah delovanja. 34.

posvetovanje Planiranje in vodenje organizacij v kriznih razmerah. Maribor: Društvo ekonomistov Maribor.

8. Kerzner, Harold. 2006. Project management : case studies. New York. 9. Kokošar, Stojan. 2004. Sodoben kontroling: podpora uspešnemu managementu.

Posvetovanje o podjetniškem planiranju in managementu. Maribor: Društvo ekonomistov Maribor.

10. Kolar, Iztok. 2003. Strateško računovodstvo. Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije.

11. Kolar, Iztok. 2008. Kako v Sloveniji razumemo kontroling ? Simpozij o sodobnih metodah v računovodstvu, financah in reviziji.

12. Koletnik, Franc. 2007. Računovodstvo za notranje uporabnike informacij. Ljubljana:

Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije.

13. Koletnik, Franc, in Iztok, Kolar. 2009. Strateški kontroling. Univerza v Mariboru, Ekonomsko – poslovna fakulteta, Inštitut za računovodstvo, revizijo in davčno svetovanje.

14. Melavc, Dane, in Aleš, Novak. 2007. Controlling. Kranj: Moderna organizacija. 15. Osmanagić Bedenik, Nidžara. 2004. Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb.

64

16. Potočnik, S., M. Hočevar, T. Nastran, M. Stepan. 1996. Računovodstvo za notranje

potrebe podjetij. Zbornik referatov. Portorož: Lm veritas.

17. Pučko, Danijel. 2006. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

18. Režun, Špela. 2004. Magistrsko delo: Vsebinska in organizacijska utemeljitev

kontrolinga v podjetju. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

19. Turk, Ivan, in Slavka, Kavčič, in Majda, Kokotec-Novak. 2003. Poslovodno

računovodstvo. Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. 20. Witt, Frank-Jurgen. 2003. Dienstleistungscontrolling. Munchen.

65

9. VIRI 1. Biel, Alfred. 2008. Grosse Controlling-Pioniere: Beispiel Dr. Albrecht Deyhle.

Munchen. Controlling, Heft 4/5. [Online] Dostopno na: http://www.zeitschrift-controlling.de [30.5.2009].

2. Erven L., Bernard. 2008. Controlling. [Online] Dostopno na:

http://ohioline.osu.edu/~mgtexcel/Control.html [15.4.2008].

3. Gorenak, Mitja. 2009. Turizem – resnično najbolj razvijajoča se dejavnost 21.

stoletja? [Online] Dostopno na: http://www.poslovnisvet.si/clanki/podjetnistvo/turizem--resnicno-najbolj-razvijajoca-se-dejavnost-21-stoletja [18.1.2010].

4. Green, Brian Patrick, in John, Kaplan. 2004. Controllership: The Other Accounting

Career. [Online] Dostopno na: http://www.newaccountantusa.com/newsfeat/pdf/controllershiptheotheraccountingcareer.pdf [15.4.2008].

5. Kaligaro, Jože. 2003. Sodoben kontroling za podporo uspešnega vodenja procesov

gospodarske družbe. [Online] Dostopno na: http://www.gorenjegroup.com/filelib/strokovni_prispevki/gib04-0503_kontroling1.pdf. [15.4.2008].

6. Kastelic, Slavko, in Dragica Erčulj. 2008. Podjetje brez kontrolinga je kot ladja brez

navigacije. [Online] Dostopno na: http://www.zdruzenje-manager.si/storage/4313/08-Podjetje_brez_kontrolinga_je_kot_ladja_brez_navigacije.pdf. [30.5.2009].

7. Krajnik, Miha, in Matjaž, Ramovš. 2007. Kontroling kot sistem poslovne navigacije.

[Online] Dostopno na: http://www.src.si/library_si/pdf/infosrc/2007-49/InfoSRC.SI-2007-49.pdf. [22.5.2009].

8. Kranjec, Samo. 2003. Slovenska zdravilišča. Gospodarski vestnik 10: 73 [16.4.2008].

9. Lapajne, Andrej. 2006. Naslikajte gozd – in tudi drevesa. Kontrolerjev glasnik št. 13.

[Online] Dostopno na: http://www.kontroling.si/solak/literatura/Kontrolerjev%20glasnik%2013.pdf. [15.12.2009].

10. Masek, Christine. 2001. Control in an age of empowerment. Harvard Business Review

(March-April). Management and Accounting Web. [Online] Dostopno na: http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumSimons95.htm. [15.4.2008].

66

11. McNamara, Carter. 2008. Management Function of Coordinating/Controlling:

Overview of Basic Methods. [Online] Dostopno na: http://www.managementhelp.org/cntrllng/cntrllng.htm [15.4.2008].

12. Mednarodno združenje kontrolerjev (ICV, Internationaler Controller Verein eV).

[Online] Dostopno na: http://www.controllerverein.com/International_Controller_Association.134242.html [16.1.2010]

13. Nacionalno turistično združenje – NTZ. 2001a. Kontroling v gostinstvu. Center za

usposabljanje v turizmu. [Online] Dostopno na: http://www.ntz-nta.si/ [20.4.2008].

14. Nacionalno turistično združenje – NTZ. 2001b. Kontroling v hotelirstvu. Center za usposabljanje v turizmu. [Online] Dostopno na: http://www.ntz-nta.si/ [20.4.2008].

15. Piskar, Sebastjan. 2007. Uspešnost kontrolinga je odvisna od organiziranosti.

Kontrolerjev glasnik št. 16. [Online] Dostopno na: http://www.kontroling.si/solak/literatura/Kontrolerjev%20glasnik%2016.pdf. [20.4.2008].

16. Piskar, Sebastjan. 2007a. Pri katerih nalogah vodenja je pomoč kontrolinga najbolj

koristna. Kontrolerjev glasnik št. 18. [Online] Dostopno na: http://www.kontroling.si/solak/literatura/Kontrolerjev%20glasnik%2018.pdf. [20.4.2008].

17. Režun, Špela. 2007. 6 točk za uspešno delovanje kontrolinga. Kontrolerjev glasnik št.

15. [Online] Dostopno na: http://www.kontroling.si/solak/literatura/Kontrolerjev%20glasnik%2015.pdf. [15.12.2009].

18. Rumbak, Rudi. 2006. Zdraviliški turizem. Celje. [Online] Dostopno na:

http://www.vgs-bled.si/files/word/predavanje%20ZdrTur2006.doc [15.4.2008]. 19. Skupnost slovenskih naravnih zdravilišč. [Online] Dostopno na: http://www.terme-

giz.si/sl/informacija.asp?id_meta_type=1&view=Splosno. [20.4.2008].

20. Šola za usposabljanje kontrolerjev. Uspešen kontroling – uspešno podjetje. [Online] Dostopno na: http://www.kontroling.si/solak/index.asp. [20.4.2008].

21. Taylor, Eileen. 2004. Management control system design within its organizational

context: Findings from contingency-based research and directions for the future. Management and Accounting Web. [Online] Dostopno na: http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumChenhall2003.htm. [15.4.2008].

22. Thermana, d.d. [Online] Dostopno na: http://www.thermana.si/ [30.5.2009].

67

23. Vezjak, Blanka. 2008. (Pre)obsežne informacije. [Online] Dostopno na: http://www.zdruzenje-manager.si/storage/4347/08-Praksa-Preobsezna_informacija.pdf. [30.5.2009].

24. Zakon o spodbujanju razvoja turizma. 2003. [Online] Dostopno na: http://www.uradni-

list.si/1/objava.jsp?urlid=20042&stevilka=73. [20.4.2008].

25. Zdravilišče Laško, d.d. [Online] Dostopno na: http://www.zdravilisce-lasko.si. [14.4.2008].

26. Zdravilišče Laško: Osnutek poslovnega načrta 2008. [14.4.2008].

68

10. PRILOGE Priloga 1: Pri katerih nalogah vodenja je pomoč kontrolinga najbolj koristna

Naloga vodenja Točke pri seznanjanju s stanjem v podjetju na osnovi poročil 39 pri določanju strategije (strateških ciljev, vizije,…) 31 pri načrtovanju ukrepov (za uresničitev ciljev in načrtov) 22 pri presojanju ekonomske upravičenosti odločitev 21 pri pravočasnem spoznavanju nevarnosti 19 pri določanju ciljev in planov 18 pri pravočasnem spoznavanju priložnosti 10 pri uresničevanju strategije 8 pri iskanju možnosti za zniževanje stroškov 8 pri iskanju možnosti za večanje produktivnosti 4 pri koordinaciji delnih planov v celoto 4 pri zmanjševanju rizikov 3 pri vodenju ali nadzoru investicijskih in drugih projektov 2 pri primerjavah s konkurenti 2 pri ukinjanju programov in izdelkov 2 pri odločanju za uvajanje novih programov 2 pri določanju prodajnih cen 2 pri vprašanju »delati ali kupiti« (Make or Buy) 2 pri spodbujanju inovativnosti 1 pri izgradnji sistemov vodenja področij in procesov 1 pri presoji investicijskih odločitev pri presoji upravičenosti vlaganj v druga podjetja pri iskanju cenejših načinov finaciranja Vir: Piskar 2007a, 4

69

Priloga 2: Primerjava operativnega in strateškega kontrolinga področje oznaka

OPERATIVNI KONTROLING

STRATEŠKI KONTROLING

osrednja ciljna velikost denarni izid, dobiček preživetje oblikovanje cilja kolikostno kolikostno in kakovostno prevladujoča usmeritev notranjost poslovnega

sistema okolje poslovnega sistema

časovna razsežnost omejena, kratkoročna neomejena, dolgoročna prevladujoče informacije učinki/stroški,

prihodki/odhodki, pritoki/odtoki, prejemki/izdatki, sredstva/obveznosti do virov sredstev

raznovrstne informacije iz notranjosti in okolja poslovnega sistema, priložnosti/nevarnosti, prednosti/slabosti

merljivost informacij v ospredju praviloma v ospredju, ni pa nujno

stopnja svobode stalnost temeljnih ciljev in možnosti delovanja

zavestna spremenljivost vseh parametrov načrtovanja, predračunavanja in nadziranja

stopnja strukturiranja in formalizacije

visoko strukturiran in formaliziran postopek

omejen na dajanje mreže nalog

stopnja kontrolorjeve samostojnosti

samostojno področje nalog kontrolerja z medsebojno pomočjo drugih mest in nalog

potreba po zelo tesnem sodelovanju z drugimi mesti na vseh stopnjah strateškega poslovodenja

način dela natančno določeni postopki dela, delne naloge se lahko prenašajo

visoka stopnja prilagodljivosti pri delu, večja usmeritev na skupinsko delo

Vir: Melavc, Novak 2007, 38

Priloga 3: Organigram podjetja Thermana d.d.

Vir: Zdravilišče Laško, Osnutek poslovnega načrta

UPRAVA

PROFITNI CENTRI TRŽENJE KADRI IN PRAVNA VARNOST

SLUŽBA ZA KAKOVOST IN RAZVOJ

SLUŽBA ZA ORGANIZACIJO IN INFORMATIKO

RAČUNOVODSTVO IN FINANCE

PROGRAMI

MEDICINA WELLNESS

KONGRES HOTELIRSTVO - GOSTINSTVO

DIETETIKA

ZDRAVILIŠČE

WELLNESS PARK

DOM STAREJŠIH

MANJŠE ENOTE

HOTEL ZVEZDA

TEHNIČNE SLUŽBE

Priloga 4: Poraba časa kontrolerjev za posamezne naloge v podjetju (v %)

izdelava poročil17.8%

operativno planiranje15.6%

analize stroškov, kalkulacije 14.2%

prodajni kontroling13.7%

proizvodni kontroling7.1%

projektni in investicijski kontroling

6.8%

strateško planiranje5.9%

kontroling razvoja in raziskav

5.3%

razvoj metod 2.9%

udeležbeni kontroling5.8%

Vir: Piskar 2007, 3